Está en la página 1de 25

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Facultad de Ciencias Económicas


Escuela Profesional de Economía y Negocios Internacionales

CURSO:

Práctica Pre- Profesional II


TEMA:

Informe de Prácticas

ALUMNO:

Castillo Vera, Yordan Nelson

PROFESOR:

Ramiro José García Ñique.

Trujillo – Perú
2018

Contenido
CAPÍTULO I: .............................................................................................................................. 3
INFORMACIÓN GENERAL ................................................................................................ 3
1.1 Datos generales del practicante: ................................................................................... 3
1.2 Datos generales de la empresa: ..................................................................................... 3
1.3 Datos del supervisor- coordinador: .............................................................................. 4
1.4 Datos del docente-asesor: .............................................................................................. 4
1.5 Semestre Académico:..................................................................................................... 4
CAPITULO II:............................................................................................................................. 5
ACTIVIDADES DESARROLLADAS................................................................................... 5
2.1 Funciones del área ......................................................................................................... 5
2.2 Tareas ............................................................................................................................. 5
2.3 Mecanismos e instrumentos utilizados: ....................................................................... 5
2.4 Resultados Logrados: .................................................................................................... 6
CAPITULO III: ........................................................................................................................... 7
DIFICULTADES ENCONTRADAS ..................................................................................... 7
3.1. Problemática a la que se enfrentó ............................................................................... 7
3.2. Solución a la problemática enfrentada ....................................................................... 7
3.3 Problemática Aplicada .................................................................................................. 8
CAPÍTULO I:
INFORMACIÓN GENERAL

1.1 Datos generales del practicante:

Alumno: Castillo Vera, Yordan Nelson

DNI: 71031018

Id: 000144808

Domicilio: Jirón Miguel Grau 470

N° Celular: 94855018

E-Mail: ycastillov2@upao.edu.pe

Ciclo: VII

Horario de Prácticas: Martes, Miércoles y Jueves de 7:00 am- 1 p.m. y Sábados de 7


a.m. a 2 p.m.

1.2 Datos generales de la empresa:

Nombre de la empresa: SOCIEDAD DE BENEFICIENCIA PÚBLICA DE


TRUJILLO
Ruc: 20132067831

Domicilio fiscal: Jirón Independencia N° 419 - Trujillo – Trujillo


Alcalde Provincial: Elidio Espinoza Quispe

Dirección: Jr. Ayacucho 326 – Trujillo, Trujillo, La Libertad, Perú


Gerente General

Jimmy Alexander Ly Layza

Teléfono: 044 245361

Correo: gerencia@sbptrujillo.gob.pe

1.3 Datos del supervisor- coordinador:

Supervisor – coordinador: Silvia Marlene Ruiz Castillo

Correo: gerencia@sbptrujillo.gob.pe

Cargo del responsable: Jefa de la Unidad de Servicios Funerarios

1.4 Datos del docente-asesor:

Docente – asesor: Ramiro García Ñique

Correo: rgarcian3@upao.edu.pe

1.5 Semestre Académico:

Semestre: 2018-I
CAPITULO II:
ACTIVIDADES DESARROLLADAS
Actualmente me encuentro desarrollando prácticas pre- profesionales II en la Municipalidad Provincia
de Trujillo, en el área de la Gerencia de Desarrollo Económico.
Es el órgano de línea, encargada de promover y promocionar el desarrollo económico y turístico local,
la formalización y regulación de las actividades comerciales, industriales y de servicios, de acuerdo a los
dispositivos legales vigentes; y promueve la formalización del comercio ambulatorio, regulando y
controlando sus actividades.
Funciones
2.1 Funciones del área
Realizar trabajos de atención e información en la demanda de prestación de servicios
funerarios, tanto en la contratación y prestación del mismo, como durante su desarrollo,
atendiendo de manera personalizada las demandas de los/as solicitantes, familiares y/o
personas usuarias y organizando la prestación y los actos de protocolo del servicio
funerario aplicando criterios de calidad
2.2 Tareas
 Llevar el registro de la demanda de prestación de servicios funerarios y operaciones
de cobro.
 Ayudar en la organización de los actos de protocolo funerario y actividades de
asistencia a la persona solicitante, familiares y/o personas usuarias.
 Ayudar en la organización las prestaciones de servicios funerarios.
 Elaborar indicadores de rentabilidad, apalancamiento y rotación de activos.
2.3 Mecanismos e instrumentos utilizados:
 Hojas de cálculo (Microsoft Excel).
 Microsoft Word
 Computadora de escritorio
 Impresora
 Fotocopiadora
 Útiles de escritorio

