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Datos de catalogación bibliográfica
SOLÍS VÁSQUEZ, Marcial Augusto
Plan estratégico de marketing : manual autoformativo interactivo
/ Solís Vásquez, Marcial Augusto -- Huancayo: Universidad
Continental, 2017
De esta edición
© Universidad Continental
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido
por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, foto-
químico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo
de la Universidad Continental.
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ÍNDICE
Introducción 9
Organización de la asignatura 11
Resultado de aprendizaje 11
Unidades didácticas 11
Actividad n.° 1 22
Glosario de la Unidad I 23
Bibliografía de la Unidad I 24
Autoevaluación n.º 1 25
1. Estudios previos 35
Actividad n.° 2 38
Glosario de la Unidad II 39
Bibliografía de la Unidad II 40
Autoevaluación n.º 2 41
Actividad n.° 3 55
Autoevaluación n.º 3 58
1. Flexibilidad 62
4. Dónde actuar 64
8. El secreto de Cosby 66
9. La imaginación 67
1. No idolatrar 69
2. Sin egoísmos 70
Actividad n.° 2 70
Glosario de la Unidad IV 71
Bibliografía de la Unidad IV 73
Autoevaluación n.º 4 74
Anexo 75
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
INTRODUCCIÓN
El autor
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de desarrollar un plan estratégico de marketing
a partir de una idea innovadora, analizando para ello la información del mercado en relación a la
competencia y a los consumidores. Del mismo modo aplica el simulador de marketing “Markstrat”, para
consolidar los conceptos de marketing, el análisis de información de la empresa, de la industria y los
estudios de la investigación de mercados, para tomar decisiones de segmentación, posicionamiento,
marketing mix, equipo comercial, proyectos de I&D, portafolio de marketing y planes de marketing.
Unidades didácticas
UNIDAD I UNIDAD II Unidad III Unidad IV
Al finalizar la unidad, el
Al finalizar la unidad, el
estudiante será capaz de
estudiante será capaz de
establecer la diferencia entre Al finalizar la unidad, el Al finalizar la unidad, el
reconocer los diferentes
estrategia de marketing estudiante será capaz estudiante será capaz
tipos de planes de
y marketing estratégico, de determinar las fases de adaptar los planes de
marketing y elaborar un
así como reconocer la preliminares de un plan de marketing al constante
plan de marketing para
importancia de redactar el marketing a fin de concretar cambio del mercado
una empresa determinada
plan de marketing como la idea emprendedora. dinámico y complejo.
como herramienta de gestión
herramienta de gestión y
empresarial.
desarrollo empresarial.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
UNIDAD I
HACIA EL MARKETING ESTRATÉGICO
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
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De la estrategia del marketing al marketing estratégico
Tema n.°1
Desde que nacemos desarrollamos estrategias para alcanzar objetivos muy puntuales,
por ejemplo: si tenemos hambre, lloramos. Más adelante desarrollamos diferentes estrategias
para rendir un buen examen, conquistar a la chica más linda del salón de clases, alcanzar una
vacante en un proceso de admisión o una vacante en un puesto de trabajo.
Finalmente, la historia de los Wong no deja de ser también apasionante. Los padres de los
Wong comenzaron con una típica bodega de esquina en la década de los 40 en una zona re-
sidencial de San Isidro. Los chicos ayudaban en el negocio, alternándose con sus tareas esco-
lares. En 1983, ya profesionales, deciden expandir el negocio y abren su primer supermercado
E. Wong, en el Óvalo Gutiérrez, en el distrito de Miraflores. Hay que tener en cuenta que ellos
inauguran este local cuando otros supermercados, como Todos, cerraba sus operaciones.
Nos queda claro, entonces, que nacemos con ese instinto que nos permite no solo plan-
tear objetivos, sino que además desarrollamos estrategias para alcanzarlos. En ese contexto,
las instituciones educativas de nivel superior toman la praxis observada en el mercado para
convertirla en casos de estudio y plantear de esa manera el conocimiento que permita que
otros emprendedores puedan desarrollar emprendimientos.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Por otro lado, el petróleo es un recurso agotable y en constante subida de precio, lo que
hace peligrar la industria del plástico. Del mismo modo, el uso indiscriminado del papel pone
en peligro el ecosistema toda vez que la siembra de árboles se está tornando costosa.
Si una empresa puede demostrar utilidades sostenibles en el tiempo, significa que ha al-
canzado una posición competitiva en función a alguna característica en particular que la
diferencia del resto.
Sin embargo, es preciso mencionar que, si la ventaja competitiva desarrollada por la em-
presa no es percibida como tal por el mercado, simplemente no es una ventaja.
a. Ventaja en costos: Característica muy apreciada por el segmento del mercado sensible a
los precios; implica que la organización tiene controlados sus costos de operación.
Como sabemos, Michael Porter, en su libro Estrategia competitiva, plantea tres estrategias
que las empresas pueden desarrollar en el mercado (Porter, 2009). Nos referimos a:
a. Estrategia de liderazgo en costos: El posicionamiento se basa en el costo más bajo del mer-
cado. Por ejemplo, esta fue una estrategia seguida por Kola Real.
c. Que el mercado la perciba como un atributo superior al que puede ofrecer la competen-
cia.
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a. Producto de calidad superior.
Sin embargo, no existe una correlación entre poseer una ventaja competitiva y ser el me-
jor en el mercado. La verdad es que los consumidores perciben a la luz de los hechos que una
empresa es mejor que la otra mostrando así su preferencia.
A la luz de lo explicado hasta ahora podemos, sin pretender dar una definición
académica rigurosa, conceptualizar que el marketing estratégico nos permite
analizar y conocer el mercado a fin de detectar oportunidades que le permitan
a nuestra organización satisfacer planamente las necesidades de nuestros con-
sumidores en un mercado dinámico, complejo y competitivo, por encima de la
competencia (Espinoza, 2016).
Por esta razón se hace absolutamente necesario trabajar en un equipo donde se com-
parten y analizan ideas de negocio y empezar a preparar un plan que servirá luego para de-
sarrollar el plan de marketing. Es importante que el emprendedor comprenda que el objetivo
de ello es empezar a ordenar las ideas para que la visión estratégica se convierta en desarrollo
operativo.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
e. Del mismo modo, las ideas ahí detalladas permiten establecer los mecanismos
para alcanzar los objetivos mediante las estrategias planteadas, lo que motiva
a la reflexión.
h. Si tenemos en cuenta que los recursos financieros suelen ser escasos, este docu-
mento permite encontrar posibles inversores.
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El marketing estratégico y las empresas
Tema n.°2
Tabla 1
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
A
C
T Estrategia de penetración del Estrategia de desarrollo de nue-
M U mercado vos productos
E A
R L
C E
A S
D
O
S N
U Estrategia de desarrollo de nue- Estrategia de diversificación
E vos mercados
V
O
S
1.1.1 Estrategia de penetración del mercado. Las ventas se incrementan con los pro-
ductos existentes en mercados en los que opera la empresa, por ejemplo: el
grupo peruano AJE lanzó al mercado su gaseosa Oro, para competir con Isaac
Kola.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
1.1.4 Estrategia de diversificación. En este caso, la empresa, una vez agotada la po-
sibilidad de las tres estrategias precedentes, decide desarrollar nuevos produc-
tos, para nuevos mercados meta. Esta estrategia se puede lograr a través de
fusiones o adquisiciones empresariales. Tenemos como ejemplo el caso del gru-
po Intercorp, que pasó de ser un grupo netamente financiero (banca y seguros)
a un conglomerado de empresas de los sectores retail, hoteles, restaurantes,
educación, farmacia, cines, etc.
Las preguntas clave al usar la matriz de Ansoff son: ¿qué se entiende por productos
nuevos o actuales? ¿Qué se entiende por mercados nuevos o actuales?
Otra herramienta útil es el análisis DAFO o FODA, ya que permite a la organización ha-
cer un análisis profundo y actual de cuáles son sus fortalezas, oportunidades, debilida-
des y amenazas. Un análisis objetivo y bien desarrollado le permitirá a la alta dirección
desarrollar los ejes estratégicos en los que se basará su plan de marketing.
Dicho de otro modo, cuando las estrategias que se ha planteado la alta dirección no dan
resultado, es el momento de repensar y replantear, mediante un análisis profundo al interior de
la organización, qué le permite a la empresa alcanzar sus objetivos. Para ello, las empresas en
general cuentan con un arsenal de recursos para, por ejemplo, mejorar sus procesos o acortar
el tiempo promedio para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
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“Motorola tomó la decisión de eliminar más de 100 modelos de teléfono cuando su parti-
cipación de mercado global se redujo de 26 % a 14 % en un lapso de cuatro años” (Burk, 2004,
p. 88).
