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LA OTRA CARA DEL MILAGRO JAPONÉS1

Por

Hans KRIKKE2

KAROSHI: EL EXCESO DE TRABAJO MATA 10.000 VECES POR AñO

El obrero japones en un obrero leal. Nunca se enferma, trabaja hasta doce horas
por día si su patrón se lo demanda. Nunca protesta ni hace huelgas. Solo toma
siete días de vacaciones por año. Su sindicato siempre aprueba las decisiones
de la administración. Esta es la razón por la que se ha ganado la medalla de
"guerrero de la empresa" ("company warrior"). El otro lado de la medalla es el
precio que paga por su "fidelidad". Según las estimaciones de la red de alerta
karoshi, al año mueren cerca de diez mil obreros por fatiga y agotamiento, o sea
por exceso de trabajo. Este es el karoshi, una nueva epidemia que golpea al
Japón.

El joven abogado Ueyagani ocupa una pequeña oficina en le centro de Tokio. El colabora con la
red de alerta karoshi en Tokio. Con sus colegas asumen la defensa de los intereses de las viudas y
familiares de los obreros que han sucumbido en el trabajo. Las diez mil muertes por año solo son
la punta del iceberg, según Ueyagani, que se interroga por el número de accidentes mortales y de
invalidez total, ocasionados por accidentes de trabajo, sobre los que, por falta de estadisticas, no
se conoce su magnitud.

Hasta 3.000 horas de trabajo por año


"Las largas horas de trabajo y el ritmo intensivo " son las causas principales del karoshi,
declara el abogado. El considera que 3.000 horas son el límite extremo. Los obreros que trabajan
3.000 horas y más corren el riesgo de morirse de un momento a otro. " El stress juega un papel
importamte." Un obrero japonés, especialmente en las grandes empresas como Toyota e Hitachi
no tiene nunca un momento de placer. Después de la jornada de trabajo lo espera una reunión de
su círculo de calidad, en el que discutirá proyectos para obtener una producción más rapida, de
mejor calidad y menor costo y durante los fines de semana el sindicato de la empresa organiza
sistemáticamente actividades: mantenimiento de parques públicos, partidos de golf con los colegas
o con los clientes de la empresa; de esta manera, el obrero japonés es controlado
permanentemente por su patrón durante su trabajo, pero también después de él.

De 4 a 7 horas extras por día


Por qué los obreros japoneses no protestan? Por qué no rechazan las horas extras? Los
partidos de golf son obligatorios?

1 Este artículo recoge una serie de cinco reportajes sobre el Japón publicados en el
semanario belga Solidaire entre el 9 de diciembre de 1992 y el 12 de enero de 1993.
Traducción de Alvaro ZAPATA-DOMINGUEZ.
2 Periodista, colaborador de la Fondation Révolte un centro de investigación en Holanda
que estudia las condiciones de trabajo y los abusos sociales en el mundo.
El abogado Ueyagani cita un ejemplo. Tanaka es un antiguo obrero de Hitachi. Hace algunos años
él se negó a trabajar más de dos horas. Fue despedido. La ley japonesa lo permite. En el Japón, el
sindicato y la administración de la empresa negocian el número máximo de horas extras
autorizadas. En la mayoría de empresas este número es fijado en cuatro horas por día; éste es
claramente el caso de las empresas que trabajan en dos turnos: las cuatro horas extras sirven
para cubrir la diferencia entre los dos equipos; en el sector bancario el número de horas extras
diarias es fijado en 7.

24 meses por año


El doctor Temmyo dirige una clínica en Yokohama, la ciudad portuaria de Tokio. También
colabora con la red de alerta karoshi. El señala que, según las estadísticas oficiales, el obrero
japonés trabaja 2.100 horas por año; ello representa de 400 a 500 horas más que su colega
europeo, es decir, que según las normas europeas el obrero japonés trabaja entonces 15 meses
por año.
Este es un dato trágico, el capitalismo japonés es implacable, afirma el Dr. Temmyo. "Yo evaluo el
número de obreros que hacen más de 3.000 horas por año en 10 millones; todos victimas
potenciales del Karoshi". Cita como ejemplo el trabajo que los empleados llevan para la casa, un
fenómeno generalizado sobre todo en el sector bancario. " Los empleados de los bancos son
obligados a llevar trabajo a la casa, ya que cada empleado es evaluado individualmente por su
contribución al trabajo, su actitud y disposición a efectuar horas extras . Dado que cada obrero es
evaluado con estos criterios, surge la competencia entre los obreros y aquél que realiza el mayor
número de horas, aporta y elabora el mayor número de ideas para mejorar la producción, es
tenido en cuenta para las bonificaciones y las promociones.
Temmyo nos acompaña a una fabrica de Nissan, por todas partes las banderas verdes
ondean, símbolos de la seguridad. "Sin duda la seguridad es garantizada en los lugares de trabajo,
pero el obrero no está seguro frente a su jefe inmediato ". Temmyo nos explica que la parte
flexible del salario, que se eleva al cuarenta por ciento, se establece cada mes. Si el obrero
protesta, corre el riesgo de perder el cuarenta por ciento de su salario. Si tiene el corage de
resistir, como Tanaka en Hitachi, es "castigado". Se le transfiere a una sección alejada, donde será
aislado. O se le asignan tareas pesadas e insoportables; de tal manera que si el obrero no renuncia
voluntariamente finalmente es despedido. Ello conduce a una explotación sin freno.
Recientemente, la viuda de Miyazaki se presentó al consultorio de Temmyo; su marido trabajaba
en una empresa de artes gráficas. Durante los años que han precedido su muerte, el había
trabajado 4.320 horas por año. Ello corresponde en normas europeas, a 24 meses por año.

