SUPLEMENTO SEMANAL | Nº 235 | Lunes 10 JUNIO/2019

HISTORIAS DE ÉXITO

La pyme que dijo ‘no’ a

Dior y apostó por su marca
Miguel Bellido rechazó vender sus complementos de piel bajo la
licencia de Dior. Hoy su marca es sinónimo de artesanía y calidad.

Cinco errores a evitar

al conquistar
nuevos
mercados
Para internacionalizar su pyme con éxito hay que
saber escoger el momento, el país y los socios,
realizar una buena planificación, y adaptar
su producto a las necesidades del cliente.

TECNOLOGÍA PAÍSES EMPRENDEDORES

Pistas para Ventajas de Qué están
prevenir que Sudáfrica como haciendo las ‘start
su empresa sufra vía de entrada al up’ para salvar
un ciberataque mercado africano el medio ambiente

El Banco de todas las empresas.

 2
Lunes 10/6/19

ESTRATEGIA i INTERNACIONALIZACIÓN

Qué errores evitar a la hora

de vender en el extranjero
Para tener éxito en el plano internacional es imprescindible invertir los recursos necesarios, diseñar una estrategia
y ajustarse a las necesidades del mercado. Además, hay que saber elegir tanto el país como los compañeros de viaje.

Clarisa Sekulits. Madrid

Las pymes españolas miran cada vez
más hacia el exterior. Las exporta-
ciones españolas batieron su propio
récord en 2018, pero todavía queda
mucho camino por recorrer. Las pe-
queñas y medianas empresas obtie-
nen apenas un 11,8% de sus ingresos
del extranjero, según el estudio SME
Pulse 2019 elaborado por Oxford
Economics para American Express.
Todavía hay muchas compañías que
no quieren (o no pueden) plantearse
dar el salto al extranjero. Otras lo in-
tentan, pero no triunfan.
Para que la aventura internacional
tenga éxito, es importante localizar
cuáles son los errores más comunes
y aprender a evitarlos:
L Exportar por necesidad. El me-
jor momento para iniciar las ventas
en el extranjero es cuando la empre-
sa goza de buena salud en el merca-
do local y dispone de los recursos fi-
nancieros adecuados para invertir
en el proyecto. Pero en la mayoría de
los casos es al revés. “Si están cómo-
das, no salen del mercado nacional.
No se les pasa por la cabeza hasta
que hay una crisis o vienen competi-
dores extranjeros. El problema es
que para entonces puede ser dema-
siado tarde, porque ya no tienen la
paciencia y el dinero para hacerlo
bien”, dice Júlia Farré, socia de la
consultora ITC.
Además, “algunas cometen el error
de olvidarse de los mercados exterio-
res cuando de repente mejoran las
cosas en casa”, apunta Roberto Ba-
rros, director internacional de la Cá-
mara de Comercio de Tarragona.
Apenas un 11,8% EXPORTAR ONLINE
de los ingresos de
las pymes españolas Z Planificación. Exportar
procede del extranjero vía online puede ser una
buena idea, “siempre que
se controlen las variables
de la exportación física de
mercancías”, dice Ignacio
L Carecer de estrategia. Para sacar
Bartolomé, de How2Go.
todo el jugo a la internacionalización
es imprescindible diseñar un plan Z Competencia. Si se
estratégico que contemple los países combina con la venta
prioritarios y las acciones que debe tradicional hay que
llevar a cabo la empresa para alcan- negociar con el
zar sus objetivos. El plan debe incluir distribuidor para que no
los costes necesarios y la compañía se genere una
debe dotar un presupuesto y tener competencia interna.
paciencia a la hora de recoger los fru-
tos. Sin embargo, en muchos casos Z Plataforma. Hay que
las empresas exportan sin tener nin- elegir si se opta por un
guna hoja de ruta. A menudo, res- ‘marketplace’, como
ponden a la demanda puntual de Amazon, o por la venta
uno o varios clientes en el extranjero, online directa.
lo que les impide extraer todo el po-
tencial a su presencia exterior. “In- Z Continuidad. Se debe
ternacionalizarse no es conseguir estructurar bien el
una venta, sino vender de manera proyecto para que la venta
continuada y convertirse en una online no sea algo puntual.
marca de referencia para poder
adaptarnos correctamente al merca-
do, dar seguimiento a cada acción y
potenciar nuestra visibilidad”, afir- tentador fijarse sólo en los mercados
ma Ignacio Bartolomé, socio de geográfica o culturalmente más cer-
How2Go Consulting. canos. Sin embargo, los expertos re-
comiendan no desechar ninguno.
L No escoger el mercado idóneo. “Uno de los fallos más comunes es
Antes de salir fuera es imprescindible descartar ciertos países porque la
elegir el mercado ideal para el pro- empresa no habla idiomas”, comenta
ducto o servicio que ofrece la empre- Barros. El experto también aconseja
sa, sopesando el potencial que ofrece buscar mercados no saturados, don-
y los costes (y los riesgos) de implan- de “es relativamente sencillo ocupar
tación que supone. En este sentido, es una parte importante de la tarta”.

