02 The Viable System Model PDF

El Modelo de Sistema Viable
MSV
Stafford Beer
INTRODUCCIÓN AL MSV
Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | SI301V | 2019-1 2

Introducción del MSV (1/6)
Usado ampliamente como una herramienta conceptual para comprender a las
organizaciones, rediseñándolas y apoyando la gestión del cambio
A pesar de su aplicación exitosa dentro de numerosas organizaciones, el MSV

aún no es ampliamente conocido entre la población de gerentes generales:
Las ideas detrás del modelo no son intuitivas ni fáciles de entender
Van en contra del gran legado de pensar en organizaciones que datan de la

Revolución Industrial, que recién ahora empiezan a ser cuestionado

Las organizaciones tradicionalmente son instituciones jerárquicas que operan
de acuerdo con una estructura de comando desde arriba
Los planes estratégicos se formulan en la parte superior y se implementan

mediante una cascada de instrucciones
Ahora se sabe que es demasiado lento e inflexible para enfrentar el

creciente cambio y complejidad que hay alrededor de las organizaciones
La tecnología ayudó a introducir el concepto de organización más plana con

mayor distribución de datos a todos los que realizan el trabajo, en tiempo real

Ahora es propicio para ver la organización desde una nueva perspectiva
También hay mucha confusión sobre la naturaleza de esta organización de

nuevo estilo
Si a cualquiera de la organización grande explica la estructura a un externo,

es probable que se produzcan interpretaciones confusas y conflictivas
Cada vez importa menos quién informa a quién, quién necesita hablar con
quién

También importa menos cómo todas las piezas de la interrelación compleja se
combinan para formar un todo sinérgico
Sin embargo, es precisamente este sentido del conjunto lo que a menudo

falta
La cohesión y la sinergia se pierden cuando se generan muchas unidades

de negocios por responder al mercado y requisitos de la organización
El conocimiento y la información siempre se queda en las redes locales

Lo que reduce las posibilidades de las personas trabajen en
cooperación con otros a través de los límites de la organización
Los que trabajan en diferentes partes de la empresa

desconocen las cuestiones y actividades relacionadas
Lo anterior debería preocuparle a la organización porque ha

perdido su tejido de conexión.
El MSV ofrece una manera de obtener tanto la descentralización

funcional como la cohesión del conjunto

Lo que reduce las posibilidades de las personas trabajen en cooperación
con otros a través de los límites de la organización
Se basa en principios cibernéticos fundamentales de comunicación y

control en organizaciones complejas
Estos principios proporcionan autonomía y empoderamiento en un

marco integrado, junto con el apoyo entre las partes interesadas
MSV sirve para diseñar organizaciones flexibles y adaptables que equilibren

las perspectivas externas e internas y el pensamiento a largo y corto plazo

LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SISTEMA RECURSIVO

La organización como un sistema
recursivo (1/8)
La idea de complejidad es fundamental para el pensamiento
cibernético
Estamos rodeados de una complejidad mucho mayor de la que

podemos afrontar mediante una respuesta individualizada
No podemos "ver" todas las complejidades variadas, que otros

"ven", de nuestra situación
Esperarmos que al reconocer correctamente las características y

patrones destacados podamos responder adecuadamente

recursivo (2/8)
Responder adecuadamente para permanecer "en equilibrio" con aquellos
en nuestro entorno cotidiano
Las organizaciones tienen mucha menos complejidad interna que sus

entornos
Hay desequilibrio natural que debe reconocerse y tratarse por varias

estrategias para llevar esta complejidad en un rango aceptable
Un equipo o un grupo directivo organizacional tiene mucha menos

complejidad que la organización en sí

recursivo (3/8)
También debe encontrar formas de entender a la organización sin
conocer todos los detalles vistos por otros
Concepto clave para entender, estrechamente relacionado

con la complejidad, es el de la recursividad
Arquitectura de organizaciones complejas que se basa en que

todos los sistemas vivos están compuestos por subsistemas
Cada subsistema con características de auto-organización y

autorregulación

recursivo (4/8)
Cada subsistema contiene subsistemas adicionales, y así
sucesivamente, hasta el nivel de la celda individual
Estos sistemas, en cualquier nivel en que se produzcan, son,

por definición, autónomos
Contienen en ellos la capacidad de adaptarse al cambio en su

entorno y lidiar con la complejidad que es relevante para ellos
Imagina una muñeca rusa, solo una que contiene gemelos,

