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Realizar una presentación gerencial sobre

los resultados obtenidos


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Realizar una presentación gerencial sobre los resultados obtenidos

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Estructura de contenido

Contextualización

1. Organización y sistemas de revisión

2. Beneficios de la auditoría de R.H.

3. La gestión de calidad total

4. Actividad de Afianzamiento

Conclusiones

Glosario

Referencias

Créditos

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Estructura de contenido

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Contextualización

Una vez realizada la implementación de la metodología de gestión de talento


humanó por competencias, se hace necesario diseñar las herramientas adecuadas
para poder establecer cuál es el estado actual de los procesos mediante una
auditoría interna y posterior a ello, plantear las acciones de mejora necesarias para
garantizar la sostenibilidad de los procesos en el largo plazo.

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Para ello se debe conocer conceptualmente cuales serian las metodologías y


herramientas que el Aprendiz podría utilizar para garantizar que dicho proceso
sea sostenible. Además de determinar acciones de mejora en la gestión del talento
humano por competencias, según resultados de las actividades, políticas de
organización e indicadores de gestión y para ello poder diseñar el plan de acción
requerido para garantizar el mantenimiento de la misma.

Al finalizar esta Actividad de aprendizaje usted, Aprendiz – Consultor, estará en


capacidad de:

• Evaluar el impacto de la implementación de la gestión del talento humano por


competencias en la organización, mediante un proceso de auditoría interna.

• Proponer acciones de mejora al impacto obtenido en la organización por la


implementación de la gestión del talento humano por competencias, teniendo
en cuenta los indicadores de gestión, políticas de la empresa y normas legales
vigentes.

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1. Organización y sistemas de revisión

E l contexto en el cual se ha desarrollado la gestión de personas


se denomina Organización; la cual se podría definir como un
entidad donde se reúnen aspectos técnicos, tecnológico, económicos,
En este entorno la auditoría de gestión de talento humano es un
elemento que se integra a la Dirección del talento humano, con el fin de
identificar áreas de mejora y generar posibilidades de ejecutar acciones
productivos pero especialmente humanos, que buscan satisfacer las correctivas cuando se requieran.
necesidades y expectativas de un mercado mediante una serie de
intercambios de bienes y servicios y que espera obtener unos beneficios Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual
para sus accionistas y sus empleados, buscando ser sostenible en el largo se evalúa la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de
plazo. gestión de Recursos Humanos, con la finalidad de identificar las mejores
prácticas, las acciones de corrección y proponer sugerencias de mejora
Así como se requiere tener una serie de mecanismos de gestión para
el logro de resultados de la Organización, se hace necesario tener un La auditoría de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos,
sistema de revisión de esa gestión que dé respuesta a las condiciones, registros y estadísticas.
cada vez más cambiantes y competitivas del entorno empresarial, con el
fin de tomar acciones de corrección y prevención.

La constante evolución en la gestión de las personas, ha dejado atrás


la cisión que se tenía del área de Gestión humana como de soporte,
convirtiéndose en un área cada día más estratégica, por ello se hace
necesario que las empresas ajusten sus estrategias y acciones. Pero este
cambio requiere que la visión de área de gestión se vea acompañada de
acciones para verificar las contribuciones. Tomar medidas de control y
ajustes se hace cada vez más necesario.

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Beneficios de la auditoría de RR.HH.


• Identifica el grado de contribución de los proceso del área, al logro
de los objetivos de la organización.
• Estimula el profesionalismo de las personas.
• Detecta problemas críticos de los proceso de talento humano.
• Estimula la estandarización de las políticas y prácticas de talento
humano.
• Reduce costos de recursos humanos a través de procedimientos más
eficientes.
• Sensibiliza hacia la necesidad de cambios.
• Apoya el proceso de certificación de calidad y cumplimiento de
disposiciones legales.

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2. Objetivos de la auditoria de RRHH

• Evaluar los procesos de atracción.


