Uc0659 Mai Plan Estratégico de Marketings v1 2017

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Plan estratégico de marketing

Marcial Augusto Solís Vásquez
1
Datos de catalogación bibliográfica
SOLÍS VÁSQUEZ, Marcial Augusto
Plan estratégico de marketing : manual autoformativo interactivo
/ Solís Vásquez, Marcial Augusto -- Huancayo: Universidad
Continental, 2017
Datos de catalogación del Cendoc
Plan estratégico de marketing. Manual Autoformativo Interactivo

Solís Vásquez, Marcial Augusto
Primera edición digital
Huancayo, enero de 2018
De esta edición
© Universidad Continental
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-
Dirección: Emma Barrios Ipenza

Edición: Miguel Ángel Córdova Solís
Miriam Ponce Gonzales
Asistente de edición: Paúl Juan Gómez Herrera
Asesor didáctico: Susana Beatriz Diaz Delgado
Corrección de textos: Paúl Mauro Cárdenas Ramos
Diseño y diagramación: José Maria Miguel Jáuregui Muñico
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido
por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, foto-
químico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo
de la Universidad Continental.
2
ÍNDICE
Introducción 9
Organización de la asignatura 11
Resultado de aprendizaje 11
Unidades didácticas 11
Tiempo mínimo de estudio 11
U-I HACIA EL MARKETING ESTRATÉGICO 13
Diagrama de Presentación de la unidad I 13
Organización de los aprendizajes 13
Tema n.°1: De la estrategia del marketing al marketing estratégico 14
1. Similitudes y diferencias entre las estrategias del marketing y el

marketing estratégico 14
2. La conducta del empresario como estrategia inicial de marketi-

ng de la empresa 16
Tema n.°2: El marketing estratégico y las empresas 18
1. Papel de las empresas en el hoy 18
Lectura seleccionada n.° 1 22
Actividad n.° 1 22
Glosario de la Unidad I 23
Bibliografía de la Unidad I 24
Autoevaluación n.º 1 25
U - II FASES PRELIMINARES DEL PLAN DE MARKETING 27
Diagrama de presentación de la unidad II 27
Tema n.°1: Características del plan de marketing 28
1. Objetividad, concertación e integración 28
2. Uso de matrices y modelos de análisis 30
Tema n.°2: Concertación de la idea estratégica 35
1. Estudios previos 35
2. Análisis precedente del plan 36
Actividad n.° 2 38
Glosario de la Unidad II 39
Bibliografía de la Unidad II 40
U - III PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING 43
Diagrama de presentación de la unidad III 43

Tema n.°1: Proceso de elaboración del plan de marketing 44
1. Estrategia – táctica – Pirámide estratégica 44
Tema n.°2: Etapas de la redacción del plan de marketing 49
Actividad n.° 3 55
Glosario de la Unidad III 56
Bibliografía de la Unidad III 57
U - IV REFLEXIONES PARA LOS NUEVOS EMPRENDEDORES RESPECTO

AL PLAN DE MARKETING 61
Diagrama de presentación de la unidad IV 61
Tema n.°1: Reflexiones 62
1. Flexibilidad 62
2. El puente de los dos mundos 62
3. Salir del fracaso 63
4. Dónde actuar 64
5. Hasta que me necesiten 65
6. Sobre las ilusiones 65
7. Quién debe estar satisfecho 66
8. El secreto de Cosby 66
9. La imaginación 67
10. El uso se la ciencia 67

Tema n.°2: La ley de ciclos 68
1. No idolatrar 69
2. Sin egoísmos 70
3. El arte del negocio 70
Actividad n.° 2 70
Glosario de la Unidad IV 71
Bibliografía de la Unidad IV 73
Anexo 75
8
INTRODUCCIÓN
L a presente asignatura, desarrollada en

modalidad virtual, ha sido diseñada
para preparar al futuro profesional en el
Patricia Araujo; además de la experiencia
del autor como docente universitario
e implementador de estrategias en
manejo de las estrategias de marketing diferentes empresas.
plasmadas en el plan de marketing, donde
competidores y consumidores actúan en La experiencia académica demuestra
un mercado muy dinámico, globalizado que para tener éxito en los estudios hay
y en constante cambio, planteando que trabajar de manera ordenada, esto
retos interesantes a los empresarios significa que el estudiante disponga del
emprendedores para desarrollar tiempo necesario para ver los videos.
estrategias de negocios ganadoras. Antes de iniciar clases deberá haber
leído las lecturas correspondientes, así
El presente manual está organizado en como haber desarrollado las diferentes
cuatro unidades didácticas. Al concluir la tareas encomendadas. Del mismo
asignatura, esperamos que el estudiante modo es deseable que desarrolle las
desarrolle un plan estratégico de autoevaluaciones, y lea el presente
marketing a partir de una idea creativa manual autoformativo sin descuidar la
e innovadora. Para ello deberá tener en bibliografía recomendada.
cuenta cómo se encuentra el mercado
desde el punto de vista de la competencia
y de los consumidores para de esa manera
tomar decisiones relacionadas con el
posicionamiento, la segmentación y la
mezcla de marketing.
El presente material está basado en

los libros Cómo elaborar un plan de
marketing, de Richard Diaz Chuquipiondo;
El plan de marketing, de David Mayorga y
El autor
9
10
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de desarrollar un plan estratégico de marketing
a partir de una idea innovadora, analizando para ello la información del mercado en relación a la
competencia y a los consumidores. Del mismo modo aplica el simulador de marketing “Markstrat”, para
consolidar los conceptos de marketing, el análisis de información de la empresa, de la industria y los
estudios de la investigación de mercados, para tomar decisiones de segmentación, posicionamiento,
marketing mix, equipo comercial, proyectos de I&D, portafolio de marketing y planes de marketing.
Unidades didácticas
UNIDAD I UNIDAD II Unidad III Unidad IV
Fases preliminares para la Reflexiones para los nuevos

Proceso de elaboración del
Hacia el marketing estratégico elaboración del plan de emprendedores respecto al
plan de marketing
marketing plan de marketing
Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje
Al finalizar la unidad, el
Al finalizar la unidad, el
estudiante será capaz de
estudiante será capaz de
establecer la diferencia entre Al finalizar la unidad, el Al finalizar la unidad, el
reconocer los diferentes
estrategia de marketing estudiante será capaz estudiante será capaz
tipos de planes de
y marketing estratégico, de determinar las fases de adaptar los planes de
marketing y elaborar un
así como reconocer la preliminares de un plan de marketing al constante
plan de marketing para
importancia de redactar el marketing a fin de concretar cambio del mercado
una empresa determinada
plan de marketing como la idea emprendedora. dinámico y complejo.
como herramienta de gestión
herramienta de gestión y
empresarial.
desarrollo empresarial.
Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1ra. semana y 2da. semana 3ra. semana y 4ta. semana 5ta. semana y 6ta. semana 7ma. semana y 8va. semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
11
12
UNIDAD I
HACIA EL MARKETING ESTRATÉGICO
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
organización de los aprendizajes

Resultados del aprendizaje de la Unidad I: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de establecer
la diferencia entre estrategia de marketing y marketing estratégico, así como reconocer la importan-
cia de redactar el plan de marketing como herramienta de gestión y desarrollo empresarial.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema n.° 1: De la estrategia del 1. Identifica nuevos conceptos y formas 1. Toma conciencia del rol y la
marketing al marketing estratégico del plan de marketing. importancia del plan de marketing
1. Similitudes y diferencias entre las 2. Identifica las diferentes conductas dentro de una organización
estrategias del marketing y el de los empresarios en relación con el altamente competitiva y
marketing estratégico plan de marketing. emprendedora.
2. La conducta del empresario como 3. Analiza el efecto del plan de
estrategia inicial de marketing de la marketing en las organizaciones
empresa en general y en las empresas
Tema n.° 2: El marketing estratégico y las emprendedoras en particular.
empresas Actividad n.º 1
1. Formular su propio marketing Si consideramos que las empresas en
estratégico general, y las Mypes en particular,
2. Importancia de redactar el plan de valoran los alcances de un plan
marketing estratégico de marketing, y teniendo
en cuenta la rapidez con la que
Lectura seleccionada n.° 1: Diaz, R.
suceden los avances tecnológicos, el
(2014). Cómo dejar de ser pobre, pp.
advenimiento de nuevas tecnologías
11–12.
está obligando a realizarlo de forma
Lectura seleccionada n.° 2: Diaz, R. más bien forzada. Es el momento de
(2014). Marketing operativo, pp. 24–29. darle al plan estratégico de marketing
el sitial que le corresponde.
Autoevaluación de la Unidad I Explica por qué el plan de marketing es
la herramienta básica de gestión que
debe utilizar toda empresa orientada al
mercado.
13
De la estrategia del marketing al marketing estratégico
Tema n.°1
Desde que nacemos desarrollamos estrategias para alcanzar objetivos muy puntuales,
por ejemplo: si tenemos hambre, lloramos. Más adelante desarrollamos diferentes estrategias
para rendir un buen examen, conquistar a la chica más linda del salón de clases, alcanzar una
vacante en un proceso de admisión o una vacante en un puesto de trabajo.
En el mundo real, muchos empresarios han alcanzado el éxito desarrollando estrategias

de emprendimiento que les ha permitido empezar desde abajo hasta alcanzar la cima. Así
tenemos el caso de una pareja de esposos que vendían, de manera ambulatoria, dulces y
gaseosas. El marido, que era carpintero, le construyó una carretilla a su esposa, que le permitía
tener a sus pequeños hijos junto a ella. Con el tiempo, uno de sus clientes habituales le pre-
guntó por qué no vendía anticuchos. Tímidamente, la señora empezó a llevar anticuchos y los
ofrecía a sus clientes. El éxito fue rotundo. Hoy tiene un amplio y hermoso local de tres niveles,
en Barranco. Solo atiende de lunes a sábados y no ofrece licor en su establecimiento. El local
siempre está lleno de comensales. Sus tres hijos son profesionales.
Todos conocemos la historia de los Añaños, que comenzaron en Ayacucho, en plena

época de terrorismo, ofreciendo bebidas gaseosas a bajos precios. No contaban con envases
propios ni sistema de distribución, sin embargo, se las arreglaron para hacerse conocidos en
todo el país. Hoy tienen alcance internacional.
Finalmente, la historia de los Wong no deja de ser también apasionante. Los padres de los
Wong comenzaron con una típica bodega de esquina en la década de los 40 en una zona re-
sidencial de San Isidro. Los chicos ayudaban en el negocio, alternándose con sus tareas esco-
lares. En 1983, ya profesionales, deciden expandir el negocio y abren su primer supermercado
E. Wong, en el Óvalo Gutiérrez, en el distrito de Miraflores. Hay que tener en cuenta que ellos
inauguran este local cuando otros supermercados, como Todos, cerraba sus operaciones.
Nos queda claro, entonces, que nacemos con ese instinto que nos permite no solo plan-
tear objetivos, sino que además desarrollamos estrategias para alcanzarlos. En ese contexto,
las instituciones educativas de nivel superior toman la praxis observada en el mercado para
convertirla en casos de estudio y plantear de esa manera el conocimiento que permita que
otros emprendedores puedan desarrollar emprendimientos.
1. Similitudes y diferencias entre las estrategias del marketing y el marketing

estratégico
Del análisis precedente nos queda claro que los emprendedores desarrollan estrategias
de marketing al implementar diferentes tipos de negocios. A partir de estas estrategias debe-
mos darle forma y estructura para desarrollar los conceptos del marketing estratégico.
Podríamos conceptualizar las estrategias de marketing como la manera en la que los

emprendedores alcanzan sus objetivos. Para ello, los emprendedores deben no solo conocer
su mercado, sino que también deben estar monitoreando constantemente cuáles son los pro-
ductos de su cartera que tienen mayores volúmenes de venta y generan mayor rentabilidad.
El vertiginoso avance tecnológico y el elevado costo de la energía hacen suponer que,

en un futuro no muy lejano, las personas trabajarán desde sus domicilios; los requerimientos
necesarios para su trabajo se harán a través de los mensajes de texto, wasaps, correos electró-
nicos, etc.
14
Por otro lado, el petróleo es un recurso agotable y en constante subida de precio, lo que
hace peligrar la industria del plástico. Del mismo modo, el uso indiscriminado del papel pone
en peligro el ecosistema toda vez que la siembra de árboles se está tornando costosa.
En consecuencia, la alta dirección de la empresa debe saber proyectarse para competir

en mercados dinámicos y complejos en los próximos cinco o diez años. Nos queda claro enton-
ces que las empresas que sobrevivan serán aquellas que, tomando decisiones hoy en función
de la variabilidad anual, les permita situarse en una posición competitiva expectante.
Si una empresa puede demostrar utilidades sostenibles en el tiempo, significa que ha al-
canzado una posición competitiva en función a alguna característica en particular que la
diferencia del resto.
A manera de ejemplo, planteamos algunas características que puede desarrollar la em-

presa para alcanzar una posición competitiva: valor capital marca, imagen corporativa, servi-
cio, calidad, costos menores y, por consiguiente, menores precios.
Sin embargo, es preciso mencionar que, si la ventaja competitiva desarrollada por la em-
presa no es percibida como tal por el mercado, simplemente no es una ventaja.
Tipos de ventajas competitivas:
a. Ventaja en costos: Característica muy apreciada por el segmento del mercado sensible a
los precios; implica que la organización tiene controlados sus costos de operación.
b. Ventaja en diferenciación: Característica muy apreciada por el segmento del mercado

que busca la exclusividad como atributo fundamental, y que la empresa está en capaci-
dad de dársela.
¿Cuáles son las estrategias competitivas?
Como sabemos, Michael Porter, en su libro Estrategia competitiva, plantea tres estrategias
que las empresas pueden desarrollar en el mercado (Porter, 2009). Nos referimos a:
a. Estrategia de liderazgo en costos: El posicionamiento se basa en el costo más bajo del mer-
cado. Por ejemplo, esta fue una estrategia seguida por Kola Real.
b. Estrategia de diferenciación: La empresa está en capacidad de mostrar un atributo dife-

renciador capaz de ser percibido por el mercado, por ejemplo “si es Bayer, es bueno”.
c. Estrategia de enfoque: En este caso, la empresa se focaliza en algún atributo exclusivo

deseado por un segmento exclusivo del mercado, por ejemplo, Renzo Costa (productos
de cuero).
Una ventaja competitiva será considerada como tal siempre que:
a. Sea difícil de imitarse o copiarse.
b. Que perdure en el tiempo.
c. Que el mercado la perciba como un atributo superior al que puede ofrecer la competen-
cia.
La relación de características distintivas, mostrada a continuación, es necesariamente incom-

pleta: solo pretende dar una idea de lo que las organizaciones pueden hacer al respecto,
para contar con una ventaja competitiva:
15
a. Producto de calidad superior.
b. Se encuentran protegidas mediante una patente.
c. Tienen un valor capital marca (VCM).
d. Tienen una imagen corporativa y una merecida reputación ganada en el mercado.
e. Gozan de una ventaja competitiva en costos.
f. Son líderes en costos.
g. La orientación al cliente es sello de garantía.
h. Sus colaboradores son de excepcional desempeño.
Sin embargo, no existe una correlación entre poseer una ventaja competitiva y ser el me-
jor en el mercado. La verdad es que los consumidores perciben a la luz de los hechos que una
empresa es mejor que la otra mostrando así su preferencia.
A la luz de lo explicado hasta ahora podemos, sin pretender dar una definición
académica rigurosa, conceptualizar que el marketing estratégico nos permite
analizar y conocer el mercado a fin de detectar oportunidades que le permitan
a nuestra organización satisfacer planamente las necesidades de nuestros con-
sumidores en un mercado dinámico, complejo y competitivo, por encima de la
competencia (Espinoza, 2016).
2. La conducta del empresario como estrategia inicial de marketing de la empresa

