Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echeverría"

Facultad de Ingeniería Industrial

Departamento de Ingeniería Industrial

Técnicas de uso frecuente

en Ingeniería Industrial

Profesoras: Dra. Ana J. Urquiaga Rodríguez

M. Sc. Lucy Torres Cabrera

Cujae, 2004.
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Indice

Página
1. Técnicas de recopilación de información 3
1.1 Entrevistas. 3
1.1.2 Clasificación de las entrevistas. 3
1.1.3 Requisitos a cumplir por el entrevistador 4
1.2 Cuestionario. 4
1.2.1 Tipos de preguntas 5
1.2.2 Cómo redactar una pregunta 6
1.2.3 Tipos de preguntas 7
1.3 Observaciones. 9
1.4 Tormenta de ideas (brainstorming). 9
1.4.1 Posibilidades de aplicación 9
1.4.2 ¿Cómo se utiliza? 10
1.4.3 Métodos de Brainstorming 10
2. Técnicas de análisis de información 11
2.1 Diagrama de Pareto 11
2.1.1 ¿Cuándo se utiliza? 12
2.1.2 ¿Cómo se utiliza? 13
2.1.3 Consejos para la construcción / interpretación 13
2.1.4 Relación con otras herramientas 14
2.1.5 Ejemplo de aplicación 14
2.2 Diagrama de causa y efecto 17
2.2.1 Construcción de diagramas de causa y efecto. Pasos 18
generales
2.2.2 Diversos métodos de construcción de diagramas de causa 19
y efecto
Bibliografía 20
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1. Técnicas de recopilación de información

1.1 Entrevistas.

La entrevista es una de las dos formas que adopta la encuesta, la otra es el

cuestionario. La entrevista tiene la particularidad de realizarse mediante un proceso
verbal que se da generalmente a través de una relación “cara a cara” entre al menos
dos individuos.

La entrevista es una técnica que obtiene información de forma amplia y abierta, en

dependencia de la relación entre entrevistador y entrevistado. Esto hace necesario que,
en primer lugar, el entrevistador tenga con anterioridad y bien claro, cuáles son los
objetivos de la entrevista y cuáles son los problemas o aspectos importantes sobre los
que le interesa obtener información del sujeto entrevistado, y en segundo lugar, que
ejecute con precisión y dinámicamente la conducción de la entrevista.

Constituye un interrogatorio ORAL Y PERSONAL a través del cual el proyectista se

comunica con un interlocutor para obtener una determinada información que éste
domina. Precisamente esto último es definitorio, ya que se debe entrevistar sobre
determinado asunto a aquel interlocutor que lo domina por su especialización,
experiencia, relación con el mismo o posición en la estructura. Una mala selección
puede ser fuente de obtención de información inexacta.

1.1.2 Clasificación de las entrevistas. Se clasifican atendiendo a 4 criterios:

a) Según la relación que se establece entre el entrevistado y el entrevistador.

• telefónica
• cara a cara

b) Según la forma que adopta la entrevista.

 Estandarizada (o entrevista-cuestionario)
Es aquella en que las preguntas y su secuencia es uniforme. Es decir las preguntas
se hacen con las mismas palabras y con el mismo orden a más de un entrevistado.
 No estandarizada.
Es aquella en que, a diferencia de la anterior, se le da al entrevistado un tema o
conjunto de temas para que lo desarrollen.
 Semi-estandarizada.
Es una combinación de las formas anteriores.

c) Según los objetivos de la investigación

 Exploratoria
Es el tipo de entrevista que, debido al nivel de desconocimiento básico que tiene el
investigador, pretende lograr una solución a esta dificultad mediante la obtención de
cierta información que permita elaborar, procesar o modificar el problema, las
hipótesis.
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 Entrevista para la comprobación de hipótesis.

Es la que se ejecuta cuando ya nuestro problema de investigación y nuestra
hipótesis están completamente elaboradas y de acuerdo con los propósitos de
nuestra investigación. Va dirigida para obtener mediante ella información que nos
permita comprobar o no las hipótesis de investigación.

d) Según el tipo de preguntas. Las estandarizadas, a su vez, pueden ser:

 Entrevista estandarizada con preguntas abiertas que exige respuestas a desarrollar.
 Entrevista estandarizada con preguntas cerradas que exige seleccionar entre
alternativas para contestarlas, ejemplos, si, no, poco, mucho, medio, etc.

