Male [ieee DISENO ORGANIZATIV) ESTRUCTURA Y PROCESC 5 JUAN JOSE GILLI ANGEL AROSTEGUI INES DOVAL ALEJANDRA IESULAURO % : DIANA SCHULMANconetruto 1 LA VISION SISTEMICA DE LA ORGANIZACION OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Dasara conspire is carci tea de raneron como asta, pare prestrain no Anata l procaa oe set apna, at ‘mo lo aeaeaeyeomponets dea aes, ecenoca aa eect yas pce como osm norman ycesilenen yz pat de ll soca un measles Se meas naa coe ce coe (1.1 Aceroa dl enfogus de sistemas Excribe Van Gigeh (1981, 41)! que cuando hablamos det ‘enfoque de sistemas podemos referimos a muchas cosas, ‘entre otras aun nuevo paradigma cientifeo, a una teora acerca de las organizaciones © a una metodalogia. ‘Los antecedentes de su consideraeién como wn nuevo aradigma centificoaparecen a partir de 1920 en los traba- Jjos de Vor Bertalanfly: La idea tomé forma en 1954, cuan- ido Bertalantfy, Boulding Rapaport y Gherad constitayeron la Society for General Systems Theory. La teorfa fue ance: ‘sivamente incorporada alas discipinas sociales, entre otros, por Parsons, yal campo de la administracign, por Barnard, Paralelamente ala formulacién de Von Bertalanfiy,y ene mismo sentido, Wiener sosewo que la cibernética ea cier- tia que brinda conexisn alas demas clencias, basindose en In idea de que tanto fos eres vivos como las méquinas son, esencialmente sistemas de procesamiento de mensajes, 2 través de métodos mecinicos, fslol6gicos, puicol6gicos combinaciones de ellos. “También se ha splicado a claborar una teoria de le orga. ‘zac, posterior al modelo formal yl organicista. EL mo- elo formal concibe a la organieacién con visién mecani cista, y rescata en ella una realidad simplificada donde ts twama de selaciones responde al mecanismo causn-efect. La realidad social se analiea como la realidad fisico-nan- ral. Ente enfoque coincide con el clisic, centrado bisica- mente en la division de tareas por especialidades y la es fructuracién de la organizacién de acuerdo con ciertos prineipios “cientificos", Ha sido sostenido por autores co- imo Taylor y Fayol, y también por Weber, ayo modelo bux ‘ocritico se basa en Ia formalizacién de} comporzamiento Stoo ptt lo ci, pode ier eS Tyee rT EOE ara lograr su control, HI modelo onganicista tiene que Rereonelenfoqtesociologicn de Parsonsy Homans, ic So tauron ee estadas la orgenieain & pee de una “halogi biologic: Prsohs habia den mecanismo de Nor steosinds ques invorporado a la orgaisacionessorisles, {es permite Iogear enabiidady permanencia a waves de tengo Nin propuests de entender el sinémico como un mo ode ts utminstradn ve reece Simon (1900), cuando To Steribe como respuesta sna preston cadaver mayor pe SeSGueutaryanalizar la complejida En todos lon casos, 1S purteia cl conocimiento desea toa, sobre el co- SBitiento de nes pares Hl método aac eradicional eamina aca ent dexde el punt de vista de sus com Soncntesconstttvos es deci descomponeel td en pa nis pequetiaspara comprendermejoreafuncionsaien- Str abjeivo de ese enfoque conse en lograr sa Saaprenstén mss completa defo elementos indidalen Grfaiema. Una ves analizado el problema en pares ma “iyi se Geen uni lon cheno fragmenton antes de- sagregads. [einiaeacin ss por empl heed ccbijoamalizande cada una elas operaciones especss SSlenran su secvencia yous requetimienten at, Tin {Er 600, ested el comportmiento en una planta side- “fren tate determinar la earga por palada ptmea ue penmida que un obgero hicirs ms trabajo diario. Brlsemplo ex Gilbcetn, quien hlewties y cisiBed tor toslsmorimientos que interenen en el abajo mani Netw as ae ede, Ia sminrcin e cup de Mfrupar ls operaciones capetficas en un proceso de pro dendén,crdecis de hacersnasintsiaque peetiracen- Siar dierentes sistemas de produccion. El enfoque de ‘Nias aborda el tema con na perspectin ms ampli, onl negra 112. Qué entendemos po sistema aca profondizar en el aporte del enfogue sstémico al ex tuidio de organizaciones, empezaremos pot el andlisis de los conceptos bisicos. El primero, qué es un sistema. Pode- ‘mos pensar que un sistema e "todo aquello que sted quie- re que sea", dado que el concepto no s6lo es utizado en el campo de Is acminintracin, sino que puede ser aplica- oa cualquier objeto en estidio, (Quizis la descripeién de Schoderbek (1984, 11) abarea las demas. Para este autor un sistema es/"un conjunto de ‘objetos relacionados entre si y con su ambiente, de tal mo- ddo que forman una suma tou o totlidad”. La defini resulta ser lo suficentemente extensiva como para permi- ‘ic una amplia aplicabilidad y, al misimo tiempo, suficiente- mente concreta como pars incr todos los elementos que permoten detectar e identifcar un sistema. Analicemos, a ‘contintacidn, sis principales elementos ‘+ Conjunto: coleccién de elementos dentro de un mare co discursivo, que pertenecen a él + Obes: desde un punto de vista estitico, los objetos son las funciones 0 actividades que se desarvollan ps ra aleanzar el objetivo. Desde un punto de vista fun- ional, en eambio, son la entrada, el proceso, la sali day el control de retroalimentacién, Interlaciin ¢ intedapendencia: se considera que los ‘elementos no relacionados no forman parte del sis tema, Si Dien enconteamas diferentes tipos de rela- ciones, analizaremos las siguientes como las més re- levantes, ~ Relaciones simbidtics: alto grado de interdependen- ‘ia entre los elementos del sistema, que no pueden. funcionar aisladamente. Desde un punto de vistaee EES TL IT tise cama, rat yaa ‘wn src 9 oan biotégico, por ejemplo los Kquenes son el resulta- ~ que esté constituido por variables no controlables do de una simbiosis entre los musgos y los honges, or Ia organizacién; y En el dmbito organizacional, la relacin entre los ~ que los Factores que lo constinayen sean relevantes fentes pero no a Ia relacién con el ambiente; en eam Uo. ls restantes hablan expresamence de esa relacién. A continuacién veremos c6mo la relaci6n de la organizacin fon el contexto permite identificar distinas perspectivas {el enfoque sistmico. spate dessa cerrado (Como explicamos en el punto anterior, e enfoque sistém- co permite contar com tun modelo de andliss para el cono- Ciniento y diseno de las organizaciones Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incor poran ecurses del ambiente. Los sistemas abiertos, en cam ‘ws sre an bio, permiten el ingreso de energia adicional, Autores co- ‘mo Fayol, Weber, Gulicky Urwick han enfocado los proble- mas de las organizaciones con una perspectiva de sistema cerrado. Katz Kahin (1981) sostienen que este enfoque re- sultainadecuado debido a que: ~ desconoce las inluencias ambientales; = no incluye en el andisis fos valores y necesidades de Ta gente = no estudia Jos diferentes subsistemas y sus interrel ones: y ~ no considera las estructuras formales. Porspectiva de sista ablerts Las transacciones entre ls organizaciones y su ambiente hno pueden seranalizadae comel mismo enfoque que se ep! ‘a las leyes de la fsica; el continuo intercambio de ener gia través de las Fronteras permeables hace que deban centenclidas como sistemas abiertos. El amubiente no sia es la fuente de entrada de las onganizaciones, sino también ddestinatario final de sus productos. Analizaremos las carac- teristicas que, segtin Katz y Kahn, se derivan de entender a las onganizaciones como sistemas abiertos. + Importacion deenegia:ls sistemas abiertosincarporan, ‘através de limites permeables, entradas o insumos de su ambiente que pueden ser materiales, energfa 0 in- formacién, y que constinyyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbekidentifica entradasen sere, entradaralea tori o al aza,y entradas de rotroalimentacion, ‘Una entrada n Series el resultado de tun sistema an- terior relacionado con el sistema focal. En el sistema presupuestaro, por ejemplo, la esimacion delas ven. tas genera la entrada de informacién necesaria para la confecci6n del presupuesto de produccion. 56 6 $0080 SOGOGS6G05SOSSOSOLOOOHHOOOEOSV PSSOTOCTOEHESCOELEDOROROOEEOOS Las entradas aletoriarson potenciales. Conssiuyen si- lidas de otro sistema que denen una deverminada pro- Dabilidad de ingresar al sistema focal. Por ejempio, el departamento de personal determina cules de los ‘andidatos para cubrir un puesto reinen los requisi- tos necesarios. Cada uno de los candidatos iene una ddeterminada probabilidad de ingreso. Las entradas de troalimentacidn representan las salidas del sistema focal que se reincorporan 2 él Proporcio~ ‘anal sistema sefiales sobre su funcionamiento en re- Jacidn com el ambiente lo que permite indicar la exis- tencia de desvios que deben ser corregidos para mantener un estado estble. Et resultado de una in vestigacidn de mercado sobre la aceptacién 0 no de lun producto implicard el ajuste de los procesos del sistema. Las organizaciones deben ingresar elemen- tos del ambiente continuamesite, + Procsa: € el conjunto de operaciones que se desarro- an dentrodeleistemasobrelarentradas Axf,porejem- plo, los sistemas sociales realizan diferentes procesos, ‘como la trantformacién de materiales en productos terminados, la capaciacién de su personal lx detec eign de necesidades del consumidor, ete. Una empre- ‘= productiva aplica tecnologia y fuerza de trabajo a ‘determinadosinsumes para obtener un producto tet ‘minador aise trata de una clinica, aplica el conoc ‘miento de profesionales médicos y paramédicos, su ‘experiencia en téenieas de curseiga para que un pa- clente recupere su salud o para mejorar su calidad de vida, En muchos casos, debido a la complejidad de Tos procesos mediante los cuales se modifican las en- tradas en salldas, se dedice wi naturaleza al comp rirlas, Este modelo, denominado“eajanegra”,esapir cable euando se requiere simplificar el anaisis; por ‘jemplo, para evaluareudiesson as diferencias de har ‘nse aan Dilidades entre un egresado de nivel secundatio y un ‘egresado de la educacin tercaria, Salidas; son el resultado de la transformacién de los {nsumos en productos finales, Schoderbek menciona tres tipes de salidas ~ las que son consumias drectamente por oto sie tema, como les productos de una empress indus teal que se vende alos centess ~ las consumidas por el itm sstrna en el siguien- f©celo de produci6n, como les subpeoductos de ‘un departamento que pasan al siguiente edabas ~ las que no e consumen en el mismo sistema nen ‘otro. y que constauyenresiduosvoleadosalambicn, tes Exlste una preoeupacioncreiente por atarde reducirslidas de este ipo que pueden afectar de ‘manera negain el contest en l ual se descr Pekan as organizcionesanaeial diac, 2guas contaminadas, et). Lossitemasabierosielean se productos, servicios, innovacién, etc., al entorno. ps ‘+ Gomportamiento cio: elfuncionamiento de cualquier sistema consiste en cilos repetisivos de entrada in. ‘reso de materias primas, raneformacién fabrics. ci6n del producto- y salida -venta Ingress mate. vias primas, sc fabrica el producto y se vende, y ete cielo se repite en el dempo. + [Retroaimenacién: supone la exstencia de dispositivos de contol y de Ia seleccidn de un conjunto de cod {B0s para representar las sefiales provenientes del am ‘iente|Cuando se realiza una evaluaci6n (dispositive de control) a os alumnes y los resultados indiean que ‘una proporcidn significatva no ha aleanzado el nivel nPa deconocimiento eqierido,esposibleanslizarlascat nt del desvio y desarvollar acciones especificas para su correccién Tenemos ot ejemplo en el ansisis de Jas causas des fallas en un producto terminado de- tectadas por el departamento de control de calidad, ‘que permite efecuar correcciones sobre el proceso produetivo, sobre a capacitacion del personal o sobre [a calidad de los insomos, egin corresponda, Entender a las estructuras sociales como sistemas abiertos supone Ia postbilidad de correccién de Ins ‘conductas que provocaron desvies de los objetivos a partir de In informacién obtenida sobre las salidas. Bruvopia negativa‘elsérmino “entropia” proviene dela termodinsmica y hace referencia ala tendencia de das las formas de ongenizacion hacia la desorganiza- ién y la muerte. Los sistemas abiertos, sin embargo, alimportar desu ambiente més energfa dela que con sumen, tienen la posibilidad de mantener el orden (negentropia.o entropia negativa). Cuando hablamos de incorporacién de energia nos referimos también ‘la retraalimentacién que permite realizar ajustes y Correcciones. Asimismo esimportante mencionar que si bien los sistemas abiertos tienen la posibilidad de ‘contrarrestar el proceso entr6pico, no siempre lo hax cen, de lo contrario no existirfan empresas que quie- bran. Por ejemplo, una demora en las cobranzas pue- deser compensada porelacceso aun erédita bancario {que solucione el problema financiero que se presen ta al momento de efectuar el pago de remuneracio- net al personal. Diferenciacén: dentro de las paws globales de un sis- tema, existen diferentes subsistemas con funcioneses- pecializadas que se interrelacionan. Por ejemplo, a fgunas personas gue integran una fieultad realizan ‘stn seen ee oneanacn tareas como el registro de las clifcnciones de tos Alumnos, ots se dediean a prepaacisn de mate tial de citeda, otras al manteniniento de layin: ciones, ete. La isqueda de eficincia en as organ zaciones ha significado la aparieién de fislones cspecitizadas + Bpuinliad os restados alesse pueden lograe Otic tnenecondcone staan ae Aisin. Estos conceptoe se ban nocton de campos de Fuerza que actin samultneament ote epto que desplaraasimplisa rlacion enue sions Fara lan onpaitaclonescormplajasincics la cnc cia de una dversdad de entra quese pueden st lnaryla posibilad de ransformasas de eres ner Se puede manteneris pretation de unservico Girante el psiodo de vacaciones se exabece de antemano cudatas personas pucdentomarla se tiueament,s se adelanan trabajos en cl periods previ, ose consigue coberurstemporata fe ots Srganicones + Regulacin y homcostais: la informacién acerca de as salidas facia el ajuste del comportamiento dela em. presa para el logro de los objetivos. El control perm: te detectar desvios en la ejecucidn de los planes y co. rregitlos para mantener las condiciones internas dentro de ciertos parimetros frente al impacto del ‘contexto, implica la existencia dle mecanismos quae permniten Ia modificacién de la propia estructura pa Ta mantener el equilibrio (morfogéness). Miller (1995), al respecto, establece que cuando se suspen de la rewoalimentacién negatira de tt sistema dex. parecen el estado estable y sus fronteras,yel sistema coneluye. Encensdemes por homeostasis el equilibria \indmico obtenido a aves de Inautocregulacién. Las eeoeeeese 1808 0COCOCOOOOSEOOOLEOESOEot organizaciones pugden generar opciones en la bis. queda de un nuevo estado de equilibrio, por ejem- plo, sustiuyendo las horas extra por la contratacién ‘de personal temporario. En resumen, el modelo de sistemas propone una vsién, listinta de Ia organizacién. Segrin este enfoque, las organi- zaciones son sistemas caracterizados por las siguientes con diciones, + Compgjidad,emecamente ene camino para Negara larmea: ela prindpa difeutad de un problems e grado de complied de un stems esd dado parla Sipndad de inetaedones anes varies dea ‘el que deben ser contol por un nivel superior + Artifitidad, porque as interaciones entre los com ponentes dei sistema son dsefadss deiberadamente ersonas los sistemas biologics enen nies Bese que ne poveen en suteas sole. Alport (186) eine lo ean oie oro cori ‘on de acontecimientoe ms que de parte Esias; por consiguiente, no Genen una eaructrs separada de ‘ufunclonaniene,Dichosacontecimientosesin di taciadonenel espacio y en el Sempo, pero conect dor dentro del mismo patrOn,Sehlemenson (1990), por su pare, consider sla onganinaion como una Estuctira de hechosintedepondientes mds que co- mo tin objeto extitic,cermado ynitonufcent. + Aperture oitercambio de energfa son el ambiene, aeircnae ‘la secuencia entradas-procesos-salidas y re- troaloeniadny el modelo pe que ongaice Genccnowenoten contin aieuaaén con me Gio antiome fekott C908 exp que dado que tos sitemasor fanaa son de nase aca, Dusan o- ‘ues oe anand sg de mets en au content exter, con el eval e= ‘in indefecdblemente ligados y mantienen una rela ign de permeabilidad, Sin embargo, la apertara no 8 total, porque si asi fuera, la organizncion dejaria de existir por Ia indiferenciacién a la que Hevatla la \desaparici6n progresia de los limites. Intencionatdad la organizacién tiende al logeo de vax los objetivos que sven de orientacién al comporta- ‘miento. Cyerty March (1965) sostienen que las orga. nizaciones no tienen objetvos, sino personas que los fijan. Cada uno de Tos individuos dentro de wna or ganlzacion puede perseguir un fin diferente: los se- ionistas descan percibi dividendos significative, a _gerencia desea estar bien retibuida, los consumido- Fes pretenden productos de calidad, ete La formulacién del objetivo no sueie especificar los ‘medios para alcanzarlos. Los objetivos operativos cconstituyen las metas que realmente persigue la or- ganizacion, Perspective stacional contingents Por titimo, encontramos una perspectiva de anilisis supe radora del enfoque sstémico que supone que el sistema no ‘610 interacuta con el ambiente sina que fo influye y es ix. fuido por él. Este enfoque, conocido como “teorla de Ia contingencia", y del cual forman parte autores como Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch y Woodward, establece que no ‘existe el disefio 6ptimo sino que este ser aquel que mejor se ajuste a cada contingencia en particular. Minuherg (2984) explica que en el diseso de una organizacion debe tenerse en cuenta el juste de sus parsmetros a los factores sieuacionales, y que cuando esto se hace, la organizacion, selecciona la forma estructural que masse corresponde con6 coe. suc oso: La eorfa de Ia contingencia destaca que las caractersti- «as de las organizaciones son variables dependientes del an- bintey de la taealagia, Diferentes estudios incican cémo el ambiente evoluciona de lo simple y prevsible alo inciertoy complejo y eémo exo diferentes tipos de ambiente afectan, ala organtzacién yla forma de administrarla; en cuanto ala tecnologia, puede considerérsela tanto una variable relacio- nada con los cambios en el ambiente, como un componen- te del sistema interno de cada organizacién en particular ‘Mintaberg es quien mejor precisa la influencia de los factores contingentes sobre el diseiio de la organizacion, Al respecto, distingue: Ia edad y el tamafio (condiciones ‘ropias de Ia organizaci6n), el ambiente el sistema téenk 0 ulilizado y el poder. En él Capitulo 2 veremos en deta Te cada uno de esos factores al Feferirnos al disefo de la estructura organizativa, 1.4. Componontos dl dis orgaizative Objetos del iso La complefidad y la incersidumbre del entorno actual han Tevaco a que las empresas emprendieran procesos de cam- Dio para hacerles frente. En muchos caso, los programas ‘de cambio implican modificaciones significativas en la es- trategia, la estructura, at pricticas de recursos hurnanos, los sistemas de informacién yl cultura de la organizacién. El disefio de ls accidn supone capacidad para alterar un sistema. Segiin Simon (1968), “disefia todo aquel que con- ‘ibe actos destinadas a transformarsigiaciones eistentes en foras mas dentro de sus preferencias". Enc sentido, el die sei de organizaciones procutard Ia adaptacién del medio intemo al externo, definiendo los canales de interselacion y| las fanciones internas necesarios para la transformacion de ts insumos en salidas del sistem a aire ee nent Coatquierintento de bosguejarundiseho de un site smasin disponer de un método sstemieo lene poe po babilidades de éxito. Solamence con uns metodoloses ce F3que pemita hacer comprenderm area ca tno de los inceprantes y coordina eodasenire ce posbe abe: ‘ner buenos resultados. * Mohsman y Garmings (1901) explican que el eambio fundamentals facta ss organiaacion escapade eee biecer process de autoiseio. Por medio de ellos, on tiembros pueden experimentr Ios dese In stan cio dereestructara sist, ai como las frastarion hes el arduo wabajoinherentes la mins aren El objevo es ogre un desempefio superior através de cambios yadapraciones adecacon eda suncion capes fea ya lt mouifenciones dl conten. Seqin Mohrman y Gammings (1991, 35) los procesos de disefio deben: * ae ~ urndera a nature siti del cambio one Bzacional,reeordando que una modifeacion on to defor coment pede atc el comport Iniento de otros Ser dindieos yeternivos, de modo quel blzain ex en continua eformulacion sempre Stodeeddadese para adapta faa el aprendsne organizecional gue, a su ven permite comprendertneorefino deben set Jos disefios; * * tener en cucnta as metas, necesdades¢ lntere Sesen confit; por cemplo,es necesaro equi brarloe requis de dasempeto dea empress com los requlsterceondmicesy de calldad Se dien el wabaj de los empleadon on todo mo. ‘mento se deben medi or Benicio tEeneos en Felacién con factors sociales ola basgueds de 0000000800008 0008 000G000008 ieeeosee38 nc cao esvucan mee ~ permit ajusees, incluso la moditicaci6n radical, fen los disefios ekistentes, El diseflo permite a las onganizaciones generar es ‘racturas y proceios sitevos, en funeién de las exigenciat del contexto y de las estrategias. En consecuencia, impli- ‘cla forma en que se administrarén las transiciones de Ine rganizaciones para pasar de los estados actuales a los fucaros, Elements de disefo El éxito de un proceso de diseiioradica en la comprensin de sus elementos como partes de un todo que se influyen Realicemos un breve andlisis de los elementos del dse- fio organizacional que se muestran en el grfico. +. Buvategia: esa guia paral diseto organizacional. De- ‘bemos conocer en qué mercado y con qué producto ‘ate arene eu nants ta empresa logrard los objets para etableer a di Seilo que permita maniobar hacia el futur. A pasts dea Yenaja compet que persign ls empress so Seteminta sev es oces cra fa necesis pata logrtia: Henry Minehery Fosse Lampely Bruce Abia (1988) presenta a sufenesaceptones del termine eee, ~ Ban planeamiento una guia, na direccin, Ine ple hac6n de ohjeton ja ner de ~ Extn modelo: un patrin que coordi las acio: esa tenes del demo. ~ Esun psiionamientoralgunos autores aimian esatgia a mereado enel que sevansealocares productos ~ Estuna perpectva: a como la extrategia de post sonanieato mira baci aluers def organic, onsderrls como ana perspective ingles wives Fach adeatoylacsattbarlvsion delaempress ~ Esuna tampa: ot posilidad es consider Is csontegla como una mantra especie pra elt blnar um competidor Las acepciones “modelo” y perspectiva" son, sin di las ms apropiadas para el desaroli det tems de Rumler y Bracke (1995) explican que en la estrate- ‘a organiracional se deben tener en cuenta tanto el desarrollo como la implementacin. En el desarrollo de Ia estrategia se deben considera ~ los productos y servicios que se ofrecerdin (zque?); ~ los clientes y mercados (ga quién?); ~ las.ventajas comperitvas (gpor qué el cl ‘comprar nuestro producto?); te waa0 ~ las prioridades de’ productos y mereados (sd6nde ‘nos enfocaremes?). Enlaimplementacién de hestrategialosautores men- cionan fos sistednasy a estructura (zcSmo realizare- ‘mos el qué, quign ydonde?).Porsuparte, Peter Druc- ker explica que la estructura se subordina a la cestrategia. ‘Contar con una extrategia sida es slo In mitad de In colucin, Muchas estrteginsfracasan no por falta de claridad o de visidn, sino por haber sido pobre- ‘mente implementadas. Estructura: es Ia dsposicin de las partes adecuada a Tos objetivos, que comprende au agrupamiento y el analisis de sus relaciones. La estructura formal esté eterminada por el conjunio de posiciones oficiales due integran el sistema Las organizaciones utlizan el organigrama pararepre- sentar graseamente la estructura formal, la division, de las tareas y las jerarquins de las diferentes posicio- nes, Las prescripciones no contemplan las expecta ‘as de los individuos. Aun suponiendo que los miem- Dros de una organizacién pereiban adecuadamente lo ‘que se espera de ellos, es posible que las prescripcio- ‘eso se camplan por falta demotivacin 6 mala coor dinacién de las actividades. La estructura real es asi sma de laestructaraformalylainformal.Con “informal” nos referimes alas relaciones no oficiales que comple~ ‘mentan y, a veces, eemplazan alas preseriptas [Brown (1960) define cuatro tipos de estructoras or- sganizacionales = Extruceura formal es Is que aparece en el organi- grama y manual de furciones. Estructura presunta: es la que los membros de la ‘onganizacién perciben como real lune serene tk aranasin ~ Estructura existente: es la que efectivamente se en ccuentra luego del andlsis sistémico, ~ Esuctura requri: en que los indviduos ne- La coexistencia de estas cuatro formas de estructura sgenera disfunciones que propician la ineficiencia y |a aparicion de confliews. La rolucién es cl diseno de esrucra requerida a par del ands de a Proce: Hammer y Champy (1994, 37) definen et concepto de proceso coma “wn conjunte de act dades que recbe uno 6 mis insomoe y exea un pros dtucta de valor pa cl cliente” La trea de set de In organimcién no sdlo debe contempla ie dia delitabajoylaasignacin des fncione,sino tam bien ocuparse del estudio de as causa condlcto: nes por as cles se transfortan as ena oh te fnittcos Ese de os proceso ene que ver con ta visién de la organizacn en on plano horizontal, La er tecture consttye clmarce donde se van adesarro as los procesos el desafio const en encontrar a esac que soporte process dive de org Gente: Peter Drucker (2000) sefala que fa distribu cid de cargos es quizis el elemento mas importante de la administracion de personas, Colocar las per sonas en el lugar en que Sus eualidades ean prose vases Ia manera de asegurar la optimizacion de los recursos humanos. Quienes tbajan en tina organ? aacién pretenden diferentes recompensas acordes ‘con lo que consideran que aportan. Eldiseiio del sis. tema debe procurar un equilibrie entre el aporte, la retribucién y la capacidad de cada individue. e ° e e e e e e e e e ° e e e e e e e e ° ® e e e e e e e es e e e© OC CCE TTT TTT TEE OUT YEE TE VEE WEES a Schlemenson (1999) meneiona que el salario, la ea rrera la tarea ylas condiciones de bienestary salubr- dad en los lugares de trabajo contribuyen a config rarla buena relaci6n de los individuos con suempleo. Estos factores pleden ser investigados yevaluados en. cada onganizacién en particular. La verificacion de ‘esajustes permite elaborar planes adecuades para la reducciOn de las ncongruencias, Entre losinstrummens tos coneretos para ello, «l autor menciona: jstemas de evaluacién del desempefio; apreciacién prospectiva del desarrollo individual fen el trabajo procedimientos para ta evaluacién de roles y deli- iitacién de tareas; ‘encnestas sobre saishicisn con el salario; planes para el desarrollo de carrera, ete ‘Tenologia: la tecnologia, entendida como el sistema técnico (herramientas) que permitir transformar la ‘materia prima en producto terminado, tiene un p ppel Bindamental en In definiién de la forma que adopta una organizaci6o, y aciéa como una de las Ie tmitaciones del sistema socal. Ast, por ejemplo, el mi ‘mero de niveleserarquicos, los mecanismos de coor dlinacidn y control, yla dimensidn de Ie unidades de ‘apoyo varfan segda las necesidades tecnoldgicas. El diserio de sistemas técnicos implica una serie de elecciones mls 0 menos conscientes en cuanto 2 Jos sSstemas sociales que en él se insevtan. Sibien en el proceso de diseio de ls organizacion de- ‘ben incluise fos cuatro elementos mencionados,en es te libro nos detendremos en el estudio de Ia estructir x2 (capitulos 24) y de los procesos (eapfuulos 5 a7). ‘Ambos forman parte delsiatema organizacionaly por 1 tanco, no pueden ser analizados aisladamente, ys sea canes En Jo que se refiere alas variables de estrucnaray en los aspects relacionadas com el andlisis de pro ‘esos, la tarea busea como nico fin proveer una adecuada organizacion. Asse puede afar que ‘oes posible implementar procesos i no hay es tracturas dlaramente definidas. De fa mistna sna nera, una adecuads estructura no esti eapacitada para funcionar de modo eficiente sino apica pro cedimientos que permitan el trabajo coordinado. de cada uno de sus componentes. 