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https://es.slideshare.

net/elsard19/ikea-presentacin-elsa-mba-iude

ISOSCORECARD tiene varios significados:


1. Un Balanced Scorecard igual para todo tipo de
organización, eso es lo que significa ISO, igual.
2. La integración de las dos corrientes
administrativas más populares ISO y el
Scorecard (BSC)
Desarrollamos esta red para analizar temas de
negocios por si te deseas registrar. Nos
encantaría poder contar con tu opinión, artículos
y comentarios.
Nuestras áreas de expertise son ISO 9000,
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral),
Gestión por Indicadores, Análisis de resultados.
Tenemos una experiencia de más de 25 años
como consultar en distintos temas de gestión
como Just in Time, Calidad Total, Kaizen,
Reingeniería, ISO, Estrategia, etc.
Saludos,
Gilberto Quesada
El objetivo de este BLOG es totalmente informativo, ni los autores de los artículos, ni
ISOSCORECARD podrán ser sujetos de responsabilidad legal ante ninguna persona,
empresa o entidad, con respecto a cualquier pérdida o daño causa, o que se alegue
que se causó, directa o indirectamente relacionado por cualquier información aquí
contenida. Aunque el BLOG ha sido concebido y diseñado para proveer información
correcta y exacta en relación a los temas tratados, no está brindando asesoría de
orden legal, financiera, contable, administrativa, gerencial, etc. Si algún servicio o
asistencia técnica profesional en esas áreas fuera requerido por el lector de nuestra
página, deberá buscar y consultar los servicios de un profesional competente.

Balanced Scorecard (Cuadro de


Mando Integral)
En esta sección responderemos las preguntas
relacionadas con la Planificación Estratégica y el
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Los principales temas serán:
1. Estrategia
2. Planificación EStratégica
3. Sistemas de gestión estrategica.
4. Sistemas de Seguimiento del Plan Estratégico.
5. Desarrollo de Indicadores
6. Análisis de resultados mediante la utilización
de algunas técnicas estadisticas.
7. Mejoramiento Continuo
8. Estrategia según el Modelo Delta
9. Estrategia según Hoshim

Un blog sobre Calidad y Estrategia

¿Por qué los indicadores no


muestran cambio en
los resultados?
. .

Es un insensato el que crea que obtendrá un resultado diferente haciendo lo mismo

En muchas de las revisiones estratégicas detectamos que la gran mayoría de los resultados que
muestran los indicadores, no varían a lo largo de los meses con la consiguiente desilusión de los
responsables de analizar esos indicadores y ni que decir de la alta gerencia.

Contar con objetivos, indicadores y metas no es señal de que en la empresa se estén dando los
cambios necesarios para una correcta ejecución de la estrategia y el logro de los resultados
esperados.

Esto es cierto no solo para los planes estratégicos, también lo es para los Sistemas de Gestión
como el de la Calidad, basados en ISO 9001:2015. Para lograr el cambio esta norma ha
establecido la Planificación de la Calidad en el apartado 6.2 “Objetivos de la Calidad y la
Planificación para lograrlos, concretamente en 6.2.2:

6.2.2 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar:

1. a) qué se va a hacer; (equivale a los proyectos de mejora que se deben desarrollar para lograr los
objetivos, es el cómo)
2. b) qué recursos se requerirán (Tanto financieros como de personal, etc.).
3. c) quién será responsable (Sponsor del objetivo y/o líder del proyecto de mejora.
4. d) cuándo se finalizará (como todo proyecto requiere de un inicio y un final para empezar a ver los
resultados.
5. c) cómo se evaluarán los resultados (los indicadores para conocer cuál es el impacto de las
mejoras en el proceso)

En el tema de Planificación Estratégica ligado al Balanced Scorecard, se ha establecido el tema de


las iniciativas como la forma de alcanzar los resultados. Las iniciativas están más ligados a los
temas estratégicos y por su parte los proyectos están ligados a los objetivos.

La recomendación apareció desde los primeros libros sobre el BSC establece[1] lo siguiente:

1. Establecer las metas: Se deben fijar metas ambiciosas para los indicadores que todos puedan
aceptar y hacer suyas y que provoquen un verdadero cambio.
2. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: La diferencia entre las metas
ambiciosas establecidas para los indicadores y la realidad permite establecer prioridades para las
inversiones y programas de acción. Eliminarán o reducirán aquellas iniciativas que no vayan
a tener un gran impacto sobre uno o más de los objetivos del BSC o si necesitan nuevas
iniciativas.
3. Identificar las iniciativas críticas entre negocios: identificar las iniciativas que aportan
sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio.
4. Vinculación contra la asignación anual de recursos y presupuestos: vincular el plan
estratégico de 3 a 5 años con los gastos presupuestados para el próximo año.

En el último libro The Execution Premium[2] Kaplan y Norton dedican todo un capítulo al tema de
“Iniciativas Estratégicas” e inicia recordando la Primera Ley de Newton: “una organización
que se encuentre en estado de reposo, permanecerá en reposo ”. La segunda Ley indica que “es
necesaria una fuerza para acelerar la masa y lograr que esta se mueva” . Las iniciativas
estratégicas representan la fuerza que acelera y mueve la masa organizacional, venciendo la
inercia y la resistencia al cambio. “Las iniciativas estratégicas son los grupos de proyectos y
programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales
cotidianas de la organización, diseñados para ayudarla a alcanzar el desempeño deseado ”.

En otros artículos ya se ha establecido que la ejecución de la estrategia, no es otra cosa más que
desarrollar los cambios necesarios en la organización para alcanzar los resultados que la empresa
espera de su nueva estrategia.

Existen muchas razones de porque no se logran los cambios: inicia desde la definición del
contexto de la organización relacionada al análisis FODA, una pobre definición de la estrategia de
cambio, objetivos que no reflejan realmente los resultados necesarios producto de la nueva
estrategia, los indicadores no siempre miden claramente el objetivo buscado, ni se relacionan con
la estrategia o bien un alineamiento estratégico que únicamente muestra indicadores sobre las
actividades o tareas que se desarrollan normalmente y no relacionados con los cambios que las
empresa requieren para aportar de forma crítica al logro de la estrategia. Algunos objetivos
estratégicos, corresponden más a las responsabilidades de la organización y no necesariamente
ligados a la “nueva” estrategia que no siempre es clara o no existe. Se confunde la medición que
toda organización requiere en el día a día, con la medición necesaria para verificar si se está
implementando correctamente su estrategia y cómo ésta impacta en los objetivos de la
organización.
La palabra estratégico tiene muchos usos y significados. Estratégico es todo aquello ligado con la
estrategia, existen múltiples acciones que se identifican como “la estrategia”. Con la
introducción del BSC y la aparición del concepto de “iniciativa”, se aclaró que muchas acciones,
tareas o proyectos que la organización desarrolla, no necesariamente son estratégicas.

Proyectos Estratégicos y Proyectos No Estratégicos:

Con el fortalecimiento de la gestión de proyectos, se han creado áreas específicas totalmente


muchas de ellas desligadas de la planificación, lo cual no es del todo malo, porque existen otros
proyectos necesarios para la operación diaria de la organización además de los proyectos
estratégicos.

Algunos ejemplos de proyectos operativos, van desde el cambio del banco de transformadores
eléctricos, actualización de la flotilla de vehículos o comprar las licencias de software, son
proyectos muy importantes para que la organización siga operando, que no necesariamente son
estratégicos y se deben gestionar bajo la metodología establecida de proyectos.

Un proyecto para implementar el software CRM, que apoye el Programa de Lealtad del Cliente, es
estratégico al ser una condición indispensable para la estrategia propuesta. Igualmente se debe
gestionar bajo la metodología de proyectos pero su impacto se mide por los resultados
estratégicos.

Lamentablemente se considera que todo es estratégico, lo que no sería problema, salvo que no
siempre se cuenta con proyectos que apoyen a la estrategia, ligados a objetivos, indicadores y
metas.

Ejemplo: una organización desea incrementar las ventas producto de una estrategia CRM de
intimidad con el cliente.

Objetivo: incrementar las ventas totales.

Indicador: % de incremento de ventas.

Aunque no se vea mal, no interesan las ventas como un todo, interesan aquellas ventas
originadas con la nueva estrategia. Si se mide el total de ventas, y estas aumentan, estaremos
muy contentos con los resultados como empresa, pero no podemos determinar la causa del
incremento de ventas, estamos caminando a ciegas, pues el aumento puede ocurrir por causas
totalmente ajenas a la nueva estrategia.

El indicador del total de ventas, no es estratégico, por más que a muchos les parezca equivocado.
Igualmente seria con el indicador de las utilidades totales, las únicas que interesan son aquellas
producto de la nueva estrategia, si no es así, no existe forma de comprobar si la estrategia
funciona. Es necesario separar los resultados generales de aquellos específicos relacionados con el
cambio planteado.

En una institución, el control de la inflación, el control del presupuesto, son indicadores generales
e importantes, pero no necesariamente están ligados a la estrategia, sino que es parte de sus
responsabilidades. Estratégicos para la institución, pero no producto de su nueva estrategia.
Estrategias, iniciativas, planes de acción o proyectos:

Cualquiera que sea el nombre con que se determine el “como”, lo importante es que sea crítico
para el logro del resultado estratégico deseado. Los proyectos estratégicos son los que impactan
directamente en la meta propuesta en el nuevo plan estratégico.

