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Unidad 4: Evaluación de competencias

Selección 3.0 por competencias


Manual
Selección
Unidad 3.0 por
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CONTENIDO

1. Introducción ................................................................................................................................. 4

2. Mapa conceptual ......................................................................................................................... 4

3. Pruebas de selección................................................................................................................... 5

3.1. Alta interacción social ............................................................................................................ 6

3.1.1. Ejercicios de grupo, sean libres o con roles asignados ................................................... 6

3.1.2. Ejercicios Role-Play, simulaciones con clientes, subalternos, superiores, proveedores,


etc............................................................................................................................................. 7

3.1.3. Entrevista de selección ................................................................................................... 8

3.2. Mixtos .................................................................................................................................. 24

3.2.1. Ejercicios Fact-Finding, también llamados de búsqueda de información ....................... 24

3.2.2. Ejercicios de Análisis y Presentación ............................................................................ 25

3.3. Baja interacción social ......................................................................................................... 26

3.3.1. Ejercicios In-Tray, también llamados In basket o bandeja de gestión............................ 26

3.3.2. Pruebas psicotécnicas y de evaluación ......................................................................... 27

3.3.3. Ejercicios de Planificación o Scheduling Exercises. ...................................................... 28

4. Assessment centre .................................................................................................................... 29

4.1. Concepto Assessment centre .............................................................................................. 29

4.2. Evaluación del desempeño – Evaluación del potencial........................................................ 30

4.3. Assessment centre – Development centre .......................................................................... 31

4.4. Pertinencia del Assessment Centre ..................................................................................... 32

4.5. Proceso y clasificación de ejercicios.................................................................................... 32

5. Bibliografía y referencias............................................................................................................ 36

6. Bibliografía complementaria ....................................................................................................... 36

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1. INTRODUCCIÓN

Una vez se ha hecho la labor de reclutamiento, llega el proceso de selección. En esta unidad vamos
a ver diversas pruebas que nos ayudarán a ajustar el candidato más adecuado a la oferta de empleo
que tengamos que cubrir.

Para ello, repasaremos diferentes tipos de pruebas de selección, su clasificación y su desarrollo.


Nos centraremos especialmente en la entrevista por competencias.

Finalmente, con el conocimiento de las diferentes pruebas, vamos a profundizar en cómo seleccionar
las mejores pruebas para proceso de selección, atendiendo también a las competencias que
necesitemos medir. Para ello, nos adentraremos en el concepto de Assessment Centre y en cómo
organizarlo adecuadamente.

2. MAPA CONCEPTUAL

Evaluación de competencias

Pruebas de selección Assessment centre

Alta interacción
Concepto
social

Evaluación del
Mixtos desempeño y
potencial

Assessment
Baja interacción centre -
social Development
centre

Pertinencia del
assessment
centre

Proceso y
clasificación de
ejercicios

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3. PRUEBAS DE SELECCIÓN

Los candidatos cuyo currículum se ajustan al perfil del puesto de trabajo en cuestión pasarán a una
siguiente fase consistente en una serie de pruebas.

Estas pruebas son una parte más del proceso de selección, pero hay que destacar que por sí mismas
no son una fuente de información para la toma de decisión, debiendo complementarse entre ellas y
con una buena entrevista de selección.

Son múltiples las pruebas que se pueden desarrollar y habrá que elegirlas según el puesto de
trabajo, sus características y las variables que necesitemos evaluar. A continuación, detallaremos
las más utilizadas, clasificadas según la interacción que deban realizar los participantes con otros
participantes:

Ejercicios de
grupo

Alta interacción
Role-play
social

Entrevista

Ejercicios Fact-
finding
Pruebas Mixtos

Ejercicios de
análisis y
presentación

Int try / in
Basket
Baja interacción
social
Pruebas
psicotécnicas y
de evaluación

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3.1. Alta interacción social

3.1.1. Ejercicios de grupo, sean libres o con roles asignados

Es una prueba situacional muy conocida y practicada. Consiste en simular una situación de reunión
o discusión entre varios participantes, en la que poder observar competencias de interacción humana
como Liderazgo, Impacto e influencia, Flexibilidad, Autocontrol, Negociación, Comunicación, Trabajo
en Equipo y Cooperación. Este tipo de ejercicios puede ser una discusión plenamente en los roles
a adoptar por cada cual o puede ser con papeles previamente asignados.

En el supuesto de ejercicios libres, se presenta una situación abierta a debatir como punto de partida
y se deja en manos de cada participante la elección de qué postura tomar y qué planteamiento
defender en respuesta al problema presentado. Pongamos por caso un ejemplo en el que a los
participantes de un ejercicio de grupo se les pide que tomen el rol de concejales de un ayuntamiento,
y han de defender sus ideas y propuestas para el municipio. En un caso de ejercicio de roles abiertos,
se les presentarían varias alternativas presupuestarias disponibles (construir un polideportivo, un
centro de salud, mejorar el alumbrado, acondicionar la escuela pública, invertir en el impulso de un
centro comercial, etc.).

En el segundo supuesto, si se trata de un ejercicio de grupo con roles asignados, además de la


información general de la situación a abordar, los candidatos reciben información exclusiva
normalmente referida a cuáles son los intereses que deben defender. En nuestro ejemplo del
ayuntamiento, los participantes recibirían instrucciones concretas de su interés particular a defender
(el concejal de sanidad, el centro de salud, el de educación, la mejora de la escuela, el de urbanismo,
el asunto del alumbrado, y así sucesivamente). Lógicamente, en un caso así, la suma de intereses
particulares excede el punto de partida disponible y se trata también de observar cómo se producen
las dinámicas de concesiones, búsquedas de alianzas, cooperación, cierre, etc.

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Recomendamos ver el siguiente fragmento de la película “El método”1 en el que observamos un


Ejercicio de grupo:

El método Gronholm – El
refugio

3.1.2. Ejercicios Role-Play, simulaciones con clientes, subalternos,


superiores, proveedores, etc.

Estos ejercicios son, sobre todo, utilizados para valorar competencias de interacción personal.
Consisten en juegos de simulaciones en las que se pide a los participantes que asuman un papel
determinado frente a un actor que desempeña otro papel (un compañero de trabajo, un subalterno,
un jefe, un cliente enfadado, etc.). Las situaciones presentadas normalmente implican un cierto
grado de conflictividad que el participante debe reconducir. Se suelen utilizar por tanto estos
ejercicios para valorar competencias interactivas como Negociación, Liderazgo, Flexibilidad,
Autocontrol, Comunicación, Orientación a Clientes y Desarrollo de Colaboradores.

Con respecto a este tipo de ejercicios, cabe decir que existe también cierto mito en cuanto a la
dureza de su aplicación. Por norma general, aunque esto depende de cada caso, se trata de crear
reuniones ficticias de cierta tensión y dificultad, en las que poder observar reacciones del participante
en un entorno adverso. Siendo esto cierto, no se trata normalmente de crear situaciones límite y de
excesiva tensión, que por otro lado no responderían a situaciones habituales de trabajo.