• Evalur y retener el personal.
• Valorar la administración de salarios y planes de incentivos.
• Levantar la información sobre accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
• Establecer el índice de rotación de personal y costos del mismo.

Los objetivos principales de toda auditoria al talento humano son:


detectar el grado de eficacia y eficiencia de los procesos objeto de
análisis (selección, formación y desarrollo, medición del desempeño y
mantenimiento del personal) y hacer propuestas para su mejora.

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El propósito básico de la auditoría a la gestión del talento humano es


proporcionar competitividad a la organización, a través de la aplicación
de instrumentos de medición idóneos, que den cuenta del óptimo
desempeño organizacional a través de las personas. Esto se logra
empezando por la simple recopilación y clasificación de datos tales
como:

• Registro de los procesos de reclutamiento y selección.


• Registro de promociones y traslados.
• Administración de salarios e incentivos.
• Estadísticas de accidentes.
• Índices de rotación de personal.
• Evaluación de rendimiento y potencial.
• Análisis de la descripción de puestos de trabajo.
• Eficacia de los planes de formación y desarrollo.
• Eficacia de los planes de bienestar y beneficios.

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La auditoría se debe realizar en dos niveles

E stratégico: las políticas de recursos humanos deben ser compatibles


con su plan estratégico, debe realizarse sobre la contribución de este
departamento a los objetivos estratégicos de la organización.

Operativo: consiste en comprobar la eficacia y eficiencia de las políticas


de recursos humanos y evaluar las funciones del departamento de
recursos humanos.

La función de control se integra dentro de la auditoría como instrumento


básico de la GRH y tiene como objetivo mostrar los errores para
rectificarlos y evitar su reincidencia. Por lo tanto el procedimiento
general a seguir sería:

• Observar prácticas de recursos humanos.


• Comparar acciones con patrones.
• Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo con las
causas detectadas.

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Amplitud y profundidad de la Auditoria La auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de
liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión,

L a auditoría puede evaluar programas, políticas y procesos, esto de crecimiento continuo y desarrollo de los empleados y de los
depende de los intereses u objetivos que se pretenda alcanzar. La administradores, tomados individualmente.
auditoría de RR.HH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los
siguientes aspectos de productividad:

• Resultados, que incluyen las realizaciones y los problemas de la


administración en curso.
• Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados
que los conforman.
• Políticas, tanto explícitas y formalizadas como implícitas.
• Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y
objetivos.

La auditoría desarrolla un impacto importante, pues permite relacionar


la calidad de la administración de recursos humanos, con los diversos
indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta qué
punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los
empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los
objetivos organizacionales.

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La auditoría permite verificar:

C omo las prácticas y los procedimientos son adecuados: se trata de


evaluar y medir los resultados de RH en las actividades de mayor o
menor prioridad, como:

• Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación,


entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales,
relaciones sindicales, etc.
• Clasificación de objetivos y expectativas en cuanto a RRHH en
términos de cantidad, calidad, tiempo y costo.
• Empleo de recursos y resultados obtenidos.
• Contribución de la RRHH en los objetivos y los resultados de la
empresa.
• Clima organizacional.

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3. Proceso para realizar la auditoria de RRHH

E l proceso se divide en seis etapas: fase previa, planteamiento, diseño,


implementación, análisis y redacción del Informe.

Fase previa Planteamiento Diseño

Redacción
Implementación Análisis
del informe

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Fase previa Planteamiento

Fase previa: Planteamiento:

Conocer la organización. Esta información se El auditor debe determinar los objetivos que
obtiene básicamente mediante entrevistas se quieren conseguir y su ámbito de actuación.
con los responsables. Esta fase corresponde A partir de aquí, ya se puede decidir qué
al diagnóstico general de la organización y información necesita y qué se debe examinar.
conocimiento de la problemática que ha de ser
abordada en el área de gestión humana.