Como es conocido muchas organizaciones tienen planes estratégicos e igualmente tienen un


portafolio de proyectos bastante generoso, lamentablemente no siempre existe alineamiento
explícito y concreto entre éstos y los indicadores estratégicos (El “cómo” alineado al “que”.
Deben existir proyectos estratégicos y proyectos necesarios para la marcha normal de la empresa,
pero éstos últimos no son proyectos estratégicos.

Muchas organizaciones alinean sus proyectos con las “iniciativas” un término amplio, más
parecido a una directriz, lo correcto es alinear los proyectos, que son mucho más específicos y
medibles para lograr el resultado.

Como existen proyectos estratégicos y no estratégicos, se sugiere hacer una revisión del
portafolio de proyectos actuales relacionándolos con cada uno de los objetivos (indicadores y
metas) y validar cuáles de ellos son realmente estratégicos y que proyectos nuevos podrían estar
haciendo falta.

Paul Niven en su libro Balanced Scorecard step by step[3] sugiere los pasos siguientes:

1.- Efectuar un inventario de proyectos (iniciativas) actuales

 Proyectos establecidos en el presupuesto de inversiones.


 Proyectos de otros Sistemas de Gestión (ISO).
 Proyectos del área de finanzas, o de informática.

2.- Alinear iniciativas (proyectos) con el BSC

 Relacionar las Iniciativas con los objetivos.

3.- Eliminar proyectos (iniciativas) no estratégicos y desarrollar los faltantes

 Utilizar el análisis una matriz como una herramienta para correlacionar Objetivos y metas con los
proyectos.
 Combinar proyectos que tengan sinergia y excluir aquellos no relacionados con la estrategia.

4.- Priorizar las iniciativas/proyectos restantes

 Emplear filtros para determinar los proyectos prioritarios.

Una de las grandes problemáticas de las empresas se puede resumir en esta anécdota: “ La mitad
de mis iniciativas alcanzan las metas estratégicas. El problema es que no sé cuál mitad [4]”. La
mayoría de las empresas no ligan con claridad los proyectos con cada uno de los indicadores, en
algunos casos se hace de manera indirecta con las iniciativas o directrices, por lo que es imposible
saber producto de qué fue la mejora obtenida. Adicionalmente aunque se recomienda que para
cada indicador haya un proyecto (iniciativa), hay que entender que “ la selección
independiente de proyectos para cada objetivo estratégico, pasa por alto el impacto
integrado y acumulativo de múltiples proyectos relacionados ”[5]. Una iniciativa o
proyecto puedo impactar en varios indicadores e igualmente un indicador puede ser impactado
por varios proyectos.

En el libro de Kaplan y Norton The Executiion Premium propone un formato para alinear las
iniciativas o proyectos con los temas estratégicos y los objetivos[6].

Ejemplo de alineación de Temas/Objetivos con iniciativas/proyectos estratégicos.

mas/iniciativas
Embudo
Informació Conecti
Rediseñ Capacitaci Mejora de
n de Restructuraci ad con
o de ón de de Desarroll
necesidad ón Sistema centro d
compra fuerza de Depósito o de
es de Financiero at
s ventas s producto
calidad telefóni
s
objetivos/Proyectos

optimizar prestación de servicio X X

desarrollo de relaciones con


X X
cios

Impulsar Valor Futuro X

Cumplir los estándares


rmativos

DDesarrollar capacidad de
X X
calización con cli Mentes

Tomado de The Execution Premium Figura 4.3 Página 138

Se observa que el objetivo “Cumplir los estándares normativos”, no cuenta con un proyecto
que permita su logro e igualmente el proyecto “Mejorar depósitos”, no está ligado a ningún
objetivo.

Evaluación de la factibilidad de los proyectos:

Las dos principales problemáticas para el logro de los resultados, están relacionadas con la
identificación de la factibilidad de los proyectos relacionados con los objetivos y la relación de
los proyectos con otros objetivos, razón por la cual se deben dar las siguientes etapas:
 Evaluación de cada proyecto para determinar qué tan viable es su ejecución de acuerdo a un
conjunto de criterios previamente definidos.
 Hacer una relación de proyectos vs objetivos para determinar cuáles objetivos no tienen proyectos
asignados o bien determinar sinergias entre los mismos.

Evaluación de proyectos:

Para la evaluación de los proyectos es imprescindible la definición de distintos criterios según cada
organización los determine. Para ello se pueden utilizar varias aplicaciones, una de ellas es lo
recomendado en el modelo del Marco Lógico o bien el modelo Zopp[7] que ya describimos en un
artículo anterior.

Criterios para la Evaluación de Proyectos

Insuficiente Totalmente

Aspecto a Evaluar 1 2 3 4 5

¿Está claramente identificado el objetivo estratégico al que está


ligado el proyecto?
¿Está claramente definido cómo se lograrán los resultados del
proyecto? (Según la meta definida para el objetivo)

¿Están claramente definidos los factores externos imprescindibles


para el éxito del proyecto?

¿Está claramente identificada la forma de medir el impacto del


proyecto en el objetivo con indicadores verificables?

¿Se pueden conseguir datos para mostrar el avance y el éxito del


proyecto (Fuentes de verificación de los indicadores?)

¿Está claramente definido el costo del proyecto?

Promedio

Cada criterio se evalúa de 1 a 5 según que tanto aplique.

Este sistema está desarrollado en Excel y se puede obtener directamente dando clic en

Es factible este proyecto

Adicionalmente en el último libro de K&N se pueden ver éstos otros modelos:

Puntaje de los proyectos (iniciativas) para la cartera de un tema estratégico[8]

Todas las iniciativas (Proyectos) se califican en una escala de 1 a 9 según los tres criterios, los cuales se
ponderan. El puntaje del criterio de cada proyecto se multiplica por la ponderación del mismo y se suman
todos los criterios para llegar a un puntaje total. Cuanto más alto sea el puntaje, más prometedor es el
proyecto.

Criterio 1 Criterio 1 Criterio3


Relevancia estratégica y
beneficios Demanda de recursos Riesgos
· Si no está bien alinead con la · Requiere muchos recursos
estrategia, el beneficio estratégico valiosos para implementarse y · Riesgo Alto
es pequeño. sostenerse.
· Riesgo medio
· Si está alineado con la estrategia, pero · Requiere algunos recursos para
el beneficio estratégico es moderado. implementarse y sostenerse. · Riesgo bajo

· Si está alineado con la estrategia y el · Requiere pocos recursos para


beneficio estratégico es importante. implementarse y sostenerse.

El segundo ejemplo es tomado por K&N de la Canadian Blood Services (CBS)

Priorización de Proyectos e iniciativas en CBS[9]

Criterios

Impacto Estratégico del proyecto

Valor Proporcionado por el proyecto

Tiempo de implementación

Costo total de la implementación

Equipo del Proyecto

Riesgo del Proyecto

Profundidad y alcance del cambio requerido

Puede aplicar estos dos modelos en el link siguiente:

Criterios evaluación de proyectos


En los tres casos serán considerados los proyectos que tengan el mayor valor de factibilidad según
las distintas puntuaciones definidas. Puede utilizar cualquiera de los 3 métodos o bien hacer
comparación entre los tres para ver si se mantienen los resultados.

El BSC y el QFD

Construyendo la relación entre proyectos.

El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de una organización
a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la consecución de objetivos y proporciona
una estructura para transformar la estrategia en acción. Recomienda se establezcan los “cómo”
para lograr los objetivos que en la metodología del BSC se conocen como iniciativas las cuales
vienen a ser las estrategias, proyectos, actividades o planes de acción tal y como anteriormente se
denominaban.

En artículos anteriores (¿Qué es el DFC?, Septiembre 2002) se presenta una introducción a la


técnica Despliegue de la Función de Calidad, conocida como la “casa de la calidad”, por la forma
que toma su representación gráfica, cuyo nombre en inglés es el QFD (Quality Function
Deployment). El DFC es un sistema que traduce los requerimientos del cliente en especificaciones
técnicas en la etapa del proceso de desarrollo del producto. Pero que tiene que ver esto con los
proyectos del BSC. La herramienta del DFC relaciona de una forma sistemática los “qué” y los
“cómo” por lo cual es totalmente factible su utilización para establecer esta la relación.

El DFC es una matriz en donde la primera columna representa los “qué”, en este caso los
objetivos, y en cada una de las siguientes columnas se coloca los “cómo”, esto es, los proyectos
para lograr cada uno de los objetivos planteados.

El QFD propone que se valore la relación que existe entre cada “cómo” con los “qué”. Esto
equivale a decir que debemos valorar si un proyecto impacta a un objetivo y que tan fuerte es esa
relación. La definición de criterios del paso anterior permite establecer la relación entre objetivos y
proyectos. Para mostrar la relación se propone utilizar una escala cualitativa en los siguientes
niveles: fuerte, intermedia o débil, para lo cual se pueden representar con diferentes símbolos
(triángulo, círculo, cuadrado) o bien una escala cuantitativa 5, 3, 1 en donde 5 significa una
relación fuerte entre el objetivo y el proyecto llegando hasta 1 para una relación débil.

