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Sergio A.

Novelo Rosado

101
PREGUNTAS
Y RESPUESTAS
ACERCA DE
LA CALIDAD
Y LA
MEJORA
CONTINUA
1A PANORAMA
IOI PREGUNTAS Y
RESPUESTAS ACERCA DE
LA CALIDAD Y LA
MEJORA C O N T I N U A
Debido al auge que ha tomado la Calidad en los últimos años,
se han desarrollado una serie de herramientas de apoyo como
el Outsourcing, el Kamban o el TPM, que tienen la finalidad de
crear, mantener y mejorar la Cultura de Calidad en cualquier
organización, sea empresarial, gubernamental o educativo.
Sin embargo, ante la rapidez con que se dan a conocer es-
tas herramientas, se generan diversas preguntas sobre su apli-
cación y beneficios. Es por ello que se han recopilado las
preguntas que se "realizan con mayor frecuencia, presentando
las respuestas de una manera amena que permiten compren-
der y aquilatar los conceptos en los que se cimienta la Calidad
y la Mejora Continua.

¿Quién debe leer este libro?


Aquellas personas que se están iniciando en el Mundo de
la Calidad, o que en el transcurso del camino le han surgido
dudas sobre los beneficios, definiciones o técnicas de apoyo
para implementar un Sistema de Calidad.

¿Qué puede obtener de este libro?


Respuestas de las principales inquietudes existentes en tor-
no a la Calidad. Sin embargo, el hecho de leerlo no calificará a
quien lo haga para dirigir un proyecto de implementación de
un Sistema de Calidad. No obstante, la comprensión prelimi-
nar de los procesos resulta vital para facilitar su óptimo invo-
lucramiento y conocer aquellos términos que en Latinoamérica
todavía no son comunes.

ISBN IbñaaGTST-b
PANORAMA
7|o)g E D I T O R I A L
L a Editorial de la
Superación y l a Calidad
www.panoramaed.com.mx
9 789683H809599
El autor
Sergio A. Novelo Rosado es ingenie-
ro mecánico electricista con estudios
de postgrado en Control de Calidad y 101
Administración en Alta Dirección.
Ha sido catedrático en la Universidad
A u t ó n o m a de Guadalajara y en la Preguntas y respuestas
Universidad del Valle de México.
Profesionalmente, ha prestado sus
servicios como consultor en Sistemas
acerca de la Calidad
de Mejora Continua en diversas em-
presas de Manufactura y de Servi-
cios.
y la Mejora Continua
Imparte conferencias y cursos sobre
Control de Calidad, ISO-9000, Herra-
mientas Estadísticas y Planeación In-
tegral Personal.
Fue el iniciador del Premio Campeche
a la Calidad.
Ha colaborado en diversos proyectos
de Calidad como el Premio Iberoame-
ricano de Calidad y el Programa Na-
cional de Calidad de Canacintra.
Es articulista en revistas como: Manu-
factura, Desarrollo Empresarial, Con-
tacto y Ejecutivos de Finanzas.
Actualmente es Director Ejecutivo de
Desarrollo Empresarial de Campeche,
A.C.

POR IA SUPERACIÓN DEL SER HUMANO Y SUS INSTITUCIONES


Sergio A. Novelo Rosado

101
Preguntas y respuestas
acerca de la Calidad
y la Mejora Continua

Mffe P A N O R A M A EDITORIAL
Dedicatoria

A mifamilia, amigos y compañeros, por su apoyo,


entusiasmo y confianza. J.R.C. y R.D.Q.A., siempre
estarán en mi mente y corazón.
A todos los lectores áe la revista Manufactura, que con sus
comentarios enriquecen el conteniáo áe la sección áe
Caliáaá y han permitiáo su publicación amante cuatro
años ininterrumpiáos.
A quienes han áeáicaáo su viáa por hacer áe México un
101 PREGUNTAS Y RESPUESTAS ACERCA sinónimo áe Excelencia.
DE LA CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA

Copyright © by Sergio A. Novelo Rosado

Primera edición: 2000


© Panorama Editorial, S.A. de C.V.
Manuel Ma. Contreras 45-B
Col. San Rafael 06470 - México, D.F.

Tels.: 55-35-93-48 • 55-92-20-19


Fax: 55-35-92-02 • 55-35-12-17
e-mail: panorama@iserve.net.mx
http://www.panoramaed. com. mx
Printed in México
Impreso en México
ISBN 968-38-0959-6

Prohibida la reproducción parcial


o total por cualquier medio sin autorización
por escrito del editor.
EIÍ
Ser
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de
Ad Indice
Ha
AL
UI
Introducción 13
Pi
SI
1
d
GENERALES
P
c • ¿Qué es la Calidad Total? 15
• ¿Cuáles son los beneficios que se obtienen al
implantar un Sistema de Calidad? 16
• Estratégicamente, ¿qué debe incluir un
Sistema de Calidad? 16
• ¿Qué es el Modelo de Calidad Total? 16
• ¿Existe un Modelo de Calidad que se pueda
aplicar a cualquier empresa? 17
• ¿Cuál es la tendencia actual de los
Modelos de Calidad? 18
• ¿Existe algún organismo que determine si un
producto tiene Calidad? 19
• ¿Existen parámetros para medir la Calidad? 19
• ¿Funcionan los procesos de Calidad cuando
los directivos no están involucrados? 19
• ¿Cuáles son las 6C's para que la Alta Dirección se
encuentre involucrada en los Sistemas de Calidad?... 20
• ¿Cuáles son los elementos motores de la Calidad? 21
• ¿Se le ha restado importancia al Control de Calidad? 21
• ¿Qué importancia tiene el diseño de u n
producto en los Sistemas de Calidad? 22
• ¿La Calidad Total reduce el número de
empleados de la organización? 22
• ¿De qué consta un Plan de Calidad? 23
• ¿Cómo se prepara un Sistema de Calidad? 23
• ¿Quién debe establecer las Políticas de Calidad? 24
• ¿La Misión de la Calidad es un elemento
inamovible? 24
• ¿Cuáles son los registros de Calidad? 24
• ¿Qué es Normalización? >.. 25
8 Indice Indice 9

• ¿Cómo se puede evaluar el progreso logrado • Dentro de los Costos de la mala Calidad,
durante la implantación de un Sistema de Calidad?.. 25 ¿se deben considerar los originados en las
• ¿Cómo se puede evaluar la madurez de la áreas administrativas? 38
Calidad en la empresa? 26 • ¿A qué se considera desperdicio? 39
• ¿Cómo sabemos que ya se están logrando • ¿Qué desperdicios se encuentran en las áreas
resultados? 27 de manufactura? 39
• ¿Por qué se deben elaborar Manuales de • ¿El Control Total de Calidad contempla la
Políticas y Procedimientos? 27 reducción de desperdicios? 40
• ¿Es conveniente que todos los departamentos
cuenten con u n Manual de Operaciones? 28 4
• ¿Cuáles son los manuales básicos que deben AUDITORIAS DE CALIDAD
existir en una organización? 28 • ¿Qué es una Auditoría de Calidad? 41
• ¿Cuál sería el estándar de u n Manual de Calidad? .... 29 • ¿Cuántos tipos de Auditorías hay? 41
• ¿Qué es la Intercambiabilidad? 30 • ¿Cuáles son las fases de una Auditoría interna
• ¿Qué es el Hazard? 30 de Calidad? 42
• ¿Cómo funciona la Mejora Continua? 30 • ¿Cuáles son las no conformidades que se
• ¿Qué es u n Paradigma? 31 presentan con más frecuencia durante una
• ¿Qué es el Empowerment? 31 Auditoría de Calidad? 44
• ¿Cómo interviene la Ergonomía en u n • ¿Cómo se clasifican los hallazgos de las no
Sistema de Calidad? 32 conformidades encontradas en una
• ¿Qué criterios se recomienda evaluar Auditoría de Calidad? 45
para la elección de un proveedor? 32
5
CIRCULOS D E CONTROL D E CALIDAD
SERVICIO AL CLIENTE • ¿Qué son los Círculos de Control de Calidad? 46
• ¿Qué tanta importancia ha tomado la Calidad en • ¿Qué beneficios se obtienen con la organización
el Servicio al Cliente? 34 de Círculos de Control de Calidad? 46
• ¿La Calidad en el Servicio al Cliente es • ¿Qué factores han de servir de pauta en la
exclusiva de las empresas que ofrecen dirección de estos Círculos? 47
productos intangibles (Servicios)? 35
• ¿Qué Modelo de Calidad en el Servicio se puede 6
seguir para empresas industriales? 36 HERRAMIENTAS D E ANALISIS Y CONTROL
• ¿Qué es la Confiabilidad? 48
3 • ¿Qué ventajas se obtienen al usar
COSTOS D E CALIDAD diagramas de control? 48
• ¿La Calidad cuesta demasiado? 37 • ¿Cómo se seleccionan los límites de control? 49
• ¿Cuáles son los Costos de Calidad? 38 • ¿El tamaño de una muestra debe ser grande? 50
• ¿Cuáles son los Costos resultantes? 38 • ¿Cuáles son las herramientas estadísticas más
utilizadas en el control de procesos? 50
10 Indice Indice 11

• ¿Cuáles son las herramientas estadísticas básicas • ¿Qué tan importante es la distribución de una
para analizar u n proceso? 51 celda de manufactura? 71
• ¿Qué es el Análisis del Modo y Efecto de • De las técnicas Justo a Tiempo y Kamban,
Fallas (AMEF)? 56 ¿cuál es la más adecuada para implementar? 71
• ¿Qué ventajas se obtienen al utilizar el AMEF? 58 • ¿Cuáles son los objetivos de implantar Justo a
• ¿Qué significa que hay una falla? 58 Tiempo en el área de manufactura? 72
• ¿Cuáles son los modos de falla más típicos? 59 • ¿Qué resultados se pueden obtener al implantar
• ¿Qué herramientas se pueden utilizar cuando la Justo a Tiempo en una empresa manufacturera? 73
información que se desea analizar no • ¿Qué es el Kamban? 73
es cuantitativa? 59 • ¿Cuáles son las reglas del Kamban? 73
• ¿Qué propósitos persiguen las herramientas • ¿Cómo se determina la cantidad de
administrativas? 60 tarjetas a utilizar? 74
• ¿Cuáles son las siete nuevas herramientas • ¿Cuántos tipos de Kamban existen? 74
administrativas? 61
• ¿Estas nuevas herramientas suplen a las básicas? 62 10
REINGENIERIA
7 • ¿Qué es la Reingeniería? 75
OUTSOURCING • ¿Cuáles son las etapas en la aplicación de
• ¿Qué es el Outsourcing? 63 la Reingeniería? 75
• ¿Cuál es la metodología para aplicar Outsourcing? ... 64 • ¿Qué diferencia existe entre Reingeniería y
• ¿Cuáles son los servicios a los que se les Mejora Continua? 76
aplica Outsourcing con mayor frecuencia? 64 • ¿En qué consiste la utilización de Reingeniería
• ¿Qué actividades de la empresa no deben dentro de las empresas manufactureras? 76
someterse a Outsourcing? 65 • ¿Cuándo conviene aplicar la Reingeniería? 77
• ¿El Outsourcing debe mantenerse una vez
que se ha implantado? 65 11
OTRAS TECNICAS
8 • ¿Qué es el Despliegue de la Función de
BENCHMARKING Calidad (QFD)? 78
• ¿Qué es y cómo funciona el Benchmarking? 67 • ¿Cuáles son los pasos del QFD? 78
• ¿Cuántos tipos de Benchmarking existen? 68 • ¿Qué ventajas ofrece el QFD? 78
• ¿Qué beneficios se obtienen con este proceso? 68 • ¿Qué es el Kaizen? 79
• ¿Cuándo debo aplicar Benchmarking? 69 • ¿QuéeselTPM? 79
• ¿Cuántas generaciones de Benchmarking existen? .... 69 • ¿Cómo se implementa el TPM? 80
• ¿Qué son los Andón? 81
9 • ¿Cómo se clasifican? 81
JUSTO A TIEMPO Y KAMBAN • ¿Qué es el Lead Time? 82
• ¿Qué es el Justo a Tiempo (JIT)? 70 • ¿Qué se puede hacer para disminuirlo? 82
• ¿A qué tipo de industria se aplica el Justo a Tiempo? 70
Introducción
Un producto con Calidad es una chispa,
una atención de Calidad es una llama
y ambos un incendio.