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Diseño Implementación

Diseño: Implementación:

Planteado lo anterior, es necesario diseñar En este punto se recoge la información. Son


el procedimiento. Se definen las técnicas de importantes los aspectos logísticos, el material,
auditoría (indicadores de gestión, impacto el espacio, etc. Las personas implicadas han de
en el cliente, etc.) También, se seleccionan los conocer la finalidad de la auditoria para facilitar
instrumentos mediante los cuales se obtendrá una colaboración plena y fructífera.
la información (cuestionarios, entrevistas,
listas de control, etc.) Por último, se eligen
las personas que intervendrán y se realiza el
cronograma del plan.

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Redacción
Análisis del informe

Análisis: Redacción del informe:

Se analiza la información obtenida para En esta fase el auditor expresa su opinión


detectar errores o problemas. Se analiza la profesional sobre la gestión de los RRHH
adecuación de las políticas y programas de la de la empresa. En el informe debe constar
empresa y las causas del éxito o fracaso, a la luz el alcance del trabajo hecho, los objetivos
de la información disponible. Partiendo de esto, y el procedimiento seguido. Se recogen los
se sugieren medidas correctivas o soluciones a puntos fuertes, débiles, el ámbito auditado
los problemas y se recomiendan alternativas y las indicaciones de mejora o alternativas
para la mejora. de actuación. Las conclusiones finales se
argumentan a partir del análisis de la fase
anterior. La información se presenta de manera
clara y precisa.

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Técnicas de auditoría de RH:

E xisten diversas técnicas que permiten plantear un buen diseño. Se


escogen las técnicas según el enfoque seleccionado. La mayor parte
de las veces se combinan varias entre sí. Éstas son:

El impacto en el cliente

Esta técnica se relaciona con el modelo de gestión de la calidad total. Parte de dos planteamientos:

• El departamento de RRHH presta un servicio interno al resto de departamentos de la empresa.


• La eficacia de un servicio se mide por la satisfacción de los usuarios.

Consiste en pedir la opinión de los clientes o usuarios, que en este caso son los empleados. Se determina
el grupo a entrevistar y la muestra mínima necesaria para extraer conclusiones. Esta evaluación está
orientada a determinar el nivel de satisfacción de los usuarios en relación con los servicios ofrecidos por
el área de RRHH.

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Análisis del trabajo

Consiste en extraer conclusiones sobre el área de RRHH, a partir de los análisis de las muestras
seleccionados al azar. Se comprueba si la dedicación del personal de RRHH es coherente con la línea
estratégica de la empresa o si hay costos ocultos. Se puede llegar a conclusiones como: “Los empleados
del departamento dedican el 60% de su tiempo a la selección y contratación del personal, lo que no es
coherente con la estrategia de la empresa, que apunta hacia el desarrollo”.

Seguimiento con indicadores clave

Se seleccionan diversos indicadores de gestión que representan actividades principales del departamento;
la productividad, el ausentismo, la rotación y la accidentalidad son los más tradicionales. Se comparan
con un referente y se analizan las causas de los desajustes, si hay, para poder corregir los efectos no
deseados o implementar mejoras. Los referentes pueden ser:

• Empresas del mismo sector.


• Empresas de distinto sector pero con similitudes en el ámbito de RRHH.
• El historial de la empresa.
• Los estándares prefijados.
• Antes y después de la implementación de un programa de RRHH.
• Los objetivos previstos siempre que estén definidos con indicadores medibles.

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Análisis de presupuestos.

Técnica que trata el estudio de cada actividad según el presupuesto que se le asigna. Se valoran los
porcentajes en relación con el total asignado para cada función, de modo que se puede analizar la
coherencia con la estrategia. Parte de la base de que la cantidad asignada a cada programa o función,
responde al valor real que la organización otorga a esa área.

Análisis costos y beneficios

Consiste en calcular el valor monetario de los beneficios resultantes de los programas de recursos
humanos, para determinar si el costo se puede considerar una inversión y en qué medida es rentable.
Se aplica poco por la dificultad de valorar económicamente cuestiones como la mejora del clima laboral.