Para la realización de Role plays, se puede contar con actores o bien pueden desempeñar los roles
los propios evaluadores. En el primer caso, de poder contar con actores, normalmente se ve
beneficiada la atención en la observación por parte del evaluador, pero se incrementa el coste
económico. En otras ocasiones, y al igual que en el ejercicio de grupo, se realizan role plays entre
dos participantes que están siendo evaluados. Cuando así se hace, se consigue normalmente un
ahorro de tiempo en la agenda de la jornada y un ahorro en coste de actores, con lo que las ventajas
aumentan eficiencias. En el sentido contrario, pueden generarse efectos negativos por competencia
directa de un participante con otro (que a menudo son compañeros que tendrán que seguir

1
Ramos, F. & Herrero, G. (Productores) y Piñeyro, M. (Director). (2005). El método Gronholm. [Fragmento]. Italia, España, Argentina:
Estudios Alquimia Cinema, Tornasol Films, Cattleya, Arena Films. Recuperado de: https://youtu.be/qf4PPMR3qQI

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trabajando juntos). Es por tanto conveniente valorar si dicha eficiencia compensa en estos términos
en virtud de factores varios (cultura de la Compañía, propósito para el que se está realizando la
prueba…)

Un ejemplo típico de un ejercicio de Role Play sería:

“Imagina que eres el Director Comercial de la empresa X. Esta mañana, tu cliente principal, la
empresa Y, te ha telefoneado muy alterado porque se le ha bloqueado un importante pedido
aduciendo a problemas de retrasos en los pagos. Amenaza con revisar sus acuerdos con tu
Compañía”

Al ahondar en la información relativa al caso, el participante observa que, en efecto, el pedido ha


sido boqueado y que, existen razones de peso para haberlo hecho, como también existirían razones
de peso para sí atender al cliente. Esta información se da ampliada y detallada como para que haya
lugar a dotar de contenido a una reunión y, a continuación, se realiza una situación ficticia entre el
director comercial de la Compañía (el participante evaluado) y el director financiero de la misma (un
actor formado al efecto).

3.1.3. Entrevista de selección

Las entrevistas son la prueba por excelencia para la evaluación de personas. Su uso está asociado
directamente al propio hecho del conocimiento del otro y son por tanto muy antiguas, si bien su
técnica se ha ido perfeccionando y su aplicación, profesionalizándose.

La entrevista se configura como el elemento clave en un proceso de selección. Esta herramienta ha


sido utilizada desde siempre, aunque las técnicas vinculadas a la misma han ido evolucionando
sustancialmente a lo largo del tiempo.

Uno de los principales problemas que pueden surgir en esta etapa son los derivados de la ausencia
de metodología y estructura, lo que provoca conclusiones basadas en la intuición, en suposiciones
o en realidades imaginadas y asociadas a otras situaciones o escenarios diferentes. Es por ello
fundamental contar con una estrategia y metodología a la hora de realizar las entrevistas, ya que
solo de este modo podremos obtener una percepción directa y personal del aspirante, así como
valorar de forma objetiva determinados aspectos comportamentales y competenciales asociados a
la ejecución del puesto de trabajo.

La entrevista cuenta con diferentes momentos o fases a las que deberemos prestar especial atención
si queremos realizarla de forma eficaz.

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Entrevista

La entrevista
Aspectos
Antes Durante Finalización por
importantes
competencias

Posibles
Toma de
Concertación Despedida errores del Preguntas
contacto
entrevistador

Preparación Desarrollo A recordar Dificultades

Factores sobre
el candidato

Antes de la entrevista

A. CONCERTACIÓN DE LA ENTREVISTA

La llamada para concertar la cita para la entrevista de selección debe atenerse a una serie de
criterios:

1. Elegir el momento más adecuado para realizar la llamada, evitando dejar recados en
contestadores.

2. Realizar una adecuada presentación tanto de la persona que llama, como de la empresa
y el puesto de trabajo en cuestión.

3. Aclarar posibles dudas sobre el proceso de selección.

4. Concertación de la entrevista:

 Posicionar las citas de forma consecutiva en la agenda.


 Citar con suficiente espacio de tiempo entre una persona y la siguiente de forma que
no hagamos esperar a los candidatos.
 Informar con claridad del día, la hora y lugar de la entrevista, así como la persona de
contacto (si es posible enviar un correo electrónico con esta información).

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5. Informar del motivo de la entrevista, la duración que tendrá la misma y las personas que
estarán presentes, tratando de eliminar cualquier aspecto que pueda crear incertidumbre a
este respecto.

B. PREPARANDO LA ENTREVISTA

La entrevista, como la principal herramienta con la se cuenta a la hora de realizar una selección,
debe ser preparada de forma detallada. Para ello, el entrevistador previamente debe realizar una
serie de tareas, así como prestar especial atención a determinados aspectos:

1. Analizar la documentación disponible: descripción del puesto de trabajo, profesiograma,


perfil competencial, currículum, información sobre las empresas en las que ha trabajado
el candidato, etc.
2. Elección de la técnica y metodología más adecuada al puesto de trabajo para el que se
va a realizar la selección.
3. Determinar el tiempo máximo de duración de la entrevista.
4. Crear un ambiente adecuado: prestando atención a la iluminación, ruidos de fondo,
asientos cómodos, orden y limpieza, temperatura, etc.
5. Determinar las áreas de exploración relacionadas directamente con el perfil de
competencias del puesto.
6. Elaborar una guía de la entrevista con los objetivos establecidos.
7. Establecer un bien clima de confianza que facilite la comunicación.
8. Atender al lenguaje corporal.
9. Reconocer los propios prejuicios para evitar posibles distorsiones.
10. Realizar anotaciones.

C. FACTORES A TENER EN CUENTA DEL CANDIDATO

Antes de comenzar con la entrevista propiamente dicha vamos a ver un cuadro con los factores a
tener en cuenta durante la entrevista de forma transversal a cualquier puesto de trabajo y
metodología a aplicar.

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CAMPO PERSONAL CAMPO FORMATIVO CAMPO CAMPO


PROFESIONAL MOTIVACIONAL

Imagen, presencia, Formación adecuada Cualificación técnica Situación laboral actual


tics…

Formación Logros y éxitos Motivación: deseos de


Comunicación verbal
complementaria promoción y económicos

Comunicación no verbal Proyectos de formación Experiencia profesional Adaptación al puesto

Predisposición para Adaptación y flexibilidad Perspectivas de futuro:


Facilidad de
adquirir más información planes, proyectos y
comunicación
deseos

Personalidad Idiomas Trayectoria profesional Intereses

Sinceridad aparente Informática Dinamismo

Complejos

Durante la entrevista

A. LA TOMA DE CONTACTO

No debemos olvidar que una entrevista de selección supone una situación generadora de estrés
para los candidatos. La presión por “conseguir” el puesto de trabajo va a condicionar su actitud y
comportamiento; el entrevistador debe ser consciente de ello a la hora de enfocar la entrevista y
dedicar unos minutos a la recepción del entrevistado, creando un ambiente distendido que facilite la
comunicación y que el candidato se encuentre cómodo para expresarse libremente. La primera
impresión que ambos obtengan va a ser una ayuda fundamental para el posterior desarrollo del
proceso.

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Antes de comenzar la entrevista, el entrevistador cuenta con mucha información sobre el candidato,
y la información de que dispone el aspirante suele ser escasa. Por ello se debe comenzar
proporcionando el contenido de lo que viene a llamarse “agenda de la entrevista” esto es, clarificando
objetivos, tiempo de duración, momento del proceso en el que se encuentra y los temas que se
trataran en la entrevista.

También durante la fase de presentación se introducirá una descripción del puesto de trabajo de
forma objetiva evitando falsas expectativas. En este momento se proporcionará información sobre
los conocimientos que requiere el puesto, la experiencia, objetivos, funciones a desarrollar… etc.

Por último, se presentará la empresa. Aunque el candidato debe haber indagado al respecto,
siempre es interesante obtener información de primera mano.

Esta fase no debe tomar más de cinco minutos y es habitual que a su finalización la persona
entrevistada se encuentre en disposición de comenzar el desarrollo de la entrevista sin la tensión
previa, así como las dudas e inquietudes que pudiera tener antes de empezar.

B. FASE DE DESARROLLO: EL NÚCLEO DE LA ENTREVISTA

En este momento comienza la entrevista y tendrán lugar las preguntas dejando que el entrevistado
se explique, pero controlando los tiempos y siendo el entrevistador quien lleve el tempo y señale las
pautas.

La persona candidata deberá comenzar a hablar y el entrevistador deberá escuchar. La temática de


las preguntas estará en función de la estrategia y tipo de entrevista que se haya seleccionado
previamente (curricular o competencial).

