UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTO.

UAPA.

ASIGNATURA
Gestión de empresas turísticas
TEMA
Tarea VI Y VII
FACILITADOR (A)
Amarilis mercedes almanzar
PARTICIPANTE
Arianna Vicente
MATRICULA
17-7902
 UNIDAD IV

 Consulte el libro de texto: Inmaculada M. R (2009) Dirección y

Gestión de Empresas del Sector Turístico, Pirámide, cuarta
edición (Capítulo 14). España, para que dé respuesta a los
siguientes puntos:

 Concepto de planificación

La planificación es una de las funciones básicas e toda compañía,

pudiéndose considerar el punto de arranque del proceso
administrativo. La planeación comprende seleccionar misiones y
objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar
decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción alternativos;
por tanto, los planes proporcionan un enfoque racional a objetivos
preseleccionados. En cualquier proceso de planificación aparecen
los siguientes elementos básicos: misión o propósito, objetivos o
metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos.

Misión o propósito: se encuentra en el nivel más alto de la

jerarquía al ser el elemento inicial o punto de partida; constituye la
razón de ser de la organización, y es lo que da significado a todas las
acciones que desarrolle, su finalidad. En general, las dos misiones o
fines principales serán ofrecer al cliente la mejor asistencia posible y
obtener la máxima rentabilidad económica.

Objetivos o metas: quedan subordinados a la misión o propósito de

la organización. Suele ser cuantificables y con un horizonte temporal
determinado, dirigiéndose las actuaciones de la compañía al logro de
éstos. Entre los objetivos sociales están la consecución de un buen
nivel de calidad, la atención al cliente... y entre los objetivos
económicos la reducción de costes, el aumento de las ventas....

Estrategias: se elaboran una vez definidos misión y objetivos,

proporcionando una estructura para guiar el pensamiento y la acción,
con el fin de que se logren los primeros. La estrategia es un plan de
amplio alcance y a l/p consistente en, ver cómo se podría alcanzar
un estado futuro deseable, teniendo en cuenta los recursos
disponibles de la empresa, su entorno y las posibles actuaciones
futuras de los competidores.

Políticas: son los principios generales de la actuación, guiando y

orientando el pensamiento y las decisiones. Constituye algo así
como la filosofía de la empresa.

Procedimientos: es una secuencia cronológica de actuaciones para

operar sobre unos problemas empresariales determinados. Son
planes que establecen el método a seguir para manejar las
actividades futuras. Se trata de una guía para la acción, a un nivel
más palpable que las políticas que guiaban el pensamiento.

Reglas: son instrucciones que ordenan que se ejecuten o no

determinadas acciones. A diferencia de los procedimientos, no
establecen una secuencia temporal, sino una acción aislada, ya se
trate de una orden de actuación a seguir o de una prohibición.
Programas: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
acción. Se trata de un plan específico, a corto o medio plazo,
diseñado para alcanzar una meta determinada. Presupuesto: ocupa
el nivel más bajo de la jerarquía, es la expresión cuantitativa,
generalmente en términos monetarios, de un programa, dando a
conocer los resulta- dos esperados así como los recursos a emplear.
Representa el grado máximo de concreción; establecen los logros
concretos a alcanzar, así como los límites dentro de los cuales es
posible moverse. Toda empresa turística deberá elaborar su
presupuesto de ingresos y de gastos, en función de las previsiones
realizadas.

 Tipos de planes en la industria turística y el proceso

de planificación.

Las etapas del proceso de planificación son:

1. Tomar conciencia del problema: el proceso de planificación

comienza con la percepción de una necesidad de actuar, es decir, la
existencia de un problema, amenaza, riesgo.

2. Establecimiento de objetivos: hay que definir la situación futura

hacia la que queremos conducir a la empresa.

3. Análisis de contingencias: hay que considerar una serie de

variables, tanto en su estado actual como en su previsible evolución;
análisis de la organización, entono político.
4. Definición de líneas alternativas de actuación: para conseguir
nuestros propósitos.

5.Evaluación de alternativas: consiste en valorar los cursos de

acción establecidos, analizando los puntos fuertes y débiles de cada
opción posible.

6.Selección de una alternativa.

7. Formulación de planes derivados: se establecen las actividades

necesarias para el sostenimiento y buen logro del plan principal.

8.Presupuestación: consiste en la traducción de los planes a

unidades monetarias.

Todo este proceso de planificación, dependiendo del horizonte

temporal para el cual se lleve a cabo, dará lugar a una serie de tipos
de planes, entre los que están:

-Según el horizonte temporal: planes a largo plazo, a m/p y a c/p De

acuerdo con los distintos subsistemas que componen la empresa:
planes de aprovisionamiento, de producción, comerciales,
financieros, de recursos humanos.

En función de los distintos departamentos de la compañía, de

acuerdo con las actividades específicas a realizar por ésta,
encontraremos distintos planes. Ej: en un hotel existirán planes para
recepción, pisos.

Toda empresa turística elaborará una serie de planes a l/p, a nivel

de alta dirección, que a su vez se desglosarán en un conjunto de
planes a m/p, relativos a cada una de las áreas funcionales de la
compañía cómo :
Planes de aprovisionamiento o de compras

Planes de producción, relacionados con la mejora de la

productividad del personal gracias a la aplicación de nuevas
tecnologías o procesos productivos más adecuados.

Planes de marketing:para alcanzar un número determinado de

clientes, para reducir el efecto de la estacionalidad en el sector
ofreciendo una oferta novedosa.

Planes de formación del personal : de promoción de éste.

Planes de inversión y financiación: como, por ejemplo, de

inversión para renovar la planta hotelera o para ampliar el número de
habitaciones , Además, a nivel mandos intermedios y baja dirección,
tb se elaborarán planes con un horizonte temporal más bien a c/p,
relacionados con las actuaciones específicas a realizar por cada
departamento para conseguir los objetivos fijados por áreas
funcionales.

En qué consiste la función de organización

 Características que debe cumplir un sistema de

control efectivo en las empresas

 La función de control se ocupa de la medición y corrección

del desempeño, con el fin de asegurar que se estén
cumpliendo los objetivos y planes de la empresa sería por tanto
algo así como el seguimiento de la planificación. El proceso
básico de control incluye 3 pasos.
 1. Establecimiento de estándares: los estándares son
criterios de desempeño, existiendo los siguientes tipos que
son:
Estándares fijos : mediciones no monetarias, como, x ej, la
cantidad de ingredientes empleados para la elaboración de un
plato de cocina.

 b. Estándares de costos: son medidas monetarias que

asignan valores monetarios a los costes de las operaciones. Ej:
coste horario de la mano de obra, coste agua.

 Estándares de capital: provienen de la aplicación de

mediciones monetarias a artículos físicos, relacionándose más
con el capital invertido en la empresa que con los costes de
explotación del negocio. Ej: renovar instalaciones de cocina.

 Estándares intangibles: no se expresan en mediciones físicas

o monetarias: Ej: d. el grado de satisfacción del cliente por el
servicio recibido.

 2.Medición del desempeño: consiste en la medición exacta de

lo que se está realizando para poderlo comparar con los
estándares y ver si se ajusta o no a éstos. Así se podrá
detectar las desviaciones que se producen, en caso de q no
coincida con lo planificado.

 3. Corrección de las desviaciones: las desviaciones detectadas

deberán ser corregidas, bien sea elaborándose de nuevo los
planes o modificando sus metas, bien reasignando o aclarando
las tareas a realizar. Tipos de control.

