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Por
Hans KRIKKE2
El obrero japones en un obrero leal. Nunca se enferma, trabaja hasta doce horas
por día si su patrón se lo demanda. Nunca protesta ni hace huelgas. Solo toma
siete días de vacaciones por año. Su sindicato siempre aprueba las decisiones
de la administración. Esta es la razón por la que se ha ganado la medalla de
"guerrero de la empresa" ("company warrior"). El otro lado de la medalla es el
precio que paga por su "fidelidad". Según las estimaciones de la red de alerta
karoshi, al año mueren cerca de diez mil obreros por fatiga y agotamiento, o sea
por exceso de trabajo. Este es el karoshi, una nueva epidemia que golpea al
Japón.
El joven abogado Ueyagani ocupa una pequeña oficina en le centro de Tokio. El colabora con la
red de alerta karoshi en Tokio. Con sus colegas asumen la defensa de los intereses de las viudas y
familiares de los obreros que han sucumbido en el trabajo. Las diez mil muertes por año solo son
la punta del iceberg, según Ueyagani, que se interroga por el número de accidentes mortales y de
invalidez total, ocasionados por accidentes de trabajo, sobre los que, por falta de estadisticas, no
se conoce su magnitud.
1 Este artículo recoge una serie de cinco reportajes sobre el Japón publicados en el
semanario belga Solidaire entre el 9 de diciembre de 1992 y el 12 de enero de 1993.
Traducción de Alvaro ZAPATA-DOMINGUEZ.
2 Periodista, colaborador de la Fondation Révolte un centro de investigación en Holanda
que estudia las condiciones de trabajo y los abusos sociales en el mundo.
El abogado Ueyagani cita un ejemplo. Tanaka es un antiguo obrero de Hitachi. Hace algunos años
él se negó a trabajar más de dos horas. Fue despedido. La ley japonesa lo permite. En el Japón, el
sindicato y la administración de la empresa negocian el número máximo de horas extras
autorizadas. En la mayoría de empresas este número es fijado en cuatro horas por día; éste es
claramente el caso de las empresas que trabajan en dos turnos: las cuatro horas extras sirven
para cubrir la diferencia entre los dos equipos; en el sector bancario el número de horas extras
diarias es fijado en 7.
Flexibilidad salarial
La Toyota Motor Company es la más destacada empresa de la economía japonesa. Es la
más grande empresa industrial e inventora de la famosa gerencia de la calidad, los circulos de la
calidad tan admirados por los patronos europeos. Hace catorce años, Hamabe Akira comenzó
como aprendiz en Toyota, en la Toyota City. Salido del campo, el joven se encontró desde el
comienzo, en un cuartel-dormitorio y frente a la línea de producción. " A mis ojos, en estos
primeros años, Toyota era el sueño americano, afirma Akira. Ganar mucho dinero, comprar un
carro, una casa." Pero, el sueño americano se convirtió en una pesadilla joponesa. Akira muestra
los comprobantes de pago que indican semanas de sesenta horas, que le reportan el dinero
apenas suficiente para alimentarse y pagar los gastos fijos de sostenimiento. "Las horas extras son
pagadas apenas con el 25 % de recargo, pero yo tengo necesidad de ellas para sobrevivir ". Como
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aprendiz, Akira comenzó en todo lo bajo de la escala en Toyota. Las promociones dependían de la
evaluación positiva de su trabajo y de su actitud frente al supervisor. En esta evaluación el número
de horas extras era decisivo, pero también su participación en las campañas de limpieza, asi como
el número de ideas que él presentaba para el mejoramiento de la calidad (léase: productividad).
