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MANUAL DEL PARTICIPANTE

MARKETING ESTRATÉGICO – PRODUCTOS NO PERECEDEROS

Jean-Claude Larréché
Alfred H. Heineken Chaired, Profesor de Marketing
INSEAD

Hubert Gatignon
Claude Janssen Chaired Profesor de Business Administration y Profesor de Marketing
INSEAD

Como puede ahorrar papel.


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TABLA DE CONTENIDOS
I. INTRODUCCIÓN AL RETO MARKSTRAT __________________________________________________ 1
1. Entendiendo su trabajo ______________________________________________________________________________ 1
2. Su objetivo ________________________________________________________________________________________ 1
3. Su equipo _________________________________________________________________________________________ 1
4. Para estar preparado ________________________________________________________________________________ 2
5. Como imprimir la version PDF de este libro ______________________________________________________________ 2
6. Preguntas y Soporte Técnico _________________________________________________________________________ 3
II. DESCRIPCIÓN DEL MUNDO MARKSTRAT ________________________________________________ 4
1. Productos Sonite ___________________________________________________________________________________ 4
2. Productos Vodite ___________________________________________________________________________________ 5
3. Nombre de las marcas - Uso de nombres ________________________________________________________________ 6
4. Consumidores Sonite ________________________________________________________________________________ 7
5. Consumidores Vodite ________________________________________________________________________________ 7
6. Canales de distribución ______________________________________________________________________________ 8
7. Entorno Económico _________________________________________________________________________________ 9
III. GESTIONANDO SU EMPRESA _________________________________________________________ 10
1. Rondas de Decisiones _______________________________________________________________________________ 10
2. Producto, Marca y Proyecto base _____________________________________________________________________ 10
3. Producción _______________________________________________________________________________________ 11
4. Precio ____________________________________________________________________________________________ 12
5. Publicidad ________________________________________________________________________________________ 13
6. Equipo Comercial __________________________________________________________________________________ 14
7. Estudios de Investigación de Mercado _________________________________________________________________ 14
8. Investigación y Desarrollo ___________________________________________________________________________ 15
9. Ganancias de productividad _________________________________________________________________________ 17
10. Marketing como un centro de beneficio _______________________________________________________________ 18
IV. ENTENDIENDO SU INFORME ANUAL ___________________________________________________ 20
1. Noticias de Mercado y de la competencia ______________________________________________________________ 20
2. Resultados de la empresa ___________________________________________________________________________ 22
3. Estudios de Investigación de Mercado _________________________________________________________________ 27
4. Herramientas _____________________________________________________________________________________ 39
V. GUÍA DE USUARIO DEL SOFTWARE ____________________________________________________ 42
1. Organizando las sesiones de trabajo___________________________________________________________________ 42
2. Inicio de la sesión de trabajo (Sign in) _________________________________________________________________ 42
3. Cerrar la sesión de trabajo (log out) ___________________________________________________________________ 43
4. Diseño de Markstrat y Navegación ____________________________________________________________________ 43
5. Decisión sobre la identidad del equipo _________________________________________________________________ 44
6. Decisiones sobre el portafolio de marcas _______________________________________________________________ 44
7. Realizando decisiones de Marketing Mix _______________________________________________________________ 46
8. Comprando Estudios de Investigación de Mercado ______________________________________________________ 48
9. Realizando decisiones sobre el equipo comercial ________________________________________________________ 49
10. Realizando decisiones sobre Investigación y desarrollo ___________________________________________________ 50
11. Las decisiones iniciales ______________________________________________________________________________ 52
12. Comprobando sus decisiones ________________________________________________________________________ 53
VI. POSICIONAMIENTO E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ____________________________________ 55
1. Evaluación de percepciones y preferencias _____________________________________________________________ 55
2. Predicción de los puntos ideales ______________________________________________________________________ 56

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3. Combinando los atributos del producto con la posición ___________________________________________________ 57
4. Situaciones donde el reposicionamiento es necesario ____________________________________________________ 60
5. Estrategias de reposicionamiento _____________________________________________________________________ 61
6. Investigación y Desarrollo ___________________________________________________________________________ 63
VII. GUÍA DEL USUARIO PARA LA HERRAMIENTA DEL MARKETING PLAN _________________________ 66
1. Paso 1 – Estimaciones del tamaño de los segmentos _____________________________________________________ 66
2. Paso 2 – Estimaciones de la participación de Mercado ____________________________________________________ 67
3. Paso 3 – Ventas por marca __________________________________________________________________________ 67
4. Paso 4 – Contribución por marca _____________________________________________________________________ 68
5. Paso 5 – Resumen de Pérdidas y Ganancias de la empresa ________________________________________________ 70