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Instrumentos de la auditoría:

P ara la recolección de evidencias se pueden utilizar: la observación


directa, el cuestionario, la entrevista, las listas de control, las sesiones
grupales y el análisis documental.

La observación directa se puede realizar por el experto, a través de toda


la organización; el análisis documental se realiza igualmente en el área de
talento humano o gerencia, de acuerdo con el tamaño de la organización
y finalmente, la entrevista se aplica al director de gestión humana o en
su defecto al gerente de la empresa. Para terminar se hace un cruce
de información con otros instrumentos propuestos. Cada instrumento
puede tener tantas preguntas como lo requiera la complejidad de la
organización.

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Cuestionario: es un documento que contiene una serie de preguntas,


que permiten conocer las situaciones de debilidad o fortaleza de un
entorno determinado. Se utiliza cuando hay que recoger información de
poblaciones numerosas. Es más económico, evita desplazamientos y no
se requiere personal cualificado para las encuestas. La naturaleza de la
información solicitada requiere anonimato:

• Cuando se prefiere dar a la información un tratamiento estadístico, el


cuestionario facilita las comparaciones estadísticas.
• Cuando no se disponga de personal cualificado para realizar
entrevistas y sea demasiado caro encontrarlo.

Entrevistas: llevadas a cabo por el comité evaluador de los empleados y


directivos, para conocer la visión respecto de las políticas y prácticas de
RRHH. Es una de las herramientas más efectivas, pues hay un feed-back
que permite un verdadero flujo de comunicación y es idónea para temas
complejos y delicados o poco tangibles.

Lista de control o checklist: es una batería de ítems que han de ser


comprobados. Es una combinación con la entrevista, que produce
resultados más productivos que el cuestionario puro.

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Sesiones grupales: la extracción de la información se hace a partir


de una discusión grupal. Son buenas para recoger información sobre
percepciones y opiniones. Se puede fomentar el contraste de opiniones
y apreciar en qué grado existe un consenso. Una de las ventajas de las
sesiones grupales es la rapidez y la economía de medios.

Análisis de registros: constituye una fuente muy valiosa de información


sobre los recursos humanos. Los registros que verifica el comité
evaluador son: aspectos sobre seguridad e higiene, quejas de los
empleados, retribución, rotación y ausentismo, formación, promoción,
técnicas de selección de personal y los expedientes de los empleados.

Información externa: información de otras empresas que permite


comparar la actividad interna del personal con la de otras empresas u
organizaciones. Se obtiene una panorámica más amplia para el comité
evaluador.

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4. Análisis de datos

L a parte más importante de la auditoria se centra en el análisis de los


datos; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento
de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigación
de sus causas y la determinación del mejoramiento de los programas y
procedimientos a las luz de las nuevas necesidades surgidas

Papeles de trabajo: son los registros en donde se describen las técnicas


y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información
obtenida y las conclusiones alcanzadas. Estos papeles proporcionan el
soporte principal, que en su momento el auditor habrá de incorporar en
su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para
respaldarlo; además apoyan la ejecución y supervisión del trabajo.

Deben formularse con claridad y exactitud, considerando los datos


referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los
hechos, transacciones o situaciones detectadas. También se indicarán
las desviaciones que presentan respecto de los criterios, normas o
previsiones de presupuesto, en la medida en que esta información
soporte la evidencia que valida las observaciones, conclusiones y
recomendaciones contenidas en el informe de auditoría.

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El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma


y contenido dependen de las condiciones de aplicación de la auditoría,
ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios
y conclusiones. Los papeles de trabajo tienen que elaborarse y en su
contenido deben incluir:

• Identificación de la auditoría.
• El proyecto de auditoría.
• Índices, cuestionarios y resúmenes del trabajo realizado.
• Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de
la auditoría.
• Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo.
• Anotaciones sobre información relevante.
• Ajustes realizados durante su ejecución.
• Lineamientos recibidos por área o fase de la aplicación.
• Reporte de posibles irregularidades.

Para homogenizar su presentación y facilitar el acceso a su consulta,


los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas,
sino consignar los tópicos relevantes, estar redactados en forma clara y
ordenada, y ser lo suficientemente sólidos en sus argumentos, para que
cualquier persona que los revise pueda seguir la secuencia del trabajo.

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5. Elaboración y entrega del informe

Un informe de auditoría como mínimo debe contener:

• Objetivos y alcance de la auditoría.


• Procedimientos de auditoría y aspectos metodológicos generales
aplicados.
• Presentación de resultado.
• Resumen de las conclusiones.
• Informe del auditor.
• Recomendaciones del auditor.
• Anexo (soporte de los resultados aportados).

Es importante que dentro del informe se contemple una descripción general


de las actividades de personal.

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Contenido

E l resultado final debe contener los siguientes puntos para lograr que
sea preciso, técnico y conciso.

• La indicación de aquellas fallas o los programas y procedimientos que


se hayan encontrado, con la indicación de los efectos que se estima han
causado o pudieron causar.
• La pertinencia o no pertinencia de los programas en relación con los
objetivos y políticas señalados en materia de personal.
• La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y políticas,
por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros.
Indicando la razón y demostraciones objetivas en que se fundamenta
lo anterior.
• La información de qué no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

Esto con el propósito de que el informe sea lo más viable posible y


verdadero, ya que es información útil para las empresas, pues de esto
dependen las mejoras que se implanten.

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Requisitos del informe Factores del proceso de auditoría


• Claridad: comprensible y de fácil lectura. • Generar confianza entre el auditor y los empleados que facilitarán la
• Forma: presencia de tablas, graficas, formato, entre otros. información.
• Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más • Facilitar datos e información suficiente, pertinente y objetiva.
que en opiniones. • Permitir la actuación independiente del auditor dentro de las
• Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratégicos. instalaciones de la empresa.
• Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora. • Evaluar resultados frente a las metas fijadas.
• Estar dispuestos a rectificar y a fijar nuevas metas si así se aconseja
por parte del auditor.
• Identificación de puntos fuertes, débiles y medidas correctivas.
• Acordar con RRHH, estrategias para superar las fallas detectadas.
• Informar al departamento de RRHH acerca de las consecuencias de
su labor.
• Auditar periodo de un año completo.
• Realizar el proceso durante los dos primeros meses del año. No
obstante, una auditoría se puede realizar en cualquier momento del
año, mientras se tenga como referencia un año ya vencido en el tiempo.

Una vez efectuada la auditoria se hace necesario desarrollar acciones de


mejora, por ello se sugiere que estas acciones se basen en un esquema de
mejoramiento continuo o calidad total.

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6. La gestión de calidad total

S e concibe la calidad total como la participación integral y sistémica


de todas las áreas y niveles de una organización, en busca de la
satisfacción de sus clientes internos y externos, suministrando mayor
valor a los usuarios finales con mayor eficiencia. Conocer las exigencias de
los clientes, creando sistemas de prevención y evaluación que aseguren
el menor nivel de fallos o defectos al menor costo posible es un objetivo
primordial y estratégico.

Así, establecer una gestión de calidad que contemple tanto la planificación,


como la organización, la dirección y el control destinado a “hacerlo bien
a la primera”, es algo aún inusual en las organizaciones, sin embargo el
nuevo milenio demanda la práctica constante de esta filosofía de gestión
para mantener los niveles de competitividad requeridos (Lubalo, 2007a).

De este modo, la Gestión de Calidad Total en las empresas contemporáneas


va más allá de la certificación ISO, pues involucra una filosofía y
compromiso plenos con la calidad y satisfacción. Un cliente insatisfecho
está más propenso a comentar sus insatisfacciones que su beneplácito
por los servicios recibidos. Ello demanda concebir y ejecutar procesos de
gestión de recursos humanos que consideren las necesidades y opiniones
tanto de sus clientes internos, como de los externos.

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Kaizen o mejora continua

E l término Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses:


‘KAI’, que denota cambio y ‘ZEN, que significa bondad. En el ámbito
organizacional, Kaizen se refiere al mejoramiento progresivo y continuo,
es decir, a la necesidad de mejorar continuamente usando los mínimos
recursos y creando el máximo valor posible.

La mejora continua, Kaizen, se desarrolla a partir del ciclo Shewhart, que


consiste en identificar los procesos que necesitan mejorarse, para luego
planificar, organizar y ejecutar las acciones requeridas. Finalmente, se
evalúa si el proceso ha mejorado, de no ser así, se empieza de nuevo.

De acuerdo con Beas (2004), Kaizen involucra un sistema de sugerencia


en donde los empleados reflexionan sobre los problemas y proponen
alternativas de mejoramiento. Para la administración japonés, un empleado
pensante y propositivo es un trabajado productivo.

Al hacer Kaizen, los trabajadores mejoran los estándares y podrán alcanzar


los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares
nuevos, creados por mejoras o modificaciones, sean analizados y contemplen
siempre la seguridad, calidad y productividad de la organización. El Kaizen
utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este círculo de Deming también se conoce como PHVA.

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Ciclo PHVA

E s el proceso más usado para implantar un sistema de mejora continua. El


nombre del Ciclo (PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de
Deming, por ser Edwards Deming su autor.

Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales para lograr la mejora
continua, entendiendo como tal, el mejoramiento continuado de la calidad
(disminución de fallas, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de
problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales). El círculo de
Deming lo componen 4 etapas, que una vez cursadas, se deben volver a
comenzar, de forma que las actividades sean reevaluadas periódicamente
para incorporar nuevas mejoras.

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Etapas del ciclo En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua. Por ejemplo,
en la norma IOS 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión
Planificar: se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen de calidad, nombrando explícitamente al ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
los objetivos. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos Verificar y Actuar). Según la ISO 9001:2008, todo sistema de Gestión de
de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores y buscar nuevas y Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodología de la mejora
mejores tecnologías. continua de forma sistematizada.
Información sobre el ciclo PHVA, tomada y adaptada de:
Hacer: se hacen los cambios para implantar la mejora propuesta. Conviene Bernal, J. (23 de agosto de 2003). Ciclo PDCA (Planear, Hacer, Verficar, Actuar): El círculo de
hacer una prueba piloto para probar su funcionamiento antes de realizar Deming de mejora continua. Recuperado de http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/
los cambios a gran escala.

Controlar o Verificar: una vez implantada la mejora, se deja un periodo


de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si no cumple las
expectativas iniciales, habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos
esperados.

Actuar: una vez finalizado el periodo de prueba, se deben estudiar los


resultados y compararlos con lo que se hacía antes de haber adoptado la
mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no, habrá que decidir si se ajusta o se desecha.

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El ciclo PHVA se basa en los siguientes apartados:

Planificar Hacer
• Organización lógica del trabajo. • Correcta realización de las tareas planificadas.
• Identificación del problema y planificación. • Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
• Observaciones y análisis. • Aplicación controlada del plan.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar. • Verificación de la aplicación.
• Establecimiento de indicadores de control.

Comprobar Ajustar
• Comprobación de los logros obtenidos. • Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y
• Verificación de los resultados de las acciones realizadas. experiencias adquiridas en otros casos.
• Comparación con los objetivos. • Analizar los datos obtenidos.
• Proponer alternativa de mejora, estandarización y
consolidación.
• Preparación de la siguiente etapa del plan.

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7. Actividad de afianzamiento

Encuentre en la sopa de letras las palabras de la lista:

• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de


los procesos.
• Análisis documental: revisión de los registros que evidencian
funcionamiento de un proceso.
• Auditoría: proceso mediante el cual se examina la gestión de una entidad
a fin de comprobar si se ajusta a lo establecido por ley o costumbre.
• Calidad total: participación integral y sistémica de todas las áreas y
niveles de una organización en búsqueda de la satisfacción plena a los
requerimientos de sus clientes internos y externos.
• Entrevista: instrumento que permite la recolección de información de
un proceso (auditoría).
• Hacer: Correcta realización de las tareas planificadas. Implementar
los procesos
• Instrumentos: herramientas que permiten recolectar información
(entrevistas, listas de control, cuestionarios, etc.)
• Kaizen: cambio hacia algo mejor
• Planear: organización lógica del trabajo
• Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.

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Conclusiones

L a excelencia se alcanza mediante un proceso de mejora continua.


Mejora en todos los campos, en las capacidades del personal, eficiencia
de los recursos entre los miembros de la organización, con la sociedad,
esto se traduce en una mejora de la calidad de los productos y servicios
que se prestan.

Alcanzar los mejores resultados no es labor de un día. Es un proceso


progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los
objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos. La
mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía
de gestión y la participación activa de todas las personas.

Por lo anterior, realizar un proceso de verificación de la implementación


de los procesos de talento humano mediante una auditoría de gestión y
a partir de allí proponer acciones de mejora, debe ser un elemento que
se integre de manera habitual a las prácticas de los responsables de las
áreas de talento humano.

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Referencias

Beas, E. (2004). Kaizen - la clave del cambio [documento PDF]. Recuperado de


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm

Bernal, J. (23 de agosto de 2003). Ciclo PDCA (Planear, Hacer, Verficar, Actuar): El círculo de Deming de mejora continua. Recuperado de http://
www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/

Devanna, A. (1981). Human resources management: a strategic perspective. Organizational Dynamics. Londres, Inglaterra: Routledge, Taylor & Francisc
Group.

Díaz, C. (1997). Benchmarking: Una herramienta nueva para las organizaciones dedicadas a aprender de sí y de los mejores. Folletos Gerenciales Año
1. No IX. La Habana, Cuba.

Lubalo, F. (2005).Diagnóstico participativo de las necesidades de formación en organizaciones empresariales. Ponencia presentada en el IV Simposio
de Psicología y Desarrollo Humano.

Marrero, C. (2000). La formación de los Recursos Humanos en el umbral del siglo XXI. Revista Electrónica Ciencias Holguín 1, CITMA.

Wright, P., & Mc Mahan, G. (1992). Theoretical perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18(2), p. 295-320.

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Actividad de Aprendizaje 18   
Realizar una presentación gerencial sobre los resultados obtenidos

Glosario

Ajustar: Conformar, acomodar algo a otra cosa, de suerte que no haya


discrepancia entre ellas.

Auditar: Examinar la gestión de una entidad a fin de comprobar si se


ajusta a lo establecido por ley o costumbre.

Hacer: Ejecutar, poner por obra una acción o trabajo.

Planear: Trazar o formar el plan de una obra.

Verificar: Comprobar o examinar la verdad de algo.

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Actividad de Aprendizaje 18   
Realizar una presentación gerencial sobre los resultados obtenidos

Créditos
EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO

Luz Marina Maldonado Cifuentes


Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzón
Martha Urquijo Puerto

LÍDERES LÍNEA DE PRODUCCIÓN


Jairo Antonio Castro Casas
Mónica Patricia Osorio Martínez

ASESORA PEDAGÓGICA

Johana Melina Montoya

GUIONISTAS

Gustavo Eduardo Reyes Ramirez


Fabio Andrés Tabla Rico

DISEÑADORES
David Leonardo Barrios Rodríguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marióm Alejandra Cruz Casas
Óscar Iván Pineda Céspedes
David Oswaldo Pinzón Rojas
John Milton Zárate Martínez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegón

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