Las horas extras y las primas constituyen el cuarenta por ciento del salario; el sesenta por ciento
restante lo constituye el salario de base. El calvario de Akira comenzó cuando él se negó a trabajar
más de sesenta horas por semana; él tenía necesidad de tiempo libre para estudiar inglés y
español. El jefe de su grupo, que en Toyota es al mismo tiempo dirigente sindical y jefe de taller,
criticó a Akira, lo llamó a su oficina y le sugirió que mejor siguiera un curso en Toyota, ello
aumentaría sus posibilidades de promoción. " Pero, yo estaba decidido a seguir mis cursos de
idiomas. Después de algunos meses fui transferido a otra sección. Algunos colegas me criticaban y
comenzaron a hablar de mi. Después de un año renuncié. Yo huí de Toyota."
Sindicatos de empresa
Hamabe Akira no es la excepción. Sin embargo, hay pocos obreros activistas y combativos en el
Japón, sobre todo en las grandes empresas. Los "disidentes", como se les llama, son poscritos o
reducidos al silencio por los sindicatos patronales. En el japon existen cerca de 73.000 sindicatos
de empresa, con cerca de 12 millones de afiliados. La confederación Rengo, ultraconservadora,
tiene cerca de 8 millones de afiliados que representan los "Company Warriors" entre los obreros.
En una época los sindicatos japoneses eran combativos; fue durante el período 1945-1955,
cuando los sindicatos industriales tenían Centrales Nacionales; pero los capitalistas japoneses
lograron amordazar a los sindicalistas y a los sindicatos combativos. En numerosas fabricas, la
administración ha instalado un segundo sindicato "joven" frente al antiguo considerado muy
combativo.
El sindicato patronal no defiende los intereses de los obreros. Este ejerce más la función de
una especie de consejo de empresa sin ningún poder de decisión. Todo lo que la administración de
la empresa propone en materia de reestructuraciones, de aumento del ritmo de trabajo y de
trabajar horas extras, recibe el aval de los dirigentes sindicales. También la huelga es casi
inexistente en el Japón. En 1990 hubo solamente algunos miles de huelguistas sobre una
población de mas de 120 millones. El ausentismo es excesivamente bajo y no llega al 2.5 %. Por
ello no es raro ver dirigentes sindicales llegar a ser gerentes de alto nivel. Según la federación de
los capitalistas japoneses Nikkeiren siete de 10 altos dirigentes son antiguos dirigentes sindicales.
A nuestra llegada al parqueadero, frente a la entrada principal de Denso, los otros estaban
allí. Hita e Hida, dos obreros de Toyota, entregaban a cada uno un paquete de boletines. El
cambio de turno se realiza a las 7 de la mañana. La distribución comienza. Nuestros amigos se
colocan en la entrada principal. A cada persona que sale la saludan respetuosamente antes de
entregarle el boletín. La mayoría de los obreros de Toyota siguen su camino sin voltearse. Otros
cogen la hoja de papel y se la meten en los bolsillos rapidamente. Uno de los activistas se sube
sobre un carro equipado con altoparlantes y grita consignas. " El obrero también tiene derecho a
una vida de familia". Inmediatamente, desde la caseta de portería se escucha, a muy alto
volumen, música clásica occidental. El portero sale con dos grandes tarros de basura en la mano.
Los obreros que han aceptado un boletín son invitados a tirarlo al tarro. La acción se repite a las
ocho de la mañana cuando un grupo grande de obreros sale de la fábrica. Ahora la mayoría acepta
el boletín. Hita e Hida están satisfechos: han distribuido más boletines que la semana pasada.
Estas acciones tienen algún efecto? Los dos activistas lo dudan. Denso es una filial de Toyota, un
proveedor mayor. En general los sindicatos patronales de estas filiales son dirigidos en línea por la
administración de Toyota.
A menor costo
Una de las ventajas de la subcontratación es que ella resulta menos costosa. Los obreros
empleados en las empresas de suncontratación en primera línea, o sea las filiales de Toyota,
ganan cerca del 80 % del salario de los "felices elegidos" de la familia Toyota. Entre más se
desciende en la línea de subcontratación los salarios son más bajos y las condiciones de trabajo
peores. En las empresas de segunda línea de subcontratación el salario es el 75 %.
