Capitulo I2

CAPITULO IV
RESULTADOS
Análisis e Interpretación de los resultados
En esta parte procedemos a mostrar los resultados que hemos obtenido y que
corresponden a las fases de diagnóstico, factibilidad y diseño de nuestro trabajo de
grado, aquí se verán en detalle los pasos que tuvimos que seguir para poder llevar a
cabo el mismo, esto sin duda no fuera posible sin las técnicas de recolección de datos
ya mencionadas, como lo fueron la entrevista y la observación directa.
Fase I: Diagnostico
Todo proceso siempre está constituido por varias fases o etapas para determinar
en qué estado se encuentra y generar de esta manera un método para solventar la
problemática que se presenta, en estas etapas señaladas encontramos que el
diagnóstico es lo primero que se implementa, ya que con ello se puede visualizar el
panorama al cual nos enfrentaremos y por ende sacar conclusiones que nos guíen para
la culminación de determinado proyecto.
Evaluar la Gestión de Mantenimiento Actual de la Empresa A.SBarquisimeto23 C.A
Para tener un mayor conocimiento del departamento de mantenimiento que está

encargado de llevar el control de los equipos que componen el sistema de generación
de aire acondicionado se recurrió a una importante herramienta como lo es la Norma
Venezolana COVENIN 2500-93, en donde se puede evaluar la gestión de
mantenimiento de una determinada organización para determinar qué aspectos
positivos o negativos prevalecen en ella, esta norma engloba un método cuantitativo
para la evaluación de sistemas de mantenimiento, es por ello que se tomaron ciertos
parámetros para poder medir el rendimiento de la organización:
Cuadro 4
Escala de Evaluación del Sistema de Mantenimiento
Puntuación Situación
0-30 Grave
31-50 Mejorable
51-79 Regular
80-90 Bueno
91-100 Excelente
Fuente: Zambrano y Leal (2011)
Área I. Organización de la Empresa (52.6 %)
En esta primera parte de la evaluación la empresa A.SBarquisimeto23 C.A

cuenta con una organización que está bien constituida, donde se cuenta con un buen
organigrama donde se expresa de manera clara la ubicación e importancia del
departamento de mantenimiento, pero cabe destacar que no se cuenta de manera
precisa la definición de funciones y la asignación de responsabilidades no llega hasta
el último nivel jerárquico, no solamente eso también se observó que existe la
duplicidad de funciones, donde personal de mantenimiento suple otras funciones que
no aparecen en su descripción de cargo, finalizando la empresa no cuenta con
mecanismos que eviten que se ingrese información errónea sobre las actividades
realizadas.
Área II. Organización del Mantenimiento (83,4%)
Luego de la evaluación de esta área, se puede notar que la organización de

mantenimiento está bien estructurada y cuenta con un tamaño acorde con la demanda
de las instalaciones, además que goza de independencia de otros departamentos y
conserva su integridad como área vital dentro de la planta, en ella se observa que las
líneas de autoridad están bien definidas, dentro de sus debilidades es importante
señalar es que la organización no cuenta con un buen procesamiento de la
información que es arrojada por las averías ocurrentes
Área III. Planificación de Mantenimiento. (40,00 %)
En esta área se determinó que no se emplea una planificación adecuada al

mantenimiento del sistema de aire acondicionado, no se cuenta con un plan donde se
muestre de manera detallada las necesidades realas y objetivas que se deben emplear
en estas unidades, no solo esto, a estos equipos solo se le realiza un mantenimiento
adecuado solo cuando fallan, abonado a eso no se cuenta con los manuales o
procedimientos necesarios para poder realizar las actividades de manera más sencilla
y eficaz.
Área IV. Mantenimiento Rutinario. (43,00 %)
Mediante la evaluación se determinó que no hay instrucciones técnicas que