Debemos empezar afirmando que los emprendedores suelen tener olfato y visión para los
negocios; es decir, tienen claro a dónde quieren llegar y cómo hacerlo. En sus etapas inicia-
les, este tipo de estrategia suele dar resultados, sin embargo, a medida que va creciendo el
negocio, cada vez la situación se torna más compleja y se hace necesario contratar personal
que comparta la visión de emprendedor para seguir haciendo crecer el negocio. Esto ocurre
porque el emprendedor hace su análisis desde la visión estratégica del negocio y no operativa
que es donde necesita el concurso de colaboradores dispuestos a compartir la misión y visión
de la empresa.
Por esta razón se hace absolutamente necesario trabajar en un equipo donde se com-
parten y analizan ideas de negocio y empezar a preparar un plan que servirá luego para de-
sarrollar el plan de marketing. Es importante que el emprendedor comprenda que el objetivo
de ello es empezar a ordenar las ideas para que la visión estratégica se convierta en desarrollo
operativo.
¿Cómo ayuda el plan de negocios a ir de la estrategia a la acción?
a. Obliga al emprendedor y a los colaboradores a la búsqueda sistemática de in-

formación relevante del mercado.
b. Permite establecer el financiamiento requerido para cada proyecto.
c. Al ordenarse las ideas, se genera un plan de acción que minimiza la posibilidad

de cometer errores.
d. En la medida que las ideas del emprendedor se plasmen en un documento es-

crito, el plan de negocios se convierte en una herramienta de diseño.
16
e. Del mismo modo, las ideas ahí detalladas permiten establecer los mecanismos
para alcanzar los objetivos mediante las estrategias planteadas, lo que motiva
a la reflexión.
f. Permite establecer responsabilidades.
g. Es un documento que debería ser alcanzado a todos los colaboradores de la

empresa. De esa manera es más factible alcanzar los objetivos propuestos.
h. Si tenemos en cuenta que los recursos financieros suelen ser escasos, este docu-
mento permite encontrar posibles inversores.
i. Asimismo, el documento permite establecer las necesidades de contratación del

talento humano conforme se vayan implementando los proyectos.
j. Finalmente, el plan de negocio es útil, tanto para el emprendedor que ya se en-

cuentra en el mercado (le permite detectar oportunidades de nuevos empren-
dimientos), como para el que desea entrar a un mercado (le permite minimizar
el riesgo de fracasar en el intento).
17
El marketing estratégico y las empresas
Tema n.°2
Habiéndose considerado los factores del macroambiente se podrá determinar la

dirección estratégica en la que se enmarcará el plan de marketing, consistente
con las prioridades y asignación de recursos derivada de la dirección estratégica
de la empresa (Burk, 2004, p. 86).
1. Papel de las empresas en el hoy
1.1 Estrategias de crecimiento

Esta matriz resulta ser una herramienta útil en el caso de que la empresa se haya plantea-
do metas de crecimiento.
Tabla 1
Matriz Producto / Mercado Ansoff
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
A
C
T Estrategia de penetración del Estrategia de desarrollo de nue-
M U mercado vos productos
E A
R L
C E
A S
D
O
S N
U Estrategia de desarrollo de nue- Estrategia de diversificación
E vos mercados
V
O
S
Tomada de El plan de marketing en la práctica, por J. Sainz de Vicuña, 2015, p. 270
Salvo la estrategia de diversificación, las otras tres plantean opciones de expan-

sión. En general, las empresas deben agotar todas las posibilidades de expansión
(penetración, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados)
antes de abordar una estrategia de diversificación (Sainz de Vicuña, 2015, p.
271).
Veamos cada una de las estrategias planteadas en la matriz producto / mercado de

Ansoff.
1.1.1 Estrategia de penetración del mercado. Las ventas se incrementan con los pro-
ductos existentes en mercados en los que opera la empresa, por ejemplo: el
grupo peruano AJE lanzó al mercado su gaseosa Oro, para competir con Isaac
Kola.
18
1.1.2 Estrategia de desarrollo de nuevos mercados. La empresa desarrolla nuevos

mercados meta a partir de sus productos existentes. Un ejemplo de esta estrate-
gia es la que utilizó la multinacional Johnson & Johnson al lograr que su champú
exclusivo para bebés fuera utilizado por las adolescentes, con el criterio de que,
si no daña el cabello del bebé, menos dañará el tuyo. Otro ejemplo de este tipo
de estrategia es cuando una institución educativa como la Universidad Con-
tinental ingresa al mercado cusqueño y arequipeño con su oferta educativa
desarrollada en la ciudad de Huancayo.
1.1.3 Estrategia de desarrollo de nuevos productos. En este caso la empresa plantea

el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya viene traba-
jando. Un ejemplo sobre esta estrategia fue La Moradita de Inca Kola (refresco
con sabor a chicha morada con gas), bebida que no tuvo el éxito esperado y
fue sacada del mercado antes de los seis meses de su lanzamiento.
1.1.4 Estrategia de diversificación. En este caso, la empresa, una vez agotada la po-
sibilidad de las tres estrategias precedentes, decide desarrollar nuevos produc-
tos, para nuevos mercados meta. Esta estrategia se puede lograr a través de
fusiones o adquisiciones empresariales. Tenemos como ejemplo el caso del gru-
po Intercorp, que pasó de ser un grupo netamente financiero (banca y seguros)
a un conglomerado de empresas de los sectores retail, hoteles, restaurantes,
educación, farmacia, cines, etc.
Las preguntas clave al usar la matriz de Ansoff son: ¿qué se entiende por productos
nuevos o actuales? ¿Qué se entiende por mercados nuevos o actuales?
En conclusión, la matriz de Ansoff no es una respuesta a todos los problemas derivados

de desarrollar estrategias de marketing, pero sí es una manera muy clara y objetiva
que permite a la alta dirección de la empresa decidir cuál de todas las estrategias
desarrolladas es la que mejor se adecua a los planes, metas planteadas en el plan de
marketing.
Otra herramienta útil es el análisis DAFO o FODA, ya que permite a la organización ha-
cer un análisis profundo y actual de cuáles son sus fortalezas, oportunidades, debilida-
des y amenazas. Un análisis objetivo y bien desarrollado le permitirá a la alta dirección
desarrollar los ejes estratégicos en los que se basará su plan de marketing.
1.2 Otras estrategias

El crecimiento no es siempre deseable o incluso posible. En periodos de dificulta-
des y recesión económica, las organizaciones buscan la manera de organizar sus
recursos y simplemente mantener las ventas actuales o fortalecer la rentabilidad
(Burk, 2004, p. 88).
Dicho de otro modo, cuando las estrategias que se ha planteado la alta dirección no dan
resultado, es el momento de repensar y replantear, mediante un análisis profundo al interior de
la organización, qué le permite a la empresa alcanzar sus objetivos. Para ello, las empresas en
general cuentan con un arsenal de recursos para, por ejemplo, mejorar sus procesos o acortar
el tiempo promedio para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
La decisión de la empresa de retirar un producto (caso La Moradita de Inca Kola), o de

retirarse totalmente del mercado (caso Ripley, en Colombia), son opciones estratégicas que
usualmente las empresas pueden emprender. La estrategia total de retiro del mercado se de-
nomina en el marketing como atrincheramiento.
19
“Motorola tomó la decisión de eliminar más de 100 modelos de teléfono cuando su parti-
cipación de mercado global se redujo de 26 % a 14 % en un lapso de cuatro años” (Burk, 2004,
p. 88).
Finalmente, el retiro del mercado puede nacer de una decisión de la propia empresa o
condicionada a una situación inusual como el de Domino´s Pizza en el Perú.
2. Importancia de redactar el plan de marketing
Sea cual fuere el tamaño de la empresa, el plan de marketing es absolutamente necesa-

rio y debe ser concebido no solo como una herramienta de gestión, sino sobre todo para al-
canzar resultados en el mercado haciendo un correcto balance entre la eficiencia, entendida
como la optimización de los recursos, y la eficacia entendida como el logro de los resultados.
“El entorno de marketing se caracteriza por ser cada vez más complejo y conformado
por avances tecnológicos que proporcionan un espectro más amplio de herramientas y técni-
cas útiles para el marketing y mejoran la eficiencia interna de las empresas” (Burk, 2004, p. 2).
Contenidos de un plan de marketing:
“La planificación de marketing es el proceso estructurado de investigación y análisis de

la situación; planteamiento y justificación de los objetivos de marketing, estrategias y pro-
gramas; puesta en marcha, evaluación y control de las actividades necesarias para lo-
grar los objetivos” (Burk, 2004, p. 4).
Para ello veamos la siguiente figura:
Planificar:
Implementar: Evaluar:
ejecutado
1. Análisis de la situación
1. Organizar versus planificado
2. Planteamiento de objetivos
3. Elaboración de estrategias 2. Asignación de colaboradores
3. Conducir Tomar acción
4. Establecer tácticas
RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)
Figura 1. El proceso de planeación de marketing

Tomada de El plan de marketing, por M. Burk, 2004, p. 9
20
Etapas del proceso de planeación de marketing:
Teniendo en cuenta la figura 1, veamos la siguiente tabla:
Tabla 2
Partes principales de un plan de marketing
Etapa Acción específica Descripción

Planificar Análisis de la situación Análisis del entorno, utilice DAFO o FODA
Objetivos Específicos, factibles, medibles
Estrategias Planes para alcanzar los objetivos
Tácticas Acciones específicas, en el día a día, para
alcanzar objetivos
Implementar Organizar A los colaboradores y las tareas a desarro-
llar
Dotar de colaboradores Trabajo en equipo multitarea
Conducir Liderar el desarrollo y avance del plan es-
tratégico de marketing
Evaluar Comparar ejecutado vs Contrastar la realidad del mercado con lo
planificado planificado
Tomar acción Acciones correctivas orientadas a encau-
zar el plan respecto de las desviaciones
observadas
Tomada de El plan de marketing, por M. Burk, 2004, p. 10
Desarrollo de un plan de marketing:
Normalmente, los planes de marketing cubren un periodo de un año, sin embargo, cuan-
do se trata de lanzamiento de nuevos productos, el periodo puede ser mayor.
En términos generales, un plan de marketing resulta extremadamente importante debido

a que nos permite:
a. Analizar la situación del mercado.
b. Comprender los mercados: competidores y consumidores.
c. Identificar el o los segmentos de mercado.
d. Establecer el posicionamiento correspondiente.
e. Plantear los objetivos, con las características que se desarrollarán y explicarán más
adelante, estableciendo los mecanismos para lograrlos.
f. Desarrollar las estrategias de marketing.
g. Desarrollar los programas de marketing (precio, producto, plaza y promoción).
h. Monitorear el desarrollo del plan.
i. Controlar el plan de marketing (evaluar el desarrollo, medir y tomar las acciones co-
rrectivas cuando sea necesario).
21
Lectura seleccionada n.° 1
Diaz, R. (2014). Cómo dejar de ser pobre, pp. 11-12. Recuperado de https://goo.gl/TnegF2

Diaz, R. (2014). Marketing operativo, pp. 24-29. Recuperado de https://goo.gl/87um6Z
Actividad n.° 1
Si consideramos que las empresas en general, y las Mypes en particular, valoran los alcances de un
plan estratégico de marketing, y teniendo en cuenta la rapidez con la que suceden los avances
tecnológicos, el advenimiento de nuevas tecnologías está obligando a realizarlo de forma más bien
forzada. Es el momento de darle al plan estratégico de marketing el sitial que le corresponde.
Explique por qué el plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar
toda empresa orientada al mercado.
INSTRUCCIONES
1. Elaborar un resumen que puedes compartir con otro participante para generar diálogo y refor-
zar el tema.
2. Sugerencia: leer y analizar los temas y lecturas seleccionadas del capítulo.
3. Incluye, como mínimo, dos referencias bibliográficas.
4. Subirlo al aula virtual dentro de los plazos establecidos.
22
Glosario de la Unidad I
D
DAFO
Acrónimo que corresponde a debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y que permiten es-
tablecer un análisis situacional en la organización (Burk, 2004, p. 44).
Estrategias de desarrollo de mercado
Es una estrategia de crecimiento que consiste en determinar y explorar nuevos segmentos de merca-
do para productos existentes (Burk, 2004, p. 87).
Estrategia de desarrollo de producto
Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos nuevos o productos modifi-
cados a segmentos de mercados ya existentes (Burk, 2004, p. 87).
Estrategias de diversificación
Están relacionados con la amplitud y variedad de productos que maneja la organización, sean estos
relacionados o no con la razón de la empresa (Burk, 2004, p. 87).
Estrategias de penetración
Es una estrategia de crecimiento consistente en incrementar la venta de productos existentes en seg-

mentos de mercado existentes, sin modificación alguna de productos (Burk, 2004, p. 86).
Plan de marketing
Proceso estructurado de investigación y análisis de la situación de marketing (Burk, 2004, p. 4).
Objetivos de marketing
Están muy vinculados con la gestión de la administración del marketing. Se relacionan con la capta-
ción, retención y satisfacción de los consumidores (Burk, 2004, p. 91).
23
Bibliografía de la Unidad I
Burk, M., (2004), El plan de Marketing guía de referencia (1ª Edición). Madrid: Pearson Educación, S.A.
Diaz, R., (2013)., Cómo elaborar un plan de marketing. Lima: Editora Macro EIRL.
Sainz de Vicuña, J., (2015)., El plan de marketing en la práctica. Madrid: Esic.
24
Autoevaluación n.º 1
En las siguientes cinco preguntas, escribir “V” si la proposición es verdadera o “F” si es falsa.
1. Todos los elementos del plan estratégico de marketing tienen el mismo nivel de importancia.
( )
2. Para elaborar un plan estratégico de marketing exitoso es necesario conocer la composición

individual de un mercado establecido. ( )
3. Cuando se planifica el desarrollo de nuevos productos interesa solo su introducción, mas no

su eliminación. ( )
4. La planeación del mercado a largo plazo tiene un mayor impacto en el crecimiento general
de la organización que la planeación del mercado a corto plazo. ( )
5. El plan estratégico de marketing rara vez resulta tan importante en las empresas pequeñas
como lo es en las compañías grandes. ( )
En las siguientes preguntas encontrarás una proposición seguida de cuatro alternativas marcadas
con las letras a, b, c, d, de las cuales solo una es verdadera. Marc la letra que corresponda a la
proposición verdadera.
6. Desarrollar una estrategia de mercadotecnia empieza con la decisión de:
a. Ubicar inversionistas
b. Competir en el mercado
c. Desarrollar una campaña de publicitaria
d. Ninguna de estas
e. Conocer al consumidor
7. A menudo se puede llegar a nuevos mercados para productos existentes:
a. Realizando ligeros cambios en el producto

b. Aplicando un procedimiento de marketing diferente
c. Ninguno de estos
d. Ambos
e. Bajando los precios del producto
8. Para el marketing, un producto nuevo puede ser:
a. Auténticamente nuevo
b. Ligeras modificaciones de un producto existente
c. Idéntico a un producto de la competencia, con un precio más bajo
d. Todo esto
e. Ninguna anterior
25
9. La mayoría de las empresas no alcanzan una buena planeación porque:
a. Carecen de colaboradores con la experiencia requerida

b. La alta dirección de la empresa no logra comunicar las metas empresariales a los
encargados de la planeación
c. La planeación se mira como algo académico no apto para el mundo real
d. Ninguna de estas causas
e. No prestan atención a los cambios que se dan en el mercado
10. Un plan estratégico de marketing trata de prever la manera en que las ventas o la rentabilidad
variarán como resultado de aumentar o disminuir los gastos en varios elementos del programa
de marketing. Esta tarea se complica enormemente debido a que:
a. No hay respaldo de los proveedores

b. No hay apoyo del área de ventas
c. Los mercados están siempre en movimiento constante
d. No hay cooperación de la alta dirección
e. Ninguna anterior
26
UNIDAD II
FASES PRELIMINARES DEL PLAN DE MARKETING
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

Resultados del aprendizaje de la Unidad II: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de determi-
nar las fases preliminares de un plan de marketing a fin de concretar la idea emprendedora.