Otra ventaja de la subcontratación consiste en que Toyota economiza muchos costos
ocasionados por los cambios tecnológicos y la adaptación de piezas a los nuevos modelos.
Kan-ban
Más importante: con el sistema de subcontratación, el inventario entre los puestos de
trabajo y el ensamblaje y entre la línea de ensamblaje y las primeras empresas de afuera es
minimizado. Esto es lo que se llama en Toyota el pull-system (sistema total). Las piezas para
ensamblar y sus componentes son suministradas en riguroso orden, en el momento preciso y en la
cantidad exacta. Los pedidos y la entrega son administrados sobre una "carta", la kan-ban.
El propietario del taller nos recibe en el casino, un espacio sin nigúna decoración, dotado
de algunas mesas y sillas. Está dispuesto a respondernos. Tomandose una taza de té verde, el
hombre nos relata por qué Toyota confía tanto trabajo a la subcontratación.
Comienza por dibujar circulos alrededor de Toyota y sus filiales, entre ellas Denso. La
filiales, los proveedores mayores, están cada una en el centro de los otros circulos. Dibuja varios
circulos. Grupos de empresas que están todas bajo el control de Toyota. El primer grupo depende
financiera y tecnológicamente de Toyota. El segundo grupo, a su vez depende financieramente de
los proveedores mayores de Toyota. Entre más se desciende, la dependencia unilateral es mayor
en lo que concierne a la venta de los productos. Yamamoto, por ejemplo, depende en cerca de 75
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% de Denso para las ventas de sus productos. Las cuatro pequeñas empresas que suministran a
Yamamoto no tienen otros compradores.
Según el propietario de Yamamoto Tekkosyo, todas las empresas producen bajo la
autoridad absoluta de Toyota. Así, ellas reciben la visita de contadores e ingenieros de Toyota. Los
contratos no son escritos; el propietario dice que todo se da en un ambiente de confianza mútua.
Son los ingenieros quienes determinan cuales máquinas hay que comprar. Si Toyota se entera que
los obreros reciben un aumento salarial, Toyota negocia precios más bajos, porque si la empresa
puede permitirse pagar salarios más elevados, ella puede también soportar que los precios de los
productos sean revisados a la baja.
Sindicato?
Hay sindicato en la empresa?, le preguntamos. El empresario sacude la cabeza. Toyota y
sus sindicatos patronales no lo permitirán nunca. " Mire, explica el hombre, Toyota trabaja con el
sistema justo a tiempo. ("just-in-time"). Kan-ban dicen ellos. Este es un sistema muy sensible a las
perturbaciones. Es por ello que los sindicatos no son autorizados. Si un sindicato es creado en una
empresa de subcontratación, los pedidos son confiados a otra."
Se dice del obrero japonés que él sabe lo que trabajar significa. Que no se queja
nunca y tampoco se enferma; es una especie de supermán que se sacrifica en
beneficio de la empresa. Los obreros de Toyota Motor Company serían
miembros de una gran familia, la empresa.
De los sindicatos japoneses, los empresarios japoneses dicen que ellos buscan
la armonía y las buenas condiciones de trabajo. La palabra "huelga" no
pertenece a su vocabulario. Las relaciones armoniosas entre trabajo y capital,
se dice, hacen parte integrante de la cultura japonesa.
Nada de esto es cierto. El obrero sumiso y el sindicato que acepta todo son el
resultado de una larga represión.
Cacería de brujas
La ofensiva de los empresarios se inicia con una cacería de brujas a finales de los años 40;
en ese momento, y hasta mediados de los años cincuenta, los obreros japoneses, incluidos los de
Toyota, trabajaban por salarios de miseria: su ingreso equivalía solamente a la mitad de lo que era
antes de la segunda querra mundial. Nivel que ellos solo recuperarán en la segunda mitad de los
años cincuenta.