1.5, Formas de articular taeas, flujo de informacién y dacisiones [avin etd {21 pensamiento tacicionl propone una distsbucién ex ‘watiicada de las fanciones porque Coneibe ala organiza: €i6n como una erarquzacisn vers donde sedierencian hiveles de decision yde eecuclon’ Flow Jaques (1976) explica eta realidad através dela capacidad diferencial del tabajopesto es, I dgerencla en Jos modes en que la gente perce, plaice, organiza, = sacle sus tareas,responde alos distintos grades de aberac- in. La capacided individual se manifest en lo que Js: {ques llama “el hovizonte temporal personal’, es deci, €1 Timiteal cul se drigen lasintenciones del indivdvo. Coan to mis remoto eel fosuro intenelonal a que se apunta, Mayor es la eapacidad individual "Simon (1084) describe una organizaién como una tor ta de tes pisos. Ea el pis inferior estan los procesos de byjo,en-el medio se encuentean los procesos de toma de decisiones programadas,y atta, lo procesos gue se fe- ‘quieren pata diseniar tod el sistema, extablecer los objet os ysuperiear at desempeno. a4 Tradicionalmente, desde la vision jerérquica, se ha re- presentado a la organizacién como wna pirimide, Esta For ima de representacin divide a las organizaciones en ive les, segtin las caractertticas de ls decisiones que se toman ‘en eada uno de ellos. Pans Drucker (2000) distingue cuatro caractersticas queiden- sifcan la naturaleza de Ins decisiones empresarias * Senda de fate coanto més és en el tempo wna decisiéncompromet la orgnitacion, mds extrte den ord Las dechioncs tess denen tin Rortaonte temporal mis linitado. + Infuenicegrado deinfloenca que una declén eer (Meobee one fanconey rea ofacomlsad de ea pres determina sa carter enratico, Cana tds Rrnciones ose atte, mis arriba en a pcamide es turd I decd, Las detsiones trea por lo gone Fabse creunseiten aun dre o department + Factores cuattatons: as decsiones que requieten consi- Seraciones de valor como prineipios basieos de con ducts, reencias sociales y politicas son de orden si petior respecto de aquelas en las que predominan faciores evantitativos earactristicas de las decisiones acerenia: esta cracertica pretende identGear 2 lndechonereitenescomonpethaaqe oc en formar pare den procedimicnts reg Las dccsionsitrencotes en abun, cebenedise Setenidamente Mintborg expos ue es deltoncs ‘strzégcas son de excepeémysangue sean sigue Sta en cuanto ss inpacto sobre I organtacin, tieneas que ns decisones teas sewefienen asta Como puede apreciarse, los conceptos de tictico y es tratégico no son absolutes, sino gue podemos hablar de d= cisiones ms 0 menos estratégieas que otras. Si bien algu has gon claramente estratégieas, como la definicion el mercado y del producto, en otros casa la clasifcacion no. resulta tan sencilla. También podemos afrmar que no exis: {en decisiones intrinsecameste estratégicae sino que ex el contexto el que les aporta dicha caracteristica, ‘Veamos ahora cada uno de los niveles, + Moet pottio:asegura que la actividad de la organi ‘id se deseerolle dentro de os limites de aceptacion 8 ® > » . bt niet cet puesto Los procesos som Ilevados 2 cabo por individuos. Siaumen- ‘amos la aproximacion al esquemna anterior, podemos ob- servar las eclulas del organismo, lo que le da vida. Esto nos leva a estudiar los mecanismos de reclusamiento de perso- nal las responsabiidades de los cargos, ecompensas y en- ‘tenamientos 17. Referencias seleccionadas Mintaberg, Heary: Le exructuraciém de las organtzaciones ‘Ariel, Barcelona, 1990, Rummler, G.A-yBrache, A. Ps Improving Parfermance. How to manage the white Space on the Organization Chart Jossey- ‘Bass Publishers, California, 1995 Schoderbek, G. Schoderbek, Py Kefales, A: Sistemas adi ‘nistratios, Hl Ateneo, Buenos Aires, 1984 1.8. Temas de diseusion 1, Puede decirse que el enfoque sistémico ha realiza- ‘lo un aporte al estudio de las organizaciones? Bxlste relacion entre las caracteristicas de apertura la complejidad del sistema organizativo? 8. Relacione Ia caracterstca de artificalidad de la or. ganizacién con el concepto de diseio, 2. En a pricticade las empresas que usted conoce, se toma en cuenta Ia interrelacion entre estructira, rocesoy persona, cuando se encar una reorgani 5. {Qué elementos de los watados en el presente capi tulo entiende que le serén de utlidad para la com: prensién de los temas posteriores de este libro? 5DISERO DE LA ESTRUCTURA OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Reconoer dit: pos de action y do ‘elcones quest aan dente de une ogee Failrizse can ls elements. laces Daal hogs oeatuct srgpiete tos $n celtabo rma de aupaiontny se ‘edescarratznitn doer *+ one ut med neers | qe a tiza pr femal dato do eeee2.1. Diferenciacion interna dela organza Mintberg define ala estructura de la organizacién como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabat |jo.en tareas distintas, consiguiendo lttego Ia coordinacién ‘de las mismas" (Mintzberg, 1989, 26). Ladefinicidn comprende dos aspectos: por un lado, ¢&- smo diferenciar las tareas, y por el otro, Sto integrarlas, ‘mediante la coordinacién, para alcanzat los objetivos def nidos previamente. La diferenciacién y la integracién son elementos clave de la estructura organizativa ‘A continuacién, realizaremos un andlisis de las active dades y de la forma en que se relacionan, integrando los criterias de diferentes autores a través de In evolucion his ‘rica del estudio de las organizaciones, “pas de ectividades ‘Fayol sostenga en 1916 (Fayol, 1991, 7) que las operaciones esenciales que se realizan en toda empresa ya sea esta stn ple o compleja, pequefia o grande~se pueden agrupar de lasiguiente manera: tenicas(produccin, fabricacién, tans formacién); comerciales (compras, venta, investigacién de mercado); financieas (bisqueda y administracion de capi- tales); de seguridad (proteccion de bienes y de personas); de contabildad (inventario, balance, precio de costo, esti ddistca); adininistatioas (previsiSn, organizacién, mando, ‘coordinacion y contro). ‘A.cada grupo de operaciones Ie corresponde una capa ‘dad determinada, constituida por wn eonjunto de cual dades fisicas,intelectuales, morales, y experiencia, "i tdaclae de masta copia rnc deo agen ‘er infor la epacdad fra erate fa Ire ga! (Fool 1001, 10).st eesti, ensures Para Peter Drucker 1a identificacién de Ins actividades fundamentales y el andliss segin sus contribciones deti- nen Ios elementos consttusivos de la arganizacién, -ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES SEGDN SU APORTE Aetidaes que podican rested [em Aatvieas us petcen dtetamarte Ince [-—hctscsos que conaujen a lo rnitadea reins ce intemacin, petite de ap edaae de consenia etadaes de higen y manent trna ‘Como regla general, Drucker (2000, 360) establece que tas actividades que reaizan el mismo tipo de contsibucién pueden agruparse en un componenee y bajo una adminis- tracin, cualquiera sea su especializacién técnica, Veamos ® continuacién la descripeldn de los distintos tipos. Drucker diferencia las actividades preducoras de rculte dosen aquellas que generan ingreres directamente, las que aportan resultados mensurablesy las de informaci6n, Entre las actividades que producendinectamente ingresas, ek ‘autor considera la venta y fodo el trabaja necesatio para ‘que se reafice, como la investigacién de mercado, los pro- ‘Rdsticos, Ia inserucein ya administraci6n de ventas. En las empresas prestadoras de servicios, serfan, por ejemplo, la atencidn del paciente en los hospitaleso la ensefianca en las eseuclasy universidaces; pertenecen también aeste gr po las actividades de innovacion y las fnancieras, Las acti- vidades que producen ingresos no se tienen que subord- nara las acutidades que no los prodicen, Las actividades que contribiyen a os rsutades son aque- lias que no originan ingreses, pero que estin relacions: dias directamente con los resultados de toda la empresa, Drucker incluye en este grupo alas actividades de’ com. pra de insumos, fabricacin de producto y prestacin del servicio, distibueién de productos, y reclutamiente y ck pacitacin del personal Las actividades denformecién proporcionan un insumo que porta tanto a las que producen ingresos como a las que contribuyen a los resuliados; no se relacionan con una et. a del proceso, ino con su ttalidad; tienen que ser sin ‘ineamente centralizadas y descentralizadas, La tarea cont bie, lainvestigacion operativa, las estaditicas son actividades productoras de informacién. Las actividades de apoyo son insumo de las que producen resultados, en sf mismas no originan un producto; se dife- rencian las actividades de conciencia de las de asesoramien: toy ensefianca, Se tienen que mantener separadas Ue lag actividades que producen ingresos o que comiribuyen a ob, tenerlos. as actividades de conclncia son las que fijan norenas, crean vsin, controlan el rendimiento comparindolo con Jas normas y exigen excelencia en todas las dreas funda. ‘mentales; son fancion de la alta direceién. La nflueacia de la empresa sobre su ambiente, sus responsabilidades soci lesy sus relaciones hisicas con Ia comtanidad gue la circan ‘da son también dreas funcamentales de conciencia. Las ae- lividades de conciencia munca se tenen que subordinar 2 nada nf agruparse con otras actividades, El segundo grupo de las actividades de apoyo son las ac fividedes de aseoramiento y ensehanza Estas son de servico, nnunea tienen que “operat” su importancia radiea en lain. ucneia que ejerven sobre la aptitud de otros pare rendir y hacer, aunentan la capacidad de rendimiento del resto Se Ia organizaci6n, por ejemplo: capacitacion 9 legals.Cee ESTE VUST TUNE US TESTU EEE EYEE EEE HE 2 ct er esta esas Por timo, las actividades de higioney mantenimiont, que realizan el departamento médico, el personal encargade de la limpieza, el comedor de la fabrica o el servicio de vie gllancia, entre otras, stas actividades tienen que extar 3 paradas de todas as vestantes, no contibuyen divectammen- fea los resultados yal rendimiento de la empresa, pero si ‘no se realizan la pueden perjudicar Las aatvidades de le ala dieccién son diferentes de las que corresponden a los otros grupos, son multidimensio- nales son recurrentes pero intermitentes,y plantean exi- {gencias de distintas capacidades y personalidad Las tareas de la alta direccidn son: medicar sobre la mi- sin de la empress, determinar los objetivos, desarrollar las estrategias, claborar las decisiones actuales en vista de los rerultados esperados a futuro; determinar Ins noma, es decir ejercer las funciones de conciencia; crear y man- tener Ia organizacién humana. La direccién dene, enton- es, que meditar sobre la estructura y el diseno dela orga nizacién; mantener las relaciones con los principales clientes y proveedores; asstir @ actos publicos y cumplir otras furciones ceremoniales;afrontar las criss importan- tes, y estar dispuesta a asurnir el control cuando se le re quiera (Drucker, 000, 416). Mintaberg, en su libro La extructuraciin de las rgeniza- cones (1984, 49.57), toma la totaidad de la organizacin y tubica 4 los agentes en diferentes partes de acuerdo con 1a actividad que desempefan. Las partes de la organizacién que considera son: nicleo operativ, nea media, cambre estratégica, teenoestructuraY staff de apoyo. El niicleo opratioe comprende s os aperarios que reall- zan el trabajo bisico, elacionado en forma directa con la ‘laboracign de productos y/o servicios. Las Funciones f- ‘Gamentales de los operarios son: incorporacién de materias primas y materiales, ransformacion de dichos insumos en Droductos o servicios, venta y dstribucion, y apoyo directo, ‘las ocupaciones anteriores. Generalmente, on estas ls tae reas que se pueden formalizar con mayor facilidad, [La cunbre xtatigica"se ocupa de que la organizacién cum- pia, efectivamente, con su misién y de que ssfags los inte- reses de las personas que controan o tienen algun poder so- bre la organizaciGn". Tiene tres tipor de obligactones: 3) supervision: para que la organizacén funclone como una unk ddadincegrad;) gestion de laselacionescon elentorno:rea- liza contactos, informa y negocia con ls grupos externos que lorequicran; yc) las que corresponden al desarrollo de la ex twategia de I organizacin. La esuategia puede verse como una fuerza de mediacin entre la onganizacidn 7 au entorno. Podemos observar que las funciones de la cumbre es: twatégica se corresponden con las de Ia alta direcciin que considera Drucker a linea media es el nexo entre Ia cumbre estratégica y el nicleo operativo, a cargo de ejecativos con autoridad formal, Abarca desde los gerentes superiores situados mediatamente debajo de In cumbre estratégica, hasta loo supervisores de primera linea (jefes de taller); todos ellos ejercen una autoridad directa sobre los operarios ya coor ddinacién mediante a supervisin directa; dan lugar la ea: dena de autoridad escalas, es decir a as jerarquis, El gerente de linea media no se limita a la supervision, directa; en general tiene también a su cargo las relaciones con el entorno de la unidad, ya sean externas a la organi zaci6m o internas, como los analstas de tecnoestructura j del staf ydisetia la estrategia correspondiente a su uniad. La fenoestractura esta cargo de los analistas que srven la organizacién afectando el wabgjo ajeno. Estos esti la manera de adaptary eambiar Ia organizacin en funcign de Ia evolucién del entorno; y del contol Ia estabiliacion y Ia formalizacion de las pautas de actividad en la organizacion, Los analistas de estudio del wabajo son los que forma- tizan los procesos de trabajo; esta tarea esti generalmente64 a cargo de ingenieos niles os anaes de planica ‘ion control que nonalan is aoe oa tesa lrgo pla, salina de presipuest rene Ios analas de penonal que formalin hs oon desrers, son lo cxpacindoresy roponsiies del coe, siento de personal Endl sad gp encontamosunidades expecizads aya funn conte en proporconar spores aries Gdn fuera de conten Geto operson as heey ‘ques reaian se erect desde wonoctnnnngy onsiyen,en algunos aon aininguizacones Penenty propio equialente al mice opertvo jen tachon sass, fncenrtn le atidades ue fe pucden een “diferencia fondametal que hayente Fal y Dc er rai en qe el primero comdera qu a ences son “leon de abides anes, micataa nee geet Drucker que interest eel pore que elon pee i habe 1 fin ai smi ered cargo faetind w 09, por ejemplo eter dee Sona que hace na tris of delpentlene eee Shien extrac una icin esta de odomtdga Meee oe Bret hacer una toca, o exrner unseat rear enun derpodetrmioado cuagulerteajouches S analzames lon Sgiicados de sat lsbres Sodenne condi que ambos autores scerea io miso rove to dead aeremessnguonyteniendo en care er Ie {te interea eso que apenas penoos ho breton: ‘Srelacionamealontfor de acidaes nenconetesor Drucker on ls partes de a orgie pe aioe Minchengywavere questi propusstansoncomen ¥y complementari.Ast es el eoctar as cits de 4 diecegn con cumbre essen, seat de tiedanea conta tener yh sceidadee ds, tenimjentoincemo chine on dasa sens ‘Gteee, yaque puede volverse demasiado rigiday a estar oon. alizadas ls decisiones, puede converte en tn organe sacisn autoerstics iso 2euerscro {Las actividades que producen resultados (productoras de ingresos. que contribuyen a resultadosy de informacioe) campo (able => Dinca Intggndo <> Overetendo4 st onan exavem mats Elambientepuede fr sinpleo compe simple cane do al producto 0 servicio no require on wba yee ‘i6n calfcados. Fs complejo cuando las exigencas so Imayores yen congccuencl hacen falta contecimlenton Sofiicadosacerea del producto o servi, aceres oe ‘ientesw otros factors en ete caso, el abajo tienda fer profesional. La compleidad del cotorno stort ee ‘ns, la comprensidn del tabajo a reall en Is anges ninacion Hlambiente puede vara entre ataley dindnicn Eset be cuando ls cambios sm predecbley por demplo ae «20 de un dasio ouna revista ls cambios eisten en fo sma continua ys convertenen na constant de rianera aque su entorno se torna esuble. La esuildad del cnion 3o contibuye a tener major conocinlento pres respec: to del wabajo que se va areatane Es dinamico evand les cambios no se pueden prede- «ir, como ocuve con la eenologin, Ia botecnologta ys in dtusuia de la computaci6n Las condiciones camfaantes del fntornorequieren mayor adecsaclén delas rca ge les conatones exabies, Giando lambiente dene capacidad de manteneryspo- yar ala organiecign, nos releimos ala municencta el fntomo, in mnie pude spice ale poles ge ‘bematia la dsponibidiad de spoye fsancien, actos 20 a canaies de dsuibucin esategicos wl presencia de ‘cursos huanos capacados de ecuvosconcitcan sestbiidady la momiicencia del entorn contelbuyenn tener mayor conodimiento previo respecta del abajo gas sevaa realizaren la ongnteaton, “ee "El ambiente e hit evando fa stuacign no farocece onganizacién, porque seve atecado por conpetee: Por las relaciones que manene a oganisaae con lorslndicatos, el gobiemo yexos grupos scicrnen oo Jn disponibiidd de recurs con que cucate Le hose dad del entomo afecta de manera considerable mayor fo menor velocidad qu requiere una onganizacin post EI mercado al cul se orienta los productos y servicios puede ser inured 0 dienfcade Be Integra Cannot Producto o srtco es sico, ola oan geogedes ct git $e comercial es una soles dernicado cuando la ery. presastende a nn amplia gama de clientes con produc tos servicios ferentes, oles dstibuye en zonae guage: fas diversas La cveridad afecta cl gad en que vate cl trabajo que sea relia en a opiate {as exrutarat de las oganisaciones som ms buroers teas cuando el ambiente es mis simple, esuble y/o mnt Sent; y mae orgéneas, cuando exe es complejo, dnd coy/attstl-Losnuevos enfoquesecologicossoitionen que ls organiaciones pueden trabajar em equipo pare cone lar Ta ineeridambre del entorny prover sus amenazas Acontinuacine analiza algunos cores del ambico se que pueden afectaren forma deci indiscea tae om tataciones El mao fi: Ia nattalezscondicons al ser homano pero no en forma abolta Se puede luchar conte lat fo geografico, el lima, el rele, el scceo.0 nea agus Sea factores que inluyen, pero no determina ata orga 2Adién. En centro, se encaentran losrecures sess pa re que organionidn peda operary fancionat el eos Yin diopoibsad de or crus tices pueden corsa Un actor exo paral empress, yl lis materia poe “stn concentradas en pocos proweedote, ena citer, ‘ines otoga una vena signfcasea en ia negocacon, ET marco nit Tas nova soctals son os pardoneton «que moldean la condita, las ates y os valores doe ‘Biembros de una orgenincn,Dichas horas ac devin Ae as lees fas costmbres, ls crecnsins la practic ha bias, yhay que teneras en cuenta en el momento de ° e e e e e e e e e ° e e e e e e e e e e ° e e e e e e e e e eOSU SOOT CUCETUETEVUTETEHYVETEEES HELE ‘omar decisiones sobrelos comportamientos, cuando se di- en los puestos. aadministracion tiene que logear que los valores, fas {plraciones y las radiciones de los individuos, la comuni- ‘ty a sociedad sirvan 2 un propésito productive comin; < consigue movilizar la herencia cultural especifica de > palsy un pueblo, es improbable que se promueva el de- 3p gocialy econdmaico (Drucker, 2000, 24). 1 mare poliien el proceso econémico actual trae como, sceueneia la caida de las fronteras nacionales en lo eco s=ico, en lo politic y en lo cultural; surgen ideas criticas ‘rogreso ya “modernizacién”, No se puede confundir al vbre cot un dato, el hombre es el Sujeto de la accién ‘lea; marca la diancia que existe entre Ia slidaridad ‘s democracia y el indvidualismo egoista del mercado. politicas que adoptan los gobiernos gjercen in pax 1 portance de estimulo o deterioro de determinados 1s empresariales. Ya sea estableciendo como elimi Jo barreras mediante sus politicas interiors y exterio- ©, 0.2 baves de conductas que regulan o bien suprimen _ Tssiones, Jos gobiernes tienen que acompaiiar, impul- ticipar las estrategias industries. ‘marc econémica con la globalizacin de I economia, se extiende hacia el sur; continentes enteros co- ‘sin o América del Sur estin uniéndose alos paises de- ilados. Philip Kotler, "slobalizaci6n” signifies dos cosas ‘cel punto de vista de la demand, sugiere un aumento ‘cs estilos de vida globales y expectativas mis altas en tor 11 calidad, el servicio el valor. Desde el punto de vit 1c Ia oferta, significa que serin més las empresas que én de competi en cada mercado, siempre que se pro- = liberaizaci6n;en consecuencia, las compaiias de- a achiearse y orientarse mis hacia el mercado yo de- sides del proteccionismo. Una empresa debe comprender Io que sucede en si propio pais, que es lo mas importante para determinar Su capacidad, o incapacidad, de creary mantener una ven- ‘aja competitiva en términos internacionales (Porter 1990, 28). ‘Podemos sstener que la capacidad de las empresas pie ri lograr mayor productividad no séo radica en formular ‘una extrategia empresarial adecusada su contexto; paralo- igrar las metas propuestar necestaré también de una ade- ‘cuada estructura que responda alos interesesy variables lo- ‘ales, en primer lugar y alos macionales;ysdlo cuando haya logrado la comperitividad en esas espacios podrd aspirar a 1a competitividad internacional Teetogia El factor tenolgizo comprende tanto los conocimaientcs ylas habilidades, como el sistema técnico y las capacidades que s° utlizan en una organizacidn, La tecnologia en una or {ganizaci6n se incorpora mediante la materia prima, las uinas y el conocimiento que traen los recursos humancs, asi como a través del conocimiento que se va generando en. su interior con el desarrollo continto de sus actividades. Henry Minteberg analiza por un lado el sistema técni- 0 por otto, el conocimiento necesario para hacer wo de él Divide los sistemas tecnicos en reguladoresy sfistion- dos. Los reguladores son los que afectan el trabajo de los ‘operarios, controlando su tares,y pueden variar desde muy seguladores, donde los operarior carecen pricticamente de libertad de accién, hasta aquellos que Ia permiten en mayor medida, como pueden ser una perforadora o on bistur, si bien siempre hay algiin minimo grado de regu- Taci6n ‘Son sofistcados los mas complejo téenicamente; hay si ‘temas sofsticados que se pueden operar de manera sencilla stict one, esmueres yas pero, en general, requleren de conocimientos especiliza- ‘os, paricularmente en lo que hace al mantenimiento. ‘Mintabergsostiene que cuando sistema técnicoesimuy regulador, el trabajo operativo es més formalizado y, por lo tanto, la estructura del nicleo operativo, més burocraticg; mientras que, cuando el sistema téenico es sofisticado, afec- ‘al staff de apoyo, porque requiere de profesionales, ori ginando una descentralizacién horizontal electivayun ma- yor uso de disposiivos de enlace para coordinar el trabajo (Mintzberg, 1984, 801), Cuando el sistema técnico er soir ticado, afecta la fcilidad con la que se puede comprender ‘ono el trabajo en Ia organizacién (Mintsberg, 1984, 260). ‘Willam Davidow y Michael Malone resumen el crecien- teconsensoen laimporzancia dela teenologia de insiguien te manera: las computadoras pueden reunir informacién fen forma més segura y efectima que lat personas, Pucden producir sumarios y wansmiti la informacion a las perso- has que tienen que tomar Ist decisiones a velocidades im- presionantes. Lo mis interesante es que, con frecuencia, cesta informacién es tan buena y los anilisis tan precisos, que ya no se requieren decsiones ejecutivas. Un empleado bien entrenado, que actia directamente en tna situacién cconcreta, puede hoy en dia tomar wna decisién mas répi- do y en forma mis adecvada que un directivo que se halle miles de kilémetos de distancia (Rifkin, 1996, 135). Laexpansién de a electronica yl informética seelera el desarrollo de pequefas y medianas empresas muy e=pe- Cializadas que coexistiran con firmas de grandes estractu- ras muy flexibles relacionadas con sus prestatarios por me- diode na diversidad de lazos. Los sistemas de informacisn, y de comunicacin en las empresas se manifiestan como un conjunto de conocimientos y sberes, de programes » de soportes téenicos que, integrados en redes, ransformnan Jos procesos productivos y las formas de diseribucidn tra- dicionales, Corl en su tibro Maden rane sostene que etarnos en ln era dela automatiacin fee, donde se reeupe, ‘an ha experienc ye siberadquios en aes precede tes (automation de In eatin operat, gestny com duccién a dntancia de operaciones y procedimienton, tulzando las pontildade abiertas po el uso indus Iaieroelectnieay de a meroinformstcny dando aac tient ala generacion de lat tecnologia denominadas “programableso fextbes a herrea priegiad del perf esl Fobot programable ‘Agregee mismo ator que el punto importante es que sta nueva generacion de fecnologine permite enfrenat, ton costo lass seduclds, ln exigent de erenca- Ciba yd diversieaeiin que caracteriean a fos merendon Actuales,Entemninen econdmicon ete nus tectolog peritencombinar los benefciog de ls economias der fala peas de Ia atomadzaion rigida en su pamera fo toa con las de las economias de vated, para hacer ren tealav exigencias de difrencacion (Gora, 199,166) as organizadones han comentao a inwoducit exw biosentaestructirs,paraacomodatealimpacte detente: ‘as teenologas basndaten el wo dela computador eo Penn a achatar las taiconaeepisoidesy wantoren ada ve na esponsbildaes en la toma de ecbiones les redes 21s egipon (Rin, 190,181) Las ogni clones debea tener una etrutira que pennitaapovechar dela mejor manors pose elsisema tenlo y demtraig {leonoemtento en b organ, Ta tecnologia er relerante, porque la oganizacin ie ne que incorporar las innoraciones que sparecen en cl en toro para ser comps, yates nsjortndo los procesos produces, los canals de drbucion, los prodects ola formade presenacdnesisontes,obienincorporando nec: vas tecnologia que mejoen las eacioncs de tos emples {os pare ealirar a taba en acivicades de grupo, 1S OC OCOOOCOOOOOOOHOSOOEHOOOOHOOOO®ee ee 0 Silos cambios teciol6gicos son eontinuos, como es el caso de las compatadéras, se requieren organizaciones mis ‘orginicas, flexibles y preparadas para el cambio; el perso- hal dene que estay alamente capneitado tanto para dete {ar la oportunidad de cambio como para implementaria en J organizaci6n de manera efectva, Si por su naturalezs la organizaci6n no esti expuesta a grandes eambios tecnol6- sicos, puede ser ms burocritica. Poder [EI poder, definido como Ia capacidad (potencial o actual) de imponer a los demis la propia voluntad, es la apdimd gue dene una persona para influir de la manera deseada nla condueta de otro. Mintzberg, en el libro BI poder en fa “organizacién, define al poder como "la capacidad de afectar (Cautar efecto en) el Comportamiento de las organizacio- nes” (1992, 5). EL autor muestra los distintos fctores de po- der interno y externo en el siguiente grafico isn aeeseerank Entre los que tienen poder extern menciona a os accio- nists, que son quienes poseen el titulo oficial de propiedad de [a organizacion; los proveedores, quienes proporcionan lovingumos ala onganizacin; los clientes, que compran sus productos o servicios, asf como sus competidores; las asociae Clones de empleados, que pueden ser lossindicarosylasaso- ‘Gaciones profesionales; el pablico en general, constiaico or grupos que representan intereses especiales o genera Tes del pablico en un sentido amplio;¥, por tlkimo, los di- rectores de la organizacién (Mintaberg, 1992, 31). ‘Gon respecto a os sindicatos, Drucker sostiene que son Srganosmuy especiales de restricci6n del poder politico de Is administracion, que consttuyen una oposicién que nua ca puede acceder al gobierno. Agrega que en el foturo ex 13 funciGn opositora ters cada ver mis necesaria, porque cl poder requiere restriecén, ya no tanto de los patrones nl de los capitalists, sino de parte de la clase media edu cada de trabajadores basados en el conocimiento (Drucken, 1984, 120) Los factores de poder interno estén representados por los altos directivos, quienes ocupan la cumbre estratégi- cs los operarios que producen los bienes y servicios de fa ‘empresa en el nicleo operative; los directivos de linea me- ‘a; los analistas de la teenoestractura, et personal de st yla deologia dela organizacién, como eleonjuntodecreen- las compartidas por losagentes internos, quel distinguen, se otras organizaciones (Mintzberg, 1902, 81). ‘Los gerentes de la linea media aewzlmente son profe- sionales que proveen el conocimiento; el poder lo tiene el centro, el gesior que encuentra un denominacor comin y ‘consigue combinar las distints lgias existentes en la em- presa en forma de un eédigo comtin a todos. “El contador {specialzado en impuestos no tiene mando, no puede impar- Uréedenes, ya menudo no tene més subordinados que su seeretaria, peto de hecho ejerce un poder de veto inclusotener, eons mets sobre las decisiones de la alta direcci6n, Su opini6n acerca de Tas consecuencias de un curso de accién a menudo de- termina lo que una empresa puede hacer y cémo debe ha- cerlo” (Drucker, 2000, 07), En relacién con el poder, en el bro La estructuractin de las ergonizaciones Mintzberg sostiene que canto mayor es el control externo de la organizacién, ya sea de los accio- nists, Ia casa matrz o el gobierno, mis centralizada y for imalizada resulea su estructura. El autor propone dos me- dios para controlar desde el exterior de manera efectiva: ‘centralizar la estructura para hacer responsable de sus ac teetteacitn sons eins undomorts En qu ea corel erste! Eo gu oa semen vlnesos? [> Ante a aelides epin a onc Acces gue proses reste etviates dep90 Acts de iginay atnctaintens etc de cen Qu administrador aba parcpar en ns 08 6p mis pinnae conde on qui ence urbe acne? ssn acne udaiaest Mintzberg, en su libro La etrucuraciin de las organica- ones, propone para e dsefio nueve pardimetros los agri pa de la siguiente manera: PAPAGETROS DE Dsefo SEGON NTZBERG —MRTROS DE OISERO SECON AaTERERE | Parka pam al sete dl pus ection Formalin de cmpartaets Prsaaln yadectlanene| Porno pro eto det speracctta ‘eupesn undadon mate de anid armas aa cso go ics lteses ‘Slonas ex plates otal Dipsties de elas Prrkmts paral stta dl steed dein Desentalzcn vt escola heat A continuacién, Mintaberg analiza los Factores de com- tingencia ~como la edad y el tamao, el sistema Genta, el entorno yel poder-y agrega que la esticturacign efectva requiere que lov parimetros (variables dependientes) se ajusten de manera adecuada alos factores de contingencta (variables independientes); y, por ditim, xe necesita que los parimetros tengan consistencia interna entre ellos, ‘También incluye variables intermedias que se encuentran entre las independientesylas dependientes, Elautor men. ions: comprensién, prediccin y diversidad