 Tipos de entrevista

La elección del tipo de entrevista estará fundamentada en el puesto de trabajo que deseamos cubrir.
Existen múltiples tipos de entrevista en función de diferentes factores, número de entrevistadores,
objetivo, estructura, tipo de preguntas… etc. En este apartado vamos a destacar las más utilizadas
actualmente teniendo en cuenta que se pueden emplear de forma genuina o complementaria entre
ellas.

1. Entrevista de panel: su objetivo es integrar diferentes puntos de vista para determinar si el


candidato es el idóneo para el puesto, para ello existen varios entrevistadores. Este tipo de
entrevistas pueden desarrollarse con diferentes entrevistadores al mismo tiempo o en sucesivas
entrevistas individuales. Los entrevistadores serán de diferentes departamentos y diferentes niveles

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de responsabilidad en la empresa. Al tener varios puntos de vista este tipo de entrevistas tienen una
mayor fiabilidad y validez, así como mayor objetividad.

2. Entrevista curricular: se trata de analizar en profundidad el currículum del candidato, indagando y


profundizando en lo referente a la formación, experiencia, antecedentes profesionales, logros,
proyectos personales, etc.

3. Entrevista por competencias o incidentes críticos: En este tipo de entrevistas en entrevistador


presenta una serie de situaciones y circunstancias para pedir al candidato que exponga como
conduciría él la situación o como lo hizo en una situación similar en el pasado.

Para ello el entrevistador debe contar con un guion de las competencias clave del puesto de trabajo
y la organización que le permitirá describir dichas situaciones.

Estas entrevistas parten de la premisa de que la persona que puso en práctica una competencia en
el pasado, si tuvo éxito, la volverá a poner en práctica en situaciones similares futuras. El
entrevistador debe entrar en detalle para sacar evidencias de los comportamientos, emociones,
sentimientos, de modo que pueda determinar el nivel competencial del candidato.

El entrevistador en este tipo de entrevista, debe prestar atención a las siguientes dimensiones:

o La experiencia del candidato.


o Los ejemplos expuestos (hechos concretos de qué hizo y cómo lo hizo).
o Resultados obtenidos (Resultados finales de su comportamiento y su influencia en los logros
del puesto).
o Autoevaluación con respecto a la competencia específica (comparándose el candidato con
otros profesionales que considere excelentes en esa competencia en cuestión).
o Aprendizaje de la experiencia (Qué aprendió y que haría de forma diferente o mejoraría).
o Identificar ejemplos concretos de conducta junto con su objetivo (lo que tenía que hacer),
acciones (lo que hizo) y resultado (positivo o negativo).

 La escucha activa

La escucha activa es una de las principales herramientas con las que cuenta un buen entrevistador,
escuchar activa y eficazmente significa:

1. Demostrar interés real por lo que dice la otra persona.

2. Mostrar una actitud de comprensión y aceptación.

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3. No interrumpir o hacerlo lo mínimo posible.

4. No exponer opiniones personales y evitar los juicios de valor.

5. No discutir ni criticar.

6. No dar más información que la precisa.

7. Responder de forma cortes a las preguntas que haga la otra persona.

8. Centrar al candidato en el objetivo de la entrevista de forma educada y con tacto.

9. Reconocer y saber evitar las fuentes de sesgo en la entrevista.

La despedida

La finalización de la entrevista la propondrá el entrevistador, comunicando a la persona candidata


que ya dispone de la información necesaria.

Se debe proporcionar al entrevistado información clara sobre la siguiente fase del proceso de
selección, así como la forma en que recibirá una respuesta, ya sea positiva o negativa.

En este momento y antes de finalizar definitivamente, se deberá facilitar la posibilidad de plantear


cualquier tipo de duda o cuestión que haya surgido en la entrevista o que no haya sido resuelta
durante su desarrollo. Este tipo de dudas suelen versar acerca del tipo de contrato, fecha de
incorporación, salario, planes de carrera, horarios, etc.

Cuando la persona ha abandonado la sala, el entrevistador debe tomar unos minutos para anotar
conclusiones o rellenar el formulario que tuviera preparado para ello.

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Aspectos importantes

A. POSIBLES ERRORES EN LA ENTREVISTA POR PARTE DEL ENTREVISTADOR

Realizar una entrevista no es fácil desde el punto de vista de la persona entrevistadora, conocer los
sesgos que esta tarea conlleva puede ayudar a disminuir la incidencia de dichos errores. Cómo
persona que es, el entrevistador se va a ver influenciado por una serie de condicionamientos
psicológicos que lo va a llevar a inclinarse favorable o negativamente hacía unos candidatos u otros.
Ser consciente de estos efectos ayudará a eliminarlos permitiendo actuar de forma más objetiva.

Los errores o sesgos más comunes son:

- El efecto halo: el entrevistador hace una valoración positiva o negativa absoluta del
candidato basada en una característica particular que destaca sobre las demás.
- Efecto central: En el afán por ser equitativo y no discriminar, el entrevistador no es capaz
de discriminar entre candidatos, tendiendo a evaluarlos a todos de forma parecida y
aproximándolos a la media.
- Efecto generosidad: se da en entrevistadores inseguros (ya sea por la falta de experiencia
o por no conocer bien el puesto) y tienden a ser generosos en sus valoraciones y siendo
todos iguales de buenos y adecuados para el puesto.
- Efecto contraste: es consecuencia de no haber realizado una adecuada preselección,
después de entrevistar a más de tres candidatos muy poco adecuados, probablemente el
siguiente sea valorado positivamente, aunque sea igualmente mediocre.
- Preferencia por un tema: la entrevista queda marcada por un tema que resulta
especialmente relevante para el entrevistador, convirtiéndose en el tema principal de la
conversación y quedando otros aspectos relevantes sin explorar.
- Efecto espejo o proyección: se da en entrevistadores poco experimentados que buscan en
los candidatos cualidades que son destacables en él mismo, resultando una valoración muy
positiva de aquellos candidatos que se parece a él; también existe la posibilidad de que
ningún aspirante sea tan bueno como él, por lo que ningún candidato será seleccionado.

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- Ideas preconcebidas: está basado en los prejuicios que el entrevistador pueda tener y que
va a condicionar la interpretación que éste haga de las palabras, gestos e incluso la
información que proporciona, dejándose llevar por sentimientos y sensaciones en lugar de
hecho objetivos.

B. COSAS A RECORDAR CUANDO SE HACE UNA ENTREVISTA

SI NO

Formular preguntas para clarificar. Aceptar generalizaciones.

Permitir al entrevistado cambiar de tema sin haber


Obtener toda la información.
obtenido información específica.

Visión global y general de una situación. Someter a un interrogatorio al entrevistado.

Solicitar descripciones detalladas de


Resumir u obtener conclusiones.
comportamientos en situación específicas.

Solicitar datos. Dar por sobreentendido.

Tomar breves notas. Prestar mucha atención a tomar notas.

Entrevista competencias

Una entrevista no es un interrogatorio, la persona entrevistadora no debe ocupar el papel superior o


el puesto de alguien que tiene el poder sobre el otro, ya que este tipo de relaciones bloquean la
comunicación. La comunicación debe realizarse en una relación de igual a igual. Las preguntas que
se pueden realizar son:

1. Abiertas. Su objetivo es obtener una información general a la vez que mantener una
continuidad en la entrevista. Por ejemplo: “¿Hay algo que desee añadir?”, “¿por dónde le
gustaría comenzar?”

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2. Complementarias. Su objetivo es buscar el detalle e indagar en los aspectos introducidos


por las preguntas abiertas. Por ejemplo: “¿Qué tarea de su trabajo anterior le gusta más?”,
“¿por qué?”

3. Cerradas. Son preguntas cuya respuesta suele ser “sí” o “no”, su objetivo es confirmar
datos o aspectos particulares. Por ejemplo: “Entonces usted no estaría dispuesto a…”

4. Proyección. El objetivo de estas preguntas es que la persona exponga sus sentimientos.


Por ejemplo: “¿Cómo es la persona con quien mejor ha trabajado?”