Hace diez años, en México, todavía se veían a los Sistemas de


Calidad como algo que sólo se medía con índices estadísticos.
Desde entonces, la Calidad ha ido posicionándose donde debe,
en todos los niveles sociales, ideológicos y económicos, siendo,
al día de hoy, ya no solamente un anexo en los procesos y pro-
ductos, sino también, un complemento de la vida misma.
Existen muchas definiciones de Calidad, pero todas coinci-
den en u n mismo punto: Más allá de la satisfacción total del
cliente.
En algunas ocasiones he escuchado con preocupación fra-
ses como: "La Calidad es una moda" o "Los Sistemas de Calidad
sólo generan gastos", y me pregunto... ¿Desde cuando hacer las
cosas bien es una moda?, ¿Existe gente que adquiera productos
o servicios que no cubran sus necesidades?, dando respuesta a
las últimas, contestaremos las primeras.

En todos los Foros donde he tenido oportunidad de expre-


sarme, reafirmo que lo único nuevo es el desarrollo de técnicas
y herramientas para facilitar el Control de Calidad.
En este libro presento la recopilación de las 101 preguntas
que he notado, se repiten con más frecuencia, mismas con las
14 Introducción

que pretendo dar una visión de lo extensa y fascinante que es la


Calidad y que fueron publicadas previamente en la revista
M A N U F A C T U R A del Grupo Editorial Expansión.


Generales
• ¿Qué es la Calidad Total?
Se han dado a conocer varias definiciones sobre este con-
cepto, incluso podríamos mencionar las de los gurús de la Cali-
dad, pero todas se resumen en que son todas las acciones que
se realizan para lograr la satisfacción de los clientes. La Cali-
dad es una cultura de trabajo y de vida que busca hacer bien las
cosas desde la primera vez. En sus inicios, se enfocó solamente
al área de manufactura, pero se dieron cuenta que todas las
áreas están involucradas de alguna forma con producción, por
ejemplo, el área de compras adquiere la materia prima para
manufacturar el producto y el área de ventas coloca en el merca-
do los productos terminados. ¿Qué pasaría si el área de compras
adquiere materia prima que no cumpla los requerimientos idó-
neos?, tal vez los productos ya no cumplan con las característi-
cas en que el área de ventas se basa para negociar con los clien-
tes, lo que conlleva a que existirá una devolución en donde el
área de manufactura no fue la única responsable. Y así, pode-
mos analizar otras interrelaciones hasta llegar a la conclusión
que todas las áreas que conforman la organización son parte en
poca o gran medida, de cumplir con el objetivo de la Calidad,
de ahí el aumento de la palabra "Total", porque incluye a todos.
la Calidad y la Mejora Continua 17
16 101 Preguntas y respuestas acerca de

El Modelo de Calidad total incluye los siguientes puntos:


• ¿Cuáles son los beneficios que se obtienen al
implantar un Sistema de Calidad? a) Satisfacción al cliente.

Deming, considerado el padre de la revolución de la Cali- b) Liderazgo.


dad japonesa, lo ejemplifica en su reacción de cadena, si imple-
c) Información y análisis.
mentamos adecuadamente u n Sistema de Calidad, se mejora la
Calidad, lo que hace que mejore la productividad y disminuyan los d) Aseguramiento de Calidad.
costos; esto nos permite disminuir los precios, pudiendo incremen- e) Recursos humanos.
tar el mercado, este crecimiento mantiene a la empresa operando, y
f) Planificación estratégica.
conforme crezca genera empleos, esta reacción termina con el lo-
gro de un rendimiento mayor sobre la inversión, esto es lo que se Efectos en el entorno.
g)
obtiene con los Sistemas de Calidad.
h) Resultados.
• Estratégicamente, ¿qué debe incluir un Sistema Se le da una gran importancia al liderazgo, ya que es el i m -
de Calidad? pulsor de cualquier proyecto, como el programa de Calidad que
se emprende en una organización.
En forma global se debe considerar lo siguiente:
a) Valor agregado, en todas las actividades, eliminando aqué- • ¿Existe un Modelo de Calidad que se pueda
llas que no se justifiquen. aplicar a cualquier empresa?
b) Simplicidad, en la estructura organizacional. Normalmente los Modelos de Calidad son generales y am-
plios, en donde se engloban a los diversos giros empresariales.
c) Ciclos cortos, en las operaciones para u n mejor control.
Obviamente, los Modelos genéricos se tienen que adecuar a cada
d) Pronta respuesta, al mercado como elemento competi- empresa dependiendo de su actividad, esto lo podemos obser-
tivo. var con la norma ISO-9000, que de sus veinte criterios, algunos
e) Prevención, en la presencia de no conformidades. no aplican para empresas que no diseñan o que no realizan pro-
cesos de manufactura. Sin embargo, existen Modelos específi-
f) Participación, en el uso adecuado de las políticas y pro-
cos para aplicarlos dependiendo del tamaño o giro de la em-
cedimientos.
presa.
g) Técnicas estadísticas, para la toma de decisiones. Para llevar a cabo el proceso de implementación se utilizan
los siguientes Modelos:
• ¿Qué es el Modelo de Calidad Total?
A nivel internacional:
Es una estrategia administrativa dentro del movimiento de
Calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, h u - — Catorce puntos de Deming.
manos y materiales a través de u n enfoque de sistemas, inte- — Premio Malcom Baldridge.
gración, prevención, estrategias y mejora continua.
18 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 19

— Modelo Juran.
• ¿Existe algún organismo que determine si un
— Modelo Crosby. producto tiene Calidad?
— Modelo JUSE. La Calidad solamente puede ser definida por el cliente.
— Normas ISO, QS, etcétera. No hay normas u organismos que puedan intervenir en ello,
ya que sólo se basarían en las expectativas de las pocas perso-
A nivel nacional: nas que pudieran realizar la norma o conformar un comité. Las
— Premio Nacional de Calidad normas de Calidad existentes buscan que todos los procesos de
una empresa (manufactura, compras, ventas, etcétera) estén
— Modelo para Mipes.
controlados y sean eficientes para el bienestar del consumidor
— Modelo Cedep. y de la propia organización.
— Premios Locales.
• ¿Existen parámetros para medir la Calidad?
• ¿Cuál es la tendencia actual de los Modelos de Recordemos que no existe ninguna norma, obligatoria o
Calidad? voluntaria, u organismo que certifique, evalúe o premie la Ca-
lidad de un producto. El consumidor es el único que puede
Tanto el Premio Nacional de Calidad como los premios es- determinarla.
tatales correspondientes están basados en un Modelo de Cali-
dad que puede ser aplicado a las diversas empresas, indepen- Desde luego, se puede evaluar la Calidad bajo ciertos
dientemente de la actividad que realicen (industriales, comer- parámetros establecidos, pero no es posible determinar que ese
ciales o de servicios). producto tiene la Calidad para toda la gente, ya que cada i n d i -
viduo tiene sus propias necesidades y exigencias.
Sin embargo, la Cámara Nacional de la Industria de la Trans-
formación ( C A N A C I N T R A ) ha lanzado u n Programa Nacional de • ¿Funcionan los procesos de Calidad cuando los
Calidad, entre cuyos objetivos estuvo el de diseñar Modelos
directivos no están involucrados?
para cada uno de los sectores que conforman este organismo.
En consecuencia, este Modelo está diseñado específicamente N o , cuando los altos directivos y ejecutivos no tienen la con-
para la industria transformadora. vicción de que su responsabilidad primordial es lograr el éxito
de una empresa, no se logra implementar correctamente un Sis-
Por su parte, la Fundación Iberoamérica para la Gestión de
tema de Calidad.
la Calidad ha diseñado un Modelo de Calidad que puede apli-
carse a los diversos sectores productivos de todos los países Las actitudes que deben tomar los niveles directivos para
iberoamericanos. El Premio Iberoamericano a la Calidad está incorporar un proceso de Calidad adecuado son:
basado en este Modelo.
— Prepararse o actualizarse en Calidad Total.
— Dedicar el tiempo necesario al proceso de mejora.
20 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 21

— Integrarse en el equipo directivo. e) Corrección: ésta comienza con requisitos claros segui-
— Acercarse a su personal, conocerlo y apoyarlo. dos de medidas que ayudarán a su cumplimiento.

— Preocuparse por el desarrollo personal. f) Continuidad: es asegurarse que el proceso de Calidad


no termine nunca.
— Ser consistente.

— Aceptar la evaluación de su propio desempeño en el proce- • ¿Cuáles son los elementos motores de la
so de Calidad. Calidad?
— Hacer lo que se debe hacer y no sólo lo que les ocasione Encuestas realizadas en Francia y Estados Unidos arroja-
menos esfuerzos o que refuerce su ego. ron que la estrategia del equipo dirigente y el conocimiento de
— Predicar con el ejemplo. la opinión del cliente son los dos factores más importantes para
el éxito en la implantación de u n Sistema de Calidad. Otros ele-
— Reconocer la labor realizada. mentos de gran relevancia son los siguientes: la competencia
— Crear y mantener un compromiso hacia la Calidad en los de la estructura de Calidad, el nivel de formación del personal,
productos y servicios. los instrumentos de la Calidad y la evolución tecnológica.

• ¿Cuáles son las 6 C's para que la Alta Dirección • ¿Se le ha restado importancia al Control de
se encuentre involucrada en los Sistemas de Calidad?
Calidad? Los Sistemas de Calidad no son una moda, sino una forma
de vida orientada a buscar constantemente la Mejora Continua,
a) Comprensión: consiste en identificar los principios en
los que se sustenta la Calidad. y no sólo en la industria, sino en la vida personal de los trabaja-
dores. La implementación de Sistemas de Calidad ha ido en
b) Compromiso: se debe establecer un compromiso con los constante aumento en todo el mundo.
principios de la Calidad y el beneficio completo del me-
joramiento de la Calidad sólo se obtendrá cuando todos Siempre ha existido el interés de atender y proporcionar
los empleados se comprometan. productos que cubran las necesidades y expectativas de los
clientes para lograr u n crecimiento en la organización por el
c) Competencia: contar con un método o plan que deter- aumento de las ventas de sus productos. Sin embargo, es cier-
mina la organización para garantizar que todos entien- to que antes no había tanta preocupación por los procesos u t i -
den y tienen la oportunidad de participar en la Mejora lizados como sucede hoy en día. Como fuere, el Control de
Continua. Calidad se suprimirá cuando desaparezca la prioridad de sa-
d) Comunicación: además de ser la más importante es la tisfacer al cliente.
más olvidada, ya que se requiere una comunicacióafuer-
te y eficaz entre todas las áreas de la organización.
22 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 23

• ¿Qué importancia tiene el diseño de un cación de actividades o, lo que resulta peor, que se están reali-
producto en los Sistemas de Calidad? zando funciones que no se necesitan.

Para que u n producto nuevo logre u n fuerte posiciona- Sin embargo, también se puede llegar a detectar la nece-
miento en el nicho de mercado para el cual fue concebido se sidad de realizar nuevas actividades y, en consecuencia, es
tuvo que haber identificado la necesidad que le cubrirá al factible reubicar un área o crear nuevos puestos dentro de la
cliente. Posteriormente se desarrolla el diseño, que consiste organización. También es posible reducir el personal al dismi-
en dedicar personal altamente calificado a concretar la for- nuir retrabajos por procesos mal diseñados. En cualquier caso
ma identificada por la vía de utilizar todas las herramientas es necesario enfatizar que la búsqueda de un Sistema de Ca-
físicas y teóricas posibles. l i d a d óptimo no tiene como finalidad bajar el número de tra-
bajadores.
Los factores que afectan el desarrollo del diseño son: perso-
nal especializado, materiales y accesorios de línea y especiales, • ¿De qué consta un Plan de Calidad?
procesos químicos y electroquímicos, mecanismos, métodos de
control, etcétera. Una vez materializado el modelo, el paso si- Conforme a la norma ISO-8402:1994, es u n documento en
guiente es comprobar si cubre en su totalidad la necesidad del el que se plantean las prácticas de Calidad específicas, los re-
cliente, y ello sin que, al adquirirlo, se cree otra necesidad. cursos y la secuencia de actividades pertinentes para u n pro-
ducto, u n servicio, u n contrato o u n proyecto particular.
Las regulaciones gubernamentales obligan a que el producto
diseñado se encuentre dentro de ciertos parámetros para evitar
• ¿Cómo se prepara un Sistema de Calidad?
daños al ser humano, la sociedad o el medio ambiente. Una vez
cubiertas tanto las expectativas del cliente como dichas regula- Una vez adquirida la conciencia sobre la necesidad de con-
ciones, sólo resta analizar el costo-beneficio del producto. Y es tar con un Sistema de Calidad, lo primero que hay que hacer,
que su adquisición pudiera desalentarse si el costo está m u y como en toda obra, es crear los cimientos a través de los si-
por encima del beneficio. guientes cuatro pasos:
Ya puesto el producto a la venta se requiere perfeccionarlo 1. Elaboración del Manual de Aseguramiento de Calidad.
(forma, tamaño, presentación) a través de monitorear la satis- Este documento se enfoca hacia una empresa que fabrica un
facción del consumidor, puesto que la permanencia en el mer- producto o presta un servicio, y en él se expone la Política de
cado está supeditada a que satisfaga a éste. Calidad y se establecen todos los procedimientos y las prácti-
cas relativas a ésta que la organización realizará.
• ¿La Calidad Total reduce el número de 2. Elaboración de procedimientos operativos de Calidad.
empleados de la organización? Define cómo se deben hacer los sistemas operativos de Calidad
y quién los debe hacer; contiene el alcance, los objetivos, las
La Cultura de la Calidad no tiene la finalidad de reducir la
responsabilidades, las actividades, los documentos de referen-
plantilla de trabajadores, si bien ello puede ser u n efecto al
cia, la identificación, las revisiones y el nombre de quién revisó
momento de implementarla, ya que es posible observar d u p l i -
y aprobó. Algunos procedimientos operativos son: la calibra-
ción de equipo de medición y el control de documentos.
la Calidad y la Mejora Continua 25
24 202 Preguntas y respuestas acerca de

