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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTO.

UAPA.

ASIGNATURA
Gestión de empresas turísticas
TEMA
Tarea 2 y 3
FACILITADOR (A)
Amarilis mercedes almanzar
PARTICIPANTE
Arianna Vicente
MATRICULA
17-7902
Este espacio ha sido habilitado para subir tarea No.2 y Tarea
No.3
Realiza un mapa mental donde describa las dimensiones del
entorno turístico y luego explica con tus palabras a que hacen
referencia las mismas.

Dimensiones del
Hostilidad
entorno turístico Dinamismo

Diversidad
complejidad

Complejidad: un entorno es simple o complejo en función del


número de elementos externos que se relacionan entre sí y que
influyen, a su vez, en la empresa . La complejidad del entorno
depende también del grado de información y conocimiento que
tengan los directivos de la empresa a la hora de tomar decisiones
sobre estos diferentes factores del entorno que afectan a la empresa.
Si la empresa hace frente a un entorno complejo, crece su nivel de
incertidumbre al tener que efectuar predicciones y tomar decisiones
no rutinarias. En un entorno simple, ha y un número pequeño de
elementos e x ternos que son significativos para la buena marcha de
la empresa.

Dinamismo: un entorno es estable o dinámico en función del


número, frecuencia, intensidad y posibilidad de predicción de los
cambios que se producen en los elementos del medio. La
estabilidad, por el contrario, posibilita que la empresa pueda prever y
planificar su actividad y rendimiento, así como diseñar rutinas
organizativas. Un entorno dinámico conduce a niveles altos de
incertidumbre, y suele tener un reflejo en la necesidad de diseñar las
organizaciones más flexibles.
Hostilidad: la empresa se puede mover en un medio favorable u
hostil. La hostilidad de un entorno depende de aspectos como la
rivalidad entre empresas del mismo sector ; las relaciones de poder
con proveedores, clientes, gobiernos, etc. ; la disponibilidad o acceso
a recursos ; la conflictividad laboral, etc. Un entorno hostil no es sólo
impredecible, sino que exige velocidad de reacción por parte de la
dirección.

Diversidad: los mercados de una empresa pueden ser diversificados


o integrados, en función de si la empresa se dirige a un amplio
número de segmentos de clientes o no ; de la gama de productos
que comercializa ; y /o del número de zonas geográficas en las que
desarrolla su actividad empresarial.

Explica cuáles son los elementos generales del entorno de las


empresas turísticas.

El marco geográfico: abarca elementos como la oro grafía, la


insularidad, la lejanía a mercados de factores o de consumo, el
tamaño y la distribución de las actividades turísticas en el país o re g
ión, etc. Siendo factores que potencialmente pueden afectar a todas
las empresas ubicadas en una determinada localización, son
importantes fuentes de amenazas y oportunidades para la empresa
turística.
Por ejemplo, la condición de insularidad y su lejanía con respecto a
los mercados emisores conlleva que una empresa hotelera ubicada
en las Islas Canarias ten g a una mayor dependencia de las
empresas de transporte aéreo que una empresa hotelera ubicada en
Cataluña. Cualquier amenaza que afecte al transporte aéreo
(terrorismo, subida combustible, huelgas, alta competencia por la
aparición de las compañías aéreas de bajo coste, etc.)
afecta de forma más significativa a empresas turísticas en destinos
insulares lejanos a los mercados de ori g en de los turistas. La lejanía
provoca también, por ejemplo, que la estancia media en alojamientos
de turismo rural sea en Canarias muy superior a la media del resto
de España.
El marco económico: el índice de crecimiento de una economía, su
tasa de interés, inflación, paro, etc., son factores que afectan de
manera notable la capacidad de las empresas para funcionar de
forma eficaz e influyen en sus elecciones estratégicas. El momento
económico y las perspectivas de evolución futura que afectan a la
empresa turística no derivan sólo del país o región en la que esté
ubicada, sino también de los mercados emisores y de los otros
destinos competidores. Por ejemplo, la crisis económica de Alemania
ha comportado una disminución en el flujo de turistas que visita
Canarias. El turismo no tiene la consideración de bien de primera
necesidad, por lo que ante una contención del gasto por parte del
comprador, su consumo se verá afectado. Una revalorización del
euro frente a la libra esterlina, puede desviar parte del flujo de
turistas británicos a otros destinos, fuera de la zona euro, que
presentan un mayor atractivo con una tasa de cambio y un precio
final más favorable.