5. Directas. Su objetivo es verificar datos, inducen respuestas y detienen a personas que no


paran de hablar. Por ejemplo: “¿Le gusta asumir responsabilidades en su trabajo?”

6. Indirectas. Su objetivo es colocar al entrevistado en primer plano de la entrevista y evitan


reacciones defensivas. Por ejemplo: “¿Cómo era su jefe en el último trabajo?”

7. Hipotéticas: Su objetivo es explorar los intereses, sueños y fantasías del candidato. Por
ejemplo: “¿Qué haría usted si…?”

8. Facilitadoras: Su objetivo es que el candidato hable de él mismo sintiéndose cómodo. Por


ejemplo: “Explíqueme algo más sobre…”

9. Clarificadoras: Su objetivo es obtener más información sobre cómo entiende el candidato


lo que está diciendo. Por ejemplo: “¿Qué quiere decir con…?

10. Inducidas: Llevan implícita una determinada respuesta. Por ejemplo “¿Ha pensado que
quizás exceda de sus posibilidades?”

11. De confrontación: Son una mezcla de inducidas y guiadas, se trata de enfrentar al


candidato con el problema. Su objetivo es clarificar posibles contradicciones. Por ejemplo:
“Si usted…, entonces, ¿Cómo…?”

A. TIPOS DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Vamos a presentar a modo de ejemplo una serie de preguntas clave para las entrevistas de
incidentes críticos organizadas en función de la competencia que se desee indagar:

Adaptación al cambio

1. ¿Cómo se siente cuando se dan cambios en el entorno laboral que le llevan a cambios en su
actividad o métodos de trabajo, en la organización, …?

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2. ¿Cómo reacciona?
3. ¿Qué hace?
4. ¿Qué diferencias hay entre su actual trabajo y el anterior?, ¿ qué diferencia hay entre la
cultura anterior y la actual?, ¿cómo se adaptó a cambio?

Innovación

1. Recuerde alguna situación que tuvo que resolver sin seguir las políticas o procedimientos, o
donde tuvo que diseñar un método diferente de solución porque los tradicionales no estaban
funcionando.
2. ¿Cuál era el problema?
3. ¿Cuál era el método tradicional de resolverlo?
4. ¿Por qué no era útil?
5. ¿Cuál fue la solución implementada?
6. ¿Cuál fue el impacto en sus resultados?

Orientación al cliente

1. Describa una situación en la que haya tenido que trabajar duro para satisfacer la necesidad
de un cliente. ¿Qué ocurrió?, ¿cómo lo hizo?, ¿qué aprendió de ello?
2. Hábleme de algún caso en que las necesidades de un cliente externo no pudieron ser
solucionadas por los procedimientos habituales de su compañía. ¿Qué hizo usted?
3. Describa alguna mejora que haya tenido que practicar por una insatisfacción de un cliente
¿Qué implicó dicha mejora?
4. Cuénteme algún trabajo en el que usted haya superado las expectativas de su cliente.

Trabajo en equipo

1. En su trabajo habitual, ¿forma parte de algún equipo?, ¿en qué tareas?, ¿con qué personas?,
¿con qué frecuencia?
2. Recuerde alguna situación del trabajo en que usted haya propiciado colaboración de un
grupo, ¿cuál fue la situación?, ¿qué hizo usted?
3. ¿Cuál fue su contribución?, ¿por qué considera que su actitud fue útil para el trabajo en
equipo?
4. ¿Cuál fue el resultado?, ¿cómo realizó la puesta en común?, ¿cuál fue su papel?
5. ¿En alguna ocasión ha sido incapaz de trabajar con un equipo determinado?, ¿cuál fue el
motivo?
6.

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Capacidad de negociación

1. ¿En qué negociación formal ha estado implicado recientemente?, ¿quiénes eran los
interlocutores?, ¿de qué se trató?, ¿qué métodos utilizó usted?, ¿se había preparado previamente?,
¿cómo?
2. En el proceso de negociación, ¿tiene más en cuenta la posición de los interlocutores o sus
intereses?

En el caso de las entrevistas por competencias, lo primordial, es que procuran sondear hallazgos de
comportamientos en la experiencia pasada de la persona, que sean indicativos del grado de
consolidación de las competencias analizadas.

Para ello, y dado que se busca encontrar evidencias reales de conducta ocurrida, se utilizan
preguntas que indagan ejemplos de situaciones concretas en las que se pudieran poner en juego
las competencias. Estas son conocidas también como preguntas de incidentes críticos o entrevistas
de incidentes críticos.

Entrevista de inferencia Entrevista por competencias

¿Cómo es su estilo de mando? Cuénteme una situación difícil con su equipo.

¿Recuerda una ocasión en que su jefe le felicitó? ¿Qué


¿Qué tal son las relaciones con su pasó?
jefe? ¿Cómo sería su jefe ideal?

¿Le gusta asumir retos? Ponga un ejemplo de algún desafío superado del que
esté especialmente orgulloso.

¿Se considera una persona Dígame un ejemplo en que propusiera un cambio en la


innovadora? ¿Diría que tiene suficiente forma habitual de trabajar en su departamento.
iniciativa?
Cuénteme una ocasión en que resultase especialmente
¿Trabaja bien bajo presión? difícil mantener la calma.

Supongo que en alguna ocasión un cliente importante le


¿Qué haría si un cliente importante le habrá pedido algo extraordinario ¿Es así? Cuénteme la
pide algo extraordinario? situación.

En esta tabla se recoge un ejemplo comparativo del tipo de preguntas propias de una entrevista de
inferencia y una entrevista de competencias. Como puede imaginar el lector, se trata de un ejemplo
simplificado y a cada una de esas preguntas siguen otras relacionadas que pretenden verificar y
aumentar la luz sobre el incidente comentado (por ejemplo: ¿qué pasó?, ¿por qué hiciste eso?,
¿cómo reaccionó él?, ¿cómo te sentiste?, ¿qué aprendiste de aquella situación?, etc.).

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Como puede observarse, la entrevista por competencias se concentra en reconstruir el recuerdo de


situaciones reales. Si el entrevistador es suficientemente experimentado, no resulta muy factible
para el candidato construir historias irreales convincentes.

Sin embargo, repase el lector la columna de la entrevista de inferencia y observe que, en contraste,
es relativamente fácil improvisar respuestas a la medida de lo que se estima que el entrevistador
espera escuchar:

“¿Qué cómo es mi estilo de mando? Ah, pues muy efectivo y participativo. Me gusta
preguntar a mis colaboradores su opinión para que se sientan escuchados y motivados.
Además, muchas veces te dan buenas ideas porque son los que conocen de cerca
realmente el problema”.

Después de una pregunta y respuesta así, estamos como al principio y personalmente creo que
sería poco acertado pretender inferir una conclusión muy fiable.

Esto no quiere decir que este tipo de preguntas no tengan cabida, más bien al contrario, su adecuado
uso ayuda a introducir asuntos y manejar con fluidez una entrevista de competencias. Por ejemplo,
a la respuesta anteriormente descrita, seguiría:

“Comprendo ¿Recuerda una situación en que un colaborador le hiciera cambiar de manera


importante su punto de vista inicial? Cuénteme el caso”.

B. DIFICULTADES

Las entrevistas por competencias tienen más alto valor de predicción, en cuanto a que nos sitúan
de veras en el terreno de la conducta pasada, si bien es cierto que tienen algunos inconvenientes y
dificultades de aplicación derivados de alguna de las siguientes cuestiones:

Dificultad de obtención de respuestas


En no pocas ocasiones sucede que la persona entrevistada no logra encontrar ejemplos de las
situaciones por las que se le pregunta, respondiendo divagaciones que poco tienen que ver con lo
preguntado. Normalmente, la respuesta del entrevistador es “volver a la carga” después de un rodeo
y si las evasivas persisten, la situación se tensa y es cada vez más difícil de reconducir.

