Diseño de escala salarial para puestos de trabajo

DISEÑO DE UNA ESCALA
REMUNERATIVA PARA LOS PUESTOS
DE TRABAJO DE LA EMPRESA
Autores:
1. Soncco Murga Magaly
2. Mamani Lampa Katherine Maritza
3.Huayllani Huamani Nagait
4.Condori Yosselin
Docente: Mg. Ruth Gladys Choque Pilco
Fecha:26 de Junio de 2019

Contenido
Contenido ..................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 2
1. Antecedentes de la Empresa ............................................................................................... 3
2. Objetivos .............................................................................................................................. 4
3. Marco Teórico ..................................................................................................................... 4
Diagnóstico de la situación salarial actual de los puestos de trabajo.................................... 11
5.1. Metodología ................................................................................................................... 11
6. Diseño de una escala salarial para los puestos de trabajo ............................................. 14
6.1. Valoración de puestos ................................................................................................... 14
6.1.1. Diseño del Manual de evaluación ............................................................................. 14
6.1.1.1. Formación del Comité de Evaluación de Puestos ............................................... 14
6.1.1.1. Identificación y descripción de los factores a valorar ........................................ 20
6.1.1.2. Desarrollo de la escala de grados por factor ....................................................... 21
8.1.1.1. Ponderación de los factores .................................................................................. 23
8.1.1.2. Asignación de puntos a los grados del factor ...................................................... 24
8.1.1.3. Manual de valoración de puestos ......................................................................... 25
10.1.1.1. Resumen de la valoración de puestos por medio del método de puntos por
factor 0
11. Conclusiones .................................................................................................................... 0
12. Bibliografía ...................................................................................................................... 1
13. Anexos .............................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN
Las necesidades actuales del entorno interno y externo de las organizaciones han generado
cierto impacto sobre el equilibrio interno de las mismas, como es la carga laboral que se
sobrepone frente a la remuneración recibida, con el fin de lograr la satisfacción deseable de
esas insuficiencias; sin embargo, para muchas empresas este hecho provoca alteración en el
comportamiento normal del clima organizacional, debido a que surge descontento y falta de
motivación en los empleados porque la remuneración salarial no compensa el trabajo exigido.
Lo anterior podría ser consecuencia de la baja gestión y administración del talento humano y
de los salarios, ya que la organización debe ser consciente de la carga laboral que desempeña
y responde cada trabajador al igual que la compensación que ésta recibe por el servicio
brindado.
Es por ello que hoy en día las empresas se preocupan por regular sus procesos y
procedimientos en cuanto a responsabilidades y funciones de cada cargo bajo estándares o
políticas salariales internas que dicten la compensación salarial inherente a cada uno de
aquellos.
Para ello, existen métodos (cualitativos y cuantitativos), de valoración de cargos que brindan
herramientas que permiten evaluar y analizar las especificaciones exigidas por cada empresa
para el desempeño de las responsabilidades y funciones de cada cargo: habilidades y
competencias técnicas, organizacionales y en relaciones humanas, impacto en los resultados
finales y capacidad en la toma de decisiones y solución de problemas, que debe representar
cualquier individuo que pretenda ocupar un lugar dentro de una organización.
En Emma eventos el diseño de una estructura de compensación salarial ha surgido como

necesidad para la retención de su personal, ya que hoy día esta situación ha sido una de las
causas que ha generado fuga de talentos al no contar con una estructura salarial adecuada;
este hecho quizás esté en correlación con la no existencia de políticas de compensación
salarial que soporten la remuneración que recibe el empleado por el desarrollo de las
responsabilidades y funciones asignadas en cada uno de los procesos, como se pretende
demostrar en este documento, lo que genera a su vez, el interés de los empleados de la
organización en encontrar oportunidades laborales que ofrezcan incentivos salariales más
atractivos.
1. Antecedentes de la Empresa
“Organización de eventos EMMA” fue fundado el año 2016 por dos socios, los cuales
tuvieron la gran idea de fundar esta empresa gracias a sus experiencias en trabajos similares,
actualmente el representante de esta empresa es el Sr. Emerson Benites Caty.
Los servicios que la” Organización de Eventos EMMA” ofrece: Contratación, seguimiento y
control de todos los servicios demandados por el cliente. La empresa deberá asegurarse en
todo momento que el evento está desarrollándose tal y como el cliente desea. Además de los
eventos tradicionales que se suelen realizar por las empresas competidoras, como pueden ser
bodas, bautizos, comuniones, congresos, presentaciones de producto. Esta empresa
emprenderá, como elemento diferenciador, nuevas actividades como son dinámicas de grupos
entre trabajadores de empresas para mejorar las relaciones laborales de las mismas y la
realización de eventos combinados con deportes de aventura.
2. Objetivos
Objetivos Generales:
Proponer una nueva estructura remunerativa que permita nivelar las diferentes
remuneraciones que perciben los trabajadores de Emma Eventos, que tienen un mismo
nivel de rango y realizan las funciones similares.
Objetivos Específicos:
● Diagnosticar el estado de situación actual de las remuneraciones que perciben los