permitan al operario realizar las tareas de rutina y que estas mismas son solo
realizadas por la experticia de los trabajadores, no cuenta con una documentación
sobre las actividades rutinarias que se llevan a cabo al sistema de generación de aire
acondicionado. Es importante señalar que la programación del mantenimiento
rutinario es nula o no existe, además de que no cuenta con fichas o reportes de control
sobre las operaciones que se llevan a cabo de manera empírica fuera de toda
programación.
Área V. Mantenimiento Programado. (21,00 %)
No se cuenta con una programación estipulada para los equipos que componen
al sistema de aire acondicionado, donde los mantenimientos que se aplican son solo
cuando ocurre una avería y el equipo se encuentra detenido, por ende no se cuenta
con estudios que conduzcan a la determinación de los tipos de trabajo y ciclos de
revisión de estos equipos, en pocas palabras no se lleva un control del mismo y todas
las actividades son realizadas de manera empírica por los trabajadores.
Área VI. Mantenimiento Circunstancial. (19,00 %)
Una de las áreas con más deficiencias que se pudo encontrar en la evaluación,
ya que no se cuenta con la comunicación necesaria con el departamento de
producción para establecer fechas convenientes para emplear este tipo de
mantenimiento. No se llevan órdenes o registro que hagan de este tipo de
mantenimiento parte de una programación más global dentro de las instalaciones de
la empresa debido a que no hay un control ni registro del mismo.
Área VII. Mantenimiento Correctivo. (16,00 %)
Como parte de los resultados arrojados en esta parte de la evaluación es

importante señalar que no se cuenta con un mantenimiento correctivo programado y
que los desperfectos que puedan presentar los equipos son solo atacados cuando una
unidad se encuentra fuera de uso, abonado a esto no se cuenta con registro de las
averías más frecuentes para ser posteriormente analizadas y ser eliminadas mediante
un procedimiento correctivo.
Área VIII. Mantenimiento Preventivo. (14,00 %)
Se conceden grandes esfuerzos por parte de la organización de mantenimiento

por tratar de presentar un mantenimiento preventivo adecuado pero el mismo es
llevado a cabo sin registro alguno donde se deja en evidencia que no se conocen los
tiempos de parada de las unidades y mucho menos los tiempos entre fallas, cabe
destacar que la organización no cuenta con fichas o tarjetas donde se pueda recopilar
la información para ser luego analizada e implementada.
Área IX. Mantenimiento por Avería. (32,00 %)
No se cuenta con instructivos de registro de fallas que permitan el estudio y

frecuencia de las averías que ocurren en cierto periodo de tiempo, dejando como
evidencia que no se cuentan con un manual o procedimiento al momento que un
inconveniente como lo es una falla se presente. Importante señalar que no se cuenta
con una disponibilidad inmediata de los repuestos que pueden ser solicitados por una
avería.
Área X. Personal de Mantenimiento. (75,00 %)
El personal que labora cuenta con el conocimiento necesario para ejecutar las
funciones de mantenimiento y posee conocimientos técnicos en diversas áreas que
competen dentro de la organización, la empresa A.SBarquisimeto23 C.A cuenta con
un buen plan de estímulo y cuenta con buenos beneficios hacia sus empleados, como
lo suelen ser cursos que aumenten su capacidad intelectual y técnica para confrontar
de mejor manera las fallas o situaciones que se le puedan presentar.
Área XI. Apoyo Logístico. (90,00 %)
Sin duda el área de mayor puntaje dentro de la evaluación, esto debido a que la
organización de mantenimiento goza de buen visto por parte de los diversos
departamentos y se le otorga la importancia que ella amerita, donde el apoyo
gerencial es uno de los más importantes aliados que cuenta el departamento.
Área XII. Recursos. (16,00 %)
Un área donde aunque se realizan esfuerzo enorme, no se cuenta los equipos

necesarios para poder prestar un mantenimiento adecuado al sistema de generación de
aire acondicionado, cabe destacar que no se lleva un buen control de las entradas y
salidas de bien sea herramientas o materiales destinados al mantenimientos de los
equipos, además de no posee un lugar donde aplicar las tareas correctivas y un stock
surtido de herramientas.
Para poder mostrar los resultados de mejor manera esta norma está dividida en
12 partes las cuales cada una de ellas tiene como función evaluar un aspecto de la
organización de mantenimiento
Como conclusión tenemos que la empresa muestra una buena estructura
organizativa orientada hacia el mantenimiento y cuenta con el apoyo de la gerencia
más otros departamentos como el de producción y es vista como una parte importante
dentro de la organización, pero según la evaluación muestra un gran déficit con
respecto al momento de aplicar el mantenimiento, ya que no cuenta con un buen
sistema de información para poder conocer el estado de las actividades realizadas y
mucho menos cuenta con un registro para poder analizar los trabajos que son
ejecutados para mantener los equipos y teniendo en cuenta esto, los recursos que cada
vez son menos para satisfacer los requerimientos para el mantenimiento.
Inspeccionar el Estado Actual del Sistema de Generación de Aire Acondicionado
Al inicio de la inspección recalcamos el hecho de que se llevó una