 A. Según el momento de su actuación

 Control preventivo: se realiza para evitar que ocurran sucesos

no deseados. Ej: control q realiza el equipo de mantenimiento
para que todas las instalaciones estén en perfectos estado.
 Control permanente o actual: consiste en ajustar el resultado
que se está produciendo al objetivo o estándar; está
relacionado con la supervisión diaria que debe llevar a cabo.
Ej: la gobernanta de un hotel.

 Control a posteriori: se lleva a cabo para comprobar si los

resultados obtenidos por la companía coinciden con los
deseados. Ej: encuesta de satisfacción sobre el servicio
recibido.

 B. Según su finalidad

 Control de exactitud o regularidad: pretende que se cumplan

las normas preestablecidas, así como que se actúe en la forma
diseñada. Ej: control interno de inventarios, tesorería.

 Control de eficiencia: tiende a un planteamiento global,

integrado y dinámico de las variables en la realización de un
plan común. Mide la productividad, rentabilidad.

 C. Control presupuestario y no presupuestario

 Control presupuestario: consiste en un conjunto de planes,

basado en previsiones en términos monetarios; y tras la
posterior medición de las desviaciones entre los planes y los
resultados reales obtenidos, se aplicarán las oportunas
medidas correctivas. Se fundamenta en la elaboración y
ejecución de un presupuesto, en el que se determinan las
variables que van a ser controladas. Ej: presupuestos de
ventas.

 Control no presupuestario: no se llevará a cabo de acuerdo

con un presupuesto elaborado, siendo las técnicas más
utilizadas la observación directa llevada a cabo por los
superiores sobre sus subordinados, análisis mediante ratios.

 D. Presupuestos de capital, de explotación y de tesorería

 Presupuesto de capital: es un presupuesto a l/p en el que se

recogenl plan de inversiones y el plan de financiación de éstas.
  Presupuesto de explotación: recoge la especificación de los
ingresos y gastos previstos para el ciclo de explotación, cuyas
funciones principales son la de apovisionamiento, producción.

 Presupuesto de tesorería: recoge la cuantificación de las

necesidades financieras a c/p, tanto de los presupuestos
operativos del ciclo de explotación como de los flujos de cobros
y pagos que se pudieran derivar de los presupuestos de
capital.

 Explique en qué consisten los principios de la organización

El comienzo de una empresa o negocio arranca con una

primera fase denominada "planificación, que es donde se
aclara lo que va a realizarse. Una vez concluida esta etapa hay
que continuar con la siguiente, la "organización", que hace
referencia a la manera de realizarlo. La ejecución y la
administración de una compañía sigue un procedimiento
establecido mediante etapas.

o Objetivo: todas las actividades fijadas en la entidad deben vincularse

con las metas que se marque la empresa. La existencia de un
departamento o de un puesto de trabajo sólo se puede justificar si
con ello contribuye a conseguir los objetivos de empresas propuestos
con anterioridad.
o Especialización: los trabajadores de una organización deben
centrarse en una única actividad. Más habilidades y eficiencia
 conseguirá en sus labores cuanto menor sea el campo de acción que
asuma. Siempre es preferible que se dedica a actividades concretas.
o Jerarquía: hay que fijar unos centros de autoridad que deben
mantener una comunicación constante con el resto de áreas. La
responsabilidad debe fluir desde el cargo más alto de la compañía
hasta el último empleado. Hay una especie de pirámide de autoridad,
en donde quede claro la función de cada uno.
o Unidad de mando: al concretar un centro de autoridad y decisión
para cada tarea, hay que establecer la figura de un único jefe. Los
subordinados deben seguir las indicaciones de un único encargado.
o Difusión: la obligación de cada posición que cubre autoridad debe
ponerse por escrito a disposición de los componentes de una
organización que guarden relación con el mismo.
o Coordinación: las distintas unidades de una organización deben
permanecer en equilibrio. Esto incluye por ejemplo a áreas como las
finanzas, producción, mercadotecnia o recursos humanos.
o Del equilibrio: toda estructura exige que haya una un equilibrio para
garantizar la eficacia global que les permita alcanzar los propósitos
fijados por el negocio.
o De flexibilidad: en toda estructura deben añadirse técnicas y
procedimientos que permitan reacionar a tiempo ante las posibles
alteraciones o cambios.

 Diferencia entre un sistema organizativo burocrático y uno

donde prevalece la Adhocracia,

Dentro de ambas estructuras organizacionales podemos encontrar

varios subtipos, que están pensados para cubrir las necesidades de
diferentes empresas según su tamaño y cantidad de personal, si bien
existen algunas diferencias entre estas ramas todas pueden ser
descritas a grandes rasgos con las mismas ideas, estableciendo los
dos pilares principales de las estructuras organizacionales, siendo
una la antítesis de la otra.

La burocracia es el método tradicional de las estructuras

organizativas, se apega a las creencias ortodoxas en cuanto a la
forma de como se deben manejar las empresas, la coordinación del
trabajo y la manera de ejecutarlo, establece reglas claras y concibe
planes de acción detallados para el alcance de los objetivos.
La adhocracia por su parte es una técnica organizacional que rompe
con los paradigmas, busca la innovación y el cambio constante, sin
adherirse a los métodos habituales para ejecutar un trabajo, no
existen reglas fijas y carece de planes de acción estructurados para
cumplir con las metas.

 Diferencia entre organización formal e informal

 Organización formal: aquella que ha sido deliberadamente definida por la alta
dirección al establecer cómo han de ser los puestos de trabajo, las unidades
organizativas, relaciones de autoridad y mecanismos de coordinación. La
estructura formal es la que aparece reflejada en el organigrama y su
explicación se desarrolla en el manual de organización de la empresa.

Organización informal: no está definida por la alta dirección, si no que surge

de forma espontánea como resultado de las interrelaciones entre los miembros
de la organización. Son pues las relaciones personales y sociales no
establecidas por la organización formal si no que surgen espontáneamente
cuando las personas se asocian entre sí.

Diferencias entre organización formal e informal:

 1. La organización formal es establecida por directivos y la
informal surge de manera espontánea.

2. La organización formal está marcada por la posición
jerárquica en que se encuentra cada uno mientras
que en la informal predominan relaciones de amistad,
enemistad, indiferencia.
 
3. La organización formal persigue los intereses de la
empresa, la informal no tiene por qué.

4. En la formal la comunicación sigue los cauces que han

sido marcados por la empresa. En la informal
la comunicación se basa en rumores, contactos fuera de la
empresa.

5. Los grupos en la formal son los departamentos en que
los directivos han dividido la empresa. En la informal los
grupos se forman por personas que tienen relaciones de
amistad.

6. En la formal los directivos tienen autoridad y en la
informal pueden ejercerla los líderes de sus compañeros.

 Diferencia entre staff y comité.

 Staff: Creamos un departamento. Contratamos o buscamos en

la organización las personas que ocuparían el departamento y
pasarían a formar parte de ese departamento.

 Comité: No creamos departamento. Definimos las funciones y

ámbitos y buscamos en la empresa a las personas que
desempeñarán dichas funciones. Este comité se reuniría a
cumplir las funciones siempre que fuera necesario o según
conveniencia. Pero dichas personas seguirían ocupando sus
anteriores cargos.
UNIDAD V Organización de Empresas Turísticas.
En un resumen desarrollo lo siguiente:
Concepto de organización.
Organización formal e informal

La organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras

y procedimientos para ordenar una organización.

