Manual Senati Disgrama de Pareto PDF

INTRODUCCIÓN A LA
CALIDAD TOTAL II
[Guía del Participante]
Técnico Nivel Operativo

Senati virtu@l
Introducción a la Calidad Total II
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II
Guía del Participante
SEGUNDA EDICIÓN
Marzo 2011
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser

reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización del
SENATI.
© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520 – Independencia
– Lima Perú.
Material auto instructivo, destinado a la capacitación dentro del

SENATI a nivel nacional.
ESTRUCTURA DEL MÓDULO

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II
UNIDAD
TEMÁTICA N° 2:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ÍNDICE DEL MÓDULO
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ............. 7

4.1. Libre Flujo de Ideas-Metaplán ......................................................... 7
4.2. El Diagrama de Pareto ................................................................... 11
DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS ............. 17
4.3. El Histograma................................................................................ 19
EJEMPLO DE APLICACIÓN PRÁCTICA ......................................... 20
LA CALIDAD TOTAL ...................................................... 24
5.1. LA CULTURA DE CALIDAD ..................................................... 24
5.2. LA LOGISTICA............................................................................ 25
ESQUEMA DEL SISTEMA LOGÍSTICO ........................................... 26
5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA ........................................ 27
5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA ............................................. 27
5.3. El Mantenimiento en la Prevención de Problemas .......................... 27
5.4. Mantenimiento Productivo Total ................................................... 28
. TRABAJO EN EQUIPO ..................................................... 29
6.1. Características del Trabajo en Equipo ............................................ 30
6.2. Los miembros de un Equipo .......................................................... 31
6.3. Caso de Estudio ”El Equipo de los Productos Nuevos” .................. 32
6.4. Análisis del Caso de Estudio .......................................................... 33
6.5. MOTIVACIÓN ............................................................................. 33
6.6. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL ................... 37
. LIDERAZGO .................................................................. 39
7.1. CARACTERÍSTICAS DE UN LIDER .......................................... 40
7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ..................................... 40
7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LÍDER ..................................... 42
7.4. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ............. 42
7.5. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS ...................................... 43
7.6. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS ...................................... 44
RESUMEN ............................................................................ 46
11. Glosario ....................................................................... 51
12. Bibliografía .................................................................. 60
UNIDAD II:
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD

HERRAMIENTAS DE GESTION DE CALIDAD
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Conocer y definir la Cultura de la Calidad.

Conocer el concepto de Logística y su estructura como sistema.
Conocer y aplicar los beneficios del Mantenimiento Preventivo y
Productivo Total.
Aplicar el Trabajo en Equipo como una herramienta de éxito en las
Organizaciones.
Conocer la definición de Liderazgo y su aplicación en la Calidad Total
Aprender a utilizar las Herramientas de Gestión de la Calidad
2. CONTEXTUALIZACIÓN
La Calidad Total ya no es una meta, es un
requerimiento mínimo de la existencia empresarial. Una
organización que no encamine sus objetivos a la búsqueda y
consecución de ella es una empresa que se rezagará
Una de las condiciones indispensable para asegurar la

implementación de una estrategia de Calidad Total consiste
en definir y entender con claridad significado de este
concepto. Los directivos que se propongan implementar la
Calidad Total como estrategia para competir, deben
entender cuando hablan de calidad o de mejorar la calidad
del producto o servicio.
En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger,

"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la
reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia
definición de lo que es".
En esta segunda Unidad Temática exponemos

conceptos sobre la Cultura de la Calidad y su aplicación en
las organizaciones exitosas. Se define el concepto de
Logística y su estructura como sistema, actividades y
objetivos; asimismo, tratamos los beneficios de aplicar el
Mantenimiento Preventivo y Productivo Total, contraviniendo
el viejo enfoque tradicional “repárelo cuando se dañe”.
Otros temas desarrollados son Liderazgo y Trabajo en

Equipo, pilares fundamentales del éxito en las
organizaciones, que les permiten alcanzar, mantener y
mejorar el nivel de competitividad, convirtiéndolas en
empresas líderes del mercado.
Por último se presentan casos aplicados de cómo

utilizar las principales herramientas de Gestión de la
calidad, las que permiten solucionar un problema o mejorar
un proceso, para el personal operario, o tomar una decisión
acertada en caso se tratare de personal directivo de la
organización.
3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS
3.1. CASO DE ESTUDIO

3.2 ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO
 El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la

plataforma.
4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD
4.1. LIBRE FLUJO DE IDEAS-METAPLÁN
Eficaz herramienta para que el trabajo de grupo se

convierta en TRABAJO DE EQUIPO. Es aplicable a los
procesos de identificación, análisis y solución de problemas.
Propicia la participación de los integrantes del grupo a

fin que todos pongan sus conocimientos en práctica y
generen IDEAS CREATIVAS.
Esta técnica permite, entre otras cosas:
- Eliminar las inhibiciones habituales que impiden

expresar ideas: el deseo de no asumir compromisos, falta
de confianza en uno mismo, temor al ridículo o a la crítica
frente a compañeros o jefes, dificultad para hablar en
público.
- Generar una mayor cantidad de ideas, optimizando la
probabilidad de encontrar ideas útiles.
- Combinar ideas, mejorándolas y desarrollándolas.
-Economizar el tiempo, ya sea para identificar
problemas, determinar las probables causas o desarrollar
soluciones.
Secuencia de una reunión de trabajo
La reunión debe ser conducida por un director,
conocedor de las reglas de esta técnica.
1° Exponer brevemente el problema, precisando lo más

posible el objetivo de la reunión y estableciendo los
límites del trabajo. Presentar el tema a través de una
PREGUNTA MOTIVADORA, la cual debe quedar
ESCRITA de manera visible durante toda la reunión.
2° Se reparten 5 tarjetas de aproximadamente 15 cm x

10 cm a cada integrante del grupo, de preferencia del
mismo color, para que POR ESCRITO, se anote en
cada tarjeta UNA idea clave o un planteamiento de
solución con el menor número de palabras, (tal vez
solo una palabra) en "letra imprenta" y del tamaño
más grande posible.
3° Manifestar libremente las ideas e inquietudes

relacionadas con la pregunta y las opiniones vertidas
en la tarjeta; las cuales son leídas y mostradas una a
una, de ser necesario y a criterio del grupo, se hacen
breves y concretos comentarios ampliatorios o
complementarios. Todas las tarjetas son válidas, no
se debe eliminar ninguna.
4° Las tarjetas, conforme son leídas, se van fijando en un

panel de tecnopor forrado en papel, puede usarse
alfileres para este fin. Se considera por separado toda
idea o aspecto nuevo. Las ideas similares o
relacionadas entre sí se fijan en el tablero guardando
una inmediata vecindad o cercanía, formando
BLOQUES DE IDEAS. El grupo decidirá a viva voz si tal
o cual tarjeta se fija por separado o si expresan ideas
relacionadas a un bloque en formación.
5° Si no existiera consenso sobre la ubicación de una

tarjeta se le coloca en lugar aparte, pero siempre
sobre el tablero y al final del trabajo. Teniendo a la
vista los bloques formados, se definirá a cuál de ellos
corresponde integrarlo.
6° Una vez terminada la conformación de bloques de

ideas es necesario ponderarlos, es decir establecer
un orden de importancia. Para esto debemos
primero, y siempre por consenso, darle un nombre a
cada bloque de ideas, el cual se anotará en una

tarjeta de mayor tamaño que las que sirvieron para
las ideas, colocándola sobre el bloque que
representa. Cada persona recibirá un determinado
número de puntos, generalmente 5, los cuáles
repartirá a cada bloque de ideas de acuerdo con sus
preferencias. Sobre la Tarjeta – Título aplicará los
puntos (que pueden ser pequeñas etiquetas
autoadhesivas de un color cualquiera) quedando así,
y como sumatoria total de puntos ponderados en
todos los bloques.
7° El trabajo culmina encargando a 1 o 2 miembros del

grupo transcribir, con redacción simple y sencilla, el
resultado del trabajo dónde:
El título es la pregunta motivadora.
Los subtítulos son los nombres de cada bloque de ideas.
Los ítems de cada subtítulo son las ideas de cada