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TABLA DE FIGURAS
Figura 1 – Como imprimir dos hojas por página _______________________________________________ 3
Figura 2 – Sonite, características físicas principales ____________________________________________ 5
Figura 3 – Vodite, características físicas principales ____________________________________________ 6
Figura 4 – Inventario y Plan de producción versus demanda de Mercado __________________________ 11
Figura 5 – Desde el PVP hasta la contribución por unidad_______________________________________ 13
Figura 6 – Estudios de investigación de Mercado disponibles ____________________________________ 15
Figura 7 – Ganancia de productidad _______________________________________________________ 18
Figura 8 – Ejemplo de un plan de préstamo__________________________________________________ 19
Figura 9 – Noticias del Mercado y de la competencias – Cuadro de mando (parte 1) _________________ 21
Figura 10– Noticias del Mercado y de la competencias – Cuadro de mando (parte 2) _________________ 21
Figura 11 – Noticias del Mercado y la competencia – Características de marcas _____________________ 22
Figura 12 – Cuadro de mando ____________________________________________________________ 23
Figura 13 –Informe Financiero – Cuenta de resultados _________________________________________ 24
Figura 14 – Informe Financiero – Contribución por marca ______________________________________ 24
Figura 15 – Informe de Producción – Ventas, Producción, Inventario______________________________ 25
Figura 16 –Informe I+D – Gráfico de muestra & Explicaciones ___________________________________ 26
Figura 17 – Investigación de Mercado – Comparación de industrias ______________________________ 28
Figura 18 – Investigación de Mercado – Encuesta al Consumidor – Promedio de Conocimiento_________ 28
Figura 19 – Investigación de Mercado – Encuesta al Consumidor – Intenciones de Compra por Segmentos 29
Figura 20 – Investigación de Mercado – Encuesta al Consumidor – Hábitos de Compra _______________ 29
Figura 21 – Investigación de Mercado – Panel del Consumidor – Cuotas de Mercado _________________ 30
Figura 22 – Investigación de Mercado – Panel del Consumidor – Cuotas de Mercado ________________ 30
Figura 23 – Investigación de Mercado – Panel de Distribución – Canal de ventas ____________________ 31
Figura 24 – Investigación de Mercado – Panel de Distribución – Cobertura de Distribución ____________ 31
Figura 25 – Investigación de mercado – Escalas Semántica – Percepciones de marca _________________ 32
Figura 26 – Investigación de mercado – Escalas Semánticas – Valores ideales _______________________ 32
Figura 27 – Investigación de mercado – Escalas Semánticas – Importancia de las características ________ 33
Figura 28 – Investigación de mercado – Estudio MDS – Mapa de percepciones (Economía X Rendimiento) 34
Figura 29 –Investigación de mercado –Estudio MDS – Influencia de las características del producto ____ 35
Figura 30 – Investigación de Mercado – Competencia en publicidad – Inversiones por marca __________ 35
Figura 31- Investigación de Mercado – Competencia en equipos comerciales – Tamaño por empresa y canal36
Figura 32 – Investigación de mercado – Experimento del equipo de ventas_________________________ 37
Figura 33 – Previsión de mercado – Tamaño de Mercado por segmentos de consumo ________________ 37
Figura 34 – Análisis Combinado – Importancia relativa de los atributos ____________________________ 38
Figura 35 – Análisis Combinado – Gráficos de utilidad _________________________________________ 39
Figura 36 – Herramientas - Graficos ________________________________________________________ 40
Figure 37 – Herramientas - Cuadro de mando ________________________________________________ 41
Figura 38 – Inicio de la sesión de trabajo ____________________________________________________ 43
Figura 39 – Inicio de Markstrat____________________________________________________________ 44
Figura 41 – Decisión sobre la identidad del equipo ____________________________________________ 44
Figura 42 – Decisiones del portafolio de marcas – Pantalla principal ______________________________ 45
Figura 43 –Decisiones del portafolio de marcas – Lanzamiento de una nueva marca _________________ 45
Figura 44 – Decisiones del portafolio de marcas – Modificación o retirada de una marca ______________ 46
Figura 46 – Pantalla de decisiones de Marketing MIX __________________________________________ 48
Figura 47– Decisiones sobre los estudios de investigación de mercado ____________________________ 49
Figura 48 – Pantalla de decisiones sobre el equipo comercial ____________________________________ 49
Figura 49 – Decisiones I+D – Inicio _________________________________________________________ 50