Salarios extremadamente bajos asociados a un desempleo elevado: los empresarios sacan
beneficio de esta dificil situación económica. La espalda contra la pared, los obreros cambian de
lado y escogen, en la lucha, el lado de los patronos. Los activistas simplemente son despedidos.
A partir de mediados de los años cincuenta, los salarios se vuelven extremadamente
flexibles. El salario de base equivale al 50 % del ingreso total. La otra mitad está constituida por
todo tipo de bonificaciones y de suplementos calculados sobre el número de horas extras y ... el
grado de lealtad, la actitud en el trabajo, las ideas del obrero sobre la administración y sobre el
sindicato patronal.
Hara e Hitori desean que sus colegas de Toyota formulen más exigencias en el terreno de
la vivienda. "Ahora se discute abiertamente de la calidad de vida. Lentamente las cosas cambian".
Para los dos obreros de Toyota, los contactos con los activistas europeos y americanos son
muy importantes. Para intercambiar experiencias, pero sobre todo, para recoger información sobre
los horarios, los salarios, el número de días de descanso, los reglamentos sobre incapacidades.
"Para mostrar a nuestros colegas que nosotros no debemos siempre sacrificarnos. Nosotros
tenemos el derecho de vivir. El derecho de tener una vida de familia y de críar nuestros hijos".
Reclutamiento ideológico
Hitori es un colega de Hara. El también es disidente y trabaja en la fábrica Motomachi.
Hitori trabaja desde hace 25 años para Toyota Motor Company. Para él, lo más crucial es lo que
llama "el reclutamiento ideológico.
Después de esta campaña los circulos de calidad son instaurados en 1964. Hitori: " La
administración ha defendido los circulos de calidad resaltando sus ventajas para el obrero. La
seguridad sería mejorada, las condiciones de trabajo también. Durante el primer período de la
Administración de la Calidad se abordaron problemas relativos al lugar de trabajo. Problemas que,
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normalmente, son del resorte del sindicato. Más tarde, se hizo énfasis sobre la reducción de los
costos. Trabajar aún más rapido y más barato; producir más con menos personas."
Hara agrega: "Muchas ideas de cambio han sido y son aún formuladas en los circulos de
calidad y en los grupos de tarea. Pero solo una pequeña parte de esas ideas son realizadas. El
objetivo principal del control de la calidad es influenciar el pensamiento de los obreros. Lo que
cuenta es solamente el número de ideas, pero no su valor práctico. Se puede comparar al obrero
de Toyota con un soldado que brilla sus botas sin descanso, sin utilizarlas."
Las relaciones que existen entre los obreros y la alta administración de Toyota son a
menudo descritas en terminos de armonía y de consenso. Los obreros de Toyota serían leales y
ellos estarían dispuestos, si fuese necesario, a defender el interés de la empresa, aún al precio de
su propio bienestar.
El sistema de producción en Toyota sería caracterizado por el trabajo en subcontratación,
la calidad total y la producción justo a tiempo. Estas son descritas como los caballos de exhibición
de la administración de Toyota.
En Toyota funcionan cerca de 7.000 circulos de calidad. Estos circulos aseguran una
producción anual cercana a los dos millones de ideas y sugerencias, destinadas a mejorar el
producto y los procesos de producción. La administración afirma que no menos de 94 % de estas
ideas son realizadas. En qué la calidad se ha mejorado y en qué medida los gastos son reducidos,
Toyota no dice nada al respecto. Por el contrario, afirma que ella debe su posición de lider en el
mercado mundial al TQC ("Total Quality Control"), la calidad total.
Pero imaginemos simplemente ahora que el obrero trabaja lentamente. A sus anchas. Se
hace entonces aún más difícil distinguir un "desperdicio".
Para poder descubrir todas las formas de costos evitables, todas las formas de
"desperdicio", la administración de Toyota ha elaborado una definición particular de trabajo:
"Trabajar es ejecutar actos que resulten directamente en la agregación de un valor al producto ".