Cada uno de los proyectos se relaciona de la misma forma contra cada uno de los objetivos, al
final se suma la columna y se tiene un valor total para el proyecto lo cual permite priorizarlos y
dejar solo aquellos que tengan un mayor impacto sobre la totalidad de objetivos y no solamente
con uno de ellos. Se ha podido observar que éste análisis se encuentra ausente en la mayoría de
los BSC analizados, perdiendo un valioso componente de la propuesta de sus autores.

Cuando se denomina el DFC como la “casa de la calidad”, esto tiene sentido cuando se pone lo
que se consideraría el techo. Esto significa que cada proyecto es analizado con los otros
proyectos, en cuanto a su relación positiva o negativa, ya que podría ser que un proyecto apoye
totalmente a otro o por el contrario la contrarreste en forma negativa. Ejemplo: un proyecto de
mejorar la variedad de productos desde la perspectiva de los clientes puede relacionarse con un
proyecto en desde la perspectiva de los procesos de aumentar la cantidad de los lotes de
producción. Generalmente la ponderación que se utiliza entre proyectos es “relación positiva”,
“fuertemente positiva” o por el contrario; “negativa” y “fuertemente negativa”. Pueden existir
proyectos relacionados con varios objetivos, eso le da un mayor nivel de importancia al proyecto.

Es importante considerar que un objetivo puede tener varios indicadores, lo que implica que un
proyecto puede estar relacionado con un indicador, pero no así con otros, que también requieren
de su propio proyecto.

Como se señaló antes, pueden existir indicadores que no tienen relacionado un proyecto para
lograr una mejora en el resultado o bien existen muchos proyectos no asignados a un objetivo o
indicador estratégico en particular. Esto implica que los resultados de los indicadores no cambian,
porque no se cambia la forma en que se ejecutan los procesos y la forma de cambiar los procesos
es mediante los proyectos u otro tipo de acciones que generen el cambio. (Programas de Calidad
Total, Reingeniería, Seis Sigma).
En resumen se podrá al final contar con una matriz en donde es posible ver de forma holística
tanto la relación de entre objetivos y proyectos y entre ellos mismos.
Nota:
Dificultad técnica: es la dificultad que tiene la ejecución del proyecto.

Importancia: es la sumatoria vertical de los puntajes de cada proyecto contra los objetivos.

Costo: Es el costo estimado que tendría el proyecto.

Prioridad: es la prioridad del proyecto en relación a otros proyectos.

Puntaje por objetivo: es el puntaje de cada objetivo en relación con los proyectos

Prioridad: es el ranking de cada objetivo en función del puntaje.

En resumen, se puede considerar que si el método no cambia será difícil lograr la nueva meta,
pero también se debe estar consciente que si hay una mala definición de indicadores, de poco
podría ayudar la aplicación de la metodología propuesta. Para lograr un cambio en los resultados
es necesario primero un cambio de los procesos que impactan en los indicadores, si el proceso
sigue siendo el mismo irremediablemente tendremos los mismos resultados.
Material de apoyo: En el blog www.isoscorecard.wordpress.com se ha escrito material relacionado
con estos temas, recomendamos estudiar los siguientes:

https://isoscorecard.wordpress.com/2017/01/15/4-7-plan-estrategico-planear-las-operaciones/

https://isoscorecard.wordpress.com/2017/02/04/planificacion-de-iniciativas/

[1] Página 238: The Balanced Scorecard Autores Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1996.

[2] Página 133 Capitulo 4 Iniciativas Estratégicas-

[3] Paul R. Niven Balanced Scorecard, 2002, John Wiley & Sons , Inc New York, página 250

[4] The Execution Premium, Kaplan y Norton Página 134

[5] Ídem Página 135

[6] Ídem Página 140, Figura 4.5

[7] https://es.wikipedia.org/wiki/Marco_l%C3%B3gico

[7] http://www.jjponline.com/marcologico/general.html y http://www.jjponline.com/marcologico/resu


mido.html

[7] https://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

[8] Página 140, Figura 4-5 The Execution Premium Kaplan y Norton

[9] Página 141 ídem


http://tsr2.cocolog-nifty.com/blog/2016/06/post-
f5e3.html
TRABAJO
PROYECTO ESPACIARTE VC. SAS
DISEÑO Y DESARROLLO DE MOBILIARIO MULTIFUNCIONAL

JAIRO ALBERTO VÉLEZ ARISTIZABAL

MEDELLIN

Muebles multifuncionales
Inicia una empresa dedicada al diseño y fabricación de muebles
multifuncionales, con un aspecto que vaya acorde con el resto de la
decoración del espacio
¿Por qué?
Según la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), el mercado
de fabricación de muebles en México genera más de $26,000 millones anuales. Y en el
sector existen más de 220,840 fábricas; de las cuales, el 94.33% son microempresas,
3.9% medianas y sólo 1.54% son grandes. En tanto el principal insumo utilizado es la
madera, aunque también destacan materiales como la madera aglutinada y los metales.
Por otro lado, en la industria inmobiliaria se observa una tendencia marcada por espacios
cada más reducidos, tanto en vivienda como en locales comerciales. Así, cada vez se ven
más los departamentos de alrededor de 65 metros cuadrados (para una familia completa),
o establecimientos de 25 metros cuadrados o islas y córners dentro de las plazas.
En consecuencia, surge la necesidad de maximizar el aprovechamiento de los espacios
para hacerlos rentables. Y para conseguir ese objetivo, surgen dos palabras clave: diseño
y funcionalidad.
¿Cómo?
La idea es crear un negocio dedicado al diseño y fabricación de muebles multifuncionales,
con un aspecto que vaya acorde con el resto de la decoración del espacio. Para ello, es
necesario montar un estudio de diseño (con computadoras y software especial), así como
un taller en donde se produzcan las piezas (con máquinas, equipo y herramientas). En
total, esto puede requerir una inversión superior a los $500,000. Por lo que la
recomendación es iniciar sólo con la parte de diseño y tercerizar la producción de los
muebles.
Otra inversión importante (mínimo $50,000) es para montar una página de Internet con tu
catálogo de modelos: desde camas desmontables que se pueden guardar en un clóset
(con un solo movimiento), hasta mesas que se pueden achicar o largar según el número
de comensales. Todo sobre medida y de acuerdo con las necesidades del cliente
(materiales, acabados y presupuestos).
Tu mejor promoción será de boca en boca (ya sea físicamente o virtual por redes
sociales). Asimismo, puedes salir a buscar clientes comerciales, convertirte en proveedor
de constructoras e inmobiliarias, y dar servicio de mantenimiento y reparación.
Ejemplo de éxito
En Estados Unidos
Apartment Therapy
www.apartmenttherapy.com

https://es.slideshare.net/fonki/caso-ikea-8341328
https://es.slideshare.net/elsard19/ikea-presentacin-elsa-mba-iude
https://es.slideshare.net/luisenrique.espinosa/ikea-1659211

https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Welcome/155342/165341-4.html?
utm_medium=integrated-partnership&utm_source=slideshare

https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Welcome/183682/384103-4.html?
utm_medium=integrated-partnership&utm_source=slideshare

https://www.lynda.com/in/Excel?utm_medium=integrated-
partnership&utm_source=slideshare

https://www.fabricadeespacio.com/muebles-multifuncionales1
https://www.mueblesboom.com/blog-decoracion/los-mejores-muebles-
multifuncionales-para-casas-pequenas/
Los muebles multifuncionales son ideales para una persona que vive en un pequeño apartamento. Sólo
una pieza, se puede utilizar como un sofá cuando mira la televisión. Se puede convertir en dos sillas y una
mesa. Y por la noche, va a ser una cama individual. Las innovaciones muestran que una pieza puede
realizar las funciones de dos, tres, cuatro o incluso cinco piezas de mobiliario tradicional.
Algunas empresas dedicadas a la fabricación y venta de muebles multifuncionales en Argentina
son:

 http://www.minbai.com.ar/
 http://xetho.com.ar/
 http://www.muebleslaqueados.com/

http://muebles.about.com/od/Decorarconmuebles/fl/consejos-para-elegir-los-
muebles-de-tu-casa.htm
http://www.mueblesmultifuncionales.com/
Módulo multifuncional

El punto de partida: un espacio rectangular. La misión: crear en el


dormitorio una zona donde relajarse al terminar el día, además de un
amplio vestidor. La solución: un módulo central, con el vestidor
dentro, que separa la zona nocturna -con la cama además del baño
en suite- de la de relax -con sofá, biblioteca y chimenea-. Pero, ¡aún
hay más! Porque este módulo es toda una caja de sorpresas: incluye
un mueble con armarios por la parte que da al dormitorio y, por la
que da al salón, se convierte en la amplia librería que rodea la
chimenea. ¡Plas, plas, plas!
MUEBLES MULTIFUNCIONALES
Mesas de comedor extensibles

Mesa consola extensible lacada en blanco. Medidas


cerrada: 90x45 Cms puede pasar a 225x90 Cms. Mesa consola extensible lacada en blanco. Foto ©
www.portobellostreet.eS

2. Mesas auxiliares nido


Este es un pequeño auxiliar muy valioso para conseguir zonas de apoyo improvisadas.
En conjuntos de dos o tres mesas, habitualmente cuadradas, van encajadas unas
dentro de otras. Las hay de distintos materiales y diseños, desde clásicas a muy
modernas, incluso infantiles. Si tienes poco espacio búscalas en materiales ligeros,
como el cristal o la forja, que pesan menos visualmente.