del trabajo, y velocidad de respuesta, La comprensin del rabajestéreferida aa facilidad con ta cual se puede entender el trabajo de la onganieacions la predicién del trabajo correspond a los conocimientos previos de que dispone la organizacién respecto del tor bajo que se vaa realizar; a diversidad describe el grado en que varfa el trabajo que debe realizar la organizacion, ya ‘eloidad de respuesta describe la rapier con la cust la 19S SOCOOOHOOCEESOOOSOSHOOOOEOOOEHOE2OO COOL OEOCHOSOOEE OE OSCE OSSSOOOOHE eS orig Sore ct es Segebnae a ache ao ee ee rare Sel ai Se ee 2 a ee ay eae en a aera iui RE ic cine rg een cont ea Ce a er Bt copes Se ren en rs eae ie are et reser ee ie ote ee eee ieacee cae eee ee mea ersnheorgins Sein ort ease ee oes ore See re a Ect eeecrnn ee te Oe en a ey ee ec Ses ieee eee een a So ae pita test costar ae a E 25, Organigramas y descrpciones de cargos [Una vez que se ha diseftado la estructura, es necesatio co- imunicar a cada individuo lo que ene que hacer: cual se- 1risu drea de autoridad; cusles sus responsabilidades. Todo cso quedaré formalizado en los manuals de organizaciin ‘que guiardn las personas en su trabajo. Fayol plantes que Is disciplina consiste, en esencia, en la obedienci, Ix asi dduidad, la actividad, fa presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establec- das entre la empresa y sus agentes (Fayol, 1991, 26). ‘Max Weber se preocupaba mucho por ia dstibucién det poder entre los niveles dela organizacion en in estructura br rocritca, y esto representa el elemento “formal” de su obra, El problema central de la organizacin para Weber es Smo ‘controlar alos patiipantes de manera que re eleven al ne ximo la efectividad y a eficiencia,y se reduzea al minimuo Ia Insatisfaccin que produce esta misma necesidad de control. ‘Simon sostiene que la organizacién formal tiene por funcién impedir el desarrollo de politeas diferentes de las que predominan en un determinado momento dentro de I organizacién, y ademas elimina la duplicaciOn y superpo- sicién de tareas en distintas partes de ex. La organizacion {ormal asigna las zonas de actividad y las relaciones de auto. ridad, establece los procedimientos las Iineas de comunice Los des oor foques se desarzellarin a condnuacion, Erolucin de la forma estrictural, Hickman y Silva (1992, 907) nos dicen que las formas de organizacién se han desarrollado desde exteuctures sine ples y pequetias a principios de la década de 1900, han las grandes y complejas de hoy. Este proceso de evehtcien se corresponde con distintas etapas del pensamionto oh rministrativo, segin se muestra en el cuadro de Ia pigina siguiente, Lasorganizaciones funcionales(1890-1925) coincidieron on un perfodo de avances tecnaligicas que permitiecos 1a fabricacion de bienes en grandes voldmenes para lo coal adoptaban una distribucién funcional basacla on el sant mo aprovechamiento de la especializacion ¢ integrads ho ‘zontalmente. Esta nueva estructura orginizacional perm {6 amuchas empresas obtener la dimension y Ia ehisenen FO 0000000000000 O00OCOOOCOOOOOOODEOEGP OOCOSSOCOOHOSOAOAOOOSHOHOHHOSHSOE 3 to rea, TRUER Y EES recone Recoies wo xpos descent Sf nts tins Bf operas moses ices? Epocn de napa geen oie ee ae ae ibs Estados Unidos durante los primeras d& oe ee peer innctce ae nnn am sgn waco ee eh in paren sce ty Ie etn ert restos ene ae Ot coamplas y fnanzas. Habia nacido “organizacion descentralizada (1925-1960). reste Saas se "Tae ei eee on eee nn one ieee ace eee ss ee luna manera de equilibrar la necesidad de una gerencia fancional centalizada con la de una gerencia de prodic- to descentralizada. La matriz, sin duda, no resultS usta pa hnacea, pero represents tin paso importante para afrontar Ta complejidad. ‘Come demostraron los dinosaurios, el tamatio, por st so- 1o, puede convertise en un peligro. Las empresas con orgie nlzaciones eada vez mis grandes y complejas comenzaron 3 preocuparse por la adecuacién de a forma organizativa alas flistintas estrategias y culturas; como resultado, se desar roll ron estructuras contingentes (1980-fin década de 1990). El cenfoque contingente condo a un aumento de la exit lidad de las estructaras para adaptaras alos nuevos concep- tos en materia de estrategia y estilo de condsccidn, y ala ‘mayor complejidad y compettividad del contexto. ‘Como altima etapa de esta evolucién, Hickman y Silva presentan a las redes dindmicas como la forma estructural fel fin del siglo xx y la primera década del xx. El enfoque neocontingente impulsara una variedad sin precedentes de formas innovadoras, la mayoria de ellas disefiadas con fle- sibilidad para responder al eambio ripidos serin formas to- ‘almente nuevas y combinaciones de las formnas anteriores para adaptarse al ecosistema corporativo. Crecmintoyoisis Lary E. Greines,en su articulo de 1974 “Evolucidn y revo- Jueién conforme erecen la organizaciones", que se bia com vertido en uina referencia bibliogratieaclasca sobre el tema dle la estructura organizativa, sostiene que las organizacio- nes en crecimiento, tomando los pardmetros de edad y t- mao, pasan por cineo etapas de desarrollo, Cada una de clias ineluye tn lapso de crecimiento relativamente calmo y-que culmina en una crisis que consticuye el punto de in- exion a partir del cual surge otra etapa estructural. Este ator afirma que no entender lor problemas del dessrrol108 onganizativo puede Hevar a que la extrucara quede conge- Janay result inapropinga tent lasoportanidadesy ane: sara del medio. Tl grfico siguiente muestra las etapas de crecimiento y Jos puntos de ers i == La primera etapa, de cncimiento a travts de la creative dad, coincide con el nacimiento de la empresa, cusndle el énfasis y el esfuerzo estin centrados en la creacion tance del producto como del mercado. Esta etapa esti cara Hada por una estructura no definida, con asignacion de fanciones y comunicaciones no formalizadas y com una conduceién centralizada de tipo paternalisi, os aetna des ereativas relacionadas con product y vender son de, sarrolladas por el empresario y tesultan entonces Coercion les; pero cuando la empresa erece, se requicren otros conocimientos yi no se asumen las responsabilicades aa, ‘ministrativas, se produce lo que Greiner Haina la snot de Rederarge. La superacién de Ia crisis requiere que la empresa i {grese en Ia etapa de crecimiento a fravts de wna diecion, ue ejerza un agmupamiento funcional de las actividades, establezca niveles jersrquicos, comunicaciones més forma, lesy centralizacin decisoria en una geremcia profesional, Lanueva forma organizativa,orientada la cficiencia, com, paliard arménicamente el crecimienta hasta que la conduc, in centralizads sea sobrepasada por la canticad y diver sidad de las decisiones que deben ser tomadas; allt ve Droduciré la ess de auonoméay Ia solucion tended que ver con una mayor descenttalizacién, La siguiente etapa seri Ia de crecimiento a través de fa dslegacin, que se concreta en una estructura descentealiva 4a con los siguientes rasgos: mayor responsabilidad dle los {gerentes de productos o mercades, establecimiento decom, tros de resultados y altos ejecutivon de la oftcina principal limitados a administrar por exeepcién, basindose en inter ‘mes periddicos, Esta forma resulta stil para alcanzar Ia ex Pansion a través de Ia motivacién de les gerentes medion Pero cuando estos manejan sus operaciones sin coorinay planes, recursos y tecnologia con el resto le la organize: id, se produce la criss de contol BO 000000 0000000000800O0C88OCHOOREOCEee eee ie eae etUCTRA ces Cuando se inci a revotucion de la aka gerencia por recuperar el contol sobre toda In organiencon, ae nica {ambi a fue decent et dl cman de sida por el uso de sistemas formals para lograr mayor coordinacién, por ejemplo: las unidades descents se agrupan segin Ios productes, y se extablecen proceal- Inicntos de planeamientoyy contol a cargo de mupervoores Auministradvos ubicados eh la ofcina mati Pere, gradai- ‘mente, puede instalarse cert desconfianea entre fe adm histracion central ya ines, yi proiteracion de informes Comienzn a exceder sa wlidad se crea entonces una ss pope. TE organizacion se a welto demasiado grande y com- pleja para ser mancjada por programas foroelesy stems Fighdas se ha inilado la revolucton que llevar a fase 5, ds crecimiento a tao de laboactn Eas etapa ubraya tuna mayor espontancidad a waves de equipos de abajo 7 de control social, en lugar del control forms el nuevo mo- elo estaconstruido alrededordeinenfoquernatricial don: 4 los equipos integran a personal de eistintas areas far tonal y fon experto dela amlniuacon central se reducen en mmeto y se combina en equipos interdse® Plinatios, para resorts la unidades de campo. Greiner argumenta que ls ers de Ta fase Be puede re- solver con nuevas estrictra, tl ver dale’ una ctmucture abt para realia el rabao cai, yuna etracara rfl ‘para estar la opinin ye eniguecimiento personal Podemes concluir que ins propuestasanalizadas tanto Ja de ooucién, como lati elaborada de cresinionoy a, representan un enfoque contingente que relaciona la for: sma de le organinacign con cievtas condiciones intetnas y externas en un momento determinado de ni historia Por {o tanto, la configuracin estructural bo ev una erescion teenoeritiea de laboratoro, sno una respuesta spropiada ala particular realidad de cada organizagin, 32. Liglea y especiicaciones del diseno La propuestas de evolucién o de crecimiento y la crisis de Ja forma organizativa muestran distintos tipos de estructu- ras que, segiin cada enfoque, se han dado de acuerdo con J época o como resultado de una crisis de la estructura ve gente. Pero las descripciones de cada uno de esos tipos y Sus circunstanelas resullan insuficientes para su compren Hién sistemitica y relativa. : ‘Come hemos visto en el capitulo anterior, a propuesta de Minteberg en materia de disefio efecsivo apunta que los tlementos grado de expecalizacién, forma de agrupamien- to, alcance del control y autoridad decisoria~ deben ser se- Ieccionadios de modo tal que armonicen entre sfy con la si- tuacién de Ia onganivacion, como edad y tamano, sistema téenico, tipo de ambiente, etc. Segin e6mo se seleccionen dlicnos elementos resultaran diferentes diseios. Pero el mis- mo autor sortiene que en Ia pricticas6lo es posible un ni mero limitado de combinaciones de elementos estructurales ysituacionales que den como resultado un diseno efective, Estas formas limitadas explican la mayoria de las tenden- cat en materia de estructura y deben satisfacer Ia mayorfa Ue as necesidades organiradvas; para Minteberg (1993, 385) las formas bisicas son: Ia empresarial, la mquina, Ia profe- sional, Ia diversficada, la innovadora yla misionatia, Sobre este aspecto, Drucker (2000, 875) explica que ci da uno de log tpos de estructura fue desarrollado empiri ‘camente, para satisfacer necesidades especificas. Por con Siguiente, la primera impresion es que todas representan, sollciones priicticas més que disefios, pero en realidad ca CGaertructura expresa una logica de diseiio diferente: las = tructuras son formas y como tales tienen que satisfacer cler- tos requerimientos minimos. sos requerimientos minimos, que Drucker denomina specificaciones, sn: Ia caridad, la economia, la direccién deug ict esac, ETRSTU ete la vision, la comprensién de la tarea propia y la del conjun- to, la decision, Ia estabilidad y Ia adaptabilidad, y ia perpe- ‘waci6n y autorrenovaci6n, Las especificaciones formales ‘nos permitirén realizar un anilisi comparativo de tos dis- tintos tipos estructurales, en el que utilizaremos cinco de las especificaciones que consideramos clave. = Direecin de ta visién: la estructura debe orientar la ve sin de las distintas unidades y de lor individuos en general hacia cl rendimiento de toda ta empresa mas que hacia al trabajo de un étea determinada. La es ‘tructura no debe inducir alos gerentes a concentrar Iaatencién en actividades o en productos conocidos, pero de escaso rendimiento, sino desalentar la per. manencla de productos poco rentables, asi como él perfeccionismo de ciertas actividades especializadas En resumen, debe promover el trabajo orfentado los resultados mis que el especializado como un fn = Comprensién de ta tare: cada individuo, y sobre todo cada administrador, necesita saber ual es su caren, La tarea propia sdlo es comprensible si admite deft niciOn, y en tal sentido, la mayor comprensin se re- laciona con la especializacién; pero, al mismo tiem po. la forma organizativa debe posibilitar a todos la compresiGn dela tarea comin, con elfin de que sepan de qué modo su tarea contribuye a la del conjunto, 8 su vez, qué implica la carea comtin para st prox pia tarea, ~ Economia: este requisito se relaciona directamente con Is simplicidad de Ia estructura, ya que cuanto ‘mas simple sea Ia forma organizativa menor esfuer. 20 se requeriré para coordinar y controlar el desent. pefiode lagente. La estructura debe fornentar la me. livacin y el autocontrol del personal, resluciend lo cease nce 148 posble las tareasovientadas « mantener e fun Glonaient, es dects aqucliae destinades & Sa 228 coondins,comuniarinternamente 8 testy problemas del person ~ Estabilidad y adaptabilidad: aun en sitwaciones de tu Dalencia, la estructura debe proporcionar uns cies ‘seguridad al individuo respecto de su lugar y de su t=. Fea, pero la estabilidad no significa rigides; une ce. ERCturE tomalmente rigs no’ es enable; ado ase Sin a mocras stuaconesy exigencias la organisa ~ Awomenovacin: Wa forms organizatva debe prepa. 7 cbe prepa rary probar a cada indvidio para cedars eee ges slperores; en tal sentdor novdeben exaty Sa tos niveles administrativos que no pena alguien que se incorpora oven lege Rovner, ta los nveles apertoren Lv estuceara debe ae, recer el desarolio de cada persona} prosiorce ee, wasiaeas, A modo de conclsién, Drucker (2000, $78) dice que sualqule dipo de entructita fancied, tocar ty Talo sinuado, per equipa ode itomas” pacts satin ee gn l cumplniento dels especicatones persis Aue s bien no existe ninguna de esos pes ec eee 8totalmente, deberin cumpline on defo padoaiee nee tende impulsr el desernpeta en force seein En el desarrollo dela forias uadicionales imple sina desnalsegin vere Sener ee Nzaremos a continuacign, yen el de las forms Intense Rs eb eo wn cen ue egret eae suse roma prt sear rea rere acini oetinln Sela pars seguro pl de prc mice Se aes nee aaa eee secon stn nda, eign gos Fe Sef Abcam o muchas serie ses satan ener nemneeT oar Ie ae nen meta Mee GH) come sper on a cent Sen Ge pat crea deepen ence 123124 exter es mas promunciado en los organismos piblicos, no s6lo porque su trabajo esta altamente formalizade, sino también porque deben dar cuenta de su gestion y del uso de los recursos asignados por presupuesto. Fortalazas y dabilidages Los siguientes son algunos de los aspectos més destacables de esta forma organizativa: = logra mayor especializacign y productividad, porque al estar reunidas las personas en grupos de habilida. es afines, pueden aprender tnas de otras; por eso, Ja direcein de la visién se centra en la tares: ~ ss muy econémica para a produccién de bienes yser vicios estindares y en grandes voltimenes, come cot secuencia directa de su grado de expecializacion: = proporciona a los gerentes un mayor grado de con: ‘tol sobre las actividades a su cargo, al supervisar reas afines a su especialidad y al centralizar las des isiones, Las desventajas de esta forma organizativa son las que siguen: ~ la concentracién de Ia visi6n en el trabajo y la espe- ializacién funcional pueden dificultar la compren. sién de la tarea conjunta, y tanto en el nivel operat ‘vo como en la linea media pueden no relacionar ta ‘area propia con el producto o servicio final de la en, presa: ~ € una estructura poco adaptable a los cambios del “ambiente, por eso, cuando la empresa comienzasore, cer y diversifcarse, surgen problemas de control y coordinacidn de las actividades, con el eonsignicnt aumento de los costos buroeriticos: oneness ~ a medida que prolifera la diversidad dg mercados o de Productos, aparece la diffcultad de medit la con. teibucién a la rentabilidad general de una restos de un producto Por lo expuesto, es fic advert que la estructura fue ional resulta efectiva cuando se dan ctertas condiciones ae {qsbilided y de mercados o productos tnicos, que pore, ten el maximo aprovechamiento dela espeialinciony la convierten en una eficiente maquina productiva Coan Ieempresa crece y se diversiica, a linea media ve cnewne tra restringida por una jerarqufa centralizada y difell ae manejas, entonces se produce lo que Greiner denomina ty 3.5. La forma divisional Los mercados de bien ripidamente a partir de la Primera Guerma Mencia se difandie ripidamente como ls forma caececera nee corpornciones norteamericanas de mayor oneroe die mo Du Ponty General Electric. “ea El ditefo de Sloan atendi6a lo requerimientos de Ia fibrica automotrz, que lanzo diferente meen hea toméviles para distntos mercado, dferenciadee at 1 Por el precio. Gre6, si, las dvisiones Goer olet, Pontiac, Buick, Oldamobite y Cadilng ean Sane 8980000 000000905000F 60088800800 0802 GO COCOOOHOOLOHASSOHE HOHE OHSOHOOOSE 26 veces del inversionista y tomé a su cargo el desarrollo y la reorientacién de los negocios. La estructura divisional posee importantes innovacio- znes con respecto a la estructura funcional, que le permiten ‘tender en forma simultinea el crecimiento y la diversfi- ‘caci6n. En primer término, cada linea de producto 0 cada ‘mercado establece su propia divisiin o unidad de negocio at- tosufciente, con todas las funciones de apoyo, mientras que cen la sede de Ia direccién corporativa se crea un staff para ‘controlar las actividades y las finanzas de cada una de las ‘ivisiones, Cada unidad de negocios tiene, ademés de las funcio- nes centrales de producei6n y comercializaci6n, un conjun- tocompleto de servicios de apoyo, tales como contabilidad, personal o compras. Por lo canto, cada division adopta una estructura funcional, yla corporadén divisional resulta ser, ‘nus que una forma integrada, una reuni6n de formas fun: cionales, cada tna con el propésito de servir a un meres do particular y operada como un centro de resultados. Caroctersticas estucurales De la breve descripcién anteriorsurge que el parimetro de iseiio caracteristico es el agrupamiento por mercado, deno- minacién que incluye diversos upos de productos, de clien- tes 0 de localizaciones geograficas, Cuando se crean unida des de acuerdo con este criterio de agrupamiento, se les debe conceder el control sobre las funciones operativas ne cesarias para atender a su mereado especifica, lo que me nimiza la interdependencia entre unidades y permite a la direccién corporativa un émbito de control mds amplio. Estos mercados especificos pueden estar definicos por Aliferentes iineas de productos. Un ejemplo seria cl de un grupo econdmico nacional que abarca la produccién de ar eulos clectrodomésticos, de automéviles y de material fe sroviario. La diferenciacidn de mercados podria estar dada cuurancos vas por el tipo de cliente, como cuando una empresa produce para el mercado interno y para exportaci6n en este exo, Ia diferencia no estaria en el producto, sino en la estructi- rade comercializacién y distribucién. Otro caso, més tp. ‘code las corporaciones transnacionales, lo constituyen Las sedes similares en distintos paises 0 regiones. La conformacion de las distintas divisiones las babilita para la toma de sus propias decisiones, de alli Ia denomi ynacion de forma descentralizada, Pero la descentralizacion es sumamente limitada en cuanto al aleance: no va més alld de la delegaci6n de los directivos de la casa central a unos ‘potos gerentes que estin al mando de las divisions; se tra fa de una deseentralizcién de dpo limiado, ya que los ge- rentes asumen la mayor parte del poder y no lo wansfieren al resto de la divsisn. En teorfa, nada impedirfa sl gerente de una division ob- tener una mayor descentralizacion de poder dentro de ella; si bien las divisiones podrian tener distintas distribciones dei poder interno, con frecuencia se estructuran funcional ‘mente. Este hecho, junto com el control extemo que ejer ce la sede central, favorece la centralizacion interna. En general, la sede central concede tuna autonomfa ca- si completa a las divisiones para tomar sus propias decisio nes, pero controla su desempeio a través de los resultados. Este control se realiza a postrio, sobre la base de terminos ‘cuantitativos concretos, como volumen de ventas y rentabe lidad, que surgen de los informes periédicos de cada uni dad de negocio. EL agrupamiento por mercados, al permitir la autono- iia de las divisiones, constitaye a los directivos dela lintea ‘media en la parte fundamental de [a estructura y privilegia cen la coordinacién los resultados por sobre la normalica- ‘ign de los procesos de abajo, porque ello interferiria con Ta autonomia. De ali que la tede central no impone forma. aaci6n ni planificaciOn de actividades a las divisiones, 137,128 Es importante precisar qué atribuciones quedan a car go de la sede central. En primer lugar tenemos la defini. «idn de la estrategia general de Ia empresa: la sede central Aitige un portafotio estratégico, ereando, comprando, vei- diendo o cerrando divisiones, atendiendo au rentabilidad yaa combinacién deseable de productos/mercados deli= ‘nida como estrategia. Adems, la sede central asigna los e- {cursos financieros comunes y disefia el sistema de control de rendimiento segtin el cual tendrin que informar las di isiones, Como vimos, la parte Fundamental de la forma divisio- nal la constituye Ia linea media, y el éxito de este tipo de estructura depende de Ia competencia de los gerentes de division. La sede central los nombra y los reemplaza y Ge- ne la responsabilidad de seleccionarlos tomando en cuen- ‘a las habilidades necesarias para la gestidn que se les en comienda. La ubicaci6n de los servicios de apoyo y de tecnoestruc- ‘ura es un tema a definir en el diseno de Ia forma div sional. Estos pueden mantenerse reunidos en la sede cen tral (aquellos que son communes) o distribuidos en Ia divi siones (aquellos que apoyen a divsiones sinicas, que deben estar situacos en lugares fisicos convenientes 0 que son £- les de duplicas) ‘Lo antedicho puede verificarse claramente en el org nnigrama de un importante banco privado nacional estruc- turado en tres divisiones que comparten Iss furiciones de Administracidn, Planeamiento, Recursos Humans y Siste- ‘mas, que se mantionen centralizadas (ver figura en pagina siguiente). Condiciones para la forma divisional Si consideramos el ambience solamente en sus dimensiones ‘mas amplias de estabilidad y complejidad, encontraremos que el de la estructura divisional no se diferencia del de la courses reas Deectrie — win is | [Bin me forma funcional. En efecto, para que la forma divisional sea idénea, su entorno no debe ser tuy complejo ni dindmni. £0; por esto, debemos incorporar al analisis otra dimen si6n, que es fa diversidad de! merc, En efecto, como hemos visto, la forma divisional es la reaccion estructural propia de una organizacion funcional integrada y que debe enfrentar la diversificacion de sue It reas de producto 0 sus servicios. Para Ia ereacion de uni ades auténomas, es necesario que existan mercadoso pro- ductos diferentes; esta condicién es primordial para la aplicacién de este modelo estruetaral, pero no sufelente, ya que ademas se debera considerar si cada division puede alcanrar Ia dimensién necessria como para funcionar eft- clentemente, Si bien la estrategia de diversificacién parece ser la cats sa de la adopcin de la forma divisional, Drucker (2000, 394) afirma que responde a un problema de tamatio: el de. terioro que se inicia en las estructuras furicionales cuando superan el tamaiio en que son efieaces yse convierten en. una entidad inmanejable, engorrosa y que, por sus dimen siones, no rinde, 00000000 COSCHEOOOOCOE e e e e ° e e e e e e 129.SOC C CUES VE TT O TUE TEE TOME EEE EEE ESE 130 Aligual que el tamafo, ln ead est relacionada con a forina divsibnalt en una corporacion madur, la expan Non de los mercados radiconsles dene wn limite yesto tie nal desarrollo de nuevos prodactor 9 mercados. En ot0s Cos, com el transeurso del tempo aparecen mieten om petidores que obligan sla dlecctOn ¢ buscar nuevas por Snidaes de negocios Sinos atencmios sla propuesta de Greiner ia forma &- visional aparece como una tercera fase del desarollo © tricturasy como ti esa mis comin ente las eorporacio- nies grandes y maduras, No obstante, no necesaflamente tiene que ustituira otras configuraciones en una fase avan- ‘ada de su desarrollo; pueden exists organizaciones que Ya Se fondan con dicha estructura, por ejemplo, cuando un fondo de inversiGn adquiere diuntas empreses para aigra- parla bajo una direccion central o cuando empresasinde- endientes se allan para lograr cconomfas de escala © po ‘Ouro elemento a considerar pars determinar la faeubi- lidad de esta configuracion es laearacteisdca desu sistema tionon sgtin Minter (1984, 444), la division s6l0 es po- ‘ible camado el sistema tenico de fa onganizacion puede Ser eficientemente separada, formando segmentos, uno p- ta cada division, or ultimo, analiraremos como factor contingente et ‘odes Come vimos ene] punto anterior, ia deseentraliza ibn decisoria constituye wna de las caracteristicas dela forma avisionaly resulta de ls asplraciones de poder de In tines media, Aun en las empresas funcionales, equiva- Ten a una presi hacia Ia eivisin. Rate mismo fenorme- ho se da en otro tipos de Insitaciones, como sindieatos, Uniersidadesy paricuarmente, en los gobiernos a me. {ida que estos crecen, se ven obligndos, por racones de contol y por demandss de poder local, arecurrirala des- centealzacson Fortaleza ydebilidades Si consideramos las consecuenclas econémica y adminis trata dela creaion de divionen, podemoe sla ne tno principales cuando la sigue ~ Fomenta la asignacién eficiente del capital al cond una divensificacion estratégica que reduce los Heagor de la concentracién en un solo producto 6 mereade y, admis, le contiere la capacidad de reaccion estntesh. ‘cal ubicar Ia decision mis cerea de los probletoas ~ Concentra la visién y tos euerzosdircceamente en ldesempeio y en ls resultados, reduce los pelgaes de is concentacion a mo permidr que ince tace Seas Se mptengin s pena ama on let ocultas en Ia imposibilided de signacion de loo ‘gastos generales. a ~ Sita las decisiones ent nivel éptimo; el gerente de 1a division y ou grapo de trabajo compartee aoa oh si6n yuna percepetn de ls problema as come sicaciones Son direcas, por le que requicren sions ‘esfucrzoy costo de coordinacion ~ Preparay desarroliafacuroslieresl gerente de na division afronta la mayorta de los problcnes sane plantean al drecivo de una empresa indepeadiense, Fugue tiene que reflexions acerca de lestaeeeeiey, les proces ol mangjo deanery, fundamental ‘eit, formar un equipo yumi a eaposssi del planeamiento, eipey: ae aeeeee Para completa nuesto ais, debenadvertine aq ue- los puntos que hacen vilnerable sia configuracion dae ‘camos los siguientes. : ~ Ea difeil decide cudnta sutoridad y contol asignar alas divsiones ycndnta sutoridad mantener Ge fe 181199 ‘isn onan, mora ess direccién corporativa. Va Sloan advertfa que cuando ladireccién general retenfa demasiado poder, las di= visiones operativas carecfan de la suficiente autono- iia para desarrollar sus estrategias de negocio, = Al centrarse el control de las divisiones en el control Sobre el tendimiento de la inversi6n, los gerentes de Givision pueden verse impuleados a maximizar las uti lidades en el corso plazo 0 a distorsionar la informa: i que elevan ala direceién corporativa, = Silas metas de rendimiento sobre la inversién son de- masiado elevadas, existe el peligro de que las divisio- hes reduacan las gartos en investigacién y desarrollo, To cual mejorara el desempeiio a corto plazo, pero re- ‘ducing la capacidad de Ins divisiones para innovar en productos 0 servicios, Debido a que cada divin tlene sus propias funcio- nes especializadas, como compras o investigacion y desarrollo, las estructuras divisionales suelen perder Jos beneficios de Ia espectalizacion propies de la for ‘ma funcional, pero la duplicacién de los servicios es ppecializados deja de ser un problema silos beneficios Ge tener estas funciones separadas superan los costos. Las fortalezas de Ia estructura divisional pueden parecer neutralizadas por sus debilidades, pero estas dltimas pue- den solucionaree con una direccién profesional consciente ‘Gel problema. La vigencia de este apo de estructura eviden= fa su utilidad para manejar la corporacion diversficada. 