2.4 Resultados Logrados:


 Elaboración completa de la base de datos de socios del programa antiguo SERFAM y
socios hasta la letra C del programa nuevo SERFAM.
 Elaboración de indicadores de rentabilidad, rotación de activos y apalancamiento del
programa antiguo SERFAM.
 Implementación del criterio costo de oportunidad en las actividades de servicios
atendidos.
CAPITULO III:
DIFICULTADES ENCONTRADAS
3.1. Problemática a la que se enfrentó
 Al llegar el área carecía de una base de datos actualizadas, la cual imposibilitaba la
toma de decisiones en base a información disponible, el antiguo practicante comento
que no poseía una computadora donde realizar sus actividades, así que todo era hecho
manualmente
 Así mismo el área carecía de indicadores para poder evaluar el desempeño del nuevo
programa.
 La base de datos que disponía la jefa del área carecía de mucha información en cuanto
a años, montos y asociados, todo esto debido a la falta de recursos para poder
actualizarla.
 El área solo se limitaba a realizar los servicios funerarios y a cobrar por ellos.

3.2. Solución a la problemática enfrentada


 Lo primero que hice es proponer armar un modelo de registro, mediante el cual
podamos disponer de la información de una manera rápida, ordenada y sintetizada,
para esto se hizo uso de macros por variable y así automatizar el proceso. Las
principales variables internas fueron los gastos en planilla, utilidad operativa, costos
operativos y valor de ingreso.
 Lo segundo que hice fue proponer hacer uso de tres indicadores importantes para el
rubro del servicio, los cuales fueron rentabilidad, apalancamiento y rotación de
activos.
 Lo tercero fue proponer comparar bases de datos de las actividades registradas cada 2
días.
 Finalmente impulse la cultura de toma de decisiones en base al criterio coste de
oportunidad, de esta manera poder tener un mejor criterio.
3.3 Problemática Aplicada

3.3.1 Realidad problemática


La estructura del mercado de servicios funerarios se caracteriza por una demanda
inelástica e intermediada en un elevado grado por las compañías de servicios funerarios.
Además, la decisión de compra se toma de forma imprevista y con desinformación, debido
al escaso interés y a la poca frecuencia con la que demanda el servicio.
En Trujillo la oferta se realiza principalmente por pequeñas y medianas empresas y no es
frecuente que en un mismo municipio operen más de 5 empresas grandes.

Los servicios funerarios están liberalizados, si bien existen trabas y restricciones que
obstaculizan el funcionamiento de este mercado en un marco de competencia y libertad
de ejercicio, así como problemas de información entre los clientes y los operadores de
servicios funerarios.

Por un lado, los fallos se deben al marco de la regulación del sector que se encuentra
disperso y en ocasiones obsoleto, lo que provoca significativas barreras al acceso y
ejercicio de los servicios funerarios. Estas barreras se concentran en la multiplicidad de
autorizaciones y requisitos exigidos para el acceso a la actividad funeraria, que
frecuentemente resultan desproporcionados y dificultan la entrada de nuevos operadores
en el mercado. Asimismo, las regulaciones sobre traslado de cadáveres y tratamientos de
conservación y embalsamamiento generan barreras al ejercicio de la actividad,
dificultando así la competencia.

Por otro lado, la información asimétrica que se produce en este mercado puede llevar a
situaciones en las que el cliente no pueda hacer efectivo su derecho a la libertad de elección
de la empresa funeraria, y/o a que, en ocasiones, contrate más servicios de los necesarios.
Estos problemas de información se manifiestan también en un mercado conexo a los
servicios funerarios, el mercado de seguros de decesos.
Se hace necesario en este contexto regular expresamente el derecho a la libertad de
elección de operador funerario arbitrando para ello mecanismos que no distorsionen la
elección de la empresa funeraria únicamente por motivos de liquidez a corto plazo.

Adicionalmente, existen situaciones en las que, por desconocimiento, un asegurado se


encuentra cubierto por varias pólizas de decesos o en las que los familiares desconocían
la existencia de tal póliza, de manera que cabe arbitrar mecanismos que den solución a
tales escenarios.

3.3.2 Enunciado del Problema


¿Cuáles fueron los determinantes qué influyeron en la rentabilidad del Nuevo Servicio
Familiar Funerario durante el periodo 2012-2017?
3.3.3 Objetivos
Objetivo general
Determinar los factores que han afectado a la rentabilidad del Nuevo Servicio Familiar
Funerario en el periodo 2003-2017

Objetivos específicos
 Analizar el comportamiento de rentabilidad del Nuevo Servicio Familiar
Funerario durante el periodo de estudio.
 Analizar las variaciones de la oferta de mercado, ingresos, costos, y gastos para
determinar sus efectos en la rentabilidad del Nuevo Servicio Familiar
Funerario durante el periodo de estudio.
 Determinar mediante un análisis de regresión el impacto de cada uno de los
factores en la rentabilidad del Nuevo Servicio Familiar Funerario durante el
periodo de estudio.