3. Elaboración de procedimientos técnicos (instructivos). a) Calibración de equipo.


Contiene los mismos puntos que los procedimientos operativos
b) Inspecciones y pruebas.
y, además, define cómo se hace y quién lo hace con relación a
las actividades técnicas. Es el caso de los procedimientos de c) Calificación de personal.
soldadura, las pruebas finales y el embalaje. d) Especificaciones técnicas.
4. Registros de Calidad. Incluye todos los documentos que e) Especificaciones de proceso.
permiten crear un historial de las actividades relativas a la Ca-
lidad, como los reportes de desviaciones y la calibración del f) Reportes de desviaciones.
equipo. Autorización a desviaciones.
g)

• ¿Quién debe establecer las Políticas de


• ¿Qué es Normalización?
Calidad?
Es una actividad que se hace para establecer disposiciones
Éstas deben ser el resultado del consenso de un equipo or- de uso común y repetido con respecto a problemas actuales o
ganizado para tal fin. Puede tratarse del consejo de Calidad, el futuros. Su objetivo es obtener el grado óptimo de orden en u n
comité de Aseguramiento de Calidad o el comité de Círculos
contexto dado.
de Calidad, integrados al menos por los tres primeros niveles de
la organización. Una vez definidas las Políticas, se recomien- Consiste en el proceso de formulación, emisión e implanta-
da darlas a conocer a todos. ción de normas. Los beneficios que de ella se obtienen son:
1. Mejora de la idoneidad de los productos, procesos y ser-
• ¿La Misión de la Calidad es un elemento vicios para todos sus fines y propósitos.
inamovible? 2. Prevención de barreras comerciales.
La Misión es el punto de referencia por el que se van a rea- 3. Facilidad de cooperación tecnológica.
lizar cambios en la organización, pero no quiere decir que sea
la finalidad por siempre. • ¿Cómo se puede evaluar el progreso logrado
Y es que el Sistema de Calidad no debe "estancarse" sino durante la implantación de un Sistema de
trabajar dentro de la Mejora Continua, de modo que se podrá Calidad?
llegar a determinar que la misión necesita adecuarse a lo logra- Para implantar un Sistema de Calidad se debe contar con
do, ajustarse a la nueva realidad de la empresa. u n calendario que sea punto de referencia para relacionar las
actividades que se emprenden con el tiempo estipulado.
• ¿Cuáles son los registros de Calidad?
Lo anterior permite desarrollar indicadores para determi-
Son todos aquellos documentos de actividades relaciona- nar el impacto que se obtiene dentro y fuera de la organización
das con la Calidad. Ejemplos de ello son los que contienen:
26 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 27

conforme avanza el proceso, de modo que se puede ajusfar el 4. Competencia. En esta etapa, la empresa ya compite con
plan maestro. Calidad en el mercado; se mide el desempeño; los operarios
comparten la responsabilidad de la Calidad; los clientes inter-
También es posible medir a través de estadísticos, ya que
nos proporcionan información para mejorar los procesos con-
en éstos se observan los beneficios que se están obteniendo,
como la disminución de desperdicios y tiempo de ensamble, el siderando la voz del cliente externo; hay capacitación en técni-
aumento de la producción, etcétera. cas y herramientas de Calidad, cuyos costos se ubican entre 3 y
8%; existe una gran participación de la A D en los equipos, y la
Calidad está presente desde el diseño.
• ¿Cómo se puede evaluar la madurez de la
Calidad en la empresa? 5. Excelencia. Este estado es de innovación en los procesos
y productos con el estímulo de la A D ; toda la empresa es res-
A partir de ciertas características se consideran cinco etapas ponsable de la Calidad e investiga y desarrolla tecnología; los
de madurez:
clientes están involucrados en las mejoras que se implementan;
1. Inocencia. Es u n estado de reacción ante los problemas o los costos de Calidad ya son menores de 3%; los equipos son
fallas que se presentan. La participación de la Alta Dirección formados por iniciativa de los trabajadores, y el entrenamiento
(AD) es nula; los costos de Calidad rebasan un 20% del ingreso de Calidad se proporciona a todo el personal en forma conti-
o, simplemente, no se evalúan; no existe un equipo común de nua y planeada.
trabajo, y la responsabilidad de la Calidad recae sólo en los ins-
pectores o supervisores. • ¿Cómo sabemos que ya se están logrando
2. Conciencia. En esta etapa, la A D asume su responsabili- resultados?
dad sobre la Calidad. Hay controles de los procesos; los emplea- El primer efecto se verifica en la actitud del personal, en su
dos se consideran clientes internos; empieza una concientización concientización y motivación. A partir de fortalecer la partici-
sobre la Calidad entre mandos medios; existen equipos, aun- pación voluntaria se comienzan a ver con mayor rapidez los
que con poca participación, y la responsabilidad de la Calidad beneficios de haber implementado u n Sistema de Calidad.
recae en u n departamento que se encarga de detectar los bene-
ficios de la misma.
• ¿Por qué se deben elaborar Manuales de
3. Entendimiento. Ya se dan actividades de prevención con Políticas y Procedimientos?
el involucramiento de la A D ; la capacitación sobre conceptos
Además de servir para transmitir información al personal
de Calidad a todos los trabajadores es esporádica; toda la ad-
de nuevo ingreso, estas herramientas resultan indispensables
ministración tiene la responsabilidad de la Calidad; los costos
para administrar mejor una organización. También son impor-
de ésta representan entre 8 y 15%; se evalúan las necesidades de
los clientes; existe participación de equipos de trabajo forma- tantes para normalizar los procesos, así como reducir reprocesos
dos por gerentes y trabajadores; y los proveedores se involucran y desperdicios. Por último, constituyen u n requisito para lo-
para la mejora de la Calidad. grar una certificación del Sistema de Calidad, entre otros bene-
ficios.
¡a Calidad y la Mejora Continua 29
28 102 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Es conveniente que todos los departamentos • ¿Cuál sería el estándar de un Manual de
cuenten con un Manual de Operaciones? Calidad?
U n Manual de Calidad debe contener:
Sí, ya que permite conocer y dominar mejor las funciones
del trabajo, haciendo lo que se dice y diciendo lo que se hace, 1. Declaración de la dirección (Visión, Misión y Objetivos
según la filosofía de las normas de Calidad. El mejor momento en materia de Calidad).
para elaborar los manuales es cuando se está creando un de-
2. Presentación general de la empresa, de sus productos,
partamento, ya que en ese momento no existen vicios n i malas
costumbres, de modo que se puede definir y proponer la forma experiencia y medios.
más conveniente de trabajar. Finalmente, el manual irá ade- 3. Organización general de la empresa con las funciones
cuándose al mismo ritmo que el departamento para el que fue resumidas de cada departamento.
creado.
4. Descripción del Sistema de Calidad, con funciones de los
responsables, así como de los sistemas, procesos y controles cla-
• ¿Cuáles son los manuales básicos que deben
ves de la Calidad.
existir en una organización?
5. Síntesis de anomalías, estadísticas, costos de Calidad,
Se debe contar con el número de manuales que sea necesa- consecuencias y medidas correctivas y preventivas.
rio para la organización. Los cuatro principales son:
6. Evaluación y mantenimiento del Sistema de Calidad.
M a n u a l de Calidad. Contiene las directrices generales
7. Organización de la documentación, su elaboración, pre-
acerca del funcionamiento del Sistema de Calidad de la or-
ganización. sentación, difusión y control.

Manual de Políticas y Procedimientos. Documenta las ac- 8. Capacitación del personal.


tividades y procesos que desarrolla cada una de las áreas de la 9. Recepción y tratamiento de los pedidos.
organización. Es conveniente que cada área tenga su propio
10. Presentación y análisis de proyectos para la producción
manual.
de nuevos productos.
Manual de Organización. Se refiere a la cultura y estructu-
11. Especificación de los productos, normas y reglamentos
ra con las que cuenta la organización, y se utiliza principalmente
para realizar la inducción del personal de nuevo ingreso. vigentes.
12. Evolución de los problemas existentes.
Manuales de Métodos. Se trata de documentos especializa-
dos que explican cómo elaborar, revisar y controlar la meto- 13. Descripción de la producción, incluyendo procedi-
dología de las distintas áreas técnicas (ventas, manufactura, mientos, tratamientos de las desviaciones, grupos de trabajo,
ingeniería, diseño, Control de Calidad y mantenimiento, entre etcétera.
otras).
30 102 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y ¡a Mejora Continua 31

14. Tratamiento de los procesos y productos no conformes. 2. La ejecución o implantación contempla la capacitación
del personal involucrado para realizar todas las acciones pla-
15. Recopilación y análisis de estadísticos.
neadas.
16. Anexos: terminología, glosario, procedimientos agrega- 3. La evaluación o control monitorea el funcionamiento del
dos y certificados obtenidos. proceso. Se analizan los resultados que se generaron y se hace
una comparación entre lo planeado y lo realizado.
• ¿Qué es la Intercambiabilidad?
4. La retroalimentación o ajuste consiste en ejecutar accio-
Según la Norma Mexicana de Calidad, es la aptitud de u n nes para reducir o eliminar defectos, desperdicios y reprocesos,
elemento (cualquier ente que puede ser descrito y considerado entre otros efectos negativos. Ello permite planear nuevamente
individualmente como una actividad o proceso, un producto, para que éstos no vuelvan a surgir, con lo cual se cierra el ciclo
una organización, un sistema o una persona, así como cualquier de Mejora Continua.
combinación de los anteriores) para ser usado en lugar de otro A partir de lo anterior se dice que la Calidad no tiene fin,
sin modificación y, así, cumplir los mismos requisitos. Cabe porque se sustenta en una Cultura de Mejora Continua, lo que
mencionar que esta definición es válida sólo para los propósi- implica buscar y aplicar siempre las Mejores Prácticas.
tos de las Normas de Calidad.
• ¿Qué es un Paradigma?
• ¿Qué es el Hazard?
Es u n esquema establecido que sirve de base para la toma
Es un sistema de Aseguramiento de Calidad que, a diferen- de decisiones. En la mayoría de los casos, los paradigmas esta-
cia de las NMX-CC, no se centra tanto en el proceso de produc- blecidos en una empresa o en una persona, impiden mejorar
ción como — y primordialmente— en el producto mismo. Este los procesos en la elaboración de un producto (por ejemplo), ya
instrumento, muy aplicable en la industria de la alimentación, que se cree o "se tiene el paradigma" de que la manera en que
se aboca a verificar cuáles son los puntos críticos en un proceso se está realizando es la única o la adecuada.
y a detectar los controles escritos que pueden llegar a afectar la
Calidad de un producto que se va a comercializar.
• ¿Qué es el Empowerment?
• ¿Cómo funciona la Mejora Continua? Muchos directivos consideran que el Empowerment es una
abdicación de poder dentro de un caos organizacional. Cierta-
Para mejorar se requieren experiencias, sean éxitos o fraca- mente los empleados con Empowerment toman más decisio-
sos. Por ello, u n programa de Mejora Continua está conforma- nes pero también es ampliamente reconocido el éxito de em-
do por cuatro etapas: planeación, ejecución o implantación,
presas que toman decisiones de esta manera.
evaluación o control y retroalimentación o ajuste.
El Empowerment no significa disminuir el "poder" y la res-
1. La planeación debe constar de: objetivo, método, i n d i -
ponsabilidad de los directivos, simplemente es incrementar la
cadores de desempeño, materiales, recursos humanos y todo lo
fuerza de toda la organización, óptimamente canalizada hacia
que se necesite para llevar a cabo un proyecto o proceso.
las metas de la empresa. En donde el personal toma sus deci-
siones dentro de u n marco de lineamientos establecidos, pero
32 202 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 33

que puede ser tan flexible como se requiera, buscando que todo g) Posición en el mercado.
el equipo de la organización ejerza su "Autoridad y Decisión" h) Calidad en el servicio después de la venta.
para lograr la satisfacción oportuna del cliente.
i) Puntualidad en las entregas.
Con el Empowerment se crea un ambiente de trabajo facul-
j) Disposición en la elaboración de nuevos productos y/o
tado, donde se crea un ambiente de responsabilidad y apoyo
presentaciones.
en el cual todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo
mejor de sí mismos. k) Rapidez de respuesta para visitas y cotizaciones.