426, Analisis comparativo Drucker (2000, 358) califca a las formas funcional y divi- sional que analizamos en este capitulo como respuestas def nitivas del ayer. Al respecto acota que dos veces en la breve historia de ta adminisracign tavimos una repute fina los problemas de la organizacién, I ededor de izacion, Ia primers sinededcr 1210, cuando Hens ayo! des fo gue hava hoy so ciones de una empresa manutactarcrn Unagerc nin seis ao, Aled P Sloan daa el segundo paced prope, ner la creacion de divisic 6 one isiones como solucion nizacién de una empresa manuf pies ¢ ae stain “ factarera compleja € ine Para Concluirctandliss de estas estucturs pparemos ls principales caracteriaieas que Prcscneas hn ‘Agrupamientos por funcion y por mercado oivinonel: Be a comparacion se sintetea en el siguiente ence * atc i ee oe | «te nace otc vin isla cona ann | "Seaton eam + Canocs a stenelin ds foo * Geos i ateneén del om- | " plan hace os sca ‘Tene mene expaialiacon, pe. Fineenco tirne, SEN ica ee aaa as “Cn tnt on nr {Pee coins sor * Hl tenn nines + Ponca asectameioel de. sata gains seunarets eBrytiee aicte Nen isongca, eee FO 00000 OOCOOOOOOHOOEHEHOOOOSOOOHOOEearrtuto 4 FORMAS INNOVADORAS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Advert qub moots fara exc 28 ‘egulren cor consecuenca alos eamblos en ‘heortats Ania os pieipales exrcterttios 6 fe ‘structures mailer, proteins per ‘eulpos mlslonra como fermarinovadoe + Compara a fertalacas ¥ blinded ets tips estructura e e ° e s4.1. Nuevos requerimientos Es indudable que el mundo actual presenta caracteristi- cas muy diferentes del de hace un siglo. Deseribimos on 1 capitulo anterior Ta gran transformacién empresarial ocurrida entre 1890 y 1910, consecuencia de la segunda revolucién industrial, que diera origen ala estructura fun. ional, segtin el modelo propuesto por Fayol. Una dees a mis tarde, Stoan darfa el paso sigaiente en materia de organizacién al proponer la forma divisional como sole cién para una empresa manufaeturera compleja ¢ lim PM'Durante a era induct que se extend hasin medi: dos de 1970, las empresas han tenido éxito sobre a base de las ventajas de la economia de escala. El inicio de la ma de 4a informacin, em aa times décadas del siglo x, hizo que ‘muchas presunciones acerca de la productiidad se vole: ran obsoletas yno se pudiera mantener una sinrscién com, petitiva mediante Ia aplicacién de las nucvas ecnologfas so 0 alos bienes fisicos, Segrin Kaplan y Norton (1997, 16), en la era de 1a in formaciGn, las onganizaciones estin construidas sobre me. vas hipétess: fanciones cruzadas, vinculos con clientes y proveedores, segmentacién de los clientes, escala global & innovacién, entre otras, La transformacion de la competencia entre laera indus al y Iz era de Ia informacién implica, tanto para las eon, presasfabriles como para las de servicios, el desarrollo de ‘nuevas capacidades para utilizar las nuevas tecnologtes y atender diferentes mercados, en un contexto en el que pre, dominan la complejidad y la diversiad, Hoy se opera con procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales. Se tiende a interconcctar todas las reas y acciones de la empresa. Las actividades administra, ‘vas, productivas, de oficina, de planta, de disedo, de man 19 ©0006 060000 000006800008 00008800889 COOO8OOOHSOSSHSHOSOSLA OHH VOTOEEE eting,econdmica y tenicas se conectan en un so ssc Es necesario que exist un vineulo entre el cliente y el proveedor, que permita el aprovisionamiento y Ia produc Eon on funcidn de los pedidos de los clientes, que las co- hecte con los proveedores de materiasprimas. Se trata de Tograr un dnigo sstema capar de dlsminuir costo y mejo- aria calidad. Hammer y Champy (1994) analizan tes fuerzas repre: sentatvas de estos fucriescainbios, alas que denominan "as tees Cr clientes, copetenciay cambio. Bn cuanto 210s clieh- {cs son fos que maida ela aetutidad ellos dicen alos rovecdores qué quieren, cindo y cxénto estan dispues- {ova pagar por obienerlo, Los mencionados auroreshablan {20 ste ont om haga Ge a inte para marca la neces {dad de eto personalizado, El acceso a mayor informacion hhace que los clientes sean més exigentes ¥ pretendan ser tratados indvidualmente- Est es vido amt para los pro- ‘iuctos como pars los servicios. Siguiendo aloe minmos autores, las caratersticas dela competoncia tambien han cambiado, Se venden articlos st tallares en distintos mercados, con bases compettvas, co- tho precio, calidad, servicio antes o despues dela venta o- ‘Rimente diferentes: No exiten fertesbarreas al 2ece0, oquesignfiea que empresas nuevas pueden entraren cual ‘quler mercado, con productos 0 servicios innovadores, ‘Einbir las regs del jucgo. En cuanto al combi, se ha vuelto una caracteristica ge- neraly permanente del ambiente» ademés, se ha acslera do. Los dempos de desarollo de nuevos productesy servi jos son metores, To que hace neveraro que Ins empress Se mueran con rapide. La necesidad de creacion de nue Sou producios pars llegars mereadorespeciicos soy muy Jneensay las oportunigades escasean y el publica requiere todo a gran velocidad. EI mundo de los negocios cami y Is ves estructu rasno se dceuah a astra ealldades. Hoy es uecesale rganizar el wabajo en torne de los procesos con una ve Sida de eonjunto (Hammer y Champy 1994, 1825). Ya 0 se produce, entonces, en funcion de planes propio, sn aque se ofrecen productos yserrcios ala medida dl cen. {e, despues de haber detectado las necesidades de cada sey. mento del mercado, la loner nacional han dado de er una ite cion: se compite con cualguler pais puede hacer ala te berclientes en todo elmuno pura ovenerresttados ade cludes. Hatt que combinar las necetdades y gstos de Jos elente locales con los de ls operaciones global. La innovacidn, tanto en lo teenol6gico como en fa tGenieas de ges co una valable fundamen; habrd que inver- ten generat prosictosy servicios diferentes, ofrecer ven jis compedtivas gerenciar con eeatiidady prospective. Para Philip Rote, losin significa don coma: desde ¢! punto de visa dela demand, sugere na mulpiceion dos esis de vids y expectatas mis alta aceren de Te calidad, el servicio yl ylor Desde et panto de visa de i oferta significa que seria mis ls ennpresas que mabrin de competir en cl mercado, sempre que se produzca la lide. Facign en consecucncl’ las compat deberén achicare Yrorientarse ms hacia el moreado y ne depender del pro. Tas empresas intctigentes pondrén énfsis en tos pro- dtucios nies del mereado,cercerizn las ofertas ue puedan produciree mejor en ot pare y formar al Ss sorter pacer oes, eb, ‘elacin entre la tecnologia yas formas onganizaias csindiseutble El proceso de taba, que con las ueva ee ‘ologias esis atomatado, se organiza de manere dota. ta de las wradicionales, Las relaciones de cooperacion entre Ios rabajadorespasaron de ser hoszonties (enue personas aron igual caficacién) a producise en grupos canformados por diferentes especalidades, La integracion de las funcio- zhes y procesos de la organizacin implica la integracién de las personas. Es por eso que el factor humano es clave. El co- nocimiento, por su parte se ha convertido en una variable fundamental: invertiren ia eapacitacion de los emplesdos y utilizar este conocimiento es uno de los requisits para el ‘6xito empresario en la era de la informacion, Las nuevas tecnologias introducen importantes modi- ficaciones en los puestos de trabajo, haciendo incluso dese- parecer algunos. En la tarea individual, la complejidad a menta y cambian Ix cantidad y tpos de conocimientor necesarios para realzarla. De aht la tendencia 4 defini lor cargos en forma polivalente. El papel humano en el trabajo hha cambiado y seguird haciéndolo. Las tateas con interven- ciones en multiples niveles se consideran hoy beneficiosas, ya que la hiperespecillzacién no favorece el compromiso y la responsabilidad. Se estimula el trabajo en equipo, bajo el supuesto de que los objetvos de Ia producclén se aleanzan mejor de ese modo. La rotacin de un puesto a otro permi- te la ampliacién de ocupaciones y el enriquecimiento del rmargen de decisin y responsabilidad en el desempefio. ‘Decfamos, en el capitulo anterior, que las estructuras son, formas, soluciones pricticas,respuestas apropiadas 2 la pat ticular realidad de cada organizacién. Esta realidad esté hoy fuertemente influida por el contexto, y, por ende, se impo- nen modelos nuevos y Hexibles para adectaree a él Desarro- Iaremos a continvacién algunas formas estruccarales innova: ddoras que han surgido como respuestaa ales requerimientos 4.2. La organtzacin profesional 1H, Minuberg describe clnco configuraciones estructutales, entre las que se encuentra la organizaci6n profesional, tam. Dign Tamada burocracia profesional Este modelo tiene algunas ssecatniis sarrollados se dedicarfan cada vez mis ala “especalizacién, flexible”. En este esquema, Ins organizaciones tipo “sistema sole", con provecdores externas oritando poquehas ca sas centrales, serfan las protagonists. ‘Sibien no son totalmente nuevas, ya que compaiias de ‘onstruccién y fabricantes de vestimenta contratan abajo fen el exterior desde hace afios, la estructura de red se e- ‘in ampliando, en parte por el desarrollo de los sistemas ddeinformactén ycomunicacién, que hacen masfaeillacoor. dinacion entre proveedares y clientes en tod el mundo, Ta estructura de red surge para hacer frente a la fter- te competencia internacional y el rapido cambio teenole. fico, y consiste en la descentralizacion vertical, a partir de Ja delegacién de la tabricacion en otras compaiitas: las re- des son en si misias empresas industriales sin procceiony, ¥ pueden llegar a ser un modelo adaptable a la era postr Gustrial. Ademés de Ia biisqueda de fuentes extranjeres de productos terminados,aparecen otras formas de asociacion, {ales como joint-venturesy aliansastemporaras ensocedniee Las empresas se repliegan hacia sus actividades cxenclales, eliminan nivelesjerdrquicos y tercerizan un amplta range de funciones. . Existen cada vez mis ejemplos de orgenizaciones que adoptan la forma de redes. General Motos, Firestone, 3b General Electric, entre otras, venden productos compiadcy 2 compaiiasextranjeras. Los fabricantes japoneses de comper tadoras compran paquetesaccionatios minoritarios de ea presas de tecnologia de punta de Silicon Valley. Grandes Industrias farmaceuticas norteamerieanas y europeas ac. ceden a investigaciones en genética, instrumentas medi cos electrénicos y biotecnologia, comprando intereses mi. noritarios en empresas nuevas o estableciendo sociedades con administradores de activas independientes de peque. De lo anterior surge que las estructuras en red no sélo incluyen a las grandes empresas, sino tambicn a las PyMEs, yaque algunas de las formas asociativas consisten en la di versificacion de una gran empresa mediante cl establecimicty to de vinculos comerciales y de asistencia con una PyME, con una relacin de colaboraci6n entre colegas, Tal es cl ex: s0 de Benetton, famosa texil italiana, que fabrica menos de un 20% de su produccién en siete fabricas propias, mientras que el resto se produce en més de 350 PyMiEs y talleres artesanales, También el modelo puede aplicarse 8 organizaciones no empresariales, tales como las redes interuniversitarias (nacionales e internacionales), de aso. Giaciones defensoras de derechos humanos o de grupos ‘ecologiseas. H® ©0000 00000900000 COOOHCOLOOROOOOOS156 Ccaraetrsticas estrueturates La forma de red modifica el concepto de division del tra bajo de la antigua corporacion integrada. Esta estructura Scconcentra en las funciones que considera estratégicas y clea las demés en otras empresas, mediante la aplicacién Gel concepto de tereerizacion. Crea una constelacién en tomo de la corporacién, que centraliza las decisiones det tregodo y descentraliza a ejecucién; en lugar de utilizar planes y programas para coordinar unidades interna, se Bacon contsatos y acuerdos para unir a los components externos. ‘Surge asf una de las principales caracteristicas de las re des orgenizacionales Ia colaboracién concertada entre los Giuntoe miembros y el esablecimiento de relaciones mis Ghurechas y durables entre ellos. El origen de estas relacio- fer se encuentra en la necesidad de entrentarse a los cam- bios en los mereados, buscando consttuir un sistema inte- grado proveedorliente, tal como deseribfamos al iniciar ste capieulo, “Pans facilitar la comunicaci6n, las redes presentan un cierto “desdibyjamiento” de las Iineas jerarquicas, dado Er vupuesto de que lor objetivos de producci6n pueden Ser aleanzados con mayor facilidad si se estimula el traba- joven equipo. La red posibilita el desarrollo de Ia po- fivaleneia del personal, una mayor flexibilidad ylaexisten- ‘Ca de sutonomia e interdependencia de sus integrantes. El cuadro de la pagina siguiente resume la estructura de uma de las empresas mas importantes en el dvea de co- municaciones, la AFKT. El grifico permite observar una Forma eipiea de "multinacionalizacion” consistente en 1a Gieaciérr de capacidades productivas en el extranjero, 2 GEnvss de filiales cirectas, adquisiciones, u otros tipos de fooperacién, (comercial, financiera, tecnolégica 0 in- dusteial) Foruns mucvapoens Fue Gap ebm 1986, 4950. Podemos identifica tres posde rede, Algunas della relacionan prowcedores, productore y datibuldores con incalow largo plazo, To que da orig ala reds etal Das son sis tndmtay unis comtnesalmente para un proyecto determinado j Mego ducts. Por amo, exix Kena reds interes clas ue se compra ye vende In thamente como tx hilea era de expres. Menclo- Iremos sigunarcaracteritieas de cada una de ella. aed cleble tone su origen ena estructura yogic de coperacon de Is onganieacion funcional Esta dteRada pee Pan mercado predeciley, en lugar de ser una Gna em pre inurgrada en forma vorca se trata den grupo de Ermas esuccamente relacionadas enn negocio parcw lap sostenldo porameglos contracuales, pero que mane tenia competenca entre clay, ya que cada una sigue ste diendo a ots empress fuera dela red ‘Un gemplo de ed esable efectva es Ta formads por Nite el gigante del ealzdo, Poe fundada en 1964 para Sender pulls pars on Roma japoncss en Ameen. 7158 eto este, esmecuny eens ‘comenz6.a desarrollarsu propia lineade productosen 1972. Generé un negocio millonario a partir de trabajar (sin do- ‘minar) con un amplio grupo de proveedores de Corea, Tai wn, Tallandia y la Republica Popular China, Las mide dinémicas aparecen en negacios como el de la ‘moda, losjuguetes, Ia industria editorial, la cinematografia ola biotecnologfa, que pueden requerir la importacion de recursos. En tales circunstancias,lafirma lider, que suele ner alguna habilidad nuclear, identifica y reiine aetivos de ‘otras compaiifas,o simplemente hace pura intermediacion. Exte tipo de red es adecuado también en eircunstancias en las que los ciclos de diseiio y producci6n no son lo suficien- ‘temente largos como para sostener vinewtlos estables. Un ejemplo de red dinamica liderada por un interme- diario es Lewis Galoog Toys, en la que aproximadamente cien empleados dirigen toda la operaci6n, Inventores inde- ppendientesy companias de entretenimiento conciben la mac yoria de los productos de Galoog, mientras los expecialistas ‘extemos realizan la mayor parte del disefa y la ingenieria, Por diltimo, las nde intemas crean un mereado dentro dle la misina empresa, Las unidades organizactonales coon pran y venden mercaderfas y servicios entre ellas a precios establecidos en el mercado abierto, Su propésito es obte- ner ventajas competivas por In utilizaci6n compartida de losactivos, cl desarrollo del intercambio gerencial y el apro- vechamiento del fnawhow tecnolégica. Un buen ejemplo de red interna podria ser el de una empresa petrolera internacional, ala que le seria muy cos {oso mantener recursos para la explotacién, extraccién, te finamiento y distribucisn en todos los paises ex los que ope ra. Construyendo una red interna, podria funcionar como para que cada uno de sus médulos interactie regularmen- te-con firmas de afuera, negociando, compranda, vendien- do productos o materias primas a otras empresas, precios internos y externas iguales, deiones para a extucura de ed ‘La globelizacion y os cambios teenalégicos, unidos ala des- ‘egulacidn y a las modificaciones demagrificas de la fuer slaboral, han creado una nueva realidad competitiva. La '57an corporacién integrada, apta para ambientes simples y stables, debe eliminar la inereia econémica; sélo puede _permititse sostener recursos Hexibles y que se usilicen en Forma completa. Las formas de red permiten enfrentar las nuevas condi- cfones competitivas. En el eato de In red estable, se mantic~ ne generalmente la alta especializacin de la estructura fin ‘onal, perola descentralizaciGn de lainversign en tecnologia pproductva otorga la flexibilidad necesaria para enfrentat ‘cs cambios del ambiente, La red dindmica, por su parte, iene similitades con la ‘rma divisional, pues puede proporcionar tanto especial cin como atencién adecuada de clientes o mereados ‘puntuales. Opera mejor en situaciones competitivas donde ‘-ay muchos jugadores, cada uno de los cuales sufre las pre- slones del miereado y compite para ser confiable y lider en cepecialidad. Por niltimo, en las redes internas,se trata de orientar ha cia los resultados Ia visién de lar departamentos fumeiona- ‘cs, convirtiéndolos en unidades capaces de prestar servicios ten'condiciones de mercado. Podria establecerse tina seme. Jenza con a forma que Drucker (2000, 1.066) denomina des- ‘ntralizacin simulada’, donde "se delimita una funciéa, va etapa del proceso o Un Segmento, para tratarla como si lera una empresa en sf misma, con responsabilidad por sus ecultados operativos, Esta unidad maneja su propia infor macién contable, absorbe gastos generales y ficuara st tra ‘ssjo como si representara ima realidad del mereado, For illo, debe mencionarse como otro factor contin= snte que la forma de red generalmente es aplicable para pporaciones grandes y consolidadas. En lo referente al 5 @ OOOO HSEOOOOOCOOOOHOOHOOOOOOCOOECSO OCOSHOSHOHDOHOHSOOEHHOHHOOOTEE poder, este se mantiene centralizado en la corporacisn, pe- Fo requiere una delicads trama de lealtades mutias para ‘que la red funcione, Por ditimo, desde el punto de vista tec- nolégico, Inred no podrs operar efectivamente si nose dis. pone de medios de comunicacién répides, precisos y de gran aleance. Fortaleza ydebildades Las principales ventajas de ess formas estrueturales son: ~ se concentran en las competencias estratégicas, te- shen menor necesidad de capital yreducen los gastos xgenerales al aprovechar mano de obra y tecnologtas de terceros; — generan mecanismos de cooperacién, que se ma estan a través de acuerdos interorganizacionales, alianzas 0 coaliciones estratégicas; ~ desarrollan procesosde aprendizajeinterorganizacio- nal, como resultado de la adaptacién mutua; en el plano de la innovacién tecnolégica, inducen proce 508 de "contagio” y fertlizacion eruzada; ~ constituyen un recurso estratégico que puede estima lar la capacidad competitiva del conjunto en econo. sia de excala global, gracias a sus interconexiones ¢ interdependencias Enure las desventajas, podemos citar: ~ son vulnerables 2 la competencia de otras compaiias Integradas, de nuevas redes que necesiten emplear poco capitly, atin peor, de sus propios proveedores; = requieren mecanismos de acreditacién de la calidad de los suministrose inversiones en desarrollo de pro- veedores: = pueden perder su capacidad de disefiar productos in- novadores en el largo plazo, al earecer de habilidad para las manufscturas; ~ necesitan desarrollar mecanismos que vinculen lasac- Lividades de la corporacién con las desarrollacas com ‘recursos externos, para mantener el funcionamiento de la red, ~ no pueden subsidiarlineas de productos no rentables, Podemos decir que las organizaciones en red buscan in- corporarla eficiencia de la especializacién de la forma fun ional a eficacia de la autonomfa operativa de la forma d- visional y la capacidad para utilizar recursos comunes de tuna organizacién matricial 45, Oras formas innovadoras La organzecn de equipo ‘Como alternativa estructural para empresas que exceden el ‘modelo funcional por su tamaiio, complejidad y aleance in- rpowador,y que no estin en condiciones de descentalizarse, surgi el concepto de eguipa Peter Dracker define el equipo ‘como un conjunto de personas miso menos reducido~con ‘iferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, recite ‘das en distintas reas de la organizacién, que colaboran en tuna tarea especifia y definida. No hay superiores ai subor- dinados: solamente veteranos y junion (Drucker, 2000, 388). En los equipos, las tareas niclen ser expecializadas, com pleas y altamente interdependientes. Surgen para alentar ‘el contacto entre los individues y pueden ser incorporados 2 lv estructura formal como dispositivos de enlace. Existen, sistintas denominacionescon las queseidentifiean los equ os: fuerzas de taeas,equipos de proyecto, grupos de rabaja 16162 En um hospital, puede darse un ejemplo de equipo en tun grupo en el que todos estin comprometidos directa: ‘mente en la atencién del paciente y asumen esa fesponsar bilidad. Cada lider de equipo utiliza los recursos de Ta or ganizacién de acuerdo con las necesidades que se intentan sasfacer ‘Un equipo precisa un lider, que puede ser permanen- teo cambiar segun el caso. No funciona democriticamen- te, si por ello se entiende someter las decisiones a vota- ‘i6n, Existe la autoridad, pero deriva dela tareayse centra en ella. La primera labor del Ider de equipo es dar claridad a la estructura, canto en cuanto a los objetivas como al papel {de cada uno de los integrantes, incluyéndose. Se logra asi tuna de las caracteristicas distindvas de este modelo extruc- tural, que consiste en la comprensién de la tarea comin. ‘Suele basarve en el conocimiento y la desteza (similar 4 la burocracia profesional, concepto que hemos desarro- Tiado) de distineos especialistasintegrados. Se organiza en tomo a dos ejes: uno funcional, basado en las personas y sus cconocimientos, yl otro formado por el equipo mismo, que implica la admministracin y responsabilidad por la tarea, Ca da individuo hace su aporte, pero es responsable por los re ssuleados del conjunto y no s6lo por su propio desempeno, Por las caracterfsticas descritar, este disefio posee flex bilidad y favorece la comprensidn de la tarea comin, por Jo que resulta apto para el desarrollo de proyectos innova- ores y para onganisar las tareas de directiGn, Entre los principales problemas que presenta encontra- ‘mos que carece de elaridad, a menos que cl lider del equi pola genere, y que tiene poca estabilidad. El tamafio tam- bign es una limitacién, ya que s6lo si hay pocos miembros funciona en forma correcta. Al erecer més allé de, aproxi- madamente, quince personas, pierde aus cuslidades y #6 ‘acentiian los problemas de comtunieacion. omins wnovnsonae La ostructra misionria Lacan mide honers oe props pr Minaberg come aon a a open por dertnghs tucaceecancet tc pace divisional y adhocracia). La base de este disefio es la socia, cea oni tating sna decwenc propa denon senna raceme recta rope tno Err cnet pete cheer cite sal pls por be ee cal iota ores uence ny teats ae sone ce ne otras tiene gt Seeds com an sana Ta on miata convae abecour de weaned apy speci eter de any cel Fosnpatmnmurs Yon cote dno Sechiganeln soca am gem eo nero lrgataeati Ones ers ong pn dcosttae neenege mamena s ivy aspen 6508S shone if Cert coon una ems size nasa ae i Bet ee cane epee actin tna te en Pm eal hens gas denen ne lect ergs Yaa ped aloe, ten Fos oman dtl ae ea np ge adoctrinados, desempefian su trabajo libremente, sin nit o siectea ier feted Doct stains een porque ve lige eo pecans cs pore le poptian atone muy es, Sen habia come ratte icneseutseesecceccecccececces cassee DEST TOTTOTTTOVTTTTVIOTOTTSSERERK 164 ‘Como fortaleza de esta estructura podemos mencionar ‘que la misign se centra en los objetvos, lo cual favorece la comprension de la area comiin. ‘Como desventajas, encontramos que la tarea individual no siempre resulta clara, dada la falta de formalizacin en Jos procesos, de especializacién en el trabajo y de super sion jerdrquica, lo que su vez dificult el control de los esemnpefios y de los resultados. La organizacién horizontal sta ave denomioacn excl sarge con el mone tuiento de reingeniela. El concepto de proceso de nego. Glo ena en pugua con Is hirdtcapirdmide vera. La fnucta forma, que pretende reemplaza ala wadicioxal, ‘Sti emergiendo, poo la puja ene vertical y horizontal sevinculaa otras tensioner, como ia que exise entre cen- traizacion y descenralizaion o entse stabil y lexi bila laramente, las umerosscamadas de ef ygerentes que se han ido acumlando en el eutso de varias décadas Shan vuelto lanccesarias pore to dela tecnologia la Sifusion de los equipos de trabajo del empouerment La tec- nologia, parucuaczent lade telecomunicaones, incre thon el sleance del contro gereneil tos equipesintrod- on debilidad adiional y cl enpowerment puede cliinat {ineceidad de nivel funcionaionuleados en la orge sacin vera ‘Eas nucras formas tienen en comin: i eiminacién de nivelesenlajerargui la teansforimacin de las grandes diades en unidades pequefns, el enfasis pesto en [a cola borecionylacomunteation ransunclonalelevectentgre do de terverizacion la esuecha relacion con proveedore, tl eequisito de mayore habiidadesy edueacion del pero. nal Sobre todo, e] dae focalieado en los lentes Keen y Knapp (1996, 117) enumeran siete elementos clave de Ia organizacién horizontal ~ Agrupamiento de Tas unidades en torno a los proce: {0s del negocio, en lugar de hacerio en tomno lis > Bliminacion de niveles de supervision y de tareas re ‘dundantes, que reduce a fragmentacion del trabajo. ~ Uio de los equipos de trabajo slo cuando resulten, aplicables, recordando que los. equipos no son, en. todos los casos, la forma mas ofectiva y eficience de operacisn. ~ Determinacién del desempetioy del servicio a parte de los clientes. ar 7 ~ Diferenciacién ene el rendimiento del equipo y e desemperio individual. mints ~ Maximizacién de tos contactos con proveedores clientes, mediante In constracion de relaciones ba. fdas en la confianzay le comunicacion més que en Jos contraton + Informacién y entrenamiento para todos los em- pleados. El concepto de proceso de negocio como secuencia de actividades que agregan valor para el cliente es ficilmente asociable con la vision de Porter de Ia empresa como eade- na de valor, en Ia que identifies nueve actividades que de. ‘omina estratégicas y que distingue en dos tipos ls prima. vias, que comprenden logistica de entrada, operaciones, loglstca de salida, ventas y servicios (las que se idenufiean con les procesos que agregan valor para el cliente) y, por tra parte, las de apoyo, tales como infraestructura, recur 05 humanos, desarrollo tecnoldgico y abastecimiento. 