Tarjeta, las que eliminando repeticiones y
perfeccionando la redacción, son copiadas
secuencialmente.
 Esta etapa se efectuará inmediatamente después

de cumplido el paso 6°.
Características de la reunión, componentes y director del

grupo
1° El número de integrantes puede ser de 6 a 12
personas.
2° Deben ser convocados con antelación, dándoles a

conocer los problemas a tratar.
3° Los participantes deben proceder de similares niveles
jerárquicos, pero de diferentes sectores vinculados al
problema.
4° La reunión no debería durar más de 50 minutos.
5° Las intervenciones orales no deberían ser mayores a 1

minuto.
6° El director de la reunión es un miembro del grupo,

reconocido y respetado por todos, capaz de motivar,
animar y conducir la reunión.
El éxito, es decir, arribar a planteamientos de solución
eficaces, depende fundamentalmente de los participantes y
del director, más que el método mismo. (El instructor
desarrollará con carácter de demostración esta herramienta
en 1 o 2 oportunidades para afianzar su manejo).
4.2. EL DIAGRAMA DE PARETO
¿QUÉ SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?
El Diagrama de Pareto es una gráfica donde se

organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha, por medio de barras
sencillas después de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en
honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)
quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza,
en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la
mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población

poseía la menor parte de esta. Estableció así la llamada "Ley
de Pareto", según la cual la desigualdad económica es
inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con
muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que
separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una
gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los
aspectos significativos de un problema de los triviales para
que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos y mejorar.
Reducir los problemas más significativos (las barras más
largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora
general, que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un
aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los
casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables de el 20% de
los problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los
problemas que tienen más relevancia. Mediante la aplicación
del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) se
demuestra que hay muchos problemas sin importancia
frente a solo unos graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en
una sola revisión, tales minorías de características vitales a
las que es importante prestar atención y de esta manera
utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una
acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de
Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver cómo la
utilización de esta herramienta puede resultar una
alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero
quien, constantemente, a la hora de resolver problemas solo
“apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los

“muchos triviales”.
COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO
PASO 1: Decida qué problemas se van a investigar y

cómo recoger los datos.
1) Decida qué clase de problemas son los que usted
quiere investigar.
Ejemplo: Objetos defectuosos, pérdidas en términos
monetarios, ocurrencia de accidentes.
2) Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos.

Ejemplo por tipo de defecto: localización, proceso,
máquina, trabajador, método.
Nota: Resuma los defectos que se presentan con poca
frecuencia en la categoría "otros".
3) Defina el método de recolección de los datos y la

duración de la recolección.
Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigación.
Paso 2: Diseñe una tabla para conteo de datos, con
espacio suficiente para registrar los totales y los
datos.
Paso 3: Procese la tabla de conteo y calcule los
totales.
PASO 1 PASO 2 PASO 3

Tipo de defecto Conteo Total
Fractura IIIII – IIIII 10
Rayado IIIII – IIIII … IIIII - II 42
Mancha IIIII - I 6
Tensión IIIII – IIIII … IIIII - IIII 104
Rajadura IIII 4
Burbuja IIIII – IIIII … IIIII 20
Otros IIIII – IIIII … IIII 14
Total 200
Tabla para conteo de datos
Paso 4: Elabore una tabla de datos para el diagrama

de Pareto con la lista de defectos, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición
porcentual y los porcentajes acumulados.
Paso 5: Organice los ítems por orden de acuerdo a la
cantidad de defectos registrados y llene la tabla de
datos.
Nota: El ítem "otros" debe ubicarse en el último

renglón, independientemente de su magnitud. Esto se debe
a que está compuesto de un grupo de defectos, cada uno de
los cuales es más pequeño que el menor de los defectos
citados individualmente.
Tipo de Número de Total Composición Porcentaje

defecto defectos acumulado porcentual acumulado
Tensión 104 104 52 52
Rayado 42 145 21 73
Burbuja 20 166 10 83
Fractura 10 176 5 88
Mancha 6 182 3 91
Rajadura 4 186 2 93
Otros 14 200 7 100
Total 200 --- 100 ---
Tabla para conteo de datos
Paso 6: Dibuje dos ejes y un eje horizontal

1. Ejes verticales.
a) Eje izquierdo, marque este eje con una escala desde
0 hasta el total general (número total de defectos, en
nuestro ejemplo 200)
b) Eje derecho, marque en este eje una escala de 0% a
100%
2. Eje horizontal, divida este eje en un número de

intervalos igual al número de defectos considerados (es
nuestro ejemplo 7 incluyendo "otros")
200 100 %
180 90 %
160 80 %
140 70 %
120 60 %
100 50 %
80 40 %
Números
de Porcentaje
60 30 %
Unidades Acumulado
Defectuosas
40 20 %
20 10 %
0 0
Paso 7 : Construya un diagrama de barras,

empezando de izquierda a derecha, con los defectos
que mayor cantidad de registros tienen, siendo el
último "otros".
200 100 %
180 90 %
160 80 %
140 70 %
120 60 %
100 50 %
80 40 %
Números
de Porcentaje
60 30 %
Unidades Acumulado
Defectuosas
40 20 %
20 10 %
0 0
Tensión Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros
Paso 8: Dibuje la curva acumulada, tomando como

datos los valores de la columna TOTAL ACUMULADO
O PORCENTAJE ACUMULADO. (Los puntos
determinados con cualquiera de los datos de estas
columnas deben ser coincidentes, por ejemplo, el
punto acumulado de "Fracturas" 176 es coincidente
con el 88% acumulado).
Los puntos de esta curva se marcan en la parte superior
lado derecho de los intervalos.
Paso 9: Complemente el diagrama con información

importante; titulo; cifras significativas; nombre del
analista, tiempo de recolección de datos, etc.
Abril - Junio 28 1995

200 100 %
Número de unidades investigadas : 5000
180 90 %
160 80 %
140 70 %
120 60 %
100 50 %
80 40 %
Números
de Porcentaje
60 30 %
Unidades Acumulado
Defectuosas
40 20 %
20 10 %
0 0
Tensión Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros
Este diagrama basado en HECHOS Y DATOS

CONCRETOS, nos permiten concentrarnos en los defectos
más importantes y al analizar sus verdaderas causas (con el
diagrama causa -efecto ya estudiado por ejemplo) reducir
significativamente el total defectuoso. Si en este caso
solucionamos únicamente los defectos TENSIÓN Y RAYADO,
habríamos reducido en un 73% el total de defectos.
DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS
Diagrama de PROBLEMAS
Aquí se analizan los resultados no deseables y no

deseados y lo que tratamos es determinar cuáles son los
principales problemas. El caso desarrollado es uno de este
tipo.
Los problemas podrían ser por ejemplo:
En calidad: Defectos, quejas, devoluciones por material,

reparaciones, procesamiento interno.
En costos: Pérdidas por defectos, gastos incurridos
para compensación, clientes insatisfechos, costo de mano
de obra en sobretiempo.En entregas: Escasez de inventario
(falta de stock), retraso en las entregas (falta de
oportunidad), demora en los pagos.
Diagrama de CAUSAS
En estos diagramas se analiza la importancia relativa

entre las diversas causas que originan el problema
seleccionado, de manera tal que podamos determinar la o
las causas principales.
Las causas podrían ser:
Si el problema son los operarios: Turno, edad, sexo,
experiencia, destreza.
Si el problema son las máquinas: Repuestos,
herramientas, instrumentos de verificación, antigüedad.
Si el problema son las materias primas: Proveedor,
tamaño de lote, puntualidad de entregas, etc.
Si el problema es método operacional: Condiciones de
trabajo, claridad y precisión de las órdenes impartidas,
variación del método por carencia de manuales.
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
No es conveniente que "otros" represente un
porcentaje alto. Esto nos indicará que no existe una
clasificación apropiada y demasiados ítems caen en
esta categoría. Debe reclasificar e individualizarse con
plena identificación los problemas o causas.
Las implicancias económicas son muy importantes
para determinar los problemas o causas realmente
importantes.
Si un ítem se puede solucionar fácilmente, debe
afrontarse de inmediato aunque sea relativamente de
poca importancia; de manera tal que nos quedamos
con aquellos pocos que son vitales.
Ejemplo de un Diagrama en términos de costo.
Tipo de defecto Número Composici S/. Costo S/. Costo S/.