Una definición sería: "Crear un ambiente en el cual los em- 1) Constancia de la Calidad.
pleados de todos los niveles sientan que tienen una real influen- m) Existencia de una gama de productos.
cia sobre los estándares de Calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus áreas de responsabilidad". n) Plazos y condiciones de pago.
o) Asistencia técnica antes, durante y después de la venta.
• ¿Cómo interviene la Ergonomía en un Sistema p) Tiempo de la empresa en el mercado.
de Calidad?
q) Servicio y atención de los vendedores.
La Ergonomía estudia la energía liberada por el trabajador r) Disponibilidad de productos.
durante sus actividades dentro de los ambientes físicos en los
que se desarrolla. Si se adapta el equipo y el ambiente de traba- s) Plazos de entrega.
jo a las características fisiológicas del cuerpo humano, se t) Refacciones.
incrementa la productividad del mismo, puede reducir riesgos
u) Adecuada integración del producto al proceso de fa-
de trabajo e incluso costos de Calidad. Por lo que deben con-
bricación.
trolarse factores como el ruido, la iluminación, el diseño de las
sillas, la temperatura, etcétera.

• ¿Qué criterios se recomienda evaluar para la


elección de un proveedor?
a) Calidad del producto.
b) Reputación técnica y comercial.
c) Aspecto exterior del producto.
d) Adecuación del producto a las necesidades requeridas.
e) Acceso a información técnica.
f) Precio y estabilidad.
la Calidad y la Mejora Continua 35

mismos precios, y como último recurso queda el Servicio antes,


durante y después de la venta.
El producto de una empresa puede tener u n mayor precio
que el de sus competidores, pero es compensado con el Servi-
cio que se ofrece en el sentido de mantenimiento, disponibili-
dad de piezas y atención del personal. ¿Cuántas veces no pre-
ferimos pagar más por un producto por el solo hecho de recibir
un mejor Servicio?
Servicio al Cliente • ¿La Calidad en el Servicio al Cliente es
exclusiva de las empresas que ofrecen
• ¿Qué tanta importancia ha tomado la Calidad productos intangibles (Servicios)?
en el Servicio al Cliente? La finalidad de toda empresa u organización es mantener-
se en el mercado a través de la venta de un producto, sea tangi-
La permanencia de una empresa en el mercado dependerá ble o intangible, para lo cual existen tres elementos que se pue-
indiscutiblemente de la demanda de sus productos. Para man- den combinar al momento de cerrar una venta: Calidad, Precio
tener un posicionamiento de éstos se tienen que cubrir tres pa- y Servicio.
sos que engloban todas las actividades. El primero de ellos con-
siste en desarrollar un producto diseñado para cubrir una ne- Si durante la licitación para lograr un contrato de venta exis-
cesidad latente (o, en su caso, crearla), e involucra diseño de ten dos o más proveedores que ofertan su producto y éstos cu-
empaque, encuestas a clientes potenciales, etcétera. bren las necesidades y expectativas del cliente (Calidad en el
producto), además de que los precios se encuentran dentro de
En el segundo paso lo que se busca es lograr u n precio com- u n mismo margen, ¿quién obtendrá el contrato?, definitivamen-
petitivo y adecuado del producto. Esto incluye verificar pre- te el que ofrezca u n mejor Servicio antes, durante y después de
cios en el mercado y reducir tanto costos y gastos como desper-
la venta (atención especializada, facturación, mantenimiento,
dicios.
cobranza, etcétera).
Antes de continuar con el último paso, imaginemos que exis- Por todo lo anterior, u n Servicio de Calidad será parte esen-
ten dos empresas que elaboran el mismo producto, y ambas cial de toda empresa, independientemente del giro en el que se
cubren la misma expectativa del cliente, con igual presentación, desenvuelva. Recordemos que u n cliente no es sólo el que ad-
duración, precio de venta, etcétera. ¿Cuál de ellas lograría te- quiere u n producto terminado (cliente final o externo), sino que
ner un mayor volumen de venta? Indudablemente, la que ofrez-
existen varios "clientes" internos a lo largo del proceso del pro-
ca un mejor Servicio.
ducto. Y, a pesar de ser parte de la organización, éstos deben
Durante la competencia por ampliar su mercado, las com- recibir el mismo Servicio de Calidad al momento de entregar el
pañías llegan a ofrecer productos prácticamente iguales a los producto para la fase siguiente de su manufactura.
36 101 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Qué Modelo de Calidad en el Servicio se


puede seguir para empresas industriales?
U n modelo pragmático se compone de los siguientes p u n -
tos secuenciales:

a) Definición de la Misión del departamento congruente


con la de la empresa.
b) Identificación de los Servicios que realiza el departa-
mento.
c) Identificación del cliente y sus necesidades.
Costos de Calidad
d) Negociación de los requisitos que satisfacen las necesi-
dades del cliente.
• ¿La Calidad cuesta demasiado?
e) Adecuación de los procesos y determinación de los Cuando u n sistema se implementa solamente para seguir
insumos.
la "moda", puede traer más problemas de los que había. La imple-
f) Identificación de los proveedores y negociación de re- mentación de u n Sistema de Calidad cuesta demasiado cuando:
quisitos de insumos.
1. N o existe una filosofía de Mejora Continua.
g) Ejecución de procesos y monitoreo del desempeño. 2. El Sistema de Calidad no está adecuadamente soportado.
3. N o se controla la variabilidad.
4. N o se prevén y corrigen las no conformidades.
5. N o se escucha al cliente.
Si bien es cierto que la implementación de u n Sistema de
Calidad genera gastos y costos a todas las áreas de la empresa,
cuando tal acción se lleva a cabo en la forma indicada, estas
erogaciones se convierten en una inversión. Y es que se logran
estimaciones correctas de producción; se reducen y eliminan
retrabajos, reprocesos, reinspecciones y reverificaciones; se pre-
viene la ocurrencia de defectos y errores; se evitan altos inven-
tarios, y se reducen devoluciones por parte de los clientes. Así,
se logran importantes disminuciones en gastos y costos de pro-
ducción y administración que rebasan la cantidad invertida por
la implementación.
38 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 39

• ¿Cuáles son los Costos de Calidad? adquisición de materia prima, venta de productos con especifi-
caciones fuera de los límites de fabricación, etcétera. Por tal
Son todos aquéllos que se generan para evitar errores, así motivo, se deberán considerar los Costos de mala Calidad re-
como los producidos por incurrir en éstos. Algunos Costos de sultantes de todas y cada una de las áreas de la empresa.
Calidad pueden ser los encaminados a cubrir las evaluaciones
y retroalimentación de la conformancia de la Calidad o los que
• ¿A qué se considera desperdicio?
se dan como consecuencia de no cumplir con los requisitos del
cliente. Hablando ampliamente de Calidad, se puede definir u n
desperdicio como todo aquel factor que, lejos de dar una ca-
• ¿Cuáles son los Costos resultantes? racterística competitiva al producto o servicio, sólo eleva su
Costo.
Son los costos en que incurre una compañía como resulta-
do o consecuencia de haber cometido errores. También son lla- Por lo mismo, los desperdicios pueden ser tangibles (mer-
mados "Costos consecuenciales" o "Costos por falla en el con- mas) o intangibles (administrativos).
t r o l " . Pueden ser de dos tipos:
• ¿Qué desperdicios se encuentran en las áreas
1. Por fallas internas. Resultan de los errores que se detec-
tan antes de que el producto se vaya al cliente, tales como des- de manufactura?
perdicios, retrabajos, reinspección, material de segunda, tiem- En todas las áreas es factible encontrar desperdicios, sobre
po muerto, etcétera. todo de tipo administrativo, que pueden afectar directamente
la producción. Por ejemplo, una deficiente proyección de ven-
2. Por fallas externas. Son los Costos que se generan cuando
tas conlleva a producir menos o más productos. En el primer
dichas fallas no fueron detectadas a tiempo, de modo que se
caso no se alcanzaría a cubrir la demanda de los consumidores
entregó el producto defectuoso al cliente (garantía, pérdida de
a tiempo, y en el segundo, desperdiciaría el espacio.
imagen, responsabilidad legal, transporte, almacenes, etcétera).
Los principales desperdicios que se pueden generar en
• Dentro de los Costos de la mala Calidad, ¿se manufactura y que, como se ha visto, no necesariamente pro-
deben considerar los originados en las áreas voca esta área, son:
administrativas? Por sobreproducción. Se trata de aquéllos que, como en el
ejemplo anterior, se obtienen por producto terminado almace-
La Calidad no es responsabilidad única del área de manu-
factura, ya que involucra a la empresa en su totalidad. Se esti- nado.
ma que los Costos de la mala Calidad que se generan en las Por transportación. Es el cambio de un inventario de la plan-
áreas externas a la de manufactura representan entre 25 y 40% ta a las bodegas para su distribución a los puntos de venta. Tam-
de los gastos totales. bién contempla el traslado de los productos de lado a lado de la
planta para continuar con el proceso de fabricación.
Los generados en las áreas administrativas se pueden de-
ber a la realización de cursos mal estructurados, retrasos en la
40 101 Preguntas y respuestas acerca de

Por espera a ser procesado. Es el tiempo que transcurre en-


tre una celda de manufactura y otra por falta de sincronización
en la línea de producción, causada por los conocidos cuellos de
botella.

Por el proceso. Son las mermas generadas por el diseño del


proceso (como las rebabas en los plásticos), ya sea por la tecno-
logía usada o por la calibración del equipo.
Por materia prima. Debido al almacenamiento de materia
prima ociosa que no se utilizará pronto.
Auditorías de Calidad
Por defectos. Generados por producir sin Control de Cali-
dad, lo que conlleva a reprocesar el producto, en el mejor de los
casos, o desecharlo.
• ¿Qué es una Auditoría de Calidad?
• ¿El Control Total de Calidad contempla la La ISO-10011 la define como " u n examen sistemático e i n -
reducción de desperdicios? dependiente para determinar si las actividades de Calidad y
los resultados de los mismos cumplen con las provisiones pla-
Es la parte medular con la que comenzó esta cultura orga- neadas, y si éstas se implantan en forma eficaz y son idóneas
nizacional, ya que inicialmente sólo se consideraba el área de para alcanzar los objetivos fijados".
manufactura para controlar y mejorar la Calidad de los pro-
ductos a través de la reducción de tiempos muertos, inventarios • ¿Cuántos tipos de Auditorías hay?
y reprocesos. Todo ello, con la finalidad de reducir costos y
eficientizar más la empresa. Se trata del factor que siempre ha Existen tres formas para realizar este proceso:
sido considerado en cualquier proceso de Mejora Continua, pero a) Auditoría de primera parte. Es la que se lleva a cabo
hoy en día es tan sólo uno más dentro del todo que se debe con personal de la misma empresa. También llamada
tomar en cuenta. Auditoría interna, puede ser realizada en las diferentes
plantas por un grupo de auditores del corporativo.
b) Auditoría de segunda parte. Cuando u n cliente realiza
una Auditoría a su proveedor recibe el nombre de
Auditoría de segunda parte o externa. Si se lleva a cabo
antes de firmar u n contrato o convenio, entonces se tra-
ta de una evaluación de proveedores.
c) Auditoría de tercera parte. Es efectuada por u n auditor
que no pertenece a la organización n i es cliente o pro-
veedor. En este caso, el auditado es quien contrata al
42 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 43

auditor. Las Auditorías de tercera parte normalmente e) evaluación de la eficacia del sistema,
son ejecutadas por organismos certificadores para obte-
ner una certificación aprobatoria del Sistema de Cali- f) registro de los hallazgos, y
dad. g) reunión de clausura.