La organización formal pretende indicar lo que hace cada uno, que

relación tiene con cada uno de los miembros de la empresa y bajo
las órdenes de quién está. Es aquí donde surge el principal
problema en las pequeñas empresas ya que esta “organización
formal”, si es que existe, es un mero formalismo que realmente
no se sigue.

¿Quién no ha experimentado en una pequeña empresa recibir

una indicación u orden de su jefe, para media hora más tarde
llegar alguien con una orden totalmente diferente?

La organización informal, por su lado, está formada por las

personas y relaciones que se dan entre ellas, convive con la
organización formal, pero muchas veces no se presta atención a
los efectos que tiene en la eficiencia de la organización formal.
La organización formal puede tanto apoyar la organización
informal como obstaculizarla.

 La amistad que se desarrolla entre miembros de una

organización, no siempre del mismo departamento o
del mismo nivel jerárquico. En muchas ocasiones los
empleados de una empresa se “valen” de esa amistad para
obtener cosas que a través de la organización formal sería
más complicado o incluso imposible. Para hacer esto,
muchas veces se saltan niveles jerárquicos, lo cual no sólo
crea malestar en quien es “saltado”, sino que puede crear
graves problemas en el funcionamiento de la empresa. Por
otro lado, si la organización informal prevalece más
frecuentemente que la formal puede ser señal de que algo
no va bien con la estructura formal.
  Estructura de poder. Todos conocemos que asociado a
cualquier trabajo dentro de una empresa hay un grado de
autoridad, pero también es cierto que esta autoridad debe
convivir con lo que se denomina poder individual. Al
contrario de la autoridad, este tipo de poder no está
asociado al puesto sino a la persona, y puede ser originado
por factores como antigüedad en la empresa, conocimiento,
contactos, información, carisma, etc.

Una persona que tenga este poder individual será capaz de

ejercer influencia sobre los demás. Su opinión es valorada.
También existen aquellas personas que tienen “mano”, es decir,
que sus compañeros consideran que tienen más poder porque
tienen “contactos” a nivel superior en la organización.

 Estructura de decisiones. Según la organización formal a

cada posición le corresponde tomar una serie de decisiones
con el fin cumplir con las funciones que le han sido
asignadas, pero cuando la decisión la toma otra persona,
entonces informalmente se “anula” a quien es el verdadero
responsable de ejecutar dicha función.

Esto suele suceder mucho en las pequeñas empresas, porque

los dueños quieren ser quienes toman todas las decisiones
(centralización), con lo que los mandos intermedios son en cierto
modo anulados porque el resto del personal sabe que al fin y al
cabo quien toma la decisión es el dueño y no el encargado.

La organización informal no puede ni debe tratar de eliminarse,

debe convivirse con ella, pero se deben tomar las medidas para
que no obstruyan a la organización formal, los canales de
comunicación formales deben ser acatados en la medida de lo
posible.

Diseño organizativo de las empresas Turísticas

EL DISEÑO ORGANIZATIVO EN LA EMPRESA TURISTICA:
Empresa:

•Concepto: Es una organización, institución o industria, dedicada a

actividades o persecución de fines económicos o comerciales, para
satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura
productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.

•Clasificación:
-a. Según su actividad:

·Agropecuarias:
Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes
cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a
otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de
bosques, etc.
Ejemplos: granjas avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de
producción agrícola, ganadería intensiva de bovinos, entre otras.

·Mineras:
Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los
recursos del suelo.
Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y
de otros minerales.

·Industriales:
Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos
terminados. Se dedican a la producción de bienes, mediante la
transformación de la materia prima a través de los procesos de
fabricación.
Ejemplos: fabricas de telas, fabricas de camisas, fabricas de
muebles, fabricas de calzado, fabrica de pulpas, mermeladas y
encurtidos.

·Comerciales:
Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos
terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias,
supermercados.
·Servicios:
Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las
necesidades de la comunidad.
Ejemplos: Servicios en salud, en educación, transporte, recreación,
servicios públicos, seguros, y otros servicios. Una empresa dedicada
a la aviación, un centro de salud, una universidad, una funeraria, una
odontología, entre otras.

-b. Según la propiedad:

·Privadas:
Son las empresas que para su constitución y funcionamiento
necesitan aportes de personas particulares.
Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de una
familia, un taller de carros, una fabrica de ropa, una empresa de
lácteos.

·Oficiales o Públicas:
Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del
Estado.
Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.

·De Economía mixta:

Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del
Estado.

c. Según su tamaño:

En Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la

clasificación de las empresas en el país según su dimensión.

·Microempresa:
Posee menos de 10 trabajadores.

·Pequeña empresa:
Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta
con menos de 50 empleados trabando en la empresa y cubre una
parte del mercado local o regional.
·Mediana empresa:
En este tipo de empresa puede observase una mayor especialización
de la producción o trabajo, en consecuencia el número de empleados
es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la
inversión y los rendimientos obtenidos ya son considerables, su
información contable es amplia y su producto solamente llega al
ámbito nacional.

·Gran empresa:
Es la de mayor organización, posee personal técnico, profesional y
especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son
de mayor cuantía. Tiene más de 250 empleados, y su producto
abarca el mercado internacional.

d. De acuerdo con el número de propietarios.

·Individuales:
Se denominan también empresas unitarias o de propietario único. En
ellas, aunque una persona es la dueña, la actividad de la empresa se
extiende a más personas, quienes pueden ser familiares o
empleados particulares.

·Unipersonales:
Es la persona natural o jurídica*, que, reuniendo las calidades
jurídicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para
una o varias actividades de carácter mercantil. La empresa
unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma una
persona jurídica.

*Persona Jurídica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos

y contraer obligaciones por medio de un representante legal

·Sociedades:
Son las empresas de propiedad de dos o mas personas llanadas
socios.
Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se
denominan socios, los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o
en bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre si las
utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

1. Sociedades de personas:

•Sociedad Colectiva:
Esta constituida por dos o mas personas; los socios pueden aportar
dinero o bienes, y sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La
razón social se forma con el nombre o apellidos de uno o varios
socios seguido de la expresión & Compañía.

Ejemplos:
Hermanos e Hijos & Compañía.
Cruz, Díaz & Compañía.

•Sociedad en comandita simple:

Se forma por dos o mas personas, de las que por lo menos una tiene
responsabilidad ilimitada; en la razón social debe figurar el nombre o
apellido de los socios que tienen responsabilidad ilimitada, seguido
de la expresión & Cía. S. en C.

Ejemplo:
Torres & Cía. S. en C.

2. Sociedades de capital:

•Sociedad Anónima:
Se forma con mínimo de cinco socios. El capital aportado esta
representado en acciones. La razón social se forma con el nombre
que caracteriza a la empresa, seguido de la expresión S.A.

Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.

•Sociedad en comandita por acciones:

Se constituye por uno o más socios con responsabilidad ilimitada y
cinco o más socios con responsabilidad limitada. El capital está
representado en títulos de igual valor. Se distingue porque la razón
social va acompañada de las iníciales S. C. A. (Sociedad en
Comandita por Acciones).
Ejemplo: Computadores y Equipos S. C. A.

3. Sociedades mixtas:
El prototipo de esta sociedad es:
Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser mínimo
dos, máximo veinticinco. El capital esta dividido en cuotas de igual
valor. La razón social está seguida de la palabra Limitada o de su
abreviatura Ltda.

Ejemplo: Almacén El Estudiante, Ltda.

4. Sociedad sin ánimo de lucro:

Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales,
culturales, deportivos y de servicios, sin ánimo de lucro.
Pecuarios del municipio de Victoria, los cuales persiguen el bien
común de comercialización de sus productos.
•Ciclo De Vida:

-NACIMIENTO DE LA EMPRESA.
Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a
desarrollar sus actividades, las máquinas y los equipos a operar

-CRECIMIENTO O JUVENTUD Y EXPANSIÓN.