Exportar: Una estrategia a largo plazo

Para tener éxito en la aventura internacional hay
que tomarse las cosas con calma. Así lo entiende
Ginés Padilla, consejero delegado de Puertas Padi-
lla. La pyme murciana obtiene el 85% de sus ingre-
sos de la exportación y sus puertas de seguridad
están presentes en edificios tan emblemáticos co-
Ginés Padilla, mo los Museos Vaticanos, el Hotel Ritz de París o la
consejero dele- Central Nuclear de Chernobil. “Hemos visto mu-
gado y funda- chas empresas que han iniciado sus procesos de in-
dor de Puertas ternacionalización con verdadera ansia de resulta-
Padilla. dos a corto plazo, utilizando esta estrategia como
último recurso”, señala Padilla. En su lugar, el exper-
to aconseja planificar bien ese proyecto, con un ho-
rizonte temporal de dos a cinco años, y emplear su-
ficientes recursos financieros y profesionales.
También recomienda hacer un análisis previo de los
mercados antes de lanzarse. “Hay que sembrar so-
bre el terreno mejor abonado para la empresa”, co-
menta. A partir de ahí, hay que ir de los más accesi-
bles a los más complicados. Finalmente, cree con-
veniente recurrir a profesionales nativos y contar
con un responsable para cada mercado.