trabajadores que tienen una misma categoría en la empresa Emma eventos
● Diseñar la elaboración de una nueva estructura remunerativa que permita nivelar
las remuneraciones de los trabajadores de Emma Eventos.
● Realizar un análisis comparativo de las categorías y remuneraciones de los años
2018 - 2019
● Estimar los resultados que generará la elaboración de una nueva estructura
remunerativa en Emma Eventos
3. Marco Teórico
Una de las principales teorías que se formularon, es la denominada Teoría del salario justo
por el filósofo Santo Tomás de Aquino subraya la importancia de las consideraciones de
orden moral y la influencia de la costumbre; Definía el salario justo como aquel que
permitía al receptor una vida adecuada a su posición social, siendo una visión normativa,
es decir, marca cual debe ser el nivel salarial en contraposición a una visión positiva que
reflejaría el valor real de los salarios.
Chiavenato (2007), conceptualiza la remuneración como: “La recompensa que el

individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización” (p. 283).
Por lo que podemos deducir que, para las organizaciones, la determinación de los salarios
de los cargos se convierte en una estrategia competitiva, ya que actúa como un rubro
sobresaliente en los costos y además es uno de los factores que afectan positiva o
negativamente el desarrollo satisfactorio de los objetivos de su recurso humano.
Una adecuada gestión y administración de los salarios puede convertir muchas de las
debilidades de una empresa en fortalezas, atrayendo beneficios como la satisfacción y
retención de sus empleados, desarrollo deseable del clima organizacional, aumento en la
competitividad a causa del mejoramiento en la productividad, diseño de estrategias que
permitan responder ante las amenazas y contingencias del mercado y aprovechamiento
eficiente de las oportunidades detectadas. Entonces, Administración de salarios se define
como el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Como la organización es
un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles jerárquicos en diferentes sectores
de actividades, la administración salarial es un tema que implica la organización en
conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores. (Aguirre, 2008); lo anterior con el
fin de recompensar adecuadamente a los empleados de acuerdo a las funciones que
desempeñan, atraer y retener a los mejores candidatos para ocupar los puestos, lograr
objetividad en la escala salarial decidida por la organización, conservar la competitividad
salarial en el mercado laboral y dentro de la institución y mantener el equilibrio entre los
intereses financieros de la organización y las relaciones con los empleados. El
procedimiento diseñado por la administración de sueldos y salarios para el logro eficaz y
efectivo de su proceso es el que Amaya (2006) ilustra:
Cuadro 1. Principales actividades de la Administración de Sueldos y Salarios.
Fuente: Tomado del libro Administración de Salarios e Incentivos. Teoría y Práctica de 22 Miguel Amaya Galeano.
2006
Valoración y Clasificación de Cargos
Existen diferentes métodos que la administración de sueldos y salarios emplea con el fin
de determinar lo más objetivo posible el salario correspondiente a cada cargo de acuerdo
a la complejidad de cada uno de ellos. Entre estas técnicas se halla la valoración y
clasificación de cargos, el cual se define como el proceso mediante el cual se aplican
criterios de comparación de cargos para conseguir una valoración relativa interna de los
salarios de los diversos cargos. (Chiavenato, 2005). Y la clasificación de cargos es el
proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de
clases utilizada como base para la estructura salarial. (Chiavenato, 2005).
En el proceso de valoración de cargos se miden y analizan las diversas especificaciones

exigidas en cada uno de ellos (responsabilidades, funciones, condiciones de trabajo,
requisitos intelectuales, etc), con el fin de asignar objetivamente el salario o
remuneración, independientemente del individuo que ocupa el cargo, la forma como lo
desempeña o de las competencias y habilidades de las personas que pretendan ocuparlo.
Estructura de categorías
El análisis externo que se efectúa permite a la empresa tomar la decisión de qué nivel de
salarios va a asignar a cada uno de los puestos. En principio, una forma de hacer el ajuste
sería mediante la recta que representa las distintas posiciones retributivas de los puestos que
se han evaluado. De esta forma, se obtendrá una cantidad asignada para cada puesto de
trabajo. Sin embargo, las empresas suelen actuar de forma diferente, estableciendo rangos
salariales para diferentes categorías o agrupaciones de puestos. (Dolan; Valle; Jackson &
Schuler, 2007, pág. 288). El proceso es el siguiente:
Primero. Realizar agrupaciones de puestos tomando en consideración la información

proporcionada por la evaluación y las similitudes de los requerimientos y contribuciones.
(Dolan; Valle; Jackson & Schuler, 2007, pág. 288).
Segundo. Establecer los rangos salariales para cada agrupación de puestos. La fijación del
rango implica determinar el punto medio, el mínimo y el máximo de retribución. El punto
medio puede hacerse coincidir con lo que sería el nivel retributivo medio existente en el
mercado, tomado como referencia. La amplitud de los rangos, suelen variar con el tipo de
puestos y con su nivel en la organización y la decisión dependerá de la posición que desea
tomar la empresa en cuanto a lo que quiera que represente. (Dolan; Valle; Jackson & Schuler,
2007, pág. 288).
Son varios los aspectos que se debe tener en consideración a la hora de diseñar la estructura
salarial en la organización.
a) La amplitud de los rangos. Cuanto mayor sea la banda salarial, mayor flexibilidad aporta
en cuanto a la posibilidad de incorporar aspectos individualizados. (Dolan; Valle; Jackson &
Schuler, 2007, pág. 289).
b) La superposición o solapamiento salarial de unas categorías de puestos con otras. Si el