No todas lea empresas son al comienzo grandes y complejas.
Cada unidad de producción constituye un todo orgánico cuyo
crecimiento es posible en la mayoría de los casos.
El crecimiento y la expansión de la empresa es un proceso que
puede ocurrir en cualquier momento, cuando las condiciones sean
favorables para ello. Son características del crecimiento y la
expansión empresarial, entre otros, los siguientes signos:

· Incremento del número de socios.

· Penetración en nuevos mercados.
· Fabricación de nuevos productos.
· Mayor volumen de ventas y utilidades.
· Ampliación de planta: Agencias, Sucursales, Oficinas.
· Número de personas ocupadas.
· Tecnología utilizada

En este proceso de crecimiento y desarrollo se permite clasificar a la

empresa en categorías o grupos según su nivel y grado de
expansión:

“Famiempresas”: Se caracterizan por ser una forma de organización

familiar, en la cual el mercado es extendido casi únicamente a su
núcleo familiar y amigos.

Microempresa: Su producción es artesanal y su volumen reducido.

Se caracterizan por ser una forma de organización socio-económica
dedicada a la producción de bienes o servicios para un mercado
mínimo local.

Pequeña Empresa: Se caracteriza por el predominio de

manufacturas para mercados locales, su tamaño es limitado, es
intensiva en mano de obra no calificada, sus productos son
generalmente bienes de consumo final, su organización es simple.

Mediana Empresa: Es una categoría intermedia entre pequeña y

gran industria. El número de personas ocupadas por ella puede
llegar hasta los 200, generalmente se ubica en las grandes ciudades,
su tecnología en algunos casos es elemental; en otros sofisticados.

Gran Empresa: Emplea tecnología y formas de organización

sofisticadas y complejas, es poco intensiva en mano de obra y
extensiva en capital. Opera generalmente en grandes ciudades y
utiliza mano de obra calificada.

-MADUREZ.
En esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una posición
relativamente estable en el mercado. La competencia es intensa y su
estrategia se encuentra en la defensa de sus mercados. En términos
generales, esta etapa puede considerarse una de las más largas
dentro del ciclo de vida de la empresa

-DECLINACIÓN.
Una de las características de esta etapa es la pérdida de
participación en el mercado y el debilitamiento en cuanto a su
situación financiera. Esas circunstancias hacen que la unidad de
producción sea presa fácil de sus competidores.

-LIQUIDACIÓN.
Constituye la última etapa del ciclo de vida de la empresa. En este
momento desaparece todos los factores favorables que la mantenían
operando.

• Estructura Básica.

1.- Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad

considerada como unidad (por ejemplo, una corporación, compañía,
institución, etc., tomada como persona jurídica) o un ente individual
conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).

2.-Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está

conformada por personas que trabajan y/o realizan inversiones para
su desarrollo.

3.-Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que

tienen las personas que conforman la empresa.

4.-Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten

los miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que
aspiraban.

5.-Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la

empresa, como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.

6.-Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y Habilidades

que poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar
algo.

7.-Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la

empresa para realizar pagos e Inversiones a corto, mediano y largo
plazo para su desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y
margen de utilidad de operaciones (por citar algunas).

Administración:
•Historia:
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la
administración; algunos escritores, remontan el desarrollo de la
administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios
antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos
organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo,
muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se
sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones
de la administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números
árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de
partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el
planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el
nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo
XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba
de la administración de manera científica, y el primer acercamiento
de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de
la revolución industrial.

Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina

que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los
economistas clásicos, como Adam Smith y John Stuart Mill,
proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la
producción y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores
como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron
herramientas técnicas de producción tales como la estandarización,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica y
planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros
economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los
principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el
primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.

Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida

en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las
ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología, la teoría de
sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose.

•Evolución:
La administración y las organizaciones son producto de su momento
y su contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de
la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos
de la historia. Una de las lecciones centrales del presente capítulo, y
del libro en general, es que los problemas y tribulaciones de las
personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las
organizaciones formales nos pueden enseñar algo. Conforme usted
vaya estudiando la teoría de la administración, verá que aunque la
preocupación concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan son muy
diferentes de las preocupaciones de los gerentes de mediados de la
década de 1990, aún se conservan las tradiciones que iniciaron
estos hombres mucho antes de nuestros días. Con la presencia de
una estructura de relaciones y tiempo, nos podemos poner en sus
zapatos como estudiantes de administración. Suponga que usted
está dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas
de Ford a principios del siglo XX.

-Sociedad primitiva:
Uno de los avances de la sociedad primitiva, fue la coordinación de
esfuerzos y la división natural del trabajo de acuerdo al sexo y edad
entre mujeres y hombres.
Dio paso a la formación de las hordas y gens, es una formación de
grupos de personas unidos por vínculos de sangre y varias hordas o
gens de modo pasan a formar tribus que era una ‘’forma superior de
organización de la sociedad primitiva’’.

-Pueblo Judío:
Es el primero en aceptar el monoteísmo. Practico formas de
capitalistas desde el año a.C. e influyo en Europa, en diversas
épocas a través de inmigración constante que realizo.

-Administración Egipcia:
Egipto tenia una economía planeada y un sistema administrativo
bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como
‘’burocrático’’.
La idea que prevaleció la antigua egipcio es la dinastía debido a
tener una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda
población a fin de garantizar cada uno de los miembros de la
comunidad prosperidad.
-Administración China:
Según Confucio paso la juventud en la pobreza china sentó un buen
gobierno. Donde desempeño cargos de magistrado local. Al retirarse
dejo escrito sobre la vida publica:
Dijo que para que ocuparan posiciones publicas, deberían conocer
las condiciones del país.
Consideraba que el arte de gobernar había de tener presente los
asuntos públicos sobre todas las cosas y en practicarlos.

-Administración Democrática Griega:

La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos
evolutivos, puesto que sus estados tuvieron:
Monarquías: gobiernos de uno solo
Aristocracias: gobierno de la nobleza o clase alta
Tiranías: gobierno de una sola persona
Democracias: gobiernos del pueblo

En los tres primeros gobiernos de Grecia tuvo poca importancia pero

en el gobierno democrático si tuvieron gran trascendencia. Su
sistema de gobierno consistía en una asamblea popular denominada
la eclesial, el cual residía la autoridad máxima.
En la eclesial se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a
través de decisiones en las cuales tenían participación todos los
ciudadanos

-Administración Romana:
El espíritu del orden administrativo que tuvo el imperio romano hizo
que se lograra parte de las guerras y conquistas, en la organización
de las instituciones fuese de manera satisfactoria. El estudio de estos
aspectos se puede dividir en las dos etapas principales por las
cuales paso la evolución romana: la república y el imperio.
La primera época de la república comprendió a roma como ciudad y
la segunda a su transformación en imperio mundial, y es justamente
este último periodo el que puede ser de mayor interés de estudio por
el ejemplo administrativo que ha dado.

-Evolución Organizativa Medieval:

Durante la época medieval hubo una notable evolución de los
sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder
central del imperio romano.
La autoridad paso al terrateniente el tuvo poder extraordinario para
fines tributarios y de policía dentro de su dominio.
El rasgo característico del feudalismo es la naturaleza de autoridad
que delegaba el rey quien investía a su vasallo como autoridad
revocable.
Los campesinos gozaban de su economía en donde el señor feudal
les prestaba la tierra.

