Caja de Herramientas-Cendes

Caja de Herramientas para la Planificación y la Gestión 1
Hercilio Castellano Bohórquez
Caja de Herramientas:
Instrumentos y técnicas
de planificación
Caracas, 2010
Coromoto Renaud 72
Hercilio Castellano Bohórquez

Economista, Doctor en Estudios del Desarrollo, Cendes,
Universidad Central de Venezuela. Especialización en Po-
líticas del Bienestar Social, Instituto de Estudios Sociales,
Holanda. Especialista en Programación del Desarrollo,
Cendes, UCV.
Profesor e Investigador del Área Teoría y Método de la Pla-
nificación del Cendes – UCV.
Caja de Herramientas: Instrumentos y técnicas de planificación 3
CAJA DE HERRAMIENTAS:
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
DE PLANIFICACIÓN
HERCILIO CASTELLANO BOHÓRQUEZ
1. EL DIAGNÓSTICO
El presente capítulo incluye: el flujograma causa – efectos y la matriz de

impactos cruzados.
1.1 El flujograma causa – efecto
Los flujogramas causa – efecto son una de las herramientas más antiguas de
la planificación, resultando prácticamente imposible señalar un inventor en
particular. Como su nombre indica, consiste en un gráfico con recuadros,
que se inicia con el problema o la situación estudiado, seguido por las causas
inmediatas, después por las menos inmediatas y finalmente, por las más
profundas.
De acuerdo con la nomenclatura marxista, esos tres niveles pueden

denominarse: los hechos, la superestructura y la estructura. Y según el
Situacionismo1: feno producción, los hechos visibles; feno estructura, el
nivel en que los hechos se institucionalizan en organizaciones o normas; y
geno estructura, nivel en el que los “genes” socio históricos, lo más profundo
y permanente, determina al conjunto. Estos niveles de causalidad se pueden
apreciar en el ejemplo siguiente.
1 Carlos Matus, “¿Qué es la planificación de situaciones?, Cuadernos de la Sociedad

Venezolana de Planificación, Números 147-149.
Hercilio Castellano 4
Flujograma causa – efecto. Ejemplo hipotético
DEPRESIÓN
ECONÓMICA
SALUD DESEMPLEO DEL PAÍS
Y ALIMENTACIÓN O SUBEMPLEO
PRECARIAS FAMILIAR ACTITUD
NO
PROACTIVA
BAJO
RENDIMIENTO
ESCOLAR
EDUCACIÓN EDUCACIÓN CLIENTELISMO

NO MOTIVANTE ANQUILOSADA POLÍTICO
HECHOS ESTRUCTURA
SUPERESTRUCTURA O FENO
O FENO O GENO
ESTRUCTURA
PRODUCCIÓN ESTRUCTURA
1.2 La Matriz de Impactos cruzados
La matriz de impactos cruzados, o MIC, es una herramienta sencilla,

poderosa y muy útil para calificar la medida en que cada una de las variables
de un conjunto influye en las demás y es influida por ellas. Como en el caso
de los flujogramas causa – efecto, tiene muchos años de existencia y resulta
difícil señalar a alguien en particular como su inventor. Sin embargo, quien
más la ha popularizado es Michel Godet, como parte central de sus análisis
estructurales2.
En la primera fila y en la primera columna aparece un problema previamente
definido. En el resto de las filas y columnas, se repiten las causas de dicho
problema. En cada casilla, la medida en que una variable (problema o causa)
influye en otra, utilizando una escala previamente seleccionada, por ejemplo:
0 significaría ningún impacto, 1 un impacto pequeño, 2 un impacto mediano
y 3 un impacto fuerte. El ejemplo siguiente, basado en el flujograma anterior,
ilustra esta descripción.
2 Michel Godet: “Prospectiva y planificación estratégica”, S6 Editores, España, 1975;

“De la anticipación a la acción”, Alfaomega, México, 1.995.
Las sumas horizontales constituyen indicadores de Determinación de la

variable correspondiente, es decir, de la medida en que ella influye en las
demás. Y las sumas verticales constituyen indicadores de Dependencia de las
mismas variables, es decir, de la medida en que ella es determinada por las
demás. El ejemplo siguiente, que responde al flujograma anterior, se refiere
al problema del bajo rendimiento escolar en Venezuela y ha sido desarrollado
junto con estudiantes de planificación global, en el CENDES, en 2003.
Matriz de impactos cruzados. Ejemplo
Depresión económica
Salud y alimentación
Clientelismo político
Bajo rendimiento
Determinación
no pro activas
Educación no
Desempleo y
anquilosada
sub empleo
Educación
precarias
motivante
Actitudes
Variables
Bajo
1 rendimiento 3 0 0 3 0 1 3 1 11
Salud y
2 alimentación 3 0 0 2 0 0 3 2 10
Educación no
3 motivante 3 0 0 0 0 0 3 0 6
Desempleo y
4 subempleo 3 3 0 0 0 1 1 3 11
Educación
5 anquilosada 2 0 3 3 0 1 2 2 13
Depresión
6 economía 1 3 0 3 0 0 1 3 11
Actitud no pro-
7 activa familia 1 1 1 1 1 0 0 2 7
Clientelismo
8 político 3 1 1 3 3 3 3 0 17
Dependencia 19 8 5 15 4 6 16 13
De esta forma, cada variable recibe dos calificaciones, una por determinación
y otra por dependencia, que se pueden llevar a los ejes de un gráfico de
coordenadas, formándose así cuatro cuadrantes:
Variables ordenadas según Determinación y Dependencia
Determinación Dependencia

VARIABLES
MAS DETERMINANTES Y MÁS DEPENDIENTES
Desempleo y subempleo 11 15
Clientelismo político 11 13
MAS DETERMINANTES Y MENOS DEPENDIENTES
Salud y alimentación 11 8
Depresión economía 13 6
Educación no motivante 17 5
MENOS DETERMINANTES Y MÁS DEPENDIENTES
Bajo rendimiento 6 19
Actitud no proactiva familia 7 16
MENOS DETERMINANTES Y MENOS DEPENDIENTE
Educación anquilosada 10 4

PROMEDIOS 11 11
• Variables que son más determinantes y más dependientes, que serían

atendidas prioritariamente, aunque resultarían más difíciles de manejar.
• Variables más determinantes y menos dependientes, que también
serían atendidas con prioridad, resultando más fáciles de manejar que
las anteriores.
• Variables menos determinantes y menos dependientes, que no
interesan mucho y pueden ser pospuestas o ignoradas.
• Variables menos determinantes y más dependientes, que tenderán a
solucionarse solas, a medida que se atienden los dos primeros grupos.
Finalmente, si se traza una diagonal en el gráfico y los puntos formados
por las variables tienden a aglomerarse en su entorno, puede decirse que el
sistema en conjunto es relativamente fácil de modificar, porque, al incidir en
una variable, el efecto se trasmite rápidamente al resto. Por el contrario, si los
puntos se dispersan mucho en torno a la diagonal, como ocurre en el ejemplo,
estaríamos en presencia de un sistema duro de modificar, la incidencia sobre
una variable no se trasmite o tarda mucho en trasmitirse al resto.
Elasticidad del sistema

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
20
Educación
18 No Motivante
16
14
Salud Clientelismo Desempleo

12
10
Actitud
8 No Proactiva
Depresión Bajo
6 rendimiento
Educación
4 enquilosada
Caja de Herramientas: Instrumentos y técnicas de planificación
7
2
Un refinamiento útil de la técnica consiste en separar las variables en externas

e internas, en relación al sistema estudiado. De esta forma, se obtendrían los
siguientes cuatro segmentos o cuadrantes de influencia.
V EXTERNAS V INTERNAS
V EXTERNAS 1 2
V INTERNAS 4 3
Ahora bien, hasta el punto en que la matriz de impactos cruzados ha sido aquí
descrita, capta solamente los impactos directos entre cada par de variables
consideradas y no la cadena de impactos que se desata al modificar una de
ellas. Para captar esta cadena, es necesario:
• Elevar la matriz al cuadrado.
• Verificar si el orden de determinación se mantiene.
• Si no se mantiene este orden, elevar la matriz original al cubo (es decir,
multiplicar la matriz cuadrada por la original) y verificar si el orden de
determinación anterior se mantiene.
• Así sucesivamente, hasta que el orden de determinación no varíe más
o varíe marginalmente.
Esta última matriz refleja, no sólo los impactos originales entre cada par
aislado de variables, sino toda la cadena de impactos entre ellas.
2. EL ANÁLISIS PROSPECTIVO
2.1 La matriz de probabilidades
Esta herramienta, tal y como aquí se presenta, se inspira en ejercicios

prospectivos de PDVSA en los años ochenta, que fueron poco difundidos; sin
embargo, puede considerarse original, en términos generales. Será presentada
mediante el siguiente ejemplo hipotético sobre el futuro de la Universidad
en Venezuela, que ha sido diseñado expresamente para el presente trabajo.
En la primera columna aparecen, sucesivamente: el evento externo a ella

que se considera más determinantes de su futuro, la gobernabilidad del
entorno político; después, dos eventos internos considerados también como
los más determinantes del futuro, el sistema de premios y castigos y el nivel
de eficiencia internos; y finalmente, tres posibles futuros de la institución:
mejor, igual o peor que la situación actual.
Este conjunto de eventos externos e internos y de alternativas de futuro,

se repite para dos posibilidades en cuanto al entorno político: uno más
gobernable que el actual y otro menos gobernable que el actual. En la segunda
columna se anota la probabilidad relativa de cada una de ellas, apreciada
subjetivamente por el analista.
En la tercera columna aparece la probabilidad de los eventos internos,

suponiendo que el evento externo realmente ocurre en medida significativa.
En la cuarta columna, las probabilidades de las alternativas de futuro,
suponiendo que los eventos internos ocurren en medida significativa. Y en la
quinta columna, los productos de las tres probabilidades anteriores.
Evidentemente, distintas perspectivas darán distintos resultados y lo

importante de la herramienta es que obliga a definir los determinantes y
opciones de futuro y discutir acotadamente en torno a su probabilidad,
independientemente de que se llegue o no a un consenso.
MATRIZ DE PROBABILIDADES DEL FUTURO. EJEMPLO HIPOTÉTICO

EVENTOS PROBABILIDADES

Eventos Externos Determinantes del Futuro De las
Producto
Eventos Internos Determinantes del Futuro De los De los alternativas
de las tres
Alternativas de los Eventos Internos Eventos Eventos sobre
probabilidades
Externos Internos la Universidad
Hercilio Castellano
Alternativas sobre la universidad

ENTORNO NACIONAL MAS GOBERNABLE 0,8
SISTEMA PREMIOS Y CASTIGOS
MEJOR SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS 0,7
Mejor universidad 0,7 0,392
Igual universidad 0,2 0,112
Peor universidad 0,1 0,056
IGUAL O PEOR SISTEMA DE P Y C 0,3
EFICIENCIA INTERNA
MAYOR EFICIENCIA INTERNA 0,6
IGUAL O PEOR EFICIENCIA INTERNA 0,4
ENTORNO NACIONAL MENOS GOBERNABLE 0,2
SISTEMA PREMIOS Y CASTIGOS
10
MEJOR SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS 0,3

EVENTOS PROBABILIDADES

Eventos Externos Determinantes del Futuro De las
Eventos Internos Determinantes del Futuro Producto de
De los De los alternativas
Alternativas de los Eventos Internos las tres
Eventos Eventos sobre la
Alternativas sobre la universidad probabilidades
Externos Internos Universidad
IGUAL O PEOR SISTEMA DE P Y C 0,7
EFICIENCIA INTERNA
MAYOR EFICIENCIA INTERNA 0,3
IGUAL O PEOR EFICIENCIA INTERNA 0,7
Sumas de chequeo 1,0 4,0 8,0 2,0
2.2 El modelo probabilístico XIMPACT

Con el propósito de ilustrar el uso del Modelo Probabilístico XIMPACT3,
el presente ejemplo se refiere al posible futuro de los problemas de origen
tecnológico en Venezuela. Al final del presente documento, se incluye un
anexo que explica la forma de operar el software correspondiente.
2.2.1 Insumos del modelo

Matriz de Tendencias Inerciales
Se refiere a la inercia de las tendencias de las variables cuyo futuro se desea
prever. Para cada año, cada tendencia se califica en una escala de 10 puntos, en
la que 10 representa el valor máximo posible. También es posible calificar los
años extremos, como en el ejemplo; el programa ofrecerá varias alternativas
sobre como será el tipo de variación anual entre esos extremos.
Matriz de tendencias originales o tendenciales
TENDENCIAS
2001 2010
NO NOMBRE
1 Uso de agroquímicos y cultivo pendiente 10 7
2 Pesca de arrastre 10 8
3 Desconocimiento de bosques 10 7
4 Maquinaria poco modular 9 5
5 Contaminación por hidrocarburos 9 5
6 Normas inadecuadas construcción 3 2
7 Tecnología capital intensiva 2 2
8 Uso de combustibles exportables 8 3
9 Métodos de educación inadecuados 10 8
10 Alto costo de los equipos médicos 10 7
Matriz de probabilidades de los eventos determinantes