de ón por total del Porcentaje
defectos porcentual unidad defecto del total
Punta astillada 99 47.4 % 38 3762 58 %

Cuerpo rajado 13 6.2 % 20 260 4%
Perno con rosca defectuoso 52 24.9 % 05 260 4%
Angulo fuera de medida 09 4.3 % 15 135 2%
Largo fuera de medida 36 17.2 % 58 2088 32 %
TOTAL 209 100.0 % 6505 100 %
1 - 28 Junio 1996
Unidades Evaluadas 2160
200 100 %
180 90 %
160 80 %
140 70 %
120 60 %
100 50 %
80 40 %
Total de costos
de defectos Porcentaje
60 30 %
Acumulado
de costo
40 20 % de defecto
20 10 %
0 0
Punta Largo fuera Perno con Cuero Agulo fuera
astillada de medida rosca relajado de medida
defectuosa
4.3. EL HISTOGRAMA
El histograma es una gráfica de barras que permite

describir el comportamiento de un conjunto de datos en
cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El
histograma permite que de un vistazo se pueda tener una
idea objetiva sobre la calidad de un producto, el
desempeño de un proceso o el impacto de una acción de
mejora.
CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA: Para decidir
correctamente y detectar posibles anormalidades en los
datos se procede a lo siguiente para construir un
histograma:
Paso 1. Determinar el rango de datos.La diferencia entre el

dato máximo y el dato mínimo.
Paso 2. Obtener el numero de clases (NC) o barras. Ninguno

de ellos es exacto, esto depende de cómo sean los datos y
cuantos sean . Un criterio usado es del numero de clases,
debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada del numero de
datos.
Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de

tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad
por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividiendo el
rango entre el numero de clases, LC= R/NC.
Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir

el rango (original o ampliado) en NC e intervalos de
longitud LC.
Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los

datos que caen en cada intervalo de clase.
Paso 6. Graficar el histograma.
Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de

clase y la altura sean las frecuencias de las clases.
EJEMPLO DE APLICACIÓN PRÁCTICA
Se tiene los siguientes resultados de la Evaluación de la

Unidad 02 tomado a los alumnos de ITC2 del grupo 04:
ALUMNO NOTA
A 8.0
B 12.0
C 19.0
D 17.0
E 15.0
F 13.0
G 9.0
H 15.0
I 16.0
J 10.0
K 13.0
L 18.0
M 20.0
N 5.0
Ñ 13.0
O 19.0
P 18.0
Q 16.0
R 9.0
S 17.0
T 18.0
U 14.0
Se requiere saber cual es la tendencia de lo aprendido, según sus

calificaciones. Para ello se empleara un Histograma a partir de la tabla.
Solucion:
Paso 1: Determinar el rango de los datos.
Rango es igual al Dato Mayor (20) menos el Dato Menor (5)
R= 20 – 5 R= 15
Paso 2: Obtener los números de clases o barras. Un criterio usado

frecuentemente es que el número de clases o barras debe ser
aproximadamente a la raíz cuadrada del número de datos. Para nuestro
caso:
Nº de Clases o Barras = √ 22 ( número de alumnos) = 4.69
Nº de Clases o Barras = 4
Paso 3: Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el

número de clases.
Longitud de Clase o de la Barra = Rango / Nº de Clase = 15 / 4
Longitud de Clase o de la Barra = 3.75
L= 3
Paso 4: Construir los intervalos de clases o de las barras (en intervalos
iguales):
Intervalo de la Clase o Barra 1: ( Dato Menor - Dato Menor + L )
Intervalo de la Clase o Barra 2: ( Dato Menor + L +1 - Dato Menor + L +1 + L )
Intervalo de la Clase o Barra 3: ( Dato Menor + L +1 + L + 1 - Dato Menor + L +1 + L + 1 + L )
Intervalo de la Clase o Barra 4: ( Dato Menor + L +1 + L + 1 + L + 1 - Dato Menor + L +1 + L + 1 + L + 1 + L )
Para nuestro caso reemplazando cada uno de los valores:

Intervalo de la Clase o Barra 1: ( 5 - 8 )
Paso 5: Graficar el histograma:
Construimos las bases de las barras o En el eje de coordenadas “y” se valora según la
rectas de intervalos en el eje de las cantidad de alumnos por grupo formado
coordenada “x”: (frecuencia) estas serán las alturas de las barras:
Para determinar el tamaño de las barras, se clasifica la

cantidad de alumnos según sus calificaciones, según se
muestra a continuación:
Se hace un gráfico de barras, las bases de las barras son los

intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases o
la cantidad de alumnos para nuestro caso.
De todo esto podemos concluir que la mayoría de

alumnos se encuentran ubicados en una buena zona de
calificaciones, es decir hay 16 alumnos entre las notas de 13
y 20. Calculando como promedio de nota para la mayoría de
16.5..
Podemos implantar tutorías especializadas para los
casos con notas menores a 12 y así exigir aumenten su nota
a la promediada..
5. LA CALIDAD TOTAL
5.1. LA CULTURA DE CALIDAD
Es el resultado de un proceso que involucra un cambio
constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado
del proceso se observa en la Gerencia General, en los
trabajadores de la empresa, en los socios estratégicos, en
los productos, en los procesos de trabajo y hasta en la
publicidad para los productos de la empresa.
Las organizaciones que comparten la cultura de la
Calidad se enfocan hacia la satisfacción completa del
consumidor, ya sea este interno o externo, como su
principal prioridad. En estas organizaciones cada uno actúa
como si fuera un propietario. El camino hacia el éxito son
las mejoras continuas, la autoevaluación, la superación
profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza
y armonía.
En organizaciones con cultura de Calidad Total no se
buscan culpables. Cada error se considera como una
oportunidad para el mejoramiento continuo. Cada
trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la
forma de solucionar los problemas y errores conjuntamente.
Una organización que está trabajando con la filosofía
de la Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los
errores como una gran oportunidad para el aprendizaje y
hace uso constante del benchmarking para compararse con
las empresas líderes. Con esto logra conocer el
comportamiento de los líderes mundiales, facilitando la
planificación de metas razonables para alcanzar los niveles
más altos de eficiencia.
En la Cultura de la Calidad Total los resultados
inmediatos son importantes; sin embargo, los resultados a
mediano y a largo plazo, causados por el proceso de
mejoramiento continuo, son de mayor interés para la
organización, porque así se garantiza una atención
constante a los retos. La cultura de la Calidad Total es la
mejor herramienta gerencial para enfrentar la integración
regional y la apertura de fronteras. Una organización que no

se encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con toda
seguridad, no tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos
futuros.
5.2. LA LOGISTICA
5.2.1. CONCEPTO
Parte de la administración de
empresas que se encarga de la
adquisición, control y uso de los
materiales para la producción y
distribución a los consumidores finales.
La esencia de la logística radica en la

coordinación de todas las actividades
involucradas en el flujo de materiales, de manera tal que
compras, control de inventarios, almacenaje, distribución,
transporte, recepción, manipulación de materiales,
distribución, planeamiento y control de la producción,
operen bajo coordinación inteligente, permitiendo reducir
costos, ahorrar tiempo y mejorar el proceso de producción.
5.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO
1. ADQUISICIONES.- Detecta las necesidades de la

empresa. Depende del control de producción e inventarios o
de los usuarios, para que se pueda disponer el uso de
materiales o la renovación oportuna de existencias.
2. CONTROL DE EXISTENCIAS.- Chequeo del stock de
los productos almacenados para comprar solo lo necesario y
evitar el almacenamiento por un largo periodo de tiempo, y
consecuentemente su deterioro, pérdida u obsolescencia.
3. ALMACENES.- Conserva en condiciones óptimas las
existencias para su utilización (materias primas, productos
en proceso, productos terminados).
4. INVENTARIOS.- Es el control de las existencias

almacenadas para la adquisición y transporte de las
remesas a fin de contar con ellas en el tiempo requerido,
lugar preciso y cantidades convenientes destinadas a la
producción.
5. TRANSPORTE Y MANIPULACIÓN DE MATERIALES.-
Incluye los movimientos hacia la empresa o dentro de ella,
la distribución física hacia los clientes, buscando un menor
costo, rapidez de entrega y calidad en el servicio.
6. COMUNICACIONES.- La Logística cuenta con
elementos de comunicación para procesar órdenes de
compra, informar sobre los materiales solicitados o los
medios de transporte a utilizar.
7. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN.- Es
uno de los elementos más importantes de la Logística,
mediante el cual se elaboran los planes de tiempo y
unidades a producir para cumplir con la demanda.
8. PERSONAL.- En el sistema logístico no todo se refiere
a facilidades físicas como almacenes, medios de transporte
y comunicación; también hay que incluir al personal que
acciona, dirige y trabaja dentro de él.
ESQUEMA DEL SISTEMA LOGÍSTICO