3.3.5 Antecedentes

Antecedentes internacionales
Según Aberasturi, Aranzabe, Garitano & Herce, en su trabajo de Investigación: “El
sector Funerario en la Comunidad de Euskadi - Análisis Jurídico- económico y de
competencia” (2010). Determinaron lo siguiente: En el caso de los mercados de seguro
de decesos, las aseguradoras pueden adquirir un control excesivo sobre las condiciones,
especialmente las económicas, de la prestación de los servicios funerarios. En el caso de
la integración vertical, dicho conflicto está íntimamente ligado al auto contratación y a la
posibilidad de incidir en los precios de los servicios funerarios para, después, repercutirlos
en las pólizas de los seguros de decesos. Ello plantea un riesgo desde el punto de vista del
Derecho de la Competencia, por cuanto canalizan una importante demanda de servicios y
cabe la posibilidad de que se dé prioridad a sus propias empresas de servicios funerarios,
por lo que, como se ha explicado, se considera necesaria una mayor transparencia en la
regulación de este tipo de seguros. El análisis de las dificultades y costes que desalientan
o directamente imposibilitan la entrada de nuevos operadores en los distintos mercados de
servicios funerarios permite conocer la probabilidad de penetración de nuevos
competidores
Según el Ministerio de Economía de El Salvador, citado por Alfaro, Ochoa &
Navarro (2013). En su tesis denominada: “Sistema económico-financiero con base a
la Norma Internacional de Información Financiera para pequeñas y medianas
entidades vigente a partir de enero del 2011 y proceso de transición para las empresas
que prestan servicios funerarios”. Concluyó que utilizaran la norma (NIIF para las
PYMES), todas las pequeñas y medianas entidades que no tienen obligación de rendir
cuentas y publican estados financieros con propósito de información general para usuarios
externos, por lo tanto se obliga a las empresas dedicadas a la prestación de servicios
funerarios a utilizar esta norma.
Según Mendoza, citado por Alfaro, Ochoa & Navarro (2013), en su tesis
denominada: “Sistema económico-financiero con base a la Norma Internacional de
Información Financiera para pequeñas y medianas entidades vigente a partir de
enero del 2011y proceso de transición para las empresas que prestan servicios
funerarios”. Según Ley del Impuesto a la Renta. Determinó lo siguiente: Las empresas
dedicadas a la prestación de servicios funerarios están obligadas al pago del Impuesto
sobre la Renta y liquidación de sus rentas por medio de declaración jurada en los
formularios suministrados por la Dirección General; según el artículo número 92, dado
que realiza operaciones provenientes de actividades de servicios.
Antecedentes nacionales
Según Ruiz & Sáenz (2002). En su Tesis Titulada: “El trabajo Ventaja Competitiva
de servicios funerarios en la ciudad de Trujillo. Concluyeron que las empresas cuentan
con una diversidad de precios y calidades evidenciando que sus servicios están dirigidos
a todo tipo de públicos. Las estrategias más utilizadas son las ventas personales, la
publicidad y el merchandising, cuyos objetivos son estimular la demanda para aumentar
las ventas; empero, se desperdicia gran parte de su potencialidad porque no son diseñadas
profesionalmente; en cuanto a las ventas, existe escasa o nula capacitación de los
encargados. Los familiares de los fallecidos y el público en general eligen una determinada
empresa funeraria por la recomendación de algún familiar o amigo, además de tomar en
cuenta el precio y las facilidades de pago.
Diario Comercio (2014). Publicó: “Lince clausura funerarias por no tener licencias ni
medidas de seguridad.”. Se trata de locales ubicados en las avenidas General Córdova y
Domingo Cueto que ponían en peligro la vida de empleados y clientes. Tres funerarias
ubicadas en las avenidas General Córdova y Domingo Cueto fueron clausuradas por la
Municipalidad de Lince debido a que ponían en peligro la vida de sus trabajadores y de
personas que desean contratar sus servicios al no contar con medidas de seguridad
adecuadas ni licencia de funcionamiento. Según informó la comuna, las funerarias Acuña,
Merino y Divino Señor Mío carecían también de certificados de defensa civil, tenían
balones de gas inseguros, tableros eléctricos sin adecuadas medidas de protección, cables
eléctricos expuestos, había filtraciones de agua, faltaban pozos a tierra, sus carrozas
estaban mal estacionadas, entre otras faltas.
SUNAT (2014). En su informe N.° 005-2014-SUNAT/4B0000. Determinó en el artículo
1° de la Ley de Cementerios y Servicios Funerarios faculta a las personas jurídicas,
públicas y privadas, nacionales y extranjeras, para construir, habilitar, conservar y
administrar cementerios y locales funerarios y prestar servicios funerarios en general, de
acuerdo con las normas establecidas en dicha Ley, su Reglamento y el Código Sanitario.
Asimismo, el artículo 8° de la citada Ley señala que las entidades públicas fijarán los
derechos de las sepulturas y servicios funerarios que se presten en los cementerios
públicos; en tanto que los precios de las sepulturas y las tarifas de los servicios funerarios
en los cementerios privados se determinarán de acuerdo con la oferta y la demanda. 2.1.2.4
Según Ley 26298 de Cementerios y Servicios Funerarios, en su Capítulo I, articulo 14.