1.1.3 Requisitos a cumplir por el entrevistador

1. Debe ser bien preparada, definiendo los puntos a tratar en la misma.

2. Durante la ejecución se debe ser puntual. En caso de tener que postergar la
entrevista, se concertara el día y la hora de la misma y será puntual, para no crear
un estado de animo desfavorable
3. Explicar al interlocutor los objetivos de la entrevista.
4. Crear un clima de confianza en el entrevistado.
5. Oír con interés, es decir, escuchar paciente y amistosamente
6. No hacer críticas, no discutir, no herir susceptibilidades. El entrevistador de ninguna
manera debe dar lugar a discusión alguna entre él y su entrevistado
7. No debe expresarse ninguna actitud dominante respecto al entrevistado, ni
manifestar opinión propia.
8. Mantener en todo el transcurso de la entrevista un ambiente psicológico confortable
9. Elaborar las preguntas al nivel del entrevistado. Debe tenerse en cuenta, además,
que la edad y el sexo del entrevistador influye en la entrevista
10. De ser posible debe completarse la entrevista con los documentos disponibles.
11. Garantizar al entrevistado, el anonimato o la confidencialidad de la información
obtenida.
12. Se recomienda que el entrevistador recoja la información de la manera más fiel
posible, es decir, que se recoja en un sentido literal. Podrá usar grabadora,
taquigrafía u copiara literalmente lo expresado por el entrevistado.

1.2 Cuestionario.

Hablando en términos generales, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas

que se presentan a los encuestados para obtener sus respuestas. Es un instrumento
muy flexible porque existen diversas formas de preguntar.

O lo que es lo mismo es una comprobación general o investigativa sucinta de una

actividad u organización, efectuada para valorar la situación existente y, generalmente,
las oportunidades de mejora.

También puede definirse como interrogatorios por ESCRITO para obtener información
de numerosas personas o que están dispersas geográficamente.
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La validez de esta técnica esta dada cuando mide lo que pretende medir y su éxito
requiere:
1. Que sea fácil de puntuar.
2. Preparación adecuada que implique que las preguntas se ajusten a las
características de los entrevistados, o sea considerar grado de dificultad con respecto a
las personas a quienes se aplica.
3. No inducir respuestas determinadas.
4. Su redacción debe ser clara y ordenada.
5. Contar con las instrucciones correspondientes.
6. Su diseño debe tener la menor carga posible para el entrevistado.
7. Las respuestas a las preguntas deben ser en forma concreta e inequívoca.
8. Seleccionar la muestra a encuestar que posibilite inferir los resultados.
9. Sensibilizar a los encuestados con el objetivo a investigar e importancia de las
preguntas que se formulen. Y que se comprenda las ventajas que supone para la
organización y que los resultados no afectarán la situación presente y futura de la
organización.
10. Debe ser fiable, es decir que lo que se mida tenga garantía y consistencia.

1.2.1 Tipos de preguntas

La forma en que se haga la pregunta puede influenciar en la respuesta.

Las preguntas se distinguen entre cerradas y abiertas, las primeras se caracterizan

por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene que
hacer una elección entre ellas.

Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus propias
palabras. Generalmente hablando, las preguntas abiertas revelan mas aspectos del
problema, por que los entrevistados no tienen restringidas sus respuestas. Son
especialmente útiles en la etapa exploratoria de la investigación en la que el
investigador busca claves sobre la forma de pensar de las personas.

Por otra parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas más fáciles de
interpretar y tabular.

Deben cuidarse las palabras utilizadas en las preguntas, procurando que sean simples,
directas y con un único sentido. Por su parte, las preguntas deben textarse con una
muestra de entrevistador antes de tomar la decisión final de incluirlas.

La pregunta inicial tiene que crear interés en el entrevistado, si es posible y las difíciles
o personales deben hacerse al final de la entrevista, de que los entrevistados no
adopten una actitud defensiva. Las preguntas deben realizarse siguiendo un orden
lógico y los datos de identificación del entrevistado deben preguntarse al final pues son
mas personales y menos interesantes para el entrevistado.