Tema n.° 1: Características del plan de 1. Identifica las fases preliminares de un 1. Valora la importancia de la
marketing plan de marketing. planificación de la trayectoria
ascendente de la empresa.
1. Objetividad, concertación e 2. Identifica el uso de matrices y
integración modelos para la concertación de la 2. Valora la importancia de que el
idea estratégica. plan de marketing no contenga
2. Uso de matrices y modelos de análisis
3. Identifica la idea estratégica del descripciones subjetivas.
Tema n.° 2: Concertación de la idea negocio del emprendedor con la
estratégica realidad del mercado.
1. Estudios previos Actividad n.º 1
2. Análisis precedente del plan
Algunos años después de haber
Lectura seleccionada N.° 1 concluido tus estudios universitarios, te
Diaz, R. (2014). Un joven con ideal, pp. encuentras con unos amigos que te
46-48. manifiestan que desean tener su propio
negocio y tienen prisa. Decidieron no
Lectura seleccionada N.° 2 preparar un plan de mercadotecnia,
Diaz, R. (2014). El pantalón, una historia porque ya tienen fondos suficientes
del poder, pp. 58-62. aportados por sus padres y no necesitan
Autoevaluación de la Unidad II una propuesta formal, además de que
la redacción de dicho documento
requiere demasiado tiempo. Explica por
qué es importante que de todas formas
preparen un plan.
27
Características del plan de marketing
Tema n.°1
1. Objetividad, concertación e integración

Independientemente del tamaño de la empresa, los planes de marketing siguen una
secuencia lógica de pasos, tal como se explicó en la Unidad I del presente manual (véase pp.
18–20).
Ahora pasaremos a explicar más en detalle cada una de las diferentes etapas de dicho
plan:
1.1 Análisis de la situación
En esta sección, los directivos de marketing deberán realizar un análisis interno FODA (for-
talezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de su organización, así como un análi-
sis PESTEL (tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, medioambientales y
legales). También será deseable un análisis de la competencia: quiénes son, volúmenes
de venta, precios, política de descuentos, canales de distribución, proveedores y, en ge-
neral, los stakeholders o grupos de interés.
1.2 Entender los mercados y a los consumidores
En este punto nos interesa hacer un análisis más exhaustivo del comportamiento del con-
sumidor, por ejemplo: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué compran? ¿Cuándo com-
pran? ¿Dónde compran? ¿Cómo compran? ¿Cuánto compran? ¿Con qué frecuencia?
Tasa de uso del producto. ¿Cuáles son las tendencias del mercado y cómo está evolu-
cionando? ¿Cuál es nuestra posición competitiva? ¿Tenemos algo de valor que ofrecer?
¿Algo que nos diferencie? ¿Cómo están nuestras políticas de desarrollo y lanzamiento
de nuevos productos? ¿Y nuestra capacidad financiera? ¿Nuestra capacidad de pro-
ducción? ¿Cómo estamos en investigación y desarrollo? ¿Nuestros costos? ¿Calidad de
nuestros colaboradores?
1.3 Establecer el o los segmentos de mercado y el posicionamiento

correspondiente.
En general, las empresas deben ser eficientes con sus escasos recursos. El objetivo que
persiguen es atender el mercado meta seleccionado de la mejor forma posible. En el pa-
sado el proceso de segmentación establecía que las empresas debían seleccionar varia-
bles lógicas del mercado, tales como la edad, el género, niveles socioeconómicos entre
otras variables. Hoy las neurociencias nos proveen medios más complejos para estudiar al
consumidor. Con base en el análisis precedente podemos ensayar un concepto de seg-
mento de mercado como la agrupación de personas que comparten intereses comunes.
Por otro lado, el posicionamiento podemos definirlo como un conjunto de percepciones

que están en la mente de los consumidores en relación a una marca o producto, y que
nos diferencie de la competencia.
1.4 Definir los objetivos y establecer los mecanismos para conseguirlos
Como es lógico suponer, los objetivos que puede plantear una organización son muy
28
variados (cada área de la empresa plantea los suyos) y numerosos. Nos queda claro que
los objetivos deben estar alineados con la misión y visión estratégica de la empresa. Más
adelante plantearemos las características que deben observar los objetivos necesarios
para llevar adelante un plan estratégico de marketing.
1.5 Explicar las estrategias y programas de mercadeo
“Las estrategias y programas de marketing son el corazón del plan de marketing, y están
basadas en la información derivada del análisis del mercado, los objetivos, la segmenta-
ción, la selección de mercados y el posicionamiento” (Burk, 2004, p. 13). De esta manera,
la estrategia es el medio por el cual podemos alcanzar nuestros objetivos.
Los objetivos determinan las estrategias y estas, a su vez, nos permiten plantear los progra-
mas de marketing (mix de marketing).
1.6 Monitorear el desarrollo del plan
Establecidos los programas de marketing, la alta dirección debe implementar el plan es-
tratégico de marketing, evaluar y controlar el avance del mismo, contrastando lo realiza-
do en el mercado versus lo planificado. Si el caso lo amerita habrá que tomar las acciones
correctivas a que hubiere lugar.
1.7 Evaluar y controlar el plan de marketing
Parar llevar adelante el proceso de control debe plantearse lo siguiente:
a. Plantear los objetivos a alcanzar
b. Establecimiento de estándares
c. Medir los avances
d. Comparar lo planificado contra lo avanzado
e. Si el caso lo amerita habrá que tomar las acciones correctivas a que hubiere lugar
Los controles, en general, son de tres tipos: los preventivos, anteriores a la acción; los co-
rrectivos, posteriores a la acción; y los tardíos, el problema se ha complicado debido a
una inobservancia. Los planes estratégicos de marketing son exitosos en la medida que la
política de la empresa sea la de practicar los controles de tipo preventivo.
Debe tenerse en cuenta que todo plan de marketing nace del estudio y análisis del mercado y
de los consumidores. En consecuencia, un plan estratégico de marketing debe ser muy objeti-
vo. El resultado es consecuencia de lo que encuentra en el mercado estudiado y no la opinión
del director del proyecto.
Por otro lado, el director del proyecto debe ser consciente de que la generación de ideas
produce controversia entre los participantes. Por ello, aun cuando sea ideal que el proyecto se
apruebe por unanimidad, algo difícil de alcanzar en la realidad, por lo menos debe aprobarse
por consenso.
Finalmente, y no menos importante, se requiere que el plan de marketing sea compartido por
todos los colaboradores de la empresa, así como con todas las áreas de la empresa involucra-
das. Recuérdese que la coordinación es la esencia de la administración y eso solo se logrará
cuando el personal de la organización se sienta comprometido e involucrado con el proyecto.
29
2. Uso de matrices y modelos de análisis
Tal como lo expresáramos en el punto 1.1, vamos a desarrollar los conceptos de la matriz DAFO
y el acrónimo PESTEL.
2.1 DAFO
Probablemente, la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) sea

la herramienta más común empleada en la confección de un plan estratégico de marke-
ting. Una vez concluido el análisis se obtiene un cruce de estrategias, tal como se muestra
en la figura 2.
Análisis interno
Fortalezas Debilidades
Análisis Externo
Oportunidades
FO DO
Amenazas
FA DA
Figura 2. Matriz DAFO

Tomada de Cómo elaborar un plan de marketing, por R. Diaz, 2014, p. 163
Ahora bien, la pregunta que debemos plantearnos es cómo se realiza un análisis DAFO.
Esta pregunta no es tan sencilla de responder, pues cada empresa plantea diferentes
estrategias para hacer este análisis.
En términos sencillos, lo que plantea esta técnica es hacer un análisis tanto interno como
externo. En el análisis interno se verifica las fortalezas y debilidades con las que cuenta
la organización. En el otro extremo, es decir, en el análisis externo, debemos plantear las
oportunidades y amenazas existentes.
Resulta sorprendente que organizaciones grandes hayan fracasado en el mercado des-

pués de haber sido muy exitosas, y hoy sean solo un recuerdo. Sirven de inspiración para
su análisis en las escuelas de negocios. Nos referimos a dos casos emblemáticos: KODAK,
que por más de cien años fue líder en el mercado. Diseñaron la cámara digital y dejaron
pasar la oportunidad de continuar siendo vigentes en el mercado. Ellos suponían que su
negocio era la venta de rollos de películas, no en vano tenían todo el proceso, rollos, cá-
maras, revelado, etc. El otro caso es BLOCKBUSTER, por muchos años líder en el alquiler de
cintas de videos en formato VHS. Cuando NETFLIX se acercó a conversar para mostrarles
que el futuro no estaba en las cintas de video sino en la televisión por internet, simplemen-
te argumentaron que no les interesaba. Blockbuster pensaba que su negocio estaba en
las moras que cobraba por la devolución de las cintas de video fuera de plazo.
30
Teniendo en cuenta estos ejemplos del mundo empresarial real pasaremos a explicar
cómo se realiza un análisis DAFO.
Desde la perspectiva interna de la empresa habrá que hacer un recuento exhaustivo de

las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa. Debemos hacer hincapié en
que no se trata de maximizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras debilidades, sino de
lo que se trata es de hacer un análisis objetivo de nuestra realidad. A modo enunciativo
listaremos algunos aspectos a considerar:
✓✓ Cuáles son nuestros factores críticos de éxito (FCE).
✓✓ En cuanto a recursos tecnológicos, cómo estamos: adelante o rezagados.
✓✓ Cómo está nuestra capacidad de producción.
✓✓ Tenemos ventajas en el uso intensivo de la tecnología.
✓✓ Cómo estamos en innovación: estamos un paso adelante o nos encontramos

rezagados.
✓✓ Cómo nos perciben los consumidores: ¿cómo una empresa de calidad?,

¿cómo una empresa con excelente servicio?
✓✓ Cómo percibe el mercado nuestros productos y servicios.
✓✓ Cómo se encuentra nuestro valor capital marca basado en el cliente.
✓✓ Somos una empresa que está en sintonía con el medioambiente.
✓✓ Como nos perciben en cuanto a responsabilidad social (RSE).
✓✓ Contamos con el talento humano de primer nivel.
✓✓ La alta dirección está comprometida con la misión y visión de la empresa.
✓✓ ¿Qué tan flexible es nuestra empresa?
En el análisis externo debemos hacer uno del análisis PESTEL, que pasaremos a detallar a
continuación.
2.2 PESTEL
El análisis PESTEL forma parte del análisis externo que deben realizar todas las organiza-
ciones afines de tener un diagnóstico de cómo estos factores externos pueden afectar
a nuestra empresa. Como sabemos PESTEL responde a un acrónimo: “P” de político, “E”
de económico, “S” de socio cultural, “T” de tecnológico, “E” de ecológico y “L” de legal
(véase la figura 3).
En primer lugar, debemos notar que las empresas tienen un marco financiero que de
alguna manera limitan su crecimiento. Por otro lado, se supone que en cuanto al análisis
interno este se mantiene estable, algo que evidentemente no es así.
Para este análisis, el aspecto interno no lo estamos considerando.
Del mismo modo, en este análisis hay que tener en cuenta el medioambiente nacional y
el medioambiente internacional.
31
En general los factores económicos, políticos y legales están interrelacionados, por ejem-
plo, en la campaña política del 2016: el partido de PPK, a través de uno de sus candi-
datos al congreso, ofrecía reducir el impuesto general a las ventas (IGV) en un punto
porcentual. Bien, para llevar adelante ese ofrecimiento, que es evidentemente un factor
económico, tiene de hecho una connotación política. Para hacerlo efectivo se necesita
un dispositivo legal. También hay que hacer notar que los factores políticos no tienen por
intención favorecer al partido gobernante de turno.
En consecuencia, para llevar adelante este análisis, resulta interesante plantear para
cada factor que se está analizando una lista de preguntas a resolver. Esta lista de inte-
rrogantes que mostraremos es a modo enunciativo y se tomará como una referencia.
Veamos:
Figura 3. Análisis PESTEL Tomada de: Macroentorno: Análisis Pestel, por ABC del Empren-
dedor, 2017.
2.2.1. Factor político
▪▪ Política sobre monopolios: ¿El estado promueve o prohíbe este tipo de modelo de
negocio?
▪▪ ¿Controles de precios o libre mercado?: Tal como expresa el exministro de Trabajo

González Izquierdo, los controles de precios, tal como se implementó en el primer go-
bierno de Alan García, trajo colas y desabastecimiento de los principales bienes de
primera necesidad, favoreciendo de esa manera un mercado paralelo, denomina-
do comúnmente mercado negro, donde podía conseguirse dichos bienes a precios
superiores. Actualmente esta política se está implementado en Venezuela con los
efectos nocivos conocidos: desabastecimiento y mercado negro.
▪▪ Políticas regulatorias del comercio exterior: Aranceles, cuotas de importación, en ge-

neral mecanismos de protección a la industria nacional.
▪▪ Estabilidad política interna: Muy importante para favorecer el desarrollo de la inver-

sión privada.
32
2.2.2. Factor económico
▪▪ Ciclos económicos: En qué situación nos encontramos, en un periodo de expansión o

en uno de contracción de la economía.
▪▪ Tendencias del PBI: Indicador que nos muestra el crecimiento económico del país.
▪▪ Tipos de interés: ¿Cómo están las tasas activa y pasiva?
▪▪ Inflación: Meta que se impone el Estado para un periodo anual.
▪▪ Empleabilidad: Tasas de desempleo, empleo y subempleo.
▪▪ Renta disponible: Dinero que dispone el ciudadano en un periodo de tiempo para

invertirlo según su mejor parecer.
▪▪ Disponibilidad y costo de la energía: Factor muy importante ligado a la producción de

bienes y servicios.
2.2.3. Factor sociocultural
▪▪ Demografía: Tasa de crecimiento de la población, factor que desde el punto de vista

de la empresa resulta atractivo cuando este es alto, pues permite que de manera
continua la sostenibilidad del mercado; sin embargo, cuando este excede a las reales
posibilidades de parte del Estado de crear bienestar en la población (salud, educa-
ción y servicios como luz, agua y desagüe), genera mayores impuestos para la pobla-
ción económicamente activa.
▪▪ Distribución de la renta: Cuando esta distribución es muy desigual desalienta la inver-

sión en mercados de artículos de lujo o precios altos.
▪▪ Cambios en el estilo de vida: En este aspecto es interesante consignarlos estilos de

vida propuestos por Arellano, para el caso peruano. Los cambios en los estilos de vida
en general afectan la oferta económica de las empresas en términos de salud, edu-
cación y fundamentalmente en alimentación.
▪▪ Actitudes respecto al trabajo y al ocio: Factor ligado a la forma en que la población

se involucra o se resigna a su suerte frente a situaciones de desastre climático o los
avatares cíclicos de la economía.
▪▪ Consumismo aspecto relacionado con el marketing empresarial mediante el cual la

población se orienta al consumo, generalmente excesivo, de bienes y servicios que
no necesita.
▪▪ Niveles educativos: Debemos entender cómo aquel factor que afecta de manera
directa al desarrollo económico y social de un país. Un ciudadano educado aspira a
mejor puesto laboral y mejor salario.
2.2.4. Factor tecnológico
▪▪ Gastos gubernamentales en investigación: De acuerdo con el exministro de la Produc-

ción (Produce), Piero Ghezzi Solís, si nuestro país mejorase la calidad de la educación
en todos sus niveles y existiera tanto en el ámbito del sector privado como público una
cultura al emprendimiento e innovación empresarial, podríamos en poco tiempo con-
33
vertirnos en un país desarrollado. En consecuencia, el Estado debería garantizar una
mayor inversión en investigación, y tanto las universidades públicas y privadas hacer
alianzas estratégicas con el sector privado para implementar dichos mecanismos.
▪▪ Interés del Gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico: Habida cuenta de que el