3. Puffs que son arcones


Los pufs son valiosísimos como asientos extras pero es que, además, este
mueble auxiliar se ha convertido en una pieza imprescindible en los salones.
Dentro puedes guardar desde mantas, plaids o almohadones hasta los juguetes
de tus hijos. Y a ellos les sirven, como asientos y como mesa

4. Mesas de centro que incluyen los asientos


y mesas elevables
Estas mesas, cuadradas, incluyen cuatro puffs, también cuadrados, dentro de
ellas, de forma que si tienes un solo sofá y poco sitio para otros sillones,
puedes ampliar los sitios para sentar a cuatro personas más.

Las mesas de centro elevables tienen un sistema que te permite subirlas hasta
una altura cómoda para comer por lo que, en estudios o ambientes muy
reducidos, a diario te evitarán el uso de una mesa de comedor mayor. Además,
hay algunas con huecos y baldas muy útiles para guardar.

Medidas y dimensiones de las mesas de centro

Aunque pueden variar según tus gustos y las dimensiones de tu living, ten en
cuenta estas medidas.

• Las mesas de centro suelen medir 120 x 80 centímetros y su altura standard


es de 40-50 centímetros. Como guía general, ten en cuenta que nunca debe
superar la altura del sofá. Si sobrepasas esa impedirás la continuidad de la
línea de visión de la televisión, una ventana, la puerta y, además, dejará de ser
cómoda.
• Entre la mesa y los sofás o asientos necesitarás entre 50 y 60 centímetros de
distancia para que la circulación sea fluida.
• Elige la medida de la mesa según la distribución de la zona de asientos. Hay
tres distribuciones habituales: en forma de ‘U’, en forma de ‘L’ o en paralelo.
Para todas es adecuada una mesa rectangular. Dependiendo de las medidas de
los sofás y de las dimensiones del salón es posible que tengas que comprar
una mesa de centro más grande. Otra solución es poner dos cuadrada,
gemelas, que cubran mayor espacio.
• Si el espacio entre las zonas de asiento es muy grande, renuncia a las
redondas o cuadradas. Para sofás pequeños son más prácticas pero cuanto
mayor es su diámetro más metros tendrás que dedicar a la zona de descanso.
Materiales y modelos de mesa
Encontramos mesas de centro de todo tipo de material, desde mesas de
madera, más tradicionales, a mesas modernas de diseño o mesas de cristal
pasando por las de hierro, forja o mezcla de dos o varios de ellos: forja y
cristal, madera y cristal o forja y madera.

Además de las que tienen características similares, aunque distintos tamaño o


materiales de este tipo de mueble, vas a encontrar igualmente diseños
innovadores, casi escultóricos o piezas que, aunque no son propiamente
mesas, hacen esa función, como baúles, maletas, pufs y banquetas o, por
ejemplo, un palet de madera transformado.

Funciones de la mesa de centro

También llamada de café, aunque hay ligeras diferencias en su origen, tiene


una función polivalente.
PLEGABLE

MESAS ELEVABLES
5. Mesas de comedor plegables que tienen
dentro las sillas
Este tipo de mueble se solía usar en las cocinas pequeñas pero ha pasado también a los livings reducidos
porque se han ampliado sus diseños con algunos muy decorativos. Cerrada y plegada, incorpora, además, en
un costado cuatro sillas, que se doblan igualmente. Sirve como consola o mesa de apoyo que, pegada a la
pared, apenas ocupa espacio.
6. Un baúl como mesa de centro para el
living
En lugar de la mesa de café habitual, un baúl que puede ser antiguo o de diseño moderno, te aporta un
espacio extra para guardar. Si el living es muy pequeño busca diseños más ligeros, de material y de color.
7. Sofás camas y sofás con zona de
almacenaje
El sofá cama es un mueble de valor en un hogar por su utilidad, especialmente en apartamentos pequeños o
estudios donde, a veces, el living y el dormitorio comparten espacio. Cuando compres un sofá cama
asegúrate de que se ajusta a tus necesidades y comodidad, especialmente si vas a dormir habitualmente en él.
Tendrás que medir muy bien tu habitación contando los metros que ocupa el sofá cerrado y abierto.

Sofás que contienen zona de almacenaje y asientos son ya habituales. Los venden con asientos reclinables y
extensibles que hacen de ellos muebles muy cómodos. También los vas a encontrar con chase lounge
abatible, que incorporan un arcón muy útil para guardar almohadones y mantas.Algunos incorporan puffs en
sus laterales que puedes usar como asientos extras o reposapiés.

Un arcón debajo de la cama


Elige un arcón como base de tu cama. Te asombrarás de toda la capacidad que ofrece: edredones, mantas,
colchas o almohadas de temporada estarán perfectamente recogidas.
9. Muebles zapateros que son consolas
Los zapateros son piezas estrechas que, bien elegidos, pueden colocarse en un pasillo o una pared de paso y,
con una lámpara y un espejo encima, hacen el papel de consola.
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p=MUEBLES+QUE+SE+DEFINEN+COMO+MULTIFUNCIONALES&fr=yhs-adk-adk_sbnt&hspart=adk&hsimp=yhs-
adk_sbnt#id=16&vid=5dd6b2642411d7ac3f48dd2d22c63fa6&action=view
Nuestra misión y especial preocupación es la optimización, confort e inmediatez de sus
artículos en los espacios de su hogar.

INTRODUCCIÓN ................................................................................

1 ANTECEDENTES ..............................................................................

2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................

3 OBJETIVO GENERAL ........................................................................

4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................

5 ALCANCE Y PRODUCTOS ................................................................

.6 METODOLOGÍA UTILIZADA PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

7 ANÁLISIS Y CLARIFICACIÓN DE LA TAREA ....................................

1.1 BRIEF .................................................................................................


1.2
1.1.1 Cliente .................................................................................................
1.1.2
1.1.3 Contexto..............................................................................................
1.1.4
1.1.3 Cronograma ........................................................................................

1.2 ESTADO DEL ARTE ...........................................................................


1.3
1.4 INVESTIGACIÓN DEL USUARIO .......................................................
1.5
1.3.1 Justificación ........................................................................................

1.3.2 Marco Teórico .....................................................................................

1.3.3 Encuestas ...........................................................................................

1.3.4 Observación ........................................................................................

1.3.5 Usuario ...............................................................................................

1.3 PDS (ESPECIFICACIONES DE DISEÑO DEL PRODUCTO) .............


1.4
2 DISEÑO CONCEPTUAL. ....................................................................
3
2.1 MODULARIDAD / MULTIFUNCIONALIDAD .......................................
.....................................................................................
2.3 ESTRUCTURA FUNCIONAL ..............................................................

2.4 MATRIZ MORFOLÓGICA ...................................................................

2.4.1 Rutas
factibles ................................................................................................................

2.5 ARQUITECTURAS DEL PRODUCTO ................................................

además, con recomendaciones basadas en el contenido corremos el riesgo de


recomendar las mismas cosas una y otra vez, no permite que el cliente de ampliar sus
horizontes y disfrutar del descubrimiento fortuito de elementos que se encuentran fuera
de su zona de confort. filtrado colaborativo voltea el modelo alrededor: Partimos no con
los atributos del producto, sino con la sabiduría colectiva de los usuarios de las
marcas, utilizando datos de otros clientes para predecir qué elementos del siguiente
cliente puede gustar. Suponemos que las personas que estuvieron de acuerdo en el
pasado estarán de acuerdo de nuevo en el futuro

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la


efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas
correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia
de negocio).
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso
dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación
y ajustes.

Formulación de la estrategia empresarial

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a


nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión,


valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio.

Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de


decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qué productos y servicios ofrecer

Qué demandas del mercado satisfacer

A qué segmento de clientes atender

Qué tecnología utilizar (o desarrollar)

Qué método de ventas utilizar

Qué forma de distribución utilizar

Qué área geográfica atacar

Implementación de la estrategia empresarial

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementar el plan implica una serie de pasos:
Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnología, etc.

Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de


comando, equipos multi-funcionales, etc.

Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad


de una persona o un equipo.

Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

Palabras clave: estrategia, estrategia corporativa, planificación estratégica,


estrategia de negocios, plan estratégico

5 TIPS PARA PROMOVER UNA


EMPRESA MÁS FELIZ.
Un artículo de la famosa revista de negocios FORTUNE reporta los
interesantes resultados de un estudio que realmente demuestra que la
gente que es más feliz, es más productiva. Estudios como el
de Andre Oswald publicados por la Universidad de Warwick han mostrado
con mucha claridad cómo las personas (hombres y mujeres) que son más
felices, definitivamente son más productivas, y sus rendimientos
económicos son superiores, cuando se miden en términos de valor
financiero. Curiosamente, las personas felices no producen solamente
eso. ¡Las personas felices producen más personas felices en su
entorno!
Esto no es un descubrimiento nuevo, pero si está siendo cada vez de mayor
importancia en el mundo de los negocios y las empresas que han
comprendido que para tener éxito en el siglo XXI, el concepto industrial del
trabajador como un engranaje más de una máquina sin sentimientos de los
siglos XIX y XX debe cambiar, quedando rezagado ya que no es más un
modelo exitoso.
El problema es que muy pocos empresarios y directivos de empresas saben
realmente cómo crear y mantener un entorno de bienestar y felicidad. Y
debido a ese desconocimiento, es mucho más fácil enfocarse solamente en
los aspectos tecnológicos o administrativo-económicos.
Promoviendo la Felicidad en la Empresa
Todos perseguimos la felicidad pero muy pocas personas realmente
comprenden el concepto de felicidad, lo que incluye cómo alcanzarla y
mantenerla. La mayoría de las personas de los estudios, admiten que
cuando están cerca de personas felices eso pareciera hacer que ellas
mismas se sientan más felices, pero que, al contrario, cuando esas personas
ya no están en las cercanías, su propia felicidad también se
reduce. Entonces la mejor forma de promover la felicidad en otros es ser
uno mismo más feliz. Está claro entonces cómo el nivel de felicidad de un
empresario o gerente va a influir directamente en la felicidad de sus
colaboradores. Pero también puede incrementar el nivel de felicidad
promoviendo los siguientes tips dentro o fuera de la empresa:
1. EJERCICIO: los estudios también han demostrado cómo el ejercitarse,
incluso sólo un poquito diariamente, puede ser altamente beneficiosa
para el bienestar y felicidad de las personas. Incluso esto ayuda a que
una persona que experimenta depresión o angustia, las supere más
fácilmente. El ejercicios relaja, estimula e incrementa el metabolismo
y funcionamiento del sistema nervioso y cerebro. También incrementa
la estima en la propia imagen física de la persona. El ejercicio permite
la liberación de ciertos componentes bioquímicos que también
incrementan la sensación de felicidad, e incluso personas muy
pesimistas y amargadas, se sorprenden de los efectos benéficos de
una pequeña caminata matutina o vespertina.
2. DORMIR ADECUADAMENTE: en esta vida ajetreada y muy ocupada que
llevamos, la verdad es que mucha gente no tiene realmente la
cantidad de sueño necesario para que nuestros cuerpos se recuperen y
reparen, de manera que puedan estar listos para la jornada laboral del
siguiente día. Dormir adecuadamente está bien demostrado que
afecta positivamente en la felicidad de las personas. Las personas que
duermen mal tienden a tener más fácilmente recuerdos negativos o
dolorosos, tienen problemas de memoria, además de mayores chances
de accidentes o golpes. Se ha comprobado también que las personas
que no duermen bien, son más sensibles a emociones negativas. Las
personas que duermen bien, pueden enfrentar mejor las dificultades en
el trabajo porque tienen más emociones positivas.
3. DEDICAR TIEMPO A LA FAMILIA Y LOS AMIGOS: la vida es dura y
difícil. La familia y los amigos representan un apoyo y soporte para no
enfrentar solo esos retos difíciles de la vida. Estas relaciones familiares
y sociales le agregan valor a la perspectiva de vida de una persona,
quien se sentirá más confiada para enfrentarla
exitosamente. Fomentar entonces los campeonatos deportivos,
campeonatos por departamentos de ajedrez o damas chinas, las
actividades fuera de la oficina y fuera o dentro del horario laboral,
actividades que incluyan a la familia, etc., son solo algunos ejemplos
de actividades que pueda desarrollar para impulsar su programa
empresarial de felicidad.
4. IR AFUERA CON FRECUENCIA: salir y tomar un poco de aire fresco y
espacio, puede hacer grandes cosas por el bienestar y felicidad de
todos en la empresa. Estudios también respaldan que salidas cortas
durante la jornada, mejoran el humor, memoria y pensamiento. Los
entornos naturales son los mejores, pero cualquier tiempito para dar
una vuelta fuera de la oficina o la empresa, en buen clima, pueden ser
muy buenos. Haga que todas las áreas programen para el personal
pequeñas rondas de paseo fuera, sin que el trabajo y el servicio
queden desatendidos. Vuélvalo una cultura en su empresa.
5. AYUDAR A OTROS: mucha gente experimenta felicidad y satisfacción
personal cuando logran objetivos y metas, pero ayudar a otras
personas ajenas al trabajo o fuera del micro ambiente de la empresa,
es incluso mucho más gratificante. De acuerdo a los estudios
disponibles, 100 horas anuales -equivalentes a 2 horas a la
semana- en proyectos de ayuda social o comunitaria, son suficientes
para mejorar dramáticamente el bienestar personal y la
felicidad. Ayudar, dar cosas, dar bienes o dar dinero a actividades
sociales se ha determinado que produce en las personas mayor
felicidad que gastárselo en ellas mismas. La sensación de satisfacción
y bienestar cuando se logra alcanzar y ayudar a alguien en necesidad,
es de alguna manera muy efectiva para mejorar nuestras propias
vidas.
Cada día, cada semana, es una gran oportunidad para promover la felicidad
en su empresa. Desarrolle programas anuales que incluyan estos 5 tips,
y compare sus resultados. Usted tendrá no sólo mejor producción, sino
además, gente más feliz de trabajar en la empresa.
Como siempre, podemos ayudarle en lograr una empresa más feliz y
productiva, desarrollando con su equipo un programa ad-hoc y
personalizado orientado a sus propios valores y propósitos.
Pero todo comienza por su propia capacidad para ser y mantenerse feliz.
Dr. Eduardo Cáceres
Director Ejecutivo
Conozca más de INTERMEDIA CONSULTORES visitando nuestra
página web:
www.intermediaconsultores.com

https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/17997/8/TEMA%203%20LA
%20ESTRATEGIA%20EMPRESARIAL.pdf

10 KPIs fundamentales que te ayudarán a conocer a tu


Cliente y tu Marca
En una publicación anterior vimos la importancia de los indicadores para poder medir nuestros procesos. En
particular, existen indicadores que poseen mayor importancia, ya que nos dan
información sobre características clave de desempeño. A estos indicadores clave
los conocemos con la sigla KPI (deKey Performance Indicator). Los KPIs son los
indicadores más representativos de nuestra actividad. Uno puede utilizar los
indicadores que mejor se adapten. Es decir, pueden haber tantos KPI como
organizaciones y procesos existan. Hay una tendencia de las empresas en
«copiar» algunos indicadores clave de organizaciones que realizan su misma
actividad. Esto no necesariamente funcione o aplique de igual manera, por lo que
cada organización debe definir sus propios KPIs.

De todas maneras, existen un conjunto de KPIs medianamente estandarizados y


aceptados que pueden utilizarse (y modificarse, si es necesario, para adaptarlo a
casos específicos). El consultor inglés Bernard Marr se encargó de seleccionar 75
KPIs que él considera que todo gerente de una organización debe conocer y utilizar.
En su publicación «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager
Needs to Know» el autor brinda un listado muy interesante de indicadores
representativos para diversas áreas y procesos de las organizaciones. Esto incluye
indicadores financieros, de análisis del cliente y los mercados, operativos, de
logística, de marketing y de recursos humanos, entre otros. Iremos analizando
algunos de ellos en futuras publicaciones.

En esta oportunidad, hemos seleccionado 10 KPIs que nos resultaron


representativos y fundamentales para conocer mejor a nuestro cliente, al mercado
en el que estamos y a la percepción de nuestra marca.

Analizaremos los siguientes KPIs e iremos dando algunos ejemplos para ayudar a
la comprensión:

1. Tasa de Crecimiento de Mercado (Market Growth Rate)


2. Cuota de Mercado (Market Share)
3. Valor de Marca (Brand Equity)
4. Puntuación de Promotores Netos (Net Promoter Score)
5. Tasa de Retención de Clientes (Customer Retention Rate)
6. Rentabilidad del Cliente (Customer Profitability)
7. Valor del Tiempo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value)
8. Tasa de Rotación del Cliente (Customer Turnover Rate)
9. Compromiso del Cliente (Customer Engagement)
10. Quejas del Cliente (Customer Complaints)
Indicadores sobre el Mercado y nuestra Marca

Antes de conocer a nuestros clientes, es importante que conozcamos en dónde


estamos situados, en qué mercado nos estamos moviendo. Debemos conocer sus
dimensiones, su crecimiento y qué participación tenemos y esperamos tener en él.
Analicemos algunos KPIs que pueden resultar útiles:

1. Tasa de Crecimiento de Mercado (Market Growth Rate): este indicador nos


permite conocer si el mercado en el que estamos inmersos crece o decrece en
tamaño, lo cual nos da una idea también de nuestro potencial. Se calcula
simplemente comparando de manera porcentual las ventas totales del mercado en
el período actual contra las del período pasado.

Tasa de Crecimiento del Mercado (%) = Ventas Totales del mercado en este
período / Ventas Totales del mercado en el período anterior

Las Ventas Totales del Mercado nos ayudan también a conocer las dimensiones del
mismo.

