076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:32 Página 76
Temas contables y empresariales
Gestión de
proyectos (III):
Los buffer del proyecto
Siguiendo la serie comenzada el pasado abril, en este número de Partida
Doble se comentan los buffer o gestión de las demoras que deben
calcularse para finalizar un proyecto en los plazos fijados
FICHA RESUMEN
Autor:
José Luis Iglesias Sánchez
Título:
Gestión de proyectos (III): Los buffer del
proyecto
Fuente:
Partida Doble, núm. 167, páginas 76 a 85,
junio 2005
Localización: PD 05.06.06
Resumen:
Los tiempos medios de un proyecto se calculan
en base a los tiempos previstos para las tareas
que lo componen por lo que será preciso añadir
determinadas demoras en previsión de retrasos,
a fin de poder comprometer una fecha
definitiva de finalización.
El artículo detalla los diferentes procedimientos
existentes para calcular adecuadamente los
tiempo de esas demoras admitidas o buffers
Descriptores ICALI:
Gestión de proyectos. Tiempos de demora
pág
76
1. EL TIEMPO TOTAL Y LAS
DEMORAS DEL
PROYECTO
L
as fluctuaciones estadísticas y
la dependencia de las tareas y
recursos pueden incrementar
innecesariamente el valor de
la producción en curso e im-
pedir alcanzar la producción máxima
teórica. Como es difícil conocer a
priori todos los problemas que se van
a presentar en la realización de una
determinada tarea y en el conjunto
del proyecto, debido a:
• Las interacciones con otros pro-
yectos.
• Las personas que van a traba-
jar en el mismo.
• El impacto que factores exter-
nos puedan tener en la organi-
zación (variaciones de las coti-
zaciones en la bolsa en el
José Luis Iglesias Sánchez
Catedrático de universidad
Universidad de Vigo
comportamiento de los directi-
vos, etc.)
Es necesario minimizar estos im-
pactos, y para ello tenemos los de-
nominados “buffers” del proyecto.
Si bien todas las situaciones
descritas anteriormente generan in-
certidumbre, aún cuando dicha in-
certidumbre no pueda eliminarse,
los buffers va a minimizar sus efec-
tos, por consiguiente, si queremos
que la planificación y programación
de los proyectos sea realista deben
de tenerse en cuenta, la compleji-
dad, la incertidumbre y los posibles
compromisos con el mercado.
Hemos visto en cifras que una de
las causas por las que se tarda, más
tiempo del previsto, es la multitarea.
La multitarea tiene muchas ramifica-
ciones, pero una de ellas es la que
suele estar presente en las empre-
sas que trabajan con varios proyec-
pd
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:32 Página 77
tos, al estar cambiando de un proyecto a
otro y aumentando de esta forma el tra-
bajo en curso. A mayor valor de los tra-
bajos en curso mayor será el impacto
negativo en la calidad de los proyectos y
en la respuesta que se le va a dar al
mercado, afectando a la capacidad com-
petitiva futura de la empresa.
En el mundo de los proyectos,
cuando parte de los proyectos se sub-
contratan, los trabajos en curso pue-
den alcanzar dimensiones importantes,
lo que incide negativamente no sola-
mente en los costes sino también en
los tiempos y costes de los trabajos re-
alizados por la propia empresa.
El “lead time” o tiempo total del pro-
ceso1 suele ser demasiado largo origi-
nando incremento de coste y a menu-
do, un comportamiento directivo que
lleva a futuras ofertas más caras que la
de los competidores con la subsiguien-
te pérdida de mercado. Esta demora
en completar el proyecto también pue-
de dar lugar a la anulación de pedidos
o de proyectos ya iniciados.
pd
2. EL BUFFER DEL PROYECTO
Cuando los tiempos de las tareas se es-
timan teniendo en cuenta el tiempo pro-
medio, cualquier perturbación a lo largo
de la cadena crítica puede poner en peli-
gro la fecha de finalización del proyecto,
por lo que la finalidad del buffer del Pro-
yecto es protegerlo ante las diferentes
fluctuaciones. Su tamaño debería tener
en cuenta todo el riesgo acumulado a lo
largo de la cadena crítica.
Si por ejemplo, un proyecto consta
de 4 tareas, y los tiempos estimados pa-
ra cada tarea son los que se especifican
en el Gráfico 1, lo más probable es que
en la estimación de esos tiempos se ha-
yan tenido en cuenta experiencias nega-
tivas pasadas, por lo que todas y cada
una de las tareas van a tener un tiempo
alto de protección (a veces llega hasta el
200% como ya quedó dicho)(2).