Flexibilidad salarial
La Toyota Motor Company es la más destacada empresa de la economía japonesa. Es la
más grande empresa industrial e inventora de la famosa gerencia de la calidad, los circulos de la
calidad tan admirados por los patronos europeos. Hace catorce años, Hamabe Akira comenzó
como aprendiz en Toyota, en la Toyota City. Salido del campo, el joven se encontró desde el
comienzo, en un cuartel-dormitorio y frente a la línea de producción. " A mis ojos, en estos
primeros años, Toyota era el sueño americano, afirma Akira. Ganar mucho dinero, comprar un
carro, una casa." Pero, el sueño americano se convirtió en una pesadilla joponesa. Akira muestra
los comprobantes de pago que indican semanas de sesenta horas, que le reportan el dinero
apenas suficiente para alimentarse y pagar los gastos fijos de sostenimiento. "Las horas extras son
pagadas apenas con el 25 % de recargo, pero yo tengo necesidad de ellas para sobrevivir ". Como
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aprendiz, Akira comenzó en todo lo bajo de la escala en Toyota. Las promociones dependían de la
evaluación positiva de su trabajo y de su actitud frente al supervisor. En esta evaluación el número
de horas extras era decisivo, pero también su participación en las campañas de limpieza, asi como
el número de ideas que él presentaba para el mejoramiento de la calidad (léase: productividad).
Las horas extras y las primas constituyen el cuarenta por ciento del salario; el sesenta por ciento
restante lo constituye el salario de base. El calvario de Akira comenzó cuando él se negó a trabajar
más de sesenta horas por semana; él tenía necesidad de tiempo libre para estudiar inglés y
español. El jefe de su grupo, que en Toyota es al mismo tiempo dirigente sindical y jefe de taller,
criticó a Akira, lo llamó a su oficina y le sugirió que mejor siguiera un curso en Toyota, ello
aumentaría sus posibilidades de promoción. " Pero, yo estaba decidido a seguir mis cursos de
idiomas. Después de algunos meses fui transferido a otra sección. Algunos colegas me criticaban y
comenzaron a hablar de mi. Después de un año renuncié. Yo huí de Toyota."

Sindicatos de empresa
Hamabe Akira no es la excepción. Sin embargo, hay pocos obreros activistas y combativos en el
Japón, sobre todo en las grandes empresas. Los "disidentes", como se les llama, son poscritos o
reducidos al silencio por los sindicatos patronales. En el japon existen cerca de 73.000 sindicatos
de empresa, con cerca de 12 millones de afiliados. La confederación Rengo, ultraconservadora,
tiene cerca de 8 millones de afiliados que representan los "Company Warriors" entre los obreros.
En una época los sindicatos japoneses eran combativos; fue durante el período 1945-1955,
cuando los sindicatos industriales tenían Centrales Nacionales; pero los capitalistas japoneses
lograron amordazar a los sindicalistas y a los sindicatos combativos. En numerosas fabricas, la
administración ha instalado un segundo sindicato "joven" frente al antiguo considerado muy
combativo.
El sindicato patronal no defiende los intereses de los obreros. Este ejerce más la función de
una especie de consejo de empresa sin ningún poder de decisión. Todo lo que la administración de
la empresa propone en materia de reestructuraciones, de aumento del ritmo de trabajo y de
trabajar horas extras, recibe el aval de los dirigentes sindicales. También la huelga es casi
inexistente en el Japón. En 1990 hubo solamente algunos miles de huelguistas sobre una
población de mas de 120 millones. El ausentismo es excesivamente bajo y no llega al 2.5 %. Por
ello no es raro ver dirigentes sindicales llegar a ser gerentes de alto nivel. Según la federación de
los capitalistas japoneses Nikkeiren siete de 10 altos dirigentes son antiguos dirigentes sindicales.

Y cuando el Karoshi en Europa?


La competencia entre los trabajadores y la política de los sindicatos patronales encadenan
al obrero japonés. Para el capitalista europeo éste es un obrero modelo, produce a bajo salario,
trabaja duro y colabora con el incremento de la productividad y de las ganancias. Cuando las
ganancias disminuyen, el obrero japonés acepta voluntariamente la reducción de una parte de su
salario trabajando gratuitamente horas extras.
El interés que el modelo de gerencia japonesa suscita entre los empresarios europeos se
explica por la manera como el capitalista japonés logra explotar a los obreros. En las empresas
japonesas esta explotación es mucho más eficaz, mejor organizada.
Los capitalistas europeos están deseosos de introducir los circulos de calidad, los equipos
polivalentes, la corresponsabilidad del obrero, etc.. En realidad los capitalistas europeos desean
obreros dóciles y sindicatos amordazados. Las consecuencias son evidentes: el karoshi o la muerte
por agotamiento. Cúando las primeras redes de alerta karoshi harán su aparición en Europa?
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TOYOTA: SUBCONTRATISTAS DIGNOS DEL SIGLO XIX

Toyota City, primavera de 1992. Puerta de entrada del potente complejo,


Toyota Motor Company; también llamado el "Detroit del oriente". Dado que
Toyota City es un inmenso parque industrial, importantes fábricas de
ensamblaje están instaladas en esta ciudad, al igual que miles de empresas de
subcontratación, grandes, medianas y pequeñas, que reciben también el
nombre de Sweatshops (taller de explotación), donde la jornada "normal" dura
doce horas.

A nuestra llegada al parqueadero, frente a la entrada principal de Denso, los otros estaban
allí. Hita e Hida, dos obreros de Toyota, entregaban a cada uno un paquete de boletines. El
cambio de turno se realiza a las 7 de la mañana. La distribución comienza. Nuestros amigos se
colocan en la entrada principal. A cada persona que sale la saludan respetuosamente antes de
entregarle el boletín. La mayoría de los obreros de Toyota siguen su camino sin voltearse. Otros
cogen la hoja de papel y se la meten en los bolsillos rapidamente. Uno de los activistas se sube
sobre un carro equipado con altoparlantes y grita consignas. " El obrero también tiene derecho a
una vida de familia". Inmediatamente, desde la caseta de portería se escucha, a muy alto
volumen, música clásica occidental. El portero sale con dos grandes tarros de basura en la mano.
Los obreros que han aceptado un boletín son invitados a tirarlo al tarro. La acción se repite a las
ocho de la mañana cuando un grupo grande de obreros sale de la fábrica. Ahora la mayoría acepta
el boletín. Hita e Hida están satisfechos: han distribuido más boletines que la semana pasada.
Estas acciones tienen algún efecto? Los dos activistas lo dudan. Denso es una filial de Toyota, un
proveedor mayor. En general los sindicatos patronales de estas filiales son dirigidos en línea por la
administración de Toyota.