trillizos, tal vez incluso séxtuples en todos los niveles

recursivo (5/8)
Dará una idea de cómo la complejidad se genera y absorbe
simultáneamente en cada nivel a través del proceso de desarrollo
De la misma manera, podemos desplegar una organización

desde el nivel más global al más local
Cada vez con mayor cambio y más escala de complejidad que

enfrenta las organizaciones, la elección es cada vez más clara:
Transferir el poder, al respaldar este proceso de desarrollo natural

o enfrentar la extinción

recursivo (6/8)
Por 'retrasar' y deshacerse de costosos controles burocráticos, las
organizaciones están yendo al camino del olvido por otros medios
En lugar de crear estructuras recursivas que brindan viabilidad

a largo plazo, son unidades ciegas
Son unidades a ciegas sin considerar su contribución real y

potencial a la viabilidad del conjunto
Sin un marco para examinar el funcionamiento de la organización

como un sistema vivo completo

recursivo (7/8)
Muchos ejercicios de reducción de costos logran ahorros únicos a
expensas de la efectividad organizacional a más largo plazo
Las estructuras recursivas, son generadores eficientes como

absorbentes de complejidad y altamente adaptables al cambio
Son actividades primarias basadas en funciones reguladoras y de

comunicación que operan con efectividad en todos los niveles
Cada actividad principal, desde el nivel de la celda elemental hasta la

organización total, tiene su propia cadena de valor

recursivo (8/8)
Esta arquitectura de complejidad, la estructura recursiva,

mejora la complejidad operativa de la organización y la
hace más cohesiva
Los esfuerzos de rediseño de la organización y las

infraestructuras de comunicación/información pueden
orientarse hacia el logro de la viabilidad de la organización
al menor costo

LAS CINCO FUNCIONES ESENCIALES

PARA LA VIABILIDAD

Las cinco funciones esenciales para la
viabilidad (1/2)
Se preocupa por los asuntos "blandos" de la administración, de las
relaciones entre personas y grupos de personas
Es totalmente engañoso intentar usar el modelo de manera

mecánica
Es un marco de pensamiento que ayuda a las personas a

compartir un lenguaje y un modelo comunes de su organización
Para gestionar más eficazmente su complejidad y ayudar al debate

así como al refinamiento

Las cinco funciones esenciales para la
viabilidad (2/2)
Su uso efectivo requiere un entendimiento común de la filosofía y
el enfoque de administración relacional detrás del modelo
Así, el lenguaje que utilizamos es muy diferente al utilizado

por los expertos en negocios o en sistemas de información
Aunque el modelo en sí no tiene una apariencia “suave”, “hay

rigor en esta suavidad”

Las cinco funciones esenciales para la viabilidad
1. IMPLEMENTACIÓN

1. Implementación (1/2)
Las actividades primarias son el núcleo del modelo recursivo.
Desplegamos la estructura hasta donde un pequeño equipo de

personas es responsable de una tarea de trabajo completa
En teoría una persona individual también es un sistema viable,

estamos tratando con un modelo de organización entre personas

1. Implementación (2/2)
Esperaríamos ver los sistemas más viables, en cualquier

nivel estructural en el que se encuentren
Con subsistemas adicionales como una forma de

ayudarlos a manejar la complejidad de sus entornos
Estos subsistemas son responsables de llevar a cabo las

tareas de valor agregado del sistema en foco

2. COORDINACIÓN

2. Coordinación (1/5)
Un sistema viable tiene sistemas para coordinar interfaces de sus

funciones de valor agregado y operaciones de sus subunidades primarias
La coordinación es necesaria entre las funciones de valor agregado y

entre las actividades primarias integradas
Para mal "coordinación" se usa como sustituto para dirigir de arriba

hacia abajo, como para que sea más aceptable
Deseamos utilizar el término como "coordinación por ajuste mutuo"

entre las funciones de apoyo y las unidades autónomas

Esta es un área donde los sistemas de TI pueden ser extremadamente

útiles para evitar una intervención humana más directa e intrusiva
Los sistemas de TI siempre deben estar diseñados con los principios

correctos en mente
La esencia del flujo de trabajo o el rediseño del proceso de negocios

es prestar mucha atención a este requisito de coordinación entre…
… las funciones de valor agregado y de soporte mediante el diseño de

comunicaciones de dos vías efectivas y la forma para el ajuste mutuo

Las subunidades primarias que comparten la misma unidad 'primaria'

necesitan operar sinérgicamente
Por la forma en que se derivan a través del proceso de modelado,