Estado actúa en el mercado como un regulador de políticas, debe intervenir cuando
se observan fallas en él.
▪▪ Nuevos descubrimientos-desarrollos: Este factor no da tregua a las empresas. Somos

testigos de su enorme incidencia en todos los campos del saber.
▪▪ Velocidad de transferencia tecnológica: Este elemento es también muy desafiante,

toda vez que las empresas no pueden adaptarse al cambio con la misma rapidez.
▪▪ Tasas de obsolescencia: Este es un concepto muy discutible. Genera controversia, ya

que los consumidores, al igual que las empresas deben ir adaptándose de manera
continua a los nuevos retos que ofrece el desarrollo tecnológico.
2.2.5 Factor ecológico
Política sobre protección del medioambiente: De acuerdo con Kotler, el gurú del mar-
keting, las empresas han evolucionado del marketing 1.0 (estar en la mente de los con-
sumidores) al marketing 2.0 (estar en el corazón de la gente) al marketing 3.0 (marketing
empresarial con sentido de responsabilidad social). La gran mayoría de las empresas se
encuentran en el marketing 1.0, algunas ya están en el marketing 2.0 y muy pocas están
en el marketing 3.0. Toda esta corriente viene acompañada de organizaciones ambien-
talistas que promueven el uso de productos que estén en sintonía con el medioambiente.
Sin embargo, nosotros como consumidores no debemos dejarnos engañar con aquellas
empresas (Greenwashing) que dicen producir productos biodegradables o que protegen
el medioambiente cuando en realidad no lo son.
2.2.6 Factor legal
Dispositivos legales en contra de la discriminación en cualquiera de sus formas, disposi-

tivos legales de protección al consumidor a través de INDECOPI, normativa laboral que
promueva la formalidad en la contratación del trabajador y desaliente la informalidad
de los servicios.
En consecuencia, y como hemos podido apreciar, la labor de los gerentes en general y del
gerente de marketing en particular, apuntan a estar permanentemente informados de lo que
ocurre en el macro entorno de la empresa para, con base en la información relevante del
mercado y del diagnóstico situacional, poder tomar mejores decisiones.
34
Concertación de la idea estratégica

Tema n.°2
1. Estudios previos
De acuerdo con el DRAE, concertar significa componer, ordenar, arreglar las partes de una
cosa u otra. También puede explicarse como pactar, ajustar, acordar un negocio. Esta última
acepción es la que vamos a utilizar para explicar que la concertación de la idea estratégica
no es otra cosa que el acuerdo de dos o más personas sobre alguna actividad que se piensa
realizar. En este caso particular significa que tanto el emprendedor como las personas involu-
cradas en el proyecto o idea de negocio se ponen de acuerdo para llevar adelante la idea
estratégica.
De acuerdo con Diaz (2014, p. 45), la concertación de la idea estratégica tiene tres etapas:
estudios previos, antecedentes y convalidación de la estrategia.
En el mundo de los negocios existe una palabra clave: coordinación. A esta muchos autores
la indican como la esencia de la administración. Todos nosotros hemos tenido la experiencia
de ir al médico cuando teníamos algún malestar. Él nos hacía una serie de preguntas para es-
tablecer una relación entre los síntomas y signos con alguna enfermedad, luego nos hacía un
examen en el consultorio y finalmente nos mandaba a hacer algunos análisis clínicos. Cuando
ya tenía los resultados de los análisis, aunados a los síntomas y signos descritos, nos indicaba
qué era lo que teníamos y cuál era la solución.
Algo similar ocurre cuando queremos emprender una idea innovadora. Debemos saber si es
que existe mercado para nuestra idea y, en atención a una posible respuesta afirmativa, ave-
riguar cuáles son las necesidades insatisfechas en ese segmento de mercado.
Con esta información previa, podemos iniciar un estudio de todos aquellos factores del micro
entorno para centrarnos en los factores claves de éxito.
Para concertar la idea estratégica, el emprendedor deberá tener en cuenta cuáles son los
factores del macro entorno, analizados por medio de un análisis PESTEL que afecte su idea de
negocio.
“Por otro lado, será necesario tener en cuenta a grupos concretos dentro del micro entorno
que tienen una influencia más directa sobre los resultados, incluyendo a los consumidores,
competidores, intermediarios, socios, proveedores y empleados” (Burk, 2004. p. 26).
1.1 Ámbito interno
Sea cual fuere el tipo de empresa, el análisis interno tiene por finalidad precisar las reales ca-
pacidades y recursos con los que cuenta la organización.
También permitirá identificar sus debilidades y fortalezas. La idea que está tras este análisis es
que la organización pueda diseñar estrategias de marketing que le permita minimizar sus debi-
lidades y potenciar sus fortalezas.
En la práctica, las organizaciones realizan, en conjunto, tanto el análisis interno como el exter-
no, de manera continua y permanente, imprimiendo su propio sello.
1.1.1. ¿Con qué información contamos? Vivimos la era de la saturación de la infor-

mación. Hoy el mayor problema para los gerentes es saber si la información con la que
35
cuentan es válida, confiable y pertinente.
1.1.2. ¿Cuáles son las fuentes de información? Normalmente proviene de fuentes

externas.
1.1.3. ¿Con qué medios contamos para recolectar la información? Dependiendo

del problema a resolver se determinará el medio más adecuado.
1.1.4. Evaluación de la información. Absolutamente necesaria a fin de establecer nuestra

verdadera situación en relación a nuestras debilidades y fortalezas.
En general, un análisis exhaustivo de la situación interna de la empresa permite clarificar con

qué recursos y capacidades contamos.
2. Análisis precedente del plan

Etimológicamente la palabra innovar proviene del latín “in”, que significa penetrar, y “nova-
re”, que significa hacer algo nuevo. Por consiguiente, desde el punto de vista del marketing,
innovar significa hacer algo nuevo. Sin embargo, desde el marketing, no necesariamente la
palabra nuevo significa literalmente nuevo, sino que se interpreta como cambios pequeños
que hacen que los productos se vean como si fueran nuevos. Por otro lado, la palabra crear
proviene del latín “creare” y del sanscrito “kre”, que quiere decir hacer. Por lo tanto, creativi-
dad sería la capacidad de producir, crear.
2.1. Desarrollo de productos
Los gerentes de marketing tienen, entre otras tareas, dos que resultan ser estratégicas para el
mantenimiento del negocio: gestionar el portafolio o cartera de productos con los que cuenta
la empresa y proponer al directorio nuevos productos. En el mundo actual, todo cambia y muy
rápidamente: lo que fue bueno hoy no lo será mañana. Los gustos de los consumidores varían
muy rápidamente. El gerente de marketing debe estar atento a estas señales del mercado.
Por ello, la mayoría de las empresas destinan un porcentaje importante de sus ingresos a la
investigación y desarrollo de nuevos productos. Esto cobra especial importancia en empresas
que se encuentran en ambientes dinámicos y complejos como la industria de los juegos elec-
trónicos, la medicina, etc.
La tasa de fracaso de nuevos productos es alta, teniendo como ejemplos La Moradita de Inca
Kola; Hugo, jugo envasado con leche, entre otros.
¿Por qué fracasan los nuevos productos? En realidad, como suele suceder en el fútbol cuando
pierde el equipo, todos ensayan diferentes razones del fracaso. En el marketing algunas razo-
nes son: nada nuevo, investigación de mercado deficiente, mercado pequeño, obsolescen-
cia planeada, llegar tarde al mercado, etc.
¿Cuáles son las razones del éxito de los nuevos productos? La verdadera razón está en ma-
nos del consumidor. Actualmente el consumidor es el eje en torno al cual giran las decisiones
empresariales; es decir, ya sea que se trate de un producto o servicio, este debe satisfacer
realmente las necesidades del mercado objetivo al cual la organización dirige sus esfuerzos.
¿Cómo generamos ideas para nuevos productos? Cada empresa en particular desarrolla sus
propios procedimientos, utilizándose para ello técnicas como el brainstorming o tormenta de
36
ideas, para que en trabajo de equipo se desarrollen nuevas propuestas.
Finalmente, ¿cuál es el proceso ideal de introducción? Recuérdese que en una primera etapa
la empresa plantea un concepto o idea que debe ser estudiado en el mercado mediante in-
vestigaciones cuantitativas, respaldadas por investigaciones cualitativas. Antes de su introduc-
ción en un mercado masivo, debe realizarse una prueba de mercado en situación real con
un panel de consumidores. Si los resultados son exitosos, hay buenas probabilidades de que el
producto sea bien recibido por el mercado.
El concepto de producto
Producto es un bien tangible, como una camisa o un pantalón, o un servicio, como una afei-
tada; una idea como si toma, no maneje” o use cinturón de seguridad”, o una combinación
de ideas, bienes tangibles y servicios.
Los productos se clasifican en:
PRODUCTOS DE
CONVENIENCIA
PRODUCTOS DE
COMPARACIÓN
PRODUCTOS
DE CONSUMO
PRODUCTOS DE
ESPECIALIDAD
PRODUCTOS
PRODUCTOS
NO BUSCADOS
PRODUCTOS
DE NEGOCIOS
Figura 4. Clasificación de productos

Fuente: Elaboración propia
A continuación, describiremos cada uno de ellos:
Productos de conveniencia: Artículos que constituyen la canasta básica, por ejemplo: jabón,
gaseosas, etc.
Productos de comparación: Requieren, para su adquisición, establecer comparaciones en-

tre el producto elegido y los que ofrece la competencia por medio de algunas variables
tales como el precio, la calidad, el diseño. Por ejemplo, cuando se compra una cocina, un
celular, ropa, etc.
Productos de especialidad: Para los consumidores son productos con características únicas,
irremplazables. Así, si el consumidor está buscando un lapicero de una marca determinada,
hará todo lo que esté a su alcance hasta ubicarlo.
Producto no buscado: Para los consumidores son productos sobre los que no tiene conoci-
miento. Por ejemplo, un nicho en el cementerio (El Ergonomista, s.f.).
La clasificación de los productos según Elergonomista (2004): La línea de productos está

relacionada con una familia de productos cuyo proceso productivo, así como su comercia-
37
lización, es similar. La mezcla de productos se define como el total de productos que ofrece
una empresa en un momento dado. Llamamos amplitud a establecer el conjunto de líneas
que maneja una empresa y la profundidad, como la cantidad de productos existente en
cada línea.
¿Qué decisiones podemos manejar respecto a los productos? Tenemos: introducir nuevas
líneas; agregar nuevos productos en las líneas existentes; relanzar productos con algún tipo
de cambio que sea claramente percibido por el mercado, por ejemplo: nuevo envase. Fi-
nalmente, por obsolescencia planeada. Si hay un nuevo producto superior al existente, las
empresas pueden determinar su salida del mercado.

Diaz, R. (2014). Un joven con ideal, pp. 46-48. Recuperado de https://goo.gl/oeie33

Diaz, R. (2014). El pantalón: una historia del poder, pp. 58–62. Recuperado de https://goo.gl/BvQPpE
Actividad n.° 2
Algunos años después de haber concluido sus estudios universitarios, se encuentra con unos amigos
que le manifiestan su intención de tener su propio negocio. Como tienen prisa, decidieron no preparar
un plan estratégico de marketing. Han ahorrado lo suficiente y cuentan con fondos más que suficien-
tes para su idea de negocio. Ellos consideran que no necesitan una propuesta formal, asimismo pien-
san que la redacción de dicho documento toma demasiado tiempo. Explica por qué es importante
que de todas formas preparen un plan.
INSTRUCCIONES
1. Elaborar un resumen y compartirlo con otro participante para generar diálogo y reforzar el tema.
38
Glosario de la Unidad II
B
Brainstorming. Técnica de creatividad grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un de-
terminado problema (InnovaForum, s.f.).
Concertar. Acuerdo de dos o más personas sobre alguna actividad que se piensa realizar. (Lexicoon,
s.f.).
Crear. Del latín “creare” y del sanscrito “kre”, que quiere decir hace (Conoceréis de verdad, 2017).
Factor crítico de éxito (FCE). Se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los ob-
jetivos de la organización. (Carreto, s.f.).
Greenwashing. Término usado para describir la práctica de ciertas compañías, al darle un giro a la
presentación de sus productos y/o servicios para hacerlos ver como respetuosos del medioambiente.
(3 vectores, s.f.).
Innovar. Proviene del latín, “in”, que significa penetrar, y “novare”, que significa hacer algo nuevo. Por
consiguiente, desde el punto de vista del marketing, innovar significa hacer algo nuevo (Solís, 2016).
PESTEL. Acrónimo que corresponde a político, económico social, tecnológico, ecológico y legal. Es
una herramienta de gestión que permite el análisis del entorno. (Burk, 2004, p. 34).
Responsabilidad social empresarial (RSE). Se define como la contribución activa y voluntaria al mejo-
ramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar la situación (Severini, 2014).
39
Bibliografía de la Unidad II
3 vectores (2015). ¿Qué es el Greenwashing? Recuperado de http://3vectores.com/que-es-el-
greenwashing/
ABC del Emprendedor. (2017). Macroentorno: Análisis Pestel. Recuperado de: http://abcdelempren-
dedor.blogspot.pe/2017/02/entorno-sector-y-mercado-macroentorno.html
Burk, M. (2004). El plan de marketing: guía de referencia. Madrid: Pearson Educación.
Carreto, J. (s.f.). Planeación Estratégica. Recuperado de http://planeacion-estrategica.blogspot.pe/
Conoceréis de verdad (2017). 5º genealogía, forma masculina lógica kénosis, crear criar. Recuperado
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InnovaForum. (s.f.). Técnicas de creatividad. Recuperada de http://www.innovaforum.com/tecnica/

brain_e.htm
Lexicoon (2017). Confrontación [en línea] - Edición 3.9. Recuperado de http://lexicoon.org/es/con-