secuencia de los pasos que se ejecutaron al momento de realizarla, el primero de los
equipos fue los enfriadores de agua helada ya se encuentran funcionando a 75% de su
capacidad, la mínima indispensable para cubrir la carga total del edificio, los mismos
operan dentro de un rango de eficiencia aceptable y su estado general es satisfactorio.
Estos enfriadores de agua operan con refrigerante número 11 pero tienen la capacidad
para su reconversión al R-123 y luego se inspecciono el estado de la unidades de
manejo de aire (UMA) las cuales se logro observar que estos equipos se encuentra la
falta de un sistema que controle de manera automática la temperatura y el flujo de
aire en los ambientes acondicionados, lo cual crea un problema de incomodidad para
los usuarios. Las mismas contaban con unos actuadores de tipo neumático que se
encargaban de abrir o cerrar las compuertas de aire a la salida de la UMA según fuera
la temperatura en el ambiente acondicionado, pero este sistema se encuentra fuera de
servicio. Otra característica importante es la ausencia de instrumentos de medición de
los parámetros fundamentales de operación de estos equipos (presión, temperatura),
lo cual dificulta al operador llevar un seguimiento correcto del funcionamiento de las
unidades, por último nos encontramos con las bombas Las cuales se clasifican en dos
tipos, las bombas de agua helada y las bombas que asisten a la circulación del agua de
condensación. Las mismas son de capacidades similares y su estado general es
satisfactorio. Las bombas del agua de condensación conforman un total de cinco, de
las cuales operan solamente dos (una bomba por chiller), y las bombas de agua helada
son cuatro instaladas, que al igual que las anteriores, dos cubren la demanda de agua
de los chillers.
Determinar el Tipo de Mantenimiento que se Aplica
De acuerdo a la inspección realizada se determinó que las unidades cuentan con

un plan de mantenimiento, pero el mismo no es llevado a cabo, ya que no cuenta con
el seguimiento debido para llevarlo como es correspondiente y sumado a eso los
recursos no cubren por completo la mano de obra, las herramientas y equipos que se
necesitan para proceder con el mantenimiento, mediante la observación directa se
detectó que la técnica que se implementa es el mantenimiento por avería, ya que en su
mayoría solo se aplica el correctivo cuando la unidad presenta una falla.
Recopilar Datos del Sistema de Generación de Aire Acondicionado
Parte importante y que ayuda al conocimiento de los equipos que componen el

sistema de generación de aire acondicionado fue la recopilación de las
especificaciones técnicas y de uso de estos mismos, constatar que características
poseen las unidades fue vital ya que por ellas se tiene acceso al tipo de trabajo que
pueden ser sometidas, se conoció la cantidad de horas diarias que son usados, la
cantidad de equipos que posee la empresa se idéntico cuáles eran sus principales usos,
además de las fallas más comunes.
Listar los equipos que componen el sistema de Generación de Aire

Acondicionado (SGAA)
Cuadro 5
Listado de equipos del (SGAA)
SGAA
Bombas centrifugas
Chiller de tornillo
Chiller centrifugo agua helada
Torre de enfriamiento
U.M.A.S
Sistema de distribución
ventilador
Fuente: A.SBarquisimeto23 C.A (2019)
Definir las Funciones y Sub-funciones del Sistema de Generación de Aire

Acondicionado
En primer lugar se tiene las unidades de manejadora de aire la cuales su

principal función es proveer un caudal de aire acondicionado para ser distribuido
uniformemente en un espacio determinado y su sub-función limpiar y renovación del
aire, luego tenemos el chiller el cual su función principal es mantener la sustancia
refrigerada cuando está en proceso de enfriamiento, su sub-función es bombear el
agua enfriada a las serpentinas en áreas especificadas, y por último se tiene las
bombas centrifugas su principal función es convertir la energía cinética producida en
energía de presión, y su sub-función es mantener el caudal del liquido constante y
elevado.
Identificar las Fallas Presentes en los Equipos
Mediante las diversas entrevistas realizadas al personal que labora en la

empresa A.SBarquisimeto23 C.A y gracias a la observación directa se pudo constatar
que las fallas o averías más recurrentes la podemos encontrar en los diversos sistemas
que integran al (SGAA) como lo son los extractores de las bombas, fugas de
refrigerante, actuadores tipo neumático y sistema eléctrico del chiller, al momento de
que ocurren estas averías impiden el correcto funcionamiento del equipo.
Definir el Estado en el Cual se Encuentra el Sistema de Generación de Aire