están lógicamente conectadas en términos de sus operaciones
a menudo, también, en términos de mercados externos a los que

sirven
No tiene sentido ponerlos en competencia directa entre ellos, o hacer

que operen ciegos entre sí

Cuantos más equipos compartan estándares,

enfoques y valores…
… mayores serán las posibilidades de que se

produzca una comunicación lateral espontánea
Lo que dará como resultado una "reinvención de la

rueda" y una mayor sinergia

Cuantos más fuertes sean estos vínculos laterales, que

son tanto de naturaleza tecnológica como humana…
… menos requerirán a la gerencia intentar imponer el

control desde arriba y …
mayor será el sentido de autonomía y empoderamiento

que experimentan las actividades primarias subsumidas

3. CONTROL

3. Control (1/5)
La comunicación bidireccional entre subunidad y unidad de nivel meta

sigue siendo un requisito previo para la viabilidad
Este es el canal a través del cual se negocian los recursos, se

emiten instrucciones de administración de línea directa
Los informes de responsabilidad fluyen hacia arriba para tener la

administración de nivel meta en contacto con los eventos
Una forma de reducir el uso de comandos directos es diseñando

buenos sistemas de "informes de excepción"

3. Control (2/5)
La "gestión por objetivos" desempeña su papel en la prevención de

demasiadas interferencias directas por parte la gerencia
Otro canal importante se usa como complemento del control

directo: el canal de monitoreo
El control necesita garantía en los informes de responsabilidad

sobre el estado preciso de las actividades primarias
Los informes de responsabilidad tienden a reflejar sesgos personales y

otros problemas de comunicación naturales

3. Control (3/5)
Existe la necesidad de corroborar esta información con una fuente

alternativa
Se logra con monitoreo directo entre la gestión del meta-nivel y las

operaciones de las subunidades, saltando la gestión de las mismas
A un nivel simplista, este es el principio de "gestión sobre la marcha"
Este monitoreo debe cumplir con ciertas reglas de diseño

3. Control (4/5)
Debe ser esporádica, en lugar de una ocurrencia anticipada y regular
Debe ser poco frecuente, sino se corre el riesgo de socavar la

autoridad y la confianza depositada en la gestión de la subunidad
Debe ser un mecanismo declarado abiertamente, del cual todos

los involucrados están conscientes
La intención no es jugar al "hermano mayor", empleando tácticas

secretas y juegos de subterfugios

3. Control (5/5)
Es simplemente demostrar interés en saber lo que está pasando de primera
mano
Si se usan con sensibilidad, controles cruzados y auditorías, deben

comunicar mensajes de interés a los involucrados
Sin que se produzcan conductas defensivas del nivel intermedio de

gestión
El canal de monitoreo solo debe vincular dos niveles adyacentes de

recursión
No es recomendable usarlo para realizar investigaciones de menor nivel,

corrompe la integridad del sistema
4. INTELIGENCIA

4. Inteligencia (1/3)
La función de Inteligencia es el enlace bidireccional entre la actividad

principal (el Sistema Viable) y su entorno externo
La inteligencia es fundamental para la adaptabilidad
Proporciona la actividad principal con información continua sobre

las condiciones del mercado
Los cambios tecnológicos y todos los factores externos que

probablemente sean relevantes para el futuro

proyecta la identidad y el mensaje de la organización en su entorno
Estos bucles deben operar en equilibrio, para evitar sobrecargar el

sistema con una marea de datos de investigación externos sin la
capacidad de interpretar y actuar sobre esos datos
Proporciona la actividad principal con información continua sobre las

condiciones del mercado
o el riesgo alternativo de comunicarse de manera fuerte, sin tener los

medios correspondientes para escuchar los comentarios del mercado

La función de inteligencia está fuertemente enfocada hacia el futuro
Se preocupa por planificar el camino a seguir a la luz de los cambios

ambientales externos y las capacidades organizativas internas para
que la organización pueda inventar su propio futuro
Para garantizar que sus planes estén bien fundamentados en una

apreciación precisa del contexto organizativo actual
la función de inteligencia también debe tener a su disposición un modelo

actualizado de la organización

5. POLÍTICA

5. Política (1/5)
Es la función de formulación de políticas
Es de baja variedad, con respecto a la complejidad del resto de la

unidad organizativa y la complejidad aún mayor del entorno
Se debe ser altamente selectivo en la información que recibe
La selectividad se logra a través de las actividades e interacciones de

las funciones de Inteligencia y Control

5. Política (2/5)
Una función principal es proporcionar claridad sobre la dirección
general, los valores y el propósito de la unidad organizativa
También es diseñar, al más alto nivel, las condiciones de

efectividad organizacional
Las decisiones que toma la función de Política son pocas y

distantes entre sí
Son una verificación entre la dirección, los valores y el propósito,

después de que se hayan realizado debates y decisiones dentro y
entre las funciones de Inteligencia y Control