5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA
1. Definir características y especificaciones del material

que se requiere.
2. Determinar la cantidad a adquirir.
3. Ubicar proveedores.
4. Negociar precios y decidir.
5. Emitir órdenes de compra.
6. Transportar el material adquirido.
7. Recepcionar el material adquirido.
8. Aprobar el pago del material comprado.
9. Almacenar materias primas, productos en proceso y
productos terminados.
10. Preparar pedidos para su entrega final.
11. Distribuir y entregar las existencias adquiridas.
5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA
1. Reducir los costos de operación: Costos de

adquisición y uso de materiales a través de
procedimientos rápidos y flexibles.
2. Reducir el costo de producción y aumentar el margen
de utilidades: Precios de compra bajos.
3. Optimizar la inversión en inventarios en relación al
monto de ventas: Alta rotación de inventarios,
aumentando la eficiencia en el uso del capital de la
empresa.
4. Adquirir materiales y servicios de calidad.
5. Mejorar las buenas relaciones con los proveedores:
Cumplimiento de compromisos asumidos que facilitan la
reducción de gastos, continuidad en el abastecimiento y
calidad de la transacción.
5.3. EL MANTENIMIENTO EN LA PREVENCIÓN DE PROBLEMAS
Los buenos hábitos de mantenimiento conducen a

identificar los problemas con rapidez y prevenirlos. Por
ejemplo, si los pisos y los equipos permanecen limpios,

pueden detectarse con facilidad algunos problemas como
fuga de aceite y fisuras; se facilita el desplazamiento de
piezas y materiales y se reduce el peligro de lesiones en los
trabajadores. Puede ahorrarse tiempo si se organizan las
herramientas de modo que las más usadas estén siempre a
la mano. Si las herramientas están bien organizadas, es fácil
descubrir la falta de alguna. Así mismo, un área de trabajo
organizada minimiza el estiramiento de los brazos, las
flexiones o la fatiga.
Estos principios de mantenimiento pueden resumirse
como:
1. Un lugar para cada objeto.
2. Cada objeto bien visto.
3. Cada uno debe involucrarse en el aseo.
4. Hay que anticipar los problemas.
5. El mantenimiento es tarea de todos.
5.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Los buenos hábitos de mantenimiento forman parte de

un enfoque proactivo para el mantenimiento de equipos
denominado "Mantenimiento Productivo Total" que

contradice al enfoque "repárelo cuando se dañe".
El mantenimiento productivo total es un sistema que
involucra a todos los trabajadores en la tarea del
mantenimiento preventivo.
El mantenimiento productivo total hace que la
responsabilidad del mantenimiento de los equipos sea de
los trabajadores que operan dichos equipos. Los
trabajadores bien entrenados deben:
1. Comprender cómo funcionan las máquinas y estar
conscientes de las señales cuando algo anda mal.
2. Ejecutar el mantenimiento preventivo rutinario
(lubricar, ajustar tornillos, limpiar, etc.).
3. Inspeccionar las máquinas diariamente.
4. Efectuar reparaciones básicas.
La frecuencia con que debe hacerse el mantenimiento
preventivo de los equipos y máquinas depende de su costo.
Se debe buscar un mantenimiento eficiente a costo mínimo.
El mantenimiento productivo total no elimina la
necesidad de contratar trabajadores de mantenimiento,
éstos son necesarios para entrenar a los operadores y
ayudar a resolver problemas principales.
La meta del mantenimiento productivo total no sólo es
mantener la operatividad de los procesos, sino también
mejorarlos continuamente.
6. TRABAJO EN EQUIPO
Las nuevas tendencias
laborales y la necesidad de reducir
costos llevaron a las empresas a
pensar en los equipos como una
forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones

modernas requiere talentos prácticamente imposibles de
encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más
planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una
interacción mayor entre las personas, que solo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
Un equipo se define como dos o más personas que
interactúan con el propósito de alcanzar un objetivo común.
Antiguamente, las empresas se constituían teniendo en
cuenta la jerarquía de sus miembros. Los “Líderes de la
cima" conocían todas las respuestas y se encargaban de fijar
todas las metas. En la actualidad, las capacidades y
conocimientos corresponden a todos los miembros de l a
empresa y las metas se determinan en conjunto.
6.1. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Es una integración armónica de funciones y

actividades desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementación requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Requiere que las actividades desarrolladas se realicen
en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en
equipo apunten a un objetivo común.
Quienes creen que un equipo de trabajo deben
formarlo gente con formas de pensar y actuar
semejantes están equivocados. Lo fundamental es que
lo integren personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar
ideas diferentes para que las decisiones de carácter
intelectual u operativo que tome la organización sean
las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias
surgen propuestas y soluciones más creativas.
Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada

uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante,
delantero o matadora, levantadora), pero todos dirigen
sus energías hacia la consecución de un mismo
objetivo.
No hay lugar para el intolerante.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades
y capacidades especiales y necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
6.2. LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO
Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de

nosotros declararíamos lo molesto que es trabajar con los
demás. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin
que nos importunaran los otros, sin necesidad de
convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de
otros, sin poner cara de "le estoy escuchando" o "qué
interesante lo que dices", sin sentir que nos examinan,
escapando de interminables y repetitivas reuniones de
trabajo.
Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos
exige trabajar al lado de otros para obtener buenos
resultados. El problema aparece cuando no existe la
formación adecuada para trabajar con los demás. Las
personas se incorporan al trabajo sin estar totalmente
implementadas las herramientas existentes para la
comunicación intergrupal.
Un buen paradigma del asunto es una orquesta
musical. En ella, lo que realmente importa es que los
intérpretes y artistas sepan tocar juntos.
Las motivaciones de un grupo son equivalentes a las
individuales: el deseo de seguridad, el de una coyuntura
económica, prestigio y ver reconocidas las propias
cualidades. El desacuerdo entre el plano individual y el
cooperativo radica que en el último lo importante es que las
motivaciones se amparen en perfecta armonía psicológica

con la comprensión que el buen ejercicio del trabajo
realizado en equipo avala los deseos, valores o
estimulaciones íntimas de cada miembro del equipo.
El factor más importante del equipo y que no debemos
desaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo
y su trato con el resto. Hay que facilitarles la oportunidad de
cooperación con ideas, puntos de vista, y por qué no, que
opinen libremente en el área laboral y extralaboral. Solo así
podrá consolidarse su identidad.
6.3. CASO DE ESTUDIO ”EL EQUIPO DE LOS PRODUCTOS NUEVOS”

Era martes y María Sánchez tenía que entregar al día
siguiente el informe que estaba preparando. Eso significaba
que el equipo de trabajadores tendría que reunirse para
plantear las recomendaciones y prepara la presentación.
El equipo se había formado para diseñar la
introducción al mercado de un producto nuevo de la
empresa. María y el equipo tenían el encargo de
presentar recomendaciones para su promoción y
distribución.
Desde el principio, el equipo no había trabajado bien.
Eran frecuentes los choques porque todos tenían fuertes
personalidades. Pertenecían al mismo nivel jerárquico en la
empresa y ninguno había sido nombrado líder.
Las primeras reuniones fueron en su mayor parte, una
lucha por conseguir el liderazgo. María estaba bastante
frustrada por el lento avance del equipo y por el ambiente
tenso que se generaba en las reuniones.
¿Cómo se las arreglarían los miembros del equipo para
trabajar lo bastante bien en la última reunión pendiente?
María se estremecía sólo de pensar en lo que podría
ocurrir al sumar la presión de una fecha límite. Además de
todo esto, los otros miembros del equipo desmerecían el
trabajo de María y la calificaban como incompetente para
asumir un liderazgo, por su condición de "mujer".
En realidad, ante tal situación, María sólo quería decirle

a su jefe que se sentía mal e irse a su casa.
6.4. ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿Por qué tiene problemas el grupo de María Sánchez?
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
2. ¿Cuál sería la solución?