Si, por ejemplo, en el año 2015 hubieron ventas por $ 1.2M en todo el mercado y
en 2016 el total de ventas fue de $ 1.4M, la Tasa de Crecimiento del Mercado
estará dada por:

Tasa de Crecimiento del Mercado (%) = ($ 1.4M) / ($ 1.2M) = +16,67%

2. Cuota de Mercado (Market Share): la Cuota de Mercado brinda una medida de


la participación relativa que nuestra empresa tiene en un mercado dado en
comparación con nuestros competidores. La Cuota de Mercado se calcula como:

Cuota de Mercado (%) = Total de ventas de nuestra organización en el período


actual / Ventas Totales del mercado en el período actual

Siguiendo el ejemplo anterior, si en 2016 nuestra organización vendió $ 250.000,


nuestra Cuota de Mercado será de:

Cuota de Mercado (%) = ($ 250.000) / ($ 1.400.000) = 17,85%

Existe otra medida importante que es la Cuota de Mercado Relativa (Relative


Market Share) que permite compararnos con nuestro principal competidor.
Cuota de Mercado Relativa (%) = Total de ventas de nuestra organización en el
período actual / Ventas Totales de nuestro principal competidor en el período
actual

Supongamos que nuestro principal competidor, líder en el mercado, vendió $


800.000 en 2016. Si deseamos compararnos con ellos, la Cuota de Mercado
Relativa será de:

Cuota de Mercado Relativa (%) = ($ 250.000) / ($ 800.000) = 31,25%

3. Valor de Marca (Brand Equity): es una medida del peso que nuestra marca
tiene sobre las ventas. Es decir, cuánto influye la marca por sí sola en la elección de
nuestros productos o servicios, así ofrezcamos lo mismo que nuestro competidor.
Una marca con buena reputación le agrega valor a nuestro producto. Esto nos
permite, por ejemplo:

 Mayor flexibilidad para subir los precios


 Mayor lealtad del cliente
 Mejor percepción en el mercado

No existe una fórmula única para calcularlo, depende mucho de la actividad y el


mercado.

Indicadores sobre nuestro Cliente

¿Qué sabemos acerca de nuestro cliente? ¿Cómo nos ve y cómo percibe la calidad
de nuestros productos o servicios? ¿Qué valor tiene nuestra marca en el mercado y
cómo influye en nuestros resultados? Las respuestas a estos interrogantes
podemos obtenerlas sistemáticamente mediante indicadores específicos. Hemos
elegido algunos.

4. Puntuación de Promotores Netos (Net Promoter Score): es un indicador que


nos permite conocer qué porcentaje de nuestros clientes habla bien de nuestros
productos o servicios («promotores») y cuánto hablan mal de ellos («detractores»).

Para esto se suele realizar una encuesta de conformidad, en la cual el cliente debe
puntuar nuestros productos o servicios del 0 al 10, siendo 10 la mejor puntuación
posible. Luego se hace una clasificación con dos alternativas posibles:

 Si la puntuación del cliente está entre 0 y 7 se lo considera un detractor.


 Si la puntación se encuentra entre 8 y 10, se lo cuenta como promotor.

La Puntuación de Promotores Netos estará dada por:

Puntuación de Promotores Netos = (% de Promotores) – (% de Detractores)

Como ejemplo, supongamos que se realiza una encuesta a 180 clientes, de los
cuales:

 150 clientes colocaron puntuaciones entre 8 y 10 = 83,33% = 0,8333


 30 clientes colocaron puntuaciones entre 0 y 7 = 16,67% = 0,1667

Tenemos entonces:

Puntuación de Promotores Netos = 83,33 % - 16,67 % = 0,6666

El valor de este indicador puede variar entre -1 (peor caso, todos detractores) y 1
(mejor caso, todos promotores). Se suele utilizar también una tercera categoría
(generalmente para clientes que den puntuaciones de 7 u 8 a los que se considera
como clientes «pasivos»). Esto no impide que a los de puntuación 7 se los
considere detractores ni a los de 8 promotores. La pasividad tiene que ver con que
no se suele realizar ninguna acción sobre ellos. Sí se debe trabajar arduo sobre los
clientes con puntuaciones iguales o inferiores a 6.

5. Tasa de Retención de Clientes (Customer Retention Rate, CRR): es un


importante indicador sobre la lealtad de los clientes y sobre nuestra capacidad para
retenerlos. Tiene en cuenta la cantidad de clientes que poseemos al comienzo de
un período (generalmente un año) y cuántos permanecen al terminar el período:

Tasa de Retención de Clientes (%) = Número de clientes que permanecen al


final del período / Número de clientes al comienzo del período

Imaginemos, por ejemplo, que al comenzar 2016 teníamos 430 clientes diferentes.
Durante el año surgieron 40 clientes nuevos y otros 60 dejaron de comprarnos.
Como resultado neto, al final del año contábamos con 410 clientes. En ese caso, la
CRR estará dada por:

Tasa de Retención de Clientes (%) = 410 clientes / 430 clientes = 95,34 %

Es importante observar que este indicador no es una medida fiel sobre la retención
(aunque sea la más utilizada) ya que utiliza valores netos entre altas y bajas de
clientes, y no el valor de bajas concretas.

6. Rentabilidad del Cliente (Customer Profitability): este indicador nos permite


saber cuál es el beneficio real que nos deja un cliente en un período. Se puede
calcular de la siguiente manera:

Rentabilidad del Cliente = Beneficio por parte del cliente – Costos asociados a
la relación con el cliente

Si en un año, un cliente nos produjo un beneficio neto de $ 12.000, aunque se


gastaron $ 3.500 en actividades relacionadas con ese cliente (reuniones, viajes,
comunicaciones), la Rentabilidad del Cliente será de:

Rentabilidad del Cliente = $ 12.000 - $ 3.500 = $ 8.500

7. Valor del Tiempo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value, CLV): es una
medida muy interesante del valor que el cliente agrega a nuestra organización.
Habla del potencial que tiene dicho cliente a lo largo del tiempo y nos permite
orientar nuestros esfuerzos de marketing de manera efectiva. Este indicador tiene
como objetivo anticipar de alguna manera el valor financiero que este cliente posee
para nosotros y la duración estimada de la relación que tendremos con él.
Comencemos con una fórmula simple para darnos una idea al respecto:

CLV = (Valor promedio de compra) x (Número de transacciones en un período)


/ (Tiempo de retención promedio)

Veámoslo mejor con un ejemplo. Tenemos un cliente que suele realizar 2 compras
mensuales, con un valor medio de compra de $ 1.500. Ese cliente, además, suele
cambiar de proveedor de manera habitual cada 5 años. Tomaremos como unidad
de tiempo para el cálculo el período de un año. El CLV estará dado por:
CLV = ($ 1.500) x (2 compras/mes x 12 meses) / (5 años) = $ 180.000 en 5 años =
$ 36.000 por año

Existen fórmulas más complejas que producen una mejor estimación para calcular
el CLV.

8. Tasa de Rotación del Cliente (Customer Turnover Rate, CTR): este indicador
también representa la lealtad del cliente. Nos muestra que porcentaje de nuestros
clientes nos dejan o no nos vuelven a comprar. Se calcula de la siguiente manera:

CTR (%) = Clientes perdidos en un período / Total de clientes al final del


período

Volvamos al ejemplo planteado en el punto 5: al comenzar 2016 teníamos 430


clientes diferentes, y durante el año aparecieron 40 clientes nuevos y otros 60
dejaron de comprarnos. El valor neto de clientes perdidos es de 20 clientes. Por lo
tanto, el CTR estará dado por:

CTR (%) = 20 clientes / 410 clientes = 4,88%

Es decir, tenemos una rotación de clientes cercana al 5%.

9. Compromiso del Cliente (Customer Engagement): es una medida del nivel de


compromiso del cliente hacia nuestra marca. No existe una manera ni un criterio
único para establecer su valor, es bastante complejo. Generalmente se utiliza el
método de Gallup (conocido como Gallup CE³) que intenta cuantificar tres planteos
del cliente:

 ¿La empresa siempre cumple con lo que promete?


 ¿Me siento orgulloso de ser cliente de la compañía?
 ¿La empresa es la más adecuada para clientes como yo?
10. Quejas del Cliente (Customer Complaints): este indicador es sencillo. Se
suele expresar como la cantidad absoluta de quejas en un período de tiempo dado.
Por supuesto, que podemos realizar una comparativa interanual, intermensual, o lo
que precisemos. Esto nos permite, por ejemplo, establecer objetivos relacionados
con la tasa de reducción de queja del estilo de «Este año, reduciremos el número
de quejas en un 10%».

Uno de los principales KPIs que se utilizan para medir a nuestros clientes es
el Índice de Satisfacción del Cliente (Customer Satisfaction Index). Por su
importancia y su versatilidad, será motivo de una publicación dedicada.

NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no
necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad.
Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos
indicadores.

Para mayor información, sugerimos consultar (previo registro)

la librería de KPIs online del Advanced Performance Institute, dirigido por el


propio Marr: http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx

1. INTRODUCCION

Bajo este proyecto se busca encontrar una solución diferente para los muebles
tradicionales, en los tiempos actuales, con es el caso de la construcción de vivienda
en un gran porcentaje, espacios reducidos; y también empresas constructoras
arquitectos y decoradores ,clientes que gustaran de los muebles multifuncionales..
Debido a que las personas de bajos recursos económicos en el país, que hacen
parte de los estratos socioeconómicos 1, 2 y 3, constituyen aproximadamente el
80% de la población total, el diseño se plantea pensando en su producción en serie,
aspecto importante en el costo del producto, tanto en la fabricación como en la
consecución de materia prima al por mayor y, también, debido al gran volumen de
productos posibles a fabricar se desea pensar en una solución de bajo impacto
ambiental, desde su producción, materiales, reciclabilidad, entre otros aspectos.