Si por ejemplo el paso 1 se finali-
zase antes de tiempo, lo normal es
que no se empiece el paso 2 hasta la
fecha programada, por lo que el ade-
www.partidadoble.es
lanto en uno de los pasos suele per-
derse, en este tipo de procesos don-
de los pasos se realizan de forma se-
cuencial. Por lo tanto los adelantos
en uno de los pasos no se traducen
en un adelanto en la fecha de termi-
nación del proyecto. Por el contrario,
si uno de los pasos se finaliza más
tarde de lo previsto, dicho atraso se
traslada al proyecto, dado que el pa-
so siguiente no puede empezarse
hasta que se haya terminado el paso
precedente (el cual se ha retrasado).
Para evitar esta pérdida de tiempo,
en lugar de proteger todos y cada uno
de los pasos del proyecto, se debe pro-
teger el proyecto en su totalidad. Esto
se realiza quitando a los pasos su pro-
(1) A mayor “lead time” o tiempo total del proceso
menor será el número de proyectos que se pueden
realizar en un tiempo determinado y por consi-
guiente menor será el Throughput de la empresa,
menor su beneficio, menor su inversión y menor su
liquidez.
(2) Los tiempos de protección de cada tarea son los
tiempos que figuran sombreados.
pág
77
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:33 Página 78
temas contables y empresariales nº 167 junio 2005
GRÁFICO 1
PROYECTO DE CUATRO TAREAS CON TIEMPOS DE PROTECCIÓN
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
tección y dándosela al proyecto, tal co-
mo se detalla en el Gráfico 2.
Dado que las tareas han sido des-
protegidas de su protección particular, la
ventaja que supone este nuevo enfoque
reside, como ya hemos señalado ante-
riormente, en el hecho de que los tiem-
pos estimados para las tareas aseguran
una probabilidad del 50% de terminarlas
a tiempo, por lo que debemos esperar
que el 50% de las veces se terminen an-
tes y el otro 50% después de los tiem-
pos estimados, por consiguiente, el buf-
fer del proyecto puede ser mucho más
pequeño que la suma de los tiempos de
protección eliminados en todas y cada
una de las tareas de la ruta crítica.
Esta forma de operar nos protege
(3) Solamente una de las cadenas puede ser la
además ante el problema de la depen-
mas larga. dencia de las tareas, dado que cuando
GRÁFICO 2
LA PROTECCIÓN DEL PROYECTO
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
TIEMPO
PROTECCIÓN GANADO
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
DEL PROYECTO
pág
78
varias tareas se ejecutan en serie, el
hecho de finalizar una antes de tiempo
no significa que podamos empezar la
siguiente también antes, dado que lo
normal es que se empiece en la fecha
programada.
El buffer del proyecto es una medi-
da estimada de la incertidumbre del
proyecto y su finalidad es absorber los
efectos acumulados de las perturbacio-
nes aleatorias.
Si bien la estimación de un tiempo
medio para todas y cada una de las ta-
reas de un proyecto tiene sentido, el
problema para todo el conjunto de tare-
as es determinar estos tiempos me-
dios, si las mismas pueden no ser re-
petitivas. En cualquier organización,
las personas más apropiadas para esti-
mar los tiempos de las tareas son el
propio personal que las ejecuta. Re-
suelto este primer problema, el segun-
do problema que se suele plantear es
¿Cómo determinar el tiempo de una
secuencia de tareas? La respuesta a
esta segunda cuestión la da la propia
estadística, la cual determina que “el
valor esperado de una suma es igual a
la suma de los valores esperados”
Por consiguiente, cuando las tareas
están distribuidas en una secuencia, y los
tiempos estimados de cada una asegu-
ran una probabilidad del 50% de finalizar-
los en plazo, también hay una probabili-
dad de finalizar el proyecto a tiempo con
la misma probabilidad, por lo que la em-
presa no puede arriesgarse a no entregar
el proyecto a tiempo en el 50% de las ve-
ces, de ahí la necesidad de establecer el
buffer del proyecto.
3. LOS BUFFER DE
ALIMENTACIÓN
Lo normal es que los proyectos consten
de varias cadenas(3) que alimenten a su
vez a otras (líneas de ensamblaje). Por
ello, es interesante conocer los efectos
de estas cadenas paralelas en la variabi-
lidad de la duración total del proyecto.
El Gráfico 3 trata de reflejar el im-
pacto sobre el tiempo de duración total
pd
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:33 Página 79