-Administración en la Edad Moderna:

En el tiempo comprendido entre la antigüedad y el inicio de la edad
moderna, la filosofía se dirigió hacia una variedad de preocupaciones
que nada tenían que ver con los problemas administrativos.

•Conceptos: Es la ciencia social y técnica encargada de

la planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento,
etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo
de los fines perseguidos por la organización.

•Principales Personajes:

- Frederick Winslow Taylor:

Conocido como el “Padre de la Administración científica”. Su interés
principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia
en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la
aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de
la ciencia, la creación de armonía y cooperación del grupo, el logro
de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.
Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el
desarrollo inicial de la Administración. Sus experiencias como
aprendiz, empleado común, capataz, maestro mecánico y por último
como ingeniero jefe de una compañía de acero, le dieron gran
oportunidad para tener un conocimiento de primera mano sobre los
problemas y actitudes de los trabajadores y ver las grandes
oportunidades de mejorar la calidad de la Administración.
La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su
vida fue la de acrecentar la eficiencia en la producción, no sólo
disminuir los costos y elevar las utilidades sino también hacer posible
un salario más alto para los obreros gracias a su mayor
productividad. Para Taylor una nación es próspera si su trabajo es
productivo. El trabajo y la administración científica son los dos
factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los
propuso desarrollar a partir de cuatro principios:

1. La organización científica del trabajo.

Se refiere a las actividades que deben emprender los
administradores para reemplazar los métodos empíricos de trabajo
ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el mejor
método de trabajo.

2. La selección científica y la capacitación del trabajador.

Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo
correspondiente y propiciar la educación y prosperidad del
trabajador. A partir del análisis del trabajo, la administración debe
precisar los requisitos para el desempeño eficiente del cargo. Este
paso permite seleccionar a los aspirantes más aptos.

3. Cooperación entre directivos y operarios

Es buscar la armonía y la integración mediante una estructura
funcional en donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la
actividad y por consiguiente el derecho a dar órdenes y el estímulo
económico con sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo
con el rendimiento personal o las unidades producidas.

4. División del trabajo entre administradores y operarios

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental,
los operarios de la ejecución, del trabajo manual.
La contribución significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de
productividad mediante la precisión de responsabilidades de los
gerentes para especializarse en la planeación del trabajo. Este
criterio se continúa aplicando con diferentes nombres, tanto en
países industrializados como en los que están en vía de desarrollo.

- Henry L. Gant:
Propuso una selección científica de los trabajadores y una
“cooperación armónica” entre ellos y la gerencia. Recalcaba la
necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la
gerencia y los trabajadores. Al hacer esto, subrayó la importancia de
la enseñanza, de desarrollar una comprensión de sistemas tanto por
parte de los obreros como de la dirección y de apreciar que en “todos
los problemas de la Administración el elemento humano es el más
importante”.
Es conocido por desarrollar métodos gráficos para describir planes y
hacer posible un mejor control administrativo. Destacaba la
importancia del tiempo, así como del costo, en la planeación y el
control del trabajo. Esto le condujo a diseñar la famosa Gráfica de
Gant, siendo considerada por algunos historiadores sociales como el
invento social más importante del siglo XX.

-Frank y Lilian Gilbreth:

Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su
doctorado en esta disciplina en 1915. Después de la muerte
repentina de su esposo en 1924, continuó al frente de la firma
consultora y fue muy aclamada como la “primera dama de la
Administración” durante toda su larga vida de 93 años.
El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el
interés que tenía su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara
combinación de talentos. Por esta razón Frank Gilbreth insistió en
que, en la aplicación de los principios de la administración científica,
es necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus
necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administración
científica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero
determina normas de eficiencia para lo cual la administración debe
“primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el
presente; y tercero prever y planear el futuro”.
Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de
que no es la monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción
laboral, sino más bien la falta de interés que muestra la Gerencia por
los trabajadores.

-Henry Fayol
Conocido como el “Padre de la teoría moderna de la administración”,
contribuyó a la teoría de Administración a través de estas hipótesis:
Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la
aparición del método positivista.

El buen funcionamiento de la organización formal de la empresa

depende de la búsqueda del mejoramiento continuo mediante la
aplicación “de principios, de leyes o reglas” de carácter flexible, no
absoluto y que deben usarse independientemente de las condiciones
cambiantes y especiales.

Se debe dar prioridad a la subordinación del interés particular al

interés general” lo cual puede leerse como: el interés del empresario
debe primar sobre el interés del trabajador, o también, el interés de
quienes tienen el poder en las organizaciones deben subordinar los
intereses individuales.
El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos básicos:
Aplicación del criterio de división del trabajo para establecer una
estructura básica de la empresa mediante operaciones o agrupación
de funciones básicas de la organización.

Proceso administrativo de gerencia, funciones básicas de los

directivos o elementos de la administración.

Formulación de criterios técnicos que deben orientar la actividad

administrativa o los principios generales de la administración.
Fayol descubrió que las actividades de una empresa industrial
podían dividirse en 6 grupos:
Técnicas o de Producción: fabricación, transformación de insumos.
Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados, intercambio.
Financieras: Búsqueda y uso óptimo del capital.
De seguridad: Protección de la propiedad y de las personas.
Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances,
estadísticas, precio de costo.
Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización,
coordinación y control.
Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier
tamaño, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas
y, por lo tanto, dedicó la mayor parte de su libro al análisis de las
Administrativas.
Además propone 14 principios, leyes, reglas o criterios para el buen
funcionamiento de la estructura social. Estos son considerados como
los principios generales de la administración por lo cuál se verán a
fondo más adelante.

-Hugo Münsterberg:
Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la
importancia de aplicar la psicología al nuevo movimiento de la
administración científica. Münsterberg dejó claro que sus objetivos
consistían en descubrir:
Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más
idóneas para el trabajo que van a hacer.
En que condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más
alta y más satisfactoria de trabajo de cada persona.
Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los
mejores resultados posibles de estos.
Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de
directivos y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en
los trabajadores y que a través de el esperaba reducir su tiempo
laboral, aumentar los sueldos y elevar su “nivel de vida”.
-Walter Dill Scott:
Este recibió su doctorado en Psicología y escribió numerosos libros
acerca de la aplicación de los conceptos psicológicos a la publicidad
y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prácticas de
administración de personal con la selección adecuada.
Parte considerable del pensamiento e investigación se dedicaba a
observar a los seres humanos como producto de las conductas de
grupo, esto precedió en parte el desarrollo de la administración
científica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un
fenómeno simultáneo. A esto se le denomina enfoque de la
administración del “hombre social”.

-Max Weber:
Abogado y sociólogo alemán, elaboró un concepto moderno de
burocracia más amplio y técnico que el expuesto por Marx. Este
concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran tamaño
en expansión, privadas y del estado, en una “economía capitalista de
mercado”.
El tipo de ideal o puro de administración burocrática construida
formalmente por Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el
comportamiento normativo y dinámico de las organizaciones de gran
escala. Dentro de las características técnicas del tipo ideal aplicables
en la realidad se destacan:
El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las
organizaciones, así como elementos que favorecen el fortalecimiento
del proceso de planeación en las organizaciones.
La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
Un sistema de administración de decisiones y procedimientos por
escrito.
Sistema de administración de personal profesional de carrera.
El carácter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y
normas de la burocracia.
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el
sindicato, la cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la
dinámica organizacional que el sistema de administración burocrática
racional no prevé.
Los avances tecnológicos han llevado a las organizaciones a una
modernización y un proceso de racionalización sistémica en formas
de gestión con capacidad de interacción, más flexible a los cambios
culturales y del ambiente y con sistemas de información
automatizados.
La mayoría de las empresas han entendido y asimilado muy bien la
opción de administración participativa y de enfoque de sistema
abierto como un medio para mejorar su productividad y eficacia.