Acondicionado
Sintetizando la información recolectada se llega a una conclusión en la cual se

dice que el sistema de generación de aire acondicionado se encuentra operativo pero
no cuenta con un seguimiento adecuado de los diversos mantenimientos que se le
tienen que ejecutar para garantizar un buen servicio del mismo, las unidades cumplen
sus funciones y sub-funciones pero dejando un amplio margen para que en cualquier
momento presenten una parada inesperada que afecte al nivel de confort y calidad de
atención a los clientes.
Fase II: Factibilidad
Esta es la segunda fase de la Investigación en donde se expondrán los

resultados obtenidos acerca del proceso administrativo y la factibilidad técnica,
operativa, económica, donde se determinó la viabilidad del mismo.
Implementar un Estudio Administrativo
Se llevó a cabo un estudio donde se entrevistó al personal de recursos humanos

para determinar cómo era el proceso de selección de los candidatos, se indago acerca
del nivel educativo y técnico de cada uno de los técnicos e ingenieros que forman
parte de la organización, para así de esta manera poder concluir que el personal que
labora en la empresa A.SBarquisimeto23 C.A está calificada para poder prestar un
buen servicio y poder cumplir las actividades correspondientes al mantenimiento.
Inspeccionar la Capacitación del Recurso Humano en el Departamento de

Mantenimiento
El personal que labora en la empresa A.SBarquisimeto23 C.A, cuenta con la

experticia y nivel académico universitario para poder llevar a cabo actividades de
mantenimiento, como lo pueden ser actividades, rutinarias, correctivas o preventivas,
aunado a esto el personal cuenta con una capacitación constante referente a nuevas
tendencias tecnológicas, de seguridad y ambiente laboral, gracias a ello la empresa
cuenta con un equipo de personas preparadas que afrontan cualquier demanda sin
ningún problema.
Diagnosticar el estudio Técnico-Operativo
Esta parte de la investigación es muy importante ya que en las actividades

siguientes se mostrara lo que fue el estudio técnico y operativo para poder determinar
la viabilidad de nuestro trabajo, pudiendo observar los resultados obtenidos se pudo
llegar a una conclusión al respecto de si es factible o no nuestra investigación, a
continuación las actividades.
Determinar el tamaño y localización óptima del proyecto
Nuestra investigación fue llevada a cabo en la empresa A.SBarquisimeto23 C.A,

allí se nos fue expuesto la problemática referente al sistema generador de aire
acondicionado la cual debía ser solucionada, luego de las entrevistas a los
trabajadores y al equipo técnico, más la observación de las instalaciones se pudo
constatar, que cuenta con un lugar determinado para el sistema de generación de aire
acondicionado.
Presentar Alternativas de Solución del Problema
Gracias al estudio administrativo se determinó que el personal de la

organización cuenta con el conocimiento adecuado para poder llevar a cabo una
buena gestión de mantenimiento, también debido a la evaluación implementada por la
norma Venezolana COVENIN 2500-93, se observó que existen grandes desperfectos
en la organización con respecto a las actividades de mantenimiento y los recursos
actuales no cubren los requerimientos, es por ello que es necesario presentar unas
alternativas para solucionar el problema presente referente al sistema de generación
de aire acondicionado.
1. NORMA NORSOK Z-008