La función del cuestionario es la medición sobre:

• El comportamiento pasado.
• Las actitudes.
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• Las características del encuestado.

Ejemplo:
En el centro de investigación de encuestas de la universidad de Mechigov se formuló la
siguiente pregunta sobre actitudes hacia el incremento en el precio de la gasolina a la
mitad de los encuestados en su encuesta de: consumidores de mayo de 1977. "¿Esta
usted a favor del propuesto impuesto a la gasolina (empezando con 5 centavos y
llegando a 50 centavos) que se impondrá, si no cumplimos los objetivos de
conservación?". El 27% estaba de acuerdo con los impuestos adicionales mientras que
el 65% se oponía a ellos. A la otra mitad de la muestra se le formuló la siguiente
pregunta: "Si los Estados Unidos de América tuviera que escoger entre la alternativa de
convertirse en un país dependiente de suministradores extranjeros de petróleo o la de
restringir el consumo de gasolina con un incremento en los impuestos, ¿Cual de ellos
preferiría? ". En contraste con el resultado anterior, el 71% estaba a favor de la
alternativa sobre un incremento en los impuestos, mientras que tan solo un 13%
optaban por la fuente de petróleo. ¿Cuál puede ser la causa de esta diferencia tan
marcada?

La respuesta se encuentra en las palabras de las preguntas anteriores. La primera

pregunta no presenta una alternativa explícita al consumidor. No es difícil ver que los
consumidores quieren precios más bajos. La segunda pregunta presenta la alternativa
de los precios más altos ahora en contraste con una mayor dependencia de los
suministradores extranjeros de petróleo.

La lección que debe aprenderse de este ejemplo es que cuando se formula una
pregunta de preferencia sin proponer alternativas realistas, los resultados pueden
carecer de sentido.

Generalmente el cuestionario debe diseñarse para que lo pueda comprender hasta el

menos capaz de los encuestados.

1.2.2 Cómo redactar una pregunta

Los siguientes son 8 puntos que se deben considerar al diseñar la forma de redactar
una pregunta:

1. Utilizar palabras sencillas. Las palabras que se utilizan en el cuestionario deben ser
adecuadas, de acuerdo con el nivel de vocabulario de los encuestados.
2. Utilizar palabras claras. Las palabras claras tienen un solo significado conocido por
todos los encuestados. Desdichadamente identificar las palabras que sean claras o
que no sean ambiguas es más difícil de lo que uno pudiera esperar. Muchas
palabras que parecen ser claras para todos pueden tener diferentes significados
entre grupos de la población y situaciones geográficas.
3. Evite preguntas que sugieran las respuestas. Son aquellas donde se da al
encuestado una clave sobre la respuesta.
4. Evite preguntas parcializadas. Una pregunta parcializada incluye palabras o frases
emocionalmente adornadas y sugieren un sentimiento de aprobación o de
desaprobación.
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5. Evite alternativas implícitas. Preguntas cerradas cuando el número de alternativas

son grandes y complejas o muy similar en preferencia, las alternativas que aparecen
al final de la lista tienen una mayor oportunidad de elegirse. Por consiguiente debe
utilizarse la técnica de baleta dividida para garantizar que cada alternativa aparezca
en cada sitio en la lista de alternativas.
6. Evite suposiciones implícitas. Pregunta en que la respuesta dependa de un número
de suposiciones implícitas; generalización para responderlas.
7. Evite los estimados. Pregunta en la que el encuestado tiene que hacer una o dos
respuestas.
8. Considere el marco de referencia. Por marco de referencia entendemos el punto de
vista de encuestado al responder a una pregunta.