-Vilfredo Pareto:
Se ganó el derecho de ser llamado “el padre del enfoque de sistemas
sociales” de la organización y la administración. Pareto consideraba
la sociedad como un conjunto intrincado de unidades
independientes, o elementos, es decir, como un sistema social con
numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la
tendencia de los sistemas sociales a buscar equilibrio al recibir
influencias externas o internas.
Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan
para hacer que el sistema busque un equilibrio cuando lo perturban
estas fuerzas.
Consideraba también que la tarea de la elite en cualquier sociedad
es proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social.

-Elton Mayo y F.J. Roethlisberger:

Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el
pensamiento de Pareto, iba a tener un efecto profundo en el
pensamiento administrativo.
Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se
debía a factores sociales tales como la moral, las interrelaciones
satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y la
administración eficaz: un tipo de administración que comprendiera la
conducta humana, especialmente la conducta de grupo y la mejorara
mediante habilidades interpersonales como motivación, dirección y
comunicación.
En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resaltó la
necesidad de una comprensión más amplia y profunda de los
aspectos sociales y conductuales de la administración.

-Chester Barnard:
Barnard fue un erudito de primera línea y un gran intelectual que
recibió una fuerte influencia de Pareto, Mayo y otros miembros del
cuerpo docente en Harvard, donde ocasionalmente dictaba
conferencias.
Su análisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas
sociales ya que, con el fin de comprender y analizar las funciones de
los ejecutivos, Barnard estudió sus tareas principales en el sistema
donde operan.
Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema
de esfuerzo cooperativo en una organización formal, Barnard abordó
las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos, su teoría se
concentra en los principales elementos del trabajo administrativo,
sobre la toma de decisiones y el liderazgo.

• El Proceso Administrativo:

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la

administración como una actividad compuesta de ciertas sub-
actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este
proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales,
planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso
de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones
fundamentales de la administración es:
LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de
acción que van a seguirse.
LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del
grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los
planes.

• El Papel Del Administrador:

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel

en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la
incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación,
organización, dirección y control de las actividades de su
departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un
ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se
preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan
las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional
de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos
mas preparado estará para actuar en el nivel institucional de la
empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un
presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye
un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como
se elabora la planeación y el control de producción, etc. ya que estos
conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo
más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

•Funciones:

Las divisiones de un hotel y secciones, pueden ser clasificadas de

casi tantas maneras como el propio hotel.
Un método involucra clasificar una división operada o sección como
Un centro de ingresos, vende servicios a los huéspedes. Los centros
de ingresos incluyen la recepción, ambientes de alimentos y bebidas
y teléfono. Aun cuando un centro de ingresos no sea operado por el
propio hotel (como es con frecuencia el caso con tiendas al por
menor), el dinero que el centro de ingresos paga por arrendar el
espacio del hotel, contribuye al ingreso del hotel. Los centros de
apoyo, también llamados centros de costo, incluyen ama de llaves,
contabilidad, ingeniería y mantenimiento y la división de recursos
humanos.
Los términos frente de la casa y detrás de la casa, pueden ser
utilizados para clasificar los departamentos del hotel, las divisiones y
personal
Las áreas del frente de la casa están donde los huéspedes actúan
recíprocamente con los empleados. Tales áreas incluyen la oficina
de recepción, restaurantes y salones de descanso

•Características De La Administración:

1. Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera

que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que
existir coordinación sistemática de medios. La Administración se da
por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una
sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas
clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente
existan variantes accidentales.

2. Su especificidad. Aunque la Administración va siempre

acompañada de otros fenómenos de índole distinta (en la empresa
funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas,
etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que
acompaña. Se puede serun magnífico ingeniero de producción
(como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y

elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo
mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un

organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la
misma Administración. Así, en una empresa forman "un solo cuerpo
administrativo, desde el Gerente General, hasta el último
mayordomo.
•Diseño De Los Puestos De Trabajo:

Un diseño adecuado del puesto de trabajo que tenga en cuenta los

factores tecnológicos, económicos de organización y humanos, es
sin duda fundamental para garantizar la seguridad y salud de los
trabajadores, teniendo efectos positivos en el trabajo y el bienestar
de las personas. Por el contrario, un diseño inadecuado, puede
conllevar la aparición de riesgos para la salud y la seguridad y
provocar efectos negativos combinados con otros riesgos ya
existentes. Un diseño correcto de los puestos de trabajo supone un
enfoque global en el que se han de tener en cuenta muchos y muy
variados factores entre los que cabría destacar los espacios, las
condiciones ambientales, los distintos elementos o componentes
requeridos para realizar la tarea (y sus relaciones), las propias
características de la tarea a realizar, la organización del trabajo y, por
supuesto, como factor fundamental, las personas involucradas.

•Diseño De Organizaciones:

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para

ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea una
organización esta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que
sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si
es que se requiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto
requiere una formulación de objetivos y una asignación de
responsabilidad. La asignación de responsabilidad esencial, incluso
si la organización se compone de un solo hombre. Porque él debe de
distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.
El diseño de un nuevo sistema de organización quizá sea el paso
más importante en el proceso de reorganización de una empresa, la
construcción. La construcción de la organización ideal debe
considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea
adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del término
“ideal” no ésta referido en el sentido de construir una organización
por ciento eficiente, “perfecta, sino más bien al contraste con la
organización actual.
Lo fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento
actual de la empresa. Sin la comprensión general y específica de la
situación actual y una buena comprensión de los requerimientos del
sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno
se reduce en forma considerable.

•Especialización De Los Puestos De Trabajo:

La especialización del puesto de trabajo es uno de los parámetros de
diseño de la estructura organizativa de la empresa.
La especialización del puesto de trabajo hace referencia a la división
del trabajo, de forma que un individuo aprende a dominar por
completo una parte del proceso productivo. Lo contrario de
especialización del puesto de trabajo es ampliación del puesto de
trabajo.
Los puestos pueden especializarse en 2 dimensiones:
Por su «ámbito» o «amplitud» o dimensión horizontal: según las
distintas tareas que abarca un puesto de trabajo y qué amplitud
tienen dichas tareas, puede hablarse de:
especialización horizontal del puesto.
ampliación horizontal del puesto.
Por la «profundidad» o control ejercido sobre el trabajo o dimensión
vertical: según el control que tiene el trabajador sobre las tareas que
realiza, puede hablarse de:
especialización vertical del puesto.
ampliación vertical del puesto.

• Formalización, Capacitación y Adoctrinamiento:

-FORMALIZACIÓN: se trata de la estandarización o normalización de

los procesos de trabajo que llevan a cabo los miembros de una
empresa turística.

-CAPACITACIÓN: proceso de enseñanza y de aprendizaje de los

conocimientos, habilidades y destrezas relacionados con un puesto
en una empresa turística.

-ADOCTRINAMIENTO: proceso mediante el cual un nuevo miembro

de una empresa turística aprende los valores, las normas y los
esquemas de comportamiento imperantes en la misma.