• ¿Cuáles son las fases de una Auditoría interna


de Calidad? 3. Informe:

Una Auditoría se compone de cuatro fases, cada una de las Debe contener el nombre o área auditada y su localización,
cuales incluye diversas actividades. Éstas son: la fecha de realización, el propósito y alcance de la Auditoría,
los documentos de referencia (como las normas y los manuales
1. Planeación y Preparación: de procedimientos), el nombre de los integrantes del equipo
a) definición de su propósito, auditor, u n resumen ejecutivo, el análisis por cada criterio de la
norma, con la clasificación de los hallazgos mayores y meno-
b) definición de su alcance,
res, y las conclusiones y recomendaciones.
c) designación del equipo auditor,
Se anexa el programa de la Auditoría, la lista de distribu-
d) contacto inicial con el auditado, ción, la agenda de la reunión de apertura y clausura, así como
la lista de los asistentes y las hojas de registro de cada uno de
e) revisión documental,
los hallazgos tal como se levantaron.
f) visita previa,
4. Seguimiento (acciones correctivas):
g) elaboración del programa,
Una vez presentado el informe, el auditado propone las ac-
h) revisión y confirmación del programa por el auditado, ciones correctivas y preventivas, evaluando las propuestas en-
tre el auditor y el auditado. Posteriormente, el auditor da se-
i) reunión de aleccionamiento con el equipo auditor, y
guimiento a los resultados y verifica la eliminación de las no
j) preparación de listas de verificación. conformidades.
Es importante que, antes de tener una Auditoría realizada
2. Ejecución: por terceros —por u n organismo certificador—, se lleven a cabo
otras de carácter interno, ya que esto permite corregir a tiempo
a) reunión de apertura, las no conformidades y evita que la empresa gaste una cierta
b) determinación de responsabilidades en el proceso de la cantidad para no acreditar satisfactoriamente la Auditoría ex-
Auditoría, terna. Incluso, existen compañías que solicitan a algún cliente o
proveedor una Auditoría de Calidad, de segunda parte, para
c) investigación de la Auditoría, corroborar que se cumplen satisfactoriamente los criterios de
d) reuniones del equipo auditor, la norma y, así, asegurar que el trabajo realizado por terceros
sea aprobado.
la Calidad y la Mejora Continua 45
44 101 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Cuáles son las no conformidades que se • ¿Cómo se clasifican los hallazgos de las no
presentan con más frecuencia durante una conformidades encontradas en una Auditoría
Auditoría de Calidad? de Calidad?
Pueden enumerarse las siguientes: Se clasifican de dos formas:
a) No conformidad mayor. Cuando existe la ausencia o
1. El Sistema de Calidad no se está implantando sistemáti-
no inclusión de u n elemento de la norma ISO-9000 en el
camente en todas las áreas.
Sistema de Calidad y/o el no cumplimiento de u n ele-
2. El personal no sigue los instructivos o procedimientos mento del Sistema de Calidad de la empresa.
establecidos.
b) No conformidad menor. Cuando se encuentra una falla
3. Los cambios en procedimientos o cualquier documento o discrepancia ocasional.
controlado no están formalmente autorizados.
4. Las frecuencias de inspección no están establecidas o no
se respetan.
5. Las pruebas se realizan sin instrucciones apropiadas.
6. En las áreas específicas no están disponibles los procedi-
mientos para la ejecución de sus actividades.
7. La implantación de acciones correctivas no recibe el sufi-
ciente apoyo de los directivos.
8. El control de proveedores no existe o es inadecuado.
9. La rastreabilidad de los equipos de medición y prueba
con respecto a la oficina nacional de normas es deficiente.
10. En los almacenes se mantienen materiales sin identificar.
11. Los parámetros de aceptación o rechazo no están defi-
nidos.
12. Los planes de Auditoría, tanto internos como externos,
no se cumplen.
la Calidad y la Mejora Continua 47

3. Procuran que el lugar y el ambiente de trabajo resulten


agradables para desempeñar la actividad laboral.
4. Fomentan las habilidades reales y potenciales del per-
sonal.
5. Elevan la moral de los trabajadores y fomentan la lealtad
hacia la empresa.
6. Crean u n sentido de trabajo en equipo entre los emplea-

Círculos de Control dos que forman parte de los círculos.


7. Mejoran la productividad de la organización y la Calidad
de Calidad del producto o servicio.
8. Reducen los motivos de queja, el tiempo perdido, los ac-
cidentes, la fricción entre los trabajadores y el ausentismo, en-
• ¿Qué son los Círculos de Control de Calidad? tre otras actitudes laborales.

En esencia, un Círculo de Control de Calidad consiste en • ¿Qué factores han de servir de pauta en la
u n grupo de personas que se desempeñan en la misma área de
trabajo y se reúnen voluntaria y regularmente para analizar téc-
dirección de estos Círculos?
nicas que ayuden al mejoramiento de dicho control y de la pro- Para coordinarlos o dirigirlos se debe considerar tanto la
ductividad. La finalidad es solucionar problemas vinculados a participación de todos los empleados como la utilización de
sus trabajos. técnicas de Control de Calidad. Estas actividades se encuentran
íntimamente relacionadas con el lugar de trabajo, el desarrollo
Se recomienda que entre 6 y 10 personas formen u n Círculo
personal y grupal, la originalidad y la creatividad.
de Control de Calidad. En caso de que el área de trabajo fuera
m u y grande, se vería la necesidad de aumentar el número de De igual manera se debe atender la Calidad, la mejora de
participantes. los procesos y los problemas del personal, del servicio y de toda
la empresa en general.
• ¿Qué beneficios se obtienen con la
organización de Círculos de Control de
Calidad?
Básicamente pueden resumirse en los siguientes ocho:
1. Contribuyen al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2. Promueven el respeto a la persona humana.
la Calidad y la Mejora Continua

De igual manera, proporcionan información para el análi-


sis del proceso, lo que permite implementar u n cambio en éste
para mejorar su rendimiento. También es posible obtener datos
sobre el valor de parámetros importantes y de la estabilidad
del proceso en el tiempo, y así, estimar su capacidad.
Los diagramas de control, por lo tanto, son de gran utilidad
para diseñar nuevos productos y procesos. Se encuentran entre
los medios de control administrativos más importantes (tanto

Herramientas de Análisis y como los controles de costos y materiales). Es posible imple-


mentarlos para cualquier tipo de proceso, lo que hace factible
obtener y analizar los datos en tiempo real y en el lugar de tra-
Control bajo.

• ¿Cómo se seleccionan los límites de control?


• ¿Qué es la Confiabilidad? La especificación de estos límites es una de las decisiones
Es la probabilidad de funcionamiento dentro de ciertos lí- críticas que hay que tomar al diseñar un gráfico de control. Si
mites específicos para un periodo necesario en u n determinado los límites se alejan de la línea central, se reduce el riesgo de u n
medio. Es decir, la Confiabilidad no es solamente la probabili- error tipo I , es decir, de que u n punto caiga fuera de los límites,
dad de que u n producto funcione o no; se tienen que establecer lo que indica una condición que escapa del control sin que haya
parámetros relacionados con éste, y a menudo se requiere dar a una causa atribuible.
conocer el medio que se necesita para desarrollar adecuada- Cuando los límites de control se separan demasiado, se ele-
mente sus funciones. va el riesgo de un error tipo I I : un punto cae entre dichos lími-
tes y realmente se encuentra fuera de control. Ahora bien, cuan-
• ¿Qué ventajas se obtienen al usar diagramas de do los límites se acercan a la línea central se produce el efecto
control? opuesto: el riesgo del error tipo I aumenta mientras que el del
tipo I I disminuye.
A l aplicar diagramas de control en u n programa adecuado
se reduce el rechazo y la reelaboración de productos, de modo Las fórmulas para determinar los valores de los límites va-
que aumenta la productividad y disminuyen los costos de pro- rían dependiendo del gráfico de control a utilizar (p, c, x-s, et-
ducción. Se tratan de herramientas m u y eficientes, que ayudan cétera), pero siempre están en función de la "media". Por ejem-
a mantener el proceso bajo control y evitan ajustes innecesarios plo, si se desea hacer una gráfica " p " de una muestra de tama-
al mismo, ya que pueden distinguir entre el ruido de fondo y ño " n " y una media de valores de los defectos " p " , entonces los
una variación anormal. límites se determinan de la siguiente manera:
50 202 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 51

Las herramientas de mayor uso son:


LSC = p + 3 (p(l -P)my
Herramienta Función desarrollada
LC = p
Hoja de chequeo Identificación
LIC = p - 3 ( p ( l p)/n) /

Diagrama de Pareto Identificación


• ¿El tamaño de una muestra debe ser grande? Diagrama de causa y efecto Identificación y análisis
A l establecer un gráfico de control se debe especificar el ta- Gráficas de control Identificación y análisis
maño muestral a emplear, así como la frecuencia de muestreo.
Histograma Análisis
Las muestras grandes facilitan la detección de cambios peque-
ños en el proceso. Cuando se escoge el tamaño de la muestra se Estratificación Análisis
debe pensar en la magnitud del cambio que se trata de detectar.
Diagrama de dispersión Análisis
Si los cambios del proceso son relativamente grandes, se usan
tamaños muéstrales distintos de los que se utilizarían si los cam-
bios son relativamente pequeños.
• ¿Cuáles son las herramientas estadísticas
básicas para analizar un proceso?
Para detectar cambios, lo ideal es tomar muestras lo más gran-
des posible a intervalos pequeños. Esto, sin embargo, no suele Se han considerado siete gráficos básicos que permiten ana-
ser económicamente factible, por lo que se requiere distribuir el lizar el comportamiento de u n proceso para una toma de deci-
esfuerzo de muestreo, tomando muestras pequeñas a intervalos siones más certera. Si bien dichas herramientas tienen múlti-
cortos (o muestras grandes a intervalos largos). La práctica indus- ples aplicaciones, es preciso saber cuál de ellas usar para obte-
trial tiende a favorecer la toma de muestras pequeñas con mayor ner lo que realmente se quiere. U n gráfico m u y complejo no es
frecuencia, sobre todo en procesos de manufactura con gran necesariamente el mejor para determinados casos.
volumen de producción o en los que pueda presentarse una Los gráficos considerados como básicos en el control esta-
gran cantidad de causas atribuibles de diferentes tipos.
dístico de proceso son:
Otros factores que se deben considerar para la selección de la 1. Gráfica de control. Su función es analizar el comporta-
frecuencia de muestreo son: el costo de muestreo, la pérdida pro- miento de los procesos a través del tiempo y detectar variacio-
vocada por un proceso fuera de control, la tasa de producción y nes en relación a una medida de tendencia central. Se trata de
la probabilidad de diversos tipos de cambios en el proceso. un sistema de coordenadas, en donde se indica el tiempo y las
mediciones efectuadas —en los ejes horizontal y vertical, res-
• ¿Cuáles son las herramientas estadísticas más pectivamente— uniendo los puntos mediante líneas rectas.
utilizadas en el control de procesos?
La gráfica de control cuenta con dos límites, superior e infe-
Las estadísticas son indispensables para lograr mejoras en rior, determinados estadísticamente. Cuando las variaciones los
el proceso. Y es que no se puede mejorar aquello que no se con- sobrepasan, se está indicando u n error en el sistema.
trola como tampoco se puede controlar lo que no se mide.
52 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 53