Tiempo Parcial: 40 horas


Los activistas sindicales tienen acceso a las pequeñas empresas, pero Toyota no autoriza la
organización sindical para evitar que la entrega de autopartes sea saboteada. En una calle
estrecha, a un paso del gran complejo industrial Denso, están instaladas algunas pequeñas
empresas. Desde afuera se escucha el ruido de las máquinas. Frente a la entrada de una de estas
empresas, las cajas están marcadas en grandes carácteres con la mención Denso. Es la
subcontratación en segunda línea. El techo de la fábrica, o mejor del taller, es de chapa ondulada.
Todo es viejo, oscuro y sucio. Por todas partes se acumulan montañas de desperdicios. Detrás de
las máquinas, hombres viejos y mujeres de edad mediana. Todas la mujeres trabajan a tiempo
parcial, explica Hita. Ellas trabajan, cuando las llaman, entre 35 y 45 horas por semana.

Talleres de explotación (Sweatshops)


Según Hita, la mayoría de las empresas de subcontratación de Toyota están instaladas en
los alrededores de la línea de ensamblaje. Cuántas firmas de afuera trabajan para Toyota? Hita lo
ignora, miles. Toyota City cuenta, por ejemplo, 1.400 sweatshops, pequeños talleres que emplean
escasamente una decena de obreros. Todos son subcontratistas de Toyota y sus ocho filiales. En
las ciudades vecinas, como Kamaki y Kariya, la situación es casi identica. Cerca del 90 % de los
obreros trabajan en las industrias del automovil y de la metalúrgia. La gran mayoría de ellos en
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pequeñas y medianas empresas. " La política de Toyota es la de no emplear más de 60.000
obreros. Esta es una de las razones por la cual se trabaja intensamente con subcontratistas ",
explica Hita.
No es solamente Toyota, todos los otros grandes constructores de automoviles del Japón
entregan bastante trabajo a la subcontratación. Se estima que los obreros de Toyota suministran
solamente un 23 % del valor agregado. La mayoría del trabajo, la producción de piezas y su
ensamblaje, los motores, los sistemas de aire acondicionado, etc., son suministrados por firmas de
afuera,

A menor costo
Una de las ventajas de la subcontratación es que ella resulta menos costosa. Los obreros
empleados en las empresas de suncontratación en primera línea, o sea las filiales de Toyota,
ganan cerca del 80 % del salario de los "felices elegidos" de la familia Toyota. Entre más se
desciende en la línea de subcontratación los salarios son más bajos y las condiciones de trabajo
peores. En las empresas de segunda línea de subcontratación el salario es el 75 %.
Otra ventaja de la subcontratación consiste en que Toyota economiza muchos costos
ocasionados por los cambios tecnológicos y la adaptación de piezas a los nuevos modelos.

Kan-ban
Más importante: con el sistema de subcontratación, el inventario entre los puestos de
trabajo y el ensamblaje y entre la línea de ensamblaje y las primeras empresas de afuera es
minimizado. Esto es lo que se llama en Toyota el pull-system (sistema total). Las piezas para
ensamblar y sus componentes son suministradas en riguroso orden, en el momento preciso y en la
cantidad exacta. Los pedidos y la entrega son administrados sobre una "carta", la kan-ban.

Cuando los obreros de los subcontratistas obtienen incrementos salariales,


Toyota paga menos por los productos. Es en Kariya, una ciudad situada a menos
de 10 kms de Toyota City, donde está instalada la empresa familiar Yamamoto
Tekkosyo. El taller está instalado en medio de los arrozales. Los obreros de
Yamamoto fabrican piezas metálicas para el aire acondicionado de los Toyota.
Además del patrón y sus hijos, los otros obreros -todas mujeres- trabajan a
tiempo parcial, cuando las solicitan. Yamamoto, una empresa de
subcontratación en tercera línea, suministra las piezas a Denso vía una empresa
intermediaria. A su vez Yamamoto tiene cuatro pequeñas empresas de
subcontratación. Una manera bien complicada, a primera vista, de producir un
carro.

El propietario del taller nos recibe en el casino, un espacio sin nigúna decoración, dotado
de algunas mesas y sillas. Está dispuesto a respondernos. Tomandose una taza de té verde, el
hombre nos relata por qué Toyota confía tanto trabajo a la subcontratación.
Comienza por dibujar circulos alrededor de Toyota y sus filiales, entre ellas Denso. La
filiales, los proveedores mayores, están cada una en el centro de los otros circulos. Dibuja varios
circulos. Grupos de empresas que están todas bajo el control de Toyota. El primer grupo depende
financiera y tecnológicamente de Toyota. El segundo grupo, a su vez depende financieramente de
los proveedores mayores de Toyota. Entre más se desciende, la dependencia unilateral es mayor
en lo que concierne a la venta de los productos. Yamamoto, por ejemplo, depende en cerca de 75
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% de Denso para las ventas de sus productos. Las cuatro pequeñas empresas que suministran a
Yamamoto no tienen otros compradores.
Según el propietario de Yamamoto Tekkosyo, todas las empresas producen bajo la
autoridad absoluta de Toyota. Así, ellas reciben la visita de contadores e ingenieros de Toyota. Los
contratos no son escritos; el propietario dice que todo se da en un ambiente de confianza mútua.
Son los ingenieros quienes determinan cuales máquinas hay que comprar. Si Toyota se entera que
los obreros reciben un aumento salarial, Toyota negocia precios más bajos, porque si la empresa
puede permitirse pagar salarios más elevados, ella puede también soportar que los precios de los
productos sean revisados a la baja.