El marco tecnológico: la tecnología es un elemento competitivo mu


y importante para las empresas. Los adelantos técnicos posibilitan la
creación de nuevos productos y de nuevos procesos internos o e x
ternos, e inciden en la capacidad estratégica y en la productividad de
las empresas. Un entorno que facilite la innovación es fuente de
oportunidades para la empresa turística, bien porque exista en él un
importante desarrollo del conocimiento (I + D + i), o bien porque esta
nueva tecnología ha sido introducida y puesta en práctica en ese
medio. Por ejemplo, los rápidos avances en la tecnología de
información han facilitado una relación directa a través de Internet del
turista y una empresa hotelera o una compañía área, afectando si
gnificativamente a las agencias de viajes.

El marco político legal: las le y es son una forma principal por la


que factores políticos afectan a una empresa. El entorno político se
refleja en las actitudes y acciones de los legislado - res y los líderes
sociales, que tratan de responder a las demandas de la sociedad, y
que afectan a la empresa a través de acciones que la impulsan
(oportunidades) o la limitan (amena - zas). Por su parte, la empresa
busca a través de la asociación con otras alcanzar también un poder
de influencia sobre este entorno político legal. El desarrollo normativo
en materia territorial, laboral, fiscal, etc., puede afectar de forma
general a todas las empresas o de forma particular a aquellas
pertenecientes al sector turístico. Existen regulaciones que afectan a
un sub - sector turístico en una localización concreta (por ejemplo, la
normativa canaria sobre regulación y ordenación de los
establecimientos de alojamiento de turismo rural). Una cadena
hotelera puede estar sujeta a múltiples legislaciones diferentes,
dependiendo del lugar o país donde tenga ubicados sus hoteles.

El marco socio cultural: está formado por aquellos elementos que


hacen referencia a la sociedad en la que opera la empresa y también
la de sus consumidores. La empresa turística, debe conocer no sólo
elementos socio - culturales como los factores demo gráficos y sus
tendencias, nivel educativo, valores culturales, estilos de vida,
gustos, comportamientos, etc., del entorno más inmediato en el que
está localizada, sino también aquellos que corresponden a sus
clientes y que influyen en la consecución de sus objetivos y
rendimientos. Además, es importante tener en cuenta que el éxito de
cualquier proyecto turístico se ve amenazado si es planificado y
llevado a cabo sin el reconocimiento y apoyo de la población local.
La actividad turística requiere de la hospitalidad de los residentes
locales. Una actitud de disgusto, desconfianza o apatía de la
población receptora con respecto a la actividad turística, terminan
siendo percibidas por los visitantes y tendrá como resultado que se
abstengan de visitar lugares donde no se sienten bienvenidos. Por lo
tanto, comprender la reacción local y los factores que influyen en
estas actitudes es esencial para lograr el objetivo de un apoyo
favorable al desarrollo turístico.

El marco medio ambiental: el medioambiente ha adquirido cada


vez más importancia para el mundo empresarial turístico, no sólo por
la presión de la población local, de consumidores y de ecologistas
que han tenido como consecuencia una posterior regulación en esta
materia, sino por el encarecimiento de recursos necesarios para el
desarrollo de la actividad productiva y por el ahorro en costes que
puede suponer una acertada gestión medioambiental en la empresa.
Cumplir con determinados estándares medioambientales, no sólo los
exigidos legislativamente, se ha convertido en un importante
instrumento de diferenciación y calidad de cara a los clientes, y de
legitimación de cara a la sociedad local y general.
Elige una empresa turística y explica cuál es su entorno general
y cuál es el específico.
Analizando lo que es la responsabilidad social y corporativa,
explica:

 Qué es la responsabilidad social corporativa.

Los avances tecnológicos, la competitividad e


internacionalización de mercados, son factores que han
colocado a la empresa ante problemas cada vez más
complejos. La función básica de la empresa de producir bienes
y servicios en condiciones de eficiencia y eficacia estaba
claramente establecida. Sin embargo, en las últimas décadas
ha crecido el debate sobre las obligaciones sociales que tiene
la empresa, discusión alentada por consumidores y
movimientos ecologistas, y que enfoca la relación entre
empresa y sociedad. La idea de que la empresa debe dedicar
al g unos de sus recursos económicos a acciones que
beneficien a la sociedad no ha sido siempre bien recibida y ha
promovido una controversia en el seno de estudiosos de la
Economía y la Empresa, generando dos principales
argumentaciones antagónicas.