165octave ESUETRK FOES No es necesario profundizaren el pensamiento de Porter para advert que el valor total para el cliente depende del va- for que agrega cada una de las actividades que Genomina os- ‘ratégleas, Lo importante ser4 identificarlasysaber que en tor~ no aellas se organizan los procesos del negocio que resultan clave para la competitivided de Ia empresa 46, La organizacin de futuro Describfamos, al comicazo de este capitulo, fuerte cam- bosque sclhen producido en el mundo eos imos aos, th tos fos dmbltosy ducpinas. Es lndudable que las fueclones tambien seven y verde afectadas, que seria Etcearlas importantes modifeacones en los modcos de ‘sin y dteeeson emprovaria SeTGs Seganicionce on cada ver més "ruale. Ya no ton lugares tangibles,viiles, obvot como lo eran antes dura realizar las tareasya no es necesaio reun a todo el mundo en elmismo loge y at mismo empo. Sia infor {pacién es la materia pra del taba, el espacio comin fo nace fata, porque mucha gente realiza ma abajo en tl aren; el avon, con cl dente, em au eas, ete Hand, 1,494), ‘os catabiosafecan, también, ala tare propiamente dicha Tampoco es necesaio contr con una gran planta uable de poryonal Se contatansemiciosexternos.scTean SSnalciones de trabajo flebles El mismo Handy planes Gue una de las formulas vigemtes es 1/232 x3, lo que sig ‘het queen el rose empleart a ad de a gente, Tele pageed( abajerd) el dabley produced el vip hte mismo sho, las extrueturas de las que os he rmososapado en este captlomvestan en afte, estos came bo on fermi de flexbiidad e innovaclon. Las organt clones acrn menos prevalbles y menos cuanueables ‘Tom Peters detribe la eacra de Me Kinsey Come Pan enn que no parccen Searels es Con Aiea bees nsec te Se scmpeto, tomo un demplo santo dcale on 1906, 196204). abate del funconamiente eel eee Aeproyero, questa cono um coins eee manent bisjued de cones or cierto no oa lv empress adoptarin una forma wrancntedteaopind, pore cxesonaes ede ee tjemplon de ongonacines que cor en ae eee Se conuatin daiges im coupe ee ee eee a cas conc alfa ssa oe ej et sultados. ss ym Seflame guna de ls carats lentes ~ Trabajo basado on el conociniento-las nuevas tecnologias tenden a eliminar la brecha entre trabajo matal y trabajo intelectual. Se caleula que en no més de diet afios,e! 95% de Ins tareas normales de Ia sociedad se, queririn un minimodeeducacion de dieradoce ahos, con un promedio de ocho horas diarias de estudio. ‘Aun tareas sencillas como barrer las calles, se realize. rin con vehicules equipades con minicomputadioray gue, en el caso del ejemplo, informarin acerea de Ia existencia de dtboles, cafios roros u otras anomalfas, que permisirin detectar problemas en las ciudades y anticiparse a ellos (Argumedo, 1996, 105-108) ‘Los sistemas automatizados demandan una capacita- ign espectfica. Esto implica que, incluso para mane: Jar un panel de control en una fibrica, un operaiio \deberd poscer una fuerte forinacion de base, Irrupeiin de ta teenologia: tos adelantos producidos en los thimos aiios han modifieado los procesos organi zatlvos; aparecen nuevos coneeptas de productividad ue privilegian Ia calidad y el servicio, El desarrollo ©0e00e0eeed8G OOO8 0590808 O69S0080SCCOH00C88C8 teenol6gico rompe con Ia regla relativa a la necesi ad de tener extstencias de feserva para atender & {ina demanda inesperada Exe poder detruaiv de ln tecnologia quicort le normas anteriores Se rans forma ch una furte vent competiva (Hammer y Champy, 1995, 97), {Ta tecnologia permite un trabajo més automasizado, reduce el tempo y la ilizaign de mano de obra. Se than inwoducid robots industale, sistemas exper- tony compuladoras de quints genersion dotadas ce tmecanismos de inceligencia areal, con aplicacio- eva distntas irea, como el ingnéstico medico a Tveeogacion petrolcra ola reparacign de las propias computadoras, LaincorporaciOn de estas nuevas tec- cogs impactacrectamentenobre extra Gancional, Lasempresis deberdn adm estas nue Sa teenologfas para quedae fuera de sus mereados de actacida, = sxitncia de equips de ric: wn equipo ave leva delante un proceso, segiin Hammer y Champy, Une, por cemplora quietes imanejan el pedido el nuevo Producto los recamor, Ex decir ea una unidad que [int natursimente a quienes eompletan wn abajo, fea, ua proceso, Cuando todo un proceso se con iene en el uabgjo de un equipo, la administacion Uc cue proceso se consierc embién en parte de of Slo del grapo, En este sentido, transerr las decision fhe relative al abajo fas mistas personas que Io Racen signifi que tos procevon de delegacion y 18 Fincones tadidonaea del grente ban cambio fammer y Charpy, 1995, 72 Gamo consecuenci las estrrurys enden a ser pla- ‘any qe el trabajo es eliza por equips de pe W hive jerdrquico, que operan con autonom!ay Po- Tenet apoyode unce pocorgerentes, implica formas de trabajo no rutinarias, en las que pueden tomarse decisiones ripidas, con diferentes aportes y visions frente a los problemas. = La era de a informaciin: ia informacién es una varia ble fundamental, ya que vivimos en un mundo orga nizado en torno de ella. En el rea de Ins telecom. nicaciones, el desarrollo de redes abre el camino a ‘nuevas intermediaciones, al hacer posible la compra de variados productos y servicios en distntos lagares. El desarrollo de la informstica yla compatacién mo- difica los sistemas administrativos, los procesos de co- rmercializacion y de direecién. Las empresss deberin incorporar estas nuevas tecnologias para no quedar fuera de sus mercados, Las empresas de la era de la informacién tendrin xi to si reemplazan la produccién en masa y la presta- cidn de servicios estindar por la entrega flexible y la apertura de productos innovadores dirigidos hacia segmentos de clientes seleccionados. = La rorganizacién permanente: se produciré un cons tante proceso de reorganizacién, en funci6n de los ‘mercados de actuaciéa y de los valores compartidos hhacia el interior de la empresa, ya que la interrela- ‘cin entre el contexto y la empresa es cada ver ma yor. Las estructuras deberin ser flexibles, para adap- tarse a los cambios en Ia demands, os proveedores, Ta competencia, En este sentido, la estructura matri- cial resulta un modelo sumamente efectiva para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordina cion de interdependencias maltiples, Por su parte, Ja estructura en red, a través del conjunto de inter: conexiones ¢ interdependencias, geniera una forma ‘capaz de estimular la capacidad competiiva de la empress,Stale talelatatoletalatatatalatatatalatatatatelelelelel VAAN 170 AR Ham: Los factores competitivos de los negocios también se hhan modifieado, pasando de roles claramente dife- renciados ala flexibilidad; de la especializacion y di- visién del trabajo ala integraci6n,y del control de las actividades Ia imnovacin. El mundo en sa totalidad hha cambiado'y seguird cambiando, por evo las orgs nizaciones deben adaptarse, incorporando las nuevas twenologias y recreando modelos estructurales y de estign mde Hexibles y dinsmicos. oferenclas seleccionadas mes, My, ¥ Champy, J: Reingenieria, Norma, Bogoti, 1994, Caps! Ty. Mintberg, Henry: La esucturadién de las onganizaciones ‘Ariel, Barcelona, 1984, Caps. 19 y 21 Mineeberg, Henry, ¥ Quinn, Je El proceso etragica Premti> ‘ceHall, Mexico, 1998, Cap, 7. 48, Temas de discusiin a 2 3 {Oud es el factor situacional gue dene mayor la- fiuencia en ef diseno de formas innovadoras? (Puede establecerse alguna relaciSn entre In estruc: fura matricial y alguna de las formas de redes? Sefiale cust es, «su criterio, la principal diferencia centre Ia forma profesional proptesta por Mintaberg, yl estructura por equipos de Drucker Identifique una organizicién conocida en su medio y que responda a las caracteristicas dela estructura {Cuil de las formias innovadoras cumple en mayor edida con lat caracteristieas de la organizaciin del furaco? capiruto 5 DISENO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: OBJETIVOS DE APRENDIZAJE sos dal dus de sitar amination, {lene sistemas seministnosConjunto integra indice que no x rata de-un sistema asnade tn que, para que se camplan fos objedvor de wr serene dgulere el absstecimiento de materia primes, iBSormacton de tos innumor on productos o sericos, USponictones de venta ydistibuci, asi como el pago de ‘EStnsumes y del penal y a cobranza de as ventas efee- ‘Shane (Eats procedimientosserintatados en detlle en Gap 6, Sistemas operscos") PE yocadimioni entendemos una secvencia de pasot neceaufs part in concrecson de una operacion: as DOT ‘ohio ia'operacion de yentacomienza con Ta stencton $e thee aque el vender informa sobre las especi- ‘EMGnen del producto, precios y condiciones de pager de Si confortaidad emttrla nota de venta, Continga con eNigencton del tite de credit del cliente en el Srea {ie inanmas y, probada a operacin, procede la enttegs ser pesductd a Farge del secon se Ditibucion y ta ere iSelae ta facaura yu regtro en et rea Conte. ‘sijormacton cu maresa prima de a adminisracon, or coo pare ateer al sent, el sendedor neces, prc foro Informacion acerca de Is exntenea del producto y BE; presen: denpucer dl limite de credo aaignado yc a0 Ea tema del cents pars que In operacion a wes tha Cuando se entregue mereaderéa Tos eats det {EERE ac to enuregado constardn en el remito ase com eenadds tambien ln informacion sobre los precios igea- telaznrs de base pata la etsrscida, y con Tos datos ob oxsnliasiy oratoriowel equipo de-oficina ylos califcios. FL abasic 2 ‘su vee, sheers de cmuesiiealiienta aldo tet, mieato uliza tecnologia, co rocedimienos Da ~ juces el que desarrollalaracividades pertinentes para que ene et eee ~ SER Yfo servion een dixponiies en el meresdo | Sete a4 \ as16 Es una funcién comin a toda la empresa; el departa- mento de Compras debe atender diversos requrimienios Jn planes demanda materias primas y equipos, las distintas “ofisinasrequieven papers lesion seeaearee ae Tidad yslojamiento; fos eles ejecutivor, consultoria estate Eica, Es conveniente udlizar el término “abastecimiento" en lugar de “compras" porque la connotacién de este dti- ‘mo es mas estrecha, B] costo de las actividades del sector Abastecimiento no representa en general una porcin importante de los cos- tos de estructura, pero dene un gran impacto en el costo general de Ia empresa y en su diferenciacion competitva, ess se erat de obras pa n grandes cantidades pa. se suelen levar a cabo licks Para asegurarse mejores precio, plazos de entrega y formas icas o empresas que compra a un proyecto determinado, ciones publieas 0 privadas condiciones de calidad, 4 pago, Destrpcén de proceso ELsistema de abasteclniento abarca desde el momento en ayes regis Las distnias activida es pueden apreciarse en el siguiente grfica Ena medida en que se mejoran las pricticas de comges, 2 Ducden mejorarel costo ya calidad de os isumios com _ Sian yueo de los insuinos, vl inceracclon con io atsa oreer 1991, 58). Cundo se disefia un stems de compras hay que con- Sjemplo, fos materates 0 mereaderias perccedenes of Teise watan de manera diferente =o 2 be cn paional a exteaniers, rome rove soxde fn cnn ela oe ge te cae as olen da pas sae pas ae aE eee ‘manera todo o cal vara con cada organtncion Fenton Sacre {dane de producto o serio slice Go Ee muy inporeines aus la cicharee con oe rovestares ng bcos sniaemae 7 iia com acerca de las posibilidades de compra en el mercado y los Tusnterie cuando se detecta Ia falta de insumos y se infor. ro tanh Z , eae Bias Ee cl manual de proved eS a ndlcones dena cided ah ‘moopuntodepedide,quedeterninacleenea real al contado, con cheque o con fondos de la cai 1a solicitud de compras, e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ° e 2268 OCOGOS0SECOOOOTOOHTOREHHLOSOOED ck aan eure OES En este sscema, ia sdininiseracion de invenearise = igre particular atencion, Entenderos por inven ariosias Siiseneins de materiegprimas bienessemiverminados (tse Stjor on proceso) y bienes trminados que ene una or genizaciga s lon efectos de poder sntsface ls necesidades de sur operaciones ‘Los inventarioe representan wna iversién importante yuna posible fuente de petjulcis 4 contolar con mucha ‘encion; si son muy altos, organizacion plerde dinero Dorel capital inmovizado y bay mayor reago de robos y Batos: st por el contario, ¥on muy bajos, corre el esgo dz queaarte sin cxstencny to que tmpiondetaner le pro action en esperade os suminitres que se necestan yo Sona terape de inmontracin de ae mqyinas y deta ho de obra El sstoma tiene que permitr un equiibrio éptime px a feducir los costos al minima; s al efecto, se desarrollan Tos morlelos matemiticos computarizados de inventarios que contribuyen a decidir cuando ordenar compras y en ‘qué cantidad. ‘Otro de los métodos conocidos ¢ el de produccién jus- to a dempo, desarrollado por los japoneses, que tiene por Sbjetivo un procesainiento continuo sin interrapciones, de la produccién; implica la rinimizacion del tiempo total ae cesar desde el comienzo de la fabricacién hasta la factue facidn del producto, Kn este caso no se optimiza el ama fio de los lotes, sino que, por el contrario, se minimiza, con clobjeto de reducic los tempos de preparacin a cero, En testa metodologia se considera a los inventarios como una forma de desperdicio, como causal de retrasos y una sefal de ineficiencias en la produccién, jen iad, eleciin del proveedor, consiste ‘cuando son res -snenuiar los pedisdos de cotzacién x. cuando son ses: vondidos, analizar lor presupuestos y elegir el que ofre- eee aver conelcbnes A gue 12 STMT Tae orden de compra con copiae al sector Recepcisn ya Cusniae a Pagar "La meebo det le compra con el fersito, completar el parte de secepeign yar ‘iar una copia a Compras y outa a Almacenes, est junto con de Al radia se cl registro contable ‘correspondiente, Elremito se enviaal sistema financiero pa “radel proveedor Silas empresas cuentan con un sistema de calidad total para ellas y sus proveedores, el problema de la calidad se Feduee de manera considerable, no se necesita controlaria fen la recepeion para protegerse contra lnsuficiencias dest= ‘aca de fos insumos. ‘Cuando ce da forma al sistema hay que dlsefiar los 30 pportes correspondientes a notas de pedido, pedidos de co- tizacién, érdenes de compra, partes de recepeisn, sft considerando las nevesidades especificas dela organizacion Yl mejor aprovechatento dela eenoogin a disp ‘Ta organizacién puede disponer de una red integrada de computadoras con un soluere divehado al efecto que permite al responsable del sector controlar fos inventarios Y-que, cuando alcanza el punto de pedido, emite la solic fud de compras, BI sectot encargado de seleccionar a los proveedores recibe en su pantalla dicha solicitud y en su base'de datos seleceiona aquellos 2 quienes enviari via femal as solicitudes de covizaciones de Tos bienes, qe no necesitaré transcribir porque ya los tiene registrados, ‘Los proveedores, por la misma via, comuniean las coti zaciones, yas también se envfan las Grdenes de compe proveedor; los ectores Recepeion y Cuentas a Pagar dispo- Ron dela informacion de le onden de compen a Bsc dde datos del sistema, Por su parte, cuando reabe los bienes, 19220 lector Recepeidn genera por la campustadors el parte de recepcién, que esté disponible para Almacenes, Cuentas 2 Pagar y Contaderia, Poutas para diseta En el disefio del sistema de abastecimnlento se deben tener -bisscntes as uecesidades de control intemno.en cuanio ale fs iene: ‘ezagulatidades ‘EL control de os inventarios para deteccar Ia necesidad de ‘compra se realiza en Almacenes.o en el sector que mani ‘compra se realiza acenes, " Rese lanecesidad sexi Se debe especificar ‘ Fir a angibes Los senicos fo hheralmente se concretan a través de un paguete conaticr flo por: servicios explicitos, servicios implicit, Bienes coadyavantes ¢insalaciones de apoyo, Dicho paquete se ‘ibis secuerclaimente entre ts enratepia que dete el ne {ocio yet sistema que press el service os servicio eplicterson Tos benefiios drectamentere- lactonados con ia esenca Ge la atidads la calidad dela censenanma on tin ertableciiento educaciona a puntual dad yseguridad en tin linea area acelerdad dua cont tel de bomberos ‘seen a suis elservice aunquens ee si desu presacion: Ie pracdad dees a Son de gecutes 0 pest de aa eae de bienvenida en on hovel a i copa ateriales comprados, con eu pecan ins compen con. se requleren Gace Suc el sewicio pueda ser lavage a cab Tas queasy pe Totas de tenis os esqus, los medicamenton Incest) os suministrados on un nucle oomeeee Tas ina Se cae em nin medio de lesa ee ‘ent de esqu, un hogpia, un tidn yla ps oe cen zaje (Solana, 1994, 110). veers Ge 20 Feapecto aa calidad del resulado de fa Serve ci6n es relative, como toda calidad. y aslo grade ae nse y expresarse en relacién con algor ee Seago Datrén et pautado por el clientesunsevicinea see Btaalidad cuando sausfaga cxattnneen eee de Lexpectativa on cuanto steeds Pee sisal tclumstanen omens Geet epee en sf epresa por la calidad inerinsecs Te ada uno de ellos, como modernidad, limpiezsesnae i Ta ficacia, la califcacién, la presentacion y la disponibile dd del pertonal en contacto con elcicaas erie td de ot clientes, codectn su pertenencin gies 1 olde dl proces exh dada por Ia Dery daa dels ntracioncs necting pura a tebe servi. elec, susceuencay grado Ge ede ee con logue fe gusta hacer o oalclesees cae brscaad Geigy Langea ean ay Fe 0000000008 CCOOCOHOH OOOO OEOOOOOOOE2S OOOSECOOHESCOHSOHOROSCOTSOOLOCDOOLEE fs dal asso 2ts iv operaciones os fluos y Tos metodos para la pro- Sp dec Golans, 1994, Té1). Atendiendo a rarones oe Retaign de esta Obra, a6lo se describir el proceso de groduceion de bienes, ue tespondeal siguiente esquema warun bien tangible se necesitan tos de elementos Ia mano de obra, las msquinas iva primas, el producto es el resultado de sus interaccion See Se deter con antenoaisd, Guang” Se nomnalian los pracesosdetabaio. =e ela produccion, coando se determninan las cantidades a Pro~ Para cat Ze emiton las Grdenes de produccion que se envian Zentips de fabricacion, Para realizar esta igs diferentes censios de fabricacion, Para sealizar ta ac iidad se nevesita la informacion dees niveles de exstencis sucr de productos terminados, las restricciones financi Sipe dentees beats ds InbumesB aipsonio “Cuando cn los centros de fabricaciin se completan I prose ocn opts pesos eae “Eatin pata realizar el contol de calidad y el contol de fam “El conto de calidad consiste en revisae Ia produscisny Sonespondiente, Dedicho-coniral surge‘un infarc paca | cesidades de reposicisn cuando s ido, y en actualizar Ia fichns de sovk con el parte de pio duccign donde se consigna el control de cal “Econo de poduccidn serealiza con eLinforme de con. twol de calidad, el parte de producciGn que se recibe de Enbricacion y los informes sabre Jos extindaces de Invest- ‘gacign y Desarrollo; eo eleva Ia jnformacign para la deter : Tn cl caso de trate de organeaciones que adhieren sas Norma 180 0000 o de empromasexportadoras que de- ben sexpert Ins demancis dems lentes del exterion cs neste prove donde c denen en cuenta, ya que spore ininformacion comespondicnte cn cannto'ala modalidad ‘apecfeaciones y mesiiones Putas para disafo el diseio del sin de producciin se debs ce32 roductos termina. quiens ely ‘Los secinses vincilados al érea de producciGn suclen ser: Planeamieniny Cantaldela Pradnccidn, Eabricacin, , Cantal de Calidad y Au “nes. Ademés, un departamento de a Io puede abarcar aspectos de ingenierfa referidos al pro- sducto, al proceso y al mantenimiento, El sector de Plaueamicnio y Cantsol de la Praduccién Dei de-accicn + preaupuestos para su sealzacién yelscour wisnie para clan dela duc ‘Ey Fabricacién, cuando se reciben las Srdenes de pro- sducciGn se evaa cabo la pragramacica de las operaciones ‘sonsiderando el personal disponible ylos estandares sum nistrados por I desarrollado sobre control intemno de inventatios en et sistema de abastecimiento Los inventarios en general pueden ser de matetias pri- ary partes componentes, que constitayen insumos deli Jo material que alimenca a la producciGn; de produtcelon ‘en proceso ¥ de productos terminaden se.necesita tomar las siguientes decsiones que aes ‘hay que mantener en-existendia si es melee ome mate dellotea comprar o Rise a eel ‘Shar al cnet de cond El control de existencias mediante el recuento fico pe rédico o perrasnente depende de la calidad y cantidad de los productos; en general se realiza en fechas de balsnce para determinar diferencias y efectuar los ajustes, yest so {eto al andlisis de costo-beneticio que implica levario a ex ‘bo o no, tigaciGn v Desarrollo: ep cada sector se Son selacisn a bi en Siar ‘procede a la fabicaaity que consiste en la conversion o Jos seks minimos o puntos Sad 2 A ‘wansformaciGn de los instimos en productos (bienes fish ne 08 y/0 servicios), ‘én en proceso de fabricacién para tener cobs AdministaciGn de Fabrica coun Gsea de servicios adm Donley smestror rs oe bre pa: ‘dla de las existencias sean esponeabilidadae vers 1a dar respuesta a las demandas de todos lor niveles da is Eesponsabilidad de una sol s Las em Almacenes se ocupa del contol de inuentarios, pretas cuentan con ese sector pata lograrelcquilia eactividades queselen operars distinins iimas coms: del praceso, En este punto, se dcbe tener'en cornet io etsons, ‘Actusimente se tiende a que los stack sean lo ms ved [promiso de los transportistas que colaboran con lz mejora Continua de! sistema, hacen que la inversién en centros y fequipamientos sea rentable y permiten que la mejora con- tunua y la gestibn de inventarios justo a tiempo sean una realidad. Destrpcin dal proceso Hl sistema de ventas comienza en el momento en que el ‘liente realiza su pedido, mediante una orden de compra ‘nota de pedido, a través de un llamado telefénico, usa Ao el correo electrGnico 0, en el easo de estar integrado en, red, por medio de la computadora, y inaliza cuando se rea- Bea el registro coatable de la factara correspondiente Is ‘venta 0 prestacién del servicio. En el siguiente grafico se pueden apreciar las actvidar des llevar a cabo en un proceso de venta a crédito y la re- Tacidn que se establece entre ellas, La primera actividad del proceso es la rcepeiin det pod toy {a verifieacién de eistencas, el vendedor recibe el ped ‘do del cliente, vrifica s hay existencias, emite una nota de pedido y la envia al sector Administracion de Ventas, ‘£1 segundo paso a seguir es la valonzacin de la nota de ‘palide, que consiste en colocar el precio de los productos240 en fa nota de pedido, de acuerdo con la lst vgente, yen enviar una copia de la nota de pedido a Almacenes de Pro- Auctos Terminados y otra para fa Eacuracion, i el cliente presenta tina solictad de crédito, el de. ppartamento de Administacién de Ventas cava dicha fo: Ticiad con la now de pedido valorizada al sector Creek tos y Cobranzas, donde se realiza cl otongumionts del en se verifca si el cliente etine los requisios mecesarios pak a que se le otorgue el crédito, se juntan antecedentescie los archivos sobre cobro de crédltos anteriores 9 de los Dancos.con que opera el ciente;en alguns cases se con fulta a empresas que se ocupan de este tipo de trarnites de verification, Guando el cliente ya cucta con um ere, dito aprobado, en Creditos y Cobransas solo se conta el estado de la cuenta corriente para que no supere 1 I mnite eaablecido. 1a pmporacién y daspacho del pedido consiste en confee- clonar el remito, dar de baja las mercaderfas de ta cha ste stock, prepara ol pedi y despachario; as mereadering se cotregan al cliente quien firma el remito. ‘La siguiente actividad e la feturain, sobre la base del emita firmado, en Contaduria se confecciona la feturs, se realiza el registto contable dela venta y se envla dl ort final dela fecra a lontes con opin al sates Bonet ‘To para que sea cobrado en les plaaos indicadon Pautas para el lseto En el diseo del sistema de ventas se deben tener presen: tes Ins necesidades de contol Inet racion de funclones entre aquelgs que allan ieunie te textos que despachan las mercaderias y quien facture y ce gistra la vents. ‘Cada uno de os pasos es responsabilidad de sectores dic forentes. La meapeiin del pedidoy vorifeaciin deceitenctasc, "7 te los responsable: de cuenta onameen cs dos para saber qué productos series often tes en qué conditiones, es devin mis flexibles pero las Fedponsstii claramente estblecidas de acter cm spre de qu wie pars ca stuacones se ateas en cuanto & precios, ormas de page, pisces dea toga y calidad de productos. En los casos ce concep, da, esarén establetidas previamente las eomisiones eaey remios con los que serdn beneticadon Ine enectccs ‘veloricain de la nota de 2 5 cid Adminisiracion de Ventas que dagone teeta aie el stems fin En relacin con ls réditoy, os endedores Genen ue ae oner de toda i informacién del iente en cummin ee {98 de compra, cantidad y calidad productos, consicions 4 pago y estado actual desu cuenta corsiente Fade oer 1 eréelto a otorgar debe contar con ln solictid oe crear to del cliente, con las garanciae pactadea clarustenie eo, Decidas,frmada por l cliente j autrizada pot pemceal del sector response cient etl cata Comes for sa conjunta para determina: fs lintes dal soeaiog seo ireunatancas se spenderd, en que cue seoce oe pliar dicho limite yquién estaraautorizado para pear fas operaciones, de acuerdo con la situacion financiers oe in empresa y el contexto en clque opera Ademén te ose Blece que ‘dad patrimonialy financiers del cliente Actualmen- tin capaciea. era los lien las normas son mucho idades tienen que estar io con lew earacteristieas va eeseeeee8808008 COCSOSESSEDOHOSOCOOOHOOOHOE La brepavactin s despacho dal palida esta cargo de Alma: seca dondess acualia b ichade sacks prosucios er ‘responde, cull es el punt 1B] sso-de la computadora facilita esta trea, porque a me ‘dida que se factura se puede dar de baja en los inventarios alas mereaderias se actvalizala cuenta corsiente del clien~ al acacia, hy gu petra ipesiiones de ‘Hiauio aformasycantidades de eemplareeacmitiryla pre Himeracion de los formularios, La facturacion se puede Feallzar Jantamente con el remito o bien sobre la base de Tos remitos firmatios por el cliente: eniendo en cuenta los precios y condiciones de pago pactados con él, cada orga: hilzacion adopta la modalidad que resulte mis adecuada a ‘En el manual de procedimientos se deja constancia de ta manera en que se efectia el archivo de las notas de ppedido, resnitos y facturas,y se indica en qué archivos ft Ecos ovirtualesse pueden localizat,yelorden—por provec- ‘dor, alfabético 0 numérico- que se considere mis ade- Guado segin el soporte las necesidades de quienes los walizan, Tas mercadesfas se envian al cliente acompaiiadas par is de ide entrega- ‘dazyy que el cliente las recibi6 en el dempo y Is forme es ‘ablecidas ELproct es ado cua adusia eva a cabo el registro de Ia salida de los Bienes: dicho re {Gite dene que permollr procesar y sintetizar los datos para, ccutmplir con las demandas de informacién de gerencia y para realizar estadisticas cuando corresponda, La base de datos debe ser de fécil acceso y estar disponible en tiempo, yy forma para permitir la toma de decisiones efectvas. ‘Los gerentes deben establecer el modo de presentacién, y la informacién que debe generar el proceso de ventas, {gue pried estar referida a la cantidad y la calidad de los Bienes vendidos, alos clientes a quienes se les vendieron Jos montos ms importantes, yas los plazos de entrega fue- ron © no respetados; ademas, interesa disponer de infor ‘macion personalizada del cliente y sobre la acdividad de fa ‘competencia. Ex conventente que Is informacion se presen- teen cundroncomparadvor-con otros perfode pra que Lacantidad de tareasindividualtzadas determinala com- piejidad del disefio del proceso de ventas. Se necesita defi- ‘dichar tareat y luego diseliar el proceso segiin las de- ‘mandas del cliente ylas exigencias de la competencia en el ugar donde se desarrollan. ‘Este sistema tambien tiene requecimientos de persona) jue eve a cabo las operaciones: ee ne: ‘ldadosimente seleccionados ybien capacitados, en cspe- ‘Sal para haceree cargo de las cuentas grandes, 0, cuando SFr Beeede do cet ran asiotad de prague tere ‘Guentas yactvidades devents. No hace fltaincorporar ven ‘Gedores talentosos para taress simples y poco variadas, pe- Foes necesario contarcon aquellos que poseen conocimien- os especificos para tareas variadas y complejas- Para cubris estos requisitos es menester incorporar yse- leceionar personal competente; iuego, capacitarlo para que pueda entenderal cliente, el producto, losserviciosy la em- pres; por ultimo, motivarlo mediante incentives persons. les, remmuneraciones acordes con la actividad y pago de co- misiones, lo que determina la relacién con el sector Liquidacién de Haberes.