Igual que en la matriz anterior, se puede teclear la probabilidad de cada
Evento Determinante, año por año, o seleccionar alguna de las opciones del
programa sobre el tipo de variación. Cabe recordar que la calificación de
3 Selwyn Enzer y David Leschinsky, “XIMPACT: Monte Carlo Cross Impact

Simulation Program”, 1986. Editor y distribuidor del software no identificado.
una probabilidad tiene un máximo de uno (1), la certeza; y que en ningún

momento del lapso considerado puede ser mayor que el valor en el año final,
ya que mientras más tiempo pasa, más probable es que algo ocurra.
Matriz de probabilidad de los determinantes
EVENTOS DETERMINANTES Probabilidad

de ocurrencia
NO NOMBRE en el 2010
o antes
1 Menos Ignorancia 0.8
2 Moderación Intereses económicos 0.4
3 Menos resistencia cultural 0.7
4 Menos corrupción y clientelismo 0.2
5 Menos impunidad 0.4
6 Mayor sensibilidad social 0.6
7 Mayor conciencia colectiva 0.6
8 Gestión eficiente 0.6
Adicionalmente, el programa preguntará en cual tercio del período será mas

probable la ocurrencia del evento determinante.
Matriz Determinantes/ Determinantes

Se refiere a cuanto influye cada determinante en cada uno de los demás. Si la
relación es directa, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro aumenta
o disminuye también, se califica entre 1 (ningún impacto) y 2 (máximo
impacto).
Matriz determinantes/ Determinantes
EVENTOS DETERMINANTES 1 2 3 4 5 6 7 8
Mayor sensibilidad
Menos resistencia
Menos corrupción
Menos ignorancia
Menos impunidad
Mayor conciencia
Gestión eficiente
Moderación
intereses
NO NOMBRE
Menos
1 1.0 0.1 1.8 1.1 1.4 0.1 0.1 0.1
Ignorancia
2 Moderación Intereses 0.9 1.0 0.9 0.8 0.9 1.0 1.0 2.0
Menos
3 2.0 0.9 1.0 1.5 1.5 0.5 0.1 0.2
resistencia cultural
Menos
4 1.0 2.0 1.0 1.0 1.0 0.9 1.0 0.1
corrupción
5 Menos impunidad 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 0.9 0.5 0.7
Mayor
6 0.4 0.5 0.1 0.6 0.9 1.0 2.0 1.8
sensibilidad social
Mayor conciencia
7 0.1 1.5 0.2 0.1 0.4 1.6 1.0 2.0
colectiva
8 Gestión eficiente 0.9 2.0 0.4 0.7 0.9 1.3 2.0 1.0
Si la relación es indirecta, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro

disminuye o aumenta, se califica entre 1 (ningún impacto) y 0 (máximo
impacto indirecto).
Matriz Determinantes/ Tendencias

En esta matriz se califica la influencia o impacto de cada Determinante sobre
cada Tendencia, utilizando la misma escala que en la matriz anterior.
Matriz determinantes/Tendencias
TENDENCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EVENTOS DETERMINANTES
Contaminación por hidro carburos
Métodos educación inadecuados

Uso combustibles exportables
Altos costos equipos médicos

Tecnología capital intensiva
Agroquímicos y cultivos en
Normas de construcción
Maquinaria no modular
Pesca de arrastre
Desconocimiento
de los bosques
inadecuadas
pendiente
Menos
1 2.0 2.0 2.0 1.8 2.0 1.5 1.8 1.3 2.0 0.9
Ignorancia
Moderación
2 0.1 0.1 0.1 0.5 2.0 0.9 1.8 0.4 0.5 0.3
Intereses
Menos
3 2.0 2.0 2.0 1.0 1.5 1.0 1.0 1.5 1.8 0.9
resistencia
Menos
4 1.0 1.7 1.7 1.5 1.1 1.1 1.0 1.0 1.7 2.0
corrupción
Menos
5 1.0 2.0 0.0 1.0 1.8 0.3 1.0 1.0 1.4 0.3
impunidad
Mayor
6 0.1 0.1 0.3 1.0 0.5 0.9 0.3 0.7 0.2 0.4
sensibilidad
Mayor
7 0.1 0.1 0.1 0.8 0.1 0.8 0.3 0.4 0.2 0.3
conciencia
Gestión
8 0.2 0.3 0.2 0.3 0.4 0.7 0.4 0.5 0.2 0.2
eficiente
2.2.2 Procesamiento
Las cuatro matrices son llevadas al computador. El programa pide paso a paso
los elementos que las constituyen, de manera muy directa y específica y, a
partir de allí, ocurre lo siguiente:
• Se pide al programa que simule cualquier cantidad de Escenarios, para

lo que es necesario darle un número “semilla” dentro de un gran rango
definido, ya que escogerá los escenarios de manera aleatoria.
• Cada Escenario da origen a unas ciertas tendencias.
• El programa calcula los promedios de cada tendencia y su dispersión,
lo que permite calcular la variación (dispersión/ media) y juzgar si los
promedios son o no representativos.
• Si son representativos, se aceptan como tendencias más probables. Si
no son representativos, es necesario entonces seleccionar manualmente
el que más se repita, tomando por iguales a aquellos más parecidos
entre si.
2.2.2 Resultados
A continuación se presenta el escenario más probable, según el modelo, y las
tendencias correspondientes.
En el presente contexto, se define a Escenario como el conjunto de

momentos en los que cada evento determinante ocurrirá en medida
significativa. En el ejemplo siguiente, la ignorancia, la resistencia cultural y la
corrupción disminuirían significativamente en los años 2002, 2005 y 2009,
respectivamente, en tanto que el resto de los eventos no ocurrirían durante el
lapso considerado.
Escenario más probable
EVENTOS DETERMINANTES
Escenario Probable
NO NOMBRE Según Modelo
1 Menos Ignorancia 2002
2 Moderación Intereses económicos No
3 Menos resistencia cultural 2005
4 Menos corrupción y clientelismo 2009
5 Menos impunidad No
6 Mayor sensibilidad social No
7 Mayor conciencia colectiva No
8 Gestión eficiente No
Tendencias más probables
TENDENCIAS 2001 2010

1 Uso de agroquímicos y cultivo pendiente 10 11
2 Pesca de arrastre 10 14
3 Desconocimiento de bosques 10 7
4 Maquinaria poco modular 9 5
5 Contaminación por hidrocarburos 9 7
6 Normas inadecuadas construcción 3 2
7 Tecnología capital intensiva 2 2
8 Uso de combustibles exportables 8 4
9 Métodos de educación inadecuados 10 13
10 Alto costo de los equipos médicos 10 0
2.3 Modelo prospectivo probabilístico directo (MODIR)

Puede ocurrir que el modelo ximpact descrito en el punto precedente
resulte difícil para algunas personas, o puede ocurrir también que el software
correspondiente no esté disponible. Consecuentemente, hemos diseñado
una alternativa en hoja de cálculo que denominados Modelo Directo y
describimos a continuación.
Introducción
El presente Modelo ha sido diseñado para estimar el valor de tendencias
futuras, en función de la probabilidad de ocurrencia de los eventos que
las determinan. De allí su nombre, Prospectivo Probabilístico. El término
Directo se refiere a que el Modelo constituye una alternativa relativamente
sencilla, montada en hoja de cálculo, en comparación con otro mucho más
complicado, que requiere el uso de un software comercial, denominado
XIMPACT.
El concepto central involucrado en el MPPD es el siguiente: en un cierto

momento en el tiempo, el valor de una tendencia dada será igual al producto
de los factores enunciados a continuación: primero, el valor inercial de la
tendencia en ese momento, es decir, el valor que tendría si todo lo que la
determina continuara igual que en el presente; segundo, la intensidad con
que los distintos Eventos Determinantes son capaces de impactarla; tercero,
la probabilidad de ocurrencia de esos Eventos Determinantes, en el momento
en cuestión. A continuación se describe, paso a paso, el funcionamiento del

Modelo, mediante un ejemplo referido al futuro del ordenamiento territorial
en Venezuela.
Matriz de tendencias inerciales (MTI)

Esta Matriz muestra el valor de las variables cuyo futuro se desea prever, usando
una escala del 0 al 10, en la que 10 denota el valor máximo posible. En este
caso, los valores 4 y 2 para la tendencia “Desconcentración de la población,
indica que hoy ella es precaria y que, de continuar la inercia correspondiente,
sería peor aún dentro de diez años.
Cuadro 1
Matriz de tendencias inerciales
(MTI)
TENDENCIAS 2007 2017
1 Desconcentración población 4,0 2,0
2 Uso acorde de la tierra 6,0 3,0
3 Infraestructura vinculante 6,0 3,0
4 Sostenibilidad recursos 8,0 5,0
Matriz de probabilidades aisladas de ocurrencia de los Eventos

Determinantes (MPAE)
Recuérdese que, en probabilística, la certeza tiene un valor uno (1). Por
lo tanto, la probabilidad de ocurrencia del Evento “Más eficiencia del
Estado” es extremadamente baja (0,01) en el año 2007 y podría aumentar
significativamente (0,5) en el año 2017, aunque continuaría siendo precaria.
El término “Probabilidades Aisladas” alude al hecho de que estas

probabilidades de ocurrencia de los Eventos no toman en cuenta el impacto
posible de otros Eventos, que a su vez son más o menos probables de ocurrir.
Por otra parte, debe tenerse en cuenta que la probabilidad de ocurrencia de
algo aumenta con el tiempo; por lo tanto, al referirse a una cierta probabilidad
de ocurrencia en un año determinado, está implícito el hecho de que tal
ocurrencia puede materializarse antes. Consecuentemente, la expresión
correcta sería “probabilidad de ocurrencia en tal año o antes”.
Cuadro 2
Matriz de probabilidades individuales y aisladas de ocurrencia
de los eventos determinantes de las tendencias
EVENTOS 2007 2017
1 Más eficiencia del Estado 0,01 0,50
2 Más descentralización 0,01 0,10
3 Mejor sistema de justicia 0,01 0,10
4 Más honestidad 0,01 0,10
5 Más conciencia ciudadana 0,05 0,50
Matriz de impactos teóricos cruzados entre los Eventos

Determinantes
En esta Matriz, cada casilla indica la magnitud del impacto que un Evento (i)
ejerce sobre otro Evento (j), utilizándose la siguiente escala: si el impacto es
directo, es decir, si al aumentar o disminuir el valor del Evento impactante,
el valor del Evento impactado también aumenta o disminuye, se dice que el
impacto es directo; si, por el contrario, al aumentar o disminuir el impactante,
el impactado hace lo contrario, es decir, disminuye o aumenta, se dice que el
impacto es indirecto. Si el impacto es directo, la escala va del 1 al 2, donde 1
equivale a ningún impacto, ya que al multiplicar una cantidad por 1, continúa
igual. Si el impacto es indirecto, la escala va del 0 al 1, equivaliendo el cero a
ningún impacto y 0,9, por ejemplo, a un gran impacto.
El término “impactos teóricos” alude al hecho de que no se han tomado en

cuenta las probabilidades de ocurrencia, ni del evento impactante, ni de los
eventos impactantes. Es decir, no basta que, teóricamente, un evento pueda
impactar mucho a otro; es necesario que el evento o los eventos impactantes
realmente ocurran, para que el impacto ocurra.
Cuadro 3
Matriz de impactos teóricos cruzados
entre los eventos determinantes
1 2 3 4 5
Mejor sistema
Más Oficiencia
descentrali-
honestidad
conciencia
ciudadana
de justicia
del Estado
zación
Más
Más
Más
EVENTOS
1 Más eficiencia Estado 1,00 0,00 0,20 0,50 0,10
2 Más descentralización 2,00 0,50 1,00 0,20 0,50
3 Mejor sistema justicia 0,50 0,00 0,50 2,00 0,50
4 Más honestidad 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
5 Más conciencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Matriz de impactos cruzados probables entre los Eventos