Los pasos para aplicar este gráfico son: * d) indicar su grado de influencia,
a) identificar el proceso,
e) comprobar cuáles son las generadoras, y
b) determinar los límites y la norma de éste, f) atacar las resultantes.
c) muestrear periódicamente su comportamiento, 3. Diagrama de f l u j o . Utilizado para mejorar un proceso,
d) graficar los datos obtenidos, este gráfico consiste en presentar el desarrollo del mismo. Para
ello se traza cómo debe funcionar y, posteriormente, cómo está
e) identificar aquéllos que se encuentran fuera de los lí-
funcionando en la práctica. Ayuda a descubrir fallas en el siste-
mites de control, así como su tendencia y las posibles
ma, como puede ser la ineficiencia y la duplicidad de funcio-
causas,
nes. Está formado por símbolos —de inicio, de término, de ac-
f) combatir las posibles causas más importantes, y tividad, de decisión, etcétera—, cuya finalidad es resumir el pro-
ceso.
g) cerrar los límites de control y continuar con el tercer
punto. Para diseñar un diagrama de flujo se siguen los siguientes
pasos:
2. Diagrama de causa-efecto. Conocido también como
diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, per- a) identificar el proceso,
mite graficar las causas que influyen en el resultado de un pro-
b) determinar el inicio y final del mismo,
ceso para examinar los factores que afectan o pueden afectar
una determinada situación. c) incluir, en orden secuencial, todas las actividades en
que se compone,
El efecto se coloca en la parte derecha, que vendría a ser la
"cabeza" del diagrama, a partir de la cual se desprenden rama- d) describir la maquinaria, las herramientas, los materiales,
les de las categorías que intervienen, como son el personal, la las cantidades y los tiempos utilizados en las diferentes
maquinaria, el medio ambiente, los materiales y los procedi- actividades, y
mientos. Debajo se colocan los factores que pueden estar origi-
e) graficar el proceso utilizando los símbolos pertinentes.
nando el efecto. Las categorías pueden ser diferentes (incluso
es posible que sean las distintas áreas de la organización), de- 4. Diagrama de Pareto. Es un gráfico especializado que pue-
pendiendo del efecto a analizar. de emplearse para mostrar la frecuencia relativa de hechos ta-
les como: productos defectuosos, reparaciones, reclamaciones,
Para implementar este diagrama se sigue la siguiente se-
fallos, accidentes, etcétera. Presenta la información en orden
cuencia:
descendente, desde la categoría con mayor frecuencia hasta la
a) identificar el problema (efecto), más pequeña. Los puntos se dibujan para el total agregado a
cada barra y se conectan con una línea a f i n de crear u n gráfico
b) clasificar las principales causas del efecto en las diferen-
que muestra la adición incremental de cada categoría con res-
tes categorías,
pecto al total.
c) dividir dichas causas en sus posibles componentes,
101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 55

Para preparar un diagrama de Pareto se realizan los siguien- 6. Histograma. Se trata de u n gráfico que muestra la distri-
tes pasos: bución de los datos recogidos en una tabla de frecuencias. El
rango entero de datos se distribuye en u n cuadro dividido en
a) decidir acerca de los elementos a estudiar (por categorías)
varias secciones iguales, a fin de comparar la frecuencia de ocu-
y recolectar los datos,
rrencia de cada una de éstas. En esta gráfica de datos se pueden
b) tabular los datos y calcular los números acumulativos, observar más fácilmente tres propiedades: forma, tendencia
c) establecer los intervalos de los ejes horizontal y vertical, central y dispersión.
Los pasos para construir u n histograma, también conocido
d) graficar los datos por medio de barras (una para cada
como diagrama de distribución de frecuencias, son:
característica de la categoría),
e) dibujar la curva acumulativa, y a) recolectar los datos,
b) encontrar los valores máximo y mínimo,
f) crear una escala porcentual en el eje vertical derecho.
c) determinar el número de clases o celdas,
5. Hoja de verificación. Consiste en un formato especial-
mente preparado con anticipación para registrar datos, hacer d) determinar la amplitud de la celda,
encuestas y verificar el factor o los artículos defectuosos. El pro-
e) construir los intervalos de clase,
pósito de la verificación puede ser la determinación de ocurren-
cia de defectos por día, operario o máquina. f) obtener la frecuencia de cada intervalo, y
Esta hoja debe ser cuidadosamente diseñada y estar basada g) graficar (con barras).
en u n propósito y objetivo específicos, para lo cual se formulan
Dependiendo de la forma que adopte la gráfica, el histo-
preguntas simples y cortas, de una sola respuesta, sin usar pa-
grama recibe u n título específico: de doble pico, con islas aisla-
labras sentimentales y sin dobles negaciones, entre otros requi-
sitos. das, de rueda dentada o sesgado.
7. Estratificación. Cuando se investiga la causa de u n efec-
Su elaboración incluye los siguientes pasos:
to o la dispersión en la distribución de las mediciones, a menu-
a) determinar los objetivos, do surge la necesidad de examinar los datos agrupados por tipo
de material, método de operación, operario, tipo de máquina,
b) definir el tipo de hoja a usar,
etcétera. La estratificación es el método de agrupar datos aso-
c) seleccionar las características del servicio que se va a ve- ciados por puntos o características comunes de los mismos.
rificar,
Es una gráfica de puntos unidos por líneas, con una central
d) elaborar la hoja, que representa la media de los datos, la cual resulta efectiva
e) registrar los datos, y para aislar la causa de u n problema.

f) calcular los totales, la media, las proporciones, etcétera. Se pueden estratificar los datos obtenidos de diagramas de
Pareto, hojas de control, histogramas, etcétera. Por ejemplo, es
56 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 57

posible hacer estratificación por operario (persona, equipo, gru- Diagrama de flujo del AMEF de proceso
po, edad, experiencia, sexo) o por tiempo (mañana, tarde, no-
che, semana). 1
Identifique las características importantes en cada operación
• ¿Qué es el Análisis del Modo y Efecto de Fallas V
(AMEF)?
T Traduzca las características en el modo de falla potencial
El A M E F es una técnica que asegura que el producto resul-
tante del diseño y los procesos de manufactura y ensamble cum-
i
pla con las necesidades y expectativas del cliente. De esta ma- Identifique efectos y causas potenciales asociadas con las fallas
nera se apoya no sólo al Control de Calidad, sino al mejora- •ir
miento continuo del proceso. Si se identifican modos de falla
potenciales se deberán iniciar acciones de mejora para eliminar ¿Otro modo de falla potencial?
las causas o ir disminuyendo la ocurrencia en el proceso. SI ±
U n A M E F de proceso es una técnica que: NO
a) Evalúa los efectos de la falla potencial en el cliente. • Determine los controles actuales del proceso
b) Identifica modos de falla potenciales del proceso rela-
cionados con el producto.
l
Asigne rangos de severidad, ocurrencia y detección
c) Detecta causas potenciales de manufactura o ensamble.
l
d) Identifica variables importantes del proceso.
Calcule el Número de Prioridad de Riesgo (NPR)
e) Establece acciones para mejorar el proceso.
l
f) Enfoca controles para prevención o detección de las con- ¿Otra combinación de modo efecto/causa de falla?
diciones de falla.
SI
<¿- NO
Clasifique los NPRs en u n diagrama de Pareto y determine las
acciones recomendadas

Registre las acciones tomadas y determine el NPR resultante

Haga seguimiento
58 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua

El A M E F de proceso incluye listados de modos y causas • ¿Cuáles son los modos de falla más típicos?
potenciales de falla, y utiliza la probabilidad de ocurrencia y
detección conjunta de criterios de severidad para determinar Fatiga, desgaste prematuro, rotura, pandeo, aglutinado,
u n Número de Prioridad de Riesgo (NPR), por medio del cual deformación, corrosión, aflojamiento, desgarre, corto-circuito,
se jerarquizan las consideraciones sobre las acciones correctivas. circuito abierto y quemadura.
El análisis y revisión en forma ordenada del proceso favorecen
Las causas típicas son: uso de material incorrecto, soldadura
la resolución o monitoreo de problemas potenciales del mismo
de mala Calidad, material incorrectamente especificado, po-
durante las etapas de su planeación.
rosidad, corrosión antes del montaje, error del montaje, inter-
Esta técnica puede ayudar también en el desarrollo de nue- pretación errónea del diseño, sobre-tensión, lubricación insu-
vas máquinas o equipo de manufactura, en cuyo caso la meto- ficiente, temperatura inadecuada, omisiones, impurezas en el
dología es la misma, si bien se considera como producto al equi- material, alineación incorrecta, espesor inadecuado, excentrici-
po que se está diseñando. d a d , formación de grietas, recubrimientos inadecuados y
desbalance. Por lo anterior, estas especificaciones deberán apa-
• ¿Qué ventajas se obtienen al utilizar el AMEF? recer detalladas en el Manual de Políticas y Procedimientos para
Básicamente son cinco: reducir al mínimo la posibilidad de una presencia de falla en la
línea de manufactura.
1. Desarrolla diagramas de bloque de fiabilidad y funciona-
les, donde se indican las operaciones del sistema, sus formas • ¿Qué herramientas se pueden utilizar cuando la
de operar y las interrelaciones funcionales que existen.
información que se desea analizar no es
2. Identifica todos los modos de falla potenciales y define cuantitativa?
sus efectos sobre la función inmediata de la parte involucrada.
Existe una serie de herramientas administrativas que per-
3. Evalúa los modos de falla en cuanto a las posibles conse- miten desarrollar u n esquema ordenado y que arrojan conclu-
cuencias que puedan producirse y dictamina la gravedad por siones significativas sin requerir de ningún dato numérico. D i -
categorías.
chas herramientas, que se pueden utilizar, por ejemplo, cuando
4. Identifica los métodos de detección de fallas y las medi- se aspira a desarrollar u n nuevo método de producción son:
das de compensación para cada una de éstas.
a) Diagrama de relaciones. Clasifica la interacción de dife-
5. Identifica las medidas correctoras de diseño u otras ac- rentes factores, especialmente la del tipo causa-efecto.
ciones requeridas para eliminar o corregir la falla o el riesgo de Existen dos tipos de diagramas: el " L " o en forma de " T " .
su presencia.
b) Diagrama matricial. Encaminado a relacionar dos facto-
res, es importante en el desarrollo de nuevos productos
• ¿Qué significa que hay una falla? mediante el Despliegue de la Función de Calidad.
Que u n componente o u n sistema no satisface o no funcio- c) Diagrama de afinidad. Agrupa por temas las ideas que
na de acuerdo con la especificación, como la duración, la tole-
surgen de una "tormenta" con la finalidad de identificar
rancia y los esfuerzos requeridos.
los problemas.
60 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 61

d) Análisis matricial de variaciones. Esta herramienta, la • ¿Cuáles son las siete nuevas herramientas
única que utiliza datos numéricos, profundiza los análi- administrativas?
sis del diagrama matricial al identificar las variaciones
1. Diagramas de afinidad. Sintetizan y agrupan u n conjun-
clave en u n proceso y analizar las relaciones entre ellas.
to numeroso de opiniones en pocos apartados o rubros. Para
e) Diagrama de actividades. Conocido también como Car- ello se basan en el hecho de que muchas opiniones son afines
ta del Programa de Decisión del Proceso (CPDP), esta- entre sí, por lo que se pueden incluir en u n grupo de ideas ge-
blece los problemas que se pueden presentar durante el nerales.
desarrollo de u n proceso, definiendo las medidas a tra-
vés de las cuales se pueden prevenir o, en su caso, plan- 2. Diagramas de interrelaciones. Permiten visualizar en
teando la mejor forma de resolverlas. conjunto la complejidad de u n problema. Presentan las causas
vinculadas con determinados efectos y cómo se relacionan en-
f) Diagrama de árbol. Define las contramedidas para solu- tre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.
cionar problemas e interrelaciona los medios con las me-
tas que se desea alcanzar. 3. Diagramas sistemáticos. Obtienen una visión de los me-
dios a través de los cuales se puede alcanzar una meta. Desplie-
g) Diagrama de flechas. Utilizable en el diseño de rutas crí- gan ordenada y sistemáticamente las medidas que se realiza-
ticas, optimiza el desarrollo de todas las actividades com- rán para lograr un propósito determinado.
prendidas en un plan.
4. Diagramas de matrices. Facilitan la identificación de la
relación que pudiera existir entre los factores de u n problema.
• ¿Qué propósitos persiguen las herramientas
Ello se efectúa mediante u n esquema matricial de renglones y
administrativas?
columnas, donde se plasman dichos factores o elementos.
Consideradas como técnicas aplicables a la acción gerencial 5. Matriz de análisis de datos. En un arreglo de matriz se
y administrativa, dichas herramientas buscan:
ordena un grupo de datos para su análisis sistemático. El énfa-
1. Efectuar el ordenamiento y el análisis de los datos verba- sis se pone en la correlación que se observa entre los datos ob-
les disponibles. tenidos, lo que ayuda a encontrar tendencias o características
de éstos.
2. Generar y reforzar la concepción de ideas creativas e
innovadoras. 6. Cuadro del programa de decisión del procedimiento.
Se puede considerar un diagrama de flujo que muestra el ma-
3. Desechar las suposiciones inútiles para la solución de los
problemas. yor número posible de eventos relacionados con u n proyecto
específico. Se identifican tanto las actividades en una secuencia
4. Propiciar la cooperación del personal que participa en las lógica, así como aquellas en las que pueden surgir alternativas,
tareas de mejora de la Calidad y la Productividad. y se complementan los procesos laterales con el flujo central.
5. Contribuir a la aceptación de las diferentes ideas y el en- 7. Diagramas de flechas. Son útiles para determinar, a tra-
tendimiento entre las personas que participan en el análisis de vés de gráficos de barra (GANTT) y de ruta crítica (PERT), los
la problemática de la empresa.
62
101 Preguntas y respuestas acerca de

tiempos de ejecución de las diferentes actividades que integran


u n proyecto específico.