“46 Impacto def tocroogi intrmstin Et proveso de venta se puede agllizar notablemente con Ia introduecién de las nuevas eeenologias, por ejemplo, cuane {do se incorpora un nuevo cliente se ingresan todos sus da tos ana red integrada que permite que en cualquier see- tor pasticipante en el proceso se pueda disponer de ellos fen forma inmediata, De la misma manera, cuando se introduce la nota de edido, automacicamente se verifies Ia existencia de mer desarala). Es importante resaltar que este sistema se relaciona con k i ig Jos de abastecimien- Con ‘ste ultimo presenta una conexiGn mas destacada, en vir ‘ud de que alimenta la modalidad particalar del proceso de pagos en lo que se reiere alas remunceraciones ylas obl- gaciones previsionales. | | La caracteristica que diferencia a ste sisema de los de nfs es que se wata de un apove para el rs ade laadininisraciGn deus recurso necesario para elle SSipotmsme, eat satema s¢ encuentra vinculade al con: sexta dela organizack auc de ‘ehesLisciiso humane pofencialalmamentode lease ‘er fae regulaciones: Enauin- terior se encuentra el sindiento, con un peso particular, en 1a medida en que defiende no sélo los intereses de los tr [Bajaclores, sino tambien los propios, con el objeto de forts lecer su representatvidad. Stbien todos los estoxcs dela organizacién tienen uns participacion miso menos actvaen el desarrollo de lasdis- u ‘de Personal o de Recursos Humanos “ELanzlisis particular de cada una de las actividades que integran este sistema es levado a cabo por una rama espe ‘Salde fp adminieuciore fa Adminitwacion de Potsonal No Sbstante, efectuaremos una breve descripeign de cada una de las actividades y, desde ef punto de vista del diseiio, com- ‘centraremos nuestra atenci6n en la parte del sistema que = rebiere als adminisracién de legajasy ala liguidactin de haber Para finalizar, es importante destacar que las politicas de In organizacign en cuanto a la administracién de sus re ‘cursos bumantos perfilan el modo en que la empresa los var Tora y el compromizo que asuime ante Is cociedac, Bl proceso se inicia con el nciusamientodel personal nece- rib, con <] objeto de salisfacer cl o for requerimien. tos dela organizaciGn, y uene por fnalidad incoxporar 247248 personas idéneas para el desarrollo de Jas distinzas fup- slonss solicitadas. Las fucntes y/o canales para efectuar la bisqueda de esa gente son bastante rariados, puede has serve fuera de la organizacién, en lo que se denomina Smercado de trabajo" ~ya sea a través del propio departa: mento de Personal como de una consultora extensor, 6 dentro de la propia empresa; en este caro puede wiz tc como tn elemento de motivacion para-el desempeno 4c los individuos, Cada una de estas opciones presen sus ventajasy desventajas, por lo que-serfarecomendable la uti Tacion conjunta de ambas, Para que el departamento de Personal ponga en fancio- namiento las actividades de reelutamiento y de seleccién, al que se incorpora la persona. Tiene por fnalidad “sacis- lear" al individ inclcindole sea oe -bizanigacign. Gabe aclatarquecsa cannot formal en algunas empress y demnndar presses cn dials, o puede tarse, cn evan de ue ciene reese ee format que x let a cabo mediante una ches La actividad refed 9 admncrocce ; sanola continuamence oh Ieermamieeaes ese imlenta de aguelas onmaliaaer seo Gelenplead sb onan be Since organise oBcales que aslo renieran) ened de ug-auevo pest ent oanlzacion dicha ae tedadesy accidents, a broieeioa Vases ‘taldad no nace enol depavtments defeeea se iat las devinestacnes Bate de cabernet 3 Ta actividad adinintttn Ze romameracioes ene pos tents en los di alidad aecer la retibuda quecumessade sa rea aos pee Duesie de abajo Parscealiardicha ‘A esta actividad de reclutamiento sigue la de slain, ‘cya nalidad es ata = mejor el perfil requerido pars ocupar-al La selec- edidos al postulante en au soliciud de “Phucwisa yar euacone eclogee oe Sporades das aoc Perea oe sable del departamento solictante una némina de los ath didatos que: redinen las condiciones necesarias, yo ate ‘quien toma la decisiGn final y resuelve la incorparscion da etapa, que comlensa con el afigiramia timo iadocuinamiento). En esia actividad no sdlo participa cl de, paraimento de Personal, sino que este comparte el cone romiso con el responsable del departamento o del sector cedent ‘wlan elandlisis de = ‘es del mercado laboral,yse consideran lacalifcacinaly ‘epida por cada iadiiduo on Ts evaluae San = Tmportante aclarar que muchas organizaciones abonan al personal una serie de beneficios que constituyen, junto con l sueldo, la remuneracién con que se les retribuye el ser. vicio prestado. Algunos ejemplos son el pago de seguros de vida, seguros de retro, cuom de medicina prepaga, otorgar iento de becas para estudios, guarderia para los hijos, dex. ccuentos en productos de la empresa, ete ‘La administraci : saclones van a alimentar Ia de Rowidasion de habers (que %e Tustra en el diagrama de bloque de Ia paging te), suleado Ia liquid: remuneraciones y de las cargas sociales que corresponden 8800000000000 ccceeoneosecoseeeens0 eo oa. see nt sega a ncrmacn sete de tents pmo ‘Se cads emplead, sicnacione familiares, descucntos. FI ‘eso ot clvade a tema Sanco Guns eg See ea pas tacoma) sor oe {Gnios organisios prevsionales. Dicha informnacin se max terlalica en planillae,xecibos, Hbro de sueldos y jorales, y ‘otros documentos. todologfa previamente determinada. En esta actividad, si bien ef departamento de Personal es ol que analiza y se lecciona el método a aplicar, Ia califieacion esti a cargo del superior inmediato del individuo, @ quien, adem, deberd notifiarle el resultado. No obstant, el nivel supe- For de Ia organizacion puede efectuar una revisidn de Is | evaluacion contando con el asesoramiento del departs. ‘mento de Personal Laactividad de capacitactiny desorollospunta a instrajt Bl pro ele aleimpleado en a de Dicha califice ‘ion se utiliza con el objetivo de determinarios inctemen= fee salariale yas promocioncs del personal establecer au ‘potencial de desarrollo vasudarle asucjoxatsu producti: Nidad ya adguirir nucwss babilidades. Bra tarea reviste uh SE Aibrnal Cop Srpienciones, pero om tquellas donde representa un proceso formal se la eva a Cabo con perlodicdad y continuidad, utiizando wna me- alindividuo para logiar el mejoramiente deus Debe consiituir un proceso permanente en la organiza- cién y debe contar con une planificacién previa. Game prende no s6lo el dicaado de cursos y seminaries, sino tam Dign simulacién de actividades, rotacién por distintos | puesto, lectura de material especifico. reupiongs dein | Balovexe "Esta actividad adquiere fundamental mportancia al mo: mento de defini el plan de carrera del individuo. Quienes tdenen 2 su cargo la responsabilidad por el trabajo de ss || ibordinados juegan un pape muy importante en esta ins: | tancia. No obstante, es el departamento de Personal el que | promueve el desarrollo de esta funcién yla administra de | acuerdo com las politicas Ajadas por la organizacin y tas | demandes de los distintos puestos. Nocttra atencién se concentrarf en las actividades de ad amisistracion de egaesy de liguidaciin de haberes, que es a par- ride donde se obtiene Ia informacién necesaria para el ‘cumplimiento de las obligaciones que en materia laboral y previsional debe afrontar la organizaci6a,252 En el desarrollo de estas areas se deben tener preses fet las necesidades de control in : ‘acion de funciones entre quienes realizan la administta: Jiquidacion de fos haberesy de las obligaciones previsiona- Tes. la autorizaciGn del pago, el pago vila cegistaci ‘Gada una de las funciones es responsabilidad de un de- ppartamento en particular. Asi el de Personal tene a su car 0 cl control de asistencia que consiste, bdsicamente, en ‘erificar que la informacién que surge de los regstros (tar- jeta/relof, planillahoraria,atjeta magnétca, ete) referen- tea ausentismos, horas extra, licencias especiales (por es. tudio, matrimonio, nacimiento de hijos, etc), permisos ‘especiales (por «imites personales, eximenes médicos, tc) se encuentre debidamente ascorizada por el respon sable de su otorgamiento. Para elo hay que prever la tlt zacion de algtin medio que permitaformalizar dicha auto. rizaci6n y cursarla al deparamento de Personal. Sobre la base de los registros de arstencia del perso- nal debidamente verificados y autorizados por el departa- reno de Personal, Liquidacién de Hiaberes fect la i juidaci6n propiamente dicha, tras complementar esta informacion com le que saga de low archivos actalzatos ‘enmateria de remuneractones, cargas de familia, aportes, Seducciones, ete. Del procesamiento de los datos sean dlos se obtiene la liquidacién de remuneraciones @ pagar junto con los recibos, la liquidacion de los aportesy de las contribuciones previsionales, y el libro de sueldos y jor nales, de acuerdo con las disposiciones legales vigeates y estadisticas Esta documentacién, autorizada por el responsable det epartamento de Personal, e remitea Cuentat Pagar, que tiene la responsabilidad de confeccionar las Grdencs de par 0 respectivas. De esta instaneia nos ocuparemos con ma. yor detalle al watar el proceso de pagos. En las pequefasy medianas ecypresas (PyMES) selon ‘tar unificadas ls finctones de contol de sastencis ae liguidacién de remuneracionesy obligaciones previscos: les bajo la responsabilidad del setoe de Personal, ue ced dentro del sreaadevinistraiva unto com otras anelones, como Cucntas a Pagar o Gontadura, En algunas organion ones muy pequefas, se lega incluso a tereeizs eat pro- eso en is dstintas consultoras que pres este upg de “anton aarinsracin de lgjoscomo a Kiuidci de ha- dons se encuentran formalizda en el anual de proceas tmientos de a organiacOn, donde estan consignadon ence ‘ts, les ordenarientos que deben tener los rchivor eI taj, de planllasNorarat, de lanl de iquidacton, de Tecibos de sucldo, de acuerdo con lag vecendades de fos Usuarios. As ver, se exablece el medio fisieo donde esd contenida dicha informacion y lor requiitos que esc que Satisfaceren el mareo de las norma de contol incense Se as disposiciones legates vigents En el manual de procedimientos se deja constancia de Ja manera en que se tealia el archivo de los soporte wt Jaados en el proceso, se indica donde quedan regis dios (archivos fisicos 6 vireunles)y cOmo fpor ordee alfa bbeaco o por aimero de legjo, por Gemplo) Hl ibs te suo jomole, que tiene que cummplir con lan exigencies legales corvespondientes, exe iathamento que permite el registro cle eta operaiora,y genera Ia obigacion de pago de ls remuneractones de los aporiesy contribu: Slones patronates Ts necesaio asignar in rxponsabiidad de los soportes ‘que intevienen en este sistema (recibos de sueldon lege. Jos regatros varios, planillos Norsras, plana de guide ‘idm, declaracionesjuradas, bro de sueldosyjornale), 2 alguien previamente determinado, para evea wo inde ‘os de esa documentacion. Enel caso de tener que anlar 000 000OO0OOCOOCHEHOHOOEOOEE s@eeceee, G29 GSO6SS0F05 000 FHG086S000500000095 alguno de los comprobantes, todos los ejemplares quedan Adherides al lonario o se archivan juntos en un espacio reservado a tal efecto, cruzados y frmados por Ia persona seargo. Es importante destacar que, en fo que respecta a la ad- sminisraciin de lagna, debe tenerse en exenta, desde el pan to de vista del control interno, que cada miembro de 1a or genizacidn poses un legajo individual donde consten todos Joe registros que certifican su incorporacién a la organiza: ién, asi como los eximenes que se le hayan practicado, tanto técnicos como médicos, la remuneracién y beneficios ‘otorgados, los registros de los requisitos exigidos por los fistintos organismos en materia laboral, deduesiones, ete {todas las actwalizaciones que se generen durante la histo- $a laboral del individuo en la organizacién. Todos los le- galos conforman un cuerpo integrado que debe contar con Adecuadas condiciones de seguridad y resguardo. Este si tema dene que permidr procesar y sinteuzar los datos pa- Ficumplir con las demandas de informacion de los niveles igerenciales, La base de datos debe ser de ficil acceso y c= far disponible, en tempo y forma, para toda persona auto- rizada de la organizacion, de manera que le cea posible to ‘mar decisiones efectivas. tiaijen, mis alld de lo indicado ena has en particu ina bate de informacion suvtantivr para La : Sones del nivel gerencial de todos los departamentos que “Tategran le oxwanizacian, A partir de ella, deben poder ob- Tenerse cuadros compatativos y estadioticas que sirvan al momento de establecer las politcas en materia de perso- nal y de planificar las distineas actividades que forman par- te de ese sistema. [Los gerentes establecen Ia informacién que sene que peas aes eae Ge oe liguidadas y abonadas, porcentajes de ausentismo, en- formedades y accidentes, ote. y la manera en que debe ‘presentarse (la mds utiles a de cuadros comparativos con tes perfods) lnpact da tecnologia informstica Seria imposible concebir en la actualidad un sistema de ad ministrcidn de recarsos humanos sin el apayo de In tec: nologis informatics. En la actividad de veclutamiento, la bsqueda de perso- nal extemno puede efectuarre a través de bancos de datos propios y/o externos. Un medio que esti tomando auge para esta aplicacion es Internet. Desde el punto de vista de I busqueda interna también se recurre a Ia base de datos ‘que contenga la informacidn del personal activo de Ia oF ganizacién, En la actividad de seleccién, por ejemplo, al momento de efectuar las evaluaciones psicologicas ¥ téenicas del pos- ‘ulante, puede utlizarse sftuaredesarrollado espeefficamen- te para estas aplicaciones Asimismo, en el adiesteamienco 0 induceién tambien es posible emplear informaciga alms. cenada en la computadora para instruir al individvo en la ‘cultura organizacional mediante el acceso a resefias histo- eas, politiens, ebdigos de étca, ete ‘Con rexpecto a Ia actividad de administracién de lega- Jos puede decirse que, st se trata de sina organizacign con ‘an niimero considerable de agentes, es impensable efec- fuar un trabajo adecuado sin contarcon el soporte de pro- {grams que permitan llevatla 2 cabo. Cabe aclarar que e fo no elimina el uso de papeles, ya que para satifacer clertos requerimicntos legales es necesario el uso de for ‘mularios para realizar los teimites pertinentes en cada or ganismo, Lo gue se destaca en este caso es la posibilidad de ad ministrar todo el sistema de control de asistencia, para lo256 que existen distineas opciones en el mercado. Una es el sistema de tarjetas magnéticas, que permite captary alma- cenar los datos y utilizaros Iuego en el edleulo de liguida- cion de haberes, retenciones impositias, aportes del per~ sonal y contribuciones patronales, obra social, ley de riesgos del trabajo, seguros, etc. Asimistno, se pueden ime primir los rectbos de sueldo, las liquidaciones vespectivas Yel libro de ley. En este caso en particular, es importante aclarar que, dems, existe un requerimiento de la ar seguin el cual la declaracién jurada para el pago de aportes y contrib ciones del régimen nacional de seguridad socisl, del régh- men de obras sociales y de Ia ley de riesgos de trabajo se ccxirae de un programa provisto alos contribuyentes, que debe presentarse 2 través de la pagina del mencionado or ganismo (wwwafip.govar), de donde se obtiene la respec tha constancia, Con respecto a ta actividad de evaluscién de desempe- fo, también podemos encontrar programas con distintos métodos de evaluacion que permiten procesar los datos re ccogidos a través de un sistema estandarizado y obtener, as Tos resultados y estadisticas en forma sumamente rapids, fordenada y concisa para diagnosticar Ia situacién de cada individuo, En Ia actividad de capacitacién y desarrollo, «la vez ‘que se utilizan el elearning, los foros virtuales y las sim: Taciones, también se est haciendo uso de otras tecnolos sias. El proceso se realiza poniendo a disposicion de tos agentes comprendidos en la actividad de capacitacién el sistema informatico con que cuenta la empresa: de esta ‘manetase organizan actividades que no requieren el ease Ido del individuo, sino que este puede efvetuar las aptte caciones desde su puesto de cabajo y al mismo tempo Inacer las consultas necesavias para la comprensin de fox contenidas. 2s importante destacar que Ia organizacién debe deci dis, en todos 1os casos, cudl Sera el sistema a implementan, que puede ser a medida o alguno de los softwares dsponi. Dles en el mereado, Principles earacteristices El sistema financiero tiene por objetivo administrar el ca: Dat invertide por los actions pos Baio ie SS eau pial poral deere de Laadubinisuacién financier debe concentane on mantener us eau ambos, para : Ing grado de liquidez (disponibilidad para hacer Soars las obligaciones comprometidas) ydestrones Jeon seme a a Honesconmaliaa {as diferencias que se producen ene los ingretos ype eqetos dan origen a fa adopcign de medidas nue tim ‘gue wer con [a inuaiiéy il Ajo de Ingresor ape ‘Jo.de egresos, o come] financiamienia, si el flujo de ingresos ‘esula ser inferior al jo de egreson Jabituales que lleva «cabo la organtaciig (oper eee, = Je) y puede: fo; este retribuye a la organteacion un interés por lt colo acon de dinero durante un plazo en el cual permanese 0S OCCOCOOHSOOLOSEOOOH OO OHOO OOOO!299 GOSSC9SO80909OEDHOOOOOOOSHOOOEE 258 fuentes de fin est ‘Gon respecto alas fuentes de financiamiento podemos lstinguir, basicamente: = aportes de capital de los accionistas, tanto inicil co- ‘mo por ampliaciones futuras; ~ Ullidades obtenidas y no repartidas entre los accio: ‘ist = bien es : — Higditos ororgados por los proveedores para Iss ope ficiones habizuales inmovilizado. Asimismo, debe clegir entre Jas distintas fuentes de financiamienio a las que puede seoustin onan: En los dos ditimos estos deben atenderse, particular mente, el costo del financiamiento y el desarrollo de una Cepecial capacidad de negociacién. Todas estas cuestiones, ‘sn.cuanio a iaveis\in yo Gnanclanisno, leven aun ans agininistracion: la administraciOn financiers ‘Sporie santo, concentraremos nuestro andlissen los pro- cesos a través de loe cuales se generan los ingresos (proce- $0 de colranzas)y los egresos (proceso de pages), y cuya i terrelacion se aprecia en el grafico de la pigina siguiente, que muestra el fincionamiento del sistema financiero. El prociso de esranzas comprende todas Iss act neces obtener Is concelncign de dos por fa venta de fos bienss ¥/0 Se ean Se Doe a Biches edi dcoen encomave on uacion de exigibilidad de acuerdo con las condiciones de venta pactadas con el cliente. Llegada la fecha de venci- Tniento de la factura y/o de un documento, se pone en fun Cionamiento la gestiéa de eobro. "in realidad, esta gestion puede demandar una serie de etapas hasta la pereepcién efectiva de la cobranza, en Vireud de la morosidad que presente el cliente para la ccancelaci6n de su deuda, pudiendo requerire, incluso, la iniciacién de alguna accién legal Debe tenerse presente que cada instancia de cobra te ne asociado un costo: por ello, pars que el sbteige Tene ‘Giciente debe disefaise en fora tl que peslie ques obranza se efectivice ante el primer reclamo efectuada pas “En este sentido, es importante resaltar la especial ate «in que hay que prestar sl momento de etablece las po. Iiicas de venta, en lo que respects al otorgumiento de ore diosa metodo de evalua adopeado Ya los equisos ‘que debe reunir el cliente para gozar de Ia financincion Sheds porla opinion Sn En Greditos y Cobrancas es donde se pone en funcions ‘ores que Tevan a cabo lagestn de cobramma slesquelao-260 cisco mca, sbi ees Gon respecto las modalidades de cobranza, las organi- zaciones pueden optar entre diversas formas e incluso com- ‘binar distintas modalidades de acuerdo con la actividad que Gesarvollan yconsiderar que.es un servicio mas que seleotre- ce al cliente. Ast, por ejemplo, cLeobro des facmuras de las Servicios publiegs y/o impuestos que se efectia a wavés de Tis cntichdes bancariss, ue en Su momento se hacia cn ver~ ‘pala iad r ito aut p lacus es Tas concesiona- ‘las de Tos servicios pablices también han habilitado el co- ‘bro de aus factarat en locales ad foe Dentro de estas formas exsten variantes que se suman alas aqui comentadas a modo de ejemplo. “Un caso particular que sf es importante sefialar ese de las exportaciones, ya qu, si bien su cobro se realiza a tra ‘és de una entidad bancatia, equiere el desarrollo de pau- tas especificas a partir de Ta apertura de tn crédito docu- trentario que el comprador debe efectuar a favor del Nendedor y que, oportunamente, es cancelado a través de ticha entdad bancaria. » Sncorporan als o : Ha, donde se let da el destino correspondiente seqsin las las previamente ewableddas. ENC rr pico dz page comprende todas is acividades nece: pertinent, conttoléndolayconforméndola, Cualquierasea In modalldad de pago, pracicamente no hay cferencias ca desarollo de esta gestién, excepto en las compras me. fnoresefecouadas a través ce caja ches por fond SJoye page de remuneracionesy oblgacionesprevsonales ‘as modaldades de pago, salvo estas don tla, Ge nen que ver ms con In modaiad de cobranas adapeaca por el proveedor que con tna cleccion ce in onganicnson, Ja que eatin condicionadas por quella. Elpago proplaments dicho seconctetaa tavés de-Te. soferla, que emits ol insirumente de page cancels ‘obligacion, Descripion de es procesos El proces de cobvanaas tiene ugar toda vex que Créitos y Oo- Branzas detects cturas y/o documentaren sacl “Lug. La gestion correspondiente dependert de la miodalidaa ‘0 de las modalidades adoptadas por la organizacién y culm ‘na cuando el cobro se efectiviza se registra contablemente savas pata cinceacton de Tas abligaciones contraidas por Tein y/o ens cue detauolaa onpaniaton Es importante resaltar la especial atencion que debe prestar- seal fijar las polticas de compra. nanciacién obtenida del proveedor En el sector de Cuentas 8 = funcionamiento exte proceso, euniendo la docamentacion 261 VOOMOCCOOOOSEOOODee anu, sven pesos ‘ascii wan e e e bt Tal: desprende det grific banei aja, débitc como se desprende det grfico, cL. pxassia soca cara, en eae, débito en tarjetas de exe, ete os bogess soprente ct maton lames inis cence Ste ene deo ge 0 Sen eee clones desarrlladas por el cobras pose. conte peonncy © ben secinr is invormacion perunente pars deatrela su integral, se cumplen todas la actvicabes poser © Bansda. Pore gencal on Grodin Commence aa EL procs de pogo se ines cuando ss eee = cumenco (plana de obranen) ioe ator clon por una compra fecha seo 0 Ses a 0 di os enplendoy pr Eee ° Sn eee Zncel Gon poe elimina cu es aeons nos pactadae previamente Sus de lugar ln actividad de conaly pis dela daude (vet © Ta gestion de cobs comsiate en Ia visita del cobrador al fFafico), que consiste en cota fe lege er dieaiggenclavedeqieen ease ctears, | laren de conpes prneata S LD oe ‘SS oes pee a meee SiomcSnealaplsaladecobranmsdondsanbénaien =o aor ncaqus (pon pe ee Leacintad de maditoeels aitmmsse comerear tia se conforma Ta factura y se consigna la deuda contraida en el repiswre de do BL cobrador entregs los valores yrecibor en Tesoreria, Suilnce cnn aires geen co Ce sella de obras aie rere erion en eal | Eepeign de los valores ‘Asimismo, Tesoreria debe depositar el total de los in- sgresos secibidas y rendir ante Conluria su desing de acuerdo con la politica fads, Dicha rendicion suele efec- tuarse mediante uns planllade ingresas que contiene un (reeibos, re- tenciones imporitivas y boletss de depésito) El proceso concluye cuando Contaduria leva scaboe! de la cobranza, es decis, cuando consigna lor ingresoe “los depdstos. En forma simuleinea con ls sono de los ingresos se deben actualizar Ia cuenta covriente de el saldos con fos pagos reibidos. ee adi sles seas de core adopeadae por la organizacién son otras (2 través de una enddad 268 29 OC OCCCHOCCOOEBCE264 Se compsa) integra lo que se denomina el ld Gogeda ts fecha de vencimiento de Ia obtigncion, se pone ch marcha la actividad de auoriacn 9 liquidoion det Mga Sobre ia base del legajo del pago, el sector Guentat {Breer emite la onden de pago correspondiente y la so- nets a la autorizai6n del responsable del departamento Je Pinatas, quien, ademés, podra establecer las priocids des de page. pina de la orden de pago y del legajo del pago, Te so Tao aadad page cated liste Hunts coepondiente (cheque) que enuega al prov Ta cones ie recepcion del comprobante que respalds eesiearacTon de Tees (eT sexlbo) En alguncs casos la “Game stan pretenas un lon de pago que es sellado yor lacntidad recaudadoracomo constancia del pago eee Tondo. Finalmer mia. lis drdenes de page junto con ellegaioy el vecibo del simon nacional de ls seguridad social como al debs ganlzadon ane i ave, debe efectuatse 3 waves del sac Soren nen os ee eee ‘tes claves de autorizacion. . c= se deben, tener presentes las necesidades de conteol interna en cua toa la separacién de funciones entre quien Gene a respon iabllidad por infrmac de wansasins nda son You dato eters ce cata rannceon processes po 1 Pe dnd dears cuoataacanporun ope see ores canta de meraberaveabuda ch Sapa. ee) © Infractn peronot: son datos cones a aia cece Eevictertenen en el proceamiente de ‘Sins ela Jornal horaredeloperto, condiciones deventan se) + Procedimientos manuals: son rutinas levadas a cabo por el personal de la organizacién con propésitos Se control (verificacién de Ia secuencia numérica de formularios) o que representan funciones de ti po contable de caleulo (Facturacién), resumen (Su ha de facturas para la preparacién de un asiento de diario) o clasificacién (débito a la cuenta del liente). SUSTEMAS OF PLANean . cn vceum, Sie conser el impact dea reenoo en el proceso contable, se obvervan lat oigne Jasidades en cuantoal procesamiento sees, nico de datos Los controles son realizados porrutinas incluidas en® Jos programas de una computadors, enews “procedimientos a ea as oenpio dca aressee net aa lores de reposicion sla computadora genera in lie 3 tis con rca egos een posicin de cada uno. ne Un procedimiento programado es opie cuando ® simi ee can ‘ex mantic cence aces ee in gemnseracae tac ae @ Feciera solamente el soal del inventors ag valores de reposicién. vada {La informacion de transacciones individuates ytain- @ formacién permanente estin contenidas en los ar @ hivos digicales, que solo pueden leesse con Ta util: @ zaci6n de una computadors e Accaatmente as onganizacion in @ ex cuentan con teenologia informatica que permite brindsrunainformacionaaeeeen, @ & y oporeuna, Al respecto, podemos mencionas agers ventas provenientes dels ion chonsestrenon SOPOT sah gerne @ © Relacn elsnteserviior ~ Existencia de proveedores clave: sar, Oracle, Peo plesoft. pone 900000~ Mayor informaciéa al aleance de la re ~ Integracién con herramientas de offcina (correo electrénico, etc) © Base de datos = Acceso a la informaci6n en tiempo real = Acceso mas rapido a los datos clave. ~ Obtenci6n de datos mas completos porque estén disponibles en una fuente Gnica. © Flujo de trabajo | Mejor identificacion y resolucion de excepciones. — Apoyo y vefuerza del proceso de reingenierfa. — Informacién indieada para cada fuente. supuesto puede ser interpretado como el producto 9 FS itne del proceso candinug deo a . ae Bi bio caaiinug del olancamien e EE hacer “‘visibles" y traducira nivel operativo los objedvos -:efenidosa un periods dado CeLcjercicio anual va cespor- © Sables idenuificables en ls cxlructura organizativa, Gracias @ & tales objetivos, el control fiene una de sus referencias a "Goro vimos, cLsstem presuauesasn cc iniseal 2 que abarta ol plan anual ds gssividades, sspacasido cn ter ‘binos monctvios en los rs documentos biseos au a @ cen de culminacion al proceso: c] que presen la situaciG @ patsimonial pretendida, el que expone los resultados (@ somicos deseadosyclaue expliia e 2 Pero, ademis, el presupuesto es esencialmente integra dor de los proceso: cia de phnemaisnia y conte ore ricias (estraiegica, ). Al respecto, Alonso (1995, 2) presenta el siguiente grafic: 19 SRTEOA mcoMUEON EINES KIRK sHLHCLN La dependencia del control respecto del sistema de in- formacién es incuestionable. Controlar es, en tltima ins —Beumplimicnie. Pero, adem a qaludcign requiere cts referencias y medidas: evolu rm den afectar tanto a una comes offs, hechos na conisals- vstovcts. ilidad, eracién <1 : ‘ma de control y por su intermedio, al sistema de gestion:‘La gesti6n administrativa requiere, entre otras tareas, la to- ma de decisiones. Tomar decisioneg implica contar con in- formacién proporcionada por el control sobre lo actuado y sobre el contexto, ‘i bien, como vimos en el grafico anterior, existen dife- rentes instancias de cont), ‘one de gestén con un conjunto de herramientas analit- ‘cas que se complementan de manera de brindar ala direc- ‘ign yaa gerencia un panorama completo de Is evolucion de ia organizaciGn, Podemos definir el control de gestion ‘Lainformacién para faclitarel monitoreo de lasiuacion yevoluci6n de la gestidn se presenta estructarada de tal for- zm que posbilita tener bajo control la situacién de aquellas varlables de Ias cuales depende et cumplimiento de los ob- Jjetivos organizacionales, Asimismo, ene que orientar rip ‘damente a quien lo uslice a adoptar acciones correctivas, si “Tradicionalmente, los sistemas de control del desempe- fio han sido las salidas de los sistemas de contabilidad. Es- tos contenfan informacién sobre la situacidn patrimonial, ‘econémica y financiera histérica que se presentaba alos ni- eles superiores, comparada con los valores presupuesta- dos y analizada con distintos indices de liquidez, rotacién, endeudamiento, rentabilidad, ete ‘En la actualidad, 1s informacisn para el control de Is me a Is extrategia, mis que en los obje- tivor estrictamente econémicos o financieros. En conse Guencia, Ia identificacidn de Indicadores de gestiGn clave ‘comienza con tna clara comprensi6n y elaboracién de los dobjetivos organizacionales, Kaplan'y Norton (1992) refleren al concepto de cus dro de mando integral o Balanced Scorecard y explican que ceia herramienta debers tener na adecuads mescta de Sstos hardy soft Lor prineros som aquellos inesetesce, bles, cuantcabies por detnicion, por clement bilidad. Los datos soft no tienen una base sélida como los anteriores, por no sr faclimente euantcables, pore toe importantes en igual 0 mayor medida, Eston ncentoes Bueden ser cline de imagen pubis, natentbeasion Sel persona com ciprey as felaciones con goer no ete, yse pueden abienera saves de cheuenas fe oe ni6n y otros medios. ae dores, establecen cy i snalcuadro de mando Baaacia: como se lograrsn las expectativas de los accionistas. Los objetivos financieros tipicos tlenen que ver con Ia rentabilidad, el crecimiento y el va: Tor para los accionistas, Clientes ta manera en que Ia organizacién se desem Petia desde la optica del cliente se ha converdido en tana prioridad para la direcci6n, ELiablosa do cay mir que to di iuscan Su misién de sevvira los clientes a waves de madi ss especices que ceflien los ators gue ences ‘Tidad los preocupan o interesan. Las st alguna de custo categories euapo, calidad, Sensiciacouo. EI tiempo de respuesta mide clay so que tarda Ia compaia en satisiacer las neceside: des de los clientes: se puede medi desde que la compatifa recibe una orden harta el momesto en que suministra el producto 0 servicio. La medida de calidad es el nivel de productos defectaoses per cibido y medido por el éiente. Ademis de los ne- didores relativos al tempo, calidad y service, Ins 5AO98OOSOHOSOCOHSOOSHOOHOHEOCHHOOOOE8FOSOCGOHS0SOO8OH0HOCHDRDESSHTO04 se oman erst cess compaaas deben perinanecer sensiblesal precio de tos productos + Rest intemay es importante determinar 1s pro- ‘esos internos necessios pars logrsr i satisaceiOn de tos accionisasylos clientes, Ls medidores inter. sos deben basses en los procesos de negocios que ‘es iproduccisn. venta. distibusicn, Ademés, so eben Adenficar y medir las ventalar compedtivas dz importantes y proporcionar metas claras de 8: ims impor a ana Ine urls infetiores de la organizacion © Atrandicaev ccinienvy tos objetivos de innovacién y sprendisaje estin felacionados con los recursos hutasondkponibes. La inten competenia lo tal requiere que las organiraciones reaicen oueio- ras continue on sus proceaos + productos. 