solapamiento es muy elevado, es decir, la zona de coincidencia entre ambas categorías es alta,
la motivación por cambiar de puestos será baja, ya que la mejora salarial que se obtiene es
muy reducida. (Dolan; Valle; Jackson & Schuler, 2007, pág. 289).
c) El número y la amplitud de las categorías de puestos. Sin duda, el proceso de aplanamiento

de las organizaciones está llevando a que las categorías o grupos de puestos se hayan
reducido, provocando que la movilidad de las personas se realice, en gran medida, dentro de
la categoría y que la promoción a una categoría superior sea más difícil. (Dolan; Valle;
Jackson & Schuler, 2007, pág. 289).
En esencia, las categorías salariales representan a familias o clases de puestos de trabajo; por
consiguiente, puede que haya varios puestos de trabajo diferentes en la misma división que
tengan puntuaciones muy parecidas en la evaluación. Los niveles salariales se fijan a partir
de la información del mercado. El sueldo de cada puesto se establece localizando o
determinando su categoría. Para que un trabajador obtenga un aumento importante de sueldo,
tiene que pasar o ser ascendido a un puesto de la categoría inmediatamente superior. No
obstante, un trabajador también puede obtener un aumento salarial dentro de una categoría
dada. Generalmente, cada puesto de trabajo tiene un intervalo salarial. (Dolan; Valle; Jackson
& Schuler, 2007, pág. 290).
Valuación y clasificación de los puestos
La valuación y la clasificación de los puestos es el componente de la administración de

sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de éstos. Valuación de puestos es un
término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios comunes para comparar los puestos y
lograr una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de ellos. (Chiavenato I. , 2011, pág.
238).
Valuación de puestos
La valuación de puestos es el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a

efecto de clasificarlos por orden de categorías, las cuales servirán de base para el sistema de
remuneración. No obstante, se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de
una nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos, sobre
una base consistente y sistemática. Es decir, la valuación de puestos trata sobre todo del precio
que tiene el puesto.
Clasificación de puestos
De acuerdo con los resultados de la valuación, los puestos se clasifican y agrupan por clases.
Esta forma de organizar los puestos, pretende facilitar la administración de los sueldos y
salarios y permitir que cada clase reciba un trato general en términos de salarios, prestaciones
sociales, regalías y privilegios, señales de estatus y otros. (Chiavenato I. , 2011, pág. 249).
La clasificación de los puestos se fija de forma arbitraria. Para establecer los salarios, las
series de puestos se dividen en grados o grupos (clases de puestos) y, se les atribuyen bandas
de categorías salariales con límites máximos y mínimos. A fin de cuentas, cada escala tiene
un grado relativo de importancia y todos los puestos contenidos en ella reciben el mismo
trato. (Chiavenato I. , 2011, pág. 249).
Algunos métodos de valuación de puestos tienden a clasificarlos de manera automática, como
el método de jerarquización y el de escalas predeterminadas. Otros métodos, como el de
valuación por puntos, proporcionan valores de cada puesto en puntos, lo cual permite
clasificarlos por clases basadas en puntos. (Chiavenato I. , 2011, pág. 249).
Existen varios criterios para clasificar puestos:

a) Clasificación por puntos. Los puestos se agrupan en categorías con base en intervalos de
puntos.
b) Clasificación por puestos de carrera. Los puestos se clasifican en términos de carrera.

Ejemplo: Oficinista 1, Oficinista 2, Oficinista 3.
c) Clasificación por grupo ocupacional. Los puestos se clasifican en función de criterios de

ocupación. Ejemplo: Ingeniero Civil, Ingeniero Electricista, Ingeniero Químico.
d) Clasificación por área de servicio. Los puestos se clasifican por área de actividad. Ejemplo:
Gerente de Finanzas, Tesorero, Contador, Cajero.
e) Clasificación por categoría. Los puestos se clasifican en función de categorías de

graduación. Ejemplo: Secretaria Auxiliar, Secretaria Bilingüe, Secretaria Ejecutiva.
Ventajas de la clasificación por categorías
El método de la clasificación permite agrupar un gran número de puestos en algunas clases o

categorías a las que se trata de manera uniforme y estandarizada. (Chiavenato I. , 2009, pág.
298).
Por lo que podríamos decir que a definirlos por categorías será mucho más fácil realizar
una escala de salarios
Categoría y nivel profesional
Categoría
Supone la agrupación de puestos de trabajo de un servicio, atendiendo a su naturaleza y al
nivel de sus funciones. La categoría se ordena jerárquicamente, no sólo desde el punto de
vista interno respecto a los grados que engloba, sino también desde el punto de vista externo
respecto a las demás categorías del servicio del que forma parte. (Carmen, 2005).
Categoría profesional
La categoría profesional es la unidad básica de la jerarquización profesional. Otorga al