Determinantes
En este caso, los impactos “teóricos” de los eventos, mostradas en el Cuadro 3,
son multiplicados, en cada casilla, por las probabilidades de ocurrencia de los
eventos correspondientes (impactado e impactante), mostradas en el Cuadro 2.
Cuadro 4
Matriz de impactos cruzados probables
entre los eventos determinantes
1 2 3 4 5
Más descentral-
Más conciencia
Mejor sistema
Más Oficiencia
honestidad
ciudadana
de justicia
del Estado
ización
Más
Probabilidad
EVENTOS en el 2017
Probabilidad 2017 0,50 0,10 0,10 0,10 0,50
1 Más eficiencia E 0,50 0,25 0,00 0,01 0,03 0,03
2 Descentralización 0,10 0,10 0,01 0,01 0,00 0,03
3 Mejor justicia 0,10 0,03 0,00 0,01 0,02 0,03
4 Más honestidad 0,10 0,10 0,02 0,02 0,02 0,10
5 Más conciencia 0,50 0,25 0,05 0,05 0,05 0,25
Impacto Total 0,73 0,08 0,10 0,12 0,43

Así, el impacto total probable recibido por un Evento desde los demás
Eventos, es la suma de los impactos parciales correspondientes.
Probabilidad conjunta de los eventos determinantes

La probabilidad “conjunta” de ocurrencia de un Evento resulta igual al
producto de su probabilidad individual (Cuadro 2), multiplicada por los
impactos totales recibidos (Cuadro 4). Así, por ejemplo, la probabilidad de
ocurrencia del Evento “Más eficiencia del Estado”, que había sido calificada
on 0,5 sobre 1, en el año 2017 o antes, se reduce ahora a 0,36 como resultado
de dos cosas: primero, la magnitud de los impactos recibidos desde otros
Eventos; y segundo, la probabilidad de ocurrencia de esos otros Eventos.
Cuadro 5
Probabilidad conjunta de los eventos determinantes
Impactos
Probabilidad Probabilidad
EVENTOS Totales
individual conjunta
recibidos
1 Más eficiencia del Estado 0,50 0,73 0,36
2 Más descentralización 0,10 0,08 0,01
3 Mejor sistema de justicia 0,10 0,10 0,01
4 Más honestidad 0,10 0,08 0,01
5 Más conciencia 0,50 0,43 0,21
Matriz de impactos teóricos de los Eventos sobre las Tendencias

De manera similar a la matriz de impactos teóricos de los Eventos sobre
los Eventos, en esta nueva matriz, el término “teórico” implica que no se
han tomado en cuenta, todavía, las probabilidades de ocurrencia de dichos
Eventos.
Cuadro 6
Matriz de impactos teóricos eventos sobre tendencias
TENDENCIAS
1 2 3 4
Desconcentración
Infra Estructura
Sostenibilidad
Usoacorde
de la tierra
vinculante
EVENTOS
población
recursos
Más eficiencia
1 1,0 1,0 2,0 0,5
del Estado
Más
2 descentrali- 1,0 1,0 1,0 1,0
zación
Mejor sistema
3 0,2 2,0 0,1 1,0
de justicia
Más
4 0,0 2,0 1,0 2,0
honestidad
5 Más conciencia 0,5 1,0 0,2 2,0
Matriz de impactos probables de los Eventos sobre las Tendencias

En esta nueva matriz, los impactos “teóricos” mostrados en el Cuadro 6, son
multiplicados por la probabilidad “conjunta” de ocurrencia de los eventos
determinantes, resultando así impactos “probables” de éstos sobre las
tendencias.
Para cada Tendencia, la suma de lo impactos probables provocados en ella

por los distintos Eventos, constituye lo que denominamos “Impacto Total”.
Cuadro 7
Matriz de impactos probables/eventos
TENDENCIAS
Probabilidadconjunta
1 2 3 4
eventos en el 2017
Desconcentración
Infra Estructura
Sostenibilidad
Usoacorde
de la tierra
vinculante
población
recursos
EVENTOS
1 Más eficiencia 0,36 0,4 0,4 0,7 0,2
2 Descentralización 0,01 0,0 0,0 0,0 0,0
3 Mejor justicia 0,01 0,0 0,0 0,0 0,0
4 Más honestidad 0,01 0,0 0,0 0,0 0,0
5 Más conciencia 0,21 0,1 0,2 0,0 0,4
Impacto Total 0,478 0,617 0,783 0,638
Tendencias impactadas en el 2017

En esta matriz, los valores originales de las tendencias en el año 2007 mostradas
en el Cuadro 1, son multiplicados por los impactos recibidos de acuerdo con el
Cuadro 7, resultando así lo que denominamos “tendencias impactadas”.
Cuadro 8
Tendencias impactadas en el 2017 ó antes
TENDENCIAS IMPACTADAS Original Impacto Impactada
1 Desconcentración 2,00 0,478 0,96
2 Uso acorde de la tierra 3,00 0,617 1,85
3 Infraestructura vinculante 3,00 0,783 2,35
4 Sostenibilidad recursos 5,00 0,638 3,19
Variación anual de las tendencias

Teniendo los valores de las tendencias en los años inicial y final, es posible
extrapolar los valores intermedios, estableciendo alguna hipótesis razonable
al respecto. En el presente caso, el comportamiento supuesto se adapta a la
ecuación Vn = Vo*((1+i)^n), en la que: Vn es el valor final; Vo es el valor
inicial; i es la tasa anual de variación; y n es el número de años transcurridos.
Cuadro 9
Variación anula de las tendencias
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Desconcen-
4,00 3,47 3,00 2,60 2,26 1,96 1,70 1,47 1,27 1,10 0,96
tración
Uso acorde 6,00 5,33 4,74 4,22 3,75 3,33 2,96 2,63 2,34 2,08 1,85
Infraestructura 6,00 5,46 4,97 4,53 4,12 3,76 3,42 3,11 2,83 2,58 2,35
Sostenibilidad 8,00 7,30 6,66 6,07 5,54 5,05 4,61 4,20 3,84 3,50 3,19
Gráfico 1
Futuro probable del ordenamiento territorial en Venezuela
O R D E N AM IE N T O T E R R IT O R IAL E N VE N E ZU E L A
VIS IÓ N H IP O T É T IC A
7 De sconce ntra ción

pobla ción
6
Uso a corde de la
5 tie rra
4 Infra e structura
vincula nte
3
S oste nibilida d
2 re cursos
PUNTOS EN ESCALA 10
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2006 - 2016
2.4 El método de la determinación probable

Este método constituye una alternativa más sencilla aún que la anterior,
para intentar dar una mirada a lo que podría ocurrir en el futuro en torno
a una cierta realidad. En esencia, consiste en los pasos siguientes, ilustrados
mediante un ejemplo:
Matriz de impactos cruzados entre los eventos determinantes

de la delincuencia
1 2 3 4 5 6 7
Aumento del empleo
Menos delincuencia
Menos clientelismo
DETERMINACIÓN
Eficiencia policial
Leyes más duras

Mejor sistema
Organización
comunitaria
de justicia
DETERMINANTES
DEL FUTURO
Menos
1 delincuencia 1 1 2 1 1 0 2 8
Aumento del
2 empleo 3 1 0 0 2 0 0 6
3 Eficiencia policial 2 0 1 2 1 0 0 6
Mejor sistema de
4 justicia 2 1 1 1 1 1 1 8
Organización
5 comunitaria 1 1 1 1 1 1 1 7
Menos
6 clientelismo 3 3 3 3 1 0 1 14
7 Leyes más duras 1 0 0 1 0 0 0 2
DEPENDENCIA 13 7 8 9 7 2 5
Probabilidad de ocurrencia de los eventos determinantes ponderada por su

capacidad de determinación
Probabilidad por
Determinación
Determinación
Probabilidad
AÑO 2011
DETERMINANTES DEL FUTURO
1 Menos delincuencia 8
2 Aumento del empleo 6 0.5 3.00
3 Eficiencia policial 6 0.5 3.00
4 Mejor sistema de justicia 8 0.2 1.60
5 Organización comunitaria 7 0.6 4.20
6 Menos clientelismo 14 0.1 1.40
7 Leyes más duras 2 0.5 1.00
SUMAS 51 14.20
PROBABILIDAD MENOS DELINCUENCIA * 0.28
La lógica detrás de esto puede ser resumida de esta manera: la probabilidad

de que un hecho ocurra o no en el futuro depende de dos cosas: primero, de la
probabilidad de ocurrencia de los eventos que la determinan; y segundo, de la
medida en que cada uno de esos eventos sea capaz de influir en el resultado.
3. LA SELECCIÓN DE PROPUESTAS
En el presente capítulo, se incluyen tres herramientas para la selección de

propuestas: La matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
FODA O DOFA como se le denomina usualmente; el método SODA, por
Strategic Options Development and Analysis o Análisis y Desarrollo de
Opciones Estratégicas; y el Análisis de Robustez o Robustness Analysis.
3.1 La matriz DOFA

El uso de este instrumento será explicado mediante el siguiente ejemplo,
referido a la realidad actual de la región programática Orinoco – Apure.
Región Orinoco – Apure. Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas
EL ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Demanda internacional 1. Invasión progresiva por
de productos regionales campesinos de países veci-
2. Alta prioridad política nos
3. Consenso nacional sobre 2. Destrucción acelerada del
el desarrollo patrimonio natural
de la región
FORTALEZAS Estrategias FO: Estrategias FA: Aprovechar las
1. Recursos Utilizar las fortalezas fortalezas o aumentarlas para
naturales abun- para aprovechar las enfrentar
dantes oportunidades las amenazas
2. Industrias bási- 1. Explotar 1. Aprovechar racionalmente la
cas sosteniblemente los inmigración
instaladas recursos naturales
3. Electricidad 2. Rehabilitar las
4. Navegación empresas básicas
fluvial 3. Vender
5. Profesionales hidroelectricidad
4. Facilitar
la navegación
DEBILIDADES Estrategias DO: Aprovechar Estrategias DA: Aprovechar las
1. Instituciones las oportunidades para amenazas como
débiles disminuir las debilidades incentivo para disminuir
2. Sociedad Civil 1. Nuclear las institucio- las debilidades
desorganizada nes, la sociedad civil y 1. Crear conciencia de las
3. Actitudes no las personas en torno amenazas
proactivas de la a proyectos endógenos 2. Aumentar la capacidad de
población rentables vigilancia
4. Poco 2. Consolidar un sistema
entrenamiento de transporte intermodal
para el trabajo masivo
5. Falta de un me-
dio de transporte
masivo
3.2 El método SODA

El método Strategic Options Development And Analysis (Soda) fue
presentado por primera vez por su autor, John Friend, en un libro titulado
“Rational Analysis In A Problematic World” , compilado por Jonathan
Rosenhead y publicado en 1.989 por John Wiley and Sons. Posteriormente,
el mismo John Friend y Allen Hicklin lo incluyen en su libro “Planning Under
Pressure. The Strategic Choice Approach”, publicado por Pergamon Press.
Según este método, se manejan áreas problema o campos de preocupación

o campos de batalla, como se desee llamarlos, y para cada uno de ellos es
necesario seleccionar una solución. Pero no se trata de escoger soluciones
aisladas, sino un conjunto de soluciones que optimicen el conjunto. Los
pasos necesarios para ello son los siguientes:
1. Definir Áreas Problemas, o Campos de Preocupación o Campos de
Batalla.
2. En cada Campo, definir las opciones de acción posibles.
3. Cada combinación de Opciones genera un Esquema de Acción.
4. Eliminar los esquemas no factibles por incluir opciones incompatibles
o por cualquier otra razón.
5. Asignar una calificación mínima aceptable para cada opción; y eliminar
los Esquemas que contengan alguna opción por debajo de ese límite.
Hasta aquí, el método en su forma original. En la práctica resolvemos el
último paso de la manera siguiente:
6. Definir criterios para juzgar los Esquemas Factibles.