5. Política (3/5)
Una condición clave para la efectividad organizacional tiene que
ver con cómo están organizadas e interconectadas las funciones
de Inteligencia y Control
La inteligencia y el control dan perspectivas complementarias

sobre la definición, el ajuste y la implementación de la
identidad de las unidades organizativas
Cada una de estas funciones debe tener peso en el proceso de

formulación de políticas

5. Política (4/5)
Las decisiones sobre influidas por cualquiera de los dos

filtros probablemente sean costosas e ineficaces
También deben estar altamente interconectados
De modo que los problemas emergentes de Inteligencia y

Control se verifiquen en forma cruzada con el otro filtro
antes de llamar a la función Política
5. Política (5/5)
Tiene implicaciones importantes para el diseño de

grupos de trabajo multifunción que realicen un trabajo
real juntos y alcancen decisiones críticas después de un
debate cuidadoso y un intercambio de perspectivas
Solo al diseñar estos procesos con referencia a un buen

modelo de cómo funciona la organización, la función de
la política puede cumplir su mandato de manera
efectiva

RESUMEN DEL MSV

Resumen del MSV
A continuación ilustramos el modelo en su

totalidad a través de dos niveles de recursión

Resumen del MSV (1/6)
Las cinco funciones se reinventan en cada nivel
Dando a toda la estructura una fuerza e integridad que

proviene de tener partes bien formadas y bien
interconectadas
Cada línea en el modelo es bidireccional: un bucle de

comunicación que debe diseñarse y gestionarse teniendo en
cuenta la complejidad

El VSM y el lenguaje de la cibernética gerencial que lo sustenta son
herramientas útiles para ayudar a los miembros de la organización a
tener una visión sistémica de sus procesos de comunicación
Una comprensión compartida de la organización como un todo

integrado es una plataforma poderosa para varios tipos de
cambio
Las herramientas de modelado definen una estructura subyacente

para las comunicaciones en apoyo de la viabilidad

Las herramientas al tiempo que proporcionan una plantilla valiosa
tanto para el diseño organizativo estructural como para el mapeo de
la arquitectura estratégica de TI
Al ser de naturaleza recursiva, el VSM tiene la ventaja de ser

flexible y robusto, ambos requisitos previos en entornos que
cambian rápidamente
Es flexible porque nuevas unidades de negocios estratégicas pueden

insertarse fácilmente en un nivel particular de recursión sin tener
que realizar cambios dramáticos en las estructuras circundantes

Es robusto al tener un enfoque a largo plazo que está enraizado en la

identidad misma de la organización
Al ser de naturaleza recursiva, el VSM tiene la ventaja de ser

flexible y robusto, ambos requisitos previos en entornos que
cambian rápidamente
Las estructuras integradas que se basan en la VSM evolucionan con

el tiempo a medida que la organización se mantiene en sintonía con
su entorno y sus necesidades operativas, para no ser víctimas de un
cambio radical y discontinuo

Muchas organizaciones tienden a oscilar violentamente

entre las formas de control centralizadas y
descentralizadas, reaccionando a diferentes presiones
percibidas en diferentes momentos
Esta oscilación es costosa, derrochadora y perjudicial

para la efectividad a más largo plazo, ya que las
estructuras, los sistemas y las relaciones humanas se
desgastan en cada anuncio de "reestructuración"

El MSV proporciona la capacidad de respetar la naturaleza

relacional y recursiva de la organización, de nutrirla en un
equilibrio saludable tanto interna como externamente, lo
que la hace intrínsecamente adaptable al cambio
El proceso de reinvención se convierte entonces en una

dinámica continua y espontánea de la organización, en
lugar de algo que se impone de manera discontinua desde
alguna fuente externa