Finalmente, el retiro del mercado puede nacer de una decisión de la propia empresa o
condicionada a una situación inusual como el de Domino´s Pizza en el Perú.
“El entorno de marketing se caracteriza por ser cada vez más complejo y conformado
por avances tecnológicos que proporcionan un espectro más amplio de herramientas y técni-
cas útiles para el marketing y mejoran la eficiencia interna de las empresas” (Burk, 2004, p. 2).
Planificar:
Implementar: Evaluar:
ejecutado
1. Análisis de la situación
1. Organizar versus planificado
2. Planteamiento de objetivos
3. Elaboración de estrategias 2. Asignación de colaboradores
3. Conducir Tomar acción
4. Establecer tácticas
RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Tabla 2
Normalmente, los planes de marketing cubren un periodo de un año, sin embargo, cuan-
do se trata de lanzamiento de nuevos productos, el periodo puede ser mayor.
e. Plantear los objetivos, con las características que se desarrollarán y explicarán más
adelante, estableciendo los mecanismos para lograrlos.
i. Controlar el plan de marketing (evaluar el desarrollo, medir y tomar las acciones co-
rrectivas cuando sea necesario).
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Lectura seleccionada n.° 1
Diaz, R. (2014). Cómo dejar de ser pobre, pp. 11-12. Recuperado de https://goo.gl/TnegF2
Actividad n.° 1
Si consideramos que las empresas en general, y las Mypes en particular, valoran los alcances de un
plan estratégico de marketing, y teniendo en cuenta la rapidez con la que suceden los avances
tecnológicos, el advenimiento de nuevas tecnologías está obligando a realizarlo de forma más bien
forzada. Es el momento de darle al plan estratégico de marketing el sitial que le corresponde.
Explique por qué el plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar
toda empresa orientada al mercado.
INSTRUCCIONES
1. Elaborar un resumen que puedes compartir con otro participante para generar diálogo y refor-
zar el tema.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
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Glosario de la Unidad I
D
DAFO
Acrónimo que corresponde a debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y que permiten es-
tablecer un análisis situacional en la organización (Burk, 2004, p. 44).
Es una estrategia de crecimiento que consiste en determinar y explorar nuevos segmentos de merca-
do para productos existentes (Burk, 2004, p. 87).
Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos nuevos o productos modifi-
cados a segmentos de mercados ya existentes (Burk, 2004, p. 87).
Estrategias de diversificación
Están relacionados con la amplitud y variedad de productos que maneja la organización, sean estos
relacionados o no con la razón de la empresa (Burk, 2004, p. 87).
Estrategias de penetración
Plan de marketing
Objetivos de marketing
Están muy vinculados con la gestión de la administración del marketing. Se relacionan con la capta-
ción, retención y satisfacción de los consumidores (Burk, 2004, p. 91).
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Bibliografía de la Unidad I
Burk, M., (2004), El plan de Marketing guía de referencia (1ª Edición). Madrid: Pearson Educación, S.A.
Diaz, R., (2013)., Cómo elaborar un plan de marketing. Lima: Editora Macro EIRL.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Autoevaluación n.º 1
En las siguientes cinco preguntas, escribir “V” si la proposición es verdadera o “F” si es falsa.
1. Todos los elementos del plan estratégico de marketing tienen el mismo nivel de importancia.
( )
4. La planeación del mercado a largo plazo tiene un mayor impacto en el crecimiento general
de la organización que la planeación del mercado a corto plazo. ( )
5. El plan estratégico de marketing rara vez resulta tan importante en las empresas pequeñas
como lo es en las compañías grandes. ( )
En las siguientes preguntas encontrarás una proposición seguida de cuatro alternativas marcadas
con las letras a, b, c, d, de las cuales solo una es verdadera. Marc la letra que corresponda a la
proposición verdadera.
a. Ubicar inversionistas
b. Competir en el mercado
c. Desarrollar una campaña de publicitaria
d. Ninguna de estas
e. Conocer al consumidor
a. Auténticamente nuevo
b. Ligeras modificaciones de un producto existente
c. Idéntico a un producto de la competencia, con un precio más bajo
d. Todo esto
e. Ninguna anterior
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9. La mayoría de las empresas no alcanzan una buena planeación porque:
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
UNIDAD II
FASES PRELIMINARES DEL PLAN DE MARKETING
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
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Características del plan de marketing
Tema n.°1
Ahora pasaremos a explicar más en detalle cada una de las diferentes etapas de dicho
plan:
En esta sección, los directivos de marketing deberán realizar un análisis interno FODA (for-
talezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de su organización, así como un análi-
sis PESTEL (tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, medioambientales y
legales). También será deseable un análisis de la competencia: quiénes son, volúmenes
de venta, precios, política de descuentos, canales de distribución, proveedores y, en ge-
neral, los stakeholders o grupos de interés.
En este punto nos interesa hacer un análisis más exhaustivo del comportamiento del con-
sumidor, por ejemplo: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué compran? ¿Cuándo com-
pran? ¿Dónde compran? ¿Cómo compran? ¿Cuánto compran? ¿Con qué frecuencia?
Tasa de uso del producto. ¿Cuáles son las tendencias del mercado y cómo está evolu-
cionando? ¿Cuál es nuestra posición competitiva? ¿Tenemos algo de valor que ofrecer?
¿Algo que nos diferencie? ¿Cómo están nuestras políticas de desarrollo y lanzamiento
de nuevos productos? ¿Y nuestra capacidad financiera? ¿Nuestra capacidad de pro-
ducción? ¿Cómo estamos en investigación y desarrollo? ¿Nuestros costos? ¿Calidad de
nuestros colaboradores?
En general, las empresas deben ser eficientes con sus escasos recursos. El objetivo que
persiguen es atender el mercado meta seleccionado de la mejor forma posible. En el pa-
sado el proceso de segmentación establecía que las empresas debían seleccionar varia-
bles lógicas del mercado, tales como la edad, el género, niveles socioeconómicos entre
otras variables. Hoy las neurociencias nos proveen medios más complejos para estudiar al
consumidor. Con base en el análisis precedente podemos ensayar un concepto de seg-
mento de mercado como la agrupación de personas que comparten intereses comunes.
Como es lógico suponer, los objetivos que puede plantear una organización son muy
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
variados (cada área de la empresa plantea los suyos) y numerosos. Nos queda claro que
los objetivos deben estar alineados con la misión y visión estratégica de la empresa. Más
adelante plantearemos las características que deben observar los objetivos necesarios
para llevar adelante un plan estratégico de marketing.
“Las estrategias y programas de marketing son el corazón del plan de marketing, y están
basadas en la información derivada del análisis del mercado, los objetivos, la segmenta-
ción, la selección de mercados y el posicionamiento” (Burk, 2004, p. 13). De esta manera,
la estrategia es el medio por el cual podemos alcanzar nuestros objetivos.
Los objetivos determinan las estrategias y estas, a su vez, nos permiten plantear los progra-
mas de marketing (mix de marketing).
Establecidos los programas de marketing, la alta dirección debe implementar el plan es-
tratégico de marketing, evaluar y controlar el avance del mismo, contrastando lo realiza-
do en el mercado versus lo planificado. Si el caso lo amerita habrá que tomar las acciones
correctivas a que hubiere lugar.
b. Establecimiento de estándares
e. Si el caso lo amerita habrá que tomar las acciones correctivas a que hubiere lugar
Los controles, en general, son de tres tipos: los preventivos, anteriores a la acción; los co-
rrectivos, posteriores a la acción; y los tardíos, el problema se ha complicado debido a
una inobservancia. Los planes estratégicos de marketing son exitosos en la medida que la
política de la empresa sea la de practicar los controles de tipo preventivo.
Debe tenerse en cuenta que todo plan de marketing nace del estudio y análisis del mercado y
de los consumidores. En consecuencia, un plan estratégico de marketing debe ser muy objeti-
vo. El resultado es consecuencia de lo que encuentra en el mercado estudiado y no la opinión
del director del proyecto.
Por otro lado, el director del proyecto debe ser consciente de que la generación de ideas
produce controversia entre los participantes. Por ello, aun cuando sea ideal que el proyecto se
apruebe por unanimidad, algo difícil de alcanzar en la realidad, por lo menos debe aprobarse
por consenso.