Gestión de proyectos (III):

Los buffer del proyecto

de un proyecto que pueden tener las GRÁFICO 3

rutas paralelas (cadenas de tareas pa-
PROYECTO DE RUTAS PARALELAS
ralelas a la cadena más larga). En este
gráfico, se representa un proyecto, en
el que hay solamente dos rutas parale- 50%
las a la ruta crítica formada por la se- 90% Pr [1-6 tareas]=0,5
cuencia de tareas: T1; T2; T3; T4; T5;
T6; y T7. La tarea T7 es una tarea de
ensamblaje. Los trabajos realizados en T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
la ruta paralela formada por las tareas: 50%
Ta; Tb; Tc y Td, deben finalizarse an- 90%
tes del ensamblaje T7. Lo mismo ocu- Pr [1-4 tareas]=0,5
rre con los trabajos realizados por la
secuencia de tareas de la otra ruta pa- Ta Tb Tc Td
ralela (Tw, Tx, Ty y Tz).
50%
Dado que se han estimado tiempos 90%
Pr [1-4 tareas]=0,5
medios, la probabilidad de completar
cada ruta paralela su tiempo total es de
un 50%. Tw Tx Ty Tz

Si al programar el proyecto, tuvié-

semos en cuenta solamente los tiem-
pos medios de las tareas de las rutas
paralelas, habría un 50% de probabili-
dad de que los trabajos realizados por
estas dos rutas llegasen con retraso al
En el Gráfico 5 se han introducido
los denominados “buffers de alimenta-
ción”. Para que dichos buffer den una (4) Aumentando por consiguiente el valor de la pro-
mayor seguridad al proyecto, deben di- ducción en curso, y por consiguiente la inversión.

ensamblaje, por lo que deben de prote- mensionarse de forma que aseguren,

gerse ante la incertidumbre.
La probabilidad de finalizar el proyec-
to a tiempo, tal cual está representado
por la figura 2.8 (sin proteger las cadenas
de alimentación) es del 12,5% (50%x
50% x 50%). Ver al respecto el Gráfico 4.
La probabilidad de que cada una
de las tres cadenas, consideradas indi-
vidualmente, finalicen sus trabajos en
la fecha programada, es del 50%.
En el enfoque de la Cadena Crítica
(enfoque TOC), en lugar de iniciar los
trabajos en las rutas paralelas lo antes
posible (fecha más temprana), tal co-
mo se hace el los enfoques tradiciona-
les(4), protege ambas rutas, de forma tal
que se asegure con una alta probabili-
dad su finalización a tiempo.
con una probabilidad, la llegada a tiem-
po a la línea de ensamblaje, de los tra-
bajos de las dos rutas o cadenas de
alimentación
La probabilidad de que cada una
de las tres cadenas, consideradas indi-
vidualmente, finalicen sus trabajos en
la fecha programada, es del 45%.
Los buffer de alimentación aumen-
tan la probabilidad de que el output de
la correspondiente cadena de alimen-
tación esté disponible cuando es re-
GRÁFICO 4
PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO EN PROYECTOS CON RUTAS
PARALELAS
T1