1 valor ica cpresa depende de su capacidad para lan- {ar nuevos productos, de generar mavor valor pate ‘ailicntesy de mejorar contnuamante la ches Sit operaiiia: a organizacién podra asf penetrar ‘ninerendos nucvosyaumentar sas ingeesony mae genes. Drucker (1995), por ss pare, menciona cuatro juegos de herramientas para brindar informacion que permita a los ejecutivos tomar decisiones con buen criteria, © ofiamacin de bas: constituida por Is proyecciones dzcalayde la hquide ratios. como la reir Sidn-ontre ls existence de Bienes de cambio las F aceeaias C's en la calle), et. Drucker compara ests mediciones com tes con oles de una reaizador por unsmélo-pe $0, pul, temperature, presi arterial y ands de Sangre de ona Si dichas mediiones on tes, no muestean gran cosa. En cambio, si son anor ‘ales. indican Ie existencls de algdin problema que hhay que identificar y ratar © Lalormacion sobre la rodusividad.tradicionaleente, se ‘buses medir la productividad de los factores clave La mas antigua de estas mecliciones es la del traba Jjomanual, La del trabajo basado en el conocimien- to todavia no esti muy desarrollada, Sin embargo, las onanizaciones necesitan {OU no slo de uno de los factores (el babajol. Act inalmente,elindicadorevarepresentalamedieiGn del valor agregado por todos los factores cs importante realizar (elermaciin de la compatencias el seguimiento de la comperitividad propia y lade fracasos. Los éxitos demuestran que el mercado ime Jora y paga. Este analisis permite el temprano reco. nocimiento de las oportunidades, . iain casignacion de los recursos; permite ‘qaluar el uso de recursos excasos, como el capital eLpersonal eficiente, La propuesta de asignsehinede ‘apital sé evalia con los métodos conociox reior no de ja inversidn, perfodo de restinueign. fi Tondos o valor presente actualizado Deszrgcn del proceso de contl de estin satrollo de un sistema de medicién de gestién es una oa del ga. La construccién de un tablero de comando es basicamente un proceso de trasls. dlo de la vision de la organizacin a objetivos estratéyicos, concrecién de medidas de gestin y metas eapecificesComo primer paso, se debe definit el alcance de los t- blefos de mando, La experiencia indica que as mas ial di Sefiaruno para cada unidad estratégica de negacio. Un tink fo ablero de mando para una empresa multinacional no dejar enfocar adecuadamente cada una de sus teas. ‘La sisign y la misign de las unidades de negocios son, ‘un excelente punto de parsida para la implemen taci6n det {blero de mando. Stas organieaciones no tienen una e=- trategia bien definida enunciada en la mision, es necesario primero explicitarla. Kaplan y Norton (1993, 2) represen tan esta idea de la siguiente manera. —— Es importante que una ver iniciado el proceso en la di reccion, se logre la partcipacin de losnivelesmedias.quic- nes representan una fuente de informaciOn muy importan- Scena identificacion de tos procesos clave, Ninguin sistema ‘de mediciGn puede tener éxito sin el compromizo de los "a de objetives estratégicos para cada uno de las diferente ‘aspects del blero de comando. A pavmon, so debenin dee vermin las rea En general, podemos afirmar lUnen Is cual ua fracaso con eas fueran_bucnos-Son ejemplos la rentabiidad, produc: vided, peneuacin en cl tread, formacion del personal, actind de los empleados, responeabllidad sociale 1s dreas clave, adems de contenet factores imtermos fundamentales de éxito, incluyen alguns indieadores se. bre euestiones que no significan una ventaja competitive, pero cuyo fracato la impediria, como, por eemple la ro. tacion del personal. Verelgrfico de Kaplan y Norton, en Ja pagina siguiente La mayoria de las organizaciones utilizan esta técnica para desarrollar sus indicadores clave v comparar su tend ‘que un area clave es ague- {ensis. No obstante, es importante rener en cuenta diferen- ias de mercado, cultura organizacional 0 fuerzas de Ta compari, Muchas veces auele ser de gran uilidad gbservar auras zens dentso del orzanizaci. Ax, por ejemplo, muchos de Tos problemas de uns fal pueden haber so renucton exitssimente en tina sucursal Ge ot pate 2600800 9OSCOOOOCOEOOSOEDOHOOHSEHOOR(PFSCVOCHHHOSHLOTHHSOTO SOSH RTESOOOLEE vk oncana, euCuRa RES En muchas organizaciones, el desarrollo de indicadores dave que permitan identificar cémo contribuye cada cliew tea los resultados es una labor compleja. Laidentificacias e-cliences rentables ox crucial para cl-desaallo deun sislemade medicién que pustends ealuarla gestia de lacompatia 7. Mdentficaci de tos procesos clave del negocio, Decermina tos limites deta onganizaciSn, Unpoaceso ‘¢s cualquier actividad que transforma las entradas de la or. genizaciGn en un servicio o producto que se entrega a un Ta identificacion de los objetivos organizacionales de los clientes clave ayuda a establecer fos procesos que tienen prioridad para Ia reingenieria. ‘Tradicionalmente, las organizaciones han considerado 'a productividad de sus operaciones como una forma de mmedir Ia eficiencia de sus procesos. En Ia actualidad, sin einbargo, ha cambiado la manera de definir un proceso de negocio. En el pasado, el concepto estaba dirigido alos procedimientos tecnolégicamente orientados a la produe- ‘cin que transformaban los insumos en productos termi nados. En el presente, con una concepeidn amplia, sabe mos que los procesos de negocios atraviesan. barreras interdepartamentales. La recoleccin de medidas ces Progrese que se eal. Los ndicadores dehen concen ‘ease en los cbjctivos con suficienie precisién cain esac de informacign para conocerau cxnlusidp. En general cl resultado de un proceso de selecci6n de indieadores es tuna cifra entre 16 y 20. Los indicadores financieros suelen ser los que mas ficilmente se determinan. Incluso muchas veees ya han sido determinados por los accionistas; los relacionados con el cliente pueden obtenerse a partir de informacion conseguida directa o Indirectamente de estos: y los indi- cadores de procesos internos y aprendizaje e innovacién suclen obtenerse de la participacion de las. diferem: tes gerencias funcionales y del personal en general. Ka: plan y Norton (1993, 4) presentan por wltimo el siguien te grafico,sto onan, stave PeesHs sto implica la definicin de ios objetivos que pretender sieonsaeenun pesiada dado, La mayoria de les onganiea- clones consderan que ls meta deben ser establecidas por cl personal compromitido en las actividades para lograrias. Al comienzo de la implementacién de un tablero de co- mando, las metas pueden ser el producto de wn excesivo optimismo o estimaciones erréneas, La experiencia permi- te identificar el rango en el cual se encuentran los desafios aleanzables. importa cuan elaborado e un indicador, las circum, cias particulares de la organizaciSn pueden llevar » que sea necesaria una redefinieidn; algunos indicadores ave. ‘es resultan pobres, otros pueden medir informacion lore. levante o generar un comportamiento contrario a la co, vwategia, Por ttimo, es importante comunicar las nuevas medi das de desempeiio a todas los responsables para promover su aceptacién. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta pa- ra generar indicadores clave tuasables los directivos deben ser motivades y cv Inados dentro del marco conceptual de "control de gestién” com un sentido impersonal; lo que se pet- sigue con ello es el seguimiento y evaluacion de las dlistintas éreas de la empresa, + Nocontinen in cada indicador estaré en cierta condicién o nivel que permita sacar conclusiones acerca de si el desem: efio es adecuado 0 no. Se pueden establecer, ine aap eal canna oe mes eee Foe cae eee all peers Settee Screg a esi a ee an en aes cena debe slept rg cope ge ree or ee aa Ee eee eae eee area ae Sed eter aetna urea era hn ae irra decimate ate cee nase porto palateSin embargo, la imitacién puede ser rieagosa si el dise- ‘ador juzga errGneamente laaplicabilidad dela innovacisn ‘los requerimientos propios de otra empresa. Cuando se ‘copia el disefio de un proceso 0 de una estructura, tambien se introduce una logiea distinea del funcionamiento orgs: hizacional. Muchas veces, la innovaci6n se limita a un pro- eso y se descuidan otros aspectos de la organizacién que equicren cambios para apoyatla. TEl tercer enfoque es el de diss bate er, e implica camm- biar de manera fundamental Ia organizaci6n, ignorando el disefio actual y sus restricciones. Se lo denomina asf por {que supone comenzar con una hoja en bianco para lograr un disefio completamente nuevo destinado a alterar los su- puestosyvaloressubyacentes, Porlotanto,esaplicable cuan- do existe la necesidad de un cambio radical y se cuenta con las habilidades requeridas para realizarlo. La metodologia de la reingenieria es un buen ejemplo de este enfoque: si nos atenemos a lo gue sostienen Ham: mer y Champy (1994, 88), significa: “(..) empezar de nue- vo. No quiere decir chapucear con lo que ya existe ni ha- cercambiosinerementales que dejan intactas las estractaras Disicas. No se trata de remendar nada, de hacer compo- nendasen elsistemaexistente para que Rancione mejor.) ‘Redisefiar una compafia significa echar a.un lado sistemas viejos y empezar otra ver". ‘De los tres enfoques, el de base cero en general es el mis atractivo para qhien disefia, ya que se trata de tna ac- ion creativa liberada de las restreciones del sistema exis: tente, pero conlleva la inseguridad de cualquier accion verdaderamente novedosa. Requiere una caraapreciacidn, de la necetidiad del cambio, conacimientos slides tobre 1 proceso a redisefiar yel compromiso para levar adelan- tetuna farea que se propone lagrar ciertos resultados y for" ‘mular valores que modificardn la identidad de la organi- zacion. Podriamos agregar, para completar este analists de los distintos enfoques de disefio, que Van Gigeh (1981) pre- senta la mctodologia sistémica en oposiciOn al enfoquel tra: dicional que él identifica con Ia mejoria del sistema exis. tente. Las principales diferencias entre ambos enfoques pueden resumirse en la siguiente forma, * La wisidn en ef método tradicional es introspectiva, hhacia el interior, mientras que en el enfoque sis ‘nico es hacia el exterior, ya que requiere una com- rensién del contexto, sus influencias y requeti- En el enfoque tradicional el interés esté puesto en. las causas de los errores o desvios que se pretenden, remediar, mientras que en el enfaque de sistemas se orienta a los aspeectos estructurales y procesales ‘mas amplios en funcién de un abjetivo, EI mide tradicional es analtico; tata de aisar el problema ya parr deal deduct el diseto que po Sibilie vesolero, en tanto que el enfoque sates co tlizard un método induictivo, para generar ne En euanto al resultado de los dos enfoques podsia- ‘mos decir que el tradicional nos permite una mejo- via del sistema existente, mientras que el sistémico, en cambio, nos proporciona tn diseio nuevo, Como vemos, este andi tenecaras coincldencias con «! propuesto pot Mobrman y Cummings Es tel ssc a ffoqte wadicional el de fas de! tie ease ace Toque sstemico, el de dn con bse coms Por otra poste, ee elementos tomados por Van Cgch on casero toe seran es para enctadnnr dentode los dutntoneatoones tres metodologias de dueho tsuales en adminieaca y OG OCOOOSOOOOHOOOEOHOSOEAHOHOOOHSE29S OOHCOETHOCOESCERECOHOGOEOEOESO aque desarollaremos en detale ens siguientes punts dl Sito. | PDichas metodologias son la del ciclo de vida, la de mejo- re contnuay le sgeninia Las dos pmeras pueden as0- Came al enfoque teadicional ode afnaciOn det disco ac- fuulsmientas que ln eres, por defnicion un enfoque cbave cero que cumple, deri, om lorequstos de ua metodlogi dstemics en elsentdo que le da Van Cigch a concept Tamctodologia del cede vides tpn expres det cenfoque uadicional,ya que parte del relevamiento del d- Scho cu, lo analiza 7 presenta un diagnrico con los problcmas dewectados. A pare dealfae formula a propues- Edel nuevo dist de sceido con los requerimientory los paramettos predefinsdos: avon ex cachusvamente acta Edtnuo dela ovganiracion,elinteréscnsolucionardefiien- las o crores el metodo ex analico deduetvo el reuler do cola mejora o cl ainaniento del deo exitente ‘Gon referencia ala mejor continua, podemosdecirque sun cnfoque sstémico para mejorar los productos = Sicio de acuerdo con igs necetdades y expectaivas de for clentes. Consistz en qercer cambios ticesor que permite incorpora las migjoras en forma gradual; or Peano el cov de aplicar este método es mis accesible aque el de a reingenieria, yu uliracion mas rSpida: por Sete parte, permite conocer silos cambios van en una de fecedon comects y,Segan eso, realizar reajustes sobre Ia thascha, ‘Ademés, normalmence genera ela organizacién un cietto acortumbramienta a cambio continvo, produce tremor rechazo ya capatitacion x mucho mis scnella de tuimilar por parte del persona. Sse vealiran a concien- Gia os ands de los objetivos loge y los cambios ne Cerarios, no solo es posible obtener sdpidamente resulta dos positives, sino inciuso superar lay expecta de los crocs sens sfientes, elemento necesario pars conseguir calad. Este mnéiodo tambien es muy ulizado parasasfacer alos lien: [a tercerametodotogta que desarroliaremos sera ein- eviin, 36, como vimos, por definicion coincide con cl rion de lei con tie cero, Mucho ve hese a sory en contra de la spicacin de eta tnlen gran par te de la controversa sobre su ulidad y consecuencias se debe al poco conocimienta denis aspectos metodologieos comosc ha menclonado,se denomina relngeniria" cual GulerIntento de reorguniscion o de reestructuracion, © tin programa de calidad ola meraautomatuacion de pro. Por lo dicho, rtaremos de concentrasnos en los aspec- tos metodol6gicos teniendonos sa propuesta de sus crea. lores y descarando ls idens de segunds mano, y sobre la base de que constuye el método por excctenca de dise fo a partir de cero, Sin duds, esta ondicin ha generado fran amsiedad entre los partiipantes de In organizacion Suando no estin convencidos de la necesidad de un cam bio fundamental “(-) ir mas ald de lo familiar requicre sn salto conceptual alas areas de sieago e incertcumbres {in embargo tiles satos aon esenciles para logeat Tos car Biosen gram excla necearos cn elentorno actual” (Mobi san y Gurmmngs, 1001, 119) 8.2. La metedoogia del ciclo de vida La bibliograffa disponible en esta materia es, dems de nu ‘merosa, sumamente clara, porlo que a continuactén inten taremos efectar una sintesisorientada a la aplicacion price tica del método en aquellos casos en que s6lo se procura luna mejora del sistema. Aunque en el enuinciado de los distintos pasos del método se hace referencia al andlisis dean sistema, la metodologia es asimismo apta para el estu- io de estructuras Para comenzar, vamos a aclarar que esta metodologts, también eonacica como metadologia tradicional 0 metadolgta del cielo de vida del proyecto cldsic (tal como la denomina E.Yourdon), 0 meodologia del cick devida dl desarala de sie tenas (D. Hampton), data de la década de los "70; no obs- ‘ante ~y a pesar de que desde entonces se han desarrolla- do otras, algunas de las cuales presentamos més adelante-, ‘no ha perdido vigeneia para el desarrollo de ciertas pro. yectos. ‘Com respecto a cada una de las etapas que conforman, Ja metodologia es importante destacar que, si bien se pre- sentan un cierto orden gecuencial, en realidad las activida- des que comprenden se desarrollan o llevan a cabo con un solapamienio que hace imprecisos los limites. Esta consideraci6n no implica una modificacién del or- den establecido; muy por cl contrario, deben tenerse en claro Ia secuencia de cada una de las etapas y su cometido para no obviar ningsin aspecto relevante del andlisis y del disefio capaz de restar coherencia al proyecto. "Antes de comenzar con el estudio de las distintas exa- pas que integran la metodologia, es importante resaltar que los proyectos de desarrollo de sistemas, si bien pueden en- ccararse ante la necesidad de generar un sistema xin no exie- tente, en Ia realidad es muy dificil que asf ocurra, Es mis factible que su aplicacién surja de una necesidad origina: dda en un problema desencadenado en un sistema que se encuentra funcionando, tapas La secuencia de las distintas etapas y las actividades que ‘comprenden se sintetizan en el siguiente cuadro. 1. Eee poliminr | = Dati det bj lence elo = Pontiac de ta ~ Pan ae rato U-Relavamiento | = Recopasicn sea | ~ intarmacion sobre Teeedortes mesimt: | siemens Waa ~ Sistenatacin ge | Dgndcio = Gelacin tice co = Osea gona | = Hacvarey stare “Enensmismo |” Sana Etapa |. Estuciapreliminar Expuestas las necesidades y expectativas de los directivos de la organizacién, el analisia (interno o externo) al que fue asignado el proyecto iniciara su trabajo con el propos to de estudiarlasy, en foncidn de ello y de las caracterist- cas de la organizacion en cuestién, definir los objetivos y el aleance det trabajo y, a partir de alls, el plan de trabajo se- atin se describe a condinuacién,. Wie omancao erecta y acess @ Para arribar a estas definiciones, debers recabar infor cid acerea de la organizacion en cuanto a objetivos, Po- cas, estructura, sistemas vigentes, contexto en el que 56 senyuelve, ete, Todos estos datos los obtendra mediante revistas que pueden abarear al personal directvo, eje- @rivo e incluso a fos usuarios digectos, de ser necesaio. @ Con ello, ch analista debers ter capaz de definir clare GENE Fein yo lena del proyecto encomen dado y Iuar Ia factbilidad de Hlevarlo|a cabo desde tos siguien @ puntos de vista: © Eeonémico, evaluando benieficios ws. costos conside- rando los costos del estudio de sistemas, del equips. iento requerido, de los|usuarios necesarios y del mantenimiento: i denice, evaluando si el equipamiento existente puc- de soportar el nuevo sistema 0 hay tecnologia dis- ponible en el mercado que pueda servir a los fines perseguidos; | ‘cultural, realizanda enciestas con las que podra ad- ‘ertr la predisposicion de directives, ejecutivos y ‘usuarios en cuanto al apoyo que brindardn al dess rrollo del proyecto, Esto es summamente importante, sobre todo ste tiene en cuenta que la implements: én de muchos sixemas|fracasa debldo & las res {encias que offecen los usjarios Porlo tanto, es fine damental Ia habilidad [del analita para hacer participes, nvolucrary comprometer a los distintos “usuarios en el desarrollo fet proyecto © ‘también debe considerarse la limitacién que represen: realizar un estudio de factibilidad en esta instancia de la @retodologéa, por lo que hay que tener en cuenta que sim goes pevmnitirg obtener un panorama general de dén- Je se esta situada, e emote Beate Definidos estos aspectos, se elaborari un informe que seri presentado a los directivos con el objeto de establecer la concordancia entre los propésitos y necesidades defini- dlos por ia organizacin y la interpretacion efecuiada por clanalista. El informe ira acompafiado de una resefia acer- ‘a de los estudios de factbilidad realizados junto con las conclusiones respectivas Unificadostoscriterios con los directivos, el analista con- tinuard con su tarea desarrollando el plan de trabajo con la determinacién de los tempos (Inicio y Snalizacidn) del proyecto y los recursos necesarios para llevario a eabo. Cabe aclarar que, en esta instancia, si bien se planifica todo el proyecto, la mayor predietibilidad corresponde alae etapas de relevamiento y anilisis; presentado el diagnéstico, Jn direccién puede decidir no continuar con el proyecto ara llevar a cabo esta tarea de planeamiento, el analis- ta cuenta con el soporte de diggramas tales como GAvTr, Pete, Crm, cronogramas, ete. ‘Como producto de esta etapa se obtiene el plan de tra: ‘baja, que contendré: objetivor y aleance definidos en la etapa anterior; © andlisis de factibilidad definido en Ia etapa anterior; metodologfa a desarvollat; + plan de trabajos equipo de sistemas que intervended en el proyecto; recursos umanos y materiales requeridos. tap Ul Relevamiento B] objetivo de esta etapa consiste en recopilar anteceden- tes acerca de las caracteristicas del sistema tal como esta ‘operando en ese momento, determina disfunciones y ne cesidades no satisfechas, siempre teniendo presentes el b> Jjetvo y aleance definides antes, 598et Para efectuar este relevamiento, el analisia debers re- ‘eabar informacién, que obtendré a través de distintas © Entrevista: consste en una reunién ciran cara del anae lista con usuarios, ejecutivos directivos. Otorga lapo- sibilidad de ahondar en los datos que sutministra el entrevistado en el mismo momento en que se lleva a «cabo. Su principal desventaja esl iempo que deman- dda su desatrollo, por lo que suele utilizarse s6lo para ‘completarinformacién recogida mediante encuestas, reservandosesu uso para recabar informacién del per- sonal ejecutivo y directivo de la organizacién. Para que la entrevista resulte efectiva se deben esta- blecer previamente algunas condiciones, como por ejemplo: definicion del abjetivo, determinacién de su duraci6n, elaboracién de un temario, concertar cin por adelantado de fecha y tema a tratar, rest ‘men para el entrevistado, © Enewestao cuestimaria:consta de una guia de pregun- tas y/o planteos formulada por eterito y distribuida, contre los agentes. Se reparte preferentemente entre todos los participantes, ya que esta técnica permite salvar la principal desventaja de la entrevista, que, ppor las limitaciones de tiempo, no puede ser utiliza. ‘da masivamente. En general, las encuestas son ané- nnimas, por lo que su principal desventaja es que no permiten captar ciertas actitudes que sf se obtienen fn las entrevistas, Los euestionarics deben ser bre- ves, de ffeil lectura y acompafiados de un instructi- vo para que sean completados en tempo y forma or los usuarios. © Obserdacion directa: esta técnica consiste en la visual zacién por parte del analsta de cémo se desarrollan vcroneesa oc las actividades desde el mismo lugar de la accién, Por lo general se 12 uiliza como complemento de Jas dos téenicas anteriores, ya que una de sus prin cipales desventajas es el rieago de alceracién del non. mal desarroilo de las actividades ante la presencia de alguien que habitualmente no forma parte del plantel, lo que puede provocar ana vision distorsio- ‘nada de la realidad, No siempre la partcipacion del ‘nals es pasiva sino que también puede intervene en la cjecucidn de una o més tareas, Revisin de documentacién'y antecdentes:se tata de ana- "azar los registro y los manuales existentes, asi como también de estudiar el tipo y contenido de soportes, el volumen utilizado por perfodo, etc. Esta teenica tiene como limitaci6n los desvios que pueden exis. tirentre lo diseiiado y lo ejecutado y la falta de man tenimiento de fos sistemas, par lo que no deberia sera tiniea fuente de relevamiento usada por el ana lista, aunque puede constituir una guia para obec ner la informacion que se necesita Estas téenicas deben combinarse segtin el tiempo y los recursos disponibles, ya que ninguna de ellas, come se dex. prende de lo expuesto, es lo sufcientemente sbarcativa co- ‘mo para dar resultados en forma aislada, La informacion que hay que obtener, bésicamente, en el caso de un sistema administratvo, se refiere a2 * objetivo y alcance del sistema, procesos que com- Prene, usuarios que lo lean cabo mcs gue se utilizan; " Yolumen, reuenclay dempos de operacin des + enuadasrequerias por el sstema ¢informes que fevers, inca la manceaen que se poeuan 5S O00 CCOCOOCOOEESEEOOETOOOOOOOSOOOOEBESOOOH OOOOH OOOHOSEEEEOHOOTOETETED rick sana, sRUCTIRA UES + controles que se realzan: 2 fetaci otntereacin con ots sintemasy on el frnblente 0 conta + hormas de proceimiqnioy de contol eterno que Contempia el sstemas| Soporte y archivos extents: 2 Ggulpamlents infonmésco (handwomey softer) Exap Ate | El objetivo de esa etapa es efaar os stems administ thos) producir un diagndauco y propuesias de soluciones STheerpota al macro dena “Soca a tnformactOn fa través dels tGentas seal dan debe reaiare su ondenjnient, que ene que Pesta ‘iann recuperacion cara ewnmeditcs de Tos datos que se tequnran Haaren fee Hl omire de stata de {Siyomacimy pace eeetarse mesiance Ia waecton de fscoton diagrenac: de bloque (global y/0 detallad}, de thterdependencia sectoriah curingrama Gabe aclarar qe Cron dfagramas se tsan tambien en el isedo de Los ne Tntgo de compastbitzaday sinter a informacign, se tl cabo la hutunin tenien que tene por Boal Geccrminar In efecuvidad y eilencla del sistema en cucy Gon la consideraciones cn materia de controlintemo que ontempta fos tories de geen que genera para ato shade decbfones. Adernd, ae crauara ls estrctra que so- ports el sistema ch eunnto'a quienes realzan los disintos Proctsoe, camtdad de usuarios que intervenen, capaci Hogue grado de conovimiento que poneen y adecuacton Se Soporesy archivos a at negesidades del stoma El producto de ese atu toc ese digi, que aaa serena es mp laformalzaion et an iv'cn an instruments que seu presentado a ls direct scjonmoce oe oe ‘vos, a que el proceso en s es desarollado por el anatiata Smultéteamente com el raevanienay Ia samatsai da ATT aagnss iagn6stco se acompafa con dlstintas opciones o propuestas formuladas pore analista, que contemplate Fequerimientos del nuevo sistema, con el objeto de que, nego de ser explicadas ala cirecetn, esta otorgee el sea suficiente pars daca l futuro ssteina, taps Disa De acuerdo con el informe de diagnéstico, en esta etapa se comicnes a tabajar con cl nuevo shtema, Agu tale Racer lina distincin entre dos instanias del digeno, yu que se tmpicea a abajr con una idea abareava del setctea cn general, para luego it detendiendo hasta conseguir cla sell de asparticularidadesy dejar en condiciones de ope. Fatiidad, Estas dos axtnciasreiben,vespecdvamente, ico Mombres de dict lla genet dete ttlada Podirfanos decir que ef deh re corntensa con el de sarcollo global del nuevo sistema, en el que ve determinan sus caracteristeas de funclonalidad sin atablecer las ep. Sificaciones de aplicacin. Esta etapa dene por finalidad fue se comprends la Wgica del sucv sistem ‘Bsleamente, se deberaa contemplar los objetvosyalean- cesyla defini sins del stem metans an ena fue perma esablecer entradas, proceso salidasyarchinee Para desareollar estos aspectos el anata puede apro. vechar ls entaus que genera el tao de los dageamas, De Tosmencionados en la etapa de ans, on ents insancls se ulizaré el diagram de Bloque (global y/o detallads) “Antes decomenrat cone! deh detallado debord cat plise con una nueva insauca de aprobacion por pare de fos directivs. Hate paso consist en Ia determinacion dela fuclbiidad del proyecto, consdersndo ls mises apectes‘que los desarrollados al referirnos a a primera etapa de la metodologia. Téngase en cuenta que a esta altura del pro- yyecto, sin ser definitives, los cfculos que se hagan revesti- Fan uns mayor precisi6n Aprobado el disefio global, se determinarén las espect ficaciones necesarias para que el sistema retina caracterie- ticas de operatividad. Puede decitse que el disefio detalla- do consiste en la conversién del disefio gico en el disefio fisico del sistema. Esto es © diseito del software requerido para llevar a cabo los procesos; ‘© especificacién del hardware necesario para operas el © claboracién de manuales de procedimientos; © diseito y elaboracisn de manuales de soportes ar hiv. Para obtener estos “productos, el analista cuenta con ‘el apoyo de las herramientas que también indicamos en la etapa de anilisis: diagrama de interdependencia tectorial, cursograma, etc. EtapaV.Implementacisn [Esta es la etapa en la cual el sistema es puesto en funciona: miento para reemplazar al anterior. Para que se concrete ‘en forma efectiva y eficiente, es preciso desarrollar una se- He de actividades, © Plancamiento de la implementacién: consiste en el es tablecimiento y determinacién de tiempos y recur 508 necesarios, para lo cual deben programarse las actividades indispensables utilizando las herra- ‘mientas sefialadas en la etapa 1 (diagramas GANT, PERT, CPM, cronogramas). Asimismo, deberdn efec- moots ‘uarse la carga inicial de datos, las instalaciones de apertara, eve Entenamiontocapacitaion del personal signado en Janutizacion de los nevosssteman, Previseiontece entregaran los manvales correspondientes,cobne Ja base desu lectura, se desarollran prograrasa ps vata expicacion dem contenido fot de use ‘Puesta en marchasel reemplazo del sistema puede asi ‘min, bisicamente, dos format: ser un proceso gre. dual que trabaja en “paralelo” con el sistema ante: ior hasta que el nuevo retina todas as caracteristicas de operatividad necesarias yse deje sin efecto el am terior o, de tratarse de un sistema que no existia, rex. Yaar las pruebas de funcionamiento del proceai: mento y equipos. A partir de ali l sistema comenzard a fancionat bajo responsabilidad del usuario, pero contando, durante un lapso, con e] apoyo del analista para consultas y ajustes que 8.3. El método de mejora continua 1a maior continua es una metodologia para mejorar dlucto o servicios, en concordancia con as necestandesy expectativas que Tos clientes tienen de ellos En palabras de Richard y Chang (1005, 7). El resultado final coun medio sis rapido, mejor, mas ecienteo efecvo para produc tn servicio oa producto” En un mundo globalidoy simamentecompesivo slo sobretive aque que mandene tnn dopontiidad contin hacia el cambio, con et objedvo de curr as necesades de los clientes, es ponble, sperar sus expecta ambee se pectosconstiayentoquellamarenioe muerte: Nucttoe 5000000000000 OCOHOOSEOTOOHEOOEOOOD26 SLOSS COCHOHCOODEOTOEOOTEOHTTOOEE ise ocanzan, smUEEe bE clientes pueden ser personas, grupos 0 empresas que sock tan nuestros productos 6 servicios, y podemos clasficarlos como extemos interns, segun sean Parte, 00, dela oF sanizacion. El produto puede ser ademés servicio oinformacién que se protiuce parm sasices asad dels clients. Pars ob tener este producto, hay que realizar un proceso, a partir de {Scterminatos insumas (lformacion, materiales recursos). foc atu uma de Ins tareas cjecutadas para convert Josiinsumos en productos dichas tareas puaden agregar valor ‘ono. Las tareas con vor agepado son las que permiten obte- er al resultado deseadoj sin elas no se puede lograr el ob- Jetivo, Las tareas sin valor agregod son las que se tealizan adi ‘Gonaimmente, pero que ngaportan valoral resultado eineluso pueden constitulr un obsticulo para lograio Tomuy importante cdaocerlos requerimientos del lien- te, no solo ent cuanto a la necesidad, sino, especialmente, a las expectativas de cOmo se debe cubrir esa