Ventajas de diversificar la distribución
Zumex nació en 1985 con una clara vocación inter-
nacional. La empresa de sistemas profesionales de
exprimido tenía claro que salir al exterior era la me-
jor estrategia para “minimizar los riesgos propios
de las empresas monoproducto y así liderar el ne-
gocio del zumo en el mundo”, comenta su fundador,
Víctor Bertolín. Dos años después puso el pie en su
Víctor Bertolín,
CEO de Zumex.
L Equivocarse con la vía de en-
trada (o con el socio). Hay múlti-
En los mercados poco
ples canales a la hora de implantar-
se en un país: agentes comerciales, saturados es más
distribuidores, creación de filia- sencillo conseguir
les... Hay que elegir el más adecua- más parte de la tarta
do y no limitarse a replicar el mo-
delo de negocio que se tiene en Es aconsejable
otros países. investigar el historial
Como explica Bartolomé, la crea- de crédito para evitar
ción de una filial supone una opción posibles impagos
idónea en caso de que el acceso al
mercado sea complejo o las barreras
arancelarias muy altas, ya que per-
mite deslocalizar parte de la produc-
ción, mejorando la competitividad.
Abrir una filial también es buena
idea para aquellas empresas que ex-
portan de manera continuada a un
país y quieren mejorar su posiciona-
miento.
En cuanto a los socios comercia-
les, es aconsejable diversificar en va-
rios distribuidores e investigar el his-
torial de crédito para evitar posibles
impagos. “A menudo las ganas de
entrar en un nuevo mercado o de
Crecimiento y desarrollo, de la mano
El modelo de franquicia supone
una de las principales vías para la
expansión internacional. Una de
las pymes que lo ha implementa-
do con éxito es Llaollao. La cade-
na de heladerías cuenta con 220
tiendas en 23 países y una red de
60 franquicias, 17 multifranqui-
ciados y 25 master franquicia.
La compañía nació en 2009; un
año después, tras la buena acogi-
da el producto, abrió su primera
franquicia, y en 2011 arrancó en el
mercado portugués. “Decidimos
internacionalizar la empresa justo
cuando más en auge estábamos
en España, aprovechando la ola de crecimiento y de
consumo que teníamos aquí para empezar en otros
países”, señala su fundador, Pedro Espinosa.
Como explica Espinosa, apostar por la franquicia
le ha permitido crecer a mayor ritmo y con una in-
versión más moderada. Pero a veces el crecimiento
primer mercado, Holanda, y a partir de ahí se fue ex-
pandiendo por toda Europa. Fue en esta primera
etapa cuando se dio cuenta de la importancia de di-
versificar los distribuidores. “Uno de nuestros prin-
cipales errores fue llevar a cabo estrategias basa-
das en el ‘objetivo compra’ y, para ello, asociarnos
con un único ‘partner’. Así no era posible conseguir
visibilidad de mercado ni tener
control adecuado sobre la venta de
nuestras soluciones”, dice Bertolín.
Localizado el problema, la empre-
sa optó por un modelo de multidis-
tribución en lugar de dejar el mer-
cado en manos de un solo actor.
Hoy está presente en más de
100 países y cuenta con filiales en
Reino Unido, Francia, Alemania,
EEUU y México. “Estar físicamente
en un país nos permite conocer
con mucho más detalle el mercado
y adaptarnos a las necesidades de
cada lugar”, señala.
empezar a exportar nos hacen cerrar
acuerdos con el primer candidato
que se nos postula”, advierte Farré.
La experta también aconseja cortar
la relación si no es productiva. “Si he-
mos seleccionado el partner adecua-
do, le hemos formado y visitado per-
sonalmente pero, así y todo, no nos
pasa solicitudes, pedidos, no nos ha-
ce preguntas y no nos llama por ini-
ciativa propia, la relación se tiene
que cortar”, afirma.
L No entender las necesidades del
mercado. Cada país es único y para
alcanzar el éxito es imprescindible
ajustar la oferta de producto a las ne-
cesidades y requerimientos del
cliente. “No podemos esperar que el
mercado se adapte a nosotros. Debe-
mos conocer las principales varia-
bles para adaptar no sólo nuestro
producto, sino nuestra estrategia de
negociación, tiempos, comunicación
y otras muchas cuestiones que nos
permiten competir de forma exito-
sa”, dice Bartolomé.
Pedro
Espinosa,
fundador
y propietario
de Llao Llao.
puede ser un arma de doble filo. “En algunos países
tuvimos un acelerado crecimiento para lo que el
mercado podía asumir”, dice. Así, aconseja que el
crecimiento vaya de la mano de una expansión pro-
porcional que permita la sostenibilidad a largo plazo
y mantener la marca perdurable en el tiempo.
Lunes 10/6/19
Adaptar el producto a las
necesidades de cada país
Antonio Pascual y Pablo Asín te-
nían una larga experiencia en el
sector del plástico y sabían que
este material se asociaba con
productos de baja calidad. Sin
embargo, pensaban que era po-
sible darle una vuelta de tuerca a
este concepto, así que lanzaron
Araven. Comenzaron fabrican-
do menaje de plástico para el ho-
gar, apostando por el diseño, el
color y un ‘packaging’ atractivo.
Posteriormente, incorporaron
nuevas líneas de negocio, fabri-
cando productos para restau-
rantes, hoteles y cadenas de su-
permercados.
La pyme zaragozana dio sus
primeros pasos en 1976 y a fina-
les de los años 1980 comenzó a
Carlos Ledó,
consejero
delegado de
Idai Nature.
La importancia de conocer
el marco legal específico
Idai Nature dio sus primeros
pasos en 2009, en plena crisis fi-
nanciera. A la empresa de fertili-
zantes naturales y abonos orgá-
nicos no le quedó más remedio
que mirar al extranjero y efecti-
vamente su primer cliente sur-
gió en el mercado turco.
No obstante, el hecho de que
tuviera que exportar por necesi-
dad no le impidió tomarse la es-
trategia con seriedad. “Interna-
cionalizarse no es sólo vender en
el extranjero. Por eso no deja-
mos la expansión de la empresa
en manos de terceros”, comenta
Carlos Ledó, fundador de la
compañía. “La clave ha sido
adaptar nuestra propuesta de
3
Javier
Villanova,
consejero
delegado
de Araven.
exportar. Al principio, a base de
visitas comerciales a puerta fría.
“Un ejemplo fueron los viajes en
coche, con el maletero lleno de
muestras de producto”, dice Ja-
vier Villanova, CEO de la firma.
Hoy vende en 70 países, de los
que obtiene el 65% de sus ingre-
sos. Para llegar a este punto, tu-
vo que aprender de sus errores.
El principal fue querer llegar a to-
dos los lugares con toda la gama
de producto. “Pese a vivir en un
mundo cada vez más globaliza-
do, hay países que bien por cos-
tumbre o por las normativa lo-
cal, utilizan más unos productos
que otros”, aclara. “Hay que ser
flexible y adaptar la oferta a las
exigencias de cada país”.
valor a cada mercado objetivo en
lugar de hacer que el cliente se
adapte a nuestro producto”, co-
menta.
Entre los obstáculos con los
que se tropezó la pyme mencio-
na la dificultad para adaptarse a
la legislación específica de cada
país: “Aprendimos que la fase de
registros de acuerdo a cada
marco legal es una labor previa a
cualquier entrada en un nuevo
país y requiere de un trabajo im-
portante de conversaciones con