Cuando dos rutas de alimentación TE1

alimentan a la Ruta Crítica, si los tiem-
pos estimados de todas y cada una de
las tareas, tienen una probabilidad del T1
50%, la probabilidad de llegar a tiempo
a la operación de ensamblaje (Tarea
TE1), es de un 25% (Figura 2.9)

pág
pd www.partidadoble.es
79
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:33 Página 80

temas contables y empresariales nº 167 junio 2005

GRÁFICO 5 a nuestro ejemplo el “buffer del pro-

yecto”.
BUFFERS DE ALIMENTACIÓN DE LA LÍNEAS PARALELAS

Pr [1-6 tareas]=0,5 En el Gráfico 6 el proyecto ya tiene

50%
insertados estos dos buffer, por lo que
90%
la finalización dentro del plazo tiene
una probabilidad muy superior al 50%
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 (aproximadamente un 95%). Con am-
bos buffers se protege la limitación del
50% mercado con un mínimo impacto en la
90% duración del tiempo total.
Pr [1-4 tareas]=0,5

La probabilidad de que cada una

Ta Tb Tc Td BA
de las tres cadenas, consideradas indi-
50% vidualmente, finalicen sus trabajos en
90% la fecha programada, es del 45%.
Pr [1-4 tareas]=0,5
Para concluir este apartado, pode-
Tw Tx Ty Tz BA mos afirmar que los buffers de alimen-
tación protegen a la cadena crítica de
las variaciones en el tiempo de dura-
ción de las tareas y de la dependencia
de sucesos, incrementando de forma
querido, asegurando de esta forma el significativa la probabilidad de finalizar
avance del proyecto. el proyecto en el plazo establecido.

Con solamente los buffer de ali- Si en cualquier momento o vida de

mentación las probabilidades de entre-
gar el proyecto a tiempo son peque-
ñas, por lo que además de proteger el
avance del proyecto, hay que proteger
la limitación del mercado(5), es decir,
hay que asegurar el cumplimiento del
(5) Entregando el proyecto a tiempo.
plazo, de ahí que necesitemos insertar
GRÁFICO 6
BUFFERS DE ALIMENTACIÓN PARA LA PROTECCIÓN DE
PROYECTO TOTAL
50% Pr [1-6 tareas]=0,5
90%
un proyecto, estos buffer son consumi-
dos, no por ello pueden afectar al tiem-
po previsto de finalización de los pro-
yectos, dado que los excesos de tiem-
po impactarían negativamente en el
buffer del proyecto. Esta es otra venta-
ja del buffer del proyecto, la cual no
solamente protege al proyecto de las
fluctuaciones en los tiempos de ejecu-
ción de las tareas que forman la cade-
na crítica, sino también protege al pro-
yecto de las fluctuaciones en las rutas
no críticas, cuando estas fluctuaciones
son tan importantes que absorbieron
todo el buffer de alimentación.

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 BP Al introducir los buffer en el proyec-

50% to, el director del proyecto puede esta-
blecer las prioridades, dado que dichos
90%
Pr [1-4 tareas]=0,5 buffer le permite conocer las tareas que
están causando problemas. Para ello,
Ta Tb Tc Td BA el buffer se subdivide en tres zonas (zo-
na I –verde-; zona II-amarilla- y zona III
50% –roja), que van a orientar al director del
90% alcance del problema y le van a permitir
Pr [1-4 tareas]=0,5
tomar las acciones correctoras oportu-
namente. (Ver Gráfico 7)
Tw Tx Ty Tz BA
Bajo este enfoque, la Alta Dirección
suele conocer la marcha de todos y ca-

pág
pd
80
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:33 Página 81

Gestión de proyectos (III):

Los buffer del proyecto

da uno de los proyectos mediante la GRÁFICO 7

observación del buffer del proyecto,
ZONAS DE BUFFER
por lo que la presión ejercida sobre el
jefe del proyecto es mínima.
Zonas del buffer

El control del proyecto a través de

la gestión del buffer del proyecto, per-
mite conocer el grado de atención que
Desarrollo
debe dársele, de forma que cuando di- Desarrollo Problemas
correcto, pero con
ferentes retrasos hayan consumido las correcto Importantes
algún retraso no
zonas I y II del proyecto, y éste se en- (Actuar)
grave
cuentre en la zona roja (zona III de alta
prioridad), se analizan todas las opcio-
nes disponibles, y se toman las accio-
nes correctivas para recuperar los
tiempos, bien mediante horas extras o
Buffer
añadiendo más recursos al proyecto.
del
(Gráfico 8)
Proyecto