Estableció: Las Agencias Funerarias proveerán urnas, ataúdes, ánforas, cofres y todos
aquellos bienes y servicios necesarios para la inhumación, cremación, transporte y traslado
de cadáveres y restos humanos. El Reglamento determinará las características de los
bienes y condiciones mínimas para la prestación de los servicios.
Según Ley 26298 de Cementerios y Servicios Funerarios en su Título III, articulo 12.
Estableció: Los servicios funerarios de Agencia Funeraria y Velatorio, podrán ser
prestados por personas naturales y jurídicas, nacionales y extranjeras, con autorización de
la Autoridad Sanitaria correspondiente, de acuerdo con los requisitos técnico-sanitarios
que establece el Reglamento. 2.1.2.6 Según Ley 26298 de Cementerios y Servicios
Funerarios en su Título III, articulo 8. Concluyó: Las entidades públicas fijarán los
derechos de las sepulturas y servicios funerarios que se presten en los cementerios
públicos. Los precios de las sepulturas y las tarifas de los servicios funerarios en los
cementerios privados se determinarán de acuerdo a la oferta y la demanda.
Antecedentes locales
Diario Correo (2013). Publicó: “Los más diversos costos para sepelio en esta ciudad”.
En las inmediaciones de la morgue y de los hospitales locales, las funerarias han instalado
sus oficinas. Ahí ofrecen el servicio de sepelio económico, que incluye el ataúd, la capilla
ardiente y la carroza para el sepelio, por un costo que oscila entre los 700 y 800 soles. En
este caso el ataúd es de madera y modelo llamado imperial. También ofrecen servicios
más costosos, que llegan a los 4 mil 500 soles, pero éste último generalmente es para
personas que han tenido seguros de vida. En este caso también se incluye el tratamiento
del cadáver (curación), 6 cargadores enternados y un ataúd de cedro, del modelo llamado
"Lincoln" (redondo), aparte de 2 carrozas, una para el traslado del féretro y otra para las
ofrendas Este servicio puede incluir ómnibus, para el traslado de familiares y asistentes al
sepelio. Otros servicios intermedios tienen costos de mil soles, también con un ataúd de
madera; mil 200 soles, con un ataúd cuadrado americano, además de capilla y carroza.
También los hay de mil 600 soles, mil 800 soles, 2 mil 500 y 3 mil 500 soles. Desde los 2
mil 500 soles el servicio incluye el tratamiento del cadáver. En el caso de ataúdes para
niños los costos son mucho menores. Los servicios adicionales ya dependen del trato
directo entre los representantes de la funeraria y los familiares del occiso, como puede ser
la provisión de un local para el velatorio. Si contrata el servicio económico también ha de
preocuparse por el tratamiento del cadáver, que cuesta entre 50 y 200 soles, dependiendo
del trabajo que deba realizarse, si el sepelio será al día siguiente o después de varios días.
Esta labor se desarrolla en el mismo domicilio del fallecido o en la morgue, cuando el
cuerpo ha sido trasladado para una necropsia. También la mortaja, que incluye un cordón
y detente para el muerto. Las más requeridas son las del Señor Cautivo de Ayabaca y de
Nuestra Señora del Carmen. También del Señor de los Milagros. En un puesto del mercado
Modelo encontramos de 30 soles, que son de la tela más económica. También de 40 soles,
que son de tela "piel de ángel"; y de 45 soles, de tela "capri", que tienen mayor demanda,
señala la comerciante Lila Contreras. También hay de polistel liviano. Así la situación, el
sepelio más económico demandaría alrededor de mil 800 soles si se considera el servicio
funerario económico, el menor costo por tratamiento de cadáver, el hábito de tela más
económico. El precio se incrementa a 4 mil 600 soles en promedio si se adquieren servicios
de una funeraria por mil 800 soles, que incluyen ataúdes de mejor calidad, con
tratamientos de cadáver para que el cuerpo resista más días, hábitos con mejor calidad de
tela y el nicho de tercera fila, más caro, en el mismo campo santo.
3.3.6 Justificación
Los motivos que me llevaron a investigar los determinantes de la rentabilidad del Nuevo
Servicio Familiar Funerario fueron por un lado dotar de un enfoque económico a la forma
en que se viene evaluando los resultados del Área de Servicios Funerarios y por otro,
ayudar a responder el problema planteado por la Gerencia, el cual consiste en saber cuáles
fueron los factores que afectaron al Programa Nuevo Servicio Familiar Funerario durante
el periodo de estudio, de tal manera que identificados los puntos críticos del mismo se
puedan formular estrategias posteriormente
3.3.7. Marco Teórico
Teoría de las Ventajas Competitivas
La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector, que
constituye el “grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios
y compiten directamente unos con otros. Un sector estratégicamente diferenciado
comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares”,
por lo tanto es aquí donde se gana o se pierde competitividad.
Conocer el entorno en que se desenvuelve la empresa, para determinar lo
atractivo que puede ser el sector al que pertenece, es parte fundamental para
establecer el potencial crecimiento y desarrollo de la misma. En base a lo anterior,
se deben analizar las estrategias a fijar para mantener y lograr la ventaja
competitiva.