poseedor atribuciones para el ejercicio de determinadas actividades que requieren de licencia
otorgada por organizaciones profesionales, independientes de la organización empresarial.
Es la calificación que la empresa reconoce al trabajador, es decir, indica el oficio y la
especialización del trabajador y el grado de conocimiento y práctica que éste tiene y, en virtud
de ello se atribuyen a éste el salario y los principales complementos salariales.
Nivel profesional
Es la clasificación jerárquica de las categorías que componen los grupos profesionales según
las funciones en que suelen estar organizadas las empresas y que establecen una
correspondencia con los niveles genéricos en que se estructura el sistema.
Grupo ocupacional
Es el conjunto de categorías profesionales que tienen una base profesional homogénea. El

grupo profesional agrupa unitariamente las aptitudes profesionales, titulaciones y contenido
general de la prestación y podrá incluir diversas categorías profesionales como distintas
funciones o especialidades profesionales.
La remuneración en el Perú
Derecho del trabajador respecto a la remuneración
El artículo 24 de la Constitución Política del Perú dice que el trabajador tiene derecho a una
remuneración equitativa y suficiente, que procure para él y su familia, el bienestar material y
espiritual. El pago de la remuneración y de los beneficios sociales del trabajador tiene
prioridad sobre cualquiera otra obligación del empleador. Las remuneraciones mínimas se
regulan por el Estado con participación de las organizaciones representativas de los
trabajadores y de los empleadores.
Diagnóstico de la situación salarial actual de los puestos de
trabajo
5.1. Metodología
Debido a los objetivos que se pretenden alcanzar, esta investigación es de naturaleza
descriptiva y analítica; descriptiva porque persigue, como su nombre la indica,
describir lo que está ocurriendo en un momento dado y en este proyecto se persigue
describir las actuales competencias, funciones y responsabilidades de los dolientes de
los cargos, lo cual se hallará mediante una interacción directa con cada uno de ellos
(entrevista) a fin de levantar y obtener información relevante acerca de cada posición.
También se planta que esta investigación será analítica, entendida como aquel método
de investigación que consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo en
sus partes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos y en este
proyecto una vez que se detalla lo que están ejerciendo y ofreciendo los colaboradores,
PUESTO Nombres y Apellidos Sueldo

Gerente General Justi Benites Caty 1,500
Sub gerente de Shamely Mamani Espejo 1,200
operaciones
Sub gerente Flora Quispe Gonzales 1,150
administrativo
RR.HH. Milusca Surco Mansilla 1,200
Logística Jaime Bautista Sosa 1,000
Limpieza Juber Mansilla Mamani 950
Mantenimiento Peter Coila Mamani 800
Recepción Marina Gonzles Pari 800
Método de Investigación:
El método de investigación contemplado para este proyecto es el método deductivo,

ya que a partir de situaciones generales se busca identificar situaciones particulares
contenidas en las mismas.
Técnicas de Recolección de la Información:
El enfoque de la investigación, su propósito y sentido, el tipo de información que se

requiera recolectar o generar, las características del escenario y de los actores y el
tiempo y recursos asignados a la investigación, son criterios que guían la selección de
técnicas de recolección, registro, sistematización y el análisis de información. Existen
diferentes técnicas de recolección de información: entrevista, cuestionarios,
observación directa, experimental, registros documentales; la técnica empleada para el
levantamiento de la información para el desarrollo y ejecución del proyecto será la
entrevista directa con cada individuo responsable de cada cargo; adicional a ello se
adquirirá información a partir de datos secundarios compartidos por la empresa.
Instrumentos y Fuentes:
El instrumento empleado para la recolección de la información es el diseño de un

cuestionario que será diligenciado en la entrevista que se programará con cada
individuo. Las fuentes primarias que se emplearán serán: interacción directa con cada
empleado y los soportes documentales suministrados por la empresa. Y como fuentes
secundarias, se ha recurrido a libros, memorias de seminarios, proyectos con similar
finalidad, asesorías con personas expertas en las temáticas y demás ayudas que
contengan información pertinente con la problemática
MARKETING
6. Diseño de una escala salarial para los puestos de trabajo
6.1. Valoración de puestos
6.1.1.Diseño del Manual de evaluación
6.1.1.1. Formación del Comité de Evaluación de Puestos
Es el núcleo de evaluación de puestos que está conformado por 5 personas que

tienen como fin tomar decisiones. En este proceso fue necesario contar con un
comité de valoración de puestos, conformado por los jefes de personal, quienes,
por tener conocimiento del contenido de los puestos, estuvieron en la capacidad
de aportar información útil al valuador y tomar decisiones de importancia.
● Presidente:
Soncco Murga Magaly Misluca
● Vicepresidente:
Mamani Lampa Katherine Maritza
● Secretario:
Huayllani Huamani Nagait
● Vocal:
Huahualuque Condori Yelmi Yoselin
Presentación de los puestos y especificaciones a valorar
A continuación, se presenta una tabla conteniendo los puestos que integran la