 Cuáles son las principales características de la misma.


A- El compromiso

B- Conducta ética

C- Adaptabilidad

D- impacto social

 Mencione 5 ejemplos de responsabilidad social corporativa


de empresas del sector turística ubicadas en Rep. Dom
 Catalonia hotels
 Hotelero romana bayahibe
 Grupo punta cana

En cuanto a las nuevas tecnologías: investiga cuáles son las


principales tendencias a nivel de tecnología en las empresas
del sector turístico.
Empresas del buenas prácticas ambientales de estas
sector turísticos empresas

es cada vez más necesario en el ámbito turístico. Conocer


al cliente, sus gustos, sus necesidades y expectativas es
1. herramientas de
indispensable para acercarse y atraer al turista digital. El
Big Data
Big Data va a seguir consolidándose como una de las
herramientas básicas en el nuevo modelo turístico.

va a seguir siendo uno de los pilares en la relación entre


Turismo y nuevas tecnologías. Tanto desde el punto de
2. La importancia de vista de las promociones y las estrategia de márketing
las Redes Sociales como en el terreno de la gestión de los comentarios,
valoraciones y opiniones de los viajeros sobre los servicios
recibidos.
El smartphone ya es la principal vía de acceso a Internet y,
en el ámbito turístico un 45% lo emplea para todo lo
3. El móvil en el relacionado con sus vacaciones, según TripAdvisor. En
centro de la este sentido, las aplicaciones móviles y la gestión de
estrategia: incidencias a través del móvil van a seguir siendo dos de
las grandes tendencias para la transformación digital del
Turismo en 2019

En un mundo cada vez más digital y con el turismo como


una de las puntas de lanza de todo este proceso de
Transformación Digital, los sistemas y aplicaciones de
4. La importancia de pago online ya son imprescindibles en este sector.
las aplicaciones y los
sistemas de pago Junto a estos, Blockchain, robótica, Machine Learning o
online. Internet of Things (Internet de las Cosas) seguirán ganado
peso y serán imprescindibles para el futuro del sector
turístico en 2019 y en los años venideros.

para ofrecer una nueva experiencia inmersiva al turista.


Estos servicios comenzaron a ofrecerse para las visitas
virtuales a museos y enclaves de interés, pero cada vez se
van a extender más a ámbitos como los hoteles, los
5. Realidad virtual y
paquetes turísticos o los viajes programados o las
aumentada
experiencias gastronómicas, otro de los grandes puntales
de la nueva gestión turística en la que también van a tener
mucha importancia tecnologías como la inteligencia
artificial o el reconocimiento facial.

TAREA UNIDAD III


En esta actividad se te pide desarrollar lo siguiente. Realiza un
documento donde desarrolle los siguientes temas:
 ¿Qué es la dirección en una empresa turística?
 ¿Qué es una decisión y cuáles son los dos tipos de
decisiones que se toman en una empresa turística?

El directivo de una organización turística, independientemente


del tipo de contingencia, debe definir este proceso como la
selección entre un número de alternativas, de una de ellas que
maximice nuestro resultado, es decir, la más crucial resulta ser
la de la toma de decisiones. Se puede afirmar que el directivo
turístico se caracteriza como tal, fundamentalmente por las
decisiones que toma. Resulta ser la esencia del trabajo
directivo y por tanto se mide la calidad directiva por la calidad
de sus decisiones. A través de las decisiones, el directivo
turístico logrará eficacia y eficiencia en el ejercicio de sus
funciones y con ello logra alcanzar los objetivos
comprometidos. Así el proceso de toma de decisiones podría
considerarse como:

Los directivos turísticos en su trabajo cotidiano deben


esencialmente “ resolver problemas ” , muchas veces
complejos, no formalizables, pero sobre todo con eficacia en
términos de “ acción ” . Las distintas escuelas de dirección de
empresas han pretendido “ orientar ” al directivo en la toma de
decisiones. Con ello se ha buscado generar re g las de
decisión que ayuden al directivo a tomar las decisiones “
mejores ” en la consecución de la mencionada eficacia y
eficiencia. En este sentido, la profesionalización de la dirección
de empresas en la industria turística, exige la incorporación de
técnicas rigurosas que ayuden a la toma de decisiones. Ahora
bien, todo directivo turístico se encontrará con dos tipos de
decisiones:
Las conocidas como DECISIONES PROGRAMADAS,
cuando un problema concreto ocurre con frecuencia, y donde
un directivo adopta un procedimiento de rutina para resolverlo,
por lo tanto las decisiones presentan soluciones repetitivas y
de rutina, y las decisiones NO PROGRAMADAS, cuando un
problema presenta elementos que la dirección turística no ha
enfrentado con anterioridad o si son muy complejos o extrema
 Presente un esquema donde se vea el proceso de decisiones
de una empresa turística y explique de manera breve cada
etapa.
 Restricciones externas
en turismo

planificación

Empresa Toma de
turística decisiones control

Logro
Dirección objetivos

 Diferencia entre una toma de decisiones individual y una


grupal en las empresas turística.

Toma de decisiones individuales


La toma de decisiones sin la participación de un grupo de personas o
una decisión hecha de forma independiente de la opinión del grupo
es naturalmente una decisión individual. Este es el tipo de decisión
más común y puede funcionar eficazmente en los casos en que un
administrador determine que la opinión del grupo no se requiere o no
se desea.
Toma grupal de decisiones
Hay varios modelos de toma de decisiones grupales que se pueden
poner en práctica. Dos ejemplos son el consenso y la consulta. La
toma de decisiones por consenso implica plantear varias opciones y
se elige la opción mas popular en el grupo. El modelo de consulta
tiene en cuenta todas las opiniones del grupo para tomar una
decisión. Ambos métodos requieren la participación del grupo y usan
a un director que respeta las opiniones y aportes del grupo en la
toma de decisiones.
Ventajas
Una persona puede tomar una decisión más rápidamente que un
grupo por supuesto, ya que sólo una persona tiene que ser
consultada. Tomar decisiones en grupo aunque puede ser un
proceso arduo, puede ayudar a consolidar el grupo al permitir la
participación de todos los miembros de éste.
Desventajas
Hay veces en las que alguno de estos métodos de toma de
decisiones no es el apropiado. Evita tomar una decisión individual si
esta afecta directamente al grupo. Por ejemplo, tomar una decisión
general de que todo el mundo debe trabajar los fines de semana va a
generar oposición por razones que van desde lo religioso hasta otras
obligaciones personales. Por otro lado, la toma de decisiones en
grupo debe evitarse si hay pocas posibilidades de que un grupo
pueda llegar a un consenso. Por ejemplo, que un miembro directivo
decida que los miembros de un departamento deben realizar mejor
su trabajo es mucho más efectivo.
Cuáles son las diferencias entre gestión y liderazgo

Gestión y liderazgo en l a Liderazgo en la nueva


organización turística actual organización turística
Definir misión ( tourism En la sociedad del conocimiento,
entrepreneur ). poder y jerarquía, basados sólo
Dentro de la gestión turística, dos en la sumisión cie g a al mando,
grandes funciones: son sustituidos por liderazgo
a) Movilizar los recursos auténtico, que derivará en una
humanos para lograr la misión autoridad ganada.
(tarea liderazgo).
b) Binomio liderazgo - dirección
turística actual, donde el primero
es parte esencial de la gestión y
no algo nuevo o distinto.

 ¿Qué es el liderazgo?

se define como la capacidad de motivar, hacer partícipes a los


miembros de la organización, resolver conflictos y transmitir la
cultura organizativa ; pero ¿ ha venido siendo el factor de moda
en las organizaciones turísticas ? , ¿ ha y al g o nuevo detrás
de este concepto ? El liderazgo es la filosofía que distingue a la
nueva dirección de la industria del turismo, pero no se puede
confundir, el liderazgo no supone la sustitución de la g es - tión
turística, sino un complemento, donde la gestión turística será
uno de los ejes de fluctuación de cualquier empresa turística.
 La diferencia del verdadero líder y los valores que debe
practicar.
 El líder auténtico en turismo, tiene seguidores (no fanáticos),
gente que le sigue por lo racional de sus decisiones, por el
convencimiento de unos resultados tangibles. Porque las ideas
del líder son claras y generan eficacia creciente. El líder no es
el conductor de antes. El líder va delante de los demás, no por
sobresalir, sino porque se siente responsable y sabe que el
ejemplo vale. El líder de hoy está más cerca de un “ jefe de
cordada ” en una escalada, que de un capitán en un ejército
convencional. El primero, va delante, no por privilegio, sino
porque los demás confían en él. Su objetivo no es llegar él a la
cima, sino llegar con los demás. Él abre caminos, despeja
peligros, asume responsabilidad, trabaja más duro que el resto,
y cuando se logra el objetivo se ha alcanzado la meta de todos.
El verdadero líder se compromete y trabaja. Enseña a su g
ente y la hace crecer profesionalmente. Recompensa a sus
colaboradores y les promociona. Un líder de hoy puede no ser
fascinante, pero es capaz de obtener resultados
verdaderamente eficientes.