Finalmente, y no menos importante, se requiere que el plan de marketing sea compartido por
todos los colaboradores de la empresa, así como con todas las áreas de la empresa involucra-
das. Recuérdese que la coordinación es la esencia de la administración y eso solo se logrará
cuando el personal de la organización se sienta comprometido e involucrado con el proyecto.
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2. Uso de matrices y modelos de análisis
Tal como lo expresáramos en el punto 1.1, vamos a desarrollar los conceptos de la matriz DAFO
y el acrónimo PESTEL.
2.1 DAFO
Análisis interno
Fortalezas Debilidades
Análisis Externo
Oportunidades
FO DO
Amenazas
FA DA
Ahora bien, la pregunta que debemos plantearnos es cómo se realiza un análisis DAFO.
Esta pregunta no es tan sencilla de responder, pues cada empresa plantea diferentes
estrategias para hacer este análisis.
En términos sencillos, lo que plantea esta técnica es hacer un análisis tanto interno como
externo. En el análisis interno se verifica las fortalezas y debilidades con las que cuenta
la organización. En el otro extremo, es decir, en el análisis externo, debemos plantear las
oportunidades y amenazas existentes.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Teniendo en cuenta estos ejemplos del mundo empresarial real pasaremos a explicar
cómo se realiza un análisis DAFO.
En el análisis externo debemos hacer uno del análisis PESTEL, que pasaremos a detallar a
continuación.
2.2 PESTEL
El análisis PESTEL forma parte del análisis externo que deben realizar todas las organiza-
ciones afines de tener un diagnóstico de cómo estos factores externos pueden afectar
a nuestra empresa. Como sabemos PESTEL responde a un acrónimo: “P” de político, “E”
de económico, “S” de socio cultural, “T” de tecnológico, “E” de ecológico y “L” de legal
(véase la figura 3).
En primer lugar, debemos notar que las empresas tienen un marco financiero que de
alguna manera limitan su crecimiento. Por otro lado, se supone que en cuanto al análisis
interno este se mantiene estable, algo que evidentemente no es así.
Del mismo modo, en este análisis hay que tener en cuenta el medioambiente nacional y
el medioambiente internacional.
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En general los factores económicos, políticos y legales están interrelacionados, por ejem-
plo, en la campaña política del 2016: el partido de PPK, a través de uno de sus candi-
datos al congreso, ofrecía reducir el impuesto general a las ventas (IGV) en un punto
porcentual. Bien, para llevar adelante ese ofrecimiento, que es evidentemente un factor
económico, tiene de hecho una connotación política. Para hacerlo efectivo se necesita
un dispositivo legal. También hay que hacer notar que los factores políticos no tienen por
intención favorecer al partido gobernante de turno.
En consecuencia, para llevar adelante este análisis, resulta interesante plantear para
cada factor que se está analizando una lista de preguntas a resolver. Esta lista de inte-
rrogantes que mostraremos es a modo enunciativo y se tomará como una referencia.
Veamos:
Figura 3. Análisis PESTEL Tomada de: Macroentorno: Análisis Pestel, por ABC del Empren-
dedor, 2017.
▪▪ Política sobre monopolios: ¿El estado promueve o prohíbe este tipo de modelo de
negocio?
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
▪▪ Tendencias del PBI: Indicador que nos muestra el crecimiento económico del país.
▪▪ Niveles educativos: Debemos entender cómo aquel factor que afecta de manera
directa al desarrollo económico y social de un país. Un ciudadano educado aspira a
mejor puesto laboral y mejor salario.
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vertirnos en un país desarrollado. En consecuencia, el Estado debería garantizar una
mayor inversión en investigación, y tanto las universidades públicas y privadas hacer
alianzas estratégicas con el sector privado para implementar dichos mecanismos.
Política sobre protección del medioambiente: De acuerdo con Kotler, el gurú del mar-
keting, las empresas han evolucionado del marketing 1.0 (estar en la mente de los con-
sumidores) al marketing 2.0 (estar en el corazón de la gente) al marketing 3.0 (marketing
empresarial con sentido de responsabilidad social). La gran mayoría de las empresas se
encuentran en el marketing 1.0, algunas ya están en el marketing 2.0 y muy pocas están
en el marketing 3.0. Toda esta corriente viene acompañada de organizaciones ambien-
talistas que promueven el uso de productos que estén en sintonía con el medioambiente.
Sin embargo, nosotros como consumidores no debemos dejarnos engañar con aquellas
empresas (Greenwashing) que dicen producir productos biodegradables o que protegen
el medioambiente cuando en realidad no lo son.
En consecuencia, y como hemos podido apreciar, la labor de los gerentes en general y del
gerente de marketing en particular, apuntan a estar permanentemente informados de lo que
ocurre en el macro entorno de la empresa para, con base en la información relevante del
mercado y del diagnóstico situacional, poder tomar mejores decisiones.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
1. Estudios previos
De acuerdo con el DRAE, concertar significa componer, ordenar, arreglar las partes de una
cosa u otra. También puede explicarse como pactar, ajustar, acordar un negocio. Esta última
acepción es la que vamos a utilizar para explicar que la concertación de la idea estratégica
no es otra cosa que el acuerdo de dos o más personas sobre alguna actividad que se piensa
realizar. En este caso particular significa que tanto el emprendedor como las personas involu-
cradas en el proyecto o idea de negocio se ponen de acuerdo para llevar adelante la idea
estratégica.
De acuerdo con Diaz (2014, p. 45), la concertación de la idea estratégica tiene tres etapas:
estudios previos, antecedentes y convalidación de la estrategia.
En el mundo de los negocios existe una palabra clave: coordinación. A esta muchos autores
la indican como la esencia de la administración. Todos nosotros hemos tenido la experiencia
de ir al médico cuando teníamos algún malestar. Él nos hacía una serie de preguntas para es-
tablecer una relación entre los síntomas y signos con alguna enfermedad, luego nos hacía un
examen en el consultorio y finalmente nos mandaba a hacer algunos análisis clínicos. Cuando
ya tenía los resultados de los análisis, aunados a los síntomas y signos descritos, nos indicaba
qué era lo que teníamos y cuál era la solución.
Algo similar ocurre cuando queremos emprender una idea innovadora. Debemos saber si es
que existe mercado para nuestra idea y, en atención a una posible respuesta afirmativa, ave-
riguar cuáles son las necesidades insatisfechas en ese segmento de mercado.
Con esta información previa, podemos iniciar un estudio de todos aquellos factores del micro
entorno para centrarnos en los factores claves de éxito.
Para concertar la idea estratégica, el emprendedor deberá tener en cuenta cuáles son los
factores del macro entorno, analizados por medio de un análisis PESTEL que afecte su idea de
negocio.
“Por otro lado, será necesario tener en cuenta a grupos concretos dentro del micro entorno
que tienen una influencia más directa sobre los resultados, incluyendo a los consumidores,
competidores, intermediarios, socios, proveedores y empleados” (Burk, 2004. p. 26).
Sea cual fuere el tipo de empresa, el análisis interno tiene por finalidad precisar las reales ca-
pacidades y recursos con los que cuenta la organización.
También permitirá identificar sus debilidades y fortalezas. La idea que está tras este análisis es
que la organización pueda diseñar estrategias de marketing que le permita minimizar sus debi-
lidades y potenciar sus fortalezas.
En la práctica, las organizaciones realizan, en conjunto, tanto el análisis interno como el exter-
no, de manera continua y permanente, imprimiendo su propio sello.
35
cuentan es válida, confiable y pertinente.
Los gerentes de marketing tienen, entre otras tareas, dos que resultan ser estratégicas para el
mantenimiento del negocio: gestionar el portafolio o cartera de productos con los que cuenta
la empresa y proponer al directorio nuevos productos. En el mundo actual, todo cambia y muy
rápidamente: lo que fue bueno hoy no lo será mañana. Los gustos de los consumidores varían
muy rápidamente. El gerente de marketing debe estar atento a estas señales del mercado.
Por ello, la mayoría de las empresas destinan un porcentaje importante de sus ingresos a la
investigación y desarrollo de nuevos productos. Esto cobra especial importancia en empresas
que se encuentran en ambientes dinámicos y complejos como la industria de los juegos elec-
trónicos, la medicina, etc.
La tasa de fracaso de nuevos productos es alta, teniendo como ejemplos La Moradita de Inca
Kola; Hugo, jugo envasado con leche, entre otros.