Las cinco fuerzas competitivas


La estrategia competitiva de una empresa incluye la estructura y evaluación del
sector y su posicionamiento dentro de éste. La naturaleza de la competencia se
compone de cinco fuerzas básicas que determinan su rentabilidad, que se detallan
a continuación:

Las cinco fuerzas son una herramienta de gestión que nos permite analizar
externamente a una empresa, desde el punto de vista de la industria o el sector al
que pertenece, en donde se puede determinar el rendimiento que ofrece y la
estrategia de la misma, para aprovechar las oportunidades y hacer frente a las
amenazas.

Amenaza de nuevas incorporaciones para competidores potenciales


Una nueva incorporación de una empresa en un sector determinado genera un
incremento en la capacidad del sector a cambio de obtener rendimiento. El deseo
de conseguir una cuota de mercado puede ocasionar que se bajen los precios o
se eleven los costos, afectando la rentabilidad del sector.
El mercado puede o no volverse atractivo dependiendo de las barreras de entrada
que existan en el mismo, es decir, si son franqueables o no, para los
nuevos competidores que llegan con nuevos recursos y capacidades para
conseguir una cuota de mercado.
De acuerdo a esto se analizan seis barreras de entrada que son:
1. Economía de escala.- se refiere a la disminución en costes unitarios de un
producto cuando aumenta el volumen de compra.
2. Diferenciación de producto.- significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.
3. Requisitos de capital.- necesidad de invertir recursos financieros elevados, no
sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para
conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
4. Acceso a los canales de distribución.- necesidad de conseguir distribución
para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su
producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo
beneficios.
5. Curva de aprendizaje o experiencia.- el know how o saber hacer de toda
empresa, marca una importante limitación a los posibles competidores que
tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
6. Política del gobierno.- puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos
con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
Las estrategias adoptadas por las empresas son las que ayudan a superar estas
dificultades y eliminar estas barreras, dependiendo de los recursos y destrezas
utilizadas en el proceso.

Rivalidad entre competidores existentes


La rivalidad entre las empresas se forma cuando una de ellas empieza a realizar
cambios para llegar a una mejor posición en el sector que se encuentra, pero los
mismos pueden afectar de una manera positiva o negativa a las demás empresas
del sector por lo que se forman represalias o dependencia, es decir las empresas
son mutuamente dependientes.
Para una empresa es más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores están muy bien posicionados, ya sea porque
son muy numerosos o porque los costos fijos son más altos, pues constantemente
se enfrentará a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
La rivalidad proviene de varios factores estructurales que interactúan entre sí,
entre los cuales se destacan:
1. Competidores numerosos o de igual fuerza
2. Lento crecimiento de la industria
3. Altos costos fijos o de almacenamiento
4. Ausencia de diferenciación o costos cambiantes
5. Aumento de la capacidad en grandes incrementos
6. Competidores diversos
7. Importantes intereses estratégicos

Presión de productos sustitutos


La competencia de las empresas no solo es entre aquellas que producen el mismo
producto, sino también con las que ofrecen productos sustitutos, los cuales
limitan los rendimientos potenciales de un sector, porque imponen un techo a los
precios.
Los productos sustitos tienen una influencia considerable en las utilidades en
tiempos normales y en tiempo de prosperidad las disminuyen.
Existen dos clases de productos sustitutos que merecen especial atención:
1. Los que están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio –
desempeño
2. Los que generan empresas con altas utilidades
Una forma de neutralizar el efecto de los sustitutos es optar por una estrategia
colectiva entre las empresas del sector.