Todos los actos que no agregan directamente valor escapan a la definición; es lo que se llama los
"actos improductivos". La gestión de calidad en Toyota tiene por objetivo descubrir estos "actos
improductivos". En los circulos de calidad los obreros son entrenados para identificarlos. En otras
palabras, ellos son formados para reducir lo que se llama el "exceso de personal" y las "idas y
venidas inútiles".
Como se sabe, los obreros de Toyota son cada uno miembro de un grupo de tarea, de un
equipo. Contrariamente a lo que hace creer la propaganda, una estricta jerarquía existe al interior
del equipo, asi como grandes diferencias de salarios y de status social. Un equipo de montaje, por
ejemplo, conoce no menos de 16 veces tres rangos diferentes. 16 es el número de operaciones a
realizar y tres los niveles de habilidad. El nivel de habilidad más elevado es el de un obrero que
puede ejecutar su tarea sin ayuda exterior y que es capaz de asistir a los otros. Un obrero de
segundo nivel de habilidad puede ejecutar su tarea solo, pero no está aún en medida de transmitir
las técnicas a otro. El nivel inferior concierne al obrero que tiene aún necesidad de ayuda en la
ejecución de su tarea. El jefe de grupo es el obrero que logra el más alto nivel de habilidad para
las 16 tareas. Su status es el más elevado, su salario igualmente. Es claro que al interior del
equipo los rangos corresponden a niveles salariales.
Por su posición relativamente privilegiada, el jefe de grupo, hancho en japonés, depende
del fervor en el trabajo de los miembros de su equipo. Y ello es también valido para su superior
directo, el kumicho como se le llama en el Japón.
Tanto el jefe de grupo como el supervisor -que ocupa el escalón inferior de staff- son
juzgados por el dirigente medio y superior por su capacidad de descubrir y eliminar el
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"desperdicio". Sus posibilidades de promoción y su salario dependen directamente de ello. Un mal
supervisor es aquel que no logra las más altas normas de productividad.
Cuando se trata de hacer que los obreros de la línea de producción suelten ideas o que se
acosen mutuamente, al jefe de grupo y al supervisor no le faltan medios. El sistema nenko está a
su disposición para garantizar la lealtad o un aumento de la contribución al trabajo.
El sistema nenko es una combinación de la apreciación de la contribución al trabajo y el
principio de la antiguedad. En lo que se refiere a la apreciación de la contribución individual y
colectiva, el jefe de grupo y el supervisor tienen en cuenta esencialmente información manipulable,
por ejemplo: la disposición a efectuar horas extras, la capacidad de adquirir nuevos conocinientos
y, por supuesto, la medida en la cual el obrero se identifica con el interés de la empresa, su
convicción política. Es por esto que aquellos obreros llamados disidentes son siempre colocados en
lo bajo de la escala y no tienen ninguna posibilidad de promoción, incluso dentro del equipo. Los
obreros son juzgados de esta manera a titulo individual, pero también el equipo. Así, el sistema
nenko garantiza la emulación y la corrección recíproca entre los jefes de equipo. Puesto que los
equipos son comparados entre ellos, no se trata solamente de competencia entre los miembros del
equipo a título individual, sino también entre los equipos. Cada equipo dispone de un presupuesto
máximo para destinar al salario de base y a las bonificaciones. Además, el número de puestos
altos es reducido. La relación de estos dos factores favorece la competencia mutua.
Y los sindicatos? Pueden ellos confrontar y, al menos, atenuar las asperezas del sistema?
La respuesta es simple: No. La administración de Toyota controla firmemente los sindicatos de
empresa. Además en Toyota, como en otras muchas grandes enpresas japonesas, los supervisores
-que pertenecen a la administración- ocupan posiciones de dirigentes sindicales. El montaje es
total: casi todos los supervisores son al mismo tiempo dirigentes sindicales.