Esta situación muy a menudo refleja simple y llanamente baja consolidación de la competencia
asociada a la pregunta, y es labor del entrevistador recoger suficiente información como para estar
seguro de esto y, a la vez, evitar que la atmósfera se enrarezca y se pueda continuar la entrevista
de manera fluida.

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Unidad 3.0 por
4: Evaluación de competencias
competencias
Manual

En otras ocasiones puede no tratarse de baja consolidación de la competencia, y el motivo por el


que no se obtienen fácilmente ejemplos de situaciones reales es que el entrevistado no llega a
comprender qué es lo que se le está demandando. En otras palabras, no sabe poner ejemplos y no
les sabe dar el valor adecuado.

Paradójicamente, esto sucede a menudo con personas que han hecho tanto un trabajo que, por
decirlo de algún modo, se lo “saben de memoria” y les cuesta abstraerse de las situaciones a las
que están habituados.

Imaginemos por ejemplo que entrevistamos a un jefe de atención a clientes que siempre trabajó en
su área. Comenzó como teleoperador hace años, después pasó un tiempo como supervisor de
equipos, y más tarde como gerente hasta alcanzar su posición actual. ¡Y se queda sin palabras
cuando se le pregunta un ejemplo de “una situación difícil con un cliente”! Apenas responde que esto
es algo cotidiano y que él sabe manejarlo muy bien, pero a veces ocurre que no logra enseñar
evidencias que nos permitan corroborarlo.

Ante un caso así, me resistiría a diagnosticar alegremente “baja capacidad para atender
reclamaciones”, y la continuidad de la exploración probablemente arrojaría otras explicaciones
pronto. Está en la responsabilidad del entrevistador atinar con las preguntas y con la sucesión
adecuada de unas y otras como para hacer aflorar respuestas indicativas de la competencia (si es
que esta está presente) o, por el contrario, poder estar razonablemente seguro de que la no aparición
de respuestas que evidencien la competencia es por baja consistencia en la misma.

Dificultad por rigidez metodológica


Las entrevistas por competencias en ocasiones se apoyan en protocolos de preguntas diseñados
para sondear estructuradamente las competencias que son objeto de estudio. Esta estructuración a
veces es muy rigurosa e incluye hasta el número de minutos que deberían ser dedicados a cada
competencia.

Estos protocolos pueden resultar una ayuda para el entrevistador, pero implican el riesgo de ceñirse
en exceso al guion, olvidando que una entrevista efectiva requiere de un clima de confianza que no
debe ser constreñido.

Cuando un candidato siente que en lugar de ser entrevistado (hay un interés por conocerle) se le
está sometiendo a una lista de preguntas (hay interés por completar un cuestionario), suele
replegarse en sus respuestas y la entrevista entra en una espiral negativa de enfriamiento o
desconfianza que le hace perder su propósito.

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4: Evaluación de competencias
competencias
Manual

Veamos un ejemplo:

- “Cuénteme una situación de la que esté especialmente orgulloso”.

- “Mmh, vamos a ver. Ah, sí. El año pasado acudí a una feria de telecomunicaciones en la
que conocí una solución perfecta para la red comercial de un cliente mío. Él siempre estaba
quejándose de los problemas de comunicación entre su fábrica y los vendedores, pero
ninguna de las alternativas que había estudiado encajaba en el tipo de pedidos que ellos
realizaban. Aunque no tenía que ver directamente con mi negocio, le avisé rápidamente,
porque era el último día de feria. Incluso le acompañé a verlo aquella misma tarde, porque
andaba flojo en temas de tecnología. Terminó implantándolo, y todavía hoy me lo agradece”.

En esta situación, el entrevistador introduce una pregunta para comenzar a sondear la competencia
de Orientación a Resultados, y se encuentra una evidencia relacionada más claramente con la
competencia de Orientación a Clientes.

Puede aprovecharla para continuar explorando Orientación a Clientes o puede archivarla


mentalmente y reconducir la respuesta hacia el sondeo de la competencia que pretendía (por
ejemplo, preguntando qué impacto tuvo aquella situación en el negocio).

Lo que no puede hacer, es poner baja atención en la respuesta porque “no tocaba en este momento”
y al cabo de diez minutos, cuando aparezca en su guion, preguntar:

- ¿Recuerda alguna situación en la que hiciese por un cliente algo extraordinario que él no
esperaba?”.

Y no puede hacerlo no sólo porque sería un desaprovechamiento de información esclarecedora, sino


principalmente por el efecto negativo en el clima de la entrevista y en su interlocutor, que difícilmente
aceptará que esto se esté repitiendo. El entrevistado lo dirá o no, pero si recibe una pregunta así
varios minutos después de haber dado la respuesta que hemos relatado anteriormente, su
predisposición hacia su entrevistador habrá bajado varios puntos.

Una entrevista por competencias exige una madurez y experiencia del entrevistador que le permitan
manejar posibles solapamientos de evidencias y competencias, evitar la repetición de preguntas
similares e hilar adecuadamente las respuestas con el protocolo de preguntas sin que se resienta la
fluidez.

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Dificultad por candidatos “entrenados”


Optar a una posición para la que uno no está preparado es peligroso, y la mayoría de la gente es
consciente de ello y lo evita.

No obstante, no siempre es así y, en cualquier caso, sí es habitual (y positivo) que un candidato se


esfuerce por preparar una entrevista y provocar una imagen que piense que es acorde a la esperada.

En tiempos en los que primaban las entrevistas biográficas, esta preparación consistía sobre todo
en preparar argumentos sobre los motivos que animaron los cambios de etapa profesional, qué se
aprendió de cada etapa o qué se le pedía al futuro, aparte por descontado de preparación relativa a
la empresa y sector en cuestión.

Hace unos años, y como forma de preparar una entrevista, a poca gente se le ocurría reconstruir
elaboradamente situaciones específicamente relacionadas con un cliente, un jefe o un objetivo bien
superado, por poner ejemplos típicos de incidentes relevantes.

A medida que se hace más conocido el uso de entrevistas por competencias, la preparación de los
candidatos se refiere más a la preparación anticipada de incidentes críticos que se cree estarán
relacionados con las preguntas que se van a recibir.

Superar esta situación no siempre es fácil para el entrevistador, muy a menudo por limitación real
de tiempo como para sondear detenidamente en qué medida estamos ante una situación más
reconstruida que real.

Cuando las situaciones son “preparadas”, a veces se descubren porque emergen a destiempo, y el
entrevistador comienza a escuchar evidencias e incidentes muy claros, pero que no responden a lo
que se había preguntado.

Veamos una forma de desactivar esta situación utilizando el ejemplo anterior:

- “Cuénteme una situación de la que esté especialmente orgulloso”.

- “Mmh, vamos a ver. Ah, sí. El año pasado acudí a una feria de telecomunicaciones en la
que conocí una solución perfecta para la red comercial de un cliente mío. Él siempre estaba
quejándose de los problemas de comunicación entre su fábrica y los vendedores, pero
ninguna de las alternativas que había estudiado encajaba en el tipo de pedidos que ellos
realizaban. Aunque no tenía que ver con mi negocio, le avisé rápidamente, porque era el
último día de feria. Incluso le acompañé a verlo aquella misma tarde, porque andaba flojo en
temas de tecnología. Terminó implantándolo, y todavía hoy me lo agradece”.

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4: Evaluación de competencias
competencias
Manual

- “¡Enhorabuena! Es muy interesante. Cuénteme por favor otra situación distinta en la que
pudiese superar las expectativas de un cliente”.

Con una respuesta así, el entrevistador renuncia a la primera evidencia que vino a la mente de su
interlocutor, pero se ahorra el tiempo que hubiera supuesto seguir encadenando preguntas y
respuestas sobre la misma. Trata de buscar una evidencia diferente con menos posibilidades de
estar artificialmente preparada.

Esta situación puede lógicamente ser delicada, y de nuevo requerirá de madurez para manejarla.
Pero si el entrevistador alberga dudas de que está encontrando incidentes preparados, es lícito y
recomendable que trate de revertir de este modo la situación.