Sindicato?
Hay sindicato en la empresa?, le preguntamos. El empresario sacude la cabeza. Toyota y
sus sindicatos patronales no lo permitirán nunca. " Mire, explica el hombre, Toyota trabaja con el
sistema justo a tiempo. ("just-in-time"). Kan-ban dicen ellos. Este es un sistema muy sensible a las
perturbaciones. Es por ello que los sindicatos no son autorizados. Si un sindicato es creado en una
empresa de subcontratación, los pedidos son confiados a otra."

CONTROL TOTAL Y GRUñIDOS A GRANEL

Se dice del obrero japonés que él sabe lo que trabajar significa. Que no se queja
nunca y tampoco se enferma; es una especie de supermán que se sacrifica en
beneficio de la empresa. Los obreros de Toyota Motor Company serían
miembros de una gran familia, la empresa.
De los sindicatos japoneses, los empresarios japoneses dicen que ellos buscan
la armonía y las buenas condiciones de trabajo. La palabra "huelga" no
pertenece a su vocabulario. Las relaciones armoniosas entre trabajo y capital,
se dice, hacen parte integrante de la cultura japonesa.
Nada de esto es cierto. El obrero sumiso y el sindicato que acepta todo son el
resultado de una larga represión.

La dirección del sindicato patronal de Toyota Motor Company considera su funcionamiento


como el de una de las dos ruedas de un eje. Sindicato y administración de la empresa dependen
uno del otro. Respeto reciproco y confianza: de esta manera la dirección sindical califica la
colaboración con los patronos de Toyota. Por lo tanto, hubo un tiempo cuando las cosas eran de
otra manera en Toyota, cuando los sindicatos eran independientes y no estaban aún bajo el
control de la administración de la empresa.

La gran huelga de 1950


En el período 1945-1950, los obreros y sus dirigentes sindicales realizan acciones ofensivas.
Ocupación de la entrada a las fábricas. La producción es controlada y el nivel de los salarios
dictado por los propios obreros.
El año 1950 marca un viraje. Son los años de la cacería de brujas contra todo aquello que
fuese de izquierda. En 1950 la dirección del grupo Toyota ataca de frente. Una cuarta parte de los
obreros fuerón despedidos. La huelga, que duró dos meses, finaliza con la derrota del sector
consecuente de los sindicatos de empresa. Muchos de los obreros despedidos jugaron un papel de
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primer plano en las acciones. Durante el período que siguió a la "Gran Huelga", Toyota logra un
crecimiento explosivo: treinta años más tarde la empresa es la más importante del Japón.
El sector izquierdista de los sindicatos de Toyota no fue liquidado de un solo golpe. Durante
los años cincuenta, se desarrolla una lucha constante en el curso de la cual la administración de la
empresa privilégia al sector derechista. Los miembros y los dirigentes del sindicato favorables a la
administración, obtienen aumentos salariales, puestos de trabajo más agradables, promociones
más rapidas. El año 1956 marca el apogeo provisional en la lucha contra la corriente de izquierda
entre los obreros de Toyota. El sector derechista se apodera totalmente de la dirección del
sindicato. Ese año, la administración de la empresa y la dirección del sindicato explican que ellos
trabajarán conjuntamente en el mantenimiento del empleo y el crecimiento de las utilidades.
Seis años más tarde, en 1962, la administración y la dirección sindical declaran que ellos
dependen el uno del otro, como las dos ruedas de un eje.
La administración de Toyota combate de multiples formas la corriente de izquierda al
interior del sindicato, propiciando el enfrentamiento entre los trabajadores. Los empresarios
japoneses son viejos maestros en el arte de "dividir para reinar". Pero, lo determinante es sobre
todo la modificación en la organización del trabajo. La calidad total es solamente una parte de esta
reorganización. Control total del aporte a la producción y del pensamiento de los trabajadores: asi
se puede definir el objetivo de la administración de Toyota en los años 50 y 60.

Cacería de brujas
La ofensiva de los empresarios se inicia con una cacería de brujas a finales de los años 40;
en ese momento, y hasta mediados de los años cincuenta, los obreros japoneses, incluidos los de
Toyota, trabajaban por salarios de miseria: su ingreso equivalía solamente a la mitad de lo que era
antes de la segunda querra mundial. Nivel que ellos solo recuperarán en la segunda mitad de los
años cincuenta.
Salarios extremadamente bajos asociados a un desempleo elevado: los empresarios sacan
beneficio de esta dificil situación económica. La espalda contra la pared, los obreros cambian de
lado y escogen, en la lucha, el lado de los patronos. Los activistas simplemente son despedidos.
A partir de mediados de los años cincuenta, los salarios se vuelven extremadamente
flexibles. El salario de base equivale al 50 % del ingreso total. La otra mitad está constituida por
todo tipo de bonificaciones y de suplementos calculados sobre el número de horas extras y ... el
grado de lealtad, la actitud en el trabajo, las ideas del obrero sobre la administración y sobre el
sindicato patronal.

Plataforma nacional de los obreros activistas del sector automovil


Los dos obreros disidentes de Toyota no son muy optimistas en cuanto a las posibilidades
de resistencia. Sin embargo, la dominacióm de la administración no es total. Cada vez más, los
obreros de Toyota se quejan de la carga de trabajo y de las largas jornadas de trabajo. Hara e
Hitori se han dado cuenta de ello cuando están en los puestos de la fábrica Toyota.
Recientemente, con otros obreros activistas, ellos han lanzado una campaña sobre el tema: " El
obrero japonés también tiene derecho a una vida de familia ". Si los obreros de Toyota están de
acuerdo y sostienen la campaña, raros son aquellos que osan mostrarlo abiertamente. Hari e Hitori
participan en una plataforma nacional de los obreros activistas del sector automovil en el japón. La
pertenencia a esta federación sindical ligada al partido comunista es secreta. En los años setenta,
la plataforma funcionaba regularmente, se intercambiaban experiencias, se organizaba el
sostenimiento mútuo. Cuando un obrero activista era despedido, se organizaban mítines. Pero, lo
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obreros disidentes se sienten enfrentados a una superpotencia. " El control es total", en las grandes
firmas, explica Hara, pero también en las pequeñas empresas subcontratistas. Sin embargo, los
dos obreros no pierden la esperanza. "Hay puntos de conflicto que permanecen. La administración
de la empresa puede repetir, todas las veces que ella quiera, que nosotros tenemos los mismos
intereses, que nosotros debemos respetarnos reciprocamente, pero los conflictos persisten: las
horas de trabajo, la sobrecarga de trabajo".