La gestión de la calidad fue introducida en Kobe Steel desde los años cincuenta, pero en
aquel entonces no se llamaba asi. "Solo fue en los sesenta que las campañas de calidad total se
lanzaron como tales. Oficialmente, los primeros circulos de calidad comenzaron en 1965. En esa
época ya pensaba que la calidad total no era más que un manto de humo destinado a ocultar las
diferencias entre los intereses de los obreros y los de la administración. Más tarde comprendí que
la calidad total era también un sistema de selección".
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En la época cuando Ueda era dirigente sindical, los talleres eran controlados por los
obreros y por los grupos informales creados por ellos. De hecho, eran los obreros y el sindicato
quienes planificaban la producción. El dirigente del grupo informal, el primer dirigente del
sindicato, poseía una posición de fuerza frente a la administración. Ueda: " Los obreros más
antíguos eran llamados los "jefes del trabajo" ("jobleaders"). Ellos controlaban el sindicato. En
aquellos tiempos, la influencia de la administración en los talleres era casi nula. " La introducción de
la calidad total tenía entonces principalmente por objetivo darle a la administración el control de
los talleres.
Economías
Paralelamente a la introducción del sistema de supervisores, los trabajdores han visto su
salario depender, cada vez más, de la contribución al trabajo, tanto individual como de grupo.
Ueda: "La administración hizo los salarios más flexibles e introdujo el sistema de supervisores e
inició la formación en calidad con estos y los "jobleaders". Una vez creadas estas condiciones se
pasó a la calidad total. Yo me recuerdo muy bien de la discusión. Cuando se propuso crear los
circulos de calidad, en 1965, veinte delegados sindicales nos opusimos. Cerca de 60 dieron su
aprobación y 45 no sabían que decisión tomar. Por lo tanto el punto se resolvió a favor de los
circulos. Los trabajadores estaban, en primera instancia, muy escépticos. El primer circulo tenía
por tema la utilización de los tubos flourecentes de gaz neón. Había que ver si podíamos
economizar energía reduciendo su uso. Los sindicalistas indecisos fueron convencidos porque en el
primer circulo de calidad los resultaos fueron presentados como un gran éxito. No solamente el
consumo de energía se redujo, sino que cada uno recibió una suma que variaba entre 500 y 1.000
yenes. Esta era una buena suma en ese tiempo."
Si los obreros vieron el primer circulo de calidad como un éxito, explica Ueda, fue en razón
de una proposición que ellos mismos habían hecho. El circulo había propuesto exigir de la
administración vestidos y zapatos de seguridad. En los circulos se decidió, por mayoría de votos,
adquirir esas prendas con las sumas provenientes de los circulos de calidad.
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Ueda: "Con simples reuniones de circulos de calidad se sedujo a los obreros para todo tipo
de extras. Muchos temas abordados los primeros años concernían las condiciones de trabajo y de
seguridad. Se obtenían cosas por las cuales los sindicatos habían luchado durante años. En 1965,
la administración lanzó una gran campaña con el fin de convencer a los obreros de que ellos eran
"colaboradores" y que era más fructífero unirse, colaborar y buscar intereses comunes."
Es en razón de esta tendencia a la cooperación que el obrero medio de Nippon Steel hace
mínimo 10 horas extras por semana. Estas son al menos las horas extras registradas, Yoji y su
colega Kawagushi reconocen que los obreros regalan mucho trabajo. Es lo que se llama "servicios
extras" ("service overtime"). Después de cada reunión, los miembros de los circulos JK reciben
trabajo para llevar a la casa, dedicándole algunas horas a la semana. Adicionalmente se espera de
cada "colaborador" que, independientemente del grupo JK, haga sugerencias de cambio (el
sistema de la urna de sugerencias). Agreguemos entonces media hora por "idea". Algunos
producen una decena por semana. En Kimitsu, el límite entre el trabajo y el tiempo libre es
verdaderamente dificil de establecer.
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