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Severini, S. (2014). ¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial? Estableciendo nuevos y mejores

lazos. Recuperado de https://santiagoseverini.wordpress.com/2014/06/13/que-es-la-responsabi-
lidad-social-empresarial/
Solís, M. (2016). Plan de Marketing. Manual Autoformativo. Universidad Continental. Recuperada de

http://www.calameo.com/books/0033547468d5cb6a86b24
40
En las siguientes seis preguntas, escribir “V” si la proposición es verdadera o “F” si es falsa.
1. El propósito del plan estratégico de marketing es ayudar a la organización a alcanzar sus

objetivos, lo que le permitirá alcanzar sus fines. ( )
2. La alta dirección de la empresa se construye teniendo en cuenta la visión institucional y

estableciendo los objetivos del análisis del entorno interno. ( )
3. La estrategia de desarrollo del producto significa nuevos mercados para los productos
existentes. ( )
4. El crecimiento organizacional siempre es posible. ( )
5. Las empresas deben tener una clara comprensión del problema que los consumidores
pretenden resolver y los mecanismos para resolverlo. ( )
6. Los gerentes de mercadeo deben contrastar el contexto empresarial donde desarrollan

sus actividades y las relaciones al interior de la organización cuando evalúan decisiones y
comportamientos de compra empresariales (B2B). ( )
En las siguientes preguntas encontrarás una proposición seguida de cuatro alternativas

marcadas con las letras a, b, c, d, de las cuales solo una es verdadera. Marca la letra que
corresponda a la proposición verdadera.
7. En las primeras fases del proceso de compra, los gerentes deben:
a. Subrayar los beneficios del producto o servicio.

b. Especificar la seguridad del producto o servicio.
c. Conceder garantías.
d. Ninguna de estas cosas.
e. Conocer al consumidor
8. Los gerentes de marketing deben evaluar a fondo:
a. Las necesidades de los consumidores.

b. Los deseos de los consumidores.
c. Ninguno de estos.
d. Ambos.
e. Solo b
9. La mayoría de las veces los gerentes de marketing se ven forzados a tomar decisiones:
a. Con toda la información disponible.

b. Con información insuficiente.
41
c. Sopesando el riesgo de conseguir información más completa.
d. a y c.
e. Ninguna anterior
10. En los mercados de consumo es fundamental:
I. Tener en cuenta las consideraciones de tipo cultural

II. Tener en cuenta las elaciones sociales
III. Considerar los factores personales
a. Solo I
b. Solo II
c. II y III
d. I, II y III
e. Solo I y II
42
UNIDAD III
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

Resultados del aprendizaje de la Unidad III: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de reconocer
los diferentes tipos de planes de marketing y elaborar un plan de marketing para una empresa
determinada como herramienta de gestión empresarial.
Tema n.° 1 : Proceso de elaboración del 1. Identifica los diferentes tipos de 1. Valora entre los diferentes tipos de
plan de marketing planes de marketing. planes de marketing y los planes
2. Identifica las etapas de la redacción operativos, así como las estrategias
1. Estrategia - táctica
del plan de marketing. y tácticas que la empresa debe
2. Pirámide estratégica implementar como parte de la
3. Elabora un plan de marketing
Tema n.° 2 : Etapas de redacción del gestión empresarial del negocio.
acorde con la idea emprendedora
plan de marketing del negocio.
1. Resumen ejecutivo Actividad n.º 3
2. Formato del plan de marketing Investiga las tendencias demográficas
Lectura seleccionada n.° 1 y económicas relacionadas con el
poder de CHINDIA y su impacto sobre
Diaz, R. (2014). ¿Cómo posicionarse?, los mercados. Elabora un informe
pp. 114-118. respaldado con cifras.
Autoevaluación de la Unidad III
43
Proceso de elaboración del plan de marketing
Tema n.°1
1. Estrategia – táctica – Pirámide estratégica

El plan estratégico de marketing en la práctica se convierte en una guía para la acción
siempre que las estrategias, fines y objetivos se conviertan en herramientas y tácticas adecua-
das de marketing, las que, a su vez, deben convertirse en programas y actividades específicas
de marketing, tal como se muestra en la figura 5.
Dirección
Fines
Estrategia Objetivos
Herramientas del
marketing
Tácticas
Promociones
Buzoneo
Programas Publicaciones en
prensa…
Página Web
Lanzamiento de un producto
Descuentos
Cupones
Figura 5. Relación entre estrategia, tácticas y programas

Tomada de El plan de marketing en la práctica, por M. Burk, 2004, p. 94
“Los fines y los objetivos aparecen en la parte superior de la pirámide debido a que reflejan los
principios y opciones básicas que van a servir de fondo a las decisiones de niveles inferiores de la pirá-
mide” (Burk, 2004, p. 94).
“Todas las tácticas y programas que se desarrollen en el resto del proceso de planificación de
marketing no sólo tendrán que ser necesariamente coherentes con las estrategias, fines y objetivos,
sino que deberán respaldarlos y desarrollarlos de forma efectiva” (Burk, 2004, p. 94).
“Así, para ejecutar de forma adecuada los programas del plan de marketing y evaluar su pro-
greso, la empresa debería comprobar que está evolucionando dentro de la línea estratégica elegi-
da” (Burk, 2004, p. 94).
“El análisis y comprensión de las relaciones entre las estrategias, fines y objetivos, las tácticas y los
programas de marketing, ayudarán en gran medida a evitar problemas derivados de la aplicación
de programas inadecuados” (Burk, 2004, p. 94).
Para que los objetivos sean considerados como tales deben ser medibles, factibles, que tengan
44
alguna razonable dosis de dificultad, establecidos en un horizonte de tiempo y alineados con la mi-
sión y visión de la organización. Por otro lado, los objetivos no se podrán alcanzar si es que no están
en consonancia con las capacidades, recursos y talento humano de la empresa. Las organizaciones
deben plantear objetivos tanto desde la perspectiva del marketing, así como desde el área de finan-
zas. Tal como lo muestra la figura 5, los programas y las tácticas, así como el mix de marketing, deben
ser coherentes con la estrategia establecida con los objetivos establecidos en el plan estratégico de
marketing.
1.1. Objetivos de marketing
“La dirección estratégica muestra una trayectoria genérica para el plan de marketing, sin en-
trar en detalles concretos. Aquí los directivos fijan objetivos de marketing y financieros a corto
plazo dentro del camino hacia los objetivos organizacionales a largo plazo” (Burk 2004, p. 94).
“Lograr cada objetivo comercial y financiero llevara hacia la consecución de sus propósitos
finales. Los objetivos concretos dependerán del conocimiento que la dirección tenga de la
situación actual, de los consumidores, de la misión y posicionamiento de la empresa” (Burk,
2004, p. 89).
Para que los objetivos sean efectivos, deberán observar las siguientes características:
1.1.1. “Los objetivos de marketing se supeditan siempre a los objetivos y estrategias corporativas
(el plan de marketing está supeditado al plan estratégico y este marca las directrices para
elaborar los planes operacionales de la empresa)” (Sainz de Vicuña, 2015, p. 228).
“Deben ser concretos (por tanto, cuantitativos, siempre que sea posible), realistas y
coherentes tanto entre sí como con los objetivos corporativos” (Sainz de Vicuña, 2015, p.
228).
“Redactar los objetivos de marketing implica concreción, ya que un objetivo es, en

definitiva, la base sobre la se afianzará la dirección estratégica de nuestra empresa”
(Sainz de Vicuña, 2015, p. 228).
“Los objetivos deberán cuantificarse siempre que sea posible, precisando las fechas en
que los queremos alcanzar, en qué áreas geográficas, para qué tipo de productos o
servicios, etc.” (Sainz de Vicuña, 2015, p. 228).
1.1.2. “Los objetivos de marketing deben sustentarse en el análisis de la situación. La capacidad

de «videncia» del futuro distingue a las organizaciones triunfadoras de las que no lo son”
(Sainz de Vicuña, 2015, p. 228).
1.1.3. “Realistas pero estimulantes. Los objetivos de marketing deberían surgir de la realidad,
aunque al mismo tiempo deben ser lo suficientemente incisivos para que puedan
fomentar un desempeño elevado en todas las tareas” (Burk, 2004, p. 89).
1.1.4. “Un análisis interno detallado debería indicar si la organización es capaz de dirigirse hacia
el logro de los objetivos fijados en el plan de marketing” (Burk, 2004, p. 90).
1.1.5. “Los objetivos deben fijarse en función de la realidad competitiva del mercado y
considerando las oportunidades y amenazas descubiertas durante el análisis del entorno
externo de la organización” (Burk, 2004, p. 90).
45
Veamos ejemplos de objetivos de marketing:
Tabla 3
Objetivos de Marketing
Tipo Propósito Ejemplos

Marketing Establecer niveles de alcance ✓✓ Participación de mercado
de resultados derivados de la
gestión de las actividades y re- ✓✓ Fidelización de consumido-
laciones de mercadeo res
✓✓ Satisfacción del mercado
✓✓ Relaciones con los distribui-

dores
✓✓ Objetivos de venta
✓✓ Manejo eficiente de los cos-

tos
Adaptado de Burk, 2004, p. 91.
Veamos más en detalle cada uno de los objetivos de marketing:
a. Participación de mercado: Indicador de la gerencia de marketing toda vez que se puede cuan-
tificar, en términos de costo y tiempo. Así, por ejemplo, aumentar la participación de mercado
del 12% al 15% de las ventas de desodorantes en los próximos 12 meses y una inversión de 300 000
dólares americanos.
b. Fidelización de consumidores: Para el gerente de marketing es importante no solo retener a los

consumidores actuales, sino cómo adquirir nuevos prospectos. Por ejemplo, reducir el porcentaje
anual de 15 % a 10 % al final del año.
c. Satisfacción del mercado: La supervivencia de la empresa depende de cuánto haya la organiza-

ción alcanzado en este indicador, por lo que se recomienda establecer procesos, hoy día auto-
matizados, para evaluarlo de manera permanente como lo hacen, por ejemplo, las instituciones
bancarias, que de manera aleatoria piden al cliente que califique la atención del cajero. Así, por
ejemplo, un objetivo podría ser mantener un 95% de satisfacción de los consumidores.
d. Relaciones con los intermediarios: Por ejemplo, establecer la cadena de valor del sistema de dis-
tribución para lograr una mayor presencia de nuestro producto.
e. Objetivos de venta: Indicador que permite evaluar de una manera tangible el crecimiento de las
ventas, sea por productos, por clientes, por fuerza de ventas, por zona geográfica, etc., o cual-
quier combinación de estos.
f. Manejo eficiente de costos: La idea es mantener la rentabilidad de la operación, así los objetivos
estratégicos del plan estratégico de marketing se concentran en el crecimiento y en satisfacción
del mercado.
1.2. Objetivos financieros
“La mayoría de las empresas toman como referencia el volumen total de ventas, ventas
46
por productos, ventas por distintos canales de distribución o aspectos relacionados más direc-
tamente con parámetros de rentabilidad: márgenes antes de impuestos, rentabilidad de la
inversión” (Burk, 2004, p. 93).
“Si se quiere ser efectivo, los objetivos financieros deben ser consistentes e integrarse con los
objetivos de marketing al servir como guía en las decisiones sobre estrategias y tácticas con-
cretas de marketing” (Burk, 2004, p. 93).
Veamos ejemplos de objetivos financieros:
Tabla 4
Objetivos financieros.
Tipo Propósito Ejemplos

Financiero Fijar niveles de consecución de ✓✓ Total de ventas
resultados derivados de la ges-
tión financiera ✓✓ Ventas por tipo de producto
✓✓ Ventas por canales de distri-

bución
✓✓ Rendimiento
✓✓ Rendimiento de la inversión
✓✓ Umbral de rentabilidad
Veamos algunos ejemplos de objetivos financieros:
a. Total de ventas: Alcanzar un total anual de ventas de USD 60 millones de soles.
b. Ventas por tipo de producto: Por ejemplo, alcanzar un volumen mensual de 15 mil unida-
des.
c. Ventas por canal de distribución: Aumentar las ventas mensuales a través de los supermer-
cados hasta en un millón de soles por año.
d. Rendimiento: Incrementar el beneficio neto antes de impuestos en un 20 % por año.
e. Rendimiento de la inversión: Incrementar la rentabilidad de la inversión en el sistema de

comercialización en un 15 %.
f. Umbral de la rentabilidad: Reducir los costos a finales de año para alcanzarlo.
2. Relaciones entre programas, objetivos, tácticas y estrategias.

El plan estratégico de marketing es una guía práctica para la acción sólo cuándo la
estrategia, los fines y los objetivos se traducen en herramientas y tácticas adecuadas de mar-
keting y estos en programas específicos de marketing (Burk, 2004, p. 94).
La idea principal, resumida en el párrafo anterior no hace más que explicar que el plan
de marketing sigue una secuencia lógica para su desarrollo, siendo esta la siguiente:
47
a. Análisis de la situación.
b. Establecimiento de objetivos, de acuerdo con la técnica SMART
c. Planteamiento de estrategias de marketing que nos permitan alcanzar los objetivos.
d. Desarrollo de tácticas adecuadas de marketing
e. Desarrollo del programa de marketing en función de las cuatro variables clásicas del mar-
keting, es decir: precio, producto, plaza y promoción.
48
Etapas de la redacción del plan de marketing

Tema n.°2
1. Resumen ejecutivo
Denominamos resumen ejecutivo a un documento en no más de dos páginas y que ex-
plica de manera resumida el contenido del plan de marketing. Debe ser lo suficientemente
explícito de manera que con su sola lectura se pueda tener una idea del plan de marketing
desarrollado. Se redacta al final del desarrollo del plan de marketing, so coloca al inicio del
mismo.
2. Formato del plan de marketing

No existe consenso en el tipo de formato a emplear en la redacción del plan de marke-
ting. Cuando uno consulta diferentes autores, es muy probable que encuentre muchas simi-
litudes, pero también algunas diferencias. Cuando se redacta el plan de marketing hay que
hacerlo en función del lector; es decir, debemos redactarlo para que la persona que lo lea lo
entienda.
En atención a lo mencionado sugerimos que el plan de marketing contenga como míni-

mo la siguiente información:
1. Análisis de la situación
1.1 Análisis del entorno
1.1.1 General
En este punto debemos detallar lo observado mediante un análisis PESTEL.
1.1.2 Específico
En esta sección debemos explicar quiénes son nuestros proveedores, nuestra competen-
cia y consumidores.
1.2 Análisis interno
En esta parte debemos desarrollar un análisis DAFO, así como plantear los objetivos y las
estrategias.
2. Análisis o investigación del mercado

En esta sección debemos plantear los objetivos de la investigación del mercado, establecer
nuestras fuentes de información secundaria, diseñar entrevistas de profundidad o focus group
(para respaldar la investigación cuantitativa), diseñar la investigación cuantitativa, lo que nos
lleva a plantear los objetivos, tamaño de la muestra, cuestionario, trabajo de campo, trabajo
de gabinete y los resultados de la investigación. En esta parte también debemos hacer una
estimación de la demanda.
49
3. Determinación de las estrategias de marketing
Aquí debemos detallar más en profundidad nuestro análisis del mercado, plantear los objetivos
y las estrategias de marketing. Un análisis detallado del posicionamiento deseado, de la seg-
mentación del mercado, así como un análisis de la matriz de Ansoff.
4. El programa de marketing
En este punto debemos explicar la mezcla clásica del marketing; es decir, las cuatro P del
marketing: precio, producto, plaza y promoción, además de nuestro plan de implementación.
5. El planteamiento económico-financiero
Como en todo plan de marketing es muy importante detallar la inversión, el presupuesto, la
rentabilidad del proyecto y el periodo de recuperación, así como un análisis de sensibilidad.
6. Plan de contingencias
Finalmente, tener un plan de contingencias ante la eventualidad de que nuestro proyec-
to no se esté desarrollando como lo teníamos previsto.
Adicionalmente a lo planteado, debemos incluir las conclusiones más importantes, así

como las recomendaciones a las que hubiere lugar.
Incluir la bibliografía y los anexos si los hubiere.
A continuación, daremos una explicación más detallada de cada uno de los puntos que
conforman el plan de marketing.
En cuanto al tema inicial, es decir, el análisis de la situación, se sugiere revisar el capítulo

II (véase páginas 30-40).
En cuanto al tema de análisis o investigación de mercado conviene resaltar lo siguiente.