2. METODO DE LOS PUNTOS
3. ANTHONY CILIBERTI
Estas alternativas son presentadas y serán evaluadas implementado el libro

Técnicas Participativas para la Planeación por Sánchez. G (2003) en él se muestra
como se llevara a cabo la selección de la alternativa que mejor se adapta a los
requerimientos de la empresa.
Evaluar Alternativas de Solución del Problema
Para poder evaluar las alternativas se contó con el libro Técnicas Participativas
para la Planeación por Sánchez. G (2003), en el la evaluación procede
utilizando matrices para poder determinar cuál es la opción más viable y la
que pueda cumplir con las demandas que presenta la organización.
El método procede de la siguiente manera, se inicia en la parte superior con la
matriz A y se concluye con los resultados de la matriz C. En las tres matrices se
pretende ir tamizando las estrategias para cada uno de los criterios considerados,
mientras una estrategia vaya cumpliendo los criterios establecidos, significa que va
pasando las cribas, merece más tiempo para su afinación y mejorar su aceptación. Las
estrategias se califican con letras o números de acuerdo a la estimación de los
participantes mediante alguna escala como la presentada a continuación.
Cuadro 6
Escala de puntuación
Escala
Excelente 10
Muy bueno 8
Bueno 6
Regular 4
Fuente: vega (2019)
1) Matriz A
La primera de las matrices nos ubica en la dimensión de la viabilidad de las
estrategias, entendiéndola como la capacidad de realización. Esta se valorará deacued
o a cuatro criterios generales: el técnico, el económico, el social y el político.
a) Viabilidad Técnica: en este criterio lo que se tiene que valorar, no solo es
que tanto las estrategias analizadas reaccionan y se adaptan positivamente al ambiente
si no también que tanto mantienen o aumenta la ventaja competitiva respecto a otras
organizaciones, el grado de innovación de las mismas o el tiempo que llevara obtener
los resultados.
b) Viabilidad Económica: se refiere al máximo de beneficios al mínimo costo.
Pretender valorar monetariamente el costo de la estrategia analizada a la bondad de la
inversión.
c) Viabilidad Social: buscar valorara el grado de reacción directa o indirecta de
los diversos involucrados al implantarse la estrategia.
d) Viabilidad Política: si bien, cuando se selecciona una estrategia, debemos
tener la garantía de su viabilidad técnica y económica.
2) Matriz B
a) Compromiso: está asociada a la acción de servicio a los demás. Es el poder
de los individuos que trasciende el interés egoísta de alcanzar metas estrechas.
b) Compromiso: está asociado a la acción de servicio a los demás.
c) Adaptación: es la capacidad de respuesta al ambiente o el grado de
flexibilidad que se tenga de aprender y desaprender.
d) Capacitación: busca valorar que el personal con la preparación existente sea
capaz de realizar bien y normalmente las nuevas funciones que se desprendan al
instrumentarse la nueva estrategia.
e) Comunicación: busca detectar una vez puesta en marcha cierta estrategia, las
dificultades generadas en la coordinación e integración de las diversas unidades de la
organización.
3) Matriz C
Esta matriz se centra en la dimensión del desarrollo de la organización, busca
apoyar aquella la identidad de aquellas estrategias que más fortalezcan al desarrollo
de la organización
a) Identidad: se refiere al conjunto de características propias, distintivas y
duraderas de la organización que son importantes en su relación con otras
organizaciones de su mismo nivel de complejidad.
b) Finalidad: una organización tiene una clara finalidad cuando define de forma
participativa y plural el estado futuro que desea alcanzar.
c) Autonomía: se refiere a la capacidad de negociación.
d) Autocontrol: es la capacidad de reconocer las desviaciones.
Cuadro 7
Viabilidad
Estrategia ANTHONY METODO DE LOS NORMA NORSOK
CILIBERTI PUNTOS Z-008
Viabilidad 7 3 1
Técnica 5 4 3
Económica 7 3 5
Social 4 5 2
Política 4 3 3
Promedio 5 3,6 2,8
Fuente: Vega. (2019)
Esta la primera de las matrices nos ubica en la dimensión de la viabilidad de la

estrategia, entendiéndola como la capacidad de realización. Esta se valorará de
acuerdo a sus cuatros criterios generales: el técnico, el político y el social. Como se
puede notar la estrategia número 1 la cual es la aplicación de ANTHONY CILIBERTI el
que obtuvo el mejor promedio.
Cuadro 8
Consistencia
PUNTOS Z-008
CILIBERTI
Consistencia 7 2 6
Compromiso 6 3 3
Adaptación 7 3 2
Capacitación 5 4 5
Comunicación 7 3 1
Promedio 6,4 3 3,4
En esta matriz se busca analizar la dimensión de la consistencia de la estrategia,