Cuando los proyectos (como es el

caso de los métodos tradicionales de
programación –PERT-) no disponen
Tiempo
del control mediante los buffer corres-
pondientes, la presión ejercida por la
Alta Dirección es alta, dado que ésta so. Cuando la primer tarea (roja) que
suele implicarse de forma continua en tarda 10 días, finaliza el día 7, se esta-
el proyecto, fundamentalmente al ini- blece una llamada al recurso que debe
cio, y sobre todo cuando su grado de realizar la tarea siguiente (amarilla).
avance se encuentra entre un 45% o Estas llamadas se hacen tres días an-
más (Gráfico 9) tes, dos días antes y el día anterior,
para asegurar que el recurso se incor-
porará a tiempo
4. LOS BUFFER DE LOS
RECURSOS
GRÁFICO 8
Son una especie de alerta para evitar
que un determinado recurso que tiene PRESIÓN SOBRE EL RESPONSABLE CUANDO EXISTE BUFFER
que ejecutar varias tareas esté ocupa-
Presión ejercida por
do, cuando sea necesario ejecutar ta- la Alta Dirección al
reas que forman parte de la cadena Jefe de Proyecto
crítica. Por ejemplo, una o dos sema-
nas antes de que el recurso tenga que
realizar una tarea en la cadena crítica,
se le notifica al responsable del recur-
so de este hecho para que esté dispo-
nible cuando se necesite. Normalmen-
te esta notificación se suele hacer va-
rias veces, primero dos semanas an-
tes, después una semana, más tarde
dos días antes, etc. De esta forma se
evita el riesgo de parar el avance del
proyecto. Estos buffer, actúan en forma
de avisos y por consiguiente no cam-
bian el tiempo del proyecto. 0% 25% 50% 75% 100%

Grado de avance del proyecto

El gráfico 10 indica la forma de co-
locar en el proyecto el buffer del recur-

pág
pd www.partidadoble.es
81
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:33 Página 82

temas contables y empresariales nº 167 junio 2005

[ Un recurso estratégico 5. EL BUFFER DEL RECURSO

ESTRATÉGICO

infrautilizado implica que toda la El recurso estratégico es el que deter-

mina el “throughput” o “flujo de activi-
dad” de la organización. Si dicho recur-
organización pierda capacidad para so está infrautilizado la organización

generar valor
[ pierde capacidad para generar valor. Si
se gestiona eficientemente, de forma
que esté todo el tiempo ocupado, el
“throughput” de la organización mejora.

Este buffer, se coloca antes de la re-

alización de las tareas correspondientes
GRÁFICO 9
al recurso estratégico, de forma que to-
PRESIÓN SOBRE EL RESPONSABLE CUANDO NO EXISTE BUFFER das las tareas que preceden a las que
tiene que realizar dicho recurso deben fi-
Presión ejercida por nalizarse con un buffer de tiempo, por lo
la Alta Dirección al que su finalidad es similar a la de los
Jefe de Proyecto
buffers de alimentación, los cuales ase-
guran el avance de la Cadena Crítica.
Sin embargo, el buffer del recurso estra-
tégico asegura que dicho recurso tenga
en todo momento trabajo disponible

6. VENTAJAS QUE APORTAN

LOS BUFFERS
La descripción efectuada de los buffer,
aporta los siguientes beneficios a la
gestión de proyectos:
0% 25% 50% 75% 100%
• Permite programar de forma agresi-
Grado de avance del proyecto va los tiempos de duración de las
tareas, minimizando el impacto de
la Ley de Parkinson.

• Los buffer permiten enfocarse en la

GRÁFICO 10
gestión de los recursos y aportan
BUFFER DEL RECURSO un enfoque global al proyecto, au-
mentando la eficiencia y disminu-
yendo el tiempo total del proyecto.
Tarea actual Próxima tarea
3 • El buffer de recursos supone una for-
ma de permanecer atento a aquellos
10 días 10 días recursos escasos, que por estar ocu-
pados en otras tareas pueden poner
en peligro la marcha del proyecto.
3
2 • El buffer del recurso estratégico
7
1 permite asegurar la maximización
del “throughput” de la organización.
10 días
• En un entorno de multiproyecto, los
buffer permiten priorizar la atención
en los recursos

pág
pd
82
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:33 Página 83

Gestión de proyectos (III):

Los buffer del proyecto

7. DETERMINACIÓN DEL
TAMAÑO DE LOS BUFFERS
Anteriormente se ha puesto de mani-
[ La determinación del buffer
fiesto la importancia de insertar buf- del proyecto tiene en cuenta el riesgo
fer al programa para proteger al pro-
yecto ante las fluctuaciones estadís-
ticas (incertidumbre). En este punto
acumulado total del mismo ]
vamos a presentar formas alternati-
vas para determinar el tamaño de los
buffer.