Nos debe quedar claro que siempre es necesario realizar una investigación de mercado. Antes
de ello conviene analizar a fondo el problema. Hace algunos años una directora de un colegio
particular de señoritas de la ciudad de Lima nos solicitó realizar una investigación de mercado
para ver la posibilidad de darle un uso adicional al moderno gimnasio que tenía el colegio. La
directora estaba vivamente entusiasmada en usar el gimnasio en horas de la tarde; es decir,
de lunes a viernes entre las 16:00 horas y las 22:00 horas. Le explicamos que en esas circuns-
tancias no era necesario realizar la investigación solicitada toda vez que bastaba con que
enviara una carta a los padres de familia indicándoles su propuesta de brindar un servicio de
gimnasia supervisada con instructores profesionales, a un monto menor que la oferta de otros
gimnasios que existen en la ciudad de Lima. Le explicamos que, en un escenario optimista,
todos estarían de acuerdo. En un escenario intermedio, un porcentaje significativo de padres
apoyarían su propuesta y, en un escenario pesimista, la respuesta de los padres de familia sería
muy baja, de tal modo que no justificaría seguir con la propuesta. La directora implementó
nuestra sugerencia, ahorró varios miles de dólares y llevó adelante su proyecto.
La investigación de mercados es un proceso sistemático y objetivo, diseñado para identi-

ficar y resolver problemas de marketing. Consiste en la identificación, acopio, análisis, difusión y
aprovechamiento de información y consta de seis etapas que deben seguirse metódicamen-
te:
50
Etapa 1. Etapa 6. Preparación

Definición del y presentación
problema del informe
Etapa 2. Elaboración
de un método para Etapa 5. Preparación
resolver el problema y análisis de datos
Etapa 3. Elaboración Etapa 4. Trabajo

del diseño de la de campo o acopio
investigación de datos
Figura 6. Etapas de la investigación de mercados,

por N. Malhotra, 2008, pp. 10-11
Cada una de las etapas de la investigación de mercado es importante. Cada una de ellas
presenta sus propias dificultades. Por ejemplo, definir el problema requiere de mucha experiencia, de
hacer un verdadero diagnóstico y sobre todo saber distinguir síntomas y causas del problema en sí.
Se sabe del caso de un gerente de ventas que, al observar que las ventas de su empresa disminuían
sensiblemente mes a mes, sin mayor análisis decidió enviar a toda su fuerza de ventas a un programa
de capacitación, sin embargo, una vez que se reincorporaron, las ventas siguieron bajando. Posterior-
mente llegó a la conclusión de que la competencia había lanzado un producto muy competitivo y a
menor precio que el que ofrecía.
En relación a la elaboración de un método para resolver el problema, no existen recetas. Cada

problema diagnosticado precisa de una solución particular. También dependerá de los recursos con
los que cuenta la empresa y del talento humano disponible.
En cuanto al diseño de la investigación, esto requiere largas conversaciones con el cliente y

contrastar lo solicitado por el cliente y lo que puede ofrecer la consultora. En esta etapa debemos co-
nocer el universo a investigar determinación del tamaño de la muestra, métodos probabilísticos o no
probabilísticos para encontrar a los elementos de la misma, error de estimación que estamos dispues-
tos a incurrir, así como el nivel de confianza a emplear. En esta etapa también se requiere plantear
el cuestionario que nos permitirá recabar la información en función a los objetivos de la investigación
perseguidos. El cuestionario debe quedar aprobado por el cliente, antes de su ejecución.
El trabajo de campo debe ser planificado cuidadosamente; es decir, se debe poner especial
atención a la selección y capacitación de los entrevistadores. El objetivo de este procedimiento es
contar con la gente idónea, honrada y confiable, puesto que una mala ejecución de la etapa de
recolección de la información nos llevará a conclusiones erróneas. Debemos también establecer un
procedimiento de control y monitoreo de las encuestas decepcionados a fin de verificar la consisten-
cia y calidad de las respuestas.
En este aspecto hay que ser muy escrupuloso. Si se detecta o se sospecha de fraude en la
recolección de la información, habrá que volver a realizar las encuestas y desligar al entrevistador
involucrado en todo el proceso. Usualmente se suele considerar supervisar un 20% de las encuestas
realizadas por cada entrevistador.
51
Recabada la información y habiéndose verificado todos los cuestionarios recibidos, debemos
proceder a preparar la data para procesarla.
Finalmente debemos preparar el informe y presentarlo a nuestro cliente con las conclusiones y
recomendaciones del caso.
Por otro lado, debemos estimar la demanda y para ello es necesario definir los tipos de mercado
que tenemos. Supongamos que vamos a hacer un estudio sobre compra de libros originales en una
universidad que tiene 20 000 alumnos. Definimos el mercado total como el universo que tiene la ne-
cesidad de adquirir un libro original. El mercado potencial lo definimos como aquel grupo de alumnos
que tiene la necesidad y el poder adquisitivo para adquirirlo. El mercado meta u objetivo lo estable-
cemos como el conjunto de estudiantes que, además de tener la necesidad y el poder adquisitivo,
lleva la asignatura correspondiente y podría adquirir el libro. Finalmente, el mercado real se establece
en función a aquellos estudiantes que finalmente adquirieron el libro.
En cuanto a las estrategias, ver páginas 14 a 17 del capítulo I.
Los programas de marketing contemplan el análisis detallado del mix de marketing.
En los siguientes cuestionarios-tablas, veremos qué preguntas podemos formular para cada una
de las variables antes mencionadas.
En cuanto el producto:
Tabla 5
Opciones para el producto.
• ¿En qué medida contribuye cada producto a los objetivos y planes estratégicos de la organización?
• ¿Cuáles son las oportunidades existen en cada uno de los segmentos de mercado?
• ¿Con qué fortalezas y competencias claves cuenta la organización para el desarrollo de la estrategia de
producto?
• ¿Cuáles son las debilidades y amenazas qué pongan en riesgo la estrategia de producto?
• ¿Qué valor proporcionan las distintas dimensiones del producto a los consumidores?
• ¿Qué modificaciones podrían introducirse en el producto a fin de incrementar dicho valor?
• ¿Cómo se encuentran las características y beneficios, calidad, envasado y etiquetado, servicios añadidos,
marca, de nuestro producto en comparación con los productos de la competencia?
• ¿En qué etapa del ciclo de vida del producto se encuentra cada uno de los productos de nuestra empresa?
• ¿Cómo gestionamos el portafolio de productos nuevos?
• ¿Cuáles modificaciones dentro de la mezcla de productos ayudarán a nuestra organización a concretar sus
metas?
Adaptado de Burk, 2004. p. 94.
52
Tabla 6
Opciones para el precio
• ¿Qué política de descuentos maneja la organización?

• ¿Qué tan adecuadas son las modificaciones de precios (rebajas)?
• ¿Las ofertas integradas de productos son las más adecuadas?
• ¿Mejorar los productos es una buena estrategia para alcanzar objetivos de precios?
• ¿Qué tan conveniente es modificar los precios? En este aspecto tomaremos la iniciativa o seremos reac-
tivos.
• Tanto los recursos, capacidades de la empresa, objetivos y la línea estratégica seguida, ¿cómo afectan a
las decisiones de fijación de precios y a los ajustes de precios que la empresa deba realizar en un mercado
dado?
Adaptado de Burk, M. 2004. p. 118.
Tabla 7
Opciones para la plaza.
• ¿Dónde esperan o prefieren los consumidores encontrar el producto?
• ¿En atención a las necesidades y demandas de los consumidores ¿cómo configurar el diseño del sistema
de distribución?
• Con arreglo a las relaciones con los sistemas de distribución ¿se están alcanzando o logrando los objetivos
de marketing de la empresa en relación al total de ventas, rendimientos, etc.?
• ¿Cuáles son los canales de distribución qué mejor están desarrollando sus actividades?
• ¿En qué costos está incurriendo la empresa para las actividades de distribución?
• ¿El portafolio de productos que maneja la empresa tiene alguna característica especial que afecte de ma-
nera significativa las actividades y costos del sistema de distribución?
• En relación al ciclo de vida del producto, ¿cómo afecta el posicionamiento y el mercado objetivo a la selec-
ción del sistema de distribución?
• En relación a las capacidades internas y planes de desarrollo de producto ¿cómo afectan la configuración
del sistema de distribución?
• Para logra que los productos estén disponibles en el mercado ¿Cuántos niveles son necesarios dentro del
sistema de distribución?
• ¿Qué recursos hay que tener en cuenta al momento de decidir el número de niveles dentro del sistema
de distribución?
• ¿Número de intermediarios necesarios dentro de cada nivel establecido?
• ¿Cómo varían estos niveles en cada una de las etapas del ciclo de vida del producto?
• ¿Con que recursos debe contar la empresa al momento de elegir el número y tipo de intermediarios que
van a formar parte del sistema de distribución?
53
Tabla 8
Opciones para la promoción
• ¿Cuáles serían las herramientas promocionales más productivas en atención a nuestro público
objetivo?
• En relación a la publicidad ¿cómo usarla para favorecer tanto los objetivos de marketing como
los objetivos de la promoción?
• En relación a la promoción de ventas ¿cómo usarla para respaldar la estrategia de marketing y

estimular la compra?
• En cuanto a las relaciones públicas ¿cómo usarla para construir la imagen y mejorar nuestras
relaciones externas?
• En relación al marketing directo ¿cómo usarlo para facilitar una interacción continua con los
consumidores y alcanzar nuestros objetivos promocionales?
• Finalmente, en relación a la venta personal ¿cómo lograr un diálogo cara a cara y alcanzar
nuestros objetivos promocionales?
Finalmente debemos hacer un análisis detallado de los aspectos presupuestales.
“En el camino hacia la consecución de los objetivos de marketing y financieros, los marketeros
tienen que ser capaces de predecir y prever hasta dónde deberían llegar sus empresas dentro de
cada uno de los elementos de marketing propuestos” (Burk, 2004, p. 140).
Los planes estratégicos de marketing deberían incluir las siguientes herramientas claves:
Tabla 9
Herramientas de gestión para evaluar la implementación del plan de marketing.
Tipo de herramienta Uso

Calendarios Establecen los plazos para los programas y tareas del plan estratégico de
marketing. Las actividades se organizan de manera cronológica.
Indicadores Permiten comparar el desempeño planteado en el plan estratégico de mar-
keting contra el desempeño real observado.
Presupuestos Se establecen afrontar gastos establecidos en el plan estratégico de mar-
keting. Son estimados planteados a base de ciertos supuestos del mercado.
Previsiones Del latín “praevisĭonis”, permite plantear probables hechos futuros en
base a información presente para alcanzarlo. https://edukavital.blogspot.
pe/2013/03/prevision.html
Adaptado de: Burk, M. 2004. p. 140.
54

Diaz, R. (2014). ¿Cómo posicionarse?, pp. 114-118. Recuperado de https://goo.gl/n7398g
Actividad n.° 3
Investiga las tendencias demográficas y económicas relacionadas con el poder de CHINDIA y su im-
pacto sobre los mercados. Elabora un informe respaldado con cifras.
INSTRUCCIONES
1. Elabora un resumen y compártelo con otro participante para generar diálogo y reforzar el tema.
55
Glosario de la Unidad III
C
Calidad
Capacidad de un producto para satisfacer las necesidades del consumidor (Burk, 2004, p. 102).
Ciclo de vida del producto
Teoría que identifica las fases de introducción, crecimiento, madurez y declive como aquellas por las
que evoluciona un producto dentro del mercado (Burk, 2004, p. 106).
Estrategia de mercadotecnia
Es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relaciona-

da con él. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa
dentro de un mercado (Thompson, 2006).
Marca
Utilización de palabras, diseños o símbolos para dar a un producto una identidad distintiva (Burk, 2004,
p. 105).
Plan de marketing
Documento que resume el conocimiento sobre el mercado, las estrategias de marketing y los planes
concretos a analizar para lograr los objetivos de marketing y los objetivos financieros. (Burk, 2004, p.
246).
Presupuesto
Distribuciones temporales de recursos financieros para el desarrollo de funciones o programas concre-

tos de marketing. (Burk, 2004, p. 246).
Valor del consumidor
Cantidad total gastada por un consumidor en un producto o marca en el curso de una relación a
largo plazo con la empresa (Burk, 2004, p. 105).
56
Bibliografía de la Unidad III

Burk, M. (2004). El plan de marketing: guía de referencia. Madrid: Pearson Educación
Diaz, R. (2013). Cómo elaborar un plan de marketing. Lima: Macro.
Naresh Malhotra. (2008). Investigación de mercados. México. Pearson Educación
Sainz de Vicuña, J. (2015). El plan de marketing en la práctica. Madrid: Esic.
Thompson, I. (2006). La Estrategia de Mercadotecnia. PromonegocioS.net. Recuperado de https://

www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.html
57
En las siguientes seis preguntas, después de una atenta lectura, escribir “V” si consideras que el
enunciado es verdadero o “F” si es falso. Sustenta tu respuesta.
1. El ciclo de vida familiar se establece a partir de cambios registrados en la situación familiar

que los consumidores experimentan durante su vida. ( )
2. En un sentido más amplio, las necesidades, deseos, actitudes, comportamientos que toman los
consumidores en los mercados de consumo no difieren del proceso de compra establecidos
en el mercado empresarial. ( )
3. Las variables demográficas se emplean generalmente para segmentar mercados habida

cuenta de que las características de los consumidores son fácilmente identificables. ( )
4. El propósito del plan estratégico de marketing es facilitar a la organización a lograr sus

objetivos. ( )
5. En la estrategia de desarrollo del mercado la empresa explora nuevos mercados para los
productos que ya maneja la empresa. ( )
6. El crecimiento empresarial siempre es factible. ( )
Las siguientes cuatro afirmaciones están seguidas de cuatro alternativas. Escoge la que consideras
mejor alternativa y marca la letra correspondiente:
7. Los gerentes de marketing se ven forzados muchas veces a tomar decisiones:
a. Teniendo toda la información.
b. Con información parcial.
c. Ponderando el riesgo de esperar a conseguir toda la información.
d. Tanto a como c.
e. Ninguna anterior
8. Las variables psicográficas incluyen:
a. Los estilos de vida.
b. Las actividades realizadas por los consumidores.
c. Los intereses planteados por los consumidores.
d. Las tres anteriores
e. Ninguna anterior
58
9. Los gerentes de marketing pueden perseguir el crecimiento de la empresa como objetivo

utilizando estrategias de:
I. Penetración del mercado
II. Desarrollo del mercado
III. Desarrollo de producto
IV. Diversificación
a. Solo I y II
b. Solo II y III
c. Solo III y IV
d. I, II III y IV
e. Solo I y III
10. Los objetivos de marketing deben ser:
I. Medibles
II. Factibles
III. Correlacionados con la misión y los objetivos empresariales
IV. Consistentes con los recursos internos y capacidades
a. Solo I y II
b. Solo II y IV
c. Solo II y III
d. I, II, III y IV
e. Solo I y III
59
60
UNIDAD IV
REFLEXIONES PARA LOS NUEVOS EMPRENDEDORES RESPECTO AL
PLAN DE MARKETING
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