institución:
N° Nombre del puesto
1 Gerente general
2 Administración
3 RR.HH.
4 Marketing
5 Recepción
6 Logística
7 Eventos
8 Decoración
9 Cocina
10 Mozo
A continuación, se presentamos a la línea administrativa en la cual se encuentran las
especificaciones de los puestos que trabajaremos en la empresa.
ADMINISTRACION
Flora Quispe Gonzales
Objetivo: Un administrador es el responsable de llevar a cabo

las actividades necesarias para alcanzar las metas
organizacionales
Formación Académica: Bachiller en administración
Experiencia Laboral: De 1 a 2 años en trabajos similares
Competencias:
 Pensamiento crítico
 Creatividad
 Comunicación Efectiva
 Autocontrol
 Iniciativa
Funciones:
 Organizar, dirigir y controlar las actividades del personal a su cargo de

acuerdo a la estructura organizacional de la empresa y al sistema
establecido para su área de trabajo.
 Establecer métodos y procedimientos que aseguren la adecuada
prestación de los servicios administrativos a su cargo.
 Coordinar y realizar el seguimiento de los diversos trámites que se
generen con las actividades cargo de su área de trabajo, verificando las
disposiciones que regulan la prestación de los servicios administrativos
a su cargo.
 Distribuir el trabajo y verificar la labor ejecutada por el personal a su
cargo, supervisando la adecuada coordinación con otras personas que
intervengan en la prestación de los servicios administrativos a su cargo.
 Supervisar la existencia de material de consumo, programando su
anticipación para no interrumpir las actividades del área a su cargo.
RECURSOS HUMANOS
Milusca Surco Mansilla

El Gerente de Recursos Humanos es responsable por promover
y desarrollar integralmente el potencial humano, contribuyendo
al logro de los objetivos estratégicos, en función de los valores
y cultura organizacional de la Organización3, estimulando el
talento, la creatividad, el orgullo de pertenencia, el trabajo en
Equipo y elevando el nivel de vida de los trabajadores, en un
contexto de mejora continua y búsqueda de la excelencia
organizacional que permita proporcionar a la colectividad un
servicio básico de primera calidad
Formación Académica: Título o Bachiller universitario con
Maestría, en Administración, Derecho, Psicología o carreras afines.
Experiencia Laboral: De 1 a 2 años en trabajos similares
Competencias:
 Liderazgo para el cambio

 Pensamiento estratégico
 Trabajo en equipo
 Compromiso y ética
 Capacidad de Planificación y Organización
 Capacidad de Análisis y Solución de Problemas
 Habilidades Gerenciales
Funciones:
 Identificar las necesidades de formación y desarrollo a través de un análisis de
trabajo y la consulta regular con los coordinadores de cada departamento.
 Diseñar programas de desarrollo basados en las necesidades tanto del empleado
como de la empresa.
 Considerar los costes de los programas planteados y asegurando el retorno de la
inversión de los programas de desarrollo.
 Producir materiales de desarrollo para los cursos in-house, es decir, la formación
que se lleva a cabo dentro de la misma empresa.
MARKETING
Nayda Quispe Quinto
Generar y desarrollar estrategias que posicionen y

mantengan la presencia de la empresa a nivel
internacional.
Formación Académica: Licenciado en

Mercadotecnia, preferentemente con Maestría en
Marketing
Experiencia Laboral: De 2 a 3 años en trabajos
similares
Competencias:
 Captación y fidelización de clientes
 Trabajo en equipo en entornos digitales
 Las redes sociales y la nube
 Posicionamiento web
 Captación de información y procesamiento de datos
Funciones:
 Encargado del desarrollo, implementación y análisis de las actividades