Los primeros resultados de una encuesta,de---------------------- nos brindaron una


informacion, para seguir adelante con el proyecto, ahora esperamos que un estudio
un poco mas detallado de producto y los clientes, nos lleva a tomar la decisión de
hacer la estrategia comercial, que nos muestra la viabilidad del proyecto de
mobiliario multifuncional en este año 2017.

2 JUSTIFICACIÓN –ANTECEDENTES

Para suplir las diferentes carencias de optimización de espacio, economía y


funcionalidad que tiene el usuario objetivo (el cual posteriormente se explicará en el
Brief) y que aún no se encuentran solucionadas completamente, se desarrollará
una solución con muebles que se utilizan para estos espacios y puedan cumplir
con las necesidades de estos habitantes , en cuanto a espacio, funcionalidad,
diseño, precio y materiales, brindándoles así comodidad y mayor accesibilidad
económica a sistemas que en la actualidad no lo son.

El aporte del diseño y la pertinencia de este proyecto le brinda conocimiento y


motivación para el mejoramiento en su forma de amoblar o decorar un apto u
oficina, por medio de la exploración e intervención de necesidades.

Este proyecto de mobiliario multifuncional fue analizado por el grupo de trabajo


padre y sus hijos viendo la necesidad de una empresa que produzca muebles que
puedan cumplir mas de 2 funciones y está pensado por la necesidad de una mayor
comodidad para los habitantes , por lo tanto se pueden intervenir los espacios de
una manera creativa, haciendo de la convivencia un confort y una mejor manera de
vivir.
DESCRIPCION DEL PRODUCTO
Comercialización, servicio, diseño y fabricación de muebles multifuncionales,
plegables, anidados y modulares con materiales; combinación de tableros
aglomerados enchapados, aluminio(laminas y perfiles),aceros, laminas y varillas
de hierro, vidrios, acrílicos, madera plástica; con herrajes metálicos para mejor
funcionamiento del mueble. participando de manera indirecta en el clúster de la
construcción y la decoración

Diseño, funcionalidad, calidad, y servicio para conseguir espacios confortables con


personalidad propia, bajo esta premisa desarrollamos solucione integrales que
respondan a la vida actual y alas nuevas tendencias

3 CONTEXTO

USUARIO

Familias o parejas de no más 40 años, que buscan soluciones con la compra de


mobiliario para amoblar o decorar su apto, casa u oficina .

NECESIDAD:
Muebles que cumplan más de una función multifuncionales, plegables ,anidados,
modulares ;que nos sirvan para un mejor aprovechamiento de los espacios.

CAUSA:
La gente al ver estos cambios en la sociedad actual, quiere actualizarse con sus
nuevos muebles multifuncionales y otros por los espacios reducidos que ofrece las
constructoras, además por los diseños que presentan los muebles para espacios
como oficinas,

4 OBJETIVOS

GENERAL
Espaciarte V.C. empresa que produce y comercializa muebles armables,
multifuncionales, plegables y anidados con ensamblajes planos; diferentes
materiales y herrajes; para facilitar su transporte y embalaje, trabajando juntos para
crear un mejor día para nuestros clientes para nosotros mismos.

ESPECIFICOS

-Hacer una investigación de mercados para saber cuál es la demanda de los

productos y características de los consumidores.(muebles para personas que


adecuan su nuevo hogar o personas que quieren decorar nuevamente) y ellos son
personas naturales, empresas constructoras, dueños de almacenes y bodegas.

-Luego hacer un estudio técnico , de acuerdo a lo que presento la investigación de


mercados para conocer la viabilidad del proyecto.

-Hacer un estudio administrativo para definir la estructura organizacional, definir


personal y recursos necesarios para implementar el proyecto

-Hacer una evaluación financiera del proyecto para comprobar su factibilidad

-PONER en marcha el negocio, teniendo e cuenta los puntos anteriores, fabricando


y desarrollando productos que cumplan especificaciones técnicas, que vayan en
bien de los clientes y la empresa.
Los nueve módulos
La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual
debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria
disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e
internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por
Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas


en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y
demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los
diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada
grupo.

2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes
describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor
hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos
partes son el núcleo del modelo de negocio
3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran
variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o
servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado,
añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente. Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza
para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un
costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace
cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá
tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave. Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa.
Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor
más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las
relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que
intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para
que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales
de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para
entregar la oferta.

8. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint


Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y
asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿se
pueden reemplazar? ¿pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto
(marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos
anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro
de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
1º- Segmento de mercado

Una empresa siempre empieza por un cliente, y por eso es importante


que te plantees a que segmento de mercado vas a ofrecer tu propuesta de valor. No todos
los modelos de negocios son iguales, y por lo tanto, evidentemente, los mercados
objetivos tampoco lo son. Esos son algunos ejemplos de segmentos.

 Mercado de masa: se trata de empresas cuya propuesta de valor va destinado a


grandes grupos poco diferenciados, como la electrónica de gran consumo o la gran
distribución. En Internet, un ejemplo sería Amazon.
 Nicho de mercado: es el planteamiento totalmente contrario al anterior. Esta vez la
empresa tiene una oferta que va destinada a un público muy concreto. El ejemplo de
Promofarma.com entraría en este grupo, ya que se dirige a las mujeres de entre 35
y 45 años, con hijos y un perfil socioeconómico medio, medio alto.

 Mercado diversificado: la empresa tiene distintas propuestas de valor para clientes


distintos. Podríamos citar a Coca-Cola, que además de su famosa cola puede
dirigirse a los jóvenes (bebida energética Monster) o a aquellos que prefieren el
agua (Aquarelle).

 Mercado diversificado: una empresa puede aprovechar las sinergias de su mercado


principal para dedicarse a otros mercados. Por ejemplo, Amazon, ya citada en el
mercado de masa, aprovecha su enorme capacidad tecnológica para vender
servicios de alojamiento web muy competitivos a otras empresas.

 Plataformas multilaterales: cuando se necesitan dos tipos de clientes


complementarios. El ejemplo clásico es la televisión en abierto. Necesita captar
audiencia (espectadores) que a su vez son el reclamo para vender a sus clientes
finales, las agencias de publicidad.

2º- La propuesta de valor

Si el cliente es el punto de partida de cualquier aventura empresarial,


no irás muy lejos si no le tienes preparado una propuesta de valor, el nombre más moderno
y más adecuado que se le da al producto u servicio. La propuesta de valor es, como indica
el nombre, el valor añadido que tu producto va a aportar al cliente, y que debería ser
suficientemente atractivo para convencerle de gastar su dinero (o su tiempo).

Normalmente vas a tener una propuesta de valor por cada segmento de mercado, porque
si los clientes son distintos, sus necesidades serán distintas, y por lo tanto la forma de
aportarles valor también será diferente. Aquí tienes algunos ejemplos factores que pueden
ayudar a construir una propuesta que tenga valor para el cliente.

 Novedad: un producto u servicio que hasta ahora no existía (tabletas, fondos de


inversiones éticos).
 Mejora del rendimiento: ofrecer mejores prestaciones que los productos anteriores
(muy habitual en la industria automóvil o la informática).

 Personalización: a pequeña escala para un mercado de nicho o a gran escala


gracias a la tecnología (ejemplo, los álbumes de fotos que se diseñan desde casa).

 Externalización del servicio: hacerlo mejor y más barato que lo haría la empresa
cliente si tuviera que hacerlo ella misma (para actividades no estratégicas).

 Diseño: un coche puede ser el más fiable, consumir menos que cualquier otro y ser
muy cómodo, si no tiene este plus de diseño que le hace destacar, le costará mucho
llegar a convencer a sus clientes.
 Marca/estatus: el cliente no solo tiene necesidades respecto al producto y servicio,
también tiene necesidades sociales, y la marca puede reforzar el sentimiento de
pertenencia a un grupo.

 Precio: un elemento fundamental en muchos modelos de negocios, sea teniendo un


precio bajo (low cost), una buena relación calidad precio (compra racional) o un
precio alto (lujo/estatus).

 Reducción de costes: más allá de tener un precio más bajo, un modelo de negocio
también puede reducir los costes de su cliente por distintas maneras, la más
habitual siendo la simplificación de procesos.

 Reducción de riesgos: un elemento fundamental en sectores como los seguros, la


consultoría o las garantías de fabricantes.

 Accesibilidad: llevar a nuevos segmentos productos que antes estaban reservados a


unos pocos, como hacen algunas estrategias de low cost o de propiedad
compartida.

 Comodidad / utilidad: si el producto o servicio es más práctico, es más factible que


lo compre el cliente.

En el ejemplo de Promofarma, la propuesta de valor combina precio (ofertas en productos


de parafarmacia), comodidad (recogida en farmacias, con lo que sabemos de la densidad
de la red de farmacias en España), y servicio (el cliente recoge en farmacia, por lo que
puede tener consejo personalizado).