¿Por qué fracasan los nuevos productos? En realidad, como suele suceder en el fútbol cuando
pierde el equipo, todos ensayan diferentes razones del fracaso. En el marketing algunas razo-
nes son: nada nuevo, investigación de mercado deficiente, mercado pequeño, obsolescen-
cia planeada, llegar tarde al mercado, etc.
¿Cuáles son las razones del éxito de los nuevos productos? La verdadera razón está en ma-
nos del consumidor. Actualmente el consumidor es el eje en torno al cual giran las decisiones
empresariales; es decir, ya sea que se trate de un producto o servicio, este debe satisfacer
realmente las necesidades del mercado objetivo al cual la organización dirige sus esfuerzos.
¿Cómo generamos ideas para nuevos productos? Cada empresa en particular desarrolla sus
propios procedimientos, utilizándose para ello técnicas como el brainstorming o tormenta de
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Finalmente, ¿cuál es el proceso ideal de introducción? Recuérdese que en una primera etapa
la empresa plantea un concepto o idea que debe ser estudiado en el mercado mediante in-
vestigaciones cuantitativas, respaldadas por investigaciones cualitativas. Antes de su introduc-
ción en un mercado masivo, debe realizarse una prueba de mercado en situación real con
un panel de consumidores. Si los resultados son exitosos, hay buenas probabilidades de que el
producto sea bien recibido por el mercado.
El concepto de producto
Producto es un bien tangible, como una camisa o un pantalón, o un servicio, como una afei-
tada; una idea como si toma, no maneje” o use cinturón de seguridad”, o una combinación
de ideas, bienes tangibles y servicios.
PRODUCTOS DE
CONVENIENCIA
PRODUCTOS DE
COMPARACIÓN
PRODUCTOS
DE CONSUMO
PRODUCTOS DE
ESPECIALIDAD
PRODUCTOS
PRODUCTOS
NO BUSCADOS
PRODUCTOS
DE NEGOCIOS
Productos de conveniencia: Artículos que constituyen la canasta básica, por ejemplo: jabón,
gaseosas, etc.
Productos de especialidad: Para los consumidores son productos con características únicas,
irremplazables. Así, si el consumidor está buscando un lapicero de una marca determinada,
hará todo lo que esté a su alcance hasta ubicarlo.
Producto no buscado: Para los consumidores son productos sobre los que no tiene conoci-
miento. Por ejemplo, un nicho en el cementerio (El Ergonomista, s.f.).
37
lización, es similar. La mezcla de productos se define como el total de productos que ofrece
una empresa en un momento dado. Llamamos amplitud a establecer el conjunto de líneas
que maneja una empresa y la profundidad, como la cantidad de productos existente en
cada línea.
¿Qué decisiones podemos manejar respecto a los productos? Tenemos: introducir nuevas
líneas; agregar nuevos productos en las líneas existentes; relanzar productos con algún tipo
de cambio que sea claramente percibido por el mercado, por ejemplo: nuevo envase. Fi-
nalmente, por obsolescencia planeada. Si hay un nuevo producto superior al existente, las
empresas pueden determinar su salida del mercado.
Actividad n.° 2
Algunos años después de haber concluido sus estudios universitarios, se encuentra con unos amigos
que le manifiestan su intención de tener su propio negocio. Como tienen prisa, decidieron no preparar
un plan estratégico de marketing. Han ahorrado lo suficiente y cuentan con fondos más que suficien-
tes para su idea de negocio. Ellos consideran que no necesitan una propuesta formal, asimismo pien-
san que la redacción de dicho documento toma demasiado tiempo. Explica por qué es importante
que de todas formas preparen un plan.
INSTRUCCIONES
1. Elaborar un resumen y compartirlo con otro participante para generar diálogo y reforzar el tema.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Glosario de la Unidad II
B
Brainstorming. Técnica de creatividad grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un de-
terminado problema (InnovaForum, s.f.).
Concertar. Acuerdo de dos o más personas sobre alguna actividad que se piensa realizar. (Lexicoon,
s.f.).
Crear. Del latín “creare” y del sanscrito “kre”, que quiere decir hace (Conoceréis de verdad, 2017).
Factor crítico de éxito (FCE). Se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los ob-
jetivos de la organización. (Carreto, s.f.).
Greenwashing. Término usado para describir la práctica de ciertas compañías, al darle un giro a la
presentación de sus productos y/o servicios para hacerlos ver como respetuosos del medioambiente.
(3 vectores, s.f.).
Innovar. Proviene del latín, “in”, que significa penetrar, y “novare”, que significa hacer algo nuevo. Por
consiguiente, desde el punto de vista del marketing, innovar significa hacer algo nuevo (Solís, 2016).
PESTEL. Acrónimo que corresponde a político, económico social, tecnológico, ecológico y legal. Es
una herramienta de gestión que permite el análisis del entorno. (Burk, 2004, p. 34).
Responsabilidad social empresarial (RSE). Se define como la contribución activa y voluntaria al mejo-
ramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar la situación (Severini, 2014).
39
Bibliografía de la Unidad II
3 vectores (2015). ¿Qué es el Greenwashing? Recuperado de http://3vectores.com/que-es-el-
greenwashing/
ABC del Emprendedor. (2017). Macroentorno: Análisis Pestel. Recuperado de: http://abcdelempren-
dedor.blogspot.pe/2017/02/entorno-sector-y-mercado-macroentorno.html
Conoceréis de verdad (2017). 5º genealogía, forma masculina lógica kénosis, crear criar. Recuperado
de http://www.quenotelacuenten.org/apologetica/website/index7eaa.html?id=4542
Autoevaluación n.º 2
40
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
En las siguientes seis preguntas, escribir “V” si la proposición es verdadera o “F” si es falsa.
3. La estrategia de desarrollo del producto significa nuevos mercados para los productos
existentes. ( )
5. Las empresas deben tener una clara comprensión del problema que los consumidores
pretenden resolver y los mecanismos para resolverlo. ( )
9. La mayoría de las veces los gerentes de marketing se ven forzados a tomar decisiones:
41
c. Sopesando el riesgo de conseguir información más completa.
d. a y c.
e. Ninguna anterior
a. Solo I
b. Solo II
c. II y III
d. I, II y III
e. Solo I y II
42
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
UNIDAD III
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
43
Proceso de elaboración del plan de marketing
Tema n.°1
Dirección
Fines
Estrategia Objetivos
Herramientas del
marketing
Tácticas
Promociones
Buzoneo
Programas Publicaciones en
prensa…
Página Web
Lanzamiento de un producto
Descuentos
Cupones
“Los fines y los objetivos aparecen en la parte superior de la pirámide debido a que reflejan los
principios y opciones básicas que van a servir de fondo a las decisiones de niveles inferiores de la pirá-
mide” (Burk, 2004, p. 94).
“Todas las tácticas y programas que se desarrollen en el resto del proceso de planificación de
marketing no sólo tendrán que ser necesariamente coherentes con las estrategias, fines y objetivos,
sino que deberán respaldarlos y desarrollarlos de forma efectiva” (Burk, 2004, p. 94).
“Así, para ejecutar de forma adecuada los programas del plan de marketing y evaluar su pro-
greso, la empresa debería comprobar que está evolucionando dentro de la línea estratégica elegi-
da” (Burk, 2004, p. 94).
“El análisis y comprensión de las relaciones entre las estrategias, fines y objetivos, las tácticas y los
programas de marketing, ayudarán en gran medida a evitar problemas derivados de la aplicación
de programas inadecuados” (Burk, 2004, p. 94).
Para que los objetivos sean considerados como tales deben ser medibles, factibles, que tengan
44
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
alguna razonable dosis de dificultad, establecidos en un horizonte de tiempo y alineados con la mi-
sión y visión de la organización. Por otro lado, los objetivos no se podrán alcanzar si es que no están
en consonancia con las capacidades, recursos y talento humano de la empresa. Las organizaciones
deben plantear objetivos tanto desde la perspectiva del marketing, así como desde el área de finan-
zas. Tal como lo muestra la figura 5, los programas y las tácticas, así como el mix de marketing, deben
ser coherentes con la estrategia establecida con los objetivos establecidos en el plan estratégico de
marketing.
“La dirección estratégica muestra una trayectoria genérica para el plan de marketing, sin en-
trar en detalles concretos. Aquí los directivos fijan objetivos de marketing y financieros a corto
plazo dentro del camino hacia los objetivos organizacionales a largo plazo” (Burk 2004, p. 94).