•El Diseño De La Estructura:

El diseño estructural se realiza a partir de un adecuado balance entre
las funciones propias que un material puede cumplir, a partir de sus
características naturales específicas, sus capacidades mecánicas y
el menor costo que puede conseguirse. El costo de la
estructura siempre debe ser el menor, pero obteniendo el mejor
resultado a partir de un análisis estructural previo.
El diseño estructural debe siempre de obtener un rendimiento
balanceado entre la parte rígida y plástica de los elementos, ya que
en muchas ocasiones, un exceso en alguno de estos dos aspectos
puede conducir al fallo de la estructura.

-El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes

toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada
para la estrategia de la organización y el entorno donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por
lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la
vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior
de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora
giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización.
Pero poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del
diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los
gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las
estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las
organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los
cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas
obvias sobre la estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas
en unidades las diferentes posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande
cada unidad?
A través del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema
de autoridad formal, y se construye la jerarquía de la organización. El
organigrama supone la representación gráfica de esta jerarquía, es
decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento
puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las
posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; éstas
son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes; etc., hasta que
toda la organización está contenida en el grupo final.
El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos
en principio: dadas las necesidades totales de la organización el
diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es
esencialmente un procedimiento “de arriba hacia abajo”, de
necesidades generales a tareas específicas. Se combinan las tareas
en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado y se
determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el
tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo
paso es construir la estructura, primero determinando qué tipos y
cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer
orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en
unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este
último paso es, por supuesto, un procedimiento “de abajo hacia
arriba”, de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la
estructura es llenada y los poderes de decisión asignados.
En principio, este es el procedimiento pero, en la práctica, el
responsable del diseño organizativo toma muchos atajos, revirtiendo
el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo,
habitualmente se comienza reconociendo las estructuras específicas,
para así desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras
palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en
el vacío. En general, se procede con conocimiento de estructuras
pasadas, por lo que el diseño organizativo es mucho menos común
que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de
estructuras existentes).
En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el
rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que
cambia el sistema técnico del grupo operativo, se procede de abajo
hacia arriba. Todo ello lleva a que existan “ estructuras intermedias y
variaciones estructurales ” (Johnson y Scholes, 2001, pág. 371) con
todo un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras
puras, que más tarde se verán, y las reales puesto que éstas últimas
van cambiando con el tiempo al ir incorporándose las nuevas
circunstancias del entorno.
Los problemas surgen debido a que las estructuras de las
organizaciones están preparadas para llevar al mercado en
determinadas circunstancias unos bienes y servicios determinados,
para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el paso del
tiempo, los nuevos productos o mercados comienzan a competir por
los recursos, subiendo hacia arriba los problemas para que se
resuelvan en niveles superiores. Pero llega un momento en que hay
que solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos
especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la
organización si bien aún no mediante un cambio estructural.
Finalmente, si los problemas persisten y hay que incorporar las
nuevas demandas no quedará más remedio que transformar la
estructura de la organización adecuándola a las nuevas
circunstancias.

• Diseño De La Superestructura y La Agrupación De Las Unidades:

El diseño de la superestructura consiste en determinar el número de

puestos y la agrupación de los mismos en unidades más amplias.
Primero creando agrupaciones de primer orden y continuar
agrupando, formando conjuntos cada vez mayores hasta completar
toda la jerarquía, siguiendo por tanto un proceso ascendente.

- Agrupación en unidades:
A través del proceso de agrupación en unidades se hace posible la
implantación del sistema de autoridad formal y se constituye la propia
jerarquía de la organización. Uniendo ambos conceptos reflejamos el
organigrama organizativo.
El proceso de agrupación es el siguiente: se agrupan los puestos
individuales en unidades de primer orden, que a su vez se unen y
forman las unidades de segundo orden, y así sucesivamente hasta
agrupar el total de la organización.

-Repercusiones de la agrupación:
Debido a que la agrupación constituye un soporte básico para la
coordinación del trabajo en la organización, hay que tener en cuenta
tres repercusiones importantes de dicho parámetro:

Mediante la agrupación es posible el establecimiento de un sistema

de supervisión común entre puestos y unidades. En cada unidad se
designa un directivo que se responsabiliza de todas las acciones de
su unidad. Por tanto, la agrupación de unidades es el parámetro de
diseño mediante el que se incorpora a la estructura organizativa el
parámetro de diseño de la supervisión directa.
Debido a que la agrupación de puestos y unidades puede originar
que se lleguen a compartir recursos comunes, ello propicia un
contacto informal entre los miembros de las unidades, lo que
estimula la coordinación mediante la adaptación mutua.
La agrupación puede generar medidas comunes de rendimiento.
Estas medidas conjuntas de rendimiento estimulan más la
coordinación de las actividades que realizan, propiciando la
incorporación a la estructura de un tercer mecanismo, la
normalización de los outputs.
También es de destacar, que a pesar de que la agrupación estimula
una mayor cooperación dentro de una misma unidad, se crean
problemas de coordinación entre distintas unidades, pues la
comunicación se focaliza internamente y se aísla a los miembros de
otras unidades.
Bases y criterios de agrupación
Para el diseño de la agrupación de unidades se tienen en cuenta dos
premisas: las bases sobre las que se van a agrupar los puestos en
unidades y éstos en unidades de mayor volumen; y los criterios a
usar en la selección de dichas bases de agrupación.

-Bases de agrupación:
Encontramos seis tipos de bases de agrupación de unidades:
Agrupación por conocimientos y habilidades: los puestos se agrupan
según los conocimientos y habilidades específicos que requiere el
puesto y que aportan los empleados al mismo.
Agrupación según el proceso de trabajo y la función: consiste en
basar la agrupación de la unidad según el proceso o actividad que
realiza el trabajador. El trabajo también se puede agrupar
dependiendo de la función básica que se desempeñe en la
organización.
Agrupación según el tiempo: Se agrupa teniendo en cuenta el
momento en el que se va a realizar el trabajo. Distintas unidades
pueden realizar la misma actividad pero en distintos momentos de
tiempo.
Agrupación según el output: Consiste en agrupar unidades en
función del producto fabricado o del servicio prestado.
Agrupación por clientes: Se crean distintos grupos en función del
trato a tener con los distintos tipos de clientes.
Agrupación por zonas geográficas: Se forman agrupaciones
dependiendo de las distintas regiones geográficas en las que opera
la organización.
Pero cabe destacar que en las organizaciones profesionales, en
muchos casos la agrupación por conocimientos, habilidades,
procesos de trabajo o por clientela coinciden, por lo que para evitar
confusión se distingue entre la agrupación por actividades según
fines, es decir, atendiendo a las características de los mercados; o la
agrupación según los medios o funciones, usados para crear los
productos y servicios de la organización.
Por ello, todas las bases de agrupación se unen y forman dos
categorías únicamente: agrupación según el mercado, que engloba
las bases según output, cliente, y de lugar; y la agrupación funcional,
que comprende conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y
funciones.

-Criterios de agrupación:
Existen cuatro criterios fundamentales a disposición de las
organizaciones para el diseño de puestos y unidades.
La decisión de agrupar en base a mercado, o en base a función
viene determinada por la propia organización y por el afán de
resolver de una forma más concreta los problemas internos que
presentan interdependencias:
Interdependencias del flujo de trabajo: Las tareas de un flujo de
trabajo pueden presentar una interdependencia secuencial (de una
tarea se pasa a la siguiente) o recíproca (el trabajo se mueve en
distintas direcciones).
Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo normal de
trabajo.
Interdependencias de escala o tamaño.
Interdependencias sociales: los miembros de una organización
tienden a formar grupos para hacer más fácil el apoyo mutuo en
situaciones inciertas.
Dependiendo de las necesidades de cada organización se
aprovecharán o no de dichas interdependencias.
Por tanto, al diseñar la superestructura debe existir un consenso
entre los factores más objetivos de las interdependencias de flujo de
trabajo, escala y procesos; y de aquellos factores más subjetivos que
tienen que ver con las interdependencias de personalidad y
necesidad social.