En principio, la determinación de menta a la Cadena Crítica, de esta

la longitud del buffer del proyecto de-
bería tener en cuenta el riesgo acu-
mulado a lo largo de toda la Cadena
Crítica. El problema en todo caso re-
side en determinar una longitud tal
que asegure, al menos, con una pro-
babilidad del 90%, o mayor, si fuese
necesario, de finalizar el proyecto en
el plazo dado.
En teoría, el tamaño del buffer del
proyecto debe proteger al proyecto
no solamente de las fluctuaciones en
las tareas que forman la Cadena Crí-
tica, sino en aquellas que se realizan
en las rutas paralelas, para el caso
en que el buffer de alimentación, sea
insuficiente.
forma, se le puede estar dando al
proyecto una seguridad con una pro-
babilidad del 90%.
Por último, y teniendo en cuenta,
que los buffer de los recursos no con-
sumen tiempo, sino que son simples
avisos o señales de alerta, el tiempo
de anticipación con el que debemos
avisar al recurso de que tiene que re-
alizar la tarea puede escalarse en el
tiempo, como ya hemos señalado.
GRÁFICO 11
EL MÉTODO DE “CORTAR Y PEGAR”

Si los tiempos que se estimaron Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4

para las tareas son tiempos prome- 50% 90% 50% 90% 50% 90% 50% 90%
dios, sin considerar ningún tipo de
protección, se ahorró una cantidad
considerable de tiempo en el proyec-
to; a efectos prácticos, se suele de-
terminar el total del tiempo ahorrado 1er paso
en las tareas, y considerar al menos
un 50% de dicho tiempo para dárselo
al buffer del proyecto. Este cálculo Duración total del proyecto con los tiempos de protcción
puede ir rectificándose posteriormen-
2º paso
te en base a la experiencia acumula-
T1 T2 T3 T4
da en la empresa.

Hemos visto, que los buffers de

Eliminación de los tiempos de protección
alimentación también son necesarios 3er paso
para asegurar que las tareas de las T1 T2 T3 T4
que depende la Cadena Crítica se
hagan a tiempo, evitando que se pa-
re el avance del proyecto. El tamaño 4º paso
de este buffer, siguiendo con el cál- T1 T2 T3 T4 Buffer del proyecto
culo aproximado, por razones de co-
modidad práctica, podría ser el 50%
de los tiempos de protección acumu-
lados a lo largo de la ruta que ali-