necesidad. Es- fe conociiniento 0 feshack debe ser continuo, para mante- zner actualizado el fancionamiento de Ia cadena proveedor droductorelient. = os Para ogra un fedluchefectivo es necesaiocomuntar sccomndrnent con cenera in de vera on pro Stan safacen nus tequeriento, con fequertaien deena yd or penile, dod comontperst a epecareaal Existe una predisposicién a smaginar los requerimien- tos del cliente, y esto es incorrecto, ya que puede conducir ‘realizar cambios innecesarios, gastande tempo y dinero. tn ello. Antes de iniciar un proceso de mejora, es necesa- to obtener feedback realmente valido; luego, el método per- Imitira mejorar el producto de modo de satisfacer los cam biantes requerimientos, Sabremos de nuesto éxito, por el aumento de la satisfac ign del cliente, El fedbach se deberd aplicar también a la re Jacion productorproveedor No podemos estarala espera del {Feedback sino que esesencial incorporarlo como partede nue tro proceso, a través de encuestas, preguntas y otras medio. Noes posible mejorar el requerimiente sin evalua la calidad {yiaeficiencia del producto generado, ‘Veremos en detalle los elementos bisicos del método ‘que, aplicados en forma continua y cfelica, nos permitirin, ineorporarios naturalmente a nuestros procesos Para ello utllizaremos el modelo saaut (Richard y Chang, 1995, 19), sigla que representa las etapas de Ia mejora continua: Selee- Goner, Analizar, Mets, Meorary Bvaluan El método deberd adaptarse a las necesidades particula- tres de cada empresa, eliminando las tareas que consideren innecesarias oya conocidasy profundizandoen aquellasque se consideren importantes. Es probable que sea necesatio: volver atrés en alguna etapa, para mejorar o revisar agin punto donde se haya detectado un error. rapa |. Soleccionar Determinar requerimientos para dlientes principales 0 mas representations Primero hay que tener en claro quiénes son Jos pri ppales clientes, tanto externos como internos. Es mi fill ‘determinar los clientes extemnos clave, por ejemplo a través de un proceso ac (normalmente se culnple la regla de que£€180%5 de I facturaci6n corresponde al 20% de los clientes); fen cambio es més dificil determinar cules de los clientes internos son los que influyen mas en la satisfaccién de los, clientes extemnos. ‘Para ello es ideal apoyarse en el intercamblo de ideas centre los sectores de la organizacién. Luego de obtener Ia lista de los clientes clave, sera necesario determinar ‘ouiles son sus requerimientos; se podré obtener un indi- cio importante a partit de sus reclamos, devoluciones y/o ‘auejne ‘Los requerimientos de los clientes normalmente giran_ cen torno de: puntualidad en la entrega, curplimiento en la cantidad solicitada, precios razonables, calidad del pro- ‘ducto 0 servicio, continuidad en la produccién, flexibilidad ante el cambio de especificaciones, disponibilidad de stock, fentze otros aspectos ‘Para obtener los reales requerimientos de tos clientes, se utilzan herramientas ya comentadas al hablar del mét do del ciclo de vida. Los pasos 2 seguir son: © idemtficar ls dreas de requerimientos de las clients, rea- lizando tana lista de aquellos prantos que se conside ran importantes, que luego se revalidaran con algu- hos clientes ‘2p; © elatorar cuestionorias para obtener un feedback preci 0, con preguntas ficiles de responder y que dejen abierta Ia posibilidad de que se agreguen aspectos no tenidos en cuenta; © encwestar als clientes, toda vez que sea posible, en for. mma personal, de modo de precisar mejor los verda- deros requerimientos; © incorporar lfadback, procesando y tabulando Tas res puestas obtenidas para determinar cuiles son las Areas donde hacen falta mejoras. Decidiyeusl sre proceso @ mejorar Una vez que se conocen Jos requerimient 4 entos, se puede identificar con mayor precisién el proceso a mejorar-en pre ‘mer término o con mayor urgencia, Para eso, hace fala * eieconar una sta dels roe evant de acuer- fo con las sugerencias del equipo y con limites cla: ros; no podré implicar un sistema completo, ni ser tstablcer ls eto de ncn, como las eis de losclientes, el seguimienta de cambies ya reatzados, élvalor agregado paral cient losbenefcioss Pat Sede lamejora, eter identificar ta rlacin ent eiterosyprocso comparan doles clecconsom yanmar un formulas dese seleaconar 1m proceso para su majoramieno, evalando ‘cui satisface en mayor grado los criterios. tap i Analizar Documentar el proceso actual Para mejorar un proceso hace falta conocerlo, por lo tanto es necesatio documentarlo tal eual es, Para ello se debers © enumerar las toreas més importantes para obtener el Producto, definiendo los tnsumoe y operaciones in Eluidos en él posteriormente se selcecionan emia de 10 eareas importantes identiicand as operecoy nes o decisiones que ls enlaza las preguntas que permit esablecer est lista som Gel ipo gue Pasa a continiaciOn?, cee necesaro tomar alguna decision antes de esta trea, que autorzacion et‘Geete ornare, esrucuen y RUES necesaia antes de continua, qué € 0 que no se ogra con esa treat crear un diagrama de fii del proces, para 19 que es ecesaio representar gricamente paso * paso el proceso relevadocn forjacenclla; mediante clang Eis del lagrama se podran detec ins tareas que eta rage ed no argu aor ‘Ets altonas consttayen oportunidades de mejors- tmientoinmediasy, | i ciate tas matidasnecsris de proce © Medir os insumos, los recursos y los resultados del pro- {eso ex uno de los puntos bascos para obtener resultados (@ovisivon. Para ellovcs necesario definir criterios de medi- Sensis perder ae de gue el ajeu eta sustain de a eoevceceeoe be e ‘necesidades y expectativas del cliente, Los tipos basicos ‘ediciones son: ‘medicién del insumo (proveedor) 0 estimacién en fun- ign de estindares; se establecen cantidades y cali ‘dads de los insumos requeridos,y frecuencias y ho- rarios en los que debemos recibirlos; saticines del proceso (profductor), que manifesta si Elproceso se cumple en forma satsfactoia ono; los ppardimettos son los dempos para obtener cada com- onente del producto 9 servicio, la eantidad y cli Aad de los insumos, et} medicines det reyutado (giente), que indican si el Cente es satisfecho 0 no; son las que expresaron, los clientes en las encuesas 1a las ediciones del resutado Es mejor dsponer de pocas mediciones significa, de muchas selevantes, por Wo tanto hay que tener eh weveneors 9 cts ‘cuenta: medir pocos elementos, destinar poco tempo aca ‘da medicién y, sobre todo, no madir os elementos equivo~ ‘cados. Una vez consideradas todas las ideas posibles, deter- ‘minar cuales son las estimaciones més decisivas para lograr cl objetivo, luego visitar 2 algunos de los clientes ms im- pportantes y ablener su conformidad. tap Medi Durante esta etapa, se podri determinar si estas medidas del proceso interno y del insumo eran las mejores a tener ‘en cuenta, analizindolas sobre una base de continuldad. Recopilar datos de referencia sore los resultados Con a recopilacién se podré conocer Ia efieacia del pro- ‘ceso y de Ins tareas que satisfacen Ios requerimientos del ‘Giente; para ello, se deberan disefiar hojas de verificacién, {que pettnitan realizar las comparaciones denifcar las deficiencias en tos resultados de! proceso Los problemas detectados en el proceso son los respon sables de la insatisfaccién de los clientes; para eliminarla, ces necesario identificar y solucionar dichas dificultades en ‘cada tarea relevante de un proceso de trabajo (por ejem= plo, saprimir aquellas tareas sin valor agregado) “+ Utilizar una matric de dreas con problemasrentre los pro- bblemas mas habituales estén: falta de procedimien- ts, demora considerable en la ejecucién, inexisten- cia de responsable para una tarea, desperdicio de recursos, falta de capacitacién, deficiencia 0 ausen- cia de comunicacién, responsabilidades diluidas 0 ‘compartidas; estos puntos detectados serian las co- Tumnas, y as tareas relevantes analizadas serfan las filas de fa matriz.* Andis de ta matric de reas con problemas: se deben tomar en cuenta las tareas con problemas de mayor relevancia para trabajar en el mejoramienta; esto permite identifiar, ademés, careas sin valor agrega- do, que podrian ser eliminadas, Etapa W.Mjorar ‘jar las metas de mejaramiento del proces Elproceso de mejoramiento debe set aplicado de mane: racontinua. En otras palabras, et necerario Sjar metas, carn- pins y jar nuevas metas. Esta etapa del método permite identificar oportunidades de mejoramiento, enfocarse en los resultados y verificar si se estin haciendo bien las cosas, © Descubrir necesidades 9 oportunidad de mejoramient: ‘comparar las deficiencias devectadas con los reque- ‘imientos del cliente para luego separar las tareas sobre las cuales se va a trabajar y determinar cudles son las oportunidades de mejora. Confirmar et nivel deseado de resultados del procest: co- nociendo los resultados que esperan los clientes, e+ posible fjar objetives para superar esta expectativa ‘yaumentar la satisfaccién, ‘Deterninar los equerimientes de cumplimienta pare el pro- vendor: fijar Ios niveles deseados y lograr un acuerdo ‘con los proveedores; si alguno de ellos no puede ‘cumplir con los nuevos objetivos, habré que verifi ‘carsino son demasiado ambiciosos, cambiar de pro- vedo, 0 incorporar uno muewo para complemen Desoyroltar y realizar las mejoras sobre una base de ensoyo ‘Para disefiar las mejoras a realizar, se utillzan los datos Sbfenidos en las erapas anteriores, como eausas delos pro- scronoess ne ocho blemas det proceso, oportunidades identificadas y priori zadas, etc., para nego ensayar en pequefia escala a modo de prueba yrecopitar datossobre las medidas clave del pro. 2 Ldentfiar ta causa de ls problemas del proceso: una vex ‘dentificads el area del problema, es necesario pre. ‘guntar la causa, mediante un analisis causaetecto, arsiendo del efecto (que seria el problema). Hentfcary priorzar oportunidades para simplificar y/o gjorare proceso: eel momento de eliminar las te. reassin valor agregado o reducir las actividades den tro de los pasos de los procesos. Blgir ls njoessolucionesconocidas:ta mejor solucién 8 aquella que gatistace los requerimientos con el menor coxa y/o en el menor tiempo posible; ade- mis, encarar los cambios que se pueden ejercer com oco esiuerzo, y postergar el resto, © Ensayer en popueia escala a modo de pra: antes de in cuir lot cambios en los procedimientos estindar de ‘eperacton, es conveniente realizar ensayos o pruebas, Recolor dats sobre ls mediciones clave del proces: en este punto de la metodologia haba sefales que ree Paldarin ono jos esfuerzos para mejorar. apa V. Evalue Aunque se hayan detectado los problemas y realizado cam> bios, el mejoramiento na esté terminade hasta que no se sabe cull sera el nivel de satisfaccidn del cliente. Para ello, © determinar dimnpacte de las majoras en el proces, es deci, ‘comprobarslos carmbios han reducido 0 eliminado bem OOS OOOOOCOOOOCOEETOOOOOOSOOOEESOCCER SCOEHOH EHO SEH OSES OOS SETOOTY las dreas de problema detectadas de manera tal que sutisfagan los requerianientos dl cliente; para poder ‘cvaluarlo hace falta: splizitarfeedback del cliente seler- ‘lonado, durante el periodo de ensayo; rexaminar los da- tos relacionados con los objeives de mgjoray porfecciomar las mejoras donde sea nicesaric, © estandarizar el proceso'y verficar el mejoramtento reali ado, una vez logradg los objetivos, hay que evitar ‘que se reviertan, par ello se debe: comuntcar el fue Je del proceso mejoredo plas nuevas pautas de operacién; Impartir la capacitacion mecesaria Sobre el nuevo proce So; ecopilar Feedback actual dal cliente del proveador; ‘mantenery mejorar continuamente ls beneficios de los re sullades. 8.4. La reingenierta 1a reingenieréa de procesoso de negocios, como también 12s detomina, tuna metbdologa devarvolada et 1994 for Michael Hammer y James Ohsmpy en libro Freingeneriay como diimosfen el punto 8 se trata de un nfoque de dicen base cere) La denominacién ha sido spl haa tn forma indscrsninada, einapropindamentemente, Cualquier upo de prograrpa de cambo 0 mejoramient> dielmanagemens por evo ng debemos sorprendernoseuat- Ao alguno de ellos no cumple con el cometido de fa rein- genie ' ‘ara precsar de qué est4mos hablando, proponemos a siguiente definicion fa reingentona significa prac en os in dlomentsdelos proces de wn page (Que Recanas cm hax Sano) 9 rdiaeRaros rodieimante para ner one mejor Sgt [feotioa ened vendimint elo nganizacin en ermins ca, Ccdad yc Para profuhdiar la defiticionanalicemos Ins palabras clave I © Fundamentos son las euestiones bésieas de la empre- saysumodo de fmcionar, deben explorarse sin nin- ‘gin preconcepto ni atadura con los procesos actus Tes, elvidando lo que fue y concenteandose en lo que debe sez Por proceso se entiende wna secuencia de actividar ‘des que agregan valor para el cliente. Deben pen- ssase en términos de estados iniciales finales, y con- siderar que generalmente atraviesan los limites funcionales; los enfoques tradicionales, en cambio, irigen el anslisis hacia la habilidad y el rendimien- to de los distintos puestos o sectores. © Redisesiar en forma radical significa legar hasta la rair de las cosas: descartar las estructuras y los pro- Cedimientos existentes einventar nuevas manerasde realizar el trabajo. Es un error comin pensar que es to ee logra con s6lo incorporar tecnologia para au tomatizar procesos existentes; la tecnologia debe ‘usatse creativamente para llevar a cabo cosas distin- tas de las que haciamos. ‘© Bladjetivo significative aplicado a ta mejora del ren imiento establece una mareada diferencia respec to de las mejoras incrementales o marginales, Toda Jn empresa debe estar convencida de la necesidad de agregar valor para el cliente mediante aumentos ‘espectacalares en la calidad de los productos, en la reduccién de costos y en la eficiencia del servicio. Para permitir a la empresa afrontar los desatfor de la competitividad, la apertura de los mercados, los cambios fen los gustor de los consumidores y la revolucién tecnole- tga, la aplicacién de la reingenieria necesariamente tiene ‘que ser dristica, tanto en el grado de cambio de los proce 808 como en los resultados.Por definicién, entonces, la reingenierfa va mds alld de ta mera reorganizacién que pretende reducir Ia dotacién de personal, de Ia automatizacién a secas de los provesos cexistentes y de los programas de calidad; el mismo Ham imer dice que reingenieriay calidad total son diferentes, pe- ro complementarias: lz calidad se propone mejorar lo que estamos haciendo, mientras que la reingenierfa trata de reinventarlo, Ftapas Dados los conceptos bisicas de! método, entraremos aho- rien cl tema de cémo ponerlo en aceidn. En la bibliogra- fia disponible por ejemplo, Johansson (1993), 0 Morris y Brandon (1994)~, encontramos distintas etapae que deben, seguirse en un proyecto de reingenieria. Las que aqui pro- pondremos no differen en lo sustantivo, pero preponen luna sintesis orientada ala aplicacin prictica del procedi- mento. El grafico siguiente muestra las diversas etapas y la secuencia en que se desarrollan; a continuacion se anal zan ye sefialan el propésito y las actividades de cada una, Etapa | Movitzacion Esta etapa preliminar comienza con el desarrollo de tn con senso de los ejecutivos sobre las metas y los objetivos que Justifican el proceso de reingenieria, Como la denomins- «ién Io indica, tiene por finalidad estimular a las personas que yan a realizar la tarea. Dard como resultado fa consti ‘ucion de! equipo y la definicién del programa de abajo. Las actividades que comprende son: armar el equipo de ‘trabajo integrado por los especialistas en la metodalogta y Ta contraparte asignada por los sectores involucrados que aportardn su conocimiento de los procesos del negocio. Hay que tener en cuenta que los participantes deben por seer una buena dosis de imaginacion y eapacidad para tr bajar bajo presi6n, Seguidamente, el equipo tendra que scondar la metodologia y el plan de tareas que constituyen principal resultado de esta etapa. Etapa il Mentificacién Et segundo paso serd reconocer los procesos. La reingenie- ra, como vimos, se centra en los procesos clave del nego- cio, pero estos frecuentemente se encuentran fragmenta- dos y oscurecides por los compartimientos funcionales, Hammer sostiene que los procesos clave son pocos, alo st ‘mo diez, y esto concuerda con Ia idea de Porter acerea de las actividades que agregan valor: logistica de entrada, ope raciones, logistica de salida, marketing y ventas, y servicio alclience, El objetivo de esta etapa es confirmar la estrategia de le ‘empresa para definirlasexigencias del contexto y luego ob- tener una visi6n global de los procesos relacionados, de la estructura que los sustentay de los recursos humanos ein formiticos comprometides. En conclusion, las actividades a realizar ser: identf- car la estrategia, para lo cual se efectuarin entrevistas con los directivos y sus asesores; reanacer lor proces, realizando tun relevamiento global en términos de fujo de trabajo € informacidn, departamentos participantes y normas adm nistrativas aplicadas; la tarea se concretard en la confeccion de los llamados mapas de proceso, denominacién de los dia- _gramas que muestran Ios principales pasos del proceso y la, Ierrelacién de los sectores que intervienen en él; y, por 9000000 S8008S00CHCHOODOBOODE® e e e e e e e e e e e e e e e ® e e e e e e ° e e e ® e ° e e \itimo, eauar el desempeno de los provesos actuales en tér tminos de cantidades de inmimos y de productos, costo, tiempo y calidad del proces, y personal partcipante. Ex: fa actividad es bisica! no se puede afirmar que la mejora ha sido significativa, como se propone por definicisn, si nose efectia la medicion angesy después de a aplicacion de Ia Feingeniesia. | tap I, lecién i Realizado el andlisis de los principales procesos, corres: ponde determinar, atendienglo al impacto sobre el nezo- io, por cull proceso se iniciardlareingenterfay como com tint el orden de prirdadep. Veremos dos propucstas de como clegito. t Carey jonansson (99) proponen ordenar fos pro- ‘esos segin ou impordhcia exragica Marketing e sin ejemplo de un profesoprioiatio porque deine Incsnpress hacia vera yakceaignifeatvamente a performance dintin hlogose paste consieran por employ el serio de|pomrent Por dtmo,aconoe {as foals icant tn poco proces para oF ‘Sr que i iniciatva ve plenda en la couhsion Hammer y Champy (1994), por su parte, sugieren tes criterios para seleccionar el proceso: necasidad, importancia y facibilided Por necesidad remiten a aquellos procesos con disunciones reconocidas, por ejemplo: redundancia de datos, repeticién de taress, © controles que no agregan valor. La importancia es. ti relacionada con el iapacto sobre los clientes, y Ia factbilidad, con la posibilidad de éxito del redisefio, Aplicando estos criterios se realira la identificacin de los procesos a ser fediseftados y las prioridades de lz earea. Con esta informacién se llevar a cabo sroneonts aie luna presotacién gecutive para someterla a decision dde la direccion y obtener Ia aprobaci6n formal de los procesos seleccionados para el redisevi. tapa Ni Diseto En esta capa se efectuaré el dsc 0 redsefo de los pro- enon selecclonadosy se definirén las necesdades en rae fin de personaly de soporte informatco, asf como las mo- {Bhcacones requeriday por la estructura que sestentrd los Ta primers actividad es el andl de detaledel proceso afin de detectartreas 0 pasos redundantes,cuslon de bo- Tati ene uj de trabaj, operaciones o contreles que no tiregan valor cte Apart ce ete andln,comienza la ae ‘Bidad ms exigencesgoera roo lleretons ‘En efecto e] paso de naveaion ana solueiOn no es un ‘mero salto mental, sino que necesita herramsientas de pt- {eidad (por sjemplo, bromntovnivg) para trazar ol poente {ntre el eal yl seno conereto, Se definian a continua Gi Ios requersinientoe dela opciones de solueiGn. Etat Scho de la opciones se subdivide en el demo tenco,cuyo Sbjedto es copecticar el proceso en términor de norms, procedinienten, controlesy tecnologia requeridsy el die To soa consiiente en determinsr la dovacion de pero- Tal lascapacidades que son mecemrasy Indefincion dela tapaV.Transfrmacion Aprobados los disefios definitivos de los procesos a partir de los requerimienios técnicos y sociales, se esté en condicio- nes de proceder a la implementacién. Esta etapa, que he- mos preferico denominar de “transformaci6n” para diferen- tiarla de la misma etapa en los métodos wadicionales, Comprende las actividades de planificariimy puesta en maycha. saeLa planificacion integraré todas las tareas necesarias pac ‘als puesta en marcha, tales como cambios en la planta f ‘ica, asignacién y capacitacién del personal, disponibilidad del soporte tecnolégico, realizacion de pruebas piloto vader ~uada comunicacidn para que el nuevo proceso esté en eon. ticiones de operar Para apreciar mejor el tipo y significacién del cambio ‘que implica la reingenieria, en el siguiente cuadro la coms. ‘paramos con la mejora continua, Fcatzcin En todos tos roceam | En oa proces clave 1 Geleagenmacan | Se nape ' Vin de os roceos | Agrega waar fos | Gvestine is 1 Proceso esters | Sree cents "Re dela tecnologia | Facial meiiento| Posteo conto \ Tp decane | voit Reveoclnaris Pueden advertise cierias simiitudes en cuanto ala for- na de oxganizacién del trabajo en etapas y al uso de dia ‘amas y otas herramientas de apoyo, Pero, en el caso de "a reingenieria, deben destacarse las siguientes ventajas comparative: © parte de un enfoque del negocio, donde las actvi- dades deben agregar valor para el cliente no slo fen términos de precios, sino también de calidad y se basa en un enfoque del proceso integral, que ‘barca alos analistas ya los responsables de los pro- esos (participacién de fos usuarios en el equipo de trabajo); ern excede el diseito de los sistemas administrativos & impacta sobre la estructura organizativa, ya que mo. difiea o elimina sectores funcionales y nivelos de ee pervision (Gill, 1998, 57). 85. La gestion del cambio (Cada vez con mis frecuencia los cambios que se producen en elcontexto obligan a que las onganizaciones modifquen su estructura y sus procesos. Esta presin puede provenir fe distintas fuentes: a veces son los clientes quienes exigen ‘nuevas especificaciones en los productos 0 servicios, mds ‘adaptadas a sus requerimientos, menores precios: en otras ocasiones, pueden provenir de Ia competeneia existent, ue utiliza nueva tecnologia 0 lanza nuevos productos, 6 de la apaticién de nuevos compeddores, El cambio de los procesos y la estructura puede tomar diferentes formas segtin cl enfoque de diseno que se cla, Puede ir de la mejora o afinamiento de lo existente hasta ‘un cambio radical, pero, mas alla de Considerar ef cambio ‘en elambiente de los negocios, debe destacarse que cl cam bio “es” ef nuevo ambiente de los negocios. Principals dtcutades Segtin Schvarsicin (1998, 261), "(..) diseiio significa cam: bio. Si queremos desarrollar ¢ implementar nuestros dise. fios debemos, por lo tanto, ser capaces de disefiar lot pro- esos de cambio que conduzcan a Ia implementacién de rmuestros diseiios”, Es aqui donde surgen dificultades. Basta mirar lo que sucede en el mercado: casi todas las empresas, grandes 0 pequefias, airman que quieren cam bbiar: Quienes las dirigen y erabajan en ellas hablan de eam. bios, pero, de hecho, no los llevan a cabo; expresiones 9OOOOCOOO OOOOH OOOHOLOCOOOODOOOOOOE$eomo"toque nacemoressulentement eno. o*nopo- mos hetero porque surgepdeiimedate Pocos ester © Se cambio ene Cito lgunosreultan rosuedos fx @ casos: ls leeciones que pueden obtenerse de estos casos son @ iseresntes yes part esblcere proceso de cambio Si Ea primera tcl eo mponoce le necsnd dt combi as cohdieioneserapeoran ta; pro la mayora de @ cteonanfgnoran que cos sce ican Ia necesiiad de @ Cambio, y cuando lo reconocen suciser ard, Freniea he Shoe deoagradaes, como papa de posicién enol mer 9 cto oecnuttris nance algunos grees sent sss iaanponia ae tomar deftones ose parsiean pore @ fos succaos se salen de contra), porque peligran los nego- Garenl core pass porques los eupa dens cs er @ once el mandate ceminimiar el rego y mantener! six er pe are quai ct te pn poner en fancionamtent al proceso de cabin Las ae Kormaciones comienmn bien 2 Gempo coando exe a @ frente de la organizacién wn ifder que enfrenta los hechos © poteclaiments Genagradabes promueve na dacasion © Eaten sobre las medidas necfazn ‘Reconocida fe mecesda del cambio, surge la de eve @ juar cual es la disposicién de la organizacién para llevarlo @ s.cabo. Deben sacarse a luz los aspectos clave que pueden (© producirresntencia 7 que depen que ser consdersdos en Secnccign det meds ye disehe del proceso El fenémeno de wos econ eneiona como una © cy ica plicada a as orgapicacones, Si tonic iat ‘Cla de tn neaceign verenfon que el cambio ex pera © co como una amenara ala seguridad em el puesta de te bj. como tna perdida de jaftoencn,autoridad 0 con: Cro, como ia finde califeayion pura cnfrentr Ia nucra © Siocon o, simplemente, camo una modicacén en fos habits el a quo | emntoctsve ate Sorprendentemente, en ls libros el cambio es descrito como un proceso indoloro; basta determinar la vision, di seliar un programa y seguir un procedimiento. En la reali ad, las personas dejan de lado las lealtades, abandonan las alianzas, y Ia oposiei6n proviene de los Iugares menos es perados; en otras palabras, cuando las apuestas, l compro- ‘miso y el riesgo son fuertes, entran en juego las emaciones. En general, el reconocimiento de la necesidad de cam: bio surge en la direccidn, pero el proyecto tiene un respon sable o patrocinador que se ocupa de reunir los esfuerz0s de todos y para ello deberd reconocer las diferentes opinion nes y estar preparado para vencer las resistencias. El agen- fede cambio tiene que recordar que si quiere lograr ss pro- pésito es muy posible que lor que estan a su alrededor se Hentan afectados porque alterard rutinas,revelard falencias y sugerira pérdida de beneficios. Results sorprendente que el personal del nivel operat: yo sucle ofrecer menor resistencia porque conoce mejor las deficiencias de Ia organizacin del trabajo, La mayor oposicién surge en los aiveles intermedios y gerenciales, donde el temor a perder estams y poder es mayor 'No conocer los motivos del cambio también es un factor {que estimula la resistencia; de hecho, para muchas de ss per= sonas afectadas no resulta claro por qué se necesita el cart bio, La disminucién de la resistencia se phiede lograr de mit chas formas, pero Ia comunicacion sobre los cambios que se proponen resulta clave para aclarar sus razones y sus efectos; Stra manera es hacer participar a los miembros de la orga nizacidn del disefio del proceso, reconociendo que incluye tanto la dimensién social como la técnica de Is organizacsn. Condiciones para el cambio ‘Vistos los problemas sefialados, la premisa fundamental para implementar con éxito un nuevo disefo ¢s recono- er que el cambio ho resuleard fail y que las dificultadesserin proporcionales a su magnitud, A partir de esta pre- imisa distintos autores realizan su propuesta, Asi, John P. Kotter (1998, 102) plantea seguir ocho pe- sos: establecer un sentido de urgencia: erear una coalicin sgufa; desarrollar una visién y una estrategia; comunicar la Vision del cambio; fomentar el enponserment generar logros 2 corto plazo} consolidar los resultados y fijar nuevos enfo- gues en la cultura, Para lograr el éxito ~seqiin el autor de- Yen cumplirse todos estos pasos, respetando el orden en que estin formulados. Por su parte, Charles Fishman (1998, 90-100) sugiere diez leyes para guiar el proceto: cambiar por cambiar no Sirve} a clave estd en las personas; la resistencia es informa- i6n: la red informal es poderosa; es imposible forzar el cambio} el cambio es un negocio; hay que generar tensio- nes; nadie debe morir por el cambio; el cambio empieza or uno; y es un desaffo personal. En nuestro desarrollo, mas modestamente, no propor remos procedimfentos nfalibles nl leyes inmutables, Ana~ laaremos algunas cuestiones basicas que desde la teorfa y desde ta prictica deben considerarse en un proceso de ‘cambio. Estas custiones se refieren a crear un ambiente prop fo para el cambio demostrando su necesidad o ventajas; cestablecer Ia vision y hacer participes de ella alas personas lave, dentro y fuera de la organizacién, convocdndolas a formar parce concreta y creativa; y, por ultimo, consolidar el proyecto reforzando la accién y tratando de demostrat a todos su sentido y resultados, EL ambiente de cambio La primera cucstién reside en afvontar la realidad ~por |jemplo, que los productos y servicios que se oftecen per- derin vigencia-, pero existe la tendencia a pensar que la ‘empresa seguiré funcionando aun cuando los cambios del medio, de la tecnologia o de la competencia indiquen que ‘sti perdiendo compettvidad. No te tata de cambiar por elsolo hecho de hacerlo, sino centrar el empefio en trees, formar los procesos clave para el negocio. Los esfuerzos de cambio porlo general comienzan cua do un funcionario o un grupo miran seriamente la situa cin competitiva de la compaiia: la porcién de mereado, las tendencias tecnolégicas o el deseimpefio finateciero; a Partir de ese momento debe transmititse amplia y clara. ‘mente la sieuacin real y potencialy los cesaffos que plan tea, Esta acciGn es esencial para lograr la efectiva coopers:

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