 1.Tiene seguidores (por la razón).


 2. El líder va delante (no es el conductor).
 3 . El líder trabaja y se compromete.
 4. Recompensa y promociona a su equipo.
 5. Obtiene resultados fascinadores aunque él no lo sea.

Valores:

1. CONFIANZA
2. VISIÓN
3 . FE
4. PASIÓN
5. ÉTICA
6. ENERGÍA
7. POSITIVISMO
8 . RECEPTIVIDAD y COMUNICACIÓN
9. ESTRATEGIA
10. FLEXIBILIDAD
11. EMPRENDEDOR E INNOVADOR
12. AGRADECIMIENTO

 ¿Qué es la motivación en las empresas del sector turístico?

¿ Qué es la motivación en la industria del turismo ? La clave


para el éxito de cualquier organización humana en turismo,
está en la motivación de los hombres y mujeres que la
componen. De nada sirve disponer de los recursos más
abundantes, las tecnologías más avanzadas, los sistemas de
gestión más sofisticados, si la gente no está motivada para
contribuir con sus conocimientos, su dedicación, y su esfuerzo
al logro de los objetivos y la misión de la empresa turística. No
obstante, aunque todos los directivos turísticos son conscientes
de que una de sus tareas prioritarias es movilizar las energías
humanas, y conseguir que cada persona pueda aportar lo
mejor de sí misma, la realidad que se percibe en muchas
empresas en turismo, demuestra que e x iste un ambiente de
pobre, escasa, o nula motivación. Es cada día más frecuente
oír frases como: “ a la g ente no le gusta trabajar, sólo le gusta
cobrar a final de mes ” , “ el miedo es el motivador más efectivo
” , o “ para motivar hace falta psicología, simpatía y carisma .
Todas estas e x presiones son un síntoma de que muchos
directivos tienen un concepto erróneo de lo que es la
motivación. Pero el problema está en que, en muchos casos,
en lugar de intentar entender y aplicar los principios, se han
buscado en estos trabajos fórmulas y recetas para motivar.
Casi nunca se ha partido de la realidad de cada empresa, ni se
han planteado las preguntas adecuadas.

 Realiza una tabla donde presentes tanto la teoría de las


necesidades de Maslow como la de Hezberg?.

Maslow (1954) planteó la necesidad de establecer una serie de


jerarquías en las necesidades humanas. Su argumento principal es
que la g ente está motivada para satisfacer ciertas necesidades que
se pueden ordenar en categorías, desde las más básicas y simples
(necesidades fisiológicas) a las más elevadas y complejas (estima y
autorrealización), tal como ilustró en su pirámide de necesidades
(autorrealización, status, afecto pertenencia, seguridad, básicas y
económicas). Este autor, indicó que las personas sólo intentan
satisfacer una necesidad más elevada cuando han satisfecho
mínimamente las de orden inferior. El corolario a esto es que cuando
una necesidad ha sido largamente satisfecha y a no motiva ; pierde
su poder motivador. Esta jerarquía y estos conceptos plantean
muchas cuestiones, por ejemplo:

¿ Cuándo una necesidad puede considerarse plenamente o


predominantemente satisfecha ? , ¿ una persona que busca la
autorrealización en el trabajo, carece de interés por el dinero, u otras
necesidades inferiores ? , ¿ acaso no trabajamos para satisfacer
simultáneamente varios tipos de necesidades distintas ? Lo que está
mu y claro es que la jerarquía de necesidades propuesta por este
autor no debe interpretarse rígidamente ni literalmente. El propósito
de Maslow fue demostrar que los seres humanos tienen necesidades
que satisfacer, y que estas necesidades, además de complejas son
cambiantes. Lo que motiva ho y a un individuo determinado cambia
día a día, semana a semana, y mes a mes. Las necesidades de hoy
pueden ser mu y distintas a las de mañana. Depende de las tareas,
las situaciones, y la personalidad de cada individuo: “ la motivación
es al g o dinámico, que evoluciona con el tiempo ”
Luego, la industria turística en la parte directiva, debe trabajar en la
autorrealización de sus equipos de trabajo. A trabajadores de hace
décadas, le podía bastar, con recibir puntualmente su salario cada
semana. Sólo con esto y a se sentía perfectamente motivado, incluso
deslumbrado. Con el tiempo este mismo trabajador ha ido
necesitando muchas más cosas, como estar protegido por la
Seguridad Social, pertenecer a un grupo de trabajo dentro de la
empresa, y sentirse útil y estimado profesionalmente por sus
compañeros y jefes. Pero hoy muchos trabajadores en turismo
esperan, además de esto, auto realizarse en el trabajo, tener la
posibilidad de fijarse metas constantemente más altas y más difíciles,
y ser capaces de asumirlas. Porque auto realizarse consiste

precisamente en esto, en sentirse bien con uno mismo, alcanzar una


meta valiosa y estar orgulloso de lo que se ha conseguido. Ya se
definió como “ trabajadores auto realizados ” a aquellos que se
mueven especialmente por valores y no sólo por necesidades,
personas que se aceptan a sí mismas, pero que no caen en la
complacencia, personas que desean la responsabilidad, y trabajan
no sólo por recompensas mate - riales, sino esencialmente por
recompensas internas, como la satisfacción por el trabajo bien
hecho, el desarrollo de sus capacidades y talentos, la contribución a
una causa noble, el propio orgullo, y la autoestima. Maslow, rompió
barreras y moldes con su humanismo, en una época en la que nadie
apostaba por la responsabilidad individual, ni se creía en el deseo de
contribución de las personas que trabajan en una empresa.

La teoría de los dos factores de Herzberg

Nadie ha enfatizado tanto que el trabajo en sí mismo puede ser un


factor motivador, como Herzberg , Mausnery Sn y derman, (1959) y
Herzberg (1966), donde se propone el concepto de enriquecimiento
de la tarea, basándose en una teoría que enlaza los elementos
satisfactorios del trabajo con la motivación: la teoría de los dos
factores. Herzberg , demostró que en empresa, y concretamente en
el trabajo existen factores que causan satisfacción (satisfactoria o
motivadora), y otros factores higiénicos o de mantenimiento, cuya
presencia no causa mayor motivación, pero que, sin embargo, su
ausencia provoca insatisfacción y desmoralización en el trabajo.
Son factores higiénicos : la organización de la empresa, la
supervisión, las relaciones con el jefe, las condiciones de trabajo, el
salario, el compañerismo, la vida privada, la relación con

los subordinados, los elementos de status, y los elementos de


seguridad. Sólo motivan cuando tienen una elevada calidad (unas
excelentes relaciones con el jefe, o un control bien realizado pueden
ser altamente motivadores), pero cuando no existen, o tienen escasa
calidad, desmotivan siempre.

Respecto al salario es obligatorio precisar al g o. Muchos directivos


turísticos han sacado la conclusión, tras analizar los trabajos de
Herzberg , de que el salario es únicamente un factor higiénico. A
partir de cierto nivel es así, evidentemente, pero cuando el salario
permite a la g ente acceder a una mayor calidad de vida, al lo g ro de
unos objetivos personales o familiares, se convierte entonces en un
auténtico motivador.

No el único, pero sí uno mu y importante. Lo que motiva, según


Herzberg , es, en primer lugar, el logro: proponerse un objetivo y
tener la capacidad de alcanzarlo con trabajo, tesón y esfuerzo. En
segundo lugar, el reconocimiento auténtico: puede ser un g esto, una
palabra, o al g o más material, pero lo que realmente importa es que
la persona que ha conseguido un objetivo valioso y difícil perciba que
su jefe y sus compañeros conocen y valoran el esfuerzo que ha
realizado. En tercer lugar está el trabajo en sí mismo: el trabajo debe
dignificar a las personas y no embrutecerlas.