1.2.3 Tipos de preguntas

Preguntas abiertas
NOMBRE DESCRIPCION EJEMPLOS.
No estructurado El entrevistado puede responder a ¿Cuál es su opinión sobre
un incontable numero de formas. Cubana de Aviación?
Asociación de Se presentan palabras una a una y ¿Cuál es la primera palabra
palabras. el entrevistado responde con la que le viene a su mente
primera palabra que le viene a la cuando escucha?
mente. Línea Aérea ___
América ___
Viajar ____
Completar frases. Se presenta frases incompletas “Cuando elijo una compañía
una a una y el entrevistado la aérea lo que más influye en
completa. mi decisión es
______________”
Completar Se narra una historia inacabada
historias. que el entrevistado debe finalizar.
Completar dibujos. Se muestra un dibujo con dos
personajes, uno de ellos realiza
una afirmación, se pide al
encuestado que se identifique con
el otro y rellene el globo vacío.
Test de percepción Se enseñan dibujos y se solicita al
temática (TAT). entrevistado que cuente que cree
que puede estar sucediendo en la
imagen.
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Completar dibujos.
proyecto

Test de percepción temática (TAT).

Invente una
historia acerca
del dibujo
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Preguntas cerradas.

NOMBRE DESCRIPCION EJEMPLO

Dicotómicas Presentan dos posibles Para reservar este vuelo ¿ Ud. Llamó
respuestas. personalmente a Cubana de Aviación?
sí ___ no___

Elección Presentan 3 o más ¿Con quién viaja en este vuelo?

Múltiple. posibles respuestas. __ Nadie.
__ Esposa e hijos.
__ Esposa.
__ Solamente los niños.
__ Socios, amigos, parientes.
__ Grupo organizativo.
Escala de Afirmación a la que el “Generalmente las compañías aéreas
Likert entrevistado muestra su grado pequeñas dan un servicio mejor que las
de acuerdo o desacuerdo. grandes”.
__ Muy en desacuerdo. 1
__ Desacuerdo. 2
__ Ni acuerdo ni desacuerdo 3
__ De acuerdo. 4
__ Muy de acuerdo. 5
Diferencial Se presenta una escala con Cubana de Aviación:
Semántico. conceptos opuestos y el __ Grande. __ Pequeña.
entrevistado selecciona el __ Expertos. __inexpertos
punto que corresponde a su __ Moderna. __ anticuada
opinión.
Escala de La escala considera la El servicio de comidas a bordo para mí
Importancia. importancia de diferentes es:
atributos desde “nada __ Muy importante. 1
importante” hasta “muy __ Importante. 2
importante”. __ Indiferente. 3
__ Poco importante. 4
__ Nada importante. 5
Escala de La escala valora la prestación El servicio de comidas a bordo de esta
Valores de atributos desde “pésimo” compañía es:
hasta “excelente”. __ Excelente. 1
__ Bueno. 2
__ Normal. 3
__ Malo. 4
__ Pésimo. 5
Escala de La escala define la intención de “Si existiese un teléfono portátil para
Intención de compra del encuestado vuelos de larga duración......”.
Compres __ Lo compraría. 1
__ Quizás lo compraría. 2
__ No sé si lo comprase 3
__ No lo compraría 4
__ Probablemente lo compraría 5
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1.3 Observaciones.

Consiste en captar la realidad objetiva directamente a través de un procedimiento dado.

El observador puede dotarse de determinadas instrucciones que le ayude a lograr dicha
captación con la mayor precisión.

En la realización de la observación es conveniente seguir las reglas siguientes:

1. El observador debe realizar una observación preliminar con el objetivo de
familiarizarse con el proceso observado.
2. Seleccionar adecuadamente el momento y las veces de ejecución de la
observación.
3. Debe procurarse ir realizando las anotaciones de lo observado.
4. El observado debe ocupar un lugar de mayor visibilidad.
5. La observación debe planificarse con antelación.

Dentro de las observaciones se encuentran:

 El cronometraje
 La fotografía del puesto de trabajo
 La fotografía del proceso de producción

1.4 Tormenta de ideas (brainstorming).

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La, también llamada, lluvias de ideas es una técnica
de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de
ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que
generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de
forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Se utiliza cuando exista la necesidad de:

 Liberar la creatividad de los equipos
 Generar un número extenso de ideas
 Involucrar oportunidades para mejorar

1.4.1 Posibilidades de aplicación

 Plantear y resolver los problemas existentes

 Plantear posibles causas
 Plantear soluciones alternativas
 Desarrollar la creatividad
 Discutir conceptos nuevos
 Superar el conformismo y la monotonía
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1.4.2 ¿Cómo se utiliza?