de marketing, cumpliendo con el Calendario anual de Marketing y
trabajando en equipo con las áreas funcionales.
 Implementación y seguimiento de las campañas publicitarias.
 Monitorear los gastos de publicidad, merchandising y promociones.
 Seguimiento y análisis de las ventas, actividades.
 Analizar información del mercado y la competencia en relación a las
plataformas.
Administrador
Jefe Directo: Gerente General
Supervisión a Ejercer: Administración
Formación Académica: Bachillerato en Administración de Empresas
Años de Experiencia: 2-4 años
Idiomas: Inglés: Básico
Mantener la dirección de la sucursal o departamento en todas las
Objetivo del Puesto: áreas. Mantener el flujo de información a las jefaturas y a sus
subalternos.
Conocimiento indispensable en el área de manejo de personal, contabilidad
y estrategias de mercado. Debe manejar herramientas tecnológicas como el
Conocimientos o paquete Office e Internet. Debe tener liderazgo, ser analítico y abierto a
Competencias obligatorias: escuchar. Debe ser una persona con alto grado de responsabilidad y
enfocada a resultados. De igual forma,
debe ser una persona que sepa resolver problemas.
Deseable conocimiento de la legislación laboral y conocimiento de
Habilidades deseables:
técnicas de clima organizacional y de entrenamiento.
Recursos humanos
Jefe directo: Gerente General
Supervisión a ejercer: Todo el departamento de Recursos Humanos
Formación académica: Maestría en Administración de Recursos Humanos
Años de experiencia: 3-4años
Idiomas: Inglés: Intermedio
Objetivos del puesto: Dirigir el departamento de Recursos Humanos de la compañía. Crear políticas
para mejorar los aspectos del personal; enfocando la eficacia, satisfacción del
personal y
rentabilidad de la empresa.
Conocimientos o Indispensable tener experiencia en el manejo gerencial de un departamento.
competencias obligatorias: Debe de conocer todas las funciones de Recursos Humanos. Debe ser un líder
innato, carismático y con actitud de servicio. Debe ser amplio conocedor de la
Legislación Laboral del país. Es fundamental que maneje las herramientas
tecnológicas, hojas de cálculo, hojas de trabajo y de presentación. Debe ser
una persona ordenada,
orientada a resultados y con convicciones fuertes. Es indispensable que
sepa manejar cargas altas de trabajo y esté acostumbrado a trabajar bajo
presión.
Habilidades deseables: Deseable que maneje varios programas de Recursos Humanos. Además, que
tenga conocimientos de Psicología Laboral.
Marketing
Jefe directo: Gerente General
Supervisión a ejercer: Nadie
Formación académica: Licenciatura en Marketing estratégico.
Años de experiencia: 2-3 años
Idiomas: Inglés: Avanzado
Objetivos del puesto: Diseñar estrategias que logren cumplir los objetivos trazados desde el
Departamento de Mercadeo.
Conocimientos o Indispensable amplio conocimiento en comportamiento de mercados. Debe
competencias manejar conceptos financieros de producción. Además, debe ser analítico,
obligatorias: enfocado a resultados y ágil de respuesta. Debe manejar avanzadamente las
herramientas tecnológicas (hojas de cálculo, hojas
de trabajo, internet, hojas de presentaciones, internet, etc.)
Habilidades deseables: Deseable Maestría en Desarrollo Económico y con experiencia en censos
municipales y de país.
6.1.1.1. Identificación y descripción de los factores a

valorar
FACTORES DE VALORACION
CAPACIDADES CAPACIDADES DE CAPACIDADES

LABORALES REPONSABILIDAD MENTALES
Experiencia: Conjunto de Supervisión de Personal: Capacidad de solución de

conocimientos y aptitudes Responsabilidad de problemas: Se puede
adquiridos orientar a otras personas en definir como la eficacia y
sus actividades para agilidad a la hora de
alcanzar objetivos encontrar soluciones a los
problemas surgidos
Dominio de Personal: Registro de Asistencias: Captar las situaciones de

Capacidad de mejo a los Te permite comprobar la alerta: Estrategias para
trabajadores dentro de la puntualidad y asistencia de evaluar los riesgos y tomar
organización los trabajadores a su precauciones.
puesto.
Formación Básica: Se Cumplimiento de metas: Liderazgo: Es un conjunto

trata de un proceso de Resultado deseado que la de habilidades que hacen
formación cuya finalidad organización planea y se que una persona sea apta
es un aprendizaje de mayor compromete en lograrlo. para ejercer tareas como
aplicabilidad y adecuación líder, también es el arte de
al puesto de trabajo. Un punto final deseado motivar y conducir a
personas
6.1.1.2. Desarrollo de la escala de grados por factor
Competencias laborales
Dominio del Personal 10%
Grado del factor PUNTOS Descripción del grado
1(Max) 100 100% de logro de mentas
2(medio) 63 80% logro de metas
3(min) 25 50 % en logro de metas
Formación Básica 20%
1(Max) 200 Estudios Universitarios
2(medio) 113 Estudios Técnicos
3(min) 25 Estudios superior trunco
Experiencia 20%
1(Max) 200 De 4 años a mas
2(medio) 113 De 2 a 3 años
3(min) 25 Menos de 2 años

Competencias Físicas
Supervisión de personal 5%
1(Max) 50 Nivel de producción alta
2(medio) 38 Nivel de producción media
3(min) 25 Nivel de desempeño baja
Registro de asistencias 5%
1(Max) 50 % de Puntual
2(medio) 38 % de Tardanza
3(min) 25 % de Ausentes
Cumplimiento de metas 10%
Grado del factor PUNTOS Descripción de Grado
1(Max) 100 Meta cumplida
2(medio) 63 Objetivo cumplido
3(min) 25 Tarea cumplida

Competencias Mentales
Capacidad de solución de problemas 8%
Grado del factor PUNTOS Descripción de grado
1(Max) 80 Problema solucionado 100%
2(medio) 53 Problema en proceso de

solución
3(min) 25 Problema no solucionado
Captar las situaciones de alerta 7%
1(Max) 70 Prevención de situaciones de

alerta
2(medio) 48 Afrontar la situación de

alerta
3(min) 25 Se prepara para afrontar

situaciones de alerta
Liderazgo 15%
1(Max) 150 Capacidad de liderar a 25 a

30 personas
2(medio) 88 Capacidad de liderar 15 a 20

personas
3(min) 25 Baja capacidad para liderar
8.1.1.1. Ponderación de los factores