Hara e Hitori desean que sus colegas de Toyota formulen más exigencias en el terreno de
la vivienda. "Ahora se discute abiertamente de la calidad de vida. Lentamente las cosas cambian".

Para los dos obreros de Toyota, los contactos con los activistas europeos y americanos son
muy importantes. Para intercambiar experiencias, pero sobre todo, para recoger información sobre
los horarios, los salarios, el número de días de descanso, los reglamentos sobre incapacidades.
"Para mostrar a nuestros colegas que nosotros no debemos siempre sacrificarnos. Nosotros
tenemos el derecho de vivir. El derecho de tener una vida de familia y de críar nuestros hijos".

Cada año, dos meses de horas extras


Hara es lo que, en Toyota City, se llama un disidente. El trabaja hace 33 años en Toyota,
en la fábrica Motomachi. Durante todos estos años el ha permanecido como disidente, contra la
corriente. Como él lo explica, Hara no es considerado un obrero leal. No hace parte de la familia
Toyota. Porque rechaza las horas extras y toma todos sus días de vacaciones. Sobre una base
anual, el obrero de Toyota trabaja en general dos meses suplementarios, o sea cerca de 500 horas
extras. Y en lugar de tomar 15 días de vacaciones, solo toma 6 o 7.
Hara: "Yo no tengo ninguna posibilidad de obtener una promoción. Y mi ingreso es mucho
más bajo. A diferencia de mis colegas, yo no tengo suplementos. Esto significa una diferencia de
cerca de dos millones de yenes por año."

Reclutamiento ideológico
Hitori es un colega de Hara. El también es disidente y trabaja en la fábrica Motomachi.
Hitori trabaja desde hace 25 años para Toyota Motor Company. Para él, lo más crucial es lo que
llama "el reclutamiento ideológico.

El los años sesenta, el programa de calidad total es lanzado en Toyota, integrándolo al


proceso de trabajo. No son solamente los dirigentes inferiores y medios que son responsables de
la calidad, sino también el obrero. Hitori: "Desde el comienzo calidad estuvo de par con economías
y reducción de los costos. Los obreros se convierten en corresponsables de la reducción de los
costos." En Toyota la administración emprende una campaña que Hitari llama de "contacto
personal" ("personal touch"). Obreros y administración deben hacerse confianza y colaborar. A los
ojos de Hitori, la campaña "contacto personal" no es otra cosa que un lavado de cerebro.

Después de esta campaña los circulos de calidad son instaurados en 1964. Hitori: " La
administración ha defendido los circulos de calidad resaltando sus ventajas para el obrero. La
seguridad sería mejorada, las condiciones de trabajo también. Durante el primer período de la
Administración de la Calidad se abordaron problemas relativos al lugar de trabajo. Problemas que,

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normalmente, son del resorte del sindicato. Más tarde, se hizo énfasis sobre la reducción de los
costos. Trabajar aún más rapido y más barato; producir más con menos personas."

Hara agrega: "Muchas ideas de cambio han sido y son aún formuladas en los circulos de
calidad y en los grupos de tarea. Pero solo una pequeña parte de esas ideas son realizadas. El
objetivo principal del control de la calidad es influenciar el pensamiento de los obreros. Lo que
cuenta es solamente el número de ideas, pero no su valor práctico. Se puede comparar al obrero
de Toyota con un soldado que brilla sus botas sin descanso, sin utilizarlas."

TOYOTA: 7.000 CIRCULOS DE CALIDAD PARA PRESIONAR PERMANENTE A LOS


TRABAJADORES

Satoshi Kamata, trabajador temporal número 8.818.639 en Toyota y por otro


lado periodista clandestino, lo escribía ya en 1973: trabajar en Toyota es
fatigante, extremadamente fatigante. Se trabaja hasta el agotamiento total. El
obrero, en la línea de producción, no tiene tiempo de tomar aliento. Satoshi
Kamata describió de manera cruda la carga de trabajo y el régimen severo que
reina en Toyota en un libro intitulado Le Japon à la chaîne (El Japón en la línea
de producción). Veinte años más tarde nada ha cambiado en la más grande
empresa industrial del Japón. Al contrario, la carga de trabajo no cesa de
aumentar. Nuevas ganancias records son logradas en detrimento de millones de
trabajadores.

Las relaciones que existen entre los obreros y la alta administración de Toyota son a
menudo descritas en terminos de armonía y de consenso. Los obreros de Toyota serían leales y
ellos estarían dispuestos, si fuese necesario, a defender el interés de la empresa, aún al precio de
su propio bienestar.
El sistema de producción en Toyota sería caracterizado por el trabajo en subcontratación,
la calidad total y la producción justo a tiempo. Estas son descritas como los caballos de exhibición
de la administración de Toyota.
En Toyota funcionan cerca de 7.000 circulos de calidad. Estos circulos aseguran una
producción anual cercana a los dos millones de ideas y sugerencias, destinadas a mejorar el
producto y los procesos de producción. La administración afirma que no menos de 94 % de estas
ideas son realizadas. En qué la calidad se ha mejorado y en qué medida los gastos son reducidos,
Toyota no dice nada al respecto. Por el contrario, afirma que ella debe su posición de lider en el
mercado mundial al TQC ("Total Quality Control"), la calidad total.