No olvidemos que las competencias se asientan en comportamientos habituales, es decir, que se


repiten con frecuencia. El candidato no debe tener problemas para recordar una situación parecida
si el comportamiento al que se refería está en efecto consolidado como habitual.

3.2. Mixtos

3.2.1. Ejercicios Fact-Finding, también llamados de búsqueda de información

Son también llamados ejercicios de Fact Finding. Se aplican normalmente con carácter individual, y
en ellos se pide al candidato que sondee información relativa a un caso, que le es facilitada por un
evaluador de manera acorde a las preguntas que el participante va formulando. Con posterioridad,
el participante dispone de un tiempo adicional para elaborar y presentar sus conclusiones definitivas.
Es una prueba muy interesante que permite ver los procesos de razonamiento ante un problema
desconocido y posibilita casi literalmente escuchar en voz alta los planteamientos y líneas de
reflexión del candidato. Se utiliza normalmente para analizar competencias como Búsqueda de
Información, Comunicación, Planificación, Orientación a Clientes, Innovación y Orientación a
Resultados. La temática elegida para la búsqueda de información permite además valorar un

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competencias
Manual

espectro más amplio de competencias: Identificación con la Compañía, Flexibilidad, Desarrollo de


Colaboradores, etc.

Veamos un ejemplo de ejercicio de este tipo. Supongamos que a un participante se le proporciona


una información muy sencilla y sintética de un caso:

“Es usted el Responsable del departamento de siniestros de la Compañía Aseguradora “El Club de
la Cochera”. Ha recibido una reclamación del cliente D. Juan Español Rodríguez, que no está de
acuerdo con la respuesta que le ha dado la Compañía en el expediente de referencia: 398447254-
23. Ha de averiguar más información relativa al caso (para ello dispone de 15 minutos para realizar
las preguntas que estime pertinentes) y ha de ofrecer una respuesta al caso (para ello dispondrá de
10 minutos adicionales)”.

En un caso como el descrito, se observa que el participante tiene muy poca información de partida
y precisamente ha de averiguarla con su sondeo. Para dicho sondeo, ha de hacer preguntas que le
serán respondidas por un evaluador en base a un guión de información del que dispone. Dicha
información es amplia y tiene muchas posibles vertientes (en un caso así, por ejemplo, información
del siniestro, de la póliza contratada, del atestado policial, de una incidencia en la ITV, de
precedentes de ese asegurado, etc.). No se trata tanto de información que nos puede ayudar a dar
con “la respuesta correcta”, sino información diversa que posibilitará ver en dónde concentra el
participante sus averiguaciones y sus prioridades (enfoque normativo, enfoque de cliente, enfoque
de cuantías económicas, etc.). A continuación de esa fase de preguntas, el participante ha de decidir
una solución con la información disponible y será de nuevo esta una ocasión para que el evaluador
pueda observar el sentido y la explicación de la decisión tomada, que pondrá de nuevo más énfasis
en algunos planteamientos (y competencias) y no tanto en otros.

3.2.2. Ejercicios de Análisis y Presentación

Estos ejercicios son muy similares a los ejercicios de bandeja de gestión en cuanto que implican el
análisis y propuestas de resolución de situaciones y problemas de gestión simulados. Normalmente,
el cambio respecto a ellos consiste en que el volumen de información es algo menor y se pide al
candidato que prepare una presentación formal con sus recomendaciones. Permite, por tanto,
valorar además competencias relacionadas con la presentación, como por ejemplo Comunicación y
Autocontrol.

Muy comúnmente, estos ejercicios tratan sobre la realización de un caso de negocio (análisis de
situación, análisis de alternativas y exposición de soluciones propuestas).

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4: Evaluación de competencias
competencias
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Un ejemplo de un ejercicio de este tipo sería:

“Imagina que eres consultor de empresas y la Organización X ha contratado tus servicios para que
realices un diagnóstico de situación y qué propuestas consideras convenientes para conformar un
plan de negocio a tres años. Para ello, dispones de la siguiente documentación:

 Informe de cartera de productos y previsión de demandas de mercado por parte del


área de marketing.
 Evolución de la Cuenta de Resultados y el Balance los tres últimos años.
 Informe del área de RR.HH. (plantilla, capacitaciones, motivación, amenaza sindical,
etc.).
 Noticias de prensa de rumores sobre competencia.
 Informe del área de producción sobre estado de la fábrica y posibles
modernizaciones.
 Informe sobre ventas y canales de distribución.
 Cuatro mensajes con cuatro posibles alternativas de solución, abiertas, algunas de
ellas excluyentes y otras complementarias. Incluye previsión de inversión de las
mismas.
 Informe financiero sobre posibilidades de endeudamiento”.

3.3. Baja interacción social

3.3.1. Ejercicios In-Tray, también llamados In basket o bandeja de gestión

Estos ejercicios también se conocen como In basket o In tray, y consisten en abordar una situación
hipotética que engloba diversos problemas de gestión simulados, sobre los que hay que ofrecer
propuestas de resolución por escrito y, habitualmente, establecer prioridades y decisiones y asignar
grados de urgencia e importancia. Se utiliza normalmente para la valoración de competencias como

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Manual

Pensamiento Conceptual y Analítico, Planificación, Innovación, Iniciativa, Orientación a Clientes,


Orientación a Resultados y Toma de Decisiones.

Típicamente, tienen cierto grado de complejidad y requieren de atención, concentración y tiempo


(entre una hora y dos horas y media). De realización individual, ponen al participante en la tesitura
de tener que solucionar una bandeja de entrada con problemas de diferente naturaleza, sobre los
que a menudo se le solicita que establezca una agenda de actuaciones, una ordenación de
prioridades y una interconexión de unos asuntos con otros.

Un ejemplo de una situación de este tipo sería:

“Imagina que eres un jefe regional de ventas de la empresa X. Esta mañana de lunes, se ha puesto
en contacto contigo el director general de la empresa para comunicarte que tu Director Comercial
ha sufrido un infarto y estará de baja largo tiempo, quizá de manera definitiva. El director general
está de viaje en los Estados Unidos durante toda la semana y te ha nombrado director comercial
interino. Te ha pedido que tomes todos los asuntos de tu predecesor de manera inmediata y te
emplaza a una reunión tan pronto como él aterrice en Madrid, el próximo viernes a las 13:30 h. A
continuación, tendrás acceso a la bandeja de entrada de tu predecesor, en la que encontrarás veinte
mensajes e informes a los que debes dar respuesta en las dos próximas horas. Las tareas que se
te solicitan para realizar durante estas dos horas son concretamente tres:

 Realización de la agenda semanal de visitas, llamadas y reuniones en respuesta a


los asuntos planteados.
 Elegir cuatro asuntos de prioridad destacada y exponer qué respuesta merecen.
 Preparar un informe general de situación para la reunión con tu jefe el próximo viernes
a las 13:30 h”.

3.3.2. Pruebas psicotécnicas y de evaluación

Las pruebas psicotécnicas están claramente en desuso y se utilizan principalmente para puestos de
administración. Estos test se basan en las diferencias individuales de personalidad y capacidad
intelectual, principalmente, comparando a la persona con un grupo normativo; se supone que tienen
una función diagnóstica y predictiva respecto a la persona.

Por su uso desmesurado y poco riguroso en tiempos anteriores de estos test, junto con el
conocimiento de los mismos por parte de los candidatos, así como de su metodología, los ha llevado
a que cada vez gocen de menor credibilidad y sean muchos los autores y profesionales que dudan

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de su efectividad. En el caso de utilizarlos, debe hacerse de forma complementaria a otras pruebas


como pruebas profesionales o entrevistas.

Podemos encontrar test de:

Cuestionarios de Personalidad.