-Agrupación según la función:

Una organización así agrupada puede compartir los recursos
humanos y físicos de diferentes flujos de trabajo, por lo que se
favorece la especialización y el desarrollo profesional. Se centra en
los conocimientos, habilidades, procesos y en las interdependencias
de escala y procesos. La estructura en base a funciones no presenta
un mecanismo de coordinación como tal del propio flujo de trabajo,
pero sí podemos decir que suelen ser las más burocráticas en tanto
en cuanto el trabajo no precisa de demasiada cualificación.

-Agrupación por mercados:

Pretende que las unidades que resulten del diseño, reflejen los flujos
de trabajo. Las organizaciones o unidades agrupadas en base al
mercado aportan sus beneficios propios al resultado global. Para su
coordinación interna se recurre a supervisión directa y adaptación
mutua normalmente por lo que nos encontramos ante organizaciones
menos burocráticas.

•Estructuras Funcionales:

Determina la existencia de diversos supervisores, cada cual

especializado en determinadas áreas. Esto determina que la
organización funcional no cumple con el principio de unidad de
mando.
Características de la organización funcional:
·Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en
el conocimiento.
·Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
·Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
·Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a
los órganos cargos especializados.
·Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos
a cargo.

-En la organización funcional cada trabajador pasa a responder ante

varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a
los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores
deben recurrir ante una situación problemática al supervisor más
adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios
con jefes de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su
especialidad. Por ejemplo, un jefe de producción se especializaría
solo en ese campo y no tendría competencia en problemas como la
rotura de una maquinaria.

• Estructuras De Mercado:

En la economía, la estructura del mercado (también conocida como

forma del mercado) describe el estado de un mercado con respecto a
los ofertantes y los demandantes del mismo.
Las formas principales del mercado son:
Competencia perfecta, en la cual el mercado consiste en un número
muy grande de firmas produciendo un producto homogéneo, y un
número muy grande de personas demandando ese producto.
Competencia monopolística, también llamada mercado competitivo,
donde hay una gran cantidad de firmas de la independiente que tiene
una proporción muy pequeña de la cuota de mercado.
Oligopolio, en el cual un mercado es dominado por un número
pequeño de las firmas que poseen más del 40% de la cuota de
mercado.
Oligopsonio, un mercado dominado por muchos vendedores y
algunos compradores.
Monopolio, donde hay solamente un abastecedor de un producto o
de un servicio.
Monopolio natural, un monopolio en el cual la eficacia de la
economía, resulta ser la causa del aumento en la escala del tamaño
de la firma.
Monopsonio, cuando hay solamente un comprador en un mercado.
La forma de competencia imperfecta es absolutamente idéntica a las
condiciones de mercado realistas donde algunos competidores,
monopolistas, oligopolistas, y duopolistas monopolísticos existen y
dominan las condiciones de mercado.
Estas preocupaciones algo abstractas tienden para determinar
alguno pero no todos los detalles de un sistema concreto específico
del mercado donde los compradores y los vendedores satisfacen y
confían realmente al comercio.
La secuencia correcta de la estructura del mercado de la mayoría a
menos competitivo es competición perfecta, competición imperfecta,
oligopoly, y monopolio puro.
Los criterios principales por los cuales uno puede distinguir entre
diversas estructuras del mercado son: el número y tamaño de
productores y consumidores en el mercado, el tipo de mercancías
pero para eso necesitan correlacionarse.

•Estructuras Matriciales:

U organización matricial se organiza por dos criterios a la vez:

funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de
ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con
frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el
trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como
compensar las debilidades, de las estructuras funcionales,
divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el
responsable surgen importantes controversia.

• El Tamaño De Las Unidades:

El tamaño será menor si se realizan trabajos complejos que

necesiten el contacto del jefe con sus subordinados
El tamaño será menor si el trabajo requiere una supervisión muy
estrecha por parte del jefe
El tamaño será menor si el jefe realiza muchas tareas operativas
El tamaño será mayor si las personas que forman la unidad están
suficientemente capacitadas, cualificadas y tienen las habilidades
necesarias
El tamaño será mayor si en la unidad existe un alto grado de
delegación de responsabilidades a los subordinados
El tamaño será mayor si el trabajo de la unidad se encuentra
normalizado

• El Diseño De Las Conexiones:

*¿Es suficiente con el sistema jerárquico?

*¿Se han contemplado todas las interacciones?
*¿Cómo se solucionan las interdependencias no resueltas?

Parámetros del diseño de las conexiones

Sistemas de Planificación y Control del Rendimiento
Enlaces Laterales

• Los Mecanismos De Enlace Laterales:

-Contacto Directo.
-Rol o puesto de enlace.
-Grupos de trabajo temporal y permanente.
-Rol integrador sin mando y con mando.

• La Descentralización En Las Organizaciones Turísticas:

La descentralización puede entenderse bien como proceso o como

forma de funcionamiento de una organización. Supone transferir el
poder, de un gobierno central hacia autoridades que no están
jerárquicamente subordinadas. La relación entre entidades
descéntrales son siempre horizontales no jerárquicas. Una
organización tiene que tomar decisiones estratégicas y
operacionales. La Centralización y la Descentralización son dos
maneras opuestas de transferir poder en la toma decisiones y de
cambiar la estructura organizacional de las empresas de forma
concordada.

•Tipos De Descentralización:

-Centralización
-Descentralización Horizontal
-Descentralización Vertical

•Descentralización Vertical:
•Descentralización Horizontal:
• El Diseño De La Organización Turística y El Entorno:

-Parámetros de diseño:
Especialización horizontal
Especialización vertical Formalización del comportamiento
Capacitación y Adoctrinamiento
Agrupación de unidades
Tamaño de las unidades
Planificación de Acciones
Control del rendimiento
Mecanismos de enlace
Descentralización vertical
Descentralización horizontal

-Factores de contingencia:
ENTORNO
-REGLAS:
PARÁMETROS DE DISEÑO vs. CARACTERÍSTICAS DEL ENTOR
NO

• El Modelo Contingente De La Organización:

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva

perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de
Liderazgo y en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron
los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta
de que la predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho
más complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el
comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores.
Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no
necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro
tiempo. De ahí que desde hace más de 30 años otra corriente de
investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de
proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de
trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez, el
grado en que se requiere la participación y cooperación de los
miembros del grupo, etc. YaTannembaum y Schmidt, señalaron que
para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la democracia
había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de
los seguidores y las características de la situación.
Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos
factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el método de
contingencia o situacional como también se le conoce, es una forma
muy realista de analizar el liderazgo. Sin embargo, es conveniente
aclarar que estas Teorías son un tanto más complejas porque
requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la
situación que se está analizando, como la relación entre ellas, los
rasgos del líder (principalmente talentos y habilidades) y las
conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos
enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más
éxito que otros y consecuentemente gozan de un mayor
reconocimiento.
• La Influencia Del Entorno En El Diseño Organizativo:
Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica debe ser la
estructura
Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada debe ser
la estructura
Cuanto más diversificados sean los mercados de la empresa
turística, mayor es su propensión a dividirse en unidades de mercado
En caso de hostilidad extrema en el entorno, la empresa turística
debe centralizar su estructura, al menos temporalmente.