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
3. ¿Cómo considera UD., la actitud de los compañeros de

María, al no aceptar su liderazgo?, ¿Qué haría UD?
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
6.5. MOTIVACIÓN
Motivación proviene de motivo y este del verbo latino

"movere", que significa "mover"; es decir, motivación es una
fuerza motriz psicológica.
Es el conjunto de razones que explican los actos de un
individuo.
6.5.1. Tipos de Motivaciones
1. Primarias.- Responden a los impulsos biológicos

(saciar el hambre).
2. Secundarias.- Adquiridas de experiencias y fruto del
aprendizaje (comer en el restaurante "El Buen Sabor",
usar un pantalón de marca "Original").
3. Inmediatas.- Responden a impulsos que deben
satisfacerse pronto (hambre, sed).
4. De largo plazo.- Deben satisfacerse en una época

posterior (prepararme en SENATI para ser un excelente
técnico en Mecánica Automotriz).
5. Materiales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos
es tener dinero o bienes (hago esto porque deseo un
aumento de sueldo).
6. Espirituales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos
es adquirir valores trascendentales (hago esto para
crecer como persona, para ser cada vez mejor).
7. Individuales.- Cuando el motivo es personal (pongo
empeño en mi trabajo porque quiero un ascenso).
8. Colectivas.- Cuando el motivo que mueve
determinada conducta involucra a dos o más personas
(debemos esforzarnos para ser la empresa más
competitiva de la región).
6.5.2. LA MOTIVACION Y LAS NECESIDADES
Abraham Maslow explicó las relaciones entre las

motivaciones y las necesidades humanas, estableciendo la
siguiente jerarquía:
Cada ser humano asciende por la escala, buscando

satisfacer desde las necesidades primarias hasta las
secundarias, de acuerdo al medio en el que vive.
Hay personas que viven fastidiadas, cansadas, nada les

interesa. Su sistema motivacional es inconsciente por no
haber definido sus valores, metas u objetivos vitales. Un

aspecto importante es la concientización de las
motivaciones, que posibilita el progreso sobre la escala de
Maslow.
Por otro lado, la persona madura se siente motivada

con el “dar y recibir", mientras que la inmadura sólo se
siente motivada con el "recibir".
DECÁLOGO DE ACTITUDES ANTE EL TRABAJO

1. Siempre habrá un mañana mejor si tengo fe en
el trabajo que realizo.
2. Logran el triunfo quienes acostumbran dar más
de lo que se les exige.
3. El trabajo me dignifica, desarrolla mis
capacidades y satisface la suprema ambición de ser útil.
4. Mi trabajo significa independencia psicológica,
expresión de mi creatividad, estructuración de mi
tiempo. Es también, fuente de experiencia profesional.
5. El prestigio auténtico, sólido, capaz de desafiar
los cambios de fortuna, se basa en la responsabilidad y
eficiencia.
6. La sociedad me valoriza por lo que soy capaz de
dar. Prestar servicios valiosos es la vía para lograr el
reconocimiento.
7. No puedo exigir si no tengo qué dar o no estoy

dispuesto a darlo. En principio, los ascensos suponen la
superación personal y el buen rendimiento.
8. El hombre no puede encontrar su propia
plenitud si no la entrega de sí mismo al quehacer social.
9. Las máquinas que no funcionan se enmohecen.
El ser humano está hecho para la actividad, el esfuerzo
regular y productivo.
10. El prestigio de mi institución se basa en la eficacia
de su personal. Mi prestigio y su prestigio van de la
mano. Mi autorrealización coincide con el éxito de mi
equipo.
6.5.3. TAREA DE APLICACIÓN
1. De la siguiente lista subraya tres adjetivos que mejor

describan tu estado de ánimo actual. Comenta con tus
compañeros respecto a la relación que existe entre
tu estado de ánimo y tu desempaño en aula o taller.
2. Escribe tu historia motivacional centrada en los

intereses y propósitos que te han guiado a través de los
años hasta el presente y lo que esperas para el futuro.
………………………………………………………………………
……...………………………………………………………………
………………………….……………………………………………
………………………………………………………………………
3. Del decálogo del trabajo, comenta el punto que te sea
más significativo.
………………………………………………………………………
…………….…………………………………………………………
………………………………………………………...……………
……………………………………………………………………….
6.6. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL
Toda empresa cuenta necesariamente con cuatro

pilares básicos para funcionar: personal, dinero, tecnología
y organización.
La organización de la empresa es uno de los asuntos
que deben decidirse como parte de la administración de la
Calidad Total.
Según el tamaño de la empresa se debe determinar qué
persona, área o departamento tendrá a su cargo la función
de administrar la Calidad Total. En muchos casos está
dentro del área de producción; en otros, es independiente.
Lo importante es su vinculación con las demás funciones de
la empresa, es decir que haya COORDINACIÓN entre áreas,
de modo que se logren mejores resultados a lo largo de
todo el proceso productivo, con el menor costo y esfuerzo
posibles. Este es el principio de una organización eficiente y
efectiva.
El concepto de Calidad Total requiere que la empresa
invierta más en planeación y menos en inspección y control.
Su enfoque subraya la prevención de defectos y reconoce el
papel de todas las áreas de la organización para lograr los

objetivos que demanda.
La buena organización de la empresa contribuye con la
prevención de defectos, pues se requiere estrecha
coordinación con el proveedor (compras), con el personal
(capacitación, motivación), con el área de ingeniería
(diseño), con marketing (identificación de necesidades del
cliente), con producción (fabricación del producto o
prestación del servicio), con finanzas (requerimientos de
financiamiento) para unir esfuerzos y obtener buenos
resultados.
Una organización es ágil y contribuye con la Calidad

Total cuando:
1. Tiene personal capaz de coordinar acciones en forma
efectiva y en medio del cambio permanente.
2. Valora la creatividad y flexibilidad.
3. Enfatiza el trabajo en equipo sobre el individualismo.
4. Se concentra en los clientes, no en la utilidad a corto
plazo.
5. Puede buscar mercados globales, no sólo mercados
internos.
6. Busca la innovación de sus productos y servicios.
7. Produce sobre pedidos.
8. Mide la calidad al evaluar la satisfacción del cliente.
9. Capacita constantemente a los trabajadores para
mejorar su desempeño.
10. Reconoce el papel que cumplen sus trabajadores y
los motiva siempre.
7. LIDERAZGO
Liderazgo es la cualidad de ser líder. El líder es la
persona que conduce un Equipo de Trabajo hacia el éxito.
Aceptado por su carisma y servicio. Es el respaldo del
equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen
sus inquietudes, Iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el entusiasmo en el trabajo, el desarrollo
personal.
Es el artífice de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
El líder logra que otros hagan. Es un motivador y debe
tener la capacidad de predecir las reacciones de la gente.
Sabe controlar las actividades hacia los objetivos
propuestos. El líder requiere autoridad y poder.
El poder es la base del impacto del líder sobre el
seguidor. Existen dos tipos de poder:
1. Poder de Posición.- El líder ha llegado desde arriba.
Alguien que tiene un poder social superior le ha
conferido un cargo con poder.
2. Poder Personal.- La persona ha llegado a líder desde
abajo. Su poder es fruto de un reconocimiento que
determinadas personas y grupos manifiestan con
respecto a sus cualidades y objetivos valiosos de
promoción social.
7.1. CARACTERÍSTICAS DE UN LIDER
1. El líder es resultado de las necesidades de un