3º Canales

Los canales son aquellos que conectan la empresa y su propuesta de


valor con los segmentos de clientes. Evidentemente, tienes que encajar con el perfil del
cliente. Si vendes productos para mayores, igual no te interesa tanto una tienda online que
una tienda tradicional, por poner un ejemplo. Los principales canales son:

 Equipo comercial
 Ventas en Internet

 Tiendas propias

 Tiendas de socios

 Mayoristas
El canal no se limita al aspecto comercial (de venta), sino a la relación completa con el
cliente, con varias fases:

1. Información
2. Evaluación

3. Compra

4. Entrega

5. Postventa

En este caso, en Promofarma, el cliente se informa, evalúa y compra online, mientras la


entrega se hace en farmacia, así como la postventa.

4º- Relaciones con los clientes

Como hemos visto, los canales están estrechamente vinculados con la


relación que tiene la empresa con sus segmentos de clientes. Principalmente hay tres
aspectos importantes en esa relación con los compradores:

 Captar nuevos clientes


 Fidelizar a los clientes (que nos vuelvan a comprar cuando necesiten un producto u
servicio similar)

 Estimular la venta (aprovechando la base de clientes)

Estos son algunos de los ejemplos de relaciones con los clientes que pueden servir en la
elaboración del modelo de negocio, y del lienzo que lo ilustra.

 Asistencia personal: atender el cliente cuando tiene una duda, un problema o una
queja.
 Asistencia personal exclusiva: lo mismo pero con una persona o un grupo de
persona dedicados para cada cliente (lujo, grandes cuentas).

 Autoservicio: el cliente hace él mismo buena parte del servicio, y la empresa se


limita a proporcionar las herramientas.

 Servicios automáticos: cada vez son más frecuentes los servicios automatizados,
que responden a preguntas genéricas o precisas de los clientes, o sugieren compras
en función de sus perfiles.
 Comunidades de usuarios: crear una comunidad (la mayoría de las veces, online)
para que los usuarios se ayuden los unos a los otros con consejos y conversaciones.

 Creación colectiva: los clientes aportan valor a los otros clientes, por ejemplo con
sus comentarios sobre las compras (Amazon).

En nuestro ejemplo del Business Model Canvas de Promofarma, se trata en buena parte de
un autoservicio (compra online), aunque haya una atención personal al usuario, y una
atención todavía más personalizada en el caso de la entrega en farmacia. Existe una gran
comunidad online (perfiles sociales).

5º- Fuentes de ingresos

Los modelos de negocio suelen tener dos grandes vías de tener


ingresos: por transacciones individuales (venta puntual de producto u servicio) o
por transacciones recurrentes (alquiler, cuota mensual, etc). Las segundas suelen ser más
interesantes que las primeras porque implican una mayor fidelización del cliente y por lo
tanto un menor esfuerzo comercial inicial. Veamos cuales son algunas de las principales
fuentes de ingresos para las empresas.

 Venta de activos: el esquema más clásico. Te vendo un producto por una cantidad.
 Cuota por uso: se paga por el uso, como por ejemplo la energía consumida en casa.

 Cuota de suscripción: acceso a un servicio a cambio de un pago regular, como por


ejemplo Netflix.

 Préstamo/alquiler/leasing: concesión temporal de un derecho al uso de un activo, a


cambio de una remuneración.

 Concesión de licencias: uso de una propiedad intelectual a cambio de un canón.

 Comisiones sobre ventas: comisión cobrada a cambio de intermediar en una


operación comercial.

 Publicidad.

En el caso de Promofarma la fuente de ingresos es la venta de activos, aunque la empresa


tiene estrategias de fidelización de clientes para convertir esas ventas en recurrentes.

6º- Recursos claves


Son aquellos recursos más importantes para que se pueda llevar a
cabo la actividad de la empresa. En general son de cuatro tipos.

 Físicos: activos, herramientas, etc.


 Intelectuales: derechos, patentes, etc.

 Humanos: una empresa es tan buena como las personas que la componen.

 Económicos.

En el caso de Promofarma, los recursos claves son a mi modo de ver, la web (plataforma),
la logística y la publicidad.

7º- Actividades claves

Son las actividades más importantes para que la empresa pueda llevar a cabo
correctamente su propuesta de valor a su segmento de cliente. Principalmente hay tres
grandes grupos de actividades:

 La producción: hace falta producir el servicio o producto que luego vamos a vender,
algo fundamental en una industria, pero no tanto en una empresa de distribución.
 Resolución de problemas: lo fundamental en esos modelos es solucionar un
problema individual de un cliente individual (típico de los médicos o consultores, por
ejemplo).

 Plataforma / red: en otros modelos de negocio, la plataforma, muchas veces


tecnológica, es fundamental en el funcionamiento de la empresa. ¿Qué sería de
Amazon si se cayera su web?

En el caso del lienzo del modelo de negocio de Promofarma, creo que las actividades
claves, aparte de tener una web siempre operativa, son el desarrollo de la red de
farmacias (tener más establecimientos adheridos, y que los que estén en la red estén
contentos), y la negociación de ofertas con laboratorios y fabricantes, para poder seguir
ofreciendo descuentos a los clientes de la web.
8º- Asociaciones claves

Como explicaba hace unos días hablando en otro blog de las cinco
fuerzas de Porter, una empresa no está sola frente al cliente. Tienecompetidores, pero
también proveedores y algunas veces, asociarse con uno u otro actor puede ser muy
interesantes. Las asociaciones tienen varios objetivos, entre las cuales podemos destacar
tres ejemplos que podrían servir para un business model canvas.

 Optimización y economías de escala: el caso de algunos fabricantes de coches que


pese a ser competidores, producen modelos que mueven menos unidades en
fábricas en común. También podríamos citar el interés para las empresas de
telefonía móvil de compartir algunas estructuras (como las antenas).
 Reducción de riesgos o incertidumbre: algunos sectores tienen que invertir
cantidades enormes para nuevos estándares de tecnología, les interesa hacerlo en
común y no competir en distintos formatos, aunque luego compitan con productos
diferentes. Pasó con el DVD, y luego con el Blu-ray.

 Compra de determinados recursos y actividades: las empresas no pueden hacerlo


todo, y tienen proveedores. Algunos de ellos pueden ser estratégicos para el buen
funcionamiento de la compañía, por lo que es importante tener una asociación
beneficiosa.

En este caso, el business model de Promoforma depende claramente de una asociación


con las farmacias (que se benefician de la fidelización del cliente en su establecimiento),
y con los laboratorios (que se benefician de obtener nuevos clientes que descubren sus
productos gracias a las promociones).

9º- Estructura de costes

Finalmente, el business model canvas o lienzo del modelo de negocio


aborda el tema de los costes, diferenciando entre losmodelos que se centran en los
costes (tipo low cost, por ejemplo),y los que se centran en el valor (tipo lujo, por ejemplo).
La mayoría de los modelos están entre estos dos planteamientos, algunos más orientados
hacia los costes, otros más hacia la creación de valor. La estructura de costes se analiza
con algunos de esos aspectos.

 Costes fijos: aquellos que no varían directamente en función del volumen de


negocio.
 Costes variables: varían en función del volumen de negocio.

 Economías de escala: cuando el coste unitario disminuye a medida que sube el


volumen.

 Economías de campo: cuando una empresa puede aprovechar sus recursos para
varios segmentos a la vez (ejemplo: publicidad).

En el caso de Promofarma, existen unos costes fijos altos al principio (principalmente la


puesta en marcha de la plataforma web y de la logística), pero conforme va aumentando el
volumen de negocio, el coste marginal de cada nuevo cliente es muy reducido. Se trata de
un modelo escalable.

10º- El ejemplo de Promofarma

Visualmente, el lienzo del modelo de negocio o business model canvas quedaría así (haz
clic en la imagen para verla más grande).
PD: quiero matizar que este canvas es una estimación mía y no un trabajo procedente de
Promofarma, por lo que evidentemente es una visión subjetiva y probablemente
incompleta de su modelo de negocio. Lo preparé a título de ejemplo, para ilustrar el uso
de esa herramienta.

La información sobre el business model canvas es una interpretación personal basada


principalmente en el excelente libro: “Generación de modelos de negocio” de Alexander
Osterwalder & Yves Pigneur.

Si quieres descargar (gratis) el formato del Business Model Canvas, te invito a hacerlo en
la web desencadenado.com

11º- Ventajas y límites del modelo


El lienzo es una herramienta muy interesante, equilibrada, y que se ha convertido en un
estándar en el mundo de los emprendedores y de las startups. Como decía al principio, es
muy útil para los entornos inciertos donde largos planes de negocio no aportarían tanto y
serían complicados de comparar. Permite a cualquiera entender el modelo de negocio de
cualquier empresa, en muy poco tiempo y de forma sintética.

Sin embargo, no se puede considerar como una herramienta de análisis o de inversión, es


más una herramienta para un primer contacto, una carta de presentación que sirve de
base de diálogo en interno o frente a socios externos. Después, siempre será necesario ir
mucho más a fondo en el análisis, sea con el formato del plan de empresa o con otro tipo
de herramientas.

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