donde se busca cuatro aspectos relevantes con los que se puede valorar la consistencia
de las estrategias. Ahora lo que se pretende es calificar la congruencia con el
desempeño interno de la organización, de acuerdo con su estructura y potencial,
nueva mente la estrategia número 1 ANTHONY CILIBERTI fue la que obtuvo el
mayor promedio.
Cuadro 9
Desarrollo
Z-008
CILIBERTI PUNTOS
Desarrollo 7 3 4
Identidad 8 4 5
Finalidad 7 3 7
Autonomía 7 5 5
Autocontrol 8 3 3
Promedio 7,4 3,6 4,8
Como se mencionó en este punto esta matriz se centra en la dimensión del

desarrollo de la organización, donde se requiere la interacción simultanea e
interdependiente entre la unidades del mismo nivel, mientras menos conflictos
futuros se vislumbren en una estrategia, mayores posibilidades de éxito tendrá.
Claramente se demuestra con el resultado del promedio de las tres matrices que
la estrategia número 1 la aplicación del método ANTHONY CILIBERTI es la que mejor se
adapta a las necesidades presente.
Determinar la Factibilidad Económico
En esta parte del estudio se cuentan con todos los implementos necesarios para
llevar a cabo el análisis de criticidad, de esta manera no se necesita ejecutar un
estudio económico, importante recalcar que el costo inicial es muy bajo ya que solo
se necesita papel para imprimir los formatos.
Fase III: Diseño
En esta parte de la investigación se llevara a cabo lo que se ha mencionado con

anterioridad en los otros capítulos, acá es donde toda la planeación será implementada
aplicando los procedimientos que están presentes en el método Ciliberti.
Hallar el Índice de Criticidad de Consecuencias en Seguridad, Higiene y Ambiente

(ICSHA).
Cuadro 10
Índice de Criticidad de Consecuencias en Seguridad, Higiene y Ambiente
N° Sub-sistemas del (SGAA) ICSHA

1 Chiller de tornillo 1
2 Chiller centrifugo agua helada 0
3 Torre de enfriamiento 1
4 U.M.A.S 2
5 Sistema de distribución 1
6 Ventilador 2
7 Bombas centrifugas 2
Evaluar el Factor de Criticidad en SHA (FCSHA)
El criterio de evaluación factor de criticidad de SHA (FCSHA), y se establece

con el riesgo químico del fluido de proceso con la clasificación de la NFPA, donde se
considera la toxicidad, inflamabilidad y reactividad en una escala del 0 al 4.
Adicionalmente se considera las condiciones de operación como son: temperatura,
presión y R.P.M.
Cuadro 11
Factor de Criticidad
N° Sub-sistemas del (SGAA) FCSHA

4 U.M.A.S 3
6 Ventilador 3
Evaluar el Factor de Reducción de Consecuencias en SHA (FRSHA)
El factor FRSHA (Factor de Reducción de SHA) el cual considera la

posibilidad de que la falla del equipo genere consecuencias sobre la seguridad, la
salud y medio ambiente
Cuadro 12
Factor de Reducción
N° Sub-sistemas del (SGAA) FRSHA

4 U.M.A.S 1
6 Ventilador 1
Evaluar el Factor de mitigación en SHA (FMSHA)
El factor FMSHA (Factor de Mitigación de SHA) el cual evalúa si existe

maniobra operacional o dispositivos de seguridad que permita mitigar las
consecuencias:
Cuadro 13
Factor de mitigación
N° Sub-sistemas del (SGAA) FMSHA

4 U.M.A.S 0
6 Ventilador 0
Cálculo del Índice del Proceso (ICP)
Cuadro 14
Índice del Proceso
N° Sub-sistemas del (SGAA) ICP
4 U.M.A.S 3
6 Ventilador 2
Evaluación del Factor de Criticidad del Proceso (FCP)
En principio se halla el factor de criticidad de proceso FCP el cual evalúa la

afectación de falla sobre las operaciones
Cuadro 15
Factor de Criticidad del Proceso
N° Sub-sistemas del (SGAA) FCP

4 U.M.A.S 3
6 Ventilador 2
Evaluación del Factor de Respaldo del Proceso (FRP)
Posteriormente se halla el Factor de Criticidad del Proceso (FRP), el Factor de