Grupo de Competencias y Factores a Valorar
Ponderación de
Factores
COMPETENCIAS LABORALES
Experiencia 20%
dominio de personal 10%
Formación básica 20%
puntaje sub total 50%
COMPETENCIAS FÍSICAS
supervisión de personal 5%
registro de asistencia 5%
metas cumplidas 10%
puntaje subtotal 20%
COMPETENCIAS MENTALES
capacidad de solución de problemas 8%
captar las situaciones de alerta 7%
Liderazgo 15%
puntaje subtotal 30%
TOTAL 100%
8.1.1.2. Asignación de puntos a los grados del factor
(250-25) /2 = 12.5 - 113

8.1.1.3. Manual de valoración de puestos
Dominio del Personal 10%
1(Max) 100 100% de logro de mentas
2(medio) 63 80% logro de metas
3(min) 25 50 % en logro de metas
Formación Básica 20%
1(Max) 200 Estudios Universitarios
2(medio) 113 Estudios Técnicos
3(min) 25 Estudios superior trunco
Experiencia 20%
1(Max) 200 De 4 años a mas
2(medio) 113 De 2 a 3 años
3(min) 25 Menos de 2 años

Supervisión de personal 5%
1(Max) 50 Nivel de producción alta
2(medio) 38 Nivel de producción media
3(min) 25 Nivel de desempeño baja
Registro de asistencias 5%
1(Max) 50 % de Puntual
2(medio) 38 % de Tardanza
3(min) 25 % de Ausentes
Cumplimiento de metas 10%
Grado del factor PUNTOS Descripción de Grado
1(Max) 100 Meta cumplida
2(medio) 63 Objetivo cumplido
3(min) 25 Tarea cumplida

Capacidad de solución de problemas 8%
1(Max) 80 Problema solucionado 100%
2(medio) 53 Problema en proceso de

solución
3(min) 25 Problema no solucionado
Captar las situaciones de alerta 7%
1(Max) 70 Prevención de situaciones de

alerta
2(medio) 48 Afrontar la situación de

alerta
3(min) 25 Se prepara para afrontar

situaciones de alerta
Liderazgo 15%
1(Max) 150 Capacidad de liderar a 25 a

30 personas
2(medio) 88 Capacidad de liderar 15 a 20

personas
3(min) 25 Baja capacidad para liderar

10.1.1.1. Resumen de la valoración de puestos por medio del método de puntos por factor
N
° PUESTOS PUNTOS DE LOS GRADOS
CAPACID VALOR
CAPTAR
DOMINI REGISTR AD DE DE LOS
FORMACI SUPERVISI METAS LAS
EXPRERIEN O DEL O DE SOLUCIO LIDERAZ PUEST
ON ON DEL CUMPLID SITUACIO
CIA PERSON ASISTEN N DE GO OS EN
BASICA PERSONAL AS NES DE
AL CIA PROBLEM PUNTO
ALERTA
AS S
TOTAL
DE
PUNTOS PUNTOS PUNTOS PUNTOS PUNTOS PUNTOS PUNTOS PUNTOS PUNTOS
PUNTO
S
Administrac
1 ion 133 63 25 38 25 25 53 48 88 498
Recursos
2 Humanos 133 63 200 25 50 63 25 25 88 672
3 Marketing 25 25 25 38 25 25 25 48 25 261
11. Conclusiones
Con el estudio realizado se buscó diseñar una estructura de compensación salarial, como
estrategia de retención del talento humano, ya que ésta se puede considerar una de las
estrategias de atención del cliente interno de toda organización y ha sido una de las causas
por las cuales la rotación del personal ha sido en un 25% en el último año. A ello se le
suma el hecho que la empresa no cuenta con políticas de compensación e incentivos
salariales que aumenten la motivación de sus colaboradores y por ende, la satisfacción de
sus necesidades.
Es por ello que este estudio buscó contribuir en la mejora a esta debilidad de la empresa,
partiendo del análisis y evaluación de los diferentes factores constitutivos de la carga
laboral y la respectiva remuneración otorgada a cada cargo en “Emma eventos”, logrando
concluir que:
 Análisis de la carga laboral.