Poder negociador de los compradores


El principal objetivo de los compradores o “clientes” de un sector, es tratar de
disminuir el precio del producto, pero siempre con una exigencia de mejor calidad
y servicio, logrando que las empresas entren en una competición, para obtener
los mejores y mayores beneficios.
Las empresas deben considerar los siguientes aspectos para el análisis del poder
de los compradores:
1. Aspecto social.- grupo estable que comparte valores, intereses y actitudes
semejantes.
2. Aspecto Cultural.- se aprende mediante un proceso de socialización.
3. Aspecto personal.- gustos, preferencias y formas de compra.
4. Aspecto psicológico.- comportamiento post – compra.
La decisión de grupos compradores es de vital importancia para la rentabilidad
de la empresa, ya que tanto los compradores detallistas como mayoristas
alcanzan un gran poder, la diferencia está en que los primeros lo logran cuando
pueden influir en la decisión de compra de los consumidores, en cambio los
segundos cuando pueden influir en las decisiones de compra de los detallistas u
otras firmas que son clientes suyos.

Poder negociador de los proveedores


El impacto principal del proveedor es en los costos de operación y producción lo
que puede ocasionar una disminución de la rentabilidad de la empresa.
El poder negociador de los proveedores es elevado cuando: existen pocos
proveedores en el sector, inexistencia de productos sustitutos, no ser un cliente
importante, ventas de insumos importantes, productos diferenciados, amenaza de
integración, excelente reputación en el mercado, que sea costoso para el cliente
cambiar de proveedor.
Habitualmente creemos que los proveedores son otras empresas, pero en este
rubro hay que incluir como un proveedor con gran influencia a la mano de obra,
que con un alto grado de organización o cuando impide que crezca la oferta de
trabajo, su poder es muy considerable.
El grado de impacto por razones políticas, ya que el Gobierno puede ser un gran
proveedor o comprador potencial que influye en el sector empresarial.

Ventaja Competitiva
La potencialidad de una empresa para alcanzar una ventaja competitiva depende
de la estructura del sector y de su capacidad para establecer y capturar valor, por
lo que para una comprensión adecuada de la ventaja competitiva, a la empresa no
se la debe considerar como un todo, sino debe tomarse en cuenta cada una de las
actividades que se realizan dentro de ésta para analizar como contribuye cada
actividad a la posición del costo relativo y así, fomentar una plataforma para la
diferenciación.
Para ello se dispone de las estrategias genéricas de costo, diferenciación o
focalización, las cuales para operativizarlas se efectúa un análisis comparativo de
las actividades realizadas para proveer un bien o servicio al consumidor. Para ello
nos basaremos en la cadena de valor, la misma que descompone las actividades
estratégicas para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes. Una empresa desempeñando estas actividades alcanza
ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores al promedio del
sector.
Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y
actividades de apoyo.

 Actividades primarias.- estas influyen en la creación física del producto, en


su venta y la transferencia al comprador, las cuales se dividen en cinco
categorías: logística interna, operaciones, logística externa, servicio,
mercadotecnia y ventas.
 Actividades de apoyo.- son las que sustentan a las primarias y se apoyan
mutuamente y se dividen en cuatro categorías: abastecimiento, desarrollo
de tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura de la
empresa.
Una herramienta básica para analizar el comportamiento de las actividades de
la empresa y conocer su interacción, es la cadena de valor, que descompone a
la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y
potencial.