PROCEDENCIA

Procedencia (1/6)
Del 47 al 48 dirigió como psicólogo del ejercito una unidad
experimental de 180 jóvenes
Y cada 15 días cambiaban a 20 de ellos
Todos eran analfabetos, calificados con personalidades

psicopatológicas
No podían escribir una carta, ni leer periódico y muchos fallaban

en sumar 4+3

Procedencia (2/6)
Pero debatían con energía y facilidad de palabra si no eran felices
Podían jugar a los dardos: “El 21 es el 15 y doble de 3 para el final
Podían declarar las ganancias de una carrera de caballos que

incluye apuestas y acumuladores con prontitud y precisión
Tenían su propia concepción de disciplina, que incluía el

terrorismo y violencia en las barracas
Satisfacía los anhelos de una unidad militar en sus fines, pero no es sus
medios
Procedencia (3/6)
El autor tuvo formación en filosofía y luego en psicología
Con la psicología enfatizó el rol del cerebro en la mentalidad y

de los enfoques cuantitativos de la metodología
Los modelos de comportamiento se derivaron principalmente de

la experiencia

Procedencia (4/6)
¿Qué hizo que estas personas, tan inusuales, estuvieran
motivadas, se adapten y la mayoría sean felices?
¿Y cómo fue que la descripción de individuos se trasladó a la

descripción de toda la unidad?
Cada uno de los visitantes a este extraño lugar lo consideraba

bastante extraordinario como un todo orgánico
No era tan simple como solo una unidad que tenía una población
de soldados inusuales

Procedencia (5/)
Fue el comienzo empírico de la hipótesis que el comportamiento
de los individuos podría ser invariable, ya sean "normales" o no
y que esta invariabilidad podría ser también del grupo de sus

pares e incluso a la unidad societaria total de la que vienen

En el trabajo de investigación operativa en la industria del acero

solía referirme a la estructura de los "sistemas orgánicos"

Procedencia (6/6)
La búsqueda se convirtió en saber cómo los sistemas son viables;

es decir, cómo son "capaces de existencia independiente"
Principio central de la recursión: Que todo sistema viable

contiene y está contenido en un sistema viable


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Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | SI301V | 2019-1 2

A pesar de su aplicación exitosa dentro de numerosas organizaciones, el MSV

Las ideas detrás del modelo no son intuitivas ni fáciles de entender

Van en contra del gran legado de pensar en organizaciones que datan de la

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Los planes estratégicos se formulan en la parte superior y se implementan

Ahora se sabe que es demasiado lento e inflexible para enfrentar el

La tecnología ayudó a introducir el concepto de organización más plana con

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También hay mucha confusión sobre la naturaleza de esta organización de

Si a cualquiera de la organización grande explica la estructura a un externo,

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Sin embargo, es precisamente este sentido del conjunto lo que a menudo

La cohesión y la sinergia se pierden cuando se generan muchas unidades

El conocimiento y la información siempre se queda en las redes locales

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Los que trabajan en diferentes partes de la empresa

Lo anterior debería preocuparle a la organización porque ha

El MSV ofrece una manera de obtener tanto la descentralización

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Se basa en principios cibernéticos fundamentales de comunicación y

Estos principios proporcionan autonomía y empoderamiento en un

MSV sirve para diseñar organizaciones flexibles y adaptables que equilibren

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Estamos rodeados de una complejidad mucho mayor de la que

No podemos "ver" todas las complejidades variadas, que otros

Esperarmos que al reconocer correctamente las características y

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Las organizaciones tienen mucha menos complejidad interna que sus

Hay desequilibrio natural que debe reconocerse y tratarse por varias

Un equipo o un grupo directivo organizacional tiene mucha menos

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Arquitectura de organizaciones complejas que se basa en que

Cada subsistema con características de auto-organización y

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Estos sistemas, en cualquier nivel en que se produzcan, son,

Contienen en ellos la capacidad de adaptarse al cambio en su

Imagina una muñeca rusa, solo una que contiene gemelos,

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De la misma manera, podemos desplegar una organización

Cada vez con mayor cambio y más escala de complejidad que

Transferir el poder, al respaldar este proceso de desarrollo natural

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En lugar de crear estructuras recursivas que brindan viabilidad

Son unidades a ciegas sin considerar su contribución real y

Sin un marco para examinar el funcionamiento de la organización

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Las estructuras recursivas, son generadores eficientes como

Son actividades primarias basadas en funciones reguladoras y de

Cada actividad principal, desde el nivel de la celda elemental hasta la

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Esta arquitectura de complejidad, la estructura recursiva,

Los esfuerzos de rediseño de la organización y las

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LAS CINCO FUNCIONES ESENCIALES

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Es totalmente engañoso intentar usar el modelo de manera

Es un marco de pensamiento que ayuda a las personas a

Para gestionar más eficazmente su complejidad y ayudar al debate

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