 El perfil de los cargos se encuentra adecuadamente estructurados, los requisitos y
especificaciones exigidos para desempeñar un cargo se encuentran claramente
enfocados hacia las necesidades de la compañía; sin embargo, aún no existen
perfiles para cargos recientes: Coordinador de Marketing
 Los perfiles de cargos que tiene personal que le reportan no tiene establecidos
ciertas responsabilidades referentes a la integridad y seguridad de sus subalternos,
como lo son: Divulgar los eventos ocurridos a todo su personal a cargo, logrando
minimizar la recurrencia de los mismos, teniéndolos como lecciones aprendidas y
asegurar la atención médica inmediata en caso de accidentes de trabajo.
 Varias funciones desempeñadas actualmente por los diferentes colaboradores de
cada cargo no se encuentran plasmadas en el perfil, al igual que varias funciones
estipuladas no son materializadas por los empleados.
PUNTOS DE LOS
GRADOS
1000
0
0 5 10 15
Administracion Recursos Humanos

Marketing
Como conclusión vimos que en la empresa Emma Eventos el Jefe de Marketing tiene un
trabajo más arduo por lo que según a la escala debería tener mayor remuneración, y
seguidamente el jefe de administración con una remuneración media y con la
remuneración menor en cuanto a este nivel sería Recursos Humanos
12. Bibliografía
1. Aguirre, R. (2008). Diseño de una escala salarial para los puestos de trabajo de las
oficinas administrativas del Colegio de Economistas, Contadores Públicos y
Auditores y Administradores de Empresas. Tesis, Guatemala. Obtenido de
file:///D:/Documents/2DA.%20ESPEC.%20GESTI%C3%93N%20P%C3%9ABLIC
A/MATERIAL%20PARA%20TESIS/REYNA%20AGUIRRE%20-
%20DISE%C3%91O%20DE%20ESCALA%20SALARIAL.pdf
2. Bayther, D. & Torres, J. (2015). Diseño de una estructura de sueldos y salarios
para la Empresa Técnicos Marinos Asociados S.A.S. Universidad de Cartagena,
Cartagena. Obtenido de
http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/3302/1/PROYECTO%20DE%20
GRADO.pdf
3. Carlos, V. & López, M. (2017). La gestión de recursos humanos y su influencia en
el bienestar de los trabajadores de la Empresa Erre Dos S.A.C. de Arequipa.
Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa. Obtenido de
http://repositorio.unsa.edu.pe/bitstream/handle/UNSA/2750/RIcaccvi.pdf?sequence
=1
4. Carmen. (07 de 03 de 2005). Categoría, grado y puesto. Obtenido de Gabinete
Jurídico: http://ccoo.webs.uvigo.es/pdf/sentenzas/categoria_grado_postotraballo.pdf
5. Castillo, Y. (23 de 03 de 2015). Estructura de salarios. Obtenido de
Monografías.com: http://www.monografias.com/trabajos104/estructura-
salarios/estructura-salarios.shtml
6. Cermeño, C. (2013). La homogenización de condiciones salariales en los procesos
de fusión y adquisición de empresas. Pontificia Universidad Católica del Perú,
Lima. Obtenido de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/5152/CERMENO_
DURAND_CLAUDIA_CONDICIONES_SALARIALES.pdf?sequence=1&isAllo
wed=y
7. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano (Tercera ed.). México:
McGraw-Hill.
8. Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos (Novena ed.). México:
McGraw-Hill.
13. Anexos
GERENTE DE LA EMPRESA

Diseño de escala salarial para puestos de trabajo

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DISEÑO DE UNA ESCALA

REMUNERATIVA PARA LOS PUESTOS

Docente: Mg. Ruth Gladys Choque Pilco

Fecha:26 de Junio de 2019

En Emma eventos el diseño de una estructura de compensación salarial ha surgido como

● Diagnosticar el estado de situación actual de las remuneraciones que perciben los

Chiavenato (2007), conceptualiza la remuneración como: “La recompensa que el

Cuadro 1. Principales actividades de la Administración de Sueldos y Salarios.

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6.1. Valoración de puestos

6.1.1.Diseño del Manual de evaluación

6.1.1.1. Formación del Comité de Evaluación de Puestos

Es el núcleo de evaluación de puestos que está conformado por 5 personas que

Presentación de los puestos y especificaciones a valorar

A continuación, se presenta una tabla conteniendo los puestos que integran la

N° Nombre del puesto

Flora Quispe Gonzales

Objetivo: Un administrador es el responsable de llevar a cabo

 Organizar, dirigir y controlar las actividades del personal a su cargo de

Milusca Surco Mansilla

 Liderazgo para el cambio

Nayda Quispe Quinto

Generar y desarrollar estrategias que posicionen y

Formación Académica: Licenciado en

 Captación y fidelización de clientes

 Trabajo en equipo en entornos digitales

 Las redes sociales y la nube

 Captación de información y procesamiento de datos

 Encargado del desarrollo, implementación y análisis de las actividades

6.1.1.1. Identificación y descripción de los factores a

CAPACIDADES CAPACIDADES DE CAPACIDADES

Experiencia: Conjunto de Supervisión de Personal: Capacidad de solución de

Dominio de Personal: Registro de Asistencias: Captar las situaciones de

Formación Básica: Se Cumplimiento de metas: Liderazgo: Es un conjunto

Grado del factor PUNTOS Descripción del grado

1(Max) 100 100% de logro de mentas

2(medio) 63 80% logro de metas

3(min) 25 50 % en logro de metas

Grado del factor PUNTOS Descripción del grado

1(Max) 200 Estudios Universitarios

2(medio) 113 Estudios Técnicos

3(min) 25 Estudios superior trunco