La calidad total sale del bolsillo de los obreros


En Toyota, la calidad total no tiene nada que ver con la calidad del producto. Ni con la
calidad del trabajo. Nada que ver tampoco con la seguridad en los sitios de trabajo y menos aún
con el placer en el trabajo.
La gestión de la calidad es la administración destinada a reducir los costos
permanentemente, con el fin de mantener a los obreros bajo presión permanente, para que su
aporte a la producción sea el más elevado.
El punto de partida, en Toyota, es la definición casi clínica de lo que es el "trabajo". Para
reducir lo que se llama los "costos evitables", se requiere primero descubrir el "desperdicio". El
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"desperdicio" o muda, como se llama en Toyota City, se presenta bajo multiples formas, unas más
fáciles de descubrir que otras. Tomemos un ejemplo. Imaginemos que un obrero en la línea de
producción tuviese una tarea de un minuto y medio. El cumple su tarea en un minuto. La forma de
desperdicio, -medio minuto de espera- salta a la vista, al menos si el obrero permanece sobándose
los dedos durante ese tiempo. Si el mismo obrero se hace el ocupado durante ese tiempo, por
ejemplo desplazando sus herramientas, se hace más difícil darse cuenta del desperdicio. El
superior directo, el jefe de grupo, puede preguntarse si el obrero no desplaza inútilmente sus
herramientas. Si este jefe de grupo solicita, sin embargo, al obrero en cuestión que no desplace
sus herramientas, él se da los medios de descubrir otra forma de desperdicio. Para poder suprimir
el desperdicio, hay que primero descubrirlo.

Pero imaginemos simplemente ahora que el obrero trabaja lentamente. A sus anchas. Se
hace entonces aún más difícil distinguir un "desperdicio".

Para poder descubrir todas las formas de costos evitables, todas las formas de
"desperdicio", la administración de Toyota ha elaborado una definición particular de trabajo:
"Trabajar es ejecutar actos que resulten directamente en la agregación de un valor al producto ".
Todos los actos que no agregan directamente valor escapan a la definición; es lo que se llama los
"actos improductivos". La gestión de calidad en Toyota tiene por objetivo descubrir estos "actos
improductivos". En los circulos de calidad los obreros son entrenados para identificarlos. En otras
palabras, ellos son formados para reducir lo que se llama el "exceso de personal" y las "idas y
venidas inútiles".

Fomentar la competencia entre los obreros


Para poder apreciar las consecuencias de todo lo anterior sobre la carga de trabajo,
debemos tener en cuenta las relaciones en el sitio de trabajo y la relación entre la administración y
las personas de la producción.

Como se sabe, los obreros de Toyota son cada uno miembro de un grupo de tarea, de un
equipo. Contrariamente a lo que hace creer la propaganda, una estricta jerarquía existe al interior
del equipo, asi como grandes diferencias de salarios y de status social. Un equipo de montaje, por
ejemplo, conoce no menos de 16 veces tres rangos diferentes. 16 es el número de operaciones a
realizar y tres los niveles de habilidad. El nivel de habilidad más elevado es el de un obrero que
puede ejecutar su tarea sin ayuda exterior y que es capaz de asistir a los otros. Un obrero de
segundo nivel de habilidad puede ejecutar su tarea solo, pero no está aún en medida de transmitir
las técnicas a otro. El nivel inferior concierne al obrero que tiene aún necesidad de ayuda en la
ejecución de su tarea. El jefe de grupo es el obrero que logra el más alto nivel de habilidad para
las 16 tareas. Su status es el más elevado, su salario igualmente. Es claro que al interior del
equipo los rangos corresponden a niveles salariales.
Por su posición relativamente privilegiada, el jefe de grupo, hancho en japonés, depende
del fervor en el trabajo de los miembros de su equipo. Y ello es también valido para su superior
directo, el kumicho como se le llama en el Japón.

Tanto el jefe de grupo como el supervisor -que ocupa el escalón inferior de staff- son
juzgados por el dirigente medio y superior por su capacidad de descubrir y eliminar el

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"desperdicio". Sus posibilidades de promoción y su salario dependen directamente de ello. Un mal
supervisor es aquel que no logra las más altas normas de productividad.

Cuando se trata de hacer que los obreros de la línea de producción suelten ideas o que se
acosen mutuamente, al jefe de grupo y al supervisor no le faltan medios. El sistema nenko está a
su disposición para garantizar la lealtad o un aumento de la contribución al trabajo.
El sistema nenko es una combinación de la apreciación de la contribución al trabajo y el
principio de la antiguedad. En lo que se refiere a la apreciación de la contribución individual y
colectiva, el jefe de grupo y el supervisor tienen en cuenta esencialmente información manipulable,
por ejemplo: la disposición a efectuar horas extras, la capacidad de adquirir nuevos conocinientos
y, por supuesto, la medida en la cual el obrero se identifica con el interés de la empresa, su
convicción política. Es por esto que aquellos obreros llamados disidentes son siempre colocados en
lo bajo de la escala y no tienen ninguna posibilidad de promoción, incluso dentro del equipo. Los
obreros son juzgados de esta manera a titulo individual, pero también el equipo. Así, el sistema
nenko garantiza la emulación y la corrección recíproca entre los jefes de equipo. Puesto que los
equipos son comparados entre ellos, no se trata solamente de competencia entre los miembros del
equipo a título individual, sino también entre los equipos. Cada equipo dispone de un presupuesto
máximo para destinar al salario de base y a las bonificaciones. Además, el número de puestos
altos es reducido. La relación de estos dos factores favorece la competencia mutua.

El principio de la antiguedad, combinado con el "empleo a vida", es a menudo descrito


como un principio que establece que un obrero, el día de su cumpleaños sea promovido y
ascendido de grado automáticamente. A pesar de que cerca del 80 % de los miembros de la
administración de Toyota provienen de la empresa, el principio de la antiguedad no es una ley. Los
obreros no "competentes" o no "leales", los obreros no "productivos", como los de mayor edad y
las mujeres que tienen su primer hijo, no son considerados.

Supervisor y dirigente sindical


El poder de la administración en los talleres es absoluto. Los obreros agachan la cabeza
bajo el régimen severo del control y la competencia.

Y los sindicatos? Pueden ellos confrontar y, al menos, atenuar las asperezas del sistema?
La respuesta es simple: No. La administración de Toyota controla firmemente los sindicatos de
empresa. Además en Toyota, como en otras muchas grandes enpresas japonesas, los supervisores
-que pertenecen a la administración- ocupan posiciones de dirigentes sindicales. El montaje es
total: casi todos los supervisores son al mismo tiempo dirigentes sindicales.