grupo.
2. El líder tiene el carácter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
3. Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo
que le interesa o más brillante o mejor organizador.
El que posee más tacto, quien sea más agresivo o
más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo
ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos.
4. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones, según sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del líder son llamadas
también carisma.
5. El líder distribuye el poder y la responsabilidad
entre los miembros de su grupo. Esta
distribución juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo
que el grupo le otorga.
6. Es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los

productos, procesos, máquinas y todos los aspectos de la
organización. Pero ante todo, de las personas y equipo de
trabajo, que deben cumplir con el objetivo de generar los
productos o servicios satisfactorios para el cliente. La
pregunta que surge inmediatamente es entonces ¿Quién va
a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se

requiere?
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos
para una buena implementación de la Calidad Total. Como
dice Stephen Covey: “El líder es el cemento que mantiene
unida la Calidad Total; o la infraestructura sobre la cual
construimos la Calidad Total e incluso, el catalizador que
permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de
Calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y
que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo
es uno de los elementos primarios del proceso de Calidad.
Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura
que se requiere y en consecuencia, no alcanzaremos nunca
los objetivos de Calidad, oportunidad y costos que nos
demanda el mercado.
7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LÍDER
El principal reto de un líder es conseguir que todos los

individuos que integran la organización participen
activamente en el logro de los objetivos institucionales,
integrando de muchos “YO” un “NOSOTROS”. Este
“NOSOTROS” es el que formará el equipo de trabajo que
logrará la misión institucional. Por tanto, la principal
responsabilidad del líder es antes que todo, definir una
Visión y una Misión, haciendo que estas internalicen en toda
la organización. A partir de esta Visión y Misión define una
política y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre
que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a
disposición de la organización sus conocimientos y
habilidades.
“QUIERAN”, motivación para poner a disposición sus
conocimientos y habilidades.
“SEPAN”, aprendizaje de esos conocimientos y
habilidades.
“PUEDAN”, creación del ambiente adecuado para que
todos trabajen en armonía, a fin que todos y cada uno de
sus seguidores pueda desarrollar en forma efectiva su rol.
7.4. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere un estilo administrativo

diferente, que promueva la participación del personal en el
mejoramiento continuo.
Una definición apropiada es:
“Un estilo administrativo que otorga a las personas el
entrenamiento, responsabilidad, autoridad, orientación,
retroalimentación, soporte y motivación necesarios para
autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin que
pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes externos e internos”.
En el estilo tradicional de administración el Jefe se
encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las
decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es
decir todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en
función de los clientes y las necesidades de sus
colaboradores.
Estas necesidades, según el Dr. William Byhami (de su
libro “Zapp”) son:
Objetivos claves, valores y medidas de desempeño.
Entrenamiento en habilidades específicas.
Recursos adecuados.
Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
7.5. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS
En las empresas, el poder está en cada uno de los

trabajadores. Cuando se satisfacen las necesidades básicas,
los individuos NECESITAN: cooperar, sentirse valorados,
aportar ideas, tener prestigio por sus logros y realizarse
profesionalmente.
Un líder enseña el camino, prepara a la gente
delegando en un equipo que realiza la tarea. Acaparar es lo
contrario de delegar.
El acaparador siempre está atareado, corre de un lado a
otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el
trabajo mientras sus trabajadores están relegados a la triste
tarea de cumplir con la rutina, desmotivándose cada vez
más.
El líder delegador usa su tiempo para perfeccionarse y
entrenar al personal, Pero es su equipo quien realiza el
trabajo; a diferencia del acaparador, que piensa si él no lo

hace, saldrá mal.
7.6. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿Por qué en el momento actual suele ser más difícil la
función de liderazgo que en siglos pasados?
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
2. Mencionar 3 ejemplos en los que se ilustre la crisis de
autoridad actual.
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
3 Mencione 03 ejemplos de líderes nacionales y 03. de
Internacionales
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
LECTURA: GENERAL MOTORS
La planta de General Motors en California sufrió uno de

los peores récords de relaciones laborales, baja
productividad, motivación y, como consecuencia, productos
de calidad deficiente.
Sin embargo, sólo dos años después de su reapertura
bajo el liderazgo y gerencia de TOYOTA en un JOINT
VENTURE con General Motors, la planta fue aclamada
internacionalmente por su calidad y productividad de clase
mundial y sus armónicas relaciones laborales.
El éxito de la transformación se debió al nuevo espíritu
de consenso y confianza en la fuerza laboral y en una visión
compartida: "Juntos podemos construir los mejores

automóviles en el mundo”, mediante:
1. Mejoramiento continuo.
2. Desarrollo de todo el potencial humano.
3. Trabajo en equipo.
4. Un medio de vida estable.
5. Cada empleado es un GERENTE.
El último punto significa que la nueva compañía emplea

líderes en la solución de problemas en toda la organización,
para lo cual, ha invertido considerable dinero, tiempo y
esfuerzo en capacitación y desarrollo del PERSONAL.
RESUMEN
La Calidad es la clave para lograr Competitividad
Con una buena Calidad es posible captar un mercado y
mantenerse en él.
La Calidad la determina el cliente
Es el cliente quien califica la calidad del producto o
servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser
tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un
valor relativo, en función del cliente.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes y su grado de
satisfacción con los productos y servicios de la empresa y
los de la competencia.
El Proceso de producción está en toda la Organización
Proceso de producción no es toda la línea de
producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los
que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo
hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.
La Calidad de los productos y servicios es resultado de
la Calidad de los procesos.
El Proveedor es parte de nuestro proceso
En el proveedor se inicia la calidad. Es agente de
nuestro proceso y debe ser considerado como parte de la
organización.
Son indispensables las cadenas Proveedor-Clientes
Internos
Cada individuo de la Organización toma conciencia que
tiene uno o más clientes y proveedores internos, creándose
cadenas de proveedor-clientes internos dentro de la
organización.
La Calidad es lograda por las personas y para las
personas
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa
de capacitación y entrenamiento.
Establecer la mentalidad de Cero Defectos

Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio en
todas las formas como se presente, eliminando las
actividades que no agregan valor.
“Cero defectos” consiste en tener una actitud
sistemática hacia el no error. Empleamos el uso común de la
frase “errar es humano”. No se trata de perseguir a los
subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su
iniciativa. De lo que se trata es despertar la conciencia de no
equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS
desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos
consagran el error.
La Ventaja Competitiva está en la Reducción de Errores
y en el Mejoramiento Continuo
La verdadera ventaja competitiva está en la reducción
de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción
de costos. Con el resultado de “Menores Costos” se puede:
Es imprescindible la participación de todos (Conciencia
colectiva)
Reducir errores sólo será posible con la participación de
todos y cada uno de los miembros de la organización.
Calidad
Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los
mandos directivos deben ser líderes capaces de involucrar y
comprometer al personal en las acciones de mejora.
Requiere de una Nueva Cultura
En el concepto de Calidad Total “todos piensan y todos
hacen”
Ejemplo: “Una empresa con 10 excelentes técnicos que
piensan y 300 obreros que no piensan, no podrá competir
con una empresa con 10 excelentes técnicos y 300 obreros
que también piensan”.
EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los
productos, procesos, máquinas y todos los aspectos de la
organización. Pero ante todo de las personas y el equipo de
trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los