Existen muchos tipos de cuestionarios de personalidad, pero tienen en común la evaluación de las
preferencias a la hora de comportarse ante diferentes situaciones, problemas… y cómo se manejan
sentimientos y emociones. No existen respuestas correctas, sino que el conjunto de respuestas
dibujará un perfil de personalidad.

Cuestionarios de Motivación e Intereses.

En este caso, se busca realizar un perfil de motivación y de intereses, a través de sentencias, que
contienen diferentes escalas y grados.

Tests de Aptitudes.

De una forma muy genérica, podemos decir que en este tipo de test se evalúan conocimientos o
capacidades: inteligencia general, aptitudes numéricas, verbales y abstractas, entre otras, y se
comparan con el puesto de trabajo a desempeñar.

3.3.3. Ejercicios de Planificación o Scheduling Exercises.

También conocidos como Scheduling Exercises, estos ejercicios son realizados individualmente y
consisten en el tratamiento y la organización de un alto volumen de información que se debe orientar
hacia el logro de un fin. Permiten valorar competencias como Planificación, Organización, Gestión
de Recursos, Innovación o Iniciativa.

Un ejemplo de una realización de este tipo sería:

“Imagina que eres el Store Manager de una tienda de la cadena X”. Como cada año, se acercan las
vacaciones de verano y toca hacer una planificación para que la tienda esté atendida de manera
óptima, se atiendan bien las necesidades de los clientes y a la vez se mantenga un clima laboral
positivo. Como cada año, lo primero que has hecho es pedir a los empleados sus propuestas y
deseos para tratar de adaptarte a las mismas tanto como se pueda. La información de que dispones
es:

- Número de empleados disponibles a tiempo completo.

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4: Evaluación de competencias
competencias
Manual

- Número de empleados a tiempo parcial y de refuerzo de horario pico y fin de semana.

- Calendario.

- Carga prevista de necesidades de la tienda en función de días y tramos horarios.

- Informes de antigüedad, desempeño y casuísticas concretas de empleados (bajas por


lactancia, discapacidades, etc.).

- Remuneraciones.

- Vacaciones ya disfrutadas hasta la fecha.

4. ASSESSMENT CENTRE

Con este término se hace referencia a una metodología de selección cuyo objetivo es analizar las
competencias de los candidatos a través de diferentes pruebas, que tiene como nexo de unión, la
simulación de situaciones que podrían suceder en un determinado momento en el desempeño del
puesto.

Esta metodología está basada en la gestión por competencias, de modo que, una vez definidas
las competencias clave del puesto de trabajo a cubrir, varios evaluadores propondrán una o una
serie de pruebas y actividades evaluando dichas competencias en cada una de ellas.

El Assessment centre aporta mucha información sobre el potencial de candidato, se utiliza para
puestos de responsabilidad, directivos o estratégicos y se emplea no solo para la selección de
personal, sino también para evaluaciones de desempeño, planes de carrera, valoración de puestos,
programas formativos, etc.

4.1. Concepto Assessment centre

Un Assessment Centre (o Centro de Evaluación) consiste en la aplicación de pruebas para valorar


capacidades actuales y estimar capacidades potenciales futuras en las personas a las que se aplican
dichas pruebas.

El abanico de pruebas utilizadas para valorar el grado de consolidación de determinadas


competencias es variado. Nos referiremos por ello al Assessment Centre como una técnica
integradora de otras técnicas de evaluación.

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4: Evaluación de competencias
competencias
Manual

A día de hoy, y en la mayoría de los casos, estaremos ante evaluaciones de competencias, por estar
su aplicación más extendida en compañías gestionadas por competencias, aunque esto no ha de
ser necesariamente así. De hecho, el nacimiento del Assessment Centre es anterior al concepto de
competencias, pero desde que este concepto nació, ambos encajaron a la perfección porque tienen
el mismo sustrato común, la observación y consideración de comportamientos.

Un Assessment Centre por competencias consiste en la realización de una batería de pruebas


complementarias dirigidas a conocer en qué medida la persona tiene y desarrolla una serie de
competencias previamente definidas.

Normalmente es un complemento a otro tipo de evaluaciones y sirve a una amplia variedad de


propósitos: selección, desarrollo, identificación de necesidades formativas, gestión del desempeño,
etc.

4.2. Evaluación del desempeño – Evaluación del potencial

En este punto es importante diferenciar la evaluación de las realizaciones hechas por los empleados
hasta el momento (lo que habitualmente encontramos en las evaluaciones de rendimiento y de
desempeño) de las valoraciones de futuro potencial, que habitualmente se realizan con ejercicios de
Assessment Centre como los que se tratarán en esta unidad. Es frecuente encontrar situaciones en
las que no resulta fácil tomar plena conciencia y aceptación de que ambas evaluaciones se sitúan
en planos muy diferentes.

Les pasa a menudo esto a profesionales de diversas líneas de negocio a los que les cuesta aceptar
que algunos colaboradores que consideran de alto valor (gracias a su desempeño) reciben
diagnósticos de potencial de desarrollo futuro pobres, o viceversa, que algún colaborador que esté
identificado con una deficiente actuación en su puesto pueda ser valorado como alguien de buen
potencial de futuro. Realmente, no nos debe extrañar que esta situación suceda y menos aún debiera
ocurrir esa extrañeza a profesionales del área de Recursos Humanos, a quienes más bien
corresponde explicar este discernimiento a aquellos profesionales de línea desorientados por el
asunto.

La explicación es bien sencilla: cuando medimos desempeño estamos mirando en efecto


realizaciones pasadas y cuando estimamos potencial estamos hablando de futuro, y ambas pueden
tener poco que ver. Por asuntos de desmotivación, de baja experiencia o conocimiento técnico, o de
desajuste hacia un puesto, por ejemplo, podemos tener excelentes potenciales pasando malos

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4: Evaluación de competencias
competencias
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momentos en cuanto a realización y desempeño actual. Igualmente, pero a la inversa, por motivos
de estar en su tope de desarrollo, en una posición en la que todo el viento del entorno sopla a favor
o por afinidades específicas con sus superiores, puede ocurrir que alguna persona de buena
valoración en cuanto a lo qué está haciendo en la actualidad no nos vaya a resultar de tanto potencial
para el futuro.

4.3. Assessment centre – Development centre

Conviene introducir también una mención a otras dos herramientas de las que el lector puede tener
también referencias y a las que en ocasiones también se llama Assessment Centre, tales son el
Development Centre o Centro de Desarrollo y el Management Audit.

Hay que decir que un Assessment Centre, como herramienta de evaluación, es muy similar a un
Development Centre. La diferencia esencial entre ambas herramientas viene de su propósito último
y de cómo se aplica pues su utilización. Cuando hablamos de Assessment Centre, estamos
pensando en aplicación de estas herramientas para la toma de decisiones binarias (del tipo si/no:
seleccionado/no seleccionado o promociona/no promociona, ajustado a una expatriación
concreta/desajustado).

Cuando hablamos de Development Centre, aunque las herramientas sean similares en su


realización en una jornada de evaluación dada, el matiz es que se trata no tanto de tomar decisiones
binarias concretas sino de afrontar iniciativas de desarrollo en las que se persigue facilitar el
crecimiento profesional de las personas que realizan las pruebas. Es por ello que un Development
Centre se debe de acompañar, de manera ineludible, de procesos de feedback y establecimiento de
planes de mejora si se pretende que cumplan este propósito. Tales procesos de feedback se pueden
afrontar en solución de continuidad recién hechas las evaluaciones, como cierre de jornada, o bien
poco tiempo después, en una sesión preparada al afecto.

De manera añadida, en algunos casos se acompaña dicho feedback de grabaciones de vídeo que
facilitan y fortalecen el cumplimiento de los objetivos perseguidos. Dichos procesos de feedback, si
son bien realizados, deben acompañarse de reflexiones y planes de acción concretos para la mejora,
es decir, deben dejar bien claro al protagonista del que se realiza la evaluación qué competencias
tiene más consolidadas y se consideran fortalezas y cuáles otras no tanto, que podemos llamar
debilidades u oportunidades de mejora en función de lo retóricos que queramos resultar, pero que
en definitiva apuntan a aquellas competencias menos destacadas en la persona.