Otro aspecto que merece mencionarse. La posición de debilidad y de impotencia de los


obreros de Toyota es también atribuible al sistema de "rotación de empleo" o a la formación
multifuncional de los obreros. Los obreros pueden ser reemplazados uno por otro dentro del
grupo, haciendo al otro innecesario. Nadie es indispensable. La raón es que la noción de oficio, de
especialidad, ha totalmente desaparecido en Toyota. Uno no se sorprende entonces que los
dirigentes européos adelanten una ofensiva contra el sistema de calificaciones, porque este
sistema es un medio de presión importante en manos de los obreros organizados. Es con ayuda de
las calificaciones que se defienden las tareas, las condiciones de trabajo, los salarios y otros
aspectos del trabajo. El sistema de calificaciones da posibilidades para defender no solamente la
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especialización, sino también para ejercer una influencia sobre la organización del trabajo y la
producción.

CADA DIA, LA RADIO NOS INFORMA DEL CONTROL DE CALIDAD. UN DELIRIO


NACIONAL

Gracias a la gestión de la calidad, el capital japonés ha logrado una posición


sólida en la escena internacional. La gestión de la calidad incrementa la presión
de trabajo, limita los costos y hace crecer la utilidades.
En Europa, la importacia de la calidad total viene extendiendose en los últimos
años: la transformación de la organización, la puesta en marcha de las unidades
de negocio, la suspensión de los mandos medios, el funcionamiento de equipos
integrados, la subcontratación y la introducción del principio según el cual los
trabajadores individualmente y los equipos integrados son evaluados sobre la
base de su aporte a la producción y al funcionamiento de la empresa. El capital
dirige también una estrategia y una táctica buscando ganarse las
organizaciones de trabajadores para la noción de calidad total. Colocar bajo
presión, despedir los activistas, intimidar, comprar. Pero también: hacer creer
que la calidad del trabajo se mejora, que los obreros tienen algo que decir en la
organización del trabajo y en los objetivos económicos de la empresa. Ueda,
obrero metalúrgico japonés, nos habla de la introducción de la calidad total en
la siderúrgica japonesa.

Nosotros encontramos a Ueda en una oficina sindical en Anagasaki, un barrio en las


afueras de Osaka. Ueda es presidente de un pequeño sindicato de la metalúrgia, en Osaka y Kobe.
El es cofundador de una plataforma nacional de los obreros metalúrgicos disidentes del Japón. En
el pasado fue representante sindical en Kobe Steel: esto fue en los años sesenta, cuando la
opinión del sindicato contaba. Desde hace varios años, Ueda es principalmente activo a nivel local.
Apoyado en sus compañeros intenta crear organizaciones independientes y combativas en las
pequeñas empresas metalúrgicas y en las firmas subcontratistas. La tarea no es fácil, los recursos
escasean, las semanas de trabajo son de sesenta horas y los patrones reprimen abiertamente.

La "calidad" ha destruido los sindicatos


Según Ueda, la calidad total es la causa principal de la desaparición de un sindicato que se
presenta como independiente frente a la administración.

La gestión de la calidad fue introducida en Kobe Steel desde los años cincuenta, pero en
aquel entonces no se llamaba asi. "Solo fue en los sesenta que las campañas de calidad total se
lanzaron como tales. Oficialmente, los primeros circulos de calidad comenzaron en 1965. En esa
época ya pensaba que la calidad total no era más que un manto de humo destinado a ocultar las
diferencias entre los intereses de los obreros y los de la administración. Más tarde comprendí que
la calidad total era también un sistema de selección".

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En la época cuando Ueda era dirigente sindical, los talleres eran controlados por los
obreros y por los grupos informales creados por ellos. De hecho, eran los obreros y el sindicato
quienes planificaban la producción. El dirigente del grupo informal, el primer dirigente del
sindicato, poseía una posición de fuerza frente a la administración. Ueda: " Los obreros más
antíguos eran llamados los "jefes del trabajo" ("jobleaders"). Ellos controlaban el sindicato. En
aquellos tiempos, la influencia de la administración en los talleres era casi nula. " La introducción de
la calidad total tenía entonces principalmente por objetivo darle a la administración el control de
los talleres.

Dirigentes sindicales que se convierten en administradores


"Inicialmente, los "jobleaders" fueron invitados a cursos de formación. Se procedió a una
selección de los recalcitrantes y de aquellos que compartían el pensamiento de la administración.
El objetivo de estos cursos era familiarizar a los lideres en los secretos de la gestión de la calidad.
Fue también en esta época que se lanzó el periódico "Calidad para el supervisor", en 1962. Y
también programas de radio. Cada día, la radio nos informaba de la calidad total. Un delírio
nacional."
Pero, como se pueden dar cuenta, el delírio nacional era en realidad una campaña bien
pensada del capital japonés. Una a una la fuerza de los sindicatos independientes fue destruida
disimuladamente. Ueda se recuerda de una medida aparentemente insignificante, tomada por la
administración en 1961: a partir de ese momento, no se podía llamar a los dirigentes de grupo por
sus nombres, deberían llamarlos "señor dirigente de grupo".
Con el inicio oficial de los circulos de calidad en Kobe Steel, se creó el sistema de los
supervisores. El supervisor ocupaba la escala inferior de la administración, pero él estaba
diariamente en los lugares de trabajo. En la segunda mitad de los años sesenta muchos
supervisores se convirtieron en los primeros dirigentes de los sindicatos patronales.