productos o servicios satisfactorios para el cliente. La
pregunta que surge inmediatamente es ¿quién va a generar
o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos
para una buena implementación de la Calidad Total. Como
dice Stephen Covey: “El líder es el cemento que mantiene
unida la Calidad Total o la infraestructura sobre la cual
construimos la Calidad Total e incluso el catalizador que
permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de
Calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y
que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo
es uno de los elementos primarios del proceso de Calidad.
Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura
que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los
objetivos de Calidad, oportunidad y costos que nos
demanda el mercado.
Una definición apropiada de Líder es: “Un estilo
administrativo que otorga a las personas el entrenamiento,
responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación,
soporte y motivación necesarios para autocontrolar y
mejorar continuamente su trabajo, a fin que pueda
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
externos e internos”.
¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Al hablar de Cultura Organizacional mencionaremos
que las Organizaciones, al igual que los individuos, tienen
una personalidad: pueden ser rígidas o flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas
características integran lo que llamamos Cultura de la
Organización.
Definimos la Cultura Organizacional como el conjunto
de valores, creencias y principios compartidos entre los
miembros de una organización. Dicho conjunto de
características es lo que las diferencia.
¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra
englobar formas de colaboración que abarcan un espectro
muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de
sección que colaboran en un asunto que afecta a sus
unidades, pasando por un Circulo de Calidad, hasta el
trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo
Un grupo se define como una colectividad de personas
con una característica común, como por ejemplo los
compañeros de trabajo, los lectores de una biblioteca o los
miembros de un club.
Un equipo es un grupo de personas con una misión u
objetivo común que trabaja coordinadamente con la
participación de todos los miembros bajo la dirección de un
líder para la consecución de los intereses colectivos.
Ejemplo: el equipo de mecánico de un piloto de carreras o
un equipo de mejoramiento.
La misión de un equipo no se limita a una tarea
específica, también se refiere a objetivos generales como el
desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos
productos. Cuando se piensa en equipo y no
individualmente, cada persona se preocupa no sólo por
hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo
mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene
problemas le proporciona ayuda porque quiere que el
trabajo salga bien para el beneficio mutuo.
El trabajo en equipo en todos los niveles de la
organización implica que las personas basen sus relaciones
en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación
espontánea, la comprensión y la identificación con los
objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere
habilidades para comunicar, colaborar, entender y pensar
con los demás.
RESUMEN
Actitud y comportamiento
QC
Revolucionario
Gerencia de Calidad Liderazgo
Cambio cultural DFM
QA
Total (TQM) en el mercado
Estructuras QM QFD
TQC
Planeación basada
Satisfacción en el cliente
del cliente y partici
Mejoras Control de Calidad QC
pación del proveedor
Incrementales Total (TQC) QA
Presencia en el mercado
Solución estructurada de problemas
Mejoramiento continuo,
Procedimientos
Aseguramiento
Estabilidad QC
JIT/TQC
ISO 9000, Admón. de Calidad
De La calidad (QA)
Supervivencia en el mercado
Capacitación en confiabilidad
del producto
Especificaciones del
Control de
Reactivación
producto
Calidad (QC)
Registros de inspección
8. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO

 La Tarea o práctica debe resolverlo en la plataforma.
9. FORO TEMÁTICO
 El foro debe resolverlo en la plataforma.
10. AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD

 La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.
11. GLOSARIO
Acción Correctiva
Acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situación indeseable
existente para evitar su repetición.
Acción Preventiva
Acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situación indeseable
potencial, con el fin de evitar que se produzca.
Auditor de la Calidad
Persona calificada para efectuar auditorias de la
calidad.
Calibración
La comparación de un instrumento o sistema de
medición de exactitud no verificada con un instrumento o
sistema de exactitud conocida para detectar cualquier
desviación del comportamiento requerido.
Calidad
La totalidad de las características de un producto o
servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades
establecidas e implícitas.
Causas asignables de variación
Son aquellas causas de variación de un proceso que no
pertenecen al sistema habitual de causas aleatorias y que
son necesarias descubrir (asignar) y eliminar para restituir el

proceso a su comportamiento normal.
Causas no asignables de variación
Conjunto muy grande de causas, cada una de las cuales
provoca pequeña variación en el proceso y aparecen en
forma aleatoria. Forman un sistema constante de causas
aleatorias, cada una de las cuales es responsable de una
pequeña porción de la variabilidad total.
Certificación
Es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida
como independiente de las partes interesadas, mediante la
que se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter
voluntario, de una determinada empresa, producto,
proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en
normas o especificaciones técnicas.
Un certificado vale tanto como el prestigio de la entidad que
lo firma, por ello, son requisitos básicos de los Organismos
Certificadores la calidad, seriedad, independencia y
acreditación.
Mediante la Certificación se consigue que un
Organismo independiente sea quien atestigüe que el
sistema diseñado e implantado en una empresa satisface los
requisitos establecidos en la Norma correspondiente (ISO
9001, ISO 14001) y que este es coherente con la política y
los objetivos definidos por la Organización.
La Certificación del Sistema de Gestión comprende la
emisión del Certificado de correspondiente y la licencia de
uso de la Marca (Según el Organismo) de Empresa
Registrada.
La Certificación o registro de Empresa se puede considerar
como el reconocimiento formal de un sistema de calidad por
parte de terceros.
El CERTIFICADO DE REGISTRO DE EMPRESAS: Identifica la
conformidad del sistema de aseguramiento de calidad
respecto a un referencial reconocido internacionalmente
(ISO 9000). Es un certificado del sistema no del producto o
servicio.
Las normas son elaboradas con la cooperación y consenso o
aprobación general de todas las partes interesadas. Están
basadas en resultados comprobados de la ciencia,
tecnología y experiencia, con el objeto de proporcionar los
máximos beneficios a la sociedad, y son aprobadas por un
Organismo reconocido a nivel nacional, regional o
internacional.
Círculos de la Calidad
Grupos formados por un pequeño número de
empleados (menos de 10) y su Supervisor, que tienen como
objetivo estudiar y reflexionar para mejorar la Calidad de su
trabajo.
Cliente
Destinatario de un producto provisto por el proveedor.
Cliente Externo
Persona u organización que recibe un producto o
servicio y que no es parte de la organización que lo provee.
Cliente Interno
Persona o departamento que recibe un producto,
servicio o información (Output) que sale de otra persona o
departamento de la misma organización.
Comprador
Cliente en una situación contractual.
Conformidad
Cumplimiento de requisitos especificados.
Contratista
Proveedor en una situación contractual.
Control de la Calidad
Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas
para satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o
servicio.
Costo de la no Calidad
Costos asociados con la provisión de productos o
servicios de baja calidad.
DAFO: (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades)
Áreas de identificación y análisis en las etapas de

planificación estratégica, las cuales describen el entorno
que influye a la organización y su propia capacidad.
Defecto
No cumplimiento de un requisito o de una expectativa
razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos
a la seguridad.
Diagrama de Causa-Efecto
También se conoce como Diagrama de Espinas de
Pescado. Herramienta para analizar la fluctuación de un
proceso, desarrollada por Kaoru Ishikawa. El diagrama
ilustra las causas y subcausas que afectan un proceso
determinado y producen un efecto (Síntoma). Es una de las
Siete Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Dispersión
Representación gráfica que permite analizar la relación
entre dos variables. Se representan dos conjuntos de datos,
en el eje X la variable independiente y en el eje Y la variable
que se supone depende de la anterior. El gráfico puede
mostrar o no posibles relaciones entre ambas variables. Es
una de las Siete Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Flujo
Representación gráfica de los pasos de un proceso, que
se realiza para entender mejor al mismo. Es una de las Siete
Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Pareto
Herramienta gráfica en la cual se representa la
frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la
más hasta la menos significativa (Orden de frecuencia). Está
vinculado con el Principio de Pareto, que sugiere que la
mayor parte de los problemas de calidad provienen de
solamente algunas pocas causas. Es una de las Siete
EFQM (European Foundation for Quality Management)
Modelo de autoevaluación que permite analizar las
personas, los procesos y los resultados de una
organización.
Especificación
Documento que establece los requisitos que un
producto o servicio deben cumplir.
Evaluación
Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de
procesos en base al cumplimiento de objetivos
preestablecidos y las características de productos y
servicios. La evaluación no se realiza sólo sobre el resultado
final obtenido, sino también sobre el proceso utilizado.
Evidencia Objetiva
Información cuya veracidad puede demostrarse, basada
en hechos y obtenida por observación, medición, ensayo u
otros medios.
GCT/GTC/GC/TQM
Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad,
Gestión de la Calidad, Total Quality Management. Nombres
comúnmente utilizados para identificar la filosofía y
metodología que tiene como meta principal la mejora de los
procesos, productos y servicios de una organización.
Gestión de la Calidad
Actividades de la función empresarial que determinan
la política de la Calidad, los objetivos y las
responsabilidades y que se implementan a través de la
planificación, el control, el aseguramiento y el
mejoramiento, en el marco del sistema de Calidad.
Gestión de la Calidad Total
Forma de gestión de un organismo centrada en la
Calidad, basada en la participación de todos sus miembros y
que apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfacción
del cliente y a proporcionar beneficios para todos los
miembros del organismo y para la sociedad.
Gráfico de Control
Gráfico con una línea límite superior y una línea límite
inferior donde se representan los valores de alguna
medición estadística para una serie de muestras sucesivas.
El gráfico incluye también una línea central que corresponde
al valor medio de las observaciones. Es una de las Siete