“Lograr cada objetivo comercial y financiero llevara hacia la consecución de sus propósitos
finales. Los objetivos concretos dependerán del conocimiento que la dirección tenga de la
situación actual, de los consumidores, de la misión y posicionamiento de la empresa” (Burk,
2004, p. 89).
Para que los objetivos sean efectivos, deberán observar las siguientes características:
1.1.1. “Los objetivos de marketing se supeditan siempre a los objetivos y estrategias corporativas
(el plan de marketing está supeditado al plan estratégico y este marca las directrices para
elaborar los planes operacionales de la empresa)” (Sainz de Vicuña, 2015, p. 228).
“Deben ser concretos (por tanto, cuantitativos, siempre que sea posible), realistas y
coherentes tanto entre sí como con los objetivos corporativos” (Sainz de Vicuña, 2015, p.
228).
“Los objetivos deberán cuantificarse siempre que sea posible, precisando las fechas en
que los queremos alcanzar, en qué áreas geográficas, para qué tipo de productos o
servicios, etc.” (Sainz de Vicuña, 2015, p. 228).
1.1.3. “Realistas pero estimulantes. Los objetivos de marketing deberían surgir de la realidad,
aunque al mismo tiempo deben ser lo suficientemente incisivos para que puedan
fomentar un desempeño elevado en todas las tareas” (Burk, 2004, p. 89).
1.1.4. “Un análisis interno detallado debería indicar si la organización es capaz de dirigirse hacia
el logro de los objetivos fijados en el plan de marketing” (Burk, 2004, p. 90).
1.1.5. “Los objetivos deben fijarse en función de la realidad competitiva del mercado y
considerando las oportunidades y amenazas descubiertas durante el análisis del entorno
externo de la organización” (Burk, 2004, p. 90).
45
Veamos ejemplos de objetivos de marketing:
Tabla 3
Objetivos de Marketing
✓✓ Objetivos de venta
a. Participación de mercado: Indicador de la gerencia de marketing toda vez que se puede cuan-
tificar, en términos de costo y tiempo. Así, por ejemplo, aumentar la participación de mercado
del 12% al 15% de las ventas de desodorantes en los próximos 12 meses y una inversión de 300 000
dólares americanos.
d. Relaciones con los intermediarios: Por ejemplo, establecer la cadena de valor del sistema de dis-
tribución para lograr una mayor presencia de nuestro producto.
e. Objetivos de venta: Indicador que permite evaluar de una manera tangible el crecimiento de las
ventas, sea por productos, por clientes, por fuerza de ventas, por zona geográfica, etc., o cual-
quier combinación de estos.
f. Manejo eficiente de costos: La idea es mantener la rentabilidad de la operación, así los objetivos
estratégicos del plan estratégico de marketing se concentran en el crecimiento y en satisfacción
del mercado.
“La mayoría de las empresas toman como referencia el volumen total de ventas, ventas
46
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
por productos, ventas por distintos canales de distribución o aspectos relacionados más direc-
tamente con parámetros de rentabilidad: márgenes antes de impuestos, rentabilidad de la
inversión” (Burk, 2004, p. 93).
“Si se quiere ser efectivo, los objetivos financieros deben ser consistentes e integrarse con los
objetivos de marketing al servir como guía en las decisiones sobre estrategias y tácticas con-
cretas de marketing” (Burk, 2004, p. 93).
Tabla 4
Objetivos financieros.
✓✓ Rendimiento
✓✓ Rendimiento de la inversión
✓✓ Umbral de rentabilidad
b. Ventas por tipo de producto: Por ejemplo, alcanzar un volumen mensual de 15 mil unida-
des.
c. Ventas por canal de distribución: Aumentar las ventas mensuales a través de los supermer-
cados hasta en un millón de soles por año.
La idea principal, resumida en el párrafo anterior no hace más que explicar que el plan
de marketing sigue una secuencia lógica para su desarrollo, siendo esta la siguiente:
47
a. Análisis de la situación.
e. Desarrollo del programa de marketing en función de las cuatro variables clásicas del mar-
keting, es decir: precio, producto, plaza y promoción.
48
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
1. Resumen ejecutivo
Denominamos resumen ejecutivo a un documento en no más de dos páginas y que ex-
plica de manera resumida el contenido del plan de marketing. Debe ser lo suficientemente
explícito de manera que con su sola lectura se pueda tener una idea del plan de marketing
desarrollado. Se redacta al final del desarrollo del plan de marketing, so coloca al inicio del
mismo.
1. Análisis de la situación
1.1.1 General
En este punto debemos detallar lo observado mediante un análisis PESTEL.
1.1.2 Específico
En esta sección debemos explicar quiénes son nuestros proveedores, nuestra competen-
cia y consumidores.
En esta parte debemos desarrollar un análisis DAFO, así como plantear los objetivos y las
estrategias.
49
3. Determinación de las estrategias de marketing
Aquí debemos detallar más en profundidad nuestro análisis del mercado, plantear los objetivos
y las estrategias de marketing. Un análisis detallado del posicionamiento deseado, de la seg-
mentación del mercado, así como un análisis de la matriz de Ansoff.
4. El programa de marketing
En este punto debemos explicar la mezcla clásica del marketing; es decir, las cuatro P del
marketing: precio, producto, plaza y promoción, además de nuestro plan de implementación.
5. El planteamiento económico-financiero
Como en todo plan de marketing es muy importante detallar la inversión, el presupuesto, la
rentabilidad del proyecto y el periodo de recuperación, así como un análisis de sensibilidad.
6. Plan de contingencias
Finalmente, tener un plan de contingencias ante la eventualidad de que nuestro proyec-
to no se esté desarrollando como lo teníamos previsto.
A continuación, daremos una explicación más detallada de cada uno de los puntos que
conforman el plan de marketing.
50
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Etapa 2. Elaboración
de un método para Etapa 5. Preparación
resolver el problema y análisis de datos
Cada una de las etapas de la investigación de mercado es importante. Cada una de ellas
presenta sus propias dificultades. Por ejemplo, definir el problema requiere de mucha experiencia, de
hacer un verdadero diagnóstico y sobre todo saber distinguir síntomas y causas del problema en sí.
Se sabe del caso de un gerente de ventas que, al observar que las ventas de su empresa disminuían
sensiblemente mes a mes, sin mayor análisis decidió enviar a toda su fuerza de ventas a un programa
de capacitación, sin embargo, una vez que se reincorporaron, las ventas siguieron bajando. Posterior-
mente llegó a la conclusión de que la competencia había lanzado un producto muy competitivo y a
menor precio que el que ofrecía.
El trabajo de campo debe ser planificado cuidadosamente; es decir, se debe poner especial
atención a la selección y capacitación de los entrevistadores. El objetivo de este procedimiento es
contar con la gente idónea, honrada y confiable, puesto que una mala ejecución de la etapa de
recolección de la información nos llevará a conclusiones erróneas. Debemos también establecer un
procedimiento de control y monitoreo de las encuestas decepcionados a fin de verificar la consisten-
cia y calidad de las respuestas.
En este aspecto hay que ser muy escrupuloso. Si se detecta o se sospecha de fraude en la
recolección de la información, habrá que volver a realizar las encuestas y desligar al entrevistador
involucrado en todo el proceso. Usualmente se suele considerar supervisar un 20% de las encuestas
realizadas por cada entrevistador.
51
Recabada la información y habiéndose verificado todos los cuestionarios recibidos, debemos
proceder a preparar la data para procesarla.
Finalmente debemos preparar el informe y presentarlo a nuestro cliente con las conclusiones y
recomendaciones del caso.
Por otro lado, debemos estimar la demanda y para ello es necesario definir los tipos de mercado
que tenemos. Supongamos que vamos a hacer un estudio sobre compra de libros originales en una
universidad que tiene 20 000 alumnos. Definimos el mercado total como el universo que tiene la ne-
cesidad de adquirir un libro original. El mercado potencial lo definimos como aquel grupo de alumnos
que tiene la necesidad y el poder adquisitivo para adquirirlo. El mercado meta u objetivo lo estable-
cemos como el conjunto de estudiantes que, además de tener la necesidad y el poder adquisitivo,
lleva la asignatura correspondiente y podría adquirir el libro. Finalmente, el mercado real se establece
en función a aquellos estudiantes que finalmente adquirieron el libro.
En los siguientes cuestionarios-tablas, veremos qué preguntas podemos formular para cada una
de las variables antes mencionadas.
En cuanto el producto:
Tabla 5
• ¿En qué medida contribuye cada producto a los objetivos y planes estratégicos de la organización?