• ¿Estas nuevas herramientas suplen


a las básicas?
Hay que recordar que los Sistemas de Calidad no son una
moda o una actitud pasajera, n i algo hermético y estático. Se
trata de sistemas evolutivos y flexibles para adaptarse a todos
los medios. De igual manera, ninguna herramienta suple a otras.
Lo que puede ocurrir es que una técnica incluya los beneficios Outsourcing
de una o varias herramientas. Cada una tiene sus ventajas,
limitantes y resultados; con base en la necesidad que se tenga,
se debe analizar y determinar cuál de ellas es la más adecuada
• ¿Qué es el Outsourcing?
para obtener lo que se requiere.
Es la transferencia de la planeación, administración y ope-
ración de ciertas funciones a una tercera parte independiente
de la empresa, misma que se subcontrata.
La respuesta a la pregunta de las compañías manufacture-
ras de ¿fabricar o comprar? Es el Outsourcing, que logra una
mayor relación cliente-proveedor. Este último adopta los mis-
mos sistemas del cliente, convirtiéndose en su extensión.
El crecimiento de las empresas que adoptan una Reinge-
niería de proceso de los negocios coloca al Outsourcing como
una eficaz herramienta al momento de pensar en la forma ópti-
ma de producir, comercializar y distribuir un producto o servi-
cio, permitiendo analizar si se requiere tener todos los procesos
dentro de la compañía.
A l igual que ocurre con otras filosofías, para utilizar ésta se
necesita el compromiso de la Alta Gerencia, así como seleccio-
nar al líder del proyecto y su equipo, establecer el plan de ac-
ción, evaluar las áreas para su subcontratación, seleccionar a
los proveedores y definir la relación formal de cliente-servidor.
Por tal motivo, el Outsourcing es un recurso más para eficientar
la producción y la administración en una empresa de manufac-
tura, y u n apoyo al proceso de Mejora Continua.
64 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 65

• ¿Cuál es la metodología para aplicar 7. Soporte técnico.


Outsourcing? 8. Soporte al usuario final.
La metodología está compuesta en 5 fases, la primera es la 9. Departamento auxiliar.
Evaluación, en donde se establecen las medidas de referencia
como los costos y gastos, así como la identificación de los pro- • ¿Qué actividades de la empresa no deben
cesos clave, estableciendo el alcance de la estructuración, eva-
someterse a Outsourcing?
luar el proyecto, sus riesgos y la factibilidad de su aplicación.
La segunda fase consiste en definir los requerimientos para lan- Cualquier actividad de la empresa se puede subcontratar,
zar la licitación, definiendo los riesgos que serán compartidos considerando los riesgos que conllevaría hacerlo, tradicional-
con el proveedor, los asumidos por la organización y los asegu- mente las actividades rutinarias son las más comunes que se
rados con u n tercero, así como las medidas de desempeño que subcontraten, en las que deberá hacer u n análisis profundo de
se van a aplicar y en su caso, los activos que se van a transferir los beneficios que obtendría al aplicar Outsourcing son:
como maquinaria o materia prima. En la fase tres se evalúan
1. Administración ambiental.
los candidatos y se concesiona el contrato. Posteriormente, en
la cuarta fase se realiza la planeación de la transición del proce- 2. Administración de la planeación estratégica.
so o servicio, así como la reorganización de las actividades pro-
3. Control de proveedores.
pias de la empresa y por último, la quinta fase consiste en su-
pervisar el cumplimiento del proveedor y analizar los resulta- 4. Administración de finanzas.
dos obtenidos contra los que se obtenían antes de aplicar el
5. Administración de la Calidad.
Outsourcing.
6. Supervisión de cumplimiento de leyes, reglamentos y
• ¿Cuáles son los servicios a los que se les aplica normatividad.

Outsourcing con mayor frecuencia? Como podemos ver, la parte administrativa y de supervi-
sión es la menos propensa a que reciba u n Outsourcing, sin
Los servicios considerados como candidatos para Outso- embargo existen empresas que han subcontratado estos servi-
urcing son:
cios de manera exitosa, todo es cuestión de analizarlo.
1. Sistemas y estrategia técnica.
• ¿El Outsourcing debe mantenerse una vez que
2. Análisis de negocios.
se ha implantado?
3. Análisis y diseño de sistemas.
Como parte de u n proceso de Mejora Continua, no siempre
4. Desarrollo e implementación de aplicaciones. el proveedor a quien se le ha confiado una parte del proceso va
5. Diseño e implementación de redes. a responder bajo las especificaciones requeridas, por lo que si
aún después de haberse demostrado los beneficios de aplicar
6. Mantenimiento de aplicaciones. Outsourcing en u n proceso o servicio, no se encuentra al pro-
66 101 Preguntas y respuestas acerca de

veedor idóneo, deberá de incorporarse nuevamente esta activi-


dad a la empresa. Es por este motivo que se debe planear y
analizar la implantación con el posible socio (proveedor), en
donde se determinen los requerimientos de especificaciones,
entregas, controles, contingencias, etc; para que no interrumpa
la continuidad del proceso, aceptando que se ha convertido en
una parte de la empresa, principalmente cuando se subcontrata
u n proceso intermedio de la línea de producción. 8
Benchmarking

• ¿Qué es y cómo funciona el Benchmarking?


Formalmente es un proceso continuo de medición de los
productos, servicios y prácticas propios contra los competido-
res más duros o aquellas empresas reconocidas como líderes en
la industria. Funciona a través del establecimiento de objetivos
basados en las Mejores Prácticas de la industria y de la identifi-
cación de las que se tienen que cambiar con base en la compa-
ración tanto de las internas como de las externas.

Los pasos del proceso de Benchmarking son:

1. Planeación:
a) Identificar qué se va a someter a Benchmarking.
b) Identificar compañías comparables.
c) Determinar el método de recopilación de datos y llevar
a cabo esta función.

2. Análisis:
d) Determinar la "brecha" de desempeño.
e) Proyectar los niveles de desempeño futuros.

3. Integración:
68 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 69

f) Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener ministración, etcétera). De esta manera se pueden implementar
aceptación. metodologías similares para fortalecer los sistemas estableci-
g) Establecer metas funcionales. dos en la organización, lo que permite elevar su productividad.

4. Acción: • ¿Cuándo debo aplicar Benchmarking?


h) Desarrollar planes de acción. El Benchmarking debe aplicarse constantemente, ya que
i) Implementar acciones específicas y supervisar el pro- permite conocer y aplicar las Mejores Prácticas utilizadas tanto
greso. por nuestra competencia como por empresas con actividades
productivas diferentes, dependiendo del benchmark determi-
j) Recalibrar los benchmarks.
nado.
5. Madurez:
• ¿Cuántas generaciones de Benchmarking
k) Lograr una posición de liderazgo.
existen?
1) Llevar a cabo prácticas completamente integradas a los
procesos. Hasta la fecha se consideran cinco generaciones:

l a . De producto y servicio,
• ¿Cuántos tipos de Benchmarking existen?
2a. Genérica (áreas de apoyo),
En la práctica hay cuatro:
3a. De procesos,
a) Interno. Es la comparación de operaciones internas.
4a. Estratégico y
b) Competitivo. Es cuando se realizan comparaciones es-
pecíficas de competidor a competidor para el producto 5a. Prácticas de Clase Mundial.
o la función de interés.

c) Funcional. Es una comparación de funciones simila-


res dentro de la misma industria o con los líderes de la
misma.

d) Genérico. Es la comparación de las mismas funciones


o procesos de negocios con independencia de la indus-
tria.

• ¿Qué beneficios se obtienen con este proceso?


Permite a las empresas conocer Mejores Prácticas acerca de
las diversas actividades que realizan (producción, ventas, ad-
la Calidad y la Mejora Continua 71

de productos estándar o de productos unitarios, o incluso, si el


producto tiene un plazo largo o m u y corto de producción.

• ¿Qué tan importante es la distribución de una


celda de manufactura?
A l ser la celda de manufactura una agrupación de máqui-
nas distintas con el objetivo de lograr un flujo de producción,
su distribución repercute en la fluidez del proceso. Se impide
Justo a Tiempo y Kamban contar con u n sistema Justo a Tiempo si la celda no está distri-
buida adecuadamente, lo que provoca un aumento en el trans-
porte, el manejo y el espacio para la manufactura.
• ¿Qué es el justo a Tiempo (JIT)?
• De las técnicas Justo a Tiempo y Kamban, ¿cuál
Es u n principio de organización industrial. Sus principales
es la más adecuada para implementar?
conceptos, que se refieren a todos los tipos de empresas son:
eliminar los desperdicios, reducir todos los ciclos, mejorar la Comúnmente se presenta esta confusión sin razón alguna,
Calidad, reducir los costos, desarrollar las capacidades del per- ya que algunas personas creen que el JIT es u n principio de
sonal, crear y mantener una dinámica de mejora. organización reservado a la industria en gran serie.
El Justo a Tiempo, a veces llamado "Producción en flujo El Kamban es una técnica de gestión de la producción que
continuo", puede enunciarse así: hay que comprar o producir permite asegurar la renovación sistemática de una cantidad
sólo lo que hace falta y cuando hace falta. que acaba de consumirse. N o puede servir más que en el marco
de cierta repetitividad. El JIT, en cambio, no implica ninguna
El Justo a Tiempo en apariencia es m u y simple, pero en la
práctica se requiere de esfuerzos importantes y sostenidos, y noción de repetitividad n i de tamaño de las series. Requiere
ello, a veces, durante varios años consecutivos para lograr que que se sepa producir con plazos mínimos y tamaños de lotes
trabaje al 100%. m u y reducidos.
Sin embargo, resulta posible utilizar el primero para toda o
• ¿A qué tipo de industria se aplica el Justo a parte de la producción en un entorno repetitivo. Ello permite
Tiempo? aligerar la gestión de la producción asistida por computadora
y va por completo en el sentido de la simplificación requerida
Como la finalidad es eliminar las actividades que no gene- por el JIT.
ran u n valor agregado, se aplica por lo tanto a todos los tipos
de industria, ya sea que cuenten con series de producción
pequeñas, medianas y/o grandes, así como a la manufactura
73
la Calidad y la Mejora Continua
72 202 Preguntas y respuestas acerca de

• ¿Cuáles son los objetivos de implantar Justo a • ¿Qué resultados se pueden obtener al
Tiempo en el área de manufactura? implantar Justo a Tiempo en una empresa
manufacturera?
1. Reducción del tiempo de producción:
A l ser el JIT u n sistema de organización industrial, cuyo fin
a) Identificación de las operaciones a optimizar.
es comprar y/o producir sólo lo que es necesario y cuando es
b) Enumeración de los elementos involucrados.
necesario, permite obtener resultados excepcionales, como son:
c) Maximización de los elementos externos (los que se
70 a 95% de reducción de plazos y existencias;
pueden cambiar sin tener que parar la línea de produc-
ción). 15 a 35% de mejora de la productividad global;
20 a 50% de reducción de superficie utilizada;
d) Aumento en la rapidez de la instalación interna.
75 a 95% de disminución del número de defectos, y
e) Reducción en el tiempo de ajuste de la maquinaria.
70 a 90% de reducción de los tiempos de parada de máqui-
2. Configuración de la planta:
na debidos a averías e incidentes.
a) Organización.
b) Flujo de operación vs. Departamentos de servicio.
• ¿Qué es el Kamban?
Es u n método que utiliza tarjetas como señal para mover o
c) Coordinación. producir u n material, de la misma manera como en la práctica
d) Especialización. se emplean varios tipos de señales (luces, colores, etcétera).

e) Concentración en menos. Se encuentra dentro del sistema de producción conocido


como "jalar", según el cual cada operación jala el material que
f) Subcontratación.
necesita de la operación anterior. La finalidad es que las unida-
g) Continuidad en la operación. des productoras estén al tanto de cuándo y cuánto surtirle a la
unidad consumidora. Consiste, entonces, en un instrumento que
3. Optimización de sistemas:
permite mantener una producción Justo a Tiempo.
a) Jalar, no empujar.
b) Requerimiento de materiales según los pedidos de los • ¿Cuáles son las reglas del Kamban?
clientes. Pueden resumirse en cuatro puntos:
c) MRP (Planeación de materiales según los pedidos de 1. N o producir nada sin autorización (tarjeta o señal conve-
los clientes).
nida).
d) Control de inventarios y manufactura. 2. Producir sólo lo que se está consumiendo.
e) Programación de capacidad instalada.
74 202 Preguntas y respuestas acerca de

3. Enviar únicamente productos libres de defectos.


4. Mover sólo con dicha autorización.

• ¿Cómo se determina la cantidad de tarjetas a


utilizar?
Antes que nada se deben conocer los tiempos de produc-
ción por celda productiva, así como las unidades que se de-
10
mandan diariamente. Para determinar el número de tarjetas, la
cantidad de contenedores que se requiere llenar se divide entre
Reingeniería
los que puede llenar una estación en una hora. A l resultado se
le suma el stock de seguridad por hora con el que debe contar
cada celda productiva, y así se obtiene el número de tarjetas • ¿Qué es la Reingeniería?
por proceso. Es el rediseño radical de los procesos de la empresa con el
Cabe agregar que, al aumentar o reducir el número de tar- f i n de lograr grandes mejoras en medidas de desempeño, como
jetas se debe aumentar o reducir el inventario en proceso. Costo, Calidad, Servicio y Rapidez.