Economías
Paralelamente a la introducción del sistema de supervisores, los trabajdores han visto su
salario depender, cada vez más, de la contribución al trabajo, tanto individual como de grupo.
Ueda: "La administración hizo los salarios más flexibles e introdujo el sistema de supervisores e
inició la formación en calidad con estos y los "jobleaders". Una vez creadas estas condiciones se
pasó a la calidad total. Yo me recuerdo muy bien de la discusión. Cuando se propuso crear los
circulos de calidad, en 1965, veinte delegados sindicales nos opusimos. Cerca de 60 dieron su
aprobación y 45 no sabían que decisión tomar. Por lo tanto el punto se resolvió a favor de los
circulos. Los trabajadores estaban, en primera instancia, muy escépticos. El primer circulo tenía
por tema la utilización de los tubos flourecentes de gaz neón. Había que ver si podíamos
economizar energía reduciendo su uso. Los sindicalistas indecisos fueron convencidos porque en el
primer circulo de calidad los resultaos fueron presentados como un gran éxito. No solamente el
consumo de energía se redujo, sino que cada uno recibió una suma que variaba entre 500 y 1.000
yenes. Esta era una buena suma en ese tiempo."

Si los obreros vieron el primer circulo de calidad como un éxito, explica Ueda, fue en razón
de una proposición que ellos mismos habían hecho. El circulo había propuesto exigir de la
administración vestidos y zapatos de seguridad. En los circulos se decidió, por mayoría de votos,
adquirir esas prendas con las sumas provenientes de los circulos de calidad.

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Ueda: "Con simples reuniones de circulos de calidad se sedujo a los obreros para todo tipo
de extras. Muchos temas abordados los primeros años concernían las condiciones de trabajo y de
seguridad. Se obtenían cosas por las cuales los sindicatos habían luchado durante años. En 1965,
la administración lanzó una gran campaña con el fin de convencer a los obreros de que ellos eran
"colaboradores" y que era más fructífero unirse, colaborar y buscar intereses comunes."

Y la calidad de los salarios?


En 1965, Ueda es separado de sus funciones de delegado sindical. La causa: el sistema de
primas por puntos. Desde comienzos de los años sesenta, la flexibilidad del salario es llevada a un
punto tal que se introduce una prima por la contribución al trabajo. Cada departamento, cada
equipo integrado y cada "kumi" (compuesto de tres o cuatro equipos integrados o teams), recibe
una calificación expresada en puntos. Los puntos son atribuidos sobre la base de la contribución
productiva y por la medida en la cual la unidad de trabajo logra aplicar con éxito la calidad total.
Los puntos son utilizados para determinar el salario total.
Si los obreros hubiesen elegido Ueda como delegado, con seguridad que la lucha contra la
calidad total y la administración habría continuado, pero sus salarios se hubiesen resentido
fuertemente. En 1966, Ueda no fue reelegido como delegado.

Un buen consejo: no comiencen!


Durante la segunda mitad de los años sesenta, es mayor el número de supervisores que
son responsables sindicales. Los temas de los circulos de calidad cambian. Ya no son las
condiciones de trabajo y la seguridad los temas de prioridad, sino los temas directamente ligados a
las economías y al incremento de la productividad. Sobre todo a partir de 1973, cuando la crisis
petrolera comienza a sentirse en el Japón. Desde ese momento, no se busca un crecimiento del
volumen: es la reducción de los costos lo que está al orden del día.
Después de treinta años de lucha, Ueda concluye que es una lucha sin esperanza de
victoria. Continuar la lucha al interior de los circulos de calidad es garantizarse una úlcera de
estómago. Ya no cree en la táctica de motivar colegas obreros e incitarlos a defender un punto de
vista independiente en la defensa de los intereses de los trabajadores. " El control sobre los
obreros es casi total, concluye. Por esta razón yo aconsejo a todos mis colegas, que en otras
partes del mundo están confrontando la introducción de los circulos de calidad, combatirlos desde
el comienzo; sino, terminaran por vivir una situación parecida a la nuestra..."

Jishu Kanri, "cogestion voluntaria"


En la ciudad portuaria de Kimitsu, cerca de Tokio, está instalada una de las
empresas matalúrgicas integradas de Nippon Steel Corporation. La planta de Kimitsu
es conocida en todo el Japon y en el exterior: la administración ha logrado numerosos
premios gracias a una forma particular de calidad total, Jishu Kanri, o "administración
voluntaria e independiente".

Los obreros de Nippon Steel, en Kimitsu, generalmente llamados "colaboradores", poseen


el trofeo en el campo del cambio permanente, que se llama también "kaizen". Kimutsu tiene 850
grupos de Jishu Kanri (JK). Según la administración, todos han sido creados por los propios
obreros. En principio un grupo JK dura seis meses. Examinándolos aparece que casi siempre son
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los supervisores quienes han creado los grupos JK. La participación es aparentemente voluntaria,
pero en caso de rechazarla, las consecuencias son serias. El salario de un "disidente", es inferior al
de un obrero "leal". Por año, 2.000 temas son abordados y tratados. Cuarenta por ciento de ellos
se refieren directamente a la reducción de costos. Sin embargo, la administración niega que el JK
tuviese por objetivo principal incrementar las ganancias. Yoji, dirigente JK, afirma que el JK tiene
dos objetivos. "Hay un objetivo económico, la reducción de errores, la lucha contra el desperdicio.
El otro objetivo es el de crear relaciones de amistad ". Según el dirigente de Kimitsu, la tendencia a
la cooperación de sus "colaboradores" es atribuida a la cultura japonesa. Los japoneses, explica él,
están habituados, de larga data, a trabajar en pequeños grupos. Trabajar en colectividad es la
segunda naturaleza del obrero japonés.

Es en razón de esta tendencia a la cooperación que el obrero medio de Nippon Steel hace
mínimo 10 horas extras por semana. Estas son al menos las horas extras registradas, Yoji y su
colega Kawagushi reconocen que los obreros regalan mucho trabajo. Es lo que se llama "servicios
extras" ("service overtime"). Después de cada reunión, los miembros de los circulos JK reciben
trabajo para llevar a la casa, dedicándole algunas horas a la semana. Adicionalmente se espera de
cada "colaborador" que, independientemente del grupo JK, haga sugerencias de cambio (el
sistema de la urna de sugerencias). Agreguemos entonces media hora por "idea". Algunos
producen una decena por semana. En Kimitsu, el límite entre el trabajo y el tiempo libre es
verdaderamente dificil de establecer.

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