pág
pd www.partidadoble.es
83
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:33 Página 84
temas contables y empresariales nº 167 junio 2005
[ Entre los métodos para
calcular el buffer del proyecto
tenemos el de “cortar y pegar” y los
]
basados en la estadística
7.1. Método de “cortar y
pegar”
Un método práctico para determi-
nar el tamaño de los buffers es el mé-
todo de “Cortar y Pegar”. Este méto-
do consta de tres pasos o etapas.
El primer paso consiste en estimar
los tiempos de protección de las tare-
as. El segundo paso consiste en se-
parar dichos tiempos de protección.
El tercer paso consiste en colocar los
tiempos de protección al final del
proyecto y el cuarto paso consiste en
reducir al 50% la longitud de la suma
de dichos trozos. El Gráfico 11 cons-
tituye un ejemplo de este método.
En este método de “cortar y pe-
gar”, el buffer del proyecto es igual al
50% de la protección eliminada de las
tareas.
GRÁFICO 12
DISTRIBUCIÓN ALGORÍTMICA NORMAL
25%
25%
80%
90%
Tiempo
pág
84
Este método que puede ser apli-
cable en empresas pequeñas que tra-
bajen con un solo proyecto, presenta
sin embargo algunos problemas:
1. En primer lugar no tiene en cuenta
los problemas de comportamiento
en las empresas, dado que no
contempla los efectos de la pre-
sión que sobre los directivos ejer-
ce el mercado, la cual les obliga a
calcular tiempos a las tareas cada
vez más cortos.
2. En segundo lugar, este método es
un algoritmo lineal y por consiguiente
el tamaño del buffer del proyecto de-
pende del tamaño de la cadena de
tareas. Por ejemplo, un proyecto con
una duración de 24 meses, tendría
un buffer de 12 meses, etc.
Por todo lo expuesto, este método
tan sólo debería aplicarse en empre-
sas de reducido tamaño y con cade-
nas cortas de tareas.
7.2. Método basado en la
estadística
Si queremos realizar el cálculo del
tamaño de los buffer de forma más
técnica, podemos recurrir al Teorema
Central del Límite. Si asumimos una
distribución logarítmica normal para la
probabilidad de finalizar las tareas a
tiempo (como la del Gráfico 12), si
además asumimos que las tareas de-
berían completarse dentro de un
tiempo máximo, el cual se fija con
una probabilidad del 90%, ésto signi-
fica que la diferencia entre el tiempo
medio de duración esperado para ca-
da tarea y el tiempo máximo (en el
peor de los casos para asegurar con
una probabilidad del 90% que se va a
finalizar) debería oscilar alrededor de
la desviación estándar.
En la hipótesis de que la distribución
de los tiempos de duración se aproxima
a la desviación estándar (por aplicación
del Teorema Central del Límite), y por
último asumiendo que deseamos un buf-
fer con un tamaño igual a dos veces la
desviación estándar.
pd
076-85 Iglesias (10) 26/5/05 14:33 Página 85
[ El teorema central del límite asume una distribución
logarítmica normal para medir la probabilidad de finalizar
las tareas a tiempo ]
Podemos realizar los siguientes
cálculos para la determinación del ta-
maño, asumiendo para resumir las si-
guientes hipótesis:
a) Se asume una distribución normal.
b) Se asigna una probabilidad del
90% de que las tareas se comple-
tarán a tiempo.
Siendo la duración máxima (en el
peor de los casos) estimada de la ta-
rea = Wi
Siendo el tiempo medio de dura-
ción estimado para la tarea = ai
La desviación estándar vendrá da-
da por:
σ = (Wi – ai)/2
y el tamaño del buffer será:
La fórmula de cálculo anterior no
da una aproximación del tamaño del
buffer. Este tamaño determinado por
aplicación del cálculo descrito, no es
un tamaño exacto, por lo que en la re-
alidad deberá ir ajustándose y para
ello habrá que tener en cuenta lo si-
guiente:
a) Cuando existan otros proyectos que
utilicen recursos comunes con el
proyecto que estamos considerando,
pd
Gestión de proyectos (III):
Los buffer del proyecto
y dichos proyectos presenten retra-
sos debido a la incorporación de es-
tos recursos estratégicos con retra-
so.
b) Si en la Cadena Crítica solamente
hay una tarea a realizar por el recur-
so estratégico, el buffer debería ser
igual a la diferencia: Wi-ai
c) Si los riesgos del proyecto son altos y
la penalización por finalizar el pro-
yecto es importante para la empresa,
entonces debería aumentarse el ta-
maño del buffer.
Por todo lo expuesto, vemos que el
tamaño del buffer lo deberá determinar
la empresa recurriendo al método más
adecuado dependiendo de la compleji-
dad del proyecto, y fundamentalmente
de su experiencia.
Si consideramos, por ejemplo un
buffer para el proyecto igual al 50%
de la longitud de la Cadena Crítica,
dado que hemos eliminado de los
tiempos de las tareas 2/3 (para una
probabilidad del 90% los tiempos de
las tareas se estimarían incrementan-
do en un 200% el tiempo promedio),
aún así se reduciría el tiempo total
del proyecto, en relación con el tiem-
po que se hubiera determinado si los
tiempos de las tareas no hubiesen si-
do ajustados eliminando su propia
protección (damos por supuesto, que
los tiempos señalados para todas y
cada una de las tareas son tiempos
sin protección). ✽
pág
www.partidadoble.es
85