Resultados del aprendizaje de la Unidad IV: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de adaptar
los planes de marketing al constante cambio del mercado dinámico y complejo.
Tema n.° 1: Reflexiones 1. Desarrolla un plan de marketing 1. Establece la relación entre las
flexible a la dinámica y complejidad empresas carentes de creatividad
1. Flexibilidad
del mercado. y las empresas emprendedoras que
2. El puente de los dos mundos desean un espacio en el mercado,
2. Presta atención a la prevención del
3. Salir del fracaso fracaso en la implementación del a través de un plan de marketing
4. Dónde actuar plan de marketing. adaptable a las circunstancias del
mercado.
5. Hasta que me necesiten 3. Identifica la necesidad de tener
6. Sobre las ilusiones información constante del mercado
objetivo a la empresa para tomar
7. Quién debe estar satisfecho decisiones en relación al mercado
8. El secreto de Cosby cambiante.
9. La imaginación Actividad n.º 4
10. El uso se la ciencia Explica qué tan importante es para
Tema n.° 2: La ley de ciclos las organizaciones preparar un plan
estratégico de marketing, participando
Ciclo de vida económico
en el foro de discusión.
1. No idolatrar
2. Sin egoísmos
3. El arte del negocio
Lamb, W., Hair, J. & McDaniel, C. (2014).
Planeación estratégica para obtener
una ventaja competitiva. pp. 16-30.
Autoevaluación de la Unidad IV
61
Reflexiones
Tema n.°1
“Cuando los negocios no salen como la gran empresa desea, simplemente ahogar legal o fi-
nancieramente a las pequeñas empresas y en otros casos las adquieren, pareciera ser la solución más
rápida y adecuada” (Diaz, 2014, p. 147).
En general, las empresas grandes son renuentes a hacer grandes modificaciones en sus planes
de negocios. Normalmente lo que suelen hacer los directivos son adaptaciones a las circunstancias
actuales.
1. Flexibilidad
No nos queda la menor duda de que las condiciones en las que las empresas se desen-
vuelven en el mercado actual son altamente dinámicas y complejas, lo que no permite a las
organizaciones adaptarse a los cambios con la misma rapidez con la que estos ocurren. En
esas circunstancias no debería extrañarnos que las empresas deben ir adaptando permanen-
te y continuamente tanto sus objetivos, sus estrategias, así como sus planes estratégicos. Solo
las empresas que se adaptan continuamente logran su permanencia en el mercado. Las que
no se adaptan desaparecen más tarde o más temprano. Precisamente, la gran ventaja de las
empresas pequeñas es que se pueden enfrentar el cambio con mayor rapidez. Amar Bhidé
plantea una secuencia de preguntas que los emprendedores se deben formular, establecer
prioridades entre el vasto conjunto de oportunidades y problemas a que se enfrentan: ¿Cuáles
son mis metas? ¿Sigo la estrategia adecuada? ¿Puedo materializar la estrategia?
Como es de esperarse, los emprendedores deben ser conscientes de que es importante,

en primer lugar, ordenar su vida personal, establecer sus metas como persona antes de em-
prender un negocio. Hay que decirlo con claridad, muchos emprendimientos fracasan casi
inmediatamente y otros lo hacen después de haber tenido un crecimiento vertiginoso al inicio
de sus actividades.
Muchos emprendedores tuvieron que fracasar previamente antes de conseguir el éxito.

Veamos dos ejemplos:
“Mary Kay Ash, después de 25 años como vendedora en Stanley Home Products, renun-
ció a la empresa porque no tomaban en cuenta sus promociones. Escribió un libro de consejos
para mujeres de negocios; había escrito un plan de negocios” (Entrepreneur, 2013).
“Así nació Mary Kay Cosmetics, empresa que el año 2009 alcanzó un nivel de ventas de
$2500 millones de dólares. En palabras de Mary Kay: por cada fracaso, hay un curso de acción
alternativo. Solo debes encontrarlo” (Entrepreneur, 2013).
El segundo ejemplo está referido a Steve Jobs que, como sabemos, renunció de manera
forzada a Apple en 1985. En 1996 retornó a la empresa que había fundado y desarrolló el iPod
y el iPad, logrando que Apple se encuentre entre las 500 de Fortune en la década pasada.
Tal como lo expresara Jobs: “No puedes solo preguntarles a los clientes qué quieren y después
dárselo. Para el momento en que lo construyas querrán algo distinto. La lección es: tener los
recursos y la gente correcta a tu alrededor hace la diferencia” (Entrepreneur, 2013).
2. El puente de los dos mundos

Muchos emprendedores, cuando comienzan una empresa, tienen una idea parcial de su vida
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diaria. La gran mayoría considera que ser empresario es sinónimo de mandar o de hacer lo
que mejor le venga en gana, invierte hoy y quiere pasar por caja mañana para cobrar divi-
dendos. Otro grupo de emprendedores considera que su vida es el trabajo y se dedica, con
un entusiasmo digno de mejor causa, a trabajar sin descanso, descuidado de esa manera su
proyecto de vida, la familia.
“En realidad, quienes triunfan como emprendedores son aquellos que comprenden que
los sueños de un empresario es su visión y para alcanzarlos muchas veces tendrán que hacer
trabajos que no necesariamente son agradables pero que no por ello deben dejar de hacer-
los” (Diaz, 2014, p. 150).
Para el emprendedor es muy importante que los colaboradores de un plan de negocios o de

un plan de marketing se sientan particularmente involucrados y comprometidos con los princi-
pios que plantea la mercadotecnia, así como una clarísima orientación de atención al cliente.
Por otro lado, el emprendedor no puede soslayar la importancia que para el éxito de su
emprendimiento tiene la tecnología, toda vez que su uso generalizado permite una reducción
de costos entre otros beneficios.
En consecuencia, lograr un equilibrio entre aquello que hacemos con pasión y nuestra
vida personal nos lleva a plantear que, con un conocimiento profundo tanto del mercado
como de los clientes, así como de la competencia y con una gestión adecuada de la inno-
vación y creatividad y el uso de la tecnología, que son los aspectos más relevantes a tener en
cuenta, lograremos que nuestro emprendimiento sea exitoso.
3. Salir del fracaso

Los seres humanos por naturaleza tenemos temor al fracaso. De hecho, a lo largo de
nuestra existencia nos hemos de caer no solo una sino varias veces. El éxito siempre es bienve-
nido, pero el fracaso enseña más. Nos duele, nos hace sentir mal. Como hemos podido apre-
ciar en el primer acápite hemos citado a dos personajes que fracasaron previamente en sus
emprendimientos, sin embargo, aprendieron de sus errores y salieron adelante.
Muchos emprendedores se rodean de gente mediocre para llevar adelante sus ideas.
Piensan, de manera errónea, que así evitarán que les roben sus ideas. Mi sugerencia sobre el
particular es que usted debe rodearse de gente que inclusive considere que están mejor pre-
parados. Solo así logrará salir adelante.
¿Por qué fracasan los emprendedores?
Francisco Layrisse, Mario Dávila y Sergio Ortiz, investigadores del Instituto de Emprendi-
miento Eugenio Garza Lagüera, forman parte del equipo que realizó un diagnóstico de las
razones más frecuentes de fracaso en los nuevos negocios. El estudio está incluido en el Libro
del fracaso y arroja algunas luces de los talones de Aquiles más comunes.
De acuerdo con Layrisse y Ortiz, las cinco causas más frecuentes del fracaso de los em-
prendimientos, citadas en orden de importancia, son:
a. Ingresos insuficientes para llevar adelante el proyecto (65 %).

b. Carencia de indicadores de gestión (48 %).
c. Insuficiente proceso de análisis (44 %).
d. Planeación deficiente (44 %).
e. Problemas en la ejecución (43 %) (Mendoza, 2014).
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En una entrevista con Forbes México, los autores del estudio compartieron algunas de las lec-
ciones más importantes después de analizar el fracaso.
a. Los emprendedores tienen poca información a la mano: no hay manual ni recetas mági-
cas que nos orienten a hacer emprendimientos exitosos.
b. Emprender ideas que el mercado no necesita.
c. Abrazar el fracaso quizá sea la lección más importante (Mendoza, 2014).
“El fracaso es parte del plan de marketing, forma parte del proceso de detectar oportuni-
dades. Los verdaderos emprendedores deben aprender a fracasar temprano, fracasar bien,
reponerse y seguir adelante” (Mendoza, 2014).
4. Dónde actuar
De conformidad con Diaz (2014, p. 151): “Si un emprendedor desea establecer un nego-
cio exitoso, debe conocer tanto la trayectoria de sus potenciales clientes, así como el compor-
tamiento de los mismos. En consecuencia, resulta particularmente interesante advertir que los
restaurantes de comida rápida se encuentran camino a casa, habida cuenta el traslado de
los consumidores”.
Para los emprendedores resulta muy importante la ubicación de su empresa, ya que pue-
de determinar su posición competitiva.
A modo de lista de verificación es importante plantearnos las siguientes preguntas:
4.1. ¿Qué debo valorar al elegir mi ubicación?
En primer lugar, debe valorarse si la ubicación elegida te permitirá alcanzar tus objetivos
de rentabilidad. Cada ubicación nos permitirá reflexionar sobre la proximidad, el atractivo y la
facilidad de acceso para los clientes.
Estos aspectos determinan la viabilidad de tu ubicación, una calle o una avenida, cerca
de la zona financiera, dentro de un mall, con zona de estacionamiento y cuál es el probable
desarrollo futuro de la zona elegida.
4.2. Presencia de la competencia
Definitivamente sería importante no tener competencia, sin embargo, en el mundo real

eso no es posible. En consecuencia, debemos estar preparados para enfrentar a la competen-
cia. La competencia es beneficiosa para todos, el consumidor puede elegir su mejor opción y
nosotros debemos valorar a aquellos aspectos que el consumidor demanda.
4.3. Proximidad a los proveedores
En general este factor puede reducir los costos de transporte. En otros aspectos los hora-
rios de carga y descarga pueden ser importantes.
4.4. Comunicaciones
La posibilidad de acceso a grandes infraestructuras tales como autopistas, terminales

aeroportuarias o terrestres puede ser vital para el éxito del negocio.
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4.5. Características del espacio elegido
Es muy importante verificar que la zona elegida cumpla con las normas municipales de
habilitación urbana, de manera que tu actividad empresarial se desarrolle normalmente.
4.6. ¿Alquiler o compra?
Para llevar adelante un emprendimiento lo normal es alquilar un local. Los aspectos finan-
cieros son a menudo una limitante. La decisión de compra puede determinarse más adelante
(Infoautónomos, 2015)
5. Hasta que me necesiten

El emprendedor debe entender que él también está involucrado y comprometido con su
em prendimiento, por ello no solo debe preparar a sus colaboradores a comprometerse con
la gestión del negocio, sino que también deben sentir su omnipresencia. Recuérdese el refrán:
El ojo del amo engorda el ganado (Diaz, 2014, p. 152).
“Nada más cierto que la frase: Mientras me necesiten, pero no me quieran, tengo que
quedarme; pero cuando me quieran y ya no me necesiten, entonces tendré que irme”, de
(Doran & Jones, 2005).
Esta es una gran verdad que no admite discusión. Mientras que seamos necesarios, nos
mantendrán en la organización aun cuando no nos quieran. Podría decirse que somos indis-
pensables, sin embargo, cuando ya hayas cumplido tu ciclo y no seas necesario, es el momen-
to de decirle a la empresa “hasta aquí nomás” y buscar nuevos horizontes.
6. Sobre las ilusiones

Para los emprendedores los planes de marketing deben ser analizados desde el punto de
vista del cliente, dado que un entusiasmo desmesurado de parte del emprendedor nos puede
conducir a conclusiones erradas.
Por esta razón muchos negocios de emprendedores no sobreviven el primer año, enton-
ces surge la pregunta: ¿Qué está fallando?
A diferencia de los grandes negocios en donde el marketing siempre está presente, los
pequeños negocios, si bien es cierto, hacen un análisis de inicio del emprendimiento, no es
suficiente y más bien hay mucho entusiasmo y corazón para avanzar con el proyecto, de esa
manera el emprendedor espera que el mercado haga el resto.
Para evitar este error es necesario que el emprendedor comprenda que, si bien el entu-
siasmo y la ilusión son necesarios, no basta para continuar con el emprendimiento. Se requiere
mucho esfuerzo, dedicación, poner los pies en el suelo y monitorear constantemente el mer-
cado, la competencia y a los consumidores.
Gran parte de los emprendedores inician un negocio con la ilusión de ganar mucho di-
nero. En principio esto es razonablemente posible, pero se requiere mucho esfuerzo, sacrificio
y dedicación.
En otros casos, el emprendimiento tiene un inusual éxito y el emprendedor piensa que ya

la hizo. En vez de reinvertir las ganancias se compran el carro del año, viajan, descuidan el ne-
gocio y muy pronto se dará cuenta de su error. En la mayoría de los casos es demasiado tarde
para tomar una acción correctiva.
65
Las PYMES deben plantearse objetivos realistas, acordes con el nivel de inversión que les
permitan alcanzarlos.
7. Quién debe estar satisfecho

Hace varios años atrás me hospedaba en uno de los mejores hoteles de la ciudad de
Huánuco y, mientras esperaba el almuerzo, pedí una gaseosa. La señorita que me atendía la
destapó y me sirvió un vaso. Como no tenía el diario a la mano, me dediqué a leer la informa-
ción de la botella y descubro que, estando a vísperas de Navidad, la fecha de vencimiento de
la gaseosa correspondía al mes de noviembre; es decir, tenía un mes de vencida. En realidad,
la bebida no tenía mal sabor; tenía gas, pero por precaución no la tomé, ya que esa noche
regresaba a Lima. Al solicitar la cuenta manifesté que no pagaría la gaseosa. Cuando me
preguntaron por qué no la pagaría, le indiqué que la bebida estaba vencida. La respuesta de
la señorita no se hizo esperar: “Pero usted ya se la tomó”. Se hizo un largo silencio y finalmente
me dijo: Bueno, una bebida no me hace ni pobre ni rica, así que yo la pagaré. Finalmente, no
pagué la bebida y demás está decir que a ese hotel no he vuelto más.
Cuando una empresa no tiene una clara orientación al marketing, simplemente tarde o
temprano desaparecerá.
En consecuencia, tener clientes satisfechos significa que debemos crear una estrategia
de atención al cliente que abarque todos los aspectos de contacto que unas empresas tienen
con sus consumidores.
Si partimos de la premisa de que el cliente siempre tiene la razón, qué debemos hacer
desde la perspectiva del negocio para que tanto los colaboradores como el emprendedor
tengan una orientación al cliente.
Para ello planteamos algunas recomendaciones:
a. La recomendación boca-oreja es el principal factor que utilizan los clientes en sus deci-
siones de compra. Recuérdese, la primera experiencia del cliente debe de satisfacer sus
expectativas, por ello la regla de oro en el servicio es ofrecer menos, dar más.
b. La fuente de información más confiable siempre serán la familia y nuestros amigos.
c. Siempre es más económico retener a los clientes que traer nuevos.
d. Los clientes apóstoles (satisfechos) son los que más dinero gastan y normalmente nos refie-
ren.
e. Si como emprendedor eres capaz de realizar pequeñas acciones para crear experiencias
inolvidables con tus clientes, tendrás cada vez más clientes apóstoles y con ello lograrás sin
mucho esfuerzo tener clientes referentes.
8. El secreto de Cosby
No hay forma de agradar a todo el mundo. Haga lo que haga siempre habrá gente
que no estará de acuerdo con usted. Por esta simple razón los emprendedores de-
ben comprender que, una vez que su producto o servicio ya no consigue más clien-
tes, es el momento de lanzar o un nuevo producto o un nuevo servicio e incursionar
en nuevos mercados. Es así como funciona el marketing (Diaz, 2014, p. 156).
66
9. La imaginación
Cuando un emprendedor se enfrenta a situaciones desconocidas es muy probable
que la información no le sirva, pues esta es válida en situaciones de certidumbre. Es
en esas circunstancias que se hace necesario recurrir a las personas imaginativas
que nos permitan encontrar el camino hacia el logro de nuestras metas (Diaz, 2014,
p. 156).
10. El uso se la ciencia