• ¿Cuáles son las oportunidades existen en cada uno de los segmentos de mercado?
• ¿Con qué fortalezas y competencias claves cuenta la organización para el desarrollo de la estrategia de
producto?
• ¿Cuáles son las debilidades y amenazas qué pongan en riesgo la estrategia de producto?
• ¿Qué valor proporcionan las distintas dimensiones del producto a los consumidores?
• ¿Cómo se encuentran las características y beneficios, calidad, envasado y etiquetado, servicios añadidos,
marca, de nuestro producto en comparación con los productos de la competencia?
• ¿En qué etapa del ciclo de vida del producto se encuentra cada uno de los productos de nuestra empresa?
• ¿Cuáles modificaciones dentro de la mezcla de productos ayudarán a nuestra organización a concretar sus
metas?
52
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Tabla 6
Opciones para el precio
Tabla 7
Opciones para la plaza.
• ¿En atención a las necesidades y demandas de los consumidores ¿cómo configurar el diseño del sistema
de distribución?
• Con arreglo a las relaciones con los sistemas de distribución ¿se están alcanzando o logrando los objetivos
de marketing de la empresa en relación al total de ventas, rendimientos, etc.?
• ¿Cuáles son los canales de distribución qué mejor están desarrollando sus actividades?
• ¿En qué costos está incurriendo la empresa para las actividades de distribución?
• ¿El portafolio de productos que maneja la empresa tiene alguna característica especial que afecte de ma-
nera significativa las actividades y costos del sistema de distribución?
• En relación al ciclo de vida del producto, ¿cómo afecta el posicionamiento y el mercado objetivo a la selec-
ción del sistema de distribución?
• En relación a las capacidades internas y planes de desarrollo de producto ¿cómo afectan la configuración
del sistema de distribución?
• Para logra que los productos estén disponibles en el mercado ¿Cuántos niveles son necesarios dentro del
sistema de distribución?
• ¿Qué recursos hay que tener en cuenta al momento de decidir el número de niveles dentro del sistema
de distribución?
• ¿Cómo varían estos niveles en cada una de las etapas del ciclo de vida del producto?
• ¿Con que recursos debe contar la empresa al momento de elegir el número y tipo de intermediarios que
van a formar parte del sistema de distribución?
53
Tabla 8
Opciones para la promoción
• ¿Cuáles serían las herramientas promocionales más productivas en atención a nuestro público
objetivo?
• En relación a la publicidad ¿cómo usarla para favorecer tanto los objetivos de marketing como
los objetivos de la promoción?
• En cuanto a las relaciones públicas ¿cómo usarla para construir la imagen y mejorar nuestras
relaciones externas?
• En relación al marketing directo ¿cómo usarlo para facilitar una interacción continua con los
consumidores y alcanzar nuestros objetivos promocionales?
• Finalmente, en relación a la venta personal ¿cómo lograr un diálogo cara a cara y alcanzar
nuestros objetivos promocionales?
“En el camino hacia la consecución de los objetivos de marketing y financieros, los marketeros
tienen que ser capaces de predecir y prever hasta dónde deberían llegar sus empresas dentro de
cada uno de los elementos de marketing propuestos” (Burk, 2004, p. 140).
Los planes estratégicos de marketing deberían incluir las siguientes herramientas claves:
Tabla 9
Herramientas de gestión para evaluar la implementación del plan de marketing.
54
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Actividad n.° 3
Investiga las tendencias demográficas y económicas relacionadas con el poder de CHINDIA y su im-
pacto sobre los mercados. Elabora un informe respaldado con cifras.
INSTRUCCIONES
1. Elabora un resumen y compártelo con otro participante para generar diálogo y reforzar el tema.
55
Glosario de la Unidad III
C
Calidad
Capacidad de un producto para satisfacer las necesidades del consumidor (Burk, 2004, p. 102).
Teoría que identifica las fases de introducción, crecimiento, madurez y declive como aquellas por las
que evoluciona un producto dentro del mercado (Burk, 2004, p. 106).
Estrategia de mercadotecnia
Marca
Utilización de palabras, diseños o símbolos para dar a un producto una identidad distintiva (Burk, 2004,
p. 105).
Plan de marketing
Documento que resume el conocimiento sobre el mercado, las estrategias de marketing y los planes
concretos a analizar para lograr los objetivos de marketing y los objetivos financieros. (Burk, 2004, p.
246).
Presupuesto
Cantidad total gastada por un consumidor en un producto o marca en el curso de una relación a
largo plazo con la empresa (Burk, 2004, p. 105).
56
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
57
Autoevaluación n.º 3
En las siguientes seis preguntas, después de una atenta lectura, escribir “V” si consideras que el
enunciado es verdadero o “F” si es falso. Sustenta tu respuesta.
2. En un sentido más amplio, las necesidades, deseos, actitudes, comportamientos que toman los
consumidores en los mercados de consumo no difieren del proceso de compra establecidos
en el mercado empresarial. ( )
5. En la estrategia de desarrollo del mercado la empresa explora nuevos mercados para los
productos que ya maneja la empresa. ( )
Las siguientes cuatro afirmaciones están seguidas de cuatro alternativas. Escoge la que consideras
mejor alternativa y marca la letra correspondiente:
d. Tanto a como c.
e. Ninguna anterior
e. Ninguna anterior
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
IV. Diversificación
a. Solo I y II
b. Solo II y III
c. Solo III y IV
d. I, II III y IV
e. Solo I y III
I. Medibles
II. Factibles
a. Solo I y II
b. Solo II y IV
c. Solo II y III
d. I, II, III y IV
e. Solo I y III
59
60
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
UNIDAD IV
REFLEXIONES PARA LOS NUEVOS EMPRENDEDORES RESPECTO AL
PLAN DE MARKETING
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
Autoevaluación de la Unidad IV
61
Reflexiones
Tema n.°1
“Cuando los negocios no salen como la gran empresa desea, simplemente ahogar legal o fi-
nancieramente a las pequeñas empresas y en otros casos las adquieren, pareciera ser la solución más
rápida y adecuada” (Diaz, 2014, p. 147).
En general, las empresas grandes son renuentes a hacer grandes modificaciones en sus planes
de negocios. Normalmente lo que suelen hacer los directivos son adaptaciones a las circunstancias
actuales.
1. Flexibilidad
No nos queda la menor duda de que las condiciones en las que las empresas se desen-
vuelven en el mercado actual son altamente dinámicas y complejas, lo que no permite a las
organizaciones adaptarse a los cambios con la misma rapidez con la que estos ocurren. En
esas circunstancias no debería extrañarnos que las empresas deben ir adaptando permanen-
te y continuamente tanto sus objetivos, sus estrategias, así como sus planes estratégicos. Solo
las empresas que se adaptan continuamente logran su permanencia en el mercado. Las que
no se adaptan desaparecen más tarde o más temprano. Precisamente, la gran ventaja de las
empresas pequeñas es que se pueden enfrentar el cambio con mayor rapidez. Amar Bhidé
plantea una secuencia de preguntas que los emprendedores se deben formular, establecer
prioridades entre el vasto conjunto de oportunidades y problemas a que se enfrentan: ¿Cuáles
son mis metas? ¿Sigo la estrategia adecuada? ¿Puedo materializar la estrategia?
“Mary Kay Ash, después de 25 años como vendedora en Stanley Home Products, renun-
ció a la empresa porque no tomaban en cuenta sus promociones. Escribió un libro de consejos
para mujeres de negocios; había escrito un plan de negocios” (Entrepreneur, 2013).
“Así nació Mary Kay Cosmetics, empresa que el año 2009 alcanzó un nivel de ventas de
$2500 millones de dólares. En palabras de Mary Kay: por cada fracaso, hay un curso de acción
alternativo. Solo debes encontrarlo” (Entrepreneur, 2013).
El segundo ejemplo está referido a Steve Jobs que, como sabemos, renunció de manera
forzada a Apple en 1985. En 1996 retornó a la empresa que había fundado y desarrolló el iPod
y el iPad, logrando que Apple se encuentre entre las 500 de Fortune en la década pasada.
Tal como lo expresara Jobs: “No puedes solo preguntarles a los clientes qué quieren y después
dárselo. Para el momento en que lo construyas querrán algo distinto. La lección es: tener los
recursos y la gente correcta a tu alrededor hace la diferencia” (Entrepreneur, 2013).