Cadena de Valor
El modelo de la cadena de valor nos permite ver al detalle cada paso del proceso
productivo, porque identifica las actividades que se desarrollan dentro de una
empresa y que son parte de un mismo valor.
“Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo
más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen
cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en esta.
Además los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden
influir en el desempeño de una empresa de muchas maneras.
Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor
del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan
actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender
la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de
valor general”
La cadena de valor se puede ver afectada por la dimensión del panorama
competitivo en que se desenvuelve la empresa.
“Existen cuatro dimensiones del panorama que afecta la cadena de valor:
 Panorama de segmento.- las variaciones de producto producidas y los
compradores servidos.
 Grado de Integración.- el grado en que las actividades se desempeñan
en casa en lugar de las realizadas por empresas independientes.
 Panorama Geográfico.- el rango de regiones, condados o grupos de
países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
 Panorama Industrial.- el rango de sectores industriales relacionados en
los que compite la empresa con una estrategia coordinada”

Cuando una empresa difiere en el panorama competitivo de su cadena de


valor, del de sus competidores, establece una gran diferencia porque
constituye una fuente primordial de ventaja competitiva. Servir solo a un
segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa
ajuste su cadena de valores a ese segmento, y tenga como resultado costos
más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con
sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos
también puede afectar la ventaja competitiva, porque el grado de
integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja
competitiva.
Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.

Estrategias Competitivas
Ante las cinco fuerzas competitivas, la empresa puede acoger tres estrategias
genéricas de gran valor:
Liderazgo global en costos
Estrategia basada fundamentalmente en mantener el costo más bajo frente a los
competidores y conseguir un alto volumen de ventas, utilizada muy a fondo en la
década de los 70.
“El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de instalaciones de escala
eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un
control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y
minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad y otras”
El liderazgo en costo a la industria, resguarda a una empresa contra las cinco fuerzas
competitivas, debido a que la negociación seguirá usando las utilidades, para
eliminar al siguiente rival más eficiente.

Diferenciación
En la estrategia de diferenciación las empresas buscan ser únicas en el sector,
utilizando diversas formas como el diseño o imagen de marca, la tecnología, las
características, el servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones.
“Cuando se logra la diferenciación se convierte en una estrategia útil para conseguir
rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posición defendible
para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo
en costos”.
Con la diferenciación se consigue una mayor fidelidad de los clientes, así como
también se baja sustentablemente la sensibilidad al precio, y en contraste con el
liderazgo de costos puede haber más de una estrategia de diferenciación exitosa en
un sector, si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los
compradores.

Enfoque
La diferenciación de ésta estrategia con las anteriores es que se basa o se concentra
en un grupo específico de mercado, considerando que se lo puede servir mejor y de
una manera más eficiente, buscando una ventaja competitiva para éste segmento,
aunque no se posea una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes a aplicar: el liderazgo en costos o la
estrategia de diferenciación.
El liderazgo en costos, explota las diferencias en el comportamiento de costos de
algunos segmentos, en cambio la estrategia de diferenciación explota las necesidades
especiales de los compradores en ciertos segmentos.
A continuación se detalla las habilidades y requisitos que requiere cada variante:

Posicionamiento a la mitad
“Existe también la posibilidad de que una empresa falle en su identificación y
seguimiento de estrategias de manera que no pueda determinarse una estrategia en
particular que le permite llegar a sus objetivos. En este caso, se habla de que la
empresa está posicionada a la mitad. Este posicionamiento no es una estrategia
como tal sino por el contrario, es el resultado de la falta de dicha estrategia. Esta
posición es la más desventajosa posible ya que garantiza rendimientos bajos ya que
por un lado, se pierde los clientes que están interesados únicamente en precio y por
otro lado, no se logra identificación con los otros consumidores por lo que se pierde
también segmento de diferenciación.”
La empresa posicionada a la mitad también es probable que sufra de una cultura
empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y
de sistemas de motivación.
Esta empresa deberá decidir si hace lo necesario para obtener un liderazgo en costo,
si invierte a fin de lograr algo único y así obtener la diferenciación o si identifica un
objetivo en particular y se enfoca en alcanzarlo. Pese a ser esta la peor situación para
una empresa, la tendencia es que las empresas que se encuentran en situaciones
difíciles van de un lado a otro con el afán de recuperarse cuando en el fondo lo que
están logrando es el fracaso. En un sector industrial, este comportamiento lleva a que
las empresas pequeñas sean las que están diferenciadas o enfocadas, las empresas
grandes tienen liderazgo en costo, mientras que las empresas medianas atrapadas en
la mitad son las menos rentables.
Para evitar este posicionamiento es indispensable el análisis del sector industrial y
de la empresa para así evitar que las ventajas de la empresa se pierdan con la
evolución del sector industrial, y minimizar errores al momento de seleccionar la
estrategia que seguirá la empresa dentro de su sector.