• ¿Cuántos tipos de Kamban existen? • ¿Cuáles son las etapas en la aplicación de la


De proveedores (se envían como pedido a éstos), de trans- Reingeniería?
porte (para indicar las piezas a mover en la línea de produc- Aunque no es posible detallar las tareas que se ejecutarán,
ción), de fábrica (se utiliza entre procesos de la empresa), de con una visión global podemos detectar nueve grandes etapas:
producción (empleado rutinariamente entre procesos que no
requieren preparaciones), de instrucciones de producción (para 1. Identificar los proyectos posibles.
operaciones en procesos específicos) y de señal (usados con 2. Análisis inicial del impacto.
procesos que necesitan preparaciones).
3. Selección del esfuerzo y definición del alcance.
4. Análisis de la información básica del negocio y del proce-
so de trabajo.
5. Definición de las alternativas, simular nuevos procesos y
flujos de trabajo.
6. Evaluación del impacto de los costos y beneficios de cada
alternativa.
7. Selección de la mejor alternativa.
76 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 77

8. Implantación de la alternativa seleccionada. c) Encontrar puntos de innovación radical, cambiando los


paradigmas existentes y creando una nueva definición
9. Actualización de la información y los modelos de la guía
básica del posicionamiento. del producto.
La Reingeniería se enfoca a la eficientización de tareas y la
• ¿Qué diferencia existe entre Reingeniería y optimización de recursos con la finalidad de lograr la excelen-
Mejora Continua? cia en Calidad y la satisfacción de los clientes. Para alcanzar el
éxito de la empresa es fundamental olvidarse de organigramas
Existe una diferencia m u y marcada entre una y otra, ésta se y centrarse en la asignación de procesos y no de tareas.
puede resumir en que la Mejora Continua se realiza con la es-
tructura actual de la organización, con la finalidad de solucio- Este concepto de vanguardia puede resumirse en siete ele-
nar problemas de una manera creciente y analítica, con una v i - mentos clave:
sión micro que contempla cambios con limitantes y resultados 1. Reorganizar con respecto a u n proceso y no a la tarea.
a corto, mediano y largo plazo; mientras que en la Reingeniería
se crea una nueva estructura basándose en una reinvención, u n 2. Combatir las jerarquías.
enfoque radical, una visión macro y u n cambio total en u n cor- 3. Asignar administradores de proyecto todo el tiempo.
to plazo, donde la tecnología informática es fundamental en el
rediseño de la organización. 4. Los clientes deben marcar el rendimiento.
5. Recompensar los proyectos exitosos.
Lo anterior no quiere decir que con la Reingsniería se supla
la Mejora Continua, ya que la última deberá implantarse al tér- 6. Intensificar el contacto con clientes y proveedores.
mino de la primera.
7. Informar y capacitar a todos los empleados.

• ¿En qué consiste la utilización de Reingeniería • ¿Cuándo conviene aplicar la Reingeniería?


dentro de las empresas manufactureras?
Cuando las estructuras administrativas y productivas ya son
Primero que nada se puede emprender Reingeniería de pro- obsoletas, al igual que los procesos; ya que aplicar otras técni-
cesos ya sea para mejorar costos, lograr una paridad competiti- cas con la finalidad de hacer las estructuras más productivas
va o realizar una innovación radical.
pueden elevar la inversión y obtener resultados menos favo-
Los objetivos para motivar el esfuerzo de Reingeniería son: rables.

a) Reducir costos más allá de los que se logran con otros


métodos tradicionales.

b) Con el principal producto de la empresa, ser el mejor de


su clase en el mercado.
ía Calidad y la Mejora Continua 79

ción disminuyen en dos terceras partes. Además, se cuenta con


documentación más completa del diseño del proceso, y al iden-
tificar las necesidades de los consumidores, se logra una mayor
satisfacción de los mismos. A pesar de que esta técnica encuen-
tra su mayor aplicación en el diseño de nuevos productos y
servicios, también se utiliza para modificar los existentes.

11 • ¿Qué es el Kaizen?
Otras Técnicas Es lo que se conoce como un proceso de Mejora Continua,
en el cual se tiene un punto de partida mas no de llegada. Los
japoneses le dan el nombre de Kaizen con base en una premisa:
lo perfecto no existe, pero todo es perfectible.
• ¿Qué es el Despliegue de la Función de Calidad
(QFD)? Este proceso busca crear una cultura de innovación a través
de romper con cualquier Paradigma o ceguera de taller. La f i -
Es una técnica que inicia identificando los requerimientos nalidad es disponer siempre de procesos que trabajen de la mejor
del consumidor para posteriormente desplegarlos en forma manera posible.
horizontal a lo largo de la organización. Mediante una metodo-
logía se incorporan en la planeación del diseño del producto y • ¿Qué es el TPM?
en la ingeniería de su proceso, con lo cual es posible abatir cos-
tos en el diseño y rediseño de procesos, productos o servicios. El Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en
inglés) es u n instrumento de la Calidad Total que promueve el
• ¿Cuáles son los pasos del QFD? sistema de mantenimiento de los útiles de producción. Se trata
de una adaptación del sistema americano P M (Productive
Análisis de los requerimientos del cliente, conceptualiza- Maintenance) realizada por los japoneses, quienes añadieron
ción del producto o servicio, ingeniería del diseño y del proce- la palabra " t o t a l " para significar que todo el personal de pro-
so, manufactura y venta del producto. Como puede verse, el ducción debe estar implicado en el mantenimiento del área.
QFD inicia y termina con el cliente. En cada uno de los pasos se
consideran los atributos de Calidad que son relevantes para este El funcionamiento del T P M es m u y parecido al de la Cali-
último, así como los elementos mediante los cuales se logran dad Total, en vista de que es un plan de acción para sanear la
dichos atributos, la relación entre ambos y cómo incorporar es- empresa en costos, seguridad, inversiones, organización y, por
tos elementos para asegurar la satisfacción del cliente. supuesto, Calidad. En resumen, se trata de un sistema global
de mantenimiento selectivo, cuya finalidad es obtener el máxi-
• ¿Qué ventajas ofrece el QFD? mo rendimiento.

Sus ventajas se centran en la reducción de costos de opera-


ción; los cambios en ingeniería después de iniciada la produc-
80 101 Preguntas y respuestas acerca de la Calidad y la Mejora Continua 81

• ¿Cómo se implementa el TPM? 11. Se elabora u n estudio de las repercusiones del automan-
tenimiento en cuanto a costos, reducción de tiempos muertos,
Existen 12 etapas para la implantación, preconizadas por el
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) y cuya secuencia etcétera.
debe ser estrictamente respetada: 12. Se lleva a cabo tanto la retroalimentación como las me-

1. La alta dirección decide aplicar el método TPM. joras al programa.

2. Todos los responsables hacen una gira por la empresa • ¿Qué son los Andón?
para que cada uno exprese su punto de vista, dudas e impre-
Consisten en u n control visual que se utiliza con la finali-
siones en cuanto a la implantación, con el objetivo de vencer las
resistencias al cambio. dad de alertar a los jefes de taller o supervisores de los proble-
mas que se presentan en la planta.
3. Se organiza la estructura del TPM, de tal manera que las
Dicho de otra manera, se trata de "luces de alarma", las
iniciativas y acciones desciendan y asciendan rápidamente a
cuales se ubican a lo largo de las líneas de producción.
todos los niveles de la organización.

4. Se definen los planes de mejora a mediano y largo plazo. • ¿Cómo se clasifican?


5. Las siete etapas siguientes se organizan temporalmente Dependiendo del uso que se les dé, los Andón pueden ser:
(entre dos y tres años).
a) De operación. Indican el desempeño de las máquinas e,
6. El programa se hace extensivo a todo el personal, y en él incluso, por el cual se detiene el equipo. Por lo regular usan los
se especifican los objetivos a alcanzar y la planificación. siguientes colores: verde, que significa que la máquina está fun-
7. Se garantiza que estén disponibles todos los medios para cionando normalmente; amarillo, cuando se requiere hacer u n
mejorar el rendimiento del programa en las instalaciones piloto. cambio o adecuación al equipo, y rojo, cuando se presenta una
avería.
8. Los integrantes del área de producción toman a su cargo
b) De progreso. Permiten a los operarios medir la evolu-
la vigilancia de su máquina a nivel de pieza, engrasado, etcéte-
ra. Es lo que se conoce como automantenimiento, el cual se rea- ción de sus propias actividades.
liza de modo progresivo. Esta etapa es la que más tiempo toma c) De emergencia o alerta. Se usan sobre todo en la línea de
a lo largo de la implantación. ensamble. Cuando ésta es m u y larga, se emplean los llamados
"Andón avión", que funcionan como los botones de los asien-
9. Paralelamente al paso anterior, el área de mantenimiento
realiza la programación, la gestión de las intervenciones, los tos de los aviones para llamar a una sobrecargo. Son acciona-
planes, etcétera. dos cuando u n operador se retrasa por falta de existencias, pro-
blemas con la máquina, defectos en el producto, etcétera. Ante
10. Las instalaciones se convierten en "escuela" para for- ello, el supervisor se presenta para analizar y resolver la d i f i -
mar al personal técnicamente en lo que se refiere a manteni-
cultad, de modo que es él quien decide apagar el Andón o man-
miento.
tenerlo encendido.
83
la Calidad y la Mejora Continua
82 101 Preguntas y respuestas acerca de

Ambas alternativas son m u y usadas en el Justo a Tiempo,


d) De llamada. Son aquéllos que permiten solicitar con ra-
el cual busca reducir los inventarios a través de una vincula-
pidez la entrega de materia prima o piezas que están a punto
ción m u y estrecha con los proveedores y clientes.
de agotarse en una celda de manufactura. Las personas de abas-
tecimiento responden de inmediato a la notificación, previo Para un menor Lead Time también se puede recurrir a otras
acuerdo del volumen o cantidad por cada llamada. acciones, como el análisis de los tiempos y movimientos por
medio de gráficas y registros, eliminando desperdicios (por ejem-
A la prontitud con la que se mueven los suministros en una
plo, la espera de ser procesado y los que ocurren en la trans-
fábrica se le identifica como mizusumashi (escarabajos de agua).
portación de productos en proceso o en la elaboración de los
Para determinar esto, existen las siguientes técnicas: la p r i - defectuosos, así como los tiempos de reparación). Para ello, la
mera de ellas es la de "alquiler", según la cual un grupo de flexibilidad de la planta ayuda en gran medida.
Andones comparten las carretillas de suministro, y la de "taxi",
en la que se utilizan carretillas indistintamente.

• ¿Qué es el Leaci Time?


Es el tiempo que tarda una empresa en embarcar el produc-
to terminado desde que recibe la orden de producción. Incluye
los tiempos en la adquisición de la orden, el plazo de entrega
del proveedor, la manufactura del producto, el empaque y el
embarque.

• ¿Qué se puede hacer para disminuirlo?


Una técnica común es el pulí system, que consiste en hacer
del conocimiento del proveedor el nivel de inventarios que
guarda la empresa. Ello, con la finalidad de que aquél entregue
el pedido antes del desabasto del producto o materia prima,
considerando el tiempo de envío. Esta técnica funciona mejor
cuando se cuenta con proveedores exclusivos de cada uno de
los productos que requiere la empresa.
Otra técnica puede ser el min-max, es decir, calcular, con base
en el tiempo de entrega del proveedor, las piezas, los litros o los
kilos que debe tener un inventario como mínimo para no dete-
ner la producción mientras le surten el pedido.
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