Como se decía, también puede el lector encontrar herramientas de evaluación competencial bajo la
denominación de Management Audit. En tal caso, sea para propósitos de decisión concreta o para

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4: Evaluación de competencias
competencias
Manual

desarrollo y mejora profesional, normalmente estará ante la aplicación de estas mismas técnicas
que veremos a continuación, pero de manera individualizada en lugar de colectiva.

4.4. Pertinencia del Assessment Centre

Lo que subyace de fondo es un principio mayoritariamente aceptado por la comunidad científica de


la Psicología, aunque si se quiere, discutible. Dicho principio viene a decir que la conducta humana
es incierta, que nunca se puede saber a ciencia cierta la respuesta que una persona dará ante
diferentes situaciones, pero que siendo esto cierto, un buen predictor de la conducta futura es
precisamente la conducta pasada. El método no es infalible y las personas no siempre responden
de la misma manera, pero sabido esto, una buena forma de tratar de predecir cómo una persona
actuará en el futuro es estudiar como actuó en circunstancias similares en el pasado.

Según los estudios que tratan el tema, de los que el realizado por Mabey e Iles (1994)2 es el más
conocido, la fiabilidad de las pruebas de Assessment es ligeramente superior al 80 % y es
notoriamente superior a otras herramientas predictivas también utilizadas en el ámbito de los
recursos humanos.

Referencias 55 %
Test de Personalidad 60 %
Tests Aptitudinales 62 %
Panel de Entrevistas 73 %
Entrevistas 75 %
Assessment Centres 82 %

4.5. Proceso y clasificación de ejercicios

Normalmente, un Assessment se aplica con un colectivo de participantes, varios evaluadores, unas


competencias definidas y escaladas según comportamientos graduales y una serie de pruebas o
ejercicios en los que observar cómo afloran los mencionados comportamientos. Dicha aplicación
suele tener una duración de una jornada de trabajo completa, si bien en función de la complejidad

2
Mabey, C., & Iles, P (1994). Managing learning. Cengage Learning EMEA.

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4: Evaluación de competencias
competencias
Manual

de cada caso, podemos ver Assessment acortados a una mañana de duración o alargados a dos
jornadas completas (o muy excepcionalmente más).

Los grupos suelen contar con entre seis y ocho participantes, al menos debe haber dos evaluadores
y si es necesario se puede contar con la colaboración de algún observador, éstos deben posicionarse
en el espacio físico de modo que puedan fácilmente oír, ver e identificar a todos los participantes
con la menor interferencia posible en el ejercicio, explicando el proceso al inicio de la actividad para
pasar posteriormente a una posición lo más alejada posible.

Los ejercicios los podemos englobar en función de su grado de interacción social, lo que dependerá
de la naturaleza más relacional o menos de las competencias que se pretenda evaluar. Los ejercicios
más habitualmente utilizados, y cuya técnica hemos explicado arriba, son:

 Alta interacción social

o Ejercicios de Grupo, sean libres o con roles asignados.


o Ejercicios Role-Play, simulaciones con clientes, subalternos, superiores,
proveedores, etc.
o Entrevistas de Competencias, también llamadas de incidentes críticos.
 Mixtos

o Ejercicios Fact-Finding, también llamados de búsqueda de información.


o Ejercicios de Análisis y Presentación.

 Baja interacción social

o Ejercicios In-Tray, también llamados In basket o bandeja de gestión.


o Cuestionarios de Personalidad.
o Cuestionarios de Motivación e Intereses.
o Tests de Aptitudes.
o Ejercicios de Planificación o Scheduling Exercises.

Los ejercicios más comúnmente empleados en el assessment centre son:

1. In basket (In tray): Se trata de un ejercicio individual en el que el candidato debe enfrentarse a los
problemas reales del puesto de trabajo en la empresa dando prioridades, tomando decisiones y
dando soluciones. El principal objetivo es determinar la capacidad de determinar qué es relevante y

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4: Evaluación de competencias
competencias
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qué accesorio, se suele utilizar para perfiles directivos. Sirve para evaluar competencias como
capacidad de gestión, pensamiento analítico, pensamiento estratégico, innovación, iniciativa,
orientación a resultados, capacidad de organización y planificación.

2. Grupos de discusión: se trata de grupos de entre cuatro y ocho participantes que aportan
diferentes opiniones sobre un tema a debatir, dura entre 45 minutos y 1 hora y puede ser con roles
asignados o sin roles asignados. Las principales competencias que se evalúan en este tipo de
pruebas en el liderazgo y el trabajo en equipo, pero también se orienta a la flexibilidad, negociación,
persuasión, habilidad social, comunicación oral e iniciativa.

3. Fact Find: quizás es la menos conocida, en este caso, se le plantea de forma individual al
candidato una breve descripción de una situación problemática, a partir de la cual tiene que formular
una serie de preguntas que le permitan indagar para conocer el origen de un problema y tomar una
decisión posterior en base a la información recabada. El participante interactúa en todo momento
con la persona o personas que le proporcionan la información, que puede ser o no el evaluador. No
se trata de evaluar la idoneidad de la solución, sino de ver cómo se produce la interacción.

Las competencias que se evalúan en este caso serían: análisis, búsqueda de información,
comunicación, toma de decisiones, flexibilidad y autocontrol.

4. Role playing: es una técnica que consiste en simular una determinada situación en la que los
participantes adoptan diferentes papeles, afrontando los candidatos diferentes situaciones. Se
evalúan conductas verbales y no verbales y además de la valoración del evaluador, los participantes
pueden valorar también su participación, juzgando su reacción ante diferentes situaciones.

Estos ejercicios no se aplican en un Assessment Centre de manera desestructurada, sino que se


construye previamente una matriz que recoge qué competencias se pretende analizar y que pruebas
se utilizarán para ello (normalmente son al menos cuatro ejercicios complementarios y permiten la
valoración de cada competencia en al menos dos de ellos.

En los assessment centre, los observadores o evaluadores contarán con una matriz de entrada de
información donde tomarán notas y puntuaciones sobre los participantes en las diferentes pruebas,
de modo que una vez finalizado se realizará una puesta en común para llegar a acuerdo para la
posterior toma de decisión.

Ejemplo: matriz de recogida de información assessment centre: individual

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competencias
Manual

COMPETENCIA IN BASKET ROL PLAYING ENTREVISTA CALIFICACIÓN


FINAL

Imagen

Comunicación

Motivación

Influencia y
persuasión

Orientación a
resultados

Control emocional

Trabajo en equipo

Ejemplo: matriz de recogida de información assessment centre: panel de expertos (puesta en


común)

COMPETENCIA Observador 1 Observador 2 Observador 3 CALIFICACIÓN


FINAL

Imagen

Comunicación

Motivación

Influencia y
persuasión

Orientación a
resultados

Control emocional

Trabajo en equipo

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competencias
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Resulta conveniente que las personas encargadas de realizar las observaciones, dispongan de
listas de evidencias (checklists) que faciliten la observación y la hagan más objetiva, estandarizada
y comparable con otras. Podemos partir, para elaborar esa lista de evidencias, del diccionario de
competencias.

A menudo los detractores de estas técnicas aducen que se trata de conductas de laboratorio que
poco tienen que ver con respuestas reales, y que es posible que en ellas alguien se muestre de
manera muy diferente a como naturalmente es.

En mi opinión, esto puede ser cierto en un pequeño porcentaje de casos y en escasa proporción,
porque desarrollar artificialmente conductas impropias de uno mismo y lograr “enterrar” las
respuestas y hábitos que naturalmente nos impulsan es algo bastante más fácil de decir que de
hacer.

Por otro lado, las posibles limitaciones de estas observaciones en absoluto las convierten en menos
objetivas que la alternativa de la pura inferencia.

5. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

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6. BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

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