3.3.8. Marco Conceptual

Oferta de Mercado
El mercado se comprende como el ambiente social donde se producen todo un conjunto
de transacciones en relación a la adquisición, venta y demanda de bienes o servicios entre
individuos o un conglomerado de los mismos.
En el mercado existe toda una clase de elementos como productores, vendedores, y
agentes, quienes tratan de comercializar sus productos y diferenciar sus ofertas de las de
la competencia, mediante distintas estrategias. La oferta de mercado se refiere a toda esa
gama de productos y servicios que se ofrecen a los clientes, los cuales los eligen en base
a una necesidad y su deseo de satisfacción o en relación a características como los
precios, tamaños y contenido.
De esta manera toda empresa desea posicionar su producto o servicio, es decir ofertarlo
de forma estratégica en el mercado para que pueda ser adquirido por su público meta, para
lo cual se elige todo un conjunto de estrategias de diferenciación que toman en cuenta sus
aspectos más relevantes, los cuales les permiten obtener ventajas competitivas en el
mercado y enfrentar a la competencia.

Ingresos
Son todas las ganancias que ingresan al conjunto total del presupuesto de una entidad, ya
sea pública o privada, individual o grupal. Los ingresos son los elementos tanto monetarios
como no monetarios que se acumulan y que generan como consecuencia un círculo de
consumo-ganancia. Pueden definirse como los incrementos del patrimonio neto durante el
ejercicio, ya sean en forma de entradas o aumentos en el valor de los activos, o de
disminución de los pasivos, siempre que no tengan su origen en aportaciones de los socios
o propietarios. En general, surgen como consecuencia de las operaciones de tráfico de la
empresa (ventas de bienes, prestaciones de servicios y otros ingresos no comerciales),
otras operaciones económicas atípicas (ventas de inmovilizado e ingresos excepcionales)
y operaciones financieras (ventas de inversiones financieras y rentas financieras generadas
por la tenencia de títulos/créditos/etc.). De esta manera se comprende entonces que los
ingresos son aquellas ganancias que recibe una empresa a través de la venta de sus
productos o servicios, o también pueden ser aquellas ganancias que los ciudadanos
obtienen mediante su empleo u otra actividad realizada como la prestación de un servicio
o la venta de producto.

Costos
El costo o coste es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la
prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción. Por costo debe entenderse,
para fines de los estados financieros, que es el valor de los recursos que se entregan o
prometen entregar a cargo de un bien o servicio adquirido, por la entidad con la intención
de generar ingresos. Cuando los costos tienen un potencial para generar ingresos en el
futuro, representan un activo. Existen costos que no pueden identificarse claramente con
un ingreso relativo o que perdieron su potencial generador de ingresos; éstos deben
considerarse gastos desde el momento en que se devengan.

Gastos
Es la partida contable (de dinero) que cierta y directamente disminuye el beneficio, o en
su defecto, aumenta la perdida de los bolsillos, en el caso que esa partida de dinero haya
salido de la cuenta personal de un individuo o bien de una empresa o compañía. El gasto
siempre implicará el desembolso de una suma de dinero que puede ser en efectivo o bien,
en el caso que se trate de un gasto que se enfrentará a través de la cuenta bancaria,
conllevará a un movimiento de banco, que se le llama
De esta manera se entiende entonces que el gasto implica un egreso o salida de dinero
que una persona o empresa debe realizar a forma de pago para un artículo o un servicio.
Además debe tomarse en cuenta que el gasto es una salida de dinero no recuperable,
situación totalmente contraria al costo, que si lo es, ya que su salida se genera con el
objetivo de obtener una ganancia, convirtiéndose en una inversión recuperable.

Gastos Laborales
Son los gastos totales en que incurre el empleador por la utilización de factor trabajo.
Incluye el gasto salarial más los otros gastos.
Gastos Operativos
Son todos aquellos desembolsos que realiza una empresa o institución y que son usados
para la obtención de servicios o materiales, y sobre todo que permiten la ejecución de
todas las operaciones que sean necesarias para que la entidad pueda llevar a cabo su
producto o la prestación de su servicio satisfactoriamente según la demanda del mercado.

Gastos Administrativos
Son todos los gastos que se producen en las oficinas y a causa del personal administrativo
como por ejemplo los sueldos de gerentes, jefes, secretarias y mensajeros; gastos de
servicios como energía eléctrica, renta de oficinas, transporte del personal administrativo,
etc.

Utilidad Operativa
Se comprende como aquella que se obtiene de disminuir a las ventas, el costo de lo
vendido y los gastos de operación, y representa la ganancia o pérdida obtenida derivada
de la actividad normal de la empresa. La resultante de enfrentarle a las ventas o ingresos
el costo de lo vendido y los gastos de operación. Es la utilidad ganada por la entidad, en
sus actividades primarias o normales