62
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
diaria. La gran mayoría considera que ser empresario es sinónimo de mandar o de hacer lo
que mejor le venga en gana, invierte hoy y quiere pasar por caja mañana para cobrar divi-
dendos. Otro grupo de emprendedores considera que su vida es el trabajo y se dedica, con
un entusiasmo digno de mejor causa, a trabajar sin descanso, descuidado de esa manera su
proyecto de vida, la familia.
“En realidad, quienes triunfan como emprendedores son aquellos que comprenden que
los sueños de un empresario es su visión y para alcanzarlos muchas veces tendrán que hacer
trabajos que no necesariamente son agradables pero que no por ello deben dejar de hacer-
los” (Diaz, 2014, p. 150).
Por otro lado, el emprendedor no puede soslayar la importancia que para el éxito de su
emprendimiento tiene la tecnología, toda vez que su uso generalizado permite una reducción
de costos entre otros beneficios.
En consecuencia, lograr un equilibrio entre aquello que hacemos con pasión y nuestra
vida personal nos lleva a plantear que, con un conocimiento profundo tanto del mercado
como de los clientes, así como de la competencia y con una gestión adecuada de la inno-
vación y creatividad y el uso de la tecnología, que son los aspectos más relevantes a tener en
cuenta, lograremos que nuestro emprendimiento sea exitoso.
Muchos emprendedores se rodean de gente mediocre para llevar adelante sus ideas.
Piensan, de manera errónea, que así evitarán que les roben sus ideas. Mi sugerencia sobre el
particular es que usted debe rodearse de gente que inclusive considere que están mejor pre-
parados. Solo así logrará salir adelante.
Francisco Layrisse, Mario Dávila y Sergio Ortiz, investigadores del Instituto de Emprendi-
miento Eugenio Garza Lagüera, forman parte del equipo que realizó un diagnóstico de las
razones más frecuentes de fracaso en los nuevos negocios. El estudio está incluido en el Libro
del fracaso y arroja algunas luces de los talones de Aquiles más comunes.
De acuerdo con Layrisse y Ortiz, las cinco causas más frecuentes del fracaso de los em-
prendimientos, citadas en orden de importancia, son:
63
En una entrevista con Forbes México, los autores del estudio compartieron algunas de las lec-
ciones más importantes después de analizar el fracaso.
a. Los emprendedores tienen poca información a la mano: no hay manual ni recetas mági-
cas que nos orienten a hacer emprendimientos exitosos.
“El fracaso es parte del plan de marketing, forma parte del proceso de detectar oportuni-
dades. Los verdaderos emprendedores deben aprender a fracasar temprano, fracasar bien,
reponerse y seguir adelante” (Mendoza, 2014).
4. Dónde actuar
De conformidad con Diaz (2014, p. 151): “Si un emprendedor desea establecer un nego-
cio exitoso, debe conocer tanto la trayectoria de sus potenciales clientes, así como el compor-
tamiento de los mismos. En consecuencia, resulta particularmente interesante advertir que los
restaurantes de comida rápida se encuentran camino a casa, habida cuenta el traslado de
los consumidores”.
Para los emprendedores resulta muy importante la ubicación de su empresa, ya que pue-
de determinar su posición competitiva.
En primer lugar, debe valorarse si la ubicación elegida te permitirá alcanzar tus objetivos
de rentabilidad. Cada ubicación nos permitirá reflexionar sobre la proximidad, el atractivo y la
facilidad de acceso para los clientes.
Estos aspectos determinan la viabilidad de tu ubicación, una calle o una avenida, cerca
de la zona financiera, dentro de un mall, con zona de estacionamiento y cuál es el probable
desarrollo futuro de la zona elegida.
En general este factor puede reducir los costos de transporte. En otros aspectos los hora-
rios de carga y descarga pueden ser importantes.
4.4. Comunicaciones
64
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Es muy importante verificar que la zona elegida cumpla con las normas municipales de
habilitación urbana, de manera que tu actividad empresarial se desarrolle normalmente.
Para llevar adelante un emprendimiento lo normal es alquilar un local. Los aspectos finan-
cieros son a menudo una limitante. La decisión de compra puede determinarse más adelante
(Infoautónomos, 2015)
“Nada más cierto que la frase: Mientras me necesiten, pero no me quieran, tengo que
quedarme; pero cuando me quieran y ya no me necesiten, entonces tendré que irme”, de
(Doran & Jones, 2005).
Esta es una gran verdad que no admite discusión. Mientras que seamos necesarios, nos
mantendrán en la organización aun cuando no nos quieran. Podría decirse que somos indis-
pensables, sin embargo, cuando ya hayas cumplido tu ciclo y no seas necesario, es el momen-
to de decirle a la empresa “hasta aquí nomás” y buscar nuevos horizontes.
Por esta razón muchos negocios de emprendedores no sobreviven el primer año, enton-
ces surge la pregunta: ¿Qué está fallando?
A diferencia de los grandes negocios en donde el marketing siempre está presente, los
pequeños negocios, si bien es cierto, hacen un análisis de inicio del emprendimiento, no es
suficiente y más bien hay mucho entusiasmo y corazón para avanzar con el proyecto, de esa
manera el emprendedor espera que el mercado haga el resto.
Para evitar este error es necesario que el emprendedor comprenda que, si bien el entu-
siasmo y la ilusión son necesarios, no basta para continuar con el emprendimiento. Se requiere
mucho esfuerzo, dedicación, poner los pies en el suelo y monitorear constantemente el mer-
cado, la competencia y a los consumidores.
Gran parte de los emprendedores inician un negocio con la ilusión de ganar mucho di-
nero. En principio esto es razonablemente posible, pero se requiere mucho esfuerzo, sacrificio
y dedicación.
65
Las PYMES deben plantearse objetivos realistas, acordes con el nivel de inversión que les
permitan alcanzarlos.
Cuando una empresa no tiene una clara orientación al marketing, simplemente tarde o
temprano desaparecerá.
En consecuencia, tener clientes satisfechos significa que debemos crear una estrategia
de atención al cliente que abarque todos los aspectos de contacto que unas empresas tienen
con sus consumidores.
Si partimos de la premisa de que el cliente siempre tiene la razón, qué debemos hacer
desde la perspectiva del negocio para que tanto los colaboradores como el emprendedor
tengan una orientación al cliente.
a. La recomendación boca-oreja es el principal factor que utilizan los clientes en sus deci-
siones de compra. Recuérdese, la primera experiencia del cliente debe de satisfacer sus
expectativas, por ello la regla de oro en el servicio es ofrecer menos, dar más.
d. Los clientes apóstoles (satisfechos) son los que más dinero gastan y normalmente nos refie-
ren.
e. Si como emprendedor eres capaz de realizar pequeñas acciones para crear experiencias
inolvidables con tus clientes, tendrás cada vez más clientes apóstoles y con ello lograrás sin
mucho esfuerzo tener clientes referentes.
8. El secreto de Cosby
No hay forma de agradar a todo el mundo. Haga lo que haga siempre habrá gente
que no estará de acuerdo con usted. Por esta simple razón los emprendedores de-
ben comprender que, una vez que su producto o servicio ya no consigue más clien-
tes, es el momento de lanzar o un nuevo producto o un nuevo servicio e incursionar
en nuevos mercados. Es así como funciona el marketing (Diaz, 2014, p. 156).
66
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
9. La imaginación
Cuando un emprendedor se enfrenta a situaciones desconocidas es muy probable
que la información no le sirva, pues esta es válida en situaciones de certidumbre. Es
en esas circunstancias que se hace necesario recurrir a las personas imaginativas
que nos permitan encontrar el camino hacia el logro de nuestras metas (Diaz, 2014,
p. 156).
67
La ley de ciclos
Tema n.°2
Toda actividad económica es cíclica; es decir, hay periodos de expansión y periodos de contracción.
Desde la perspectiva del marketing, los productos tienen un ciclo de vida. El gran reto de los empren-
dedores es hacer crecer su empresa aun en condiciones poco favorables y estar preparados para
situaciones de crisis.
En ese contexto analizaremos algunos aspectos de las empresas que guardan estrecha relación con
la ley de ciclos:
a. “Las máquinas, ya sea por obsolescencia planeadas o por desarrollo y avance tecnológico, se
deprecian” (Diaz, 2014, p. 158).
b. “El precio también evoluciona, cambia, se modifica por decisión propia o debido a la competen-
cia. Como sabemos, el precio es la variable del marketing que genera ingresos y es la que más
rápidamente se puede modificar” (Diaz, 2014, p. 158).
c. “La capacitación es inversión y gasto. Debe ser política de la institución la capacitación en todos
los niveles de la organización. Las organizaciones no deben llegar a la autocomplacencia. El con-
cepto es muy simple: la mejora continua” (Diaz, 2014, p. 158).
d. El ciclo de vida familiar es otro tema de vital importancia, los gustos y preferencias de los consumi-
dores cambian con la edad y con su situación familiar. Así, por ejemplo, tenemos:
e.