Uno de los mayores problemas de los empresarios que se han desarrollado empírica-
mente consiste en no aceptar que se pueden lograr muchas cosas haciendo uso de
la aplicación de la teoría. Asumen que su éxito se debe a su olfato para los negocios
(Diaz, 2014, p. 158).
67
La ley de ciclos
Tema n.°2
Toda actividad económica es cíclica; es decir, hay periodos de expansión y periodos de contracción.
Desde la perspectiva del marketing, los productos tienen un ciclo de vida. El gran reto de los empren-
dedores es hacer crecer su empresa aun en condiciones poco favorables y estar preparados para
situaciones de crisis.
En ese contexto analizaremos algunos aspectos de las empresas que guardan estrecha relación con
la ley de ciclos:
a. “Las máquinas, ya sea por obsolescencia planeadas o por desarrollo y avance tecnológico, se
deprecian” (Diaz, 2014, p. 158).
b. “El precio también evoluciona, cambia, se modifica por decisión propia o debido a la competen-
cia. Como sabemos, el precio es la variable del marketing que genera ingresos y es la que más
rápidamente se puede modificar” (Diaz, 2014, p. 158).
c. “La capacitación es inversión y gasto. Debe ser política de la institución la capacitación en todos
los niveles de la organización. Las organizaciones no deben llegar a la autocomplacencia. El con-
cepto es muy simple: la mejora continua” (Diaz, 2014, p. 158).
d. El ciclo de vida familiar es otro tema de vital importancia, los gustos y preferencias de los consumi-
dores cambian con la edad y con su situación familiar. Así, por ejemplo, tenemos:
e.
CICLO DE VIDA FAMILIAR

parejas recién casadas sin Nido completoI
hijos (hijos menores de 6 años)
Nido completo II
solteria
(hijos mayores de 6 años)
(jovenes independizados)
Superviviente ETAPAS Nido completo III

(matrimonios mayores con
(no trabaja) hijos dependientes)
Nido vacio I
Superviviente (parejas mayores sin hijos en
(si trabaja) el hogas)
Nido vacio II
(marido jubilado)
Figura 7. Ciclo de vida familiar, por Marketing, 2010
Como se puede apreciar de la figura precedente, se tienen 9 etapas de ciclo de vida familiar. En
cada una de ellas hay características que identifican claramente a nuestro consumidor. Eso deter-
mina sus costumbres y su comportamiento como consumidor.
68
f. “Definimos posicionamiento de marca al lugar que ocupa está en la mente de los consumidores
respecto a sus competidores. El posicionamiento varía en el tiempo. Las campañas publicitarias le
recuerdan al consumidor los atributos y beneficios de la marca” (Diaz, 2014, p. 159).
g. En lo que respecta al ciclo de vida del producto:
Ventas y
utilidades $
Ventas
Utilidades
Madurez Declinación
Crecimiento
Desarrollo Introducción
Figura 8 Ciclo de vida del producto. Por Quijano, 2015.
La figura 8 muestra la curva del ciclo de vida del producto, al igual que la curva de utilidades.
Esta es una curva idealizada. De la figura se desprende que el máximo de las utilidades se alcanza
antes que el máximo en las ventas. Esto es así toda vez que para lograr ese incremento adicional
que nos lleve a alcanzar el máximo en las ventas hay que realizar gastos de comercialización que
se deducen de las utilidades brutas que, como sabemos, son el preludio de las utilidades netas. La
duración de cada una de las etapas del ciclo de vida es variable y se pueden medir en días, me-
ses o años. No todos los productos atraviesan por todas las etapas. Algunos no pasan de la etapa
de introducción como fue el caso de La Moradita de Inca Kola.
h. “Al igual que los productos, los colaboradores y directivos también cumplimos un ciclo dentro de
las organizaciones. Por ello es importante manejar un esquema de reemplazos planificados, que
permitan darle continuidad y estabilidad al negocio” (Diaz, 2014, p. 159).
1. No idolatrar
En términos sencillos esto significa que los empresarios dueños de un negocio se aferran a la
conducción de su empresa sin tener en cuenta que debe plantearse una sucesión ordenada.
69
“El líder existe para tener las fortalezas para superar las condiciones el momento, como estas
no son eternas, en otro momento debe existir otro líder que lo reemplace” (Diaz, 2014, p. 160).
2. Sin egoísmos
“El egoísmo es señal de debilidad e incapacidad” (Diaz, 2014, p. 160).
Podría afirmarse que los empresarios tienen un comportamiento egoísta cuando lanza al mer-
cado nuevos productos sin tomar en cuenta las necesidades de los consumidores.
3. El arte del negocio

“El arte de los negocios es prestar un servicio de tan excelente calidad que los competidores
supongan que jamás les vendieron y que regresen para preguntar: ¿Ahora que me sugiere que
me lleve?” (Diaz, 2014, p. 161).

Lamb, C., Hair, J., & McDaniel, C. (2014). Planeación estratégica para obtener una ventaja competiti-
va. pp. 16–30. Recuperado de https://issuu.com/cengagelatam/docs/mkgt_lamb
Actividad n.° 2
Explica qué tan importante es para las organizaciones preparar un plan estratégico de marketing,
participando en el foro de discusión.
INSTRUCCIONES
1. Leer detenidamente la pregunta planteada, revisar los conceptos estudiados en la asignatura

y luego participar en el foro, respondiendo la pregunta.
2. La participación mínima en el foro es de dos; sin embargo, es deseable que participes la mayor
cantidad de veces a fin de enriquecer el debate. En la primera oportunidad debes responder
la pregunta planteada. En la segunda y sucesivas participaciones, debes ingresar al foro para
debatir el o los argumentos de otro participante, ya sea avalando su punto de vista o dando
una opinión contraria, debidamente sustentada.
3. Deberás respetar los plazos establecidos para participar en el foro.
4. Cerrado el foro, ya no se puede participar.
70
Glosario de la Unidad IV
C
Competencia
Conjunto de empresas que coinciden en un mismo nicho del mercado u ofrecen productos o servicios
similares. De acuerdo a la interacción comercial hay diferentes niveles de competencia: por marcas,
productos, necesidades” (Headways media, 2016).
Depreciación
Todos los bienes tienen una vida útil estimada como resultado del desgaste por su uso. Esta pérdida
de valor en el tiempo se denomina depreciación (Depreciacion.net, s.f.).
Emprendedor
Persona que descubre una oportunidad, asume los riesgos económicos y emocionales, inicia un ne-
gocio propio a fin de obtener utilidades (Significados, s.f.).
Forbes
Es una revista especializada en el mundo de los negocios y las finanzas, publicada en Estados Unidos
de Norteamérica (Wikipedia, 2017).
Fortune
Revista global de negocios publicada por Time Inc. Fundada por Henry Luce en 1930 (Wikipedia,
2017a).
Gran empresa
Concepto contrapuesto al de pequeña y mediana empresa (PYMES). Las pequeñas y medianas em-
presas se definen como aquellas empresas que no sobrepasan una serie de límites ocupacionales o
financieros, por lo que una gran empresa se puede definir dichos límites (Wikipedia, 2017b).
Proveedor
Persona o empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), para su transformación
y venderlos luego o directamente se compran para su venta (Debitoor, 2017).
71
R
Reflexión
Hecho y efecto de considerar algo con detenimiento. Advertencia, o consejo que pretende influir en
alguien (Significados, 2017).
Talón de Aquiles
Expresión popular empleada para indicar el punto vulnerable o débil de un individuo o cosa (Signifi-
cados, 2017b).
72
Bibliografía de la Unidad IV
Burk, M. (2004). El plan de marketing: guía de referencia. Madrid: Pearson Educación.
Debitoor. (2017). ¿Qué es un proveedor? Glosario de contabilidad. Recuperado de https://debitoor.

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Depreciacion.net (s.f.). Depreciación Contable. Recuperado de https://depreciacion.net/contable/
Diaz, R. (2013). Cómo elaborar un plan de marketing. Lima: Macro.
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Quijano, G. (2015). ¿Cómo hacer una buena estrategia de producto en el mix de marketing? Marke-
ting y Finanzas. Recuperado de https://www.marketingyfinanzas.net/2015/02/como-hacer-una-
buena-estrategia-de-producto-en-el-mix-de-marketing/
Sainz de Vicuña, J. (2015). El plan de marketing en la práctica. Madrid: Esic.
Significados (s.f.). Significado de Emprendedor. Recuperado de https://www.significados.com/em-

prendedor/
Significados. (2017). Significado de Reflexión. Recuperado de https://www.significados.com/reflexion/
Significados. (2017b). Talón de Aquiles. Recuperado de https://www.significados.com/talon-de-aqui-

les/
Wikipedia. (2017). Forbes. Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Forbes
Wikipedia. (2017a). Fortune (revista). Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Fortune_(revista)
Wikipedia. (2017b). Gran empresa. Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Gran_empresa
73
En las siguientes preguntas, después de una atenta lectura, escribir “V” si consideras que el enunciado
es verdadero o “F” si es falso. Sustenta tu respuesta.
1. El plan estratégico de marketing resume el conocimiento sobre el mercado, las estrategias de

marketing y planes específicos a implementar para alcanzar objetivos de marketing y financieros.
( )
2. Los directivos de marketing tienen que fijar previsiones, presupuestos y programaciones definitivas
realistas con el fin de medir la evolución hacia el cumplimiento de los objetivos localizando las
disfunciones a corregir. ( )
3. El macro entorno influye de manera más precisa sobre la capacidad de la empresa para alcanzar
sus objetivos. ( )
4. El análisis de la competencia ayuda a los directivos a determinar cuál de las estrategias competitivas
genéricas de Porter es más apropiada para la situación concreta de la empresa. ( )
5. Los datos sobre cuotas de mercado pueden ayudar a una empresa a desarrollar estrategias
competitivas de marketing y a fijar objetivos y estándares realistas sobre los que evaluar las
acciones y los resultados derivados. ( )
6. En la actualidad no existe un modelo exclusivo de plan de marketing para emprendedores; sin

embargo, para asegurar la supervivencia, los emprendedores se basan más en la experiencia
que en recursos académicos. ( )
7. Un plan de marketing es siempre una construcción a la medida. ( )
8. La idea de consultar a los consumidores es para contentar a todos. ( )
9. El punto de partida de un plan de marketing es establecer el mercado objetivo. ( )
10. Para que un plan de marketing sea exitoso se requiere únicamente que el área de marketing lo
planifique y ejecute correctamente. ( )
74
Anexo
UNIDAD I
Número Respuestas
1 F
2 V
3 F
4 V
5 F
6 b
7 d
8 d
9 d
10 c
UNIDAD II
Número Respuestas
1 V
2 F
3 F
4 F
5 V
6 V
7 a
8 d
9 d
10 d
75
UNIDAD III
Número Respuestas
1 V
2 F
3 V
4 V
5 F
6 F
7 d
8 d
9 d
10 d
UNIDAD IV
Número Respuestas
1 V
2 F
3 F
4 V
5 V
6 V
7 V
8 F
9 V
10 F
76
77
Huancayo
Av. San Carlos 1980 – Huancayo
Teléfono: 064 - 481430
Lima
Jr. Junín 355 – Miraflores
Teléfono: 01 - 2132760
Cusco
Av. Collasuyo S/N Urb. Manuel Prado – Cusco
Teléfono: 084 – 480070
Arequipa
Calle Alfonso Ugarte 607 – Yanahuara
Oficina administrativa: Calle San José 308 2° piso - Cercado
Teléfono: 054 - 412030
78

Uc0659 Mai Plan Estratégico de Marketings v1 2017

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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING

Manual Autoformativo Interactivo

Plan estratégico de marketing

Datos de catalogación del Cendoc

Plan estratégico de marketing. Manual Autoformativo Interactivo

Huancayo, enero de 2018

Dirección: Emma Barrios Ipenza

Tiempo mínimo de estudio 11

U-I HACIA EL MARKETING ESTRATÉGICO 13

Diagrama de Presentación de la unidad I 13

Organización de los aprendizajes 13

Tema n.°1: De la estrategia del marketing al marketing estratégico 14

1. Similitudes y diferencias entre las estrategias del marketing y el

2. La conducta del empresario como estrategia inicial de marketi-

Tema n.°2: El marketing estratégico y las empresas 18

1. Papel de las empresas en el hoy 18

Lectura seleccionada n.° 1 22

Lectura seleccionada n.° 2 22

U - II FASES PRELIMINARES DEL PLAN DE MARKETING 27

Diagrama de presentación de la unidad II 27

Organización de los aprendizajes 27

Tema n.°1: Características del plan de marketing 28

1. Objetividad, concertación e integración 28

2. Uso de matrices y modelos de análisis 30

Tema n.°2: Concertación de la idea estratégica 35

2. Análisis precedente del plan 36

Lectura seleccionada n.° 1 38

Lectura seleccionada n.° 2 38

U - III PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING 43

Diagrama de presentación de la unidad III 43

Organización de los aprendizajes 43

1. Estrategia – táctica – Pirámide estratégica 44

Tema n.°2: Etapas de la redacción del plan de marketing 49

Lectura seleccionada n.° 1 55

Glosario de la Unidad III 56

Bibliografía de la Unidad III 57

U - IV REFLEXIONES PARA LOS NUEVOS EMPRENDEDORES RESPECTO

Diagrama de presentación de la unidad IV 61

Organización de los aprendizajes 61

Tema n.°1: Reflexiones 62

2. El puente de los dos mundos 62

3. Salir del fracaso 63

5. Hasta que me necesiten 65

6. Sobre las ilusiones 65

7. Quién debe estar satisfecho 66

10. El uso se la ciencia 67

3. El arte del negocio 70

Lectura seleccionada n.° 1 70

L a presente asignatura, desarrollada en

El presente material está basado en

Fases preliminares para la Reflexiones para los nuevos

Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje

Tiempo mínimo de estudio

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES

organización de los aprendizajes

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

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