1. Se define el tema o el problema.

2. Se nombra a un conductor o moderador del ejercicio.
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, se explicarán las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas.
6. No se deben repetir las ideas.
7. No hay críticas sino exposición de ideas.
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del
objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Estas 9 reglas son válidas, también para cualquier otro ejercicio en grupo.

1.4.3 Métodos de Brainstorming

La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes métodos:

A. NO ESTRUCTURADO (flujo o rueda libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas

2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el
asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las
ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.

B. ESTRUCTURADO (en circulo o round-robin)

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste
en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej.: de
izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no
tiene una idea en ese instante.

C. SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas o tirada de papel):

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Es similar a la lluvia de ideas no estructurada, los participantes piensan las ideas pero
las registran en papel en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la
cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas
relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos
y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o
intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Independientemente del método usado, los resultados de la sesión de tormenta de

ideas deben ser revisados y evaluados. Cada método tiene sus ventajas y desventajas.
Estas se resumen en la tabla siguiente:

RUEDA LIBRE
Muy espontáneo
Tiende a ser creativo
Fácil para contribuir a las ideas de
otros.
ROUND ROBIN
Es más difícil que un individuo domine
Las discusiones tienden a ser más
centradas
Se alienta a todo el mundo a que
participe
METODO CON LA TIRA DE PAPEL
El anonimato permite que tópicos
delicados afloren
Se puede aplicar en grupos muy.
numerosos.
No es necesario hablar
Individuos fuertes pueden dominar la sesión.
Sobreviene la confusión.
Pueden perderse ideas cuando hablan
demasiados.
Se hace difícil aguardar por el turno.
Hay cierta pérdida de energía.
Resistencia a dar una opinión.
No es tan fácil trabajar sobre las ideas de los
otros.
Lento
Puede que algunas ideas sean ilegibles e
incomprensibles
No es posible contribuir a las ideas de otros.
Es difícil aclarar ideas.

2. Técnicas de análisis de información

2.1 Diagrama de Pareto

También llamado Ley del 20 - 80 o Sistema ABC.

Fue creado por el economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un
estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la
menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual
la desigualdad económica es inevitable en las sociedades capitalistas.

Pero no fue hasta unos 30 años más tarde que el norteamericano Ford Dickie de la
General Electric Corporation popularizó su uso. El Dr. Joseph Juran aplicó este
concepto a la calidad

Se fundamenta en el principio:
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En cualquier sistema una pequeña cantidad de elementos contendrá la

mayor fracción de causas, problemas. O lo que es lo mismo, hay muchos
problemas sin importancia frente a solo unos graves, (pocos vitales,
muchos triviales). Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales
se originan en el 20% de los elementos.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema.

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los
“muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo
sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos
(las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que
reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas.
En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los
problemas.

La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. Hay

veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación
denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La
escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva
sin malgastar esfuerzos.

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

 La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.
 La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del
grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
 La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
 La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes rechazadas.
 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
 La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.
 La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios.

2.1.1 ¿Cuándo se utiliza?

De forma general se utiliza cuando se desea dentro de un grupo de elementos,

factores, causas, efectos, etc. determinar cuales son los fundamentales.

 Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad,

determinar las causas de interrupciones.
 14

 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una

forma sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del
mercado, área geográfica, etc.)
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
 Cuando el rango de cada categoría es importante

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto

útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de
problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a
los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems,
problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la
calidad. Si se enfoca la atención en estos pocos vitales, se puede obtener la mayor
ganancia potencial de los esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un

proyecto para lograr mejoras, por ejemplo:
 Para analizar las causas
 Para estudiar los resultados
 Para planear una mejora continua
 Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de
“antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como
tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

2.1.2 ¿Cómo se utiliza?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el
período de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este
paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
4. Totalizar los datos para todas las categorías
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario)
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se
calculó anteriormente)
8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente.
Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es
decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la
frecuencia de las categorías.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)
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11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y
citar la fuente de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”

2.1.3 Consejos para la construcción / interpretación

Como se ha visto, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las

categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado
por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua.

Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama

de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las
categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos
de la misma altura.

Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del
60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su
gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos.

En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el
mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy
poco probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que
simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Se
deberá tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis de
Pareto.

Esto lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de Resolución de

Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las
herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde su
aplicación.

La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las

siguientes oraciones de ejemplo:

“Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos

(número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Se debe
procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor
ganancia potencial de los esfuerzos.”

2.1.4 Relación con otras herramientas

Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:
 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
 Lista de chequeo
 Matriz para la Planeación de Acciones

2.1.5 Ejemplo de aplicación

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Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza
Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas defectuosas Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de
parada
Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede
nivelar
Puerta defectuosa Puerta de refrigerador no cierra
herméticamente
Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción

registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88
heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.

Burlete Burlete roto o deforme que no ajusta 9
defectuoso
Pintura Defectos de pintura en superficies externas 5
defectuosa
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1
defectuosas
Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede 1
nivelar
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de 1
parada
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros defectos no incluido en los anteriores 0
Puerta defectuosa Puerta de refrigerador no cierra 0
herméticamente
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88
 17

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de

defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numérica se puede utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de
heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
defectuosas
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
nivelar
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1
parada
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 40.9
Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Puerta defectuosa Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
herméticamente
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100

Se puede ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

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Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más
evidente, antes de graficar se pueden ordenar los datos de la tabla en orden
decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 40.9
temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
defectuosas
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
nivelar
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1
parada
Puerta defectuosa Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
herméticamente
Otros Otros defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Total: 88 100

Se aprecia que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De
esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la
última fila.
 19

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Se observa que
los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras,
aproximadamente. Por el Principio de Pareto, se concluye que: La mayor parte de los
defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si
se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

2.2 Diagrama de causa y efecto.

Otra técnica de análisis de la información es el diagrama causa - efecto, o diagrama

espina de pescado o diagrama de Ishikawa. Generalmente en la producción existen
diferencias entre artículos producidos exactamente de la misma forma. ¿ Por qué tiene
lugar esta dispersión?. En casi la mitad de los casos, la causa radica en:
 Las materias primas.
 Las máquinas o equipos.
 El método de trabajo.

Las materias primas varían ligeramente en su composición, según la fuente de

suministro, hay también diferencias de tamaño de los límites admitidos. Pese a que las
máquinas pueden estar funcionando aparentemente de la misma forma, es posible que
haya dispersión derivada de diferencias de los ajustes de los ejes o debido a que una
máquina trabaja óptimamente solo parte de la jornada. De manera similar, hay métodos
de trabajo aparentemente idénticos que presenta ligeras diferencias.

Por ese motivo, cuando existe una leve dispersión en las materias primas, los equipos y
los métodos de trabajo, tales diferencias pueden resultar en una gran dispersión de la
calidad del producto en un histograma. Los factores casuales de dispersión dan lugar a
una dispersión de la calidad. Esta relación se muestra en la figura, donde se aprecia
claramente la correspondencia entre causa y efecto.
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Materiales Métodos de trabajo

CALIDAD

Equipos Medición

Efecto

Para ilustrar en un diagrama la relación existente entre la causa y el efecto, se deben

conocer las causas y los efectos en forma concreta. Por lo tanto, efecto =
características y causa = factores.

La figura anterior es un diagrama de causa y efecto. Por lo general en la práctica hay

que detallar más los factores a fin de que el gráfico resulte útil.

2.2.1 Construcción de diagramas de causa y efecto. Pasos generales.

Un diagrama de causa y efecto es útil para ayudar a clasificar las causas de dispersión
y organizar las relaciones mutuas. A continuación se explican los pasos necesarios para
construir un diagrama de causa y efecto mediante un ejemplo de calidad.