Respaldo del Proceso (FRP), es un factor de corrección del factor anterior en función
de si el equipo posee un respaldo o existe alguna maniobra operacional que evite
consecuencias en las operaciones
Cuadro 16
Factor de Respaldo del Proceso
N° Sub-sistemas del (SGAA) FRP

4 U.M.A.S 0
6 Ventilador 0
Cálculo del Índice de Criticidad en Base al Proceso Basado en el Riesgo (ICSHAP)
Cuadro 17
Criticidad en Base al Proceso Basado en el Riesgo
N° Sub-sistemas del (SGAA) ICSHAP

4 U.M.A.S 23
6 Ventilador 22
Evaluación de la Frecuencia de falla
Posteriormente en base al registro de fallas, se haya la Frecuencia de fallas

según tabla 11. Inicialmente se clasifica a los equipos por familia ya sea en rotativo o
estático
Cuadro 18
Frecuencia de falla
N° Sub-sistemas del (SGAA) FRE-F

4 U.M.A.S 2
6 Ventilador 2
Desarrollar de la Matriz Global de Índice de Criticidad de Consecuencia en

Seguridad, Higiene, Ambiente y Proceso (ICSHAP) Vs Frecuencia de Falla.
Luego el valor de ICSHAP = ICSHA & ICP (valor de consecuencia de las

fallas), se utiliza en la tabla 12, junto con el valor de frecuencia de fallas para hallar el
IGCBR (Índice Global de criticidad basado en riesgo) el cual está formado por una
letra que indica la clasificación del riesgo (alta, media, baja y no crítico), y tres
dígitos seguidos que varían del 0 (menor impacto) al 4 (mayor impacto), que indican
las implicaciones de falla del equipo en la seguridad y ambiente, en el proceso y la
frecuencia de falla.
Cuadro 19
Lista de Criticidad Jerarquizada
N° Sub-sistemas del (SGAA) IGCBR Condición