7. Ponderar los criterios.
8. Calificar cada Esquema en función de cada Campo de Batalla en la
escala del cero al veinte.
9. Calcular la calificación total de cada Esquema como un promedio
ponderado de las calificaciones parciales por criterio.
10. Seleccionar, en principio, aquellos Esquemas con mayor puntuación
total.
Para ilustrar el uso del método, utilizaremos el siguiente ejemplo: En el

Litoral Central de Venezuela, después de la tragedia ocurrida, era necesario
decidir en tres “campos de batalla” o áreas de preocupación, profundamente
interrelacionadas, en cada una de la cuales se planteaban alternativas:
Cuál debería ser la base económica regional
Igual que la tendencia
Turismo de altos ingresos
Turismo social
Intensidad y naturaleza del control de riesgos
Controlar el riesgo con ingeniería apropiada, a cualquier costo
Control laxo o débil en lo más prioritario
Controles fuertes, muy restrictivos a la localización de actividades
Conexión con el resto del país
Autopista actual mejorada
Autopista actual más autopista por el este de Caracas
Ferrocarril Litoral – Caracas
Vialidad interna
Tránsito local y recreacional juntos
Separados en superficie
Recreacional mediante un sistema elevado
Para decidir, se propuso un esquema como el siguiente:

DESARRO-
LLO
CONSERVACIÓN
ÁREAS DE DECISIÓN Y OPCIONES
GRAN TOTAL
COSTO
ECONÓMICO
SOCIAL
ECONÓMICA
TOTAL
ESQUEMAS
CONEXIÓN
CONEXIÓN
CONTROL
RIESGOS
INTERNA
BASE
PAÍS
0,5 0,5 0,33 0,33 0,34

TENDEN- INGENIE-
A ACTUAL JUNTA 1 0 0,0
CIAL RÍA
SEP. SUP 2 0 0,0
SEP.ELEV 3 0 0,0
A ESTE JUNTA 4 0 0,0
SEP. SUP 5 0 0,0
SEP.ELEV 6 0 0,0
FERROCA JUNTA 7 0 0,0
SEP. SUP 8 0 0,0
SEP. ELEV 9 0 0,0
DÉBIL A ACTUAL JUNTA 10 0 0,0
SEP. SUP 11 0 0,0
SEP.ELEV 12 0 0,0
SEP. SUP 14 0 0,0
SEP.ELEV 15 0 0,0
SEP. SUP 17 0 0,0
SEP. ELEV 18 0 0,0
FUERTE A ACTUAL JUNTA 19 0 0,0
SEP. SUP 20 0 0,0
SEP.ELEV 21 0 0,0
SEP. SUP 23 0 0,0
SEP.ELEV 24 0 0,0
SEP. SUP 26 0 0,0
SEP. ELEV 27 0 0,0
Este mismo formato se repitió para las otras dos alternativas sobre la base
económica del Litoral: turismo de altos ingresos y turismo social. De esta
manera, se generaron 81 Esquemas, que recibieron una numeración sucesiva,
entre los cuales había que escoger uno: aquel que mejora respondiera a dos
criterios y sus correspondientes sub criterios:
Contribución del esquema al desarrollo regional

Económico
Social
Contribución del esquema a la conservación del ambiente
Costo del esquema
A cada uno de estos criterios se debía asignar un ponderador que reflejara

su importancia relativa, desde el punto de vista de los decisores, lo que
obligaba a una reflexión seria sobre el destino del Litoral como conjunto.
Luego, cada Esquema sería calificado entre cero y veinte, según y como fuera
su comportamiento en relación al criterio. Previamente, se habían excluido
los Esquemas que presentaron incompatibilidades internas, bien fuera por
razones técnicas, económicas, sociales o políticas. Ellos son los marcados en
gris en el cuadro.
La calificación total de cada Esquema era, obviamente, la media ponderada

de sus calificaciones parciales, es decir, la suma de los productos de estas
calificaciones parciales por los correspondientes ponderadores de los
criterios. De esta forma, la decisión quedaría reducida a un número mucho
más pequeño de Esquemas ubicados dentro de cierto rango de calificación
total, siendo entonces posible discutir criterios adicionales para escoger uno
en particular.
A partir del análisis estratégico hasta aquí descrito, era posible entonces
definir un “Paquete de propósitos”, como el mostrado en el ejemplo hipotético
siguiente:
Selección estratégica paquete de propósitos
Decisiones hoy Decisiones futuras

Áreas
de decisión Para las
Acciones Explorar Diferir
Contingencias
Tipo Tendencia Mejorar los Zonas Aprobar
de controlada: enclaves para enclaves para sanciones
desarrollo mezcla de usos la recreación el turismo especiales
permisibles. popular internacional de contra desvíos
altos ingresos no previstos
en el Plan de
Ordenamiento
Territorial.
Control de Controles Suavizar los Ampliar las Educación
riesgos fuertes en todo controles zonas de intensiva sobre
el Litoral Central en zonas ocupación como actuar en
específicas permitidas caso de eventos
catastróficos.
Conexión Mejorar la Una autopista La construcción Rehabilitar la
con autopista actual adicional por de un ferrocarril vieja carretera a
Caracas el este de Caracas – la Guaira.
Caracas Litoral.
Vialidad Tráfico local y Posibilidad de Construcción Circulación de
interna recreacional separar ambos de un sistema un solo sentido
juntos. tráficos en elevado de en algunos
superficie. transporte. tramos y días.
Finalmente, el análisis hecho generaba incertidumbres importantes, que era

necesarios despejar pronto, tales como:
• Frente a la competencia de las islas del Caribe, existiría realmente una
demanda para el turismo de altos ingresos en el Litoral Central?
• Es realmente factible un tren Caracas – Litoral Central?
• Es realmente posible rehabilitar la vieja carretera Caracas – La Guaira?
3.3 Análisis de Fortaleza

El Análisis de Robustez (Robustness Analysis) o de Fortaleza, como
preferimos llamarlo fue propuesto originalmente por Jonathan Rosenhead
. Permite seleccionar entre paquetes alternativos de acciones, en función de
sus posibles impactos futuros. Para ilustrarlo, continuaremos con el ejemplo
anterior sobre el Litoral Central.
Decisión 1 Economía
Fuerte
D
Turismo alto
ingreso
Fuerte control Economía Débil A
riesgos
Tren al litoral
Impacto Social
Sistema local D
Positivo
elevado
Impacto Social
Actual Neutro I
Decisión 2
Turismo mixto
Descongestión
Débil control
Vial
D
Turismo popular
Autopista mal
Tráfico mixto Fuerte control
riesgos Congestión
C
Autopista actual Vial
Tráficos juntos
Altos costos C
Decisión 3 Bajos costos D

Turismo popular Conservación
Fuerte control Ambiente D
riesgos
Autopista
por el Este
Tráficos
Degradación
separados
Ambiente
C
4 Jonathan Rosenhead, “Rational Analysis in a Problematic World”

A partir de la situación inicial, se plantean tres posibles cursos de acción,

cada uno de los cuales conduciría a situaciones futuras distintas, que han sido
catalogadas como: Deseables, Aceptables, Indeseables y Catastróficas, con
los resultados mostrados en el cuadro siguiente:
Litoral central
Evaluación de cursos de acción en función del futuro
DECISIONES TOTAL
FUTUROS 1 2 3 POSIBLE
DESEABLES 4 3 0 5
ACEPTABLES 0 1 1 1
INDESEABLES 1 1 2 2
CATASTRÓFICOS 0 0 2 2
Balance deseabilidad - Indeseabilidad
DECISIONES
INDICADOR 1 2 3
DESEABILIDAD 0,7 0,5 0,5
INDESEABILIDAD 0,3 0,5 0,5
BALANCE 0,4 0,0 0,0
El indicador de Deseabilidad de cada Decisión se calcula, dividiendo la suma

de los futuros deseables y aceptables a los que conduce, por el total de futuros
de ese mismo tipo. Y el indicador de Indeseabilidad de cada Decisión se
calcula, dividiendo la suma de los futuros indeseables y catastróficos, por el
total de futuros de esa misma naturaleza.
El Balance es el resultado de restar los indicadores de Deseabilidad e

Indeseabilidad. En este caso, el Balance favorece por igual a la Decisión 1 y
2.
4. EVALUACIÓN DE PROPUESTAS
En este capítulo se incluyen dos herramientas para la evaluación y

jerarquización de estrategias, políticas o acciones: la Matriz Multicriterios y
Multiniveles y el Proceso Analítico Jerárquico.
4.1 La Matriz Multicriterios y Multiniveles

Las Matrices Multicriterios y Multiniveles constituyen la herramienta más
utilizada en planificación para evaluar la importancia y/o factibilidad, de
acciones que han sido propuestas y, consecuentemente, jerarquizarlas. Como
su nombre implica, parte de una definición explícita de criterios para evaluar,
cada uno de los cuales recibe un peso o ponderación, que refleja la importancia
relativa que se le asigna y, a continuación, cada acción evaluada es calificada
en función de cada uno de esos criterios. La calificación final de ellas será el
promedio ponderado de sus calificaciones parciales.
Supóngase, como ejemplo hipotético, que se está evaluando la posibilidad de

cobrar por sus estudios, aunque moderadamente, a todos los estudiantes de las
universidades públicas venezolanas, a excepción de aquellos que demuestren
fehacientemente no poder hacerlo. A tales fines, a continuación se describe
detalladamente la planilla correspondiente.
1 de 2
DIMENSION DEL PROBLEMA FACTIBILIDAD DE LA
ATACADO ACCION
Factibilidad Total
Total Dimensión
Socio política
Financiera
Intensidad
Tendencia
Superficie
Población
Gerencial
Criticidad
ACCIONES
afectada
afectada
Técnica
NO NOMBRE 0.1 0.2 0.2 0.1 0.4 0.34 0.1 0.2 0.2 0.3 0.33
1 Cobrar 20 20 20 20 12 16.8 20 10 15 2 7.6
2
2 de 2
IMPACTOS DE LA SOLUCION
ECONO- AMBIENTA-
0.3 SOCIALES 0.3 SOBERANIA 0.1 SISTEMA U 0.1 0.2
MICOS LES
Hercilio Castellano
Gran
Total
Total impactos
Territorial
Valoración
Expansión
Económica
Mas empleo
Nivel de vida
Conservación
Recuperación
Mas producción
Funcionamiento
Efecto multiplicador
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.34 0.33 0.33
0.15 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.068 0.066 0.066 0.33
10 10 0 10 0 0 0 0 0 0 0 4.5 9.7

36
Antes de entrar en materia, es necesario precisar a los alcances de la propuesta.

En este caso: la evaluación se refiere a cinco años plazo; el territorio a que se
hará referencia es el ocupado por las Universidades Públicas; y la población
afectada es la correspondiente a esas mismas universidades.
Por otra parte, en la planilla se pueden ver números de dos tipos: ponderadores
y calificaciones. Los ponderadores, en negritas, reflejan la importancia relativa
que se le atribuye a cada uno de los criterios que sirven para evaluar y, por
lo tanto, no varían con cada propuesta evaluada, permanecen iguales como
expresiones más o menos permanentes de la ideología que fundamenta la
institución que planifica. Las calificaciones, por el contrario, varían con cada
propuesta y se refieren a su comportamiento en función de cada criterio.
Identificación de la acción
1. Número: permite identificar a la acción evaluada, facilitando la
relación entre el cuadro y los textos pertinentes.
2. La denominación de la acción, en este caso, Cobrar
A los fines de la evaluación, se definen tres grandes criterios: La dimensión
del problema atacado por la acción propuesta; la factibilidad de la propuesta;
y los impactos que genera la solución del problema, más allá de si mismo.
Cada uno de ellos debe ser ponderado en función de la importancia relativa
que se le atribuye, de forma tal que los tres ponderadores sumen uno. En este
caso, se le atribuye igual importancia a los tres (0,33).
Dimensión del problema atacado por la acción propuesta

El problema atacado por la acción propuesta, Cobrar, es la insuficiencia de
los recursos financieros. Para evaluarlo, los pesos relativos atribuidos a los sub
criterios han sido los siguientes:
SUB CRITERIOS PESO

Superficie afectada 0,1
Población afectada 0,2
Intensidad 0,2
Tendencia 0,1
Criticidad 0,4
3. Superficie afectada por el problema: La que ocupan todas las

universidades del país, por lo que se califica con 20 puntos en la escala
de 20.
4. Población afectada por el problema: Toda la directamente concerniente
a las universidades, por lo que se califica con 20 puntos.
5. Intensidad del problema: Muy intenso, 20 puntos.
6. Tendencia del problema a aumentar, en cuyo caso recibirá calificación
alta, o a disminuir, en cuyo caso recibirá calificación baja: Como quiera
que el problema tiende a agravarse rápidamente, se califica con 20.
7. Criticidad del problema en el sentido de su importancia dentro del
contexto general en que se inscribe, como causa de otros problemas:
Si bien la insuficiencia de los recursos financieros es causa de otros
problemas, no lo es de la mayoría de ellos, que dependen más de otras
variables; por lo tanto, se califica con 12.
8. Total dimensión, promedio ponderado de Superficie afectada,
Población afectada, Intensidad, Tendencia y Criticidad: 16,8.
Sub criterios PESO