1. paso. Decidir la característica de calidad (oscilación durante la rotación de la

máquina) que se desea mejorar y controlar. En este caso, se ha determinado que la
mayoría de los defectos que presentan las piezas producidas en las fábricas, se deben
a una rotación oscilante. Para eliminarla es preciso hallar sus causas.
2. paso. Escribir la característica de calidad a la derecha. Trazar una flecha gruesa de
izquierda a derecha.
3. paso. Indicar los factores más importantes que pueden causar la oscilación, trazar
las flechas secundarias en dirección a la principal. Se recomienda reunir los posibles
factores causales de dispersión más generales en grupo, como materias primas
(materiales), equipos (máquinas o herramientas), métodos de trabajo (operaciones) y
métodos de medición (inspección). Cada grupo forma una rama.
4. paso. Incorporar en cada una de estas ramas los factores detallados que se pueden
considerar causas. Estas formarán las ramificaciones menores. En cada una de ellas
añadir factores aún más detallados trazando cada vez más pequeña. Si se tienen
presente los siguientes elementos, será imposible no dar con la causa del problema.
5. paso. Por último, es preciso verificar que todos los factores que pueden causar
dispersión están incluidos en el diagrama. Si lo están y se han quedado
adecuadamente ilustradas las relaciones entre causas y efectos, el diagrama está
completo.
 21

NOTA: Para elaborar un diagrama de causa y efecto, los miembros de su equipo deben
intercambiar opiniones con toda franqueza (método de la discusión intensiva,
brainstorming).

Operarios Materiales

OSCILACION

Inspección
Herramientas

2.2.2 Diversos métodos de construcción de diagramas de causa y efecto.

En los diagramas de causa y efecto se disponen las posibles causas de dispersión de

las características, de forma tal que todas se perciban con claridad. Existen diversos
métodos para construir diagramas de causa y efecto, que varían según el tipo de
organización y dispersión que se adopte. Esos métodos pueden dividirse en los tres
modelos siguientes:

 Modelo de análisis de las dispersiones.

 Modelo de clasificación, según el proceso de producción.
 Modelo de enumeración de causa.

Modelo de análisis de las dispersiones.

El diagrama de causa y efecto que se acaba de estudiar corresponde a este modelo. El
secreto para elaborarlo consiste en preguntarse constantemente. ¿Por qué ocurre tal
dispersión?. Hay que tener siempre presente que toda dispersión puede ser rectificada.
La ventaja de este modelo es que al desglosar las dispersiones ayuda a organizar y
vincular los factores que la causan. El inconveniente radica en que a menudo la forma
que adopta depende de quien lo construye y en que a veces no se consigna causas
menores.
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Modelo de clasificación, según el proceso de producción.

Con este método el cuerpo principal del diagrama sigue el proceso de producción y va
incorporando todo lo que puede influir sobre el proceso en cada etapa.

También se puede representar este modelo como un diagrama de línea de montaje,

incorporando las causas. Se debe recordar que la dispersión ocurre durante el proceso
de producción de manera que es preciso recorrer una a una las etapas del proceso
para buscar las causas.

La ventaja de este modelo es que resulta fácil de construir y entender porque sigue el
proceso de producción. El inconveniente es que aparece en causas similares, una y
otra vez, y que es difícil de ilustrar causas debidas a la combinación de más de un
factor.

Modelo de enumeración de las causas.

En este modelo simplemente se hace una lista de todas las causas posibles. Aquí se
necesitan las ideas de todos, y cuando se confecciona la lista de causas es útil usar
una pizarra. Las causas han de organizarse en función de la calidad del producto,
poniendo de manifiesto la relación entre la causa y el efecto; sobre esta base, puede
construirse entonces un diagrama de causa y efecto. Es posible que los diagramas
completos se parezcan al primero, pero, al principio simplemente enumere la mayor
cantidad de causas en que usted puede pensar. Tenga presente que no debe limitar sus
ideas a los tipos de causas en el orden que sigue el proceso. Por el contrario piense
con la mayor libertad posible. De esta libertad de pensamiento habrá de surgir la causa
real o la sugerencia de medida correctiva.

La ventaja de este modelo es que se enumeran todas las causas por lo que se emite
ninguna que sea importante. Y, al considerar la relación entre la causa y el efecto, el
diagrama es muy completo. El inconveniente radica en la dificultad de vincular las
causas secundarias con el resultado, lo que complica la construcción del diagrama.

Bibliografía:

1. Colectivo de autores del departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de

Matanzas. Instrumentos para generar ideas, analizar y recopilar información. Año
2001
2. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/diagramapareto.htm
3. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagcausefec.ht
m
4. http://web.jet.es/amozarrain/brainstorming.htm