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Figura 50 – Decisiones I+D _______________________________________________________________ 51
Figura 54 –Herramientas de decisión – Resumen del presupuesto ________________________________ 54
Figura 55 – Decisiones – Errores y Advertencias ______________________________________________ 54
Figura 56 – Estudio MDS – Evolución de los valores ideales – Tabla _______________________________ 57
Figura 57 – Estudio Escalas Semánticas – Evolución de los valores ideales – Gráfico __________________ 57
Figura 58 – Relación entre los atributos y las percepciones – Escalas Semánticas ____________________ 59
Figura 59 – Relación entre los atributos y las percepciones – Escalas MDS _________________________ 60
Figura 60 – Interrelación con el departamento de I+D _________________________________________ 65
Figura 61 – Plan de Marketing – Estimaciones del tamaño de los segmentos _______________________ 67
Figura 62 – Plan de Marketing – Estimaciones de cuotas de mercado _____________________________ 67
Figura 63 – Plan de marketing – Estimación de ventas en el mercado _____________________________ 68
Figura 64 – Plan de Marketing – Contribución de marca ________________________________________ 70
Figura 65 – Plan de Marketing – Empresa - Pérdidas y Ganancias ________________________________ 71

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I. INTRODUCCIÓN AL RETO MARKSTRAT
¡Bienvenido a Markstrat y felicidades por su nueva posición!
Usted y otros miembros de su equipo han sido contratados por una gran corporación para dirigir el
departamento de marketing de una de sus divisiones. Su equipo proviene de otros sectores de mercado y
no tiene experiencia en el mundo Markstrat. Usted, con su empresa, competirá con otras empresas para
vender a los consumidores dos tipos de mercancías duraderas.

1. Entendiendo su trabajo
Durante este ejercicio, usted será responsable de la formulación y la implantación de la estrategia de
marketing a largo plazo en su división. De manera especial usted y los miembros de su equipo deben de:
• Trabajar en un Mercado altamente competitivo.
• Elegir los segmentos de Mercado y posicionar sus productos.
• Relacionarse con el departamento de I+D para diseñar y desarrollar nuevos productos.
• Preparar el lanzamiento de nuevos productos, mejorar, mantener o retirar los productos existentes.
• Relacionarse con el departamento de producción para definir el plan de producción.
• Realizar decisiones de marketing mix (precio, promoción, …) para cada una de las marcas.
• Decidir el tamaño y las prioridades del equipo comercial.
• Comprar estudios de Mercado para disponer de información actualizada para la toma de decisiones.

2. Su objetivo
Su objetivo, en los próximos años, es maximizar el Share Price Index (SPI – Índice de Precio de la Acción) de
su empresa. El valor del SPI tiene en cuenta varios indicadores, incluyendo la contribución neta generada, la
participación en el Mercado, el crecimiento de los ingresos y la calidad de los proyectos de I+D
desarrollados.

3. Su equipo
Un aspecto importante del reto Markstrat es que usted formará parte de un equipo. Es de una gran ayuda
establecer una buena relación de trabajo con sus compañeros y organizar el trabajo con ellos.
Aquí tiene algunas preguntas que debe de tener en consideración:
• ¿Trabajará sin descanso durante varias horas con Markstrat? o ¿Repartirá su trabajo durante varios
días?
• ¿Los miembros del equipo están juntos cuando toman decisiones o están geográficamente dispersos?
• ¿Todos los miembros del equipo estarán involucrados en la toma de todas las decisiones? o ¿ Se
asignarán responsabilidades a los miembros del equipo (I+D, Producción, Finanzas, …) y cada uno de
ellos tomará decisiones en su área de actividad?
De acuerdo con el ultimo punto, intentar evitar que cada miembro del equipo se concentre solo en su área
de experiencia profesional. Al inicio, es altamente recomendable que cada miembro del equipo esté
involucrado en todas las discusiones del grupo para que todos tengan el mismo conocimiento de la
situación de negocio. Con la evolución de la simulación, el equipo desarrollará un acuerdo mutuo sobre los
problemas estratégicos. En paralelo, la gestión de la organización incrementará su complejidad. Después,
en un momento determinado, los miembros del equipo pueden focalizarse en un área específica de
responsabilidad.
Siguiendo este proceso no solo se maximizan los recursos internos, también se asegura que todos se
benefician por igual de la experiencia Markstrat.

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4. Para estar preparado
Las actividades de preparación incluyen la lectura de este libro y trabajar con el software Markstrat con los
datