Certificación en Liderazgo Comercial

Módulo
Organización y control de ejecución de la
gestión comercial

Santiago Castro
DISCLAIMER: La mención de cualquier producto comercial específico, proceso, servicio, fabricante, o compañía no constituye su
aprobación o recomendación dada por la Escuela de Empresas USFQ sobre otros que no se los mencione. La Escuela de Empresas USFQ
no acepta sumas de dinero por los productos o servicios mencionados o por productos utilizados con fines de demostración. El instructor
no tiene ningún derecho de propiedad sobre los productos, instrumentos, dispositivos, servicios o materiales discutidos, así como la
fuente de ningún tipo de compensación relacionados a la presentación. El instructor es remunerado por la Escuela de Empresas USFQ por
las horas de curso impartidas.
 Reglas de juego

• Compartimos un ambiente libre y cómodo donde se

fomenta el aprendizaje
• Participamos activamente para aprender y compartir
• No tenemos la última palabra, todo es susceptible a
revisar y replantear
• Le ponemos sentido del humor a las cosas
• Respetamos a nuestros compañeros apagando los
celulares, siendo puntuales y cumpliendo nuestros
compromisos de este Programa.
 Objetivos de aprendizaje

• Definir la relación e influencia de las variables pensamiento

y cambio en el logro de resultados estratégicos.

• Determinar de forma práctica los componentes cruciales

de la eficiencia y eficacia en el control de ejecución
comercial.

• Implementar modelos de cambio creativo en los procesos

de mejoramiento de tácticas comerciales.
 Contenido y Agenda de Clase
Módulo 1: Estrategia, pensamiento y cambio
• Estrategia “poder de la firma” vs. Estrategia “cambio de conducta”
• Las 4 dimensiones de la ejecución
• Pensamiento crítico y pensamiento creativo
• Principales brechas de ejecución y barreras del aprendizaje
• Taller: Aplicación a la empresa y generación de propuestas

Módulo 2: Enfoque, ritmo e intensidad

• Metas cruciales
• Causas aparentes y causa raíz
• Ritmo y cadencia
• Intensidad y mejoramiento
• Taller con dinámica: Competencia y competitividad

Módulo 3: Mejoramiento y modelos de negocio

• Las organizaciones de la cuarta revolución
• Bases e implicaciones del Customer Experience
• Las 4D (democratización, desmonetización, digitalización, disrupción)
• Modelos de creatividad empresarial
• Aplicación del método ERIC
• Aplicación de la matriz HOW-NOW-WOW
• Taller: Análisis y presentaciones
 Evaluación

Criterio Ponderación

Asistencia 50%

Plan aplicativo (plan de 25%

acción/otro)

Actividades presenciales 25%

Estrategia, pensamiento y cambio
“NO ES LA ESPECIE MÁS
FUERTE LA QUE
SOBREVIVE, NI LA MÁS
INTELIGENTE, SINO LA
QUE RESPONDE MEJOR
AL CAMBIO”

CHARLES DARWIN
 El problema de la ejecución
“El 65% de las iniciativas precisan un cambio de conducta específica por parte
de los empleados de primera línea, aquellos que conforman la base de la
pirámide organizacional”

(Covey, S. 2012 y otros, p. 27)

 Tipos de estrategias
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
La estrategia de “poder de
Poder de la firma Cambio de
la firma”
conducta
Son aquellas que se ejecutan Inversión de capital Mejorar la
cuando se ordenan o cuando experiencia de los
se autoriza que se lleven a clientes
cabo. Contratación de Aumento de calidad
personal
Las estrategias de cambio Cambio en los Disminuir el tiempo
de conducta procesos de respuesta
Adquisición Consistencia
(…) no se puede estratégica operacional
simplemente ordenar que se
Compra de Método de
lleven a cabo, pues
espacios en medios consultoría para
ejecutarlas significa hacer
ventas
que las personas cambien
para hacer algo de manera Cambio de oferta Reducir excedente
diferente. de productos de costos

(Covey, S. 2012 y otros, p. 26, 27)

 Las 4 disciplinas de la ejecución (4DX)

Disciplina 3

Llevar un tablero de resultados convincente

Disciplina 1 Disciplina 2 Disciplina 4

• Enfocarse en lo • Actuar sobre las • Mantener una
crucialmente medidas de cadencia de
importante predicción rendición de cuentas
 Aprendizaje

“1. El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en la conducta

como resultado de la experiencia y
2. El aprendizaje es un cambio relativamente permanentemente en las
asociaciones o representaciones mentales como resultado de la experiencia”
(Ormrod, J. 2005, pp. 4)
 Organización Inteligente

• Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual debe ser

capaz de establecer un diálogo con su público, de modo de interpretar las
demandas que recibe y responder a ellas.
• Pero para dialogar con el mercado, una organización debe ser capaz de
mantener su propio diálogo interno.
(Senge, P. 2012, p. 9, 10)
 ¿Problemas de aprendizaje?

• No es accidental que la mayoría

de organizaciones aprendan mal.

• El modo en que están diseñadas

y administradas, el modo en que
definen las tareas de la gente y,
sobre todo, el modo en que nos
han enseñado a pensar e
interactuar no sólo en
http://www.fundacioncadah.org/j289eghfd7511986_uploads/TDAH%20EMOCIONES% organizaciones sino en general
20Y%20APRENDIZAJE.jpg
crean problemas de aprendizaje.

(Senge, P. 2012, p. 32)

 Las 7 barreras para el aprendizaje

1
• «Yo soy mi puesto»

2
• «El enemigo externo»

3
• La ilusión de hacerse cargo

4
• La fijación en los hechos

5
• La parábola de la rana hervida

6
• La ilusión de que «se aprende con la experiencia»

7
• El mito del equipo administrativo

(Senge, P. 2012, p. 32-39)

Brechas de ejecución
• Planeación Estratégica es
definir lo que se va a hacer y lo
que no se va a hacer.
• Estrategia implica renuncia.
• El 60% del valor de una
organización es intangible.
• Elementos del intangible
organizacional:

1. Ejecución de la estrategia
2. Credibilidad del equipo
gerencial (cultura
organizacional)
3. Calidad de la estrategia
https://lideresmexicanos.com/wp-
4. Desarrollo de productos
content/uploads/2018/04/Accountability2.jpg
• Cuando se tiene ruta se puede
cambiar más fácil.
• El elemento intangible más
importante es el valor moral y
social de la empresa.
• Menos del 10% de las estrategias
son ejecutadas.
• Lo que no está en el presupuesto,
no se hace.
• Presupuesto estratégico y
presupuesto operativo van de la
mano.
• 9 de cada 10 empresas falla en la
ejecución.
• 1 de cada 10 crea una ventaja http://actioncoach-argentina.com/marielagrasso/wp-content/uploads/sites/8/2016/11/Imagen186.jpg

competitiva.
 • La ventaja comparativa es
temporal y sujeta a copia; la
ventaja competitiva es
permanente y no sujeta a copia.
• Barrera de conocimiento (95%
del personal desconoce la
estrategia)
• Barrera de presupuesto (60%
de las empresas no vinculan
presupuesto y estrategia)
• Barrera de ejecución (85% las
empresas la gerencia discute
una hora al mes la estrategia)
• Barrera de iniciativas (70% de
las empresas no entrega
incentivos a la gerencia media
por el alcance de la estrategia)
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Fuente: Humberto Serna

Enfoque, ritmo e intensidad
1
ENFOQUE
 Los Tres Círculos de la Comunicación
3Ms
Modelo de Negocios Medida, Metas
Mapa Estratégico Medios y Recursos

http://www.flat101.es/data/2015/10/circulo-oro-cerebro.jpg

Misión / Propósito
Visión / Valores
¿Cómo se consigue Compromiso y Ejecución?

Planeación de Alta Definición:

(Para qué) Foco Estratégico Claro:
• Foco en Visión/Propósito inspirador /Valores

(Cómo) Estrategias y Objetivos Claros:

• ¿Cómo vamos a lograr la Misión y Visión? :
• • Modelo de Negocios / Mapa Estratégico

(Qué) Plan Detallado:

http://cge4.ejercito.mil.uy/armas/infanteria/bni13/imagenes/2
• ¿Qué requerimos para lograrlo? Detalle en Qué: 7%20CJySSIMyB.jpg

• Foco en pocos vitales – Medidas y Metas

• ¿Quién? ¿Hace Qué? ¿Para Cuándo? ¿Con qué?
¿Dónde? – Medios
• Claridad: ¿Yo que tengo que hacer?

Excelente Comunicación (Brief) del Plan:

Mapas Lúdicos / Comunicación del plan
Me Comprometo: Engagement
 Administrar es el arte de “lograr
Measuring que las cosas pasen” y para
Performance alcanzar este propósito, debe ser
Dr. Bob Frost comprendido que “únicamente lo
que se mide se logra”.

LO QUE
NO SE MIDE
¿A qué le dedicamos el tiempo?

Tareas operativas
Actividades Actuales
Urgente
Actúan sobre nosotros

Tareas estratégicas
Nuevas actividades Importante
Nosotros actuamos sobre
éstas
 Foco en los pocos vitales

Qué significa no tener Foco:

• Énfasis en los muchos triviales

• Los empleados no saben que es lo realmente crítico
• Hay pobre enfoque y pérdida de recursos
• Baja o nula ejecución
 Medir para Focalizar el Desempeño

Más de
Número de metas
1a3 5 a 10 10

Logro de metas
1a3 1a2 Ninguna
Gráfica 4 cuadrantes (4cs)– influenciando la decisión

Es una herramienta gráfica de

Análisis, que nos permite visualizar
en “una sola hoja de trabajo”, el
panorama general de una meta, al
poder integrar: Causa
Resultados
Aparente
• Niveles y tendencias
• Predictivos
• Determinación de causa raíz
• Plan de acción para eliminar
causas. Causa Raíz Acciones

Impacto potencial

• 4 Cs, se utiliza en la gestión de

procesos Lean Six Sigma (LSS)
 2
EL RITMO E INTENSIDAD
Modelando los comportamientos colectivos

• Comportamientos

• Ritmo e
Intensidad

• Mejores Prácticas
 Alineando el ritmo – ¿Cómo conseguirlo?

Ritmo Desalineado Ritmo con FOCO Ritmo Alineado

 Experimento

• ¿Podrán alinearse varios

metrónomos que están
en las esquinas de una
habitación y cada uno a
https://www.percublog.com/wp-
un ritmo diferente (su content/uploads/2016/12/post-metronomo-
propio ritmo)? 959x480.jpg

• ¿Qué sucede si esos

Metrónomos están en
una distancia menor, en
una plataforma más
pequeña y cada uno se
configura a diferentes
ritmos?
 Aprendizaje
• ¿La actuación de los individuos
dentro de un grupo, tiende a estar
supeditada, a la conformidad y el
ritmo del grupo, al igual que los
Metrónomos.

• Como ha señalado Edgar Schein,

gurú de cultura organizacional, la
cultura es un fenómeno que
opera por debajo de la superficie,
es invisible e inconsciente. Al
igual que las vibraciones sutiles http://2.bp.blogspot.com/-
8Fbjga5HhHI/Vci44LO5j0I/AAAAAAAAACc/zBiAhgWzTzg/s320/Thinkstoc
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que sincronizan varios
Metrónomos, la cultura trabaja
imperceptiblemente afectando
(+/-) el funcionamiento de la
organización.
 Rendición de cuentas orientada hacia la
Acción – debrief process

Herramienta creada
Que facilita la gestión
por las fuerzas
del conocimiento y la
armadas
mejora del desempeño
de EEUU

Revisión estructurada
Modela la cultura
para analizar qué pasó,
colectiva, si se realiza
porqué pasó, y qué se
con regularidad – ritmo
realizará o qué estamos
y disciplina
realizando ya para
mejorar
Enfoque y Reglas durante las AAR

Sin cargos Sin nombres Hechos relevantes

Nos referimos a
No se tienen hechos, Se mencionan solo
jerarquías aspectos
no a personas
durante la revisión relevantes
Por ningún motivo!

Todos tienen la El enfoque siempre

misma Lo importante es es
oportunidad de qué, no enfocado y
opinar y quién orientado
aportar hacia la acción
Mejoramiento y modelos de negocio
https://www.airecomprimidoblog.es/wp-content/uploads/2018/10/industria-40-revolucion-industrial.jpg
Modelo STEPAD

Sociológicos
Tecnológicos
Económicos
Políticos
Ambientales
Demográficos
 ¿QUÉ ES UNA EXPERIENCIA?

Conocimiento de algo, o habilidad para ello, que se

adquiere al haberlo realizado, vivido, sentido o sufrido
una o más veces.
¿Qué es lo que
hace que una
experiencia se
recuerde por
siempre?

http://www.vivetuempresa.com/wp-content/uploads/2018/04/Reflexionando-ordenadamente-acerca-del-orden-990x668.jpg
EMOCIONES POSITIVAS

https://t1.pb.ltmcdn.com/es/posts/7/6/0/la_terapia_de_conducta_y_los_origenes_de_las_terapias_de_tercera_generacion_1067_600.jpg

EMOCIONES NEGATIVAS
LA IMPORTANCIA DE LA
VOZ DEL CLIENTE
https://image.slidesharecdn.com/20160818ab
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Organizaciones exponenciales

Disrupción Democratización

Digitalización Desmonetización
«Piensa en grande, empieza desde lo
más pequeño, escala rápido»
 Santiago Castro

0987187736
saneca1@yahoo.com
Matriz NOW-HOW-WOW
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES:
EL CASO DEL CIRQUE DU SOLEIL

ELIMINAR
LAS ESTRELLAS
LOS INCREMENTAR
ESPECTÁCULOS UN SOLO
CON ANIMALES ESCENARIO
LAS PISTAS
MÚLTIPLES

CREAR
REDUCIR
UN TEMA
LA DIVERSIÓN Y
EL HUMOR UN AMBIENTE
REFINADO
EL SUSPENSO Y EL
PELIGRO MÚSICA Y DANZA
ARTÍSTICA
LA ÚNICA MANERA DE VENCER
A LA COMPETENCIA ES DEJAR
DE TRATAR DE VENCERLA.
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 Bibliografía (De este resumen)

• Bennis, W, Spreitzer, G, y Cummings, T. (2006) Lideres del

Management: Las claves del Liderazgo. Barcelona: Ediciones
Deusto.
• Covey, S., McChesney, C., Huling, J y Miralles J., (2012) Las 4
Disciplinas de la Ejecución: Cómo alcanzar metas crucialmente
importantes. Bogotá: Editorial Nomos S.A
• Ismail, S (2016) ORGANIZACIONES EXPONENCIALES: Por qué
existen nuevas organizaciones diez veces más escalables y
rentables que la tuya. España: Bubok Publishing S.L.
• Roldán, M. (2012) PFC - Cuaderno de Coaching para Alta Dirección
TISOC The International School of Coaching. Barcelona.
• Reynoso, A. (2017) Cultura de Ejecución, Material de Curso
desarrollado para la Escuela de Empresas de la USFQ.
• Senge, P (2012) La Quinta Disciplina. Buenos Aires: Granica.