Nido completo II
solteria
(hijos mayores de 6 años)
(jovenes independizados)
Nido vacio I
Superviviente (parejas mayores sin hijos en
(si trabaja) el hogas)
Nido vacio II
(marido jubilado)
Como se puede apreciar de la figura precedente, se tienen 9 etapas de ciclo de vida familiar. En
cada una de ellas hay características que identifican claramente a nuestro consumidor. Eso deter-
mina sus costumbres y su comportamiento como consumidor.
68
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
f. “Definimos posicionamiento de marca al lugar que ocupa está en la mente de los consumidores
respecto a sus competidores. El posicionamiento varía en el tiempo. Las campañas publicitarias le
recuerdan al consumidor los atributos y beneficios de la marca” (Diaz, 2014, p. 159).
Ventas y
utilidades $
Ventas
Utilidades
Madurez Declinación
Crecimiento
Desarrollo Introducción
La figura 8 muestra la curva del ciclo de vida del producto, al igual que la curva de utilidades.
Esta es una curva idealizada. De la figura se desprende que el máximo de las utilidades se alcanza
antes que el máximo en las ventas. Esto es así toda vez que para lograr ese incremento adicional
que nos lleve a alcanzar el máximo en las ventas hay que realizar gastos de comercialización que
se deducen de las utilidades brutas que, como sabemos, son el preludio de las utilidades netas. La
duración de cada una de las etapas del ciclo de vida es variable y se pueden medir en días, me-
ses o años. No todos los productos atraviesan por todas las etapas. Algunos no pasan de la etapa
de introducción como fue el caso de La Moradita de Inca Kola.
h. “Al igual que los productos, los colaboradores y directivos también cumplimos un ciclo dentro de
las organizaciones. Por ello es importante manejar un esquema de reemplazos planificados, que
permitan darle continuidad y estabilidad al negocio” (Diaz, 2014, p. 159).
1. No idolatrar
En términos sencillos esto significa que los empresarios dueños de un negocio se aferran a la
conducción de su empresa sin tener en cuenta que debe plantearse una sucesión ordenada.
69
“El líder existe para tener las fortalezas para superar las condiciones el momento, como estas
no son eternas, en otro momento debe existir otro líder que lo reemplace” (Diaz, 2014, p. 160).
2. Sin egoísmos
“El egoísmo es señal de debilidad e incapacidad” (Diaz, 2014, p. 160).
Podría afirmarse que los empresarios tienen un comportamiento egoísta cuando lanza al mer-
cado nuevos productos sin tomar en cuenta las necesidades de los consumidores.
Actividad n.° 2
Explica qué tan importante es para las organizaciones preparar un plan estratégico de marketing,
participando en el foro de discusión.
INSTRUCCIONES
2. La participación mínima en el foro es de dos; sin embargo, es deseable que participes la mayor
cantidad de veces a fin de enriquecer el debate. En la primera oportunidad debes responder
la pregunta planteada. En la segunda y sucesivas participaciones, debes ingresar al foro para
debatir el o los argumentos de otro participante, ya sea avalando su punto de vista o dando
una opinión contraria, debidamente sustentada.
70
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Glosario de la Unidad IV
C
Competencia
Conjunto de empresas que coinciden en un mismo nicho del mercado u ofrecen productos o servicios
similares. De acuerdo a la interacción comercial hay diferentes niveles de competencia: por marcas,
productos, necesidades” (Headways media, 2016).
Depreciación
Todos los bienes tienen una vida útil estimada como resultado del desgaste por su uso. Esta pérdida
de valor en el tiempo se denomina depreciación (Depreciacion.net, s.f.).
Emprendedor
Persona que descubre una oportunidad, asume los riesgos económicos y emocionales, inicia un ne-
gocio propio a fin de obtener utilidades (Significados, s.f.).
Forbes
Es una revista especializada en el mundo de los negocios y las finanzas, publicada en Estados Unidos
de Norteamérica (Wikipedia, 2017).
Fortune
Revista global de negocios publicada por Time Inc. Fundada por Henry Luce en 1930 (Wikipedia,
2017a).
Gran empresa
Concepto contrapuesto al de pequeña y mediana empresa (PYMES). Las pequeñas y medianas em-
presas se definen como aquellas empresas que no sobrepasan una serie de límites ocupacionales o
financieros, por lo que una gran empresa se puede definir dichos límites (Wikipedia, 2017b).
Proveedor
Persona o empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), para su transformación
y venderlos luego o directamente se compran para su venta (Debitoor, 2017).
71
R
Reflexión
Hecho y efecto de considerar algo con detenimiento. Advertencia, o consejo que pretende influir en
alguien (Significados, 2017).
Talón de Aquiles
Expresión popular empleada para indicar el punto vulnerable o débil de un individuo o cosa (Signifi-
cados, 2017b).
72
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Bibliografía de la Unidad IV
Burk, M. (2004). El plan de marketing: guía de referencia. Madrid: Pearson Educación.
Doran, L. (Productor), Jones, K. (Director). (2005). Nanny McPhee, la nana mágica. Universal Pictures.
Hoyos, R. (2013). Plan de marketing: diseño, implementación y control. Bogotá: ECOE Editores.
Lamb, C., Hair, J., & McDaniel, C. (2014). Planeación estratégica para obtener una ventaja competiti-
va. pp. 16 – 30. Recuperado de https://issuu.com/cengagelatam/docs/mkgt_lamb
Mendoza, M. (2014). Los emprendedores que hicieron del fracaso todo un éxito. Forbes. Recuperado
de https://www.forbes.com.mx/los-emprendedores-que-hicieron-del-fracaso-todo-un-exito/
Quijano, G. (2015). ¿Cómo hacer una buena estrategia de producto en el mix de marketing? Marke-
ting y Finanzas. Recuperado de https://www.marketingyfinanzas.net/2015/02/como-hacer-una-
buena-estrategia-de-producto-en-el-mix-de-marketing/
73
Autoevaluación n.º 4
En las siguientes preguntas, después de una atenta lectura, escribir “V” si consideras que el enunciado
es verdadero o “F” si es falso. Sustenta tu respuesta.
2. Los directivos de marketing tienen que fijar previsiones, presupuestos y programaciones definitivas
realistas con el fin de medir la evolución hacia el cumplimiento de los objetivos localizando las
disfunciones a corregir. ( )
3. El macro entorno influye de manera más precisa sobre la capacidad de la empresa para alcanzar
sus objetivos. ( )
4. El análisis de la competencia ayuda a los directivos a determinar cuál de las estrategias competitivas
genéricas de Porter es más apropiada para la situación concreta de la empresa. ( )
5. Los datos sobre cuotas de mercado pueden ayudar a una empresa a desarrollar estrategias
competitivas de marketing y a fijar objetivos y estándares realistas sobre los que evaluar las
acciones y los resultados derivados. ( )
10. Para que un plan de marketing sea exitoso se requiere únicamente que el área de marketing lo
planifique y ejecute correctamente. ( )
74
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
Anexo
UNIDAD I
Número Respuestas
1 F
2 V
3 F
4 V
5 F
6 b
7 d
8 d
9 d
10 c
UNIDAD II
Número Respuestas
1 V
2 F
3 F
4 F
5 V
6 V
7 a
8 d
9 d
10 d
75
UNIDAD III
Número Respuestas
1 V
2 F
3 V
4 V
5 F
6 F
7 d
8 d
9 d
10 d
UNIDAD IV
Número Respuestas
1 V
2 F
3 F
4 V
5 V
6 V
7 V
8 F
9 V
10 F
76
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Manual Autoformativo Interactivo
77
Huancayo
Av. San Carlos 1980 – Huancayo
Teléfono: 064 - 481430
Lima
Jr. Junín 355 – Miraflores
Teléfono: 01 - 2132760
Cusco
Av. Collasuyo S/N Urb. Manuel Prado – Cusco
Teléfono: 084 – 480070
Arequipa
Calle Alfonso Ugarte 607 – Yanahuara
Oficina administrativa: Calle San José 308 2° piso - Cercado
Teléfono: 054 - 412030
78