Histograma
Representación gráfica de la distribución de un
conjunto de observaciones en una serie de intervalos que
cubre el rango de los valores. Generalmente, el número de
observaciones en cada intervalo está representado por una
columna de altura proporcional. Es una de las Siete
Inspección
Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar
una o más características de un producto o servicio y
comparar los resultados con los requisitos especificados,
con el fin de determinar la conformidad con respecto a cada
una de esas características
ISO
International Organization for Standardization.
ISO 9000 (Internacional Standards Organization)
Conjunto de normas que certifican que una
organización dispone de un sistema de calidad acorde a una
serie de requerimientos y recomendaciones definidas por la
misma.
Las Siete Herramientas de la Calidad
Herramientas de análisis que permiten estudiar los
procesos con la finalidad de mejorarlos. Las siete
herramientas son: Diagrama de Causa-Efecto, Planilla de
Inspección, Gráfico de Control, Diagrama de Flujo,
Histograma, Gráfico de Pareto y Diagrama de Dispersión.
Manual de la Calidad
Documento que enuncia la política y describe el
sistema de la Calidad de un organismo.
Mejora Continua
Actitud y disciplina que resulta del concepto que todo
se puede mejorar y que este trabajo nunca termina.
Mejoramiento de la Calidad
Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin
de incrementar la efectividad y la eficiencia de las
actividades y de los procesos para brindar beneficios

adicionales al organismo y a sus clientes.
Misión
Propósito de la organización o equipo de mejora.
Muestreo aleatorio
Técnica utilizada comúnmente por la cual las unidades
que componen la muestra son seleccionadas de tal manera
que todas las combinaciones de unidades tienen la misma
chance de ser elegidas como muestra.
No Conformidad
No satisfacción de un requisito especificado.
Norma
Una Norma es una especificación técnica o de gestión.
Es un documento preciso y autorizado con los criterios
necesarios para asegurar que el material, producto o
procedimiento es conforme con el propósito por el cual fue
concebido. Las normas son elaboradas con la cooperación y
consenso o aprobación general de todas las partes
interesadas. Están basadas en resultados comprobados de
la ciencia, tecnología y experiencia, con el objeto de
proporcionar los máximos beneficios a la sociedad, y son
aprobadas por un Organismo reconocido a nivel nacional,
regional o internacional
Organismo
Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o
parte de estas, pública o privada, que posee su propia
estructura funcional y administrativa.
Organización
Responsabilidades, autoridades y relaciones ordenadas
según una estructura jerárquica, a través de la cual un
organismo cumple sus funciones.
PEVA (PDCA)
Planear - Ejecutar - Valorar - Actualizar (Plan - Do -
Check - Act) la rueda de actividades interminables que lleva
hacia la mejora continua.
Plan de Calidad
Documento que enuncia las prácticas, los medios y la

secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya sean
específicas, de un producto, proyecto o contrato particular.
Planificación de la Calidad
Actividades que establecen los objetivos y los
requisitos para la calidad, así como los requisitos para la
aplicación de los elementos del sistema de la calidad
Planificación estratégica
Proceso que permite a una organización definir su
Misión, describir su entorno, identificar sus principales
claves estratégicas y elaborar planes de actuación.
Política de la Calidad
Orientaciones y objetivos generales de un organismo,
concernientes a la calidad, expresados formalmente por el
nivel más alto de dirección.
Procedimiento
Manera especificada de realizar una actividad.
Proceso
Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre
sí que transforman elementos entrantes (input) en
elementos salientes (output).
Proceso Fuera de Control
Estado de un proceso en el cual la medición estadística
que se está evaluando no está bajo control, es decir, las
variaciones entre los resultados de las muestras están
afectadas por causas asignables.
Producto
Resultado de actividades o de procesos.
Proveedor
Organismo que provee un producto a un cliente.
Registro
Documento que provee evidencias objetivas de las
actividades efectuadas o de los resultados obtenidos.
Reingeniería
Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras
incrementales) de procesos para aumentar la calidad y
velocidad del servicio, a la vez que se reducen los costes.
Normalmente estos cambios son consecuencia de la

creación de nuevas técnicas informáticas.
Retrabajo
Acción tomada sobre un producto no conforme de
modo que satisfaga los requisitos especificados.
Satisfacción del Cliente
Es el resultado de entregar un producto o servicio que
cumple con los requerimientos del cliente.
Servicio
Resultado generado por actividades en la interfaz entre
el proveedor y el cliente, y por actividades internas del
proveedor, con el fin de responder a las necesidades del
cliente.
Sistema de la Calidad
Organización, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implementar la gestión de la calidad.
Subcontratista
Organismo que provee un producto al proveedor.
Trazabilidad
Aptitud de reconstruir la historia, la utilización o la
localización de un producto por medio de identificaciones
registradas.
http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/glosario/c
alidad/?letra=T
12.BIBLIOGRAFÍA
1. BENDELL, TONY Ventajas competitivas a través del benchmarking:
Análisis comparativo de la competencia para obtener ventajas
competitivas en nuestra empresa.
2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad.
Bilbao: Deusto 2000
3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual
operativo Madrid : Díaz de Santos, cop. 1995.
4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestión
2000; 1998
5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El síndrome del pajar, Madrid : Díaz de Santos,
D.L.1997
6. HAYES, BOB E. Cómo medir la satisfacción del cliente: Desarrollo y
utilización de cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestión 2000, S.A.,
1995.
7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL
1993. -- (Cinco días : diario de economía y negocios. Libros de empresa
; 7)
8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniería y Calidad Total" AENOR. 1998
9. PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO. Gestión de la calidad
orientada a los procesos. Madrid : Esic, 1999
10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid :
AENOR, D.L.1999
11. ZAÏDI, A.. QFD : despliegue de la función de la calidad. Madrid :
Díaz de Santos, cop. 1993
12. wwwcalidad total2Bibliografía sobre calidad.htm

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6° Una vez terminada la conformación de bloques de

cada bloque de ideas, el cual se anotará en una

7° El trabajo culmina encargando a 1 o 2 miembros del

El título es la pregunta motivadora.

Los subtítulos son los nombres de cada bloque de ideas.

Los ítems de cada subtítulo son las ideas de cada

 Esta etapa se efectuará inmediatamente después

Características de la reunión, componentes y director del

2° Deben ser convocados con antelación, dándoles a

5° Las intervenciones orales no deberían ser mayores a 1

6° El director de la reunión es un miembro del grupo,

4.2. EL DIAGRAMA DE PARETO

¿QUÉ SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?

El Diagrama de Pareto es una gráfica donde se

mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población

“apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

PASO 1: Decida qué problemas se van a investigar y

2) Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos.

3) Defina el método de recolección de los datos y la

PASO 1 PASO 2 PASO 3

Tabla para conteo de datos

Paso 4: Elabore una tabla de datos para el diagrama

Nota: El ítem "otros" debe ubicarse en el último

Tipo de Número de Total Composición Porcentaje

Paso 6: Dibuje dos ejes y un eje horizontal

2. Eje horizontal, divida este eje en un número de

Paso 7 : Construya un diagrama de barras,

Paso 8: Dibuje la curva acumulada, tomando como

Paso 9: Complemente el diagrama con información

Abril - Junio 28 1995

Este diagrama basado en HECHOS Y DATOS

DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS

Aquí se analizan los resultados no deseables y no

En calidad: Defectos, quejas, devoluciones por material,