nuestros distribuidores”.
La empresa valenciana expor-
ta a 34 países. Cuenta con dos
franquicias, una en Ghana y otra
en Suiza, y una filial mexicana.
 4
Lunes 10/6/19
SEGURIDAD i DIGITAL
Impida que una brecha de
seguridad acabe con su pyme
Las pymes se encuentran entre las compañías con más exposición a los ciberataques. El plan
de acción requiere prevención, con la tecnología como aliado para aumentar la seguridad.
Jesús de las Casas. Madrid
¿Se imagina no poder acceder, sin
previo aviso, a toda la información
de su negocio? Parece un mal sue-
ño, pero cientos de empresas lo ex-
perimentan a diario. Pese a que las
pymes suelen considerar que su ta-
maño las convierte en invisibles al
radar de los hackers, los datos de-
muestran que la amenaza es muy
real.
Durante 2017, el Instituto Nacio-
nal de Ciberseguridad (Incibe) regis-
tró una cifra récord de 123.000 inci-
dentes. Según Cepyme (Confedera-
ción Española de la Pequeña y Me-
diana Empresa), más de la mitad de
las pymes españolas sufrieron algún
ciberataque. Sus consecuencias son
letales: el 40% de ellas tuvo que inte-
rrumpir su actividad a raíz del inci-
dente, con el consiguiente impacto
sobre su cifra de negocio. Entre otros
problemas, las organizaciones per-
dieron información confidencial y
vieron afectada la calidad de sus pro-
ductos o servicios.
Dreamstime
En comparación con las grandes
compañías, la menor cantidad de re-
cursos a disposición hace que “las
pymes suelan protegerse de manera
reactiva y, en muchos casos, solo ne-
cesitan un mal día para ver cómo to-
do el negocio puede correr peligro
de la noche a la mañana”, explica Ri-
cardo Maté, director general de
Sophos Iberia, multinacional britá-
nica de software y hardware de se-
guridad.
Además, el daño reputacional es
otra de las consecuencias de estos
ataques sobre las empresas. El per-
juicio para la imagen de la pyme es
crítico “si pone en peligro la infor-
mación sensible de sus clientes”, ex-
plica Maté. En términos operativos,
hace énfasis en que estos ataques
Así son los ataques que comprometen a las pymes
Tras la psicosis provocada por el virus ‘Wanna-
Cry’ en 2017, la concienciación por parte de
las empresas ha aumentado. Entonces, la
propagación del ‘ransomware’ –un secuestro
de datos que exige el pago de un rescate para
acceder al sistema– infectó millones de orde-
nadores en todo el mundo y alcanzó a compa-
ñías como Telefónica, Gas Natural, Vodafone
e Iberdrola. En la actualidad “las pymes su-
fren varios tipos de ataques y todos, de una u
otra manera, utilizan técnicas de ingeniería
pueden incluso llegar a paralizar por
completo la empresa y hacer que in- Las contraseñas tienen
curra en multas o indemnizaciones
cuantiosas. los días contados: el
auge de la biometría
Soluciones aumenta la seguridad
Aunque la tecnología ha multiplica-
do los riesgos a las que se enfrentan
las compañías, también proporciona
herramientas para combatirlos. “La Seguridad, firma especializada en la
innovación cada vez está más pre- seguridad en Internet.
sente en nuestro día a día y debe con- Por un lado, las compañías espe-
vertirse en nuestro aliado para incre- cializadas en servicios de seguridad
mentar la seguridad”, considera Jo- emplean soluciones de inteligencia
sé María Muntané, CTO de Prestigia artificial para mejorar la detección
social”, indica Ricardo Maté, de Sophos Iberia.
Maté explica que el ‘ransomware’ sigue sien-
do la principal amenaza, pero ha evoluciona-
do. “Antes eran masivos pero hoy son ata-
ques personalizados: saben a quién quieren
llegar y cuáles son sus hábitos y debilidades”.
Otra de las estrategias que suele afectar a las
pymes es el llamado ‘timo del CEO’, el ‘hacker’
se hace pasar por alguien con ‘autoridad’ para
reclamar un pago o transferencia. En cuanto
al origen, el 93% de las brechas de seguridad
de incidentes, una fórmula que les
permite repeler ataques y minimizar
sus daños. En paralelo, la seguridad
alcanza cada punto de las propias
empresas. “Los dobles factores de
autenticación, el cifrado y los siste-
mas de validación que facilitan al
usuario la tarea de no tener que me-
morizar una contraseña son medi-
das que refuerzan la seguridad de la
organización”, indica Maté.
En este sentido, los sistemas bio-
métricos ya se han extendido como
mecanismo de control de acceso en
organismos públicos, empresas y do-
comienzan a partir de un correo electrónico.
Además, otro factor de riesgo es “la falta de
mantenimiento de los servidores y equipos”,
afirma José María Muntané, de Prestigia Se-
guridad. Después de que los ciberataques co-
paran los titulares, muchas empresas han in-
corporado “cortafuegos que utilizan inteli-
gencia artificial para mejorar la prevención,
además de la creación de copias de seguri-
dad que permitan una recuperación rápida de
los servidores en caso de infección”.
RIESGOS A EVITAR
El tamaño de las compañías
no es un freno para los
ciberdelincuentes, que son
conscientes de que los
sistemas de seguridad
de las pymes suelen ser más
vulnerables que los de las
grandes empresas. Éstos
son los principales errores:
Z “La información de mi
empresa no le interesa a
nadie”. Confiarse y no
tomar las precauciones
adecuadas es crítico.
No se debe infravalorar
la confidencialidad.
Z “La seguridad es un
tema sólo informático”.
Lejos de ser así, su gestión
trasciende los controles
técnicos e informáticos. De
hecho, la ingeniería social
es una de las causas más
habituales de incidentes.
Z “Con un antivirus y un
cortafuegos ya estoy
protegido”. Son dos
herramientas básicas,
pero no bastan para cubrir
todas las amenazas.
Z “Los problemas de
seguridad vienen del
exterior”. Los riesgos
no son ajenos: un USB
infectado o un enlace
malicioso en el correo
compromete la seguridad
de toda la organización.
micilios particulares. Su aplicación
permite que el usuario se identifique
sin necesidad de usar contraseñas en
distintas situaciones, desde disposi-
tivos móviles hasta el ámbito banca-
rio y los medios de pago. Esta identi-
ficación biométrica introduce una
mayor seguridad y elimina el riesgo
que implican las contraseñas.
No obstante, la prevención debe
ser el principal eje de la estrategia de
seguridad de todas las compañías.
En particular, “se debe conocer el es-
tado de los propios sistemas infor-
máticos; con una auditoría o un test
de intrusión que permita evaluar su
situación y su fortaleza ante posibles
ataques intrusivos”, apunta Munta-
né, que recomienda que las compa-
ñías cuenten con especialistas para
proteger sus activos.
Los expertos recomiendan desig-
nar la figura de un responsable de ci-
berseguridad –interno o externo–
que active y controle el plan corpora-
tivo. Además, “la formación y con-
cienciación al empleado es el punto
de partida para que cale la cultura de
la ciberseguridad en la organización:
el eslabón más débil de la cadena es
el humano”, apunta Carlos Rodrí-
guez, director del área de seguridad
de la información de Sistel.

HISTORIAS DE ÉXITO i
El artesano que dijo ‘no’ a Dior
para triunfar en solitario
Calidad y artesanía en los complementos de piel marcan el carácter de una empresa familiar
que rechazó a Dior para apostar por su propia marca y que lleva a gala el ‘hecho en España’.
Jesús de las Casas. Madrid
Cuando colosos de la moda como
Yves Saint Laurent y Dior se acerca-
ron para ofrecerles su licencia de dis-
tribución, ellos dijeron que no. Ven-
der sus productos bajo el paraguas
de las marcas francesas era una pro-
puesta tentadora, pero optaron por
crecer bajo sus propios estándares.
“Aunque fuese más laborioso, deci-
dimos crear nuestra propia marca:
no queríamos depender de nadie, si-
no cimentar un proyecto que perdu-
rase en el tiempo”, explica Félix Be-
llido, consejero delegado y director
general de Miguel Bellido.
La historia de la empresa que fun-
dó su padre se remonta a 1957, cuan-
do Miguel Bellido Martín estableció
en Madrid un pequeño taller dedica-
do a la fabricación de cinturones pa-
ra hombre. Artesano del calzado a
medida, Bellido se especializó en el
proceso de manufactura de la piel y
enseñó el oficio a su hijo. Cuando el
negocio creció, decidió trasladarse a
Manzanares (Ciudad Real) para agi-
lizar la producción.
“Pasar del taller en Madrid a la fá-
brica en Manzanares fue el primer
gran hito porque nos hizo ser más
competitivos, con locales más bara-
tos y mano de obra más asequible”,
señala Félix Bellido. Ya en los seten-
ta, la compañía se constituyó en so-
ciedad anónima y adquirió terrenos
que le permitieron disfrutar por pri-
mera vez de instalaciones propias,
algo que “nos permitió desarrollar-
nos y abordar proyectos ambiciosos
de exportación”.
En 1981, con la compañía consoli-
dada en el mercado español, se pro-
dujo el acercamiento de las grandes
firmas francesas. Bellido lo rechazó
y decidió lanzar una nueva marca
CONSEJOS DE PYME A PYME
Z ¿Cuál es el secreto para seguir
compitiendo en el sector de la
moda?
La clave del éxito es el trabajo bien
hecho. Nuestro reto de futuro
es mantener la calidad
y la cualificación de la oferta
en la cultura de la empresa.
Z ¿Trabajan la venta online?
Estamos inmersos en un proyecto
para incrementar nuestras ventas
online, pero con cuidado para que
MIGUEL BELLIDO
Félix
Bellido es
consejero
delegado
y director
general
de Miguel
Bellido.
Pioneros en el extranjero
En 1983, el Ministerio de Industria concedió a
Miguel Bellido el premio Líder a la Exportación.
Ahora consolidada como un referente en el
mercado de los complementos de piel, “la
exportación siempre ha estado en el ADN de la
empresa”, señala Félix Bellido. El primer mercado
que “conquistó” fue Estados Unidos, hace más de
propia para un segmento de alta ca-
lidad: Olimpo. Aunque los cinturo-
nes seguían siendo el producto bási-
co, se fueron añadiendo otros com-
plementos de lujo para el hombre,
como corbatas o gemelos. Fue un
punto de inflexión para el negocio,
hasta el punto de que “si no hubiéra-
mos añadido valor a los productos
la marca no se vea perjudicada en
ningún caso. Sobre todo, hemos
visto un crecimiento la venta de
billeteras y artículos ‘business’
como mochilas o carteras.
Z ¿Está presente la tecnología
en la fabricación?
Hemos digitalizado el proceso
completo de producción de los
cinturones, algo que ha sido clave
para mecanizar todas las
operaciones posibles.
5
Lunes 10/6/19
40 años. En la actualidad, vende en más de 30
países y su carácter pionero se refleja en que
mantiene clientes de más de tres décadas en el
extranjero. Aunque Europa es el mercado natural de
la compañía, también tiene una posición fuerte en
Latinoamérica y Oriente Medio, y está presente en
países como México, Corea del Sur y Japón.
con la creación de nuestra marca, vamos a gala el hecho en España”,
nos hubiera costado la empresa”, apunta Bellido. Sin estos rasgos dis-
explica el máximo responsable del tintivos de diseño ni el cuidado de las
grupo. materias primas (piel y seda), la im-
Desde el comienzo, el aspecto ar- portación de artículos a bajo coste
tesanal y los altos estándares de cali- –sobre todo de Asia– podría haber
dad son innegociables para la com- supuesto un golpe mortal para la fir-
pañía, cuya producción total se man- ma de marroquinería.
tiene en el territorio nacional. “Lle- Los cambios en la moda han lleva-
do a la compañía, que tiene uno de
sus principales escaparates de venta
en El Corte Inglés, a adaptar su es-
trategia. La tendencia de apertura de
establecimientos propios “ha hecho
que se reduzcan las tiendas multi-
marca, base de nuestros clientes”.
Ante esto, la compañía se ha fijado el
objetivo de entrar en el retail con
tiendas propias. “Nuestra estrategia
es llegar al consumidor final por mu-
chos canales distintos”, explica Belli-
do. Aún sin fecha concreta, la com-
pañía espera abrir pronto su primer
establecimiento en Madrid. En la ac-
tualidad, Miguel Bellido tiene unos
170 empleados y espera alcanzar una
facturación de 16 millones de euros
en este ejercicio.
MÁRKETING
Las pymes
españolas lideran
la inversión
en redes
J.C. Madrid
Aunque la relevancia de la estra-
tegia de márketing de las grandes
compañías ya no deja lugar a du-
das, aún queda mucho camino
por recorrer en la concienciación
de las pequeñas y medianas em-
presas. Así lo refleja un estudio
realizado por Opinium Research
para Groupon, que contó con
más de 600 directivos de márke-
ting de una selección de pymes
europeas.
En el caso de España, el 93%
de estos responsables considera
que el márketing es un aspecto
importante para su negocio, y la
práctica totalidad opina que es
relevante para su industria en ge-
neral. A pesar de ello, uno de ca-
da cinco revela que su empresa
no dedica el presupuesto ni el
tiempo adecuado a esta discipli-
na. Como consecuencia, las
pymes españolas destinan de
media el 19% de su presupuesto
total al márketing online, el por-
centaje más bajo de todos los paí-
ses analizados.
Herramientas
En cuanto a las herramientas uti-
lizadas por las firmas nacionales,
la inversión en redes sociales li-
dera el ránking correspondiente
al último año. Así, es una estrate-
gia utilizada por el 60% de las
pymes españolas, un dato que las
sitúa a la cabeza de Europa en lo
referente a la inversión en redes.
Por detrás de estas plataformas,
aparecen las estrategias de már-
keting directo como los flyers y el
buzoneo (47%).
En términos de eficacia, una
de cada tres empresas admite
que su presencia en redes socia-
les ha sido la práctica más útil, a
pesar de que no se trata del méto-
do que más emplean. Tras estas
fórmulas, aparece la publicidad
en redes sociales (26%) y las ac-
ciones de márketing directo
(25%).
De cara al futuro, más de la
mitad de estos profesionales
planea invertir en herramientas
de márketing personalizadas,
así como en la implementación
de nuevas formas de pago en sus
empresas.
Por su parte, los influencers
han pasado a desempeñar un rol
cada vez más destacado en la es-
trategia de márketing de las pro-
pias compañías. De este forma,
siete de cada diez responsables
ya aseguran que estos personajes
cumplen un papel relevante para
su negocio, y un 77% creen que
son importantes para la industria
en general.
 6
Lunes 10/6/19
INTERNACIONALIZACIÓN i SUDÁFRICA
Sudáfrica, pista de entrada
al continente africano
El país ofrece oportunidades en el sector industrial y el de infraestructuras. Otro de los
ámbitos donde las pymes españolas pueden aportar más valor es el de energías renovables.
C. Sekulits. Madrid
Sudáfrica es un país de contrastes. Y
no sólo en cuanto a la variedad de ra-
zas, idiomas y entornos naturales. El
país cuenta con 56 millones de habi-
tantes con una distribución de renta
muy desigual. En torno al 10% de la
población disfruta de un nivel adqui-
sitivo alto (y apetencia por los pro-
ductos occidentales) mientras que la
mayoría de la población tiene un ba-
jo nivel de renta.
Aun así, se trata del mercado más
desarrollado de África y el principal
destino de exportación de las em-
presas españolas en el continente,
con permiso del Magreb. Y aunque
se trata de un mercado maduro, con
presencia de grandes compañías na-
cionales y extranjeras, existen varios
sectores en los que las pymes espa-
ñolas pueden aportar valor añadido.
Energías limpias
Uno de ellos es el de las energías re-
novables, tanto para las empresas de
servicios (consultoría e ingeniería)
como para las de equipos e instala-
ciones. El gobierno tiene previsto
publicar en el primer semestre del
año la nueva estrategia de diversifi-
cación energética, a la que seguirá el
anuncio de nuevas licitaciones en
energías fotovoltaica y eólica.
Además, España es uno de los
principales proveedores de equipos
y componentes de automoción. El
sector tiene una amplia presencia en
Sudáfrica y el Gobierno local lo con-
sidera como uno de los más estraté-
gicos para su economía.
En el ámbito industrial también
destaca la demanda de maquinaria
para el procesado y embalaje de ali-
mentos y para la gestión de fluidos.
Joan Rich, gerente de Rich Xiberta.
Población: 56,5 mill/ hab.
PIB: 309.109 millones €
PIB p. cápita: 5.469 €
Crecimiento PIB: 1,3%
Tasa de desempleo: 27,1%
Dreamstime
Vista aérea del centro de Ciudad del Cabo (Sudáfrica).
Otros sectores interesantes son el de
material eléctrico, la industria quí-
mica y farmacéutica, el tratamiento
de aguas y el turismo.
En cuanto a los bienes de consu-
mo, las empresas españolas se en-
frentan a una competencia elevada,
por lo que es recomendable escoger
Un mercado clave
para el sector vinícola
Una de las pymes españolas con
presencia en Sudáfrica es Rich
Xiberta. El fabricante de corchos
abrió una filial a mediados de los
años 90, tras más de diez años
exportando al país. Desde enton-
ces ha tenido que readaptar su
estrategia. “Hoy la demanda de
tapones de corcho es minorita-
ria. Se consumen sobre todo los
de rosca, por influencia de Aus-
ZSectores de oportunidad: In-
dustria, energías renovables, in-
fraestructuras y automoción.
ZLas exportaciones españolas a
Sudáfrica alcanzaron los 1.149 mi-
llones de euros en 2018. El país se
consolida así como el principal
mercado subsahariano. Se sitúa
en la posición 45 a nivel mundial.
muy bien el nicho de mercado. Uno
de los más atractivos es el de piedra
natural, recubrimientos cerámicos y
baldosas de diseño.
Las pymes agrícolas también pue-
den aportar su experiencia. Además,
sus productos pueden aprovecharse
de la diferencia estacional.
tralia y Nueva Zelanda”, comenta
Joan Rich, gerente de la compa-
ñía. Sudáfrica supone en torno al
25% de la facturación del grupo,
que también cuenta con filiales
en Chile, EEUU y Francia.
A la hora de implantarse en el país
recalca la estabilidad política y
económica que ofrece, pero avisa
de que la volatilidad en el tipo de
cambio puede crear problemas.
ZSudáfrica ocupa el puesto nú-
mero 82 en el ránking ‘Doing Bu-
siness’, que mide la facilidad para
hacer negocios.
ZLa moneda es el rand.
ZEspaña y Sudáfrica cuentan con
un tratado para evitar la doble im-
posición.
La actividad comercial se concen-
tra en un número limitado de áreas.
Entre ellas destaca Johannesburgo-
Pretoria, que es el centro tanto geo-
gráfico como industrial y financiero
del país. También Durban y Ciudad
del Cabo.
Sudáfrica ofrece varios canales de
entrada para las empresas extranje-
ras. La competencia es elevada, por
lo que es imprescindible ofrecer un
buen servicio postventa. Además el
uso del ecommerce está en auge, por
lo que merece la pena plantearse una
estrategia multicanal.
Respecto a la etiqueta de los nego-
cios, tenga en cuenta que cada cultu-
ra tiene sus propias costumbres. El
idioma de trabajo suele ser el inglés o
el afrikáans (derivado del neerlan-
dés). Es aconsejable ser puntual y
optar por una vestimenta formal.
Las reuniones suelen tener lugar a
primera hora de la mañana para evi-
tar el calor.
Próxima semana:
Ruanda
TENDENCIAS
Cómo superar
el miedo de
las pymes a la
digitalización
Expansión. Madrid
La mayoría de las empresas son
conscientes de la necesidad de
digitalizarse para no alejarse de
sus clientes ni de la competencia.
Sin embargo, la incertidumbre
sobre cómo se desarrollará el
proceso en términos de costes,
tiempo y recursos internos, así
como los resultados finales que
arrojará, frena el inicio de un pro-
ceso abocado a suceder.
Para superar estos miedos es
importante conocer bien los ries-
gos a los que se enfrentan las or-
ganizaciones si no cumplen con
la exigencia del mercado, pero
también los beneficios que ob-
tendrán con la digitalización.
Desde Prodware apuntan las si-
guientes pistas:
L Establecer objetivos claros.
Mejorar el control de los proce-
sos de negocio, aumentar la pro-
ductividad de los empleados y lo-
grar una visión completa de toda
la información de la empresa,
son algunas de las metas a las que
se llega con la digitalización de la
compañía. Marcar unas priori-
dades y establecer unos indica-
dores de seguimiento ayuda a sa-
ber en todo momento si se va por
el camino adecuado.
L Definir las necesidades. El
desarrollo tecnológico de los últi-
mos años ha traído al mercado
soluciones mucho más accesi-
bles para empresas de todos los
tamaños y presupuestos. Si hasta
hace bien poco la inteligencia ar-
tificial o la analítica avanzada so-
lo estaban al alcance de grandes
corporaciones, ahora cada vez
más compañías pueden utilizar-
las en sus procesos de negocio.
L Avanzar de forma gradual.
Diseñar una hoja de ruta que
aporte transparencia en cada una
de las etapas e involucre a todos
los departamentos aportará se-
guridad y confianza en los equi-
pos y facilitará el cambio. Por
otro lado, las soluciones tecnoló-
gicas actuales ofrecen implanta-
ciones mucho más ágiles que
permiten disfrutar de sus benefi-
cios desde el primer día gracias a
que combinan una completa fun-
cionalidad en la nube con una ex-
periencia de usuario renovada.
L Recurrir a expertos. Contar
con un proveedor de IT que
acompañe a la empresa en el pro-
ceso también ayuda a superar
esos miedos que llevan a las com-
pañías a retrasar lo inevitable.

TENDENCIAS i SOSTENIBILIDAD
Emprendedores que
quieren salvar el mundo
Cada vez más empresas tiran de ingenio para combatir algunos de los
problemas medioambientales que afectan al conjunto del planeta.
Andy Bounds. Financial Times
¿Pueden los emprendedores limpiar
el planeta? Las evidencias del daño
infligido a la Tierra están creciendo:
la ONU advirtió semanas atrás de
que un millón de especies se enfren-
taban a una posible extinción a causa
del cambio climático y la destruc-
ción de sus hábitats. Además señaló
que sólo quedan 12 años para impe-
dir que el calentamiento global al-
cance niveles críticos e irreversibles.
En Europa central y del Este están
trabajando para corregir estos pro-
blemas. Bajo el yugo comunista tras
la Segunda Guerra Mundial, la re-
gión dependió en gran medida de la
industria pesada y del carbón sucio,
descuidando a menudo sus residuos.
Desde las revoluciones de 1989, el gi-
ro hacia el capitalismo ha incremen-
tado el consumo, pero también ha
desatado el ingenio para afrontar los
problemas medioambientales.
En Estonia, el exinspector del Go-
bierno Tõnis Kaasik decidió montar
Ecomental, una compañía después
de limpiar un depósito de residuos
radiactivos en la ciudad de Sillamäe.
Kaasik descubrió que en la región
nórdica y báltica sólo una empresa
reciclaba baterías, y en 1999 creó
Ecometal para extraer el plomo y el
ácido de éstas. De esta forma, el áci-
do se neutraliza y se emplea para
producir sulfato de sodio, que puede
utilizarse en detergentes y diversos
procesos de producción.
Baterías
Su compañía también se beneficia de
la venta de plomo reciclado a fabri-
cantes de baterías. Kaasik contrató a
personal que había trabajado en la
industria del uranio en Estonia –que
alimentaba las centrales nucleares
soviéticas– y convirtió sus instalacio-
nes. Hoy, Ecometal está presente en
seis países y recicla 20.000 toneladas
de baterías cada año, que se funden
para producir plomo y aleaciones de
plomo puro al 99,9%.
Desde entonces, la empresa se ha
sumado al reciclaje de aparatos
electrónicos y plásticos y exporta a
Europa y Oriente Medio. Tiene 150
empleados y unos beneficios anua-
les de 3,5 millones de euros. Kaasik
asegura que formar parte de la UE
empujó a Estonia hacia el reciclaje,
pero reconoce que no todos los go-
biernos del bloque han sido igual de
diligentes. “La regulación es la mis-
ma pero la implantación es diferen-
te en cada país”, comenta. No obs-
tante, cree que el capitalismo es me-
El reciclaje permite
mejorar la imagen
corporativa
y la rentabilidad
jor que el comunismo en el uso de
los recursos. “Antes teníamos me-
nos residuos pero a nadie le impor-
taba dónde iban”.
Si bien las compañías son más
proclives a reciclar cuando es renta-
ble, mejorar la imagen corporativa es
otro eje que impulsa el cambio. La
preocupación en torno a los residuos
del plástico se acrecentó tras la difu-
sión masiva de un vídeo que mostra-
ba a tortugas enredadas en bolsas y
aves marinas que habían muerto tras
comer fragmentos de plástico.
Erwin Reisner, responsable de la
Universidad de Cambridge, dice que
una mínima parte de los 8.000 millo-
nes de toneladas de plástico genera-
das desde 1950 ha sido reciclada, se-
gún las estimaciones. Su equipo de
investigación trabaja con casi 20
compañías en la búsqueda de alter-
nativas al plástico tradicional y nue-
vas formas de reutilizarlo.
Un negocio en la República Checa
ya está tomando medidas para re-
cortar su uso. En 1998, nueve años
después de la caída del comunismo,
František Fabi? covic y Radka Proko-
pová fundaron Alca Plast, una em-
e
m
sti
m
ea
Dr
presa que fabrica productos como
desagües de ducha y asientos de ino-
doro. Prokopová señala que reciclan
los residuos de la planta y esperan
que sus productos, hechos de plásti-
cos o acero inoxidable, se conviertan
en totalmente reciclables.
En Rusia, Igor Rybakov, cofunda-
dor de Technonicol, afirma que los
residuos forman parte de la estrate-
gia del grupo, de forma que repercu-
ten en beneficio del negocio, la po-
blación rusa y el planeta. “Es la for-
ma más fácil de reducir los costes”,
explica. La compañía que creó Ryba-
kov con Sergey Kolesnikov es la se-
gunda que más lana de roca produce
en el mundo. Se trata de una fibra fa-
bricada a partir de roca volcánica
que se utiliza para aislamiento tér-
mico, protección contra el fuego y
control del ruido y la vibración.
Ambos aseguran que los restos de
fabricación son reutilizados, junto
con ladrillos y otros desperdicios.
Además han iniciado un servicio de
recogida de los residuos, en especial
para el poliestireno. Kolesnikov es-
pera incrementar el reciclaje de este
material en Rusia desde las 5.000 to-
neladas anuales hasta un mínimo de
50.000. Technonicol opera 53 plan-
tas en siete países con seis centros
globales de I+D que han desarrolla-
do un proyecto de casa por un precio
asequible que consume la mitad de
energía que la mayoría de las vivien-
das. “Sin duda, el futuro es bueno”,
sentencia Rybakov.
7
Lunes 10/6/19
AGENDA SEMANAL
10 de junio
La aplicación de la neurociencia al liderazgo abre nuevas opcio-
nes de gestión empresarial, desde el manejo de las emociones
hasta el fomento de la creatividad. Directivos y mandos interme-
dios podrán conocer los últimos avances en la jornada ‘Liderazgo
de equipos eficaces: Neuroliderazgo’.
Lugar: C/ Pedro Salinas, 11. Madrid.
Más información: www.camaramadrid.es
11 de junio
Las metodologías ágiles ponen el acento en mejorar la capaci-
dad de ejecutar proyectos innovadores, pero las ‘start up’ nunca
deben perder de vista los resultados. El taller ‘Cómo impulsar tu
negocio’ aporta solucio-
nes para que aceleren sus
procesos de ventas y
márketing.
Lugar: C/ Justicia, 2. Va-
lencia.
Más info: www.ceeivalen-
cia.emprenemjunts.es
12 de junio
Las pymes planifican la
cuenta de resultados
del próximo ejercicio, pe-
ro no suelen hacerlo a
partir del balance de si-
tuación. La jornada ‘Plani-
ficación financiera: cuan-
tificando el crecimiento’
abordará la relevancia de estos aspectos en las fases iniciales del
negocio y los problemas que genera la incertidumbre.
Lugar: Av. Anaitasuna, 31. Mutilva (Navarra).
Más información: www.clubdemarketing.org
13 de junio
Compartir experiencias es clave para el crecimiento de un em-
prendedor. La ‘Semana del Emprendedor’, que se prolonga has-
ta el jueves 20, es un encuentro virtual en el que emprendedores
de todos los continentes presentan el potencial de sus ideas co-
mo negocio, con el apoyo de mentores y ‘business angels’.
Lugar: Encuentro virtual en la plataforma online de IEBS School.
Más información: www.iebschool.com
La feria de la impresión digital
Entre los próximos 11 y 13 de junio, Ifema acogerá Digicom, una
nueva feria centrada en la innovación tecnológica y las tenden-
cias en impresión digital y comunicación visual. Con más de 100
expositores de alrededor de 300 marcas líderes en el sector, la
organización espera reunir a más de 10.000 profesionales de la
industria gráfica, que conocerán los últimos productos y solucio-
nes en la materia. Para más información: www.ifema.es
 8
Lunes 10/6/19

El Banco de todas las empresas.

Impulsamos
la internacionalización
de nuestro país

APOYAMOS A TU EMPRESA EN SU SALIDA AL EXTERIOR

Con soluciones que faciliten tu negocio fuera de nuestras fronteras.
Cobertura en más de 150 países.
12.500 oficinas en todo el mundo.
Mayor red de especialistas en comercio exterior.
Infórmate en el 915 123 123,
en nuestras oficinas o en bancosantander.es

Digilosofía. La filosofía digital del Santander.