1 Chiller de tornillo A143 Alta
criticidad
2 Chiller centrifugo agua helada A042 Alta
criticidad
3 Bombas centrifugas A234 Alta
criticidad
4 U.M.A.S B232 Criticidad
media
5 Torre de enfriamiento B131 Criticidad
media
6 Ventilador C222 Baja
criticidad
7 Sistema de distribución C121 Baja
criticidad
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Las conclusiones que fueron obtenidas al culminar este trabajo de grado van
relacionadas directamente con los tres objetivos que se plantearon al inicio de la
investigación, en ellas podemos observar todos los aspectos logrados y alcanzados al
implementar la metodología de CILIBERTI, de acuerdo a los objetivos mencionados
se obtuvieron 3 conclusiones que se desarrollan a continuación.
La primera conclusión está ligada directamente a lo que es el primer objetivo de
la investigación el cual nos señala el Diagnosticar el estado actual de los equipos que
componen el sistema de generación de aire acondicionado de la CONSTRUTORA
SAMBIL C.A., para poder determinar las condiciones se usaron herramientas como
lo fue la entrevista no estructurada, observación directa, revisión bibliográfica y
cuestionario, dentro de los resultados relevantes que se lograron tenemos:
A) Se evaluó mediante la norma Venezolana COVENIN 2500-93 la situación
de la gestión de mantenimiento dentro de la empresa, arrojando como dato que posee
una buena organización con respecto a su sistema de logística y estructura
organizacional ya que los departamentos son independientes uno de otros, sin
embargo muestra una gran deficiencia con respecto al mantenimiento ejecutado
B) Se realizó revisión e inspección al sistema generador de aire acondicionado
donde observamos el tipo de mantenimiento al cual son sometidos estos equipos y se
determinó que no es llevado bajo una programación estipulada y es realizado de
manera intermitente, siendo el mantenimiento por avería el empleado por la empresa.
C) Se determinó el número total de equipos que componen el sistema generador
de aire acondicionado de la empresa, cuáles son sus fallas más comunes y, además de
esto se especificó cuáles eran sus funciones y subfunciones dentro del sistema y se
pudo constatar que los equipos se encuentran operativos pero no se lleva un
seguimiento de los mantenimientos que le son ejecutados.
Nuestra segunda conclusión va alineada directamente con nuestro segundo
objetivo específico el cual nos cita determinar la factibilidad técnica, operativa y
económica, para conocer la viabilidad del proyecto de investigación, para poder
concluir este objetivo fue necesario de herramientas y recursos como lo fueron, la
entrevista no estructurada, observación directa y fuentes bibliográficas, como
resultado obtuvimos.
A) Se determinó que el personal que labora dentro de las instalaciones de la
empresa A.SBarquisimeto23 C.A cuenta con un nivel educativo universitario y que el
personal cuenta con todas las nociones necesarias para enfrentar y solventar cualquier
adversidad que se presente en la organización.
B) Se implementó un estudio técnico operativo donde se determinó que la
localización del proyecto era la óptima, no solo esto también se presentaron y
evaluaron alternativas para observar cuál de ellas era la más factible, siendo el
método de CILIBERTI el ganador ya que cuenta con lo necesario para solventar la
problemática presentada.
Finalizando con la tercera conclusión tenemos que está orientada con nuestro
tercer objetivo específico el cual es Desarrollo de las matrices para lograr jerarquizar
los equipos, para así propiciar a la toma de decisiones en el sistema de generación de
aire acondicionado de la CONSTRUTORA SAMBIL C.A. donde mediante técnicas
de recolección de datos como lo son, la observación directa, entrevista no estructura y
revisión bibliográfica se consiguieron los siguientes resultados.
A) La aplicación de la metodología de análisis de criticidad de Anthony
Ciliberti permitió Jerarquizar los equipos de acuerdo a los niveles de criticidad,
arrojando tres (3) equipos identificados como “Alta criticidad”, dos (2) equipos como
“mediana criticidad”, dos (2) equipos como “Baja criticidad” en el sistema de
generación de aire acondicionado, esto debido a la frecuencia de fallas, impacto en las
operaciones, ambiente y seguridad en las instalaciones.
Recomendaciones
1) El Análisis de criticidad acá presentado sea ejecutado no solamente en el
área de chiller, sino que sirva como plan piloto para las diversas áreas de la
organización y sirva para que la gerencia tenga una idea clara de cuales equipos son
de alta criticidad para que se le preste la debida atención y enfocar los planes de
mantenimientos y los recursos a esas aéreas.
2) Es necesario continuar con la retroalimentación de la información dado a que
el modelo de criticidad es dinámico, y requiere por lo menos una vez al año para
actualizar los indicadores y por ende las estrategias de manutención. Así mismo al
modificarse o alterarse el contexto operacional de objeto de estudio es necesario
revisar y actualizar el análisis de criticidad, la no intervención provocaría
desviaciones en la optimización de los recursos del departamento de mantenimiento.
3) Dar estrategias definidas para cada equipo, es fundamental realizar la
implementación de cada una en esencial al análisis de modos de falla, dado a que, en
este nivel se podrán obtener tareas de mantenimiento más eficientes y optimización
dentro de la planificación del mantenimiento.

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CAPITULO IV

Análisis e Interpretación de los resultados

Evaluar la Gestión de Mantenimiento Actual de la Empresa A.SBarquisimeto23 C.A

Para tener un mayor conocimiento del departamento de mantenimiento que está

Área I. Organización de la Empresa (52.6 %)

En esta primera parte de la evaluación la empresa A.SBarquisimeto23 C.A

Área II. Organización del Mantenimiento (83,4%)

Luego de la evaluación de esta área, se puede notar que la organización de

Área III. Planificación de Mantenimiento. (40,00 %)

En esta área se determinó que no se emplea una planificación adecuada al

Área IV. Mantenimiento Rutinario. (43,00 %)

Mediante la evaluación se determinó que no hay instrucciones técnicas que

Área V. Mantenimiento Programado. (21,00 %)

Área VI. Mantenimiento Circunstancial. (19,00 %)

Área VII. Mantenimiento Correctivo. (16,00 %)

Como parte de los resultados arrojados en esta parte de la evaluación es

Área VIII. Mantenimiento Preventivo. (14,00 %)

Se conceden grandes esfuerzos por parte de la organización de mantenimiento

Área IX. Mantenimiento por Avería. (32,00 %)

No se cuenta con instructivos de registro de fallas que permitan el estudio y

Área X. Personal de Mantenimiento. (75,00 %)

Área XI. Apoyo Logístico. (90,00 %)

Área XII. Recursos. (16,00 %)

Un área donde aunque se realizan esfuerzo enorme, no se cuenta los equipos

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