Superficie afectada 0,1
Población afectada 0,2
Intensidad 0,2
Tendencia 0,1
Criticidad 0,4
Los pesos relativos atribuidos a estos sub criterios han sido los siguientes:
Como puede verse, se considera mucho más importante la Criticidad, es
decir, la capacidad del problema para generar otros.
Factibilidad de la acción
9. Factibilidad técnica: El cobro en sí no reviste dificultades técnicas, por
lo que se califica con 20.
10. Factibilidad gerencial: El cobro implica una serie de complicaciones
de tipo gerencial, especialmente en lo que implica definir quien paga y
quien no. Por tanto, se califica con 10.
11. Factibilidad financiera: El cobro implica gastos adicionales, pero no

demasiado y su calificación en ese sentido es de 15.
12. Factibilidad sociopolítica: El cobro es extremadamente difícil desde
este punto de vista, por lo que se califica con apenas 2 puntos.
13. Total factibilidad, promedio ponderado de las anteriores
En este caso, los sub criterios han sido ponderados de la manera siguiente:
FACTIBILIDAD PESO
Técnica 0,1
Gerencial 0,2
Financiera 0,2
Sociopolítica 0,3
El peso mayor se asigna a las dificultades sociopolíticas, en función de

la gobernabilidad que la Universidad requiere. Le siguen las dificultades
financieras y gerenciales, aspectos que le son problemáticos; y, por último, las
dificultades de tipo técnico no preocupan en general, dada la naturaleza de
los problemas que usualmente se enfrentan y la abundancia de especialistas
con que se cuenta.
Impactos de la solución
Económicos
14. Mayor producción: El efecto directo que pudiera tener el cobro sobre
la producción de egresados, investigaciones y actividades de extensión
pudiera ser significativo, pero no muy grande, ya que sus limitaciones
actuales parecieran provenir de otras causas y no de la carencia de
recursos financieros.
15. Efecto multiplicador: Lo mismo se aplica para el efecto
multiplicador.
Sociales
16. Empleo: El dinero adicional proveniente del cobro sería utilizado,
sobre todo, para pagar deudas y aumentar las remuneraciones de los
actuales profesores y empleados, por lo que el efecto sobre el empleo
sería nulo.
17. Nivel de vida del área afectada. Se califican mejor las acciones en áreas
de peor nivel de vida: En este caso, se considera que no existiría un
impacto significativo.
Sobre la soberanía nacional
18. Soberanía político territorial. Se califican mejor las acciones ubicadas
en fronteras o en otros lugares estratégicos: No influye.
19. Soberanía político económica. Se califican mejor las acciones que
generan o ahorran divisas: No influye.
Sobre la estructura del sistema urbano
20. Expansión de la frontera de ocupación, hacia lugares factibles y
convenientes: Ninguna.
21. Impacto sobre la integración funcional del espacio, en el sentido de
contribuir a llenar vacíos en el sistema urbano, es decir, ausencia o
debilidad de alguno de los niveles funcionales: Ninguno
Ambientales
22. Conservación de recursos naturales: No influye.
23. Recuperación de recursos degradados o en proceso de degradación:
No influye
24. Valorización de recursos por darle accesibilidad o encontrarle un uso:
Ninguna.
Total impactos
25. Media ponderada de los anteriores impactos: 4,5.
Los ponderadores aquí han sido los siguientes:
IMPACTOS PESOS PESOS

Económicos 0,30
Más producción 0,50
Efecto multiplicador 0,50
Sociales 0,30
Empleo 0,50
IMPACTOS PESOS PESOS

Nivel de vida zona 0,50
Sobre la soberanía 0,10
Político económica 0,50
Político territorial 0,50
Sobre el sistema urbano 0,10
Expansión del sistema 0,50
Mejor funcionamiento 0,50
Ambientales 0,20
Conservación 0,33
Recuperación 0,33
Valoración 0,34
22. Gran total: Media ponderada de los tres grupos de criterios: Dimensión
del problema, factibilidad de la acción e impactos generados por la
acción: 9,7. Incluida en un listado de posibles acciones, ésta en particular
no luce bien y, en principio, pudiera ser descartada. Sin embargo, otros
criterios u otros pesos diferenciales a los mismos criterios, pudieran
modificar significativamente los resultados.
4.2 El Proceso Analítico Jerárquico
El Proceso Analítico Jerárquico fue ideado por Thomas Saaty5 y es actualmente

el enfoque más popular para la toma de decisiones basadas en criterios
múltiples. Empezaremos su explicación, traduciendo la introducción del
método que se hace en el Expert Choice, el software que permite aplicarlo6 :
“En los primeros años 70, el cofundador de la compañía Expert Choice,

desarrolló la metodología para la toma de decisiones conocida como Proceso
Analítico Jerárquico, para ayudar a individuos y grupos a enfrentar la
complejidad inherente a las decisiones basadas en criterios múltiples. El PAJ
permite a los decisores aprovechar su experticia del problema, incorporando
datos tanto subjetivos como objetivos, en un marco jerárquico lógico. Sobre
todo, el PAJ proporciona a los decisores un enfoque intuitivo y de sentido
5 Thomas Saaty, “Analytic Hierarchy Process”, Pennsylvania University Press, 1972.

6 Internet: sales@expertchoice.com
común para evaluar la importancia de todos los elementos que integran una
decisión, a través de un proceso de comparaciones par a par”.
El PAJ es, sin dudas, un instrumento ideal cada vez que sea necesario
seleccionar una variable entre muchas otras; decidir, por ejemplo: cuál causa
de un problema es más importante; o cuál entre muchos futuros es el más
probable; o cual producto comprar entre varios; o cuál carrera elegir; o cuales
aspirantes ingresar. Consecuentemente, se le utiliza en una amplia variedad
de actividades, tales como: Priorización, Benchmarking, Planificación
Estratégica, asignación de recursos, análisis beneficios – costos, resolución
de conflictos, selección de inversiones, reclutamiento de personal y muchas
otras. Resumiendo, se le puede describir de la manera siguiente:
1. En el denominado Nivel 1, se define un objetivo en función del cual es

necesario decidir entre alternativas posibles.
2. En el nivel 2, se ubican los grandes criterios que guiarán la selección.
3. Estos criterios son comparados par a par, mediante preguntas como:
¿A los fines del objetivo indicado, cual criterio es más importante, el
primero o el segundo?. La respuesta se da mediante un cursor que
recorre en la pantalla una escala cualitativa y el programa la transforma
a otra escala numérica entre 1 y 9, en la que 1 significa igual y 9 significa
absolutamente más importante.
4. De manera similar, se comparan par a par todos los criterios, hasta llenar
una matriz cuadrada, es decir, con tantas filas como columnas. El Vector
Propio de esta matriz contiene el orden jerárquico correspondiente; y
además, el programa informa si se ha sido consistente en las respuestas,
es decir, si no se ha caído en contradicciones a lo largo del proceso.
5. En el Nivel 3 se pueden ubicar sub criterios, que son también
comparados par a par y ponderados consecuentemente.
6. En el Nivel 4, debajo de cada sub criterio, se anotan los elementos entre
los que finalmente debe decidirse y se procede a compararlos par a par,
desde el punto de vista de su comportamiento en relación a tales sub
criterios.
7. El resultado final es un listado de tales elementos, ordenados de mayor
a menor, de acuerdo con su comportamiento en relación a los criterios

y sub criterios.
Como ejemplo de la aplicación del PAJ, se presenta a continuación el proceso

de selección de un ente que maneje al Plan para el Desarrollo Sostenible de la
Región Orinoco – Apure.7
Luego de un proceso de discusiones preliminares, se definieron tres

alternativas: Utilizar las instituciones que existen, crear una Autoridad
Única de Área y crear un Instituto Autónomo. Para escoger entre estas tres
alternativas, se consideraron pertinentes los criterios siguientes: Satisfacción
de los actores sociales involucrados, Costos, Capacidad de control sobre
el plan, Flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno, Facilidad del
proceso de creación y Capacidad para el control interno.
Estos criterios fueron comparados entre si, de acuerdo a su importancia

relativa para la selección en cuestión, mediante el modelo Expert Choice,
utilizando en la pantalla la escala siguiente:
ESCALAS DEL PAJ

Verbal Numérica
Extremadamente más importante 9
Mucho más importante 7
Más importante 6
Significativamente más importante 5
De moderada a significativamente más importante 4
Moderadamente más importante 3
De igual a moderadamente más importante 2
Igualmente importantes 1
Esta comparación generó la matriz siguiente, que debe ser leída por filas, ob-
servándose que cuando la respuesta es inversa a la pregunta, el número asig-
nado se escribe también como inverso.
7 Cendes para el MPD, el INC y la CAF. 2003.

ORGANIZACIÓN
SATISFACCIÓN
FLEXIBILIDAD
FACILIDAD
CONTROL
CONTROL
DEL PLAN
COSTOS
FACILIDAD 1 1/5 1 1/5 1/7
FLEXIBILIDAD 1/5 2 1/4 1/6
COSTOS 6 5 1/3
CONTROL O 1/3 1/7
CONTROL P 1/5
SATISFACCIÓN
Cabe advertir también, que la mitad inferior de la matriz es, lógicamente,

inversa a su mitad superior. El vector propio de esta matriz contiene los pesos
relativos de los distintos criterios. Debajo de cada uno de ellos, se anotan las
tres Alternativas de organización para el plan: Lo que existe, Autoridad Úni-
ca de Área e Instituto Autónomo. En cada caso, se hace de nuevo el proceso
de comparaciones par a par y el cálculo del Vector Propio correspondiente,
como puede verse en el siguiente ejemplo.
Comparación de las alternativas en función de sus costos

Lo que existe Autoridad Instituto Autónomo
Única
Lo que existe 3 6
Autoridad Única 5
Instituto Autónomo
Una vez que las tres alternativas han sido comparadas en función de cada uno
de los seis criterios, se genera la siguiente tabla de resultados:
Selección de una forma de organización para el PDSOA mediante el PAJ
NIVEL 1 NIVEL 2 PESOS 1 *

CRITERIOS PESOS ALTERNATIVAS PESOS PESOS 2
Satisfacción 0,447
Existe 0,752 0,336
Autoridad 0,069 0,031
Instituto 0,179 0,080
Costos 0,283
Existe 0,636 0,180
Control Plan 0,130
Existe 0,746 0,097
Flexibilidad 0,054
Existe 0,074 0,004
Facilidad 0,044
Existe 0,114 0,005
Control O 0,042
Existe 0,071 0,003
SUMAS 1,000 6,000 1,000
Obsérvese que los cálculos mostrados en esta tabla son iguales a los mostrados a
propósito de la matriz multicriterios: cada alternativa tiene como calificación
total, la suma de los productos de sus calificaciones parciales para cada criterio
por el peso de esos criterios. La gran diferencia está en la forma como se califica,
que no es de manera directa e independiente, sino comparando a par a par
las alternativas en función de cada criterio, lo que genera un razonamiento
mejor y evita las contradicciones.
ALTERNATIVAS CALIFICACIÓN
Lo que existe 0,625
Autoridad Única 0,233
Instituto Autónomo 0,142
TOTAL 1,000
El programa permite variar a voluntad los pesos tanto de los criterios como
de los sub criterios, variando entonces los resultados de manera automática,
lo que permite utilizarlo como un instrumentos para simular situaciones del
tipo qué ocurriría si.
5. ANÁLISIS DE VIABILIDAD SOCIO POLÍTICA
En este capítulo se incluyen dos métodos: el de Calcagno, Sainz, De Barbieri

o CSD y el llamado Eficiencia – Aceptación.
5.1 El método CSD8

Este método evalúa la viabilidad socio política de una propuesta o de un
conjunto de propuestas e insume la siguiente información para cada uno de
los actores involucrados:
• Su interés positivo o negativo en la acción , en una escala -1 a 1.
• Su Capacidad Institucional para aprobarla,
• Su Capacidad de Hecho para ponerla en marcha.
• Y su Poder, independientemente de la acción en cuestión.
La escala utilizada para las dos capacidades y el poder es de 0 a 20 en un
primer momento y después se lleva a tanto por uno, de forma tal que en cada
caso sumen 1. Con estos datos, se calculan los siguientes indicadores:
Factibilidad Institucional: la suma de las capacidades institucionales de los

actores con interés positivo.
Factibilidad de Hecho: la suma de las capacidades de hecho de los actores
con interés positivo.
8 Calcagno, Sainz, De Barbieri, “Estudios políticos latinoamericanos”, FLACSO,

Buenos Aires, 1972.
Valor de la Acción : la suma de los cuadrados de los intereses, dividida por

el número de actores, reflejando el interés conjunto de la sociedad en
cuestión, por la acción.
Presión de cada actor sobre la acción : el producto de su Interés y su Poder
por el Valor Social de la acción
Solidez de la acción: la sumatoria de las Presiones. Refleja la capacidad de la
acción para soportar el juego de presiones positivas y negativas que se
ejercen sobre ella, una vez que se ha iniciado.
Estabilidad de la acción: la suma de los productos de los Intereses por los
Controles de Hecho. Refleja la capacidad de la acción para permanecer
en el tiempo, después de haber sido implementada.
Propuesta: Impedir la presencia degarimperios

Análisis de viabilidad socio política mediante el método CSD.
Control Institucional Absoluto
Iinterés* Control de Hecho

Control Hecho Absoluto
Presión (Vj*Iij* Pi)

Poder Absoluto
ACTORES
Interés (Iij)
NUMERO
CI(I,J)
CH(I,J)
i^2
P(I)

Gobierno
1 0,7 0,49 20 0,33 10 0,16 20 0,20 0,099 0,113
Nacional
Gobierno
1 0,5 0,25 20 0,33 5 0,08 15 0,15 0,053 0,040
Estadal
1 Gran Minería 1,0 1,00 0 0,00 8 0,13 10 0,10 0,071 0,129
Pequeña
1 1,0 1,00 0 0,00 2 0,03 5 0,05 0,035 0,032
Minería
1 Fuerza Armada 0,6 0,36 0 0,00 12 0,19 20 0,20 0,085 0,116
Ministerio
1 1,0 1,00 20 0,33 8 0,13 10 0,10 0,071 0,129
Ambiente
ONG Ambien-
1 1,0 1,00 0 0,00 1 0,02 5 0,05 0,035 0,016
talistas
1 Garimpeiros -1,0 1,00 0 0,00 15 0,24 12 0,12 -0,085 -0,242
1 Sociedad Civil 0,5 0,25 0 0,00 1 0,02 3 0,03 0,011 0,008
9
SUMAS 60 1,00 62 1,00 100 1,00
Valor Social 0,71
F Institucional 1,00
F de Hecho 0,76
Solidez 0,374
Estabilidad 0,342
En su forma original, el método también propone calcular la variación del poder

de cada actor, cada vez que las propuestas que ha apoyado resultan exitosas
o perdedoras, haciendo posible definir una secuencia tal de acciones, que su
poder total se maximice en el tiempo. Sin embargo, la experiencia resultante
de muchos casos en los que hemos hecho este tipo de cálculos, demuestra que
son demasiado cuestionables, razón por la cual no los incluimos aquí.
Si este mismo ejercicio se repite para todas y cada una de las muchas acciones
propuestas en un plan, será posible agrupar a los actores desde distintos
puntos de vista y con diferentes propósitos:
• Cuales están a favor y cuáles en contra.

• Cómo difieren en sus intereses y, por lo tanto, en que medida pueden
entenderse con los demás.
• Cuál es la intensidad de la presión que pueden ejercer y, por lo tanto,
en que medida vale la pena intentar alinearlos, mejorando su interés,
su control o su poder.
En suma, el método debe ser visto, no sólo como un instrumento para

diagnosticar la viabilidad de lo propuesto, sino también como un instrumento
para diseñar la estrategia para el manejo de las fuerzas sociales involucradas.
5.2 El método Eficiencia – Aceptación

Con este método se cuantifican: la eficiencia de los responsables por
implementar las acciones propuestas y el grado de aceptación de los afectados
positiva o negativamente por ellas.
La eficiencia es el promedio de dos variables, la capacidad y la motivación,

entendiendo que si un actor es muy capaz , pero no tiene motivación,
probablemente tendrá menos éxito que otro actor menos capaz, pero con
alta motivación. Por otra parte, la eficiencia de los diferentes actores tendrá
más o menos influencia en el éxito de la acción, dependiendo de su poder
al respecto; consecuentemente, la Eficiencia Conjunta de los Actores en
relación a la acción, será la media de las eficiencias parciales, ponderando por
esos poderes.
De manera similar, el grado de aceptación (positivo) o rechazo (negativo)

de cada actor tendrá más o menos influencia sobre el éxito de la acción,
dependiendo de su poder para apoyar o para oponerse. Consecuentemente,
la Aceptación Conjunta será igual al promedio de las aceptaciones parciales,
ponderando por dichos poderes. Finalmente, la Viabilidad de la acción será
la media simple de la Eficiencia Conjunta y la Aceptación Conjunta.
A cada acción propuesta corresponde una planilla para cuantificar la Eficiencia

de los actores responsables y otra para evaluar el grado de aceptación de los
actores afectados. En la columna 1 de la primera planilla aparecen los nombres
de los actores.
En la columna 2 se describe muy brevemente la responsabilidad concreta

que corresponde a cada uno de esos actores dentro de la acción evaluada.
En la columna 3 se cuantifica el peso o importancia de cada una de esas
responsabilidades para el éxito de la acción, en una escala 0 a 20.
En las columnas 4, 5 y 6 aparece la importancia relativa de cada tipo de

capacidad (técnica, financiera, gerencial), en relación a la responsabilidad del
actor. En las columnas 7, 8 y 9, las calificaciones que recibe cada actor, en
función de las capacidades Técnica, Financiera y Administrativa. La columna
10 corresponde a la capacidad total de cada actor, como la media ponderada
de sus calificaciones parciales.
En la columna 11 se cuantifica de manera subjetiva la motivación de cada

actor para el cumplimiento de su responsabilidad.
En la columna 12 se estima la Eficiencia de los actores, como la media de su

capacidad total y su motivación, ponderada por la importancia previamente
asignada a estas dos variables.
La última fila, la 13, contiene la Eficiencia Conjunta del grupo de actores, en

relación a la acción, como la media de sus eficiencias individuales, ponderando
por el peso de sus responsabilidades; es decir, como la suma de los productos
de las eficiencias individuales por los pesos de las responsabilidades, dividida
por la suma de dichos pesos.
En la siguiente planilla se cuantifica la Aceptación de los actores positiva

o negativamente afectados por la acción propuesta, quienes aparecen en la
columna 1. En la columna 2 se califica el grado de aceptación en una escala 0
a 20, positiva o negativa, en la que los valores negativos indican rechazo. En
la columna 3 se cuantifica el poder para apoyar la acción u oponerse a ella, en
una escala 0 a 100. En la columna 4 aparece el producto de las aceptaciones
individuales por el poder para apoyar u oponerse.
En la fila Aceptación Conjunta (de los actores), la media ponderada de las

aceptaciones individuales: la suma de los productos aceptación por poder,
dividida por la suma de los poderes. En la última fila, la Viabilidad de la Acción:
la media simple de la Eficiencia Conjunta y la Aceptación Conjunta.
El ejemplo presentado a continuación se refiere a la misma acción propuesta a

propósito del método CSD, es decir, la expulsión de los Garimpeiros ilegales.
Aceptación de la propuesta
ACTORES ACEPTACIÓN PODER A*P
Garimpeiros -20 12 -240

Traficantes -20 15 -300
Gran minería 20 8 160
Pequeña minería 20 3 60
Sociedad Civil 20 5 100
SUMAS 43 -220
ACEPTACIÓN CONJUNTA -5,12
Pondedadores
Capacidades
Capacidad
Responsabilidad
responsabilidad
Motivación 0,5
ACTORES
Peso de la
Eficiencia
Eficiencia
por peso
concreta
Financiera
Financiera
Gerencial
Gerencial
Técnica
Técnica
TOTAL
0,5
GN Políticas 20 0,4 0,2 0,4 15 10 10 12 15 14 270
GE Aplicación 20 0,2 0,4 0,4 10 10 10 10 15 13 250
GM Vigilar 8 0,3 0,3 0,4 20 20 20 20 20 20 160
PM Participar 10 0,3 0,3 0,4 15 5 2 7 15 11 109
FA Reprimir 15 0,3 0,4 0,2 20 10 12 12 15 14 206
MA Normar 12 0,5 0,2 0,3 20 10 10 15 20 18 210
ONG Denunciar 10 0,3 0,3 0,4 20 2 10 11 20 15 153
SC Denunciar 5 0,3 0,3 0,4 10 3 2 5 5 5 24
SUMA 100 1.382
EFICIENCIA
13,8
CONJUNTA
ACEPTACIÓN -5,1
VIABILIDAD 4,3
Como puede verse, la combinación de una Eficiencia un tanto precaria (13,8)

con cierto nivel de rechazo (-5,1), determinan que la propuesta, según este
método, es muy poco viable (4,3).
Igual que en el caso del método CSD, a éste hay que verlo no sólo como
una forma de diagnosticar la eficiencia y la aceptación de los actores, sino
también como un instrumento para diseñar la construcción de la viabilidad
de las propuestas.
6. EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS
En el presente capítulo se incluyen dos métodos para el análisis de conflictos:

el método Actores – Relaciones – Entorno y el método de Hippel y Frazer.
6.1 El método Actores – Relaciones – Entorno

6.1.1 Introducción
Un conflicto es un tipo de relación entre dos o más actores sociales, en la
que cada uno de ellos trata de frustrar los objetivos de otro u otros. Esta
situación es frecuente en materia ambiental, dadas las constantes pugnas por
la posesión y uso de la tierra o por la localización de actividades productivas
de todo tipo.
Hace ya algunos años, diseñé un método para el análisis de estos conflictos,

basándome en las teorías de Lewis Coser9, y lo incluí en uno de mis libros10,
llamándolo “Actores – Relaciones – Entorno (ARE)”. Reiteradas aplicaciones
a distintos casos, han permitido ampliarlo y mejorarlo, tal y como hoy se
presenta aquí.
En suma, este método apunta a lo que se considera hoy más importante en

el oficio de la planificación, es decir, a la estructuración o sistematización
de situaciones complejas y difusas de forma tal que puedan ser analizadas,
comprendidas y enfrentadas. En ese sentido, puede ser visto como un listado
de variables a ser tomadas en cuenta para el análisis y solución de conflictos, sin
que este listado genere por si mismo las posibles soluciones. Esas soluciones
tienen que ser derivadas por los usuarios a partir del conocimiento adquirido
sobre el conflicto, paso a paso, ordenadamente, que se adquiere llenando los
cuadros diseñados con la información pertinente.
En el Gráfico 1 se puede apreciar la estructura general de dicho método,

según la cual, en todo conflicto es posible distinguir los siguientes elementos:
un conjunto de actores con ciertas características, un conjunto de relaciones
de diverso tipo entre ellos, un cierto entorno que es más o menos propicio al
mantenimiento del conflicto y un conjunto de factores con vida propia que
pueden o no dispararlo.
9 Lewis Coser, “El análisis de conflictos”, Editorial Amorrortu, 1972

10 Hercilio Castellano, “Planificación: Herramientas para enfrentar la complejidad, la
incertidumbre y el conflicto”, CENDES, 1992.
Gráfico 1
Estructura general del MAREA
Disparadores Entorno
A1
A2
A3
Para explicar paso a paso esta estructura, he seleccionado como ejemplo el viejo
conflicto que genera la invasión de reservas forestales en el país. Sin embargo,
la aplicación se hará de manera extremadamente simplificada e hipotética,
con el único objetivo de facilitar la comprensión del método; por lo tanto,
ni la información manejada, ni los resultados obtenidos pueden ser tomados,
bajo ninguna circunstancia, como válidos en un sentido estrictamente real,
sino meramente indicativos de la realidad. En términos generales, los pasos
iterativos, no lineales, del método que ahora llamo Actores – Relaciones –
Entorno Ampliado (MAREA), son los siguientes:
1. Descripción del conflicto: entre quienes, porqué, para qué, donde,

durante cuanto tiempo.
2. Descripción de los actores, de acuerdo con las categorías de análisis de
Lewis Coser.
3. Descripción del entorno, de acuerdo también con las categorías de
análisis de Lewis Coser.
4. Planteamiento de posibles soluciones, en función de los puntos
anteriores.
5. Definición de los órdenes de preferencia de los actores, en relación a

las opciones.
6. Cálculo de las diferencias en los órdenes de preferencia y definición de
la opción con mayor grado de aceptación conjunta.
7. Evaluación de la factibilidad de dichas soluciones, mediante el método
de Calcagno, Sainz y De Barbieri, antes descrito.
6.1.2 Definición del conflicto

Muy esquemáticamente, puede decirse que, en un pasado no muy lejano, en
algunas de las Reservas Forestales venezolanas se permitió la ubicación de
empresarios de la madera en algunas parcelas, con la condición de explotarla
bajo sistemas apropiados de manejo. Por otra parte, ocurrieron invasiones
progresivas de productores agropecuarios de diverso tamaño, muchos de los
cuales consiguieron legalizar su situación dedicando parte de la tierra a la
siembra de bosques.
A partir de esta situación, el conflicto a ser analizado en el presente

documento se refiere a nuevas invasiones por parte de campesinos pobres,
en un contexto de transición ideológica en el país, que tiende a favorecer por
todos los medios posibles a quienes menos han tenido y tienen. En suma, los
actores del conflicto en cuestión son los siguientes:
• Empresarios forestales legales a gran escala, para abastecer sus propias

industrias o venderla a otros.
• Agricultores y ganaderos grandes y medianos ubicados legalmente en
las Reservas.
• Campesinos sin tierra que invaden y deforestan pequeños espacios
cada uno, para una agricultura de subsistencia.
• El Gobierno, a través del Ministerio del Ambiente y la Guardia
Nacional, a quienes corresponde evitar que tales invasiones ocurran,
responsabilidad en la que, por distintas razones, han tenido muy poco
éxito. Otros actores como los Gobiernos Estadales y Locales, han tenido
una participación errática en el conflicto, denunciándolo a veces y
propiciándolo otras, por lo que resulta imposible ubicarlos en un análisis

global y no puntual como el presente.
Este largo proceso de invasión ha tenido momentos de violencia y ha

sido continuamente denunciado por la opinión pública, como una gran
fuente de corrupción y como muestra de la ineficiencia de las autoridades
competentes.
6.1.3 Caracterización del conflicto

Solidez del conflicto
La caracterización del conflicto incluye la definición de su dureza, en función
de su solidez, soportes ideológicos, reforzantes y disparadores. La solidez
del conflicto, por su parte, depende de su tipo, alcance, control, nivel de
violencia, tipo de comunicación y naturaleza.
En cuanto al tipo de conflictos, estos pueden ser: Reales, cuando se originan

por la escasez de recursos o posiciones, con enfrentamientos en cuanto a los
fines, los medios, los valores o los intereses; irreales, cuando obedecen tan
sólo a la necesidad de liberar tensiones, a la tradición, la ignorancia o el error;
o inducidos, cuando inicialmente no se trata de ninguno de los dos casos
anteriores, pero alguien los induce deliberadamente. En cuanto al alcance,
pueden referirse a la ruptura del marco conceptual; o simplemente, a los medios
para alcanzar objetivos específicos dentro de un marco conceptual sobre el
cual existe acuerdo. En cuanto al control, pueden ser: institucionalizados,
cuando existen reglas explícitas que los controlan, permitiendo que los
comportamientos sean previsibles y continuos; o no institucionalizados,
cuando tales reglas no existen y el comportamiento puede ser imprevisible
y discontinuo.
Los conflictos, por otra parte, pueden ser más o menos violentos; funcionar
mediante comunicaciones primarias entre actores, es decir, cara a cara, o
mediante relaciones secundarias o interpuestas. En cuanto a su naturaleza,
finalmente, pueden ser: Culturales, cuando implican diferencias en torno
a rasgos de la cultura inmaterial, es decir, valores, costumbres y normas;
ideológicos, cuando los rasgos culturales en disputa pertenecen al nivel
superior que sirve de guía permanente a la vida humana; o simplemente

sociales, en cuanto implican relaciones entre personas y grupos, sin diferencias
significativas de tipo cultural general o ideológicas.
En suma, un conflicto real, que rompe los marcos generales de referencia,

no está institucionalizado y es violento, primario y de índole ideológica, será
extremadamente sólido y, por tanto, difícil de solucionar. El caso analizado,
como puede verse en el cuadro siguiente: es real, rompe marcos de referencia,
está institucionalizado, es violento, es cara a cara y es, por último, de naturaleza
tanto cultural como ideológica; todo lo cual conduce a una calificación de 5
puntos sobre 5; es decir, se trata de un conflicto sumamente duro.
Cuadro 1
Solidez del conflicto
CARACTERÍSTICAS SOLIDEZ
TIPO
El conflicto es muy real, ocurre por solape de intereses concretos 5
en relación a bienes concretos.
ALCANCE
En buena medida, los actores se manejan dentro de marcos de
referencia distintos: por un lado, el concepto del beneficio empre-
5
sarial; y por el otro, la justicia social como bandera y el populismo
como praxis. No se trata de simples diferencias sobre los medios
dentro de marcos comunes.
CONTROL
El conflicto tiene controles tanto institucionalizados como no insti-
5
tucionalizados. Por un lado, las leyes y reglamentos en la materia;
por el otro, la amenaza y el soborno.
VIOLENCIA
Se trata de un conflicto con un altísimo potencial permanente de
3
violencia, aunque, en la práctica, esta se ha manifestado relativa-
mente poco.
COMUNICACIÓN
La comunicación entre los actores es predominantemente prima- 5
ria, cara a cara, usualmente sin intermediarios.
NATURALEZA
El conflicto responde a una mezcla de elementos simplemente 5
sociales, culturales e ideológicos.
PROMEDIO 4,7
Soportes ideológicos del conflicto

Se califican aquellos valores o creencias que puedan estar sirviendo de sopor-
te al conflicto: la supremacía racial, el invocar mandatos divinos, la supuesta
maldad del oponente, la supuesta obligación de proteger a otros, el apelar a
derechos históricos y otros propios de cada conflicto en particular. En el caso
considerado, pareciera que dos de estos factores están plenamente presentes:
la supuesta maldad de los empresarios forestales y agropecuarios, calificados
como explotadores y la obligación que siente el Gobierno de proteger a los
desvalidos.
Cuadro 2
Soportes ideológicos del conflicto
SOPORTES NOTA
Influencia de lo etnico 0
Mandato divino 0
Maldad del oponente 5
“Obligacion” de proteger a otros 5
Los Derechos Historicos 0
PROMEDIO 2.0
Factores reforzantes del conflicto

Los factores reforzantes del conflicto se califican y explican en el Cuadro 3:
la forma como el sistema educativo en general refuerza o no la ideología sub-
yacente y los comportamientos, la intensidad y tipo de la propaganda involu-
crada, la forma como se excluye a los disidentes, la forma como se premia a los
adeptos y a los denunciantes y la existencia de normas formales e informales
que acentúan o mitigan el enfrentamiento.
Cuadro 3
Factores reforzantes del conflicto
FACTORES NOTA
Sistema educativo 0
Propaganda 5
Exclusion de disidentes 5
Premio a los adeptos 5
Premio a denunciantes 0
Existencia de normas formales 5
Existencia de normas informales 5
PROMEDIO 3.6
Propaganda: en distintos momentos, distintos voceros han apoyado

públicamente la necesidad de solucionar el conflicto, a favor de uno u otro de
los actores. Más recientemente, la prédica a favor de los campesinos ha sido
frecuente en distintos funcionarios gubernamentales, independientemente
del discurso sobre el respeto a la legalidad en general.
Exclusión de disidentes: en los distintos grupos en conflicto, aquellos que

disienten del conflicto suelen recibir presiones muy fuertes de todo tipo,
incluidas distintas formas de violencia.
Premio a los adeptos: en cada grupo en conflicto, quienes muestran lealtad

son premiados con tierra, con bosques o, al menos, con promesas.
Existencia de normas formales: toda la legislación ambiental y sobre el

derecho de propiedad que obliga al Estado a su cumplimiento, reduciendo el
margen de maniobra puramente política hasta un cierto punto.
Existencia de normas informales: en cada grupo existen y se cumplen normas

sobre el comportamiento en el conflicto, que mantienen las opciones de
salida dentro de ciertos márgenes.
Disparadores del conflicto.

En el Cuadro 4 se califica el grado de presencia de aquellos factores que pueden
disparar el conflicto: el hecho de ubicarse en un período de transición, la
evaluación negativa de uno o varios actores, lo subordinado de sus status, el
comportamiento de los medios de comunicación y la solidez y determinación
de los liderazgos en pugna.
Cuadro 4
Disparadores del conflicto
DISPARADORES NOTA
Período de transición 5
Evaluación negativa de un actor 5
Status subordinado de un actor 5
Comportamiento de los medios 5
Liderazgo 5
Promedio 5
Periodo de transición: desde un modelo socio político menos populista en el

que los medios de producción están en manos de los individuos, a otro más
populista, según la cual los medios de producción pertenecen a la colectividad
y el Estado los maneja en su nombre, aunque en la práctica subsiste todavía
mucha confusión sobre como la propiedad de la tierra debe ser entendida y
manejada.
Evaluación negativa de un actor: el gobierno y los campesinos consideran

a los productores como explotadores “lacayos del imperialismo”; algunos
empresarios califican de forajidos a los campesinos, a la Guardia Nacional
como corrupta y al Ministerio del Ambiente como muy ineficiente.
Status subordinado de un actor: los campesinos, en general, responden

incondicionalmente a la orientación gubernamental.
Comportamiento de los medios: en general, los medios de comunicación

masiva se han polarizado, defendiendo sin matices a un sector o a otro,
dejando poco espacio para el entendimiento, lo que, obviamente, endurece
la conflictividad.
Liderazgo: los líderes de cada grupo en conflicto están claramente identificados.
En el presente caso, pues, los disparadores son poderosos: el país se encuentra,

como casi todo el mundo, en un período de importantes transiciones en
todos los órdenes; pesa mucho la evaluación extremadamente negativa que
un amplio sector de la población hace de los actores; y los bandos cuentan con
líderes medianamente capaces de continuar el conflicto, independientemente
de su coherencia.
6.1.4 Los actores

La caracterización de los actores se refiere a su poder, a la coherencia con que
son capaces de manejar ese poder, a la posibilidad de que permanezcan en el
conflicto y al tipo e intensidad de relaciones entre ellos. La calificación del
poder y la coherencia será trasladada después a la evaluación de la viabilidad
socio política de las posibles soluciones del conflicto.
El poder de los actores

En cuanto al poder, se califican sus posibles fuentes: dinero, prestigio, apoyo
político, apoyo popular, base legal, organización, información, acceso a medios
y fuerza. Luego, se calculan promedios que pueden ser simples o ponderados,
según se atribuya importancia igual o diferente a dichas fuentes.
Cuadro 5
El poder de los actores
1 2 3 4
agropecuarios
Empresarios
Campesinos
Productores
forestales
invasores
Gobierno
FUENTES DE PODER
Dinero 1 5 3 3
Prestigio 1 3 3 3
Apoyo político 5 5 1 2
Apoyo popular 5 3 1 3
Base legal 1 5 4 4
Organización 2 3 4 2
Información 2 5 5 5
Acceso a medios 2 5 2 2
Fuerza 3 5 1 2
Poder 2.4 4.3 2.7 2.9
Coherencia 5.0 3.9 3.7 4.4
Poder y Coherencia 3.7 4.1 3.2 3.7
De acuerdo con este cuadro, el mayor poder, es decir, la mayor capacidad

para obligar a otros, lo tiene claramente el Gobierno, en el que se incluyen
el Ministerio del Ambiente y la Fuerza Armada, como ejecutores de los
mandatos presidenciales
Ahora bien, el poder será real en la medida en que se maneje con coherencia,
variable que es analizada en el Cuadro 6. Si se combinan ambos factores,
el poder y la coherencia con que se maneja, el Gobierno continúa siendo
la fuerza más importante en el conflicto, a pesar de que su coherencia es
significativamente baja.
Coherencia de los actores

Para cada actor involucrado en el conflicto, se califican los factores que
determinan su mayor o menor coherencia: liderazgo, comunicación interna,
claridad de objetivos, calidad del reclutamiento de nuevos miembros, sistema
de premios y castigos, costo que significa para los miembros dejar el grupo y
satisfacción que sienten esos miembros por pertenecer a el. Se calculan los
promedios simples o ponderados correspondientes a cada actor.
Cuadro 6
Coherencia de los actores
1 2 3 4
Productores agro-
Empresarios
Campesinos
forestales
pecuarios
invasores
Gobierno
FACTORES DE COHERENCIA
Liderazgo 5 5 2 4
Comunicación interna 5 3 3 4
Claridad de objetivos 5 5 5 5
Calidad de reclutamiento 5 5 5 5
Sistema de premios y castigos 5 2 2 3
Costo de dejar el grupo 5 3 4 5
Nivel de satisfacción 5 4 5 5
Promedio 5.0 3.9 3.7 4.4
Como puede verse, el grupo actor más coherente es el de los campesinos

invasores, seguidos de los productores agropecuarios, quienes constituyen un
grupo cerrado con mucho tiempo de existencia.
Solidaridad en el conflicto
El conocimiento de la solidaridad posible dentro de cada grupo actor, es
fundamental para el diseño de las estrategias y negociaciones en torno al
conflicto. Ella depende de los siguientes factores: la coherencia del grupo
según el punto precedente, el grado de independencia de cada miembro

en relación al grupo, el costo de dejarlo, la eficiencia del control interno,
la duración del conflicto, la probabilidad de éxito, el grado de anomia o de
identificación de los actores dentro del conflicto (a mayor anomia, mayor
solidaridad y viceversa), la concreción de la amenaza que significa perder
el conflicto (a mayor concreción, mayor solidaridad) y la cercanía de dicha
amenaza (a mayor cercanía, mayor solidaridad).
Cuadro 7
Solidaridad en el conflicto
1 2 3 4
agropecuarios
Empresarios
Campesinos
Productores
forestales
FACTORES DE SOLIDARIDAD invasores
Gobierno
EN EL CONFLICTO
Coherencia 5 4 4 5
Dependencia de los miembros 5 5 5 5
Costo por abandonar el conflicto 5 2 5 5
Eficiencia del control 5 4 3 5
Duración del conflicto 4 2 3 3
Probabiliad de écito 4 1 2 2
Grado de anomia 4 5 3 2
Concresión de la amenaza 5 5 2 2
Ceercanía de la amenaza 5 5 2 2
Promedio 4.7 3.7 3.2 3.4
Como puede verse, la posibilidad de que todos los actores permanezcan en el

conflicto, es significativamente alta.
Relaciones entre actores

Las relaciones entre actores pueden ser positivas o negativas y más o menos
intensas, en la escala de cinco que venimos utilizando. Por otra parte, a los fines
del conflicto, serán más o menos importantes dependiendo del poder de los
actores involucrados en cada relación. Precisamente, en el cuadro siguiente,

el indicador de relacionamiento ponderado es calculado como la suma de los
productos del valor de cada relación por el poder del actor implicado.
Cuadro 8
Relaciones entre actores
1 2 3 4
agropecuarios
Relaciones ponderadas
Empresarios
Campesinos
Productores
Relaciones negativas
Relaciones positivas
forestales
invasores
Gobierno
ACTORES
PODER 3.7 4.1 3.2 3.7
Campesinos invasores 5 -5 -5 -0.94 1 2

Gobierno 5 -5 -3 -0.57 1 2
Empresarios forestales -5 -5 2 -2.17 1 2
Productores agropecuarios -5 -3 2 -1.67 1 2
En el presente caso, el relacionamiento de todos los actores con los demás es

negativo, lo que, en principio, constituye una realidad preocupante a los fines
de la posible solución del conflicto. De nuevo, es el Gobierno el actor que
tiene una posición relativamente mejor dentro de lo malo del conjunto.
La posibilidad de prevalecer en el conflicto

La mayor o menor capacidad de relacionamiento determina, junto con el
poder, la coherencia y la solidaridad, la posibilidad de que un actor pueda
llegar a prevalecer en el conflicto, dependiendo de la importancia relativa que
atribuyamos a cada uno de estos factores.
Así, en el Cuadro 9, la importancia relativa atribuida a los factores poder,

solidaridad y relacionamiento son 0,5, 0,3 y 0,2 respectivamente; y la posibilidad
de prevalecer viene expresada como la suma de las calificaciones individuales de

cada actor, multiplicadas por estos ponderadores.
Cuadro 9
Posibilidad de prevalecer en el conflicto
Solidaridad
coherencia
Posibilidad
Relaciona-
prevalecer
Poder y
miento
ACTORES
de
PESOS 0.5 0.3 0.2
Campesinos invasores 3.7 4.7 -0.94 3.1

Gobierno 4.1 3.7 -0.57 3.0
Empresarios forestales 3.2 3.2 -2.17 2.1
Productores agropecuarios 3.7 3.4 -1.67 2.5
Los resultados indican que son los campesinos invasores y el gobierno quienes
tienen la mayor probabilidad de prevalecer en el conflicto.
6.1.5 Soluciones del conflicto

Soluciones aparentes
En los puntos anteriores han sido descritos el conflicto, su entorno, sus actores
y las relaciones entre ellos. Este conocimiento da pié para sugerir las salidas
mostradas en el Cuadro 10: Expulsar por la fuerza a los campesinos invasores,
Reubicarlos de común acuerdo en otra parte, Organizarlos cooperativamente
en tierras hasta ahora no ocupadas dentro de la Reserva y Organizarlos
cooperativamente en tierras expropiadas a los empresarios forestales y
agropecuarios.
Cada actor califica en la escala del 5 a cada opción, en función de tres

criterios, a cada uno de los cuales atribuye una cierta importancia relativa, de
forma tal que cada una de ellas tiene una calificación total que es el promedio
ponderado correspondiente.
Cuadro 10
Soluciones aparentes del conflicto
CRITERIOS Y PESOS
Preferencia en la
escala 4 a 1
Ambiente
INVASORES
Tierra
Total
Paz
PESOS 0.8 0.2 0.0 1.0
Los campesinos son expulsados 0 0 0 0.0 0
Los campesinos son reubicados 3 5 0 3.4 2
Cooperativas en la Reserva 4 5 0 4.2 3
Cooperativas previa expropiación 5 3 0 4.6 4
Ambiente
Ideología
GOBIERNO Paz
PESOS 0.6 0.3 0.1 1.0

Ambiente
Producir
Paz
PRODUCTORES FORESTALES
PESOS 0.4 0.4 0.2 1.0

Ambiente
Producir
Paz
PRODUCTORS AGROPECUARIOS
PESOS 0.6 0.3 0.1 1.0

Los campesinos son reubicados 5 5 5 5 4
Estos órdenes de preferencia son llevados al Cuadro 11, en el que se calculan

los promedios correspondientes a cada opción, junto con su Desviación
Standard y su Coeficiente de variación (Desviación/Promedio). En la medida
en que este último coeficiente sea menor, menores serían las diferencias entre
los actores en cuanto al orden de sus preferencias. Consecuentemente, la
opción a ser adoptada sería, en principio, aquella con el mayor promedio y la
más baja variación,
Ahora bien, para poder seleccionar definitivamente una de estas opciones,

no basta con tomar en cuenta el orden de preferencias de los actores. Es
necesario tomar en cuenta la posibilidad de prevalencia de cada uno ellos,
que es, precisamente, lo que se hace en el Cuadro 11.
Como conclusión de este Cuadro, puede decirse que la opción más cercana
a los requisitos arriba definidos es la de reubicar a los campesinos invasores
en algún lugar apropiado, fuera de la Reserva Forestal, siempre que eso sea
factible desde el punto de vista técnico, financiero, cultural y socio político.
Precisamente, el siguiente sub capítulo está dedicado al análisis del último
tipo.
Cuadro 11
son expulsados
son reubicados
en la Reserva
Cooperativas
Cooperativas
expropiación
campesinos
campesinos
previa
Los
Los
ACTORES
Invasores 0 2 3 4
Gobierno 0 2 3 4
Productores forestales 3 4 2 1
Productores agropecuarios 3 4 2 1

Promedio 1.5 3 2.5 2.5
Desviación Típica 1.7 1.2 0.6 1.7
Desviación / Promedio 1.2 0.4 0.2 0.7
Preferencias ponderadas por la posibilidad de prevalencia

Análisis de viabilidad socio política de las salidas aparentes
Las salidas arriba enunciadas serán evaluadas ahora en su posible factibilidad
socio política, mediante el método de Calcagno, Sainz y De Barbieri. Este
método insume, para cada actor y salida, los siguientes “datos”: el interés
positivo o negativo del actor en la salida, en una escala que va del – 1
al 1; el Control de Hecho del actor sobre la salida y el Poder del actor, ya
no sobre la salida específicamente, sino en general en la sociedad. Los dos
últimos factores se califican entre cero y uno. Con estos datos, se calculan los
siguientes indicadores:
1. El Valor Social de la salida: un promedio de los intereses que despierta

entre los actores, calculado como la suma de los cuadrados de dichos
intereses, dividida por el número de actores.
2. La Factibilidad Institucional de la salida: la posibilidad de que sea

formalmente aprobada, calculada como la suma de los Controles
Institucionales sobre ella, incluyendo solamente aquellos actores con
interés positivo.
3. La Factibilidad de Hecho de la salida: la posibilidad de que sea

realmente implementada, calculada como la suma de los Controles de
Hecho de los actores sobre la salida, incluyendo solamente aquellos
actores con interés positivo.
4. La Solidez de la salida: su capacidad para resistir las presiones, positivas

y negativas, que ejercerían sobre ella los actores después de iniciada. Se
calcula como la suma de las Presiones de los actores, calculadas a su vez
como el producto del Valor Social de la salida por el Interés y por el
poder.
5. La Estabilidad de la salida: la posibilidad de que permanezca en el

tiempo, independientemente de su solidez. Se calcula como la suma
de los productos del interés por los controles de hecho.
Los resultados obtenidos son los mostrados en el Cuadro 12.

Cuadro 12
Viabilidad sociopolítica de las salidas parentes
Los campesinos son
Los campesinos son
en la Reserva
Cooperativas
Cooperativas
expropiación
expulsados
reubicados
Indicadores de viabilidad
previa
socio política según
el Método CSD
Valor Social 0.89 0.86 0.40 0.86

Factibilidad institucional 1.00 1.00 1.00 1.00
Factibilidad de Hecho 0.80 0.80 0.78 0.53
Solidez 0.39 0.69 0.43 0.02
Estabilidad 0.49 0.76 0.24 -0.06
De acuerdo con este cuadro, la opción más sólida, es decir, la más capaz
de soportar el juego de presiones positivas y negativas que van ejercidas
sobre ella, es la correspondiente a la reubicación de los campesinos, que es,
simultáneamente, la más estable, es decir, la más capaz de permanecer en el
tiempo una vez implementada.
6.1.6 Conclusiones
De los capítulos precedentes es posible derivar las siguientes conclusiones:
1. El presente caso y otros similares previos, demuestran que el método

MAREA es útil en la medida en que sistematiza situaciones conflictivas
que son complejas y difusas.
2. El caso analizado es un conflicto duro, es decir, difícil de resolver.
3. La mejor solución posible, la que mejor satisface las preferencias de los
distintos actores consiste en reubicar a los campesinos invasores fuera
de la Reserva, en un lugar apropiado.
4. Esta alternativa se supone factible desde puntos de vista técnicos,
financieros, gerenciales y ambientales.
5. Desde el punto de vista socio político, resulta ser, además de factible, la

más sólida entre las opciones, es decir, la más capaz de soportar el juego
de presiones positivas y negativas que se ejercerían sobre ella una vez
implementada.
6. Esta opción es también la más estable, es decir, la más capaz de
permanecer en el tiempo una vez que se inicie.
6.2 El método de Hippel y Frazer11

En términos generales, este método insume los vectores de preferencia de los
actores, en relación a las posibles salidas de un conflicto, como los definidos
en el ejemplo anterior. Una vez hecho eso, sugiere aquella salida que mejor
satisfaga al conjunto.
El uso de este método sólo es posible mediante un modelo computarizado

denominado DECISION12 , que permite simular rápidamente lo que
ocurriría cada vez que se modifica el vector de preferencias, por cualquier
circunstancia. Sin embargo, sus fundamentos matemáticos son muy
complicados y sus respuestas un tanto simplistas. Por lo tanto, si bien puede
ser de gran ayuda en el análisis de conflictos, se le debe manejar con sumo
cuidado y mucho criterio, de manera complementaria con el método de
Actores – Relaciones – Entorno.
11 K W Hippel y N M Fraser, “Conflict Analysis and Resolutions” , Editors, 1986

12 K W Hippel y N M Fraser, Waterloo Engineering Software, Canadá, 1986
Hercilio Castellano, Jesús López, Coromoto Renaud 2
© Cendes-UCV 2010
Hecho el Depósito de Ley
Depósito Legal: lfx16520093004638
ISBN: 978-980-00-2589-5
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Dirección Postal Apartado Postal
Teléfonos (58-212) 753.10.90/30.89/34.75/38.62/31.98
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Matriz Determinantes/ Determinantes

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Si la relación es indirecta, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro

Matriz Determinantes/ Tendencias

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Métodos educación inadecuados

Altos costos equipos médicos

• Se pide al programa que simule cualquier cantidad de Escenarios, para

En el presente contexto, se define a Escenario como el conjunto de

Tendencias más probables

TENDENCIAS 2001 2010

2.3 Modelo prospectivo probabilístico directo (MODIR)

El concepto central involucrado en el MPPD es el siguiente: en un cierto

en cuestión. A continuación se describe, paso a paso, el funcionamiento del

Matriz de tendencias inerciales (MTI)

Matriz de probabilidades aisladas de ocurrencia de los Eventos

El término “Probabilidades Aisladas” alude al hecho de que estas

Matriz de impactos teóricos cruzados entre los Eventos

El término “impactos teóricos” alude al hecho de que no se han tomado en

Matriz de impactos cruzados probables entre los Eventos

Impacto Total 0,73 0,08 0,10 0,12 0,43

Probabilidad conjunta de los eventos determinantes

Matriz de impactos teóricos de los Eventos sobre las Tendencias

Matriz de impactos probables de los Eventos sobre las Tendencias

Para cada Tendencia, la suma de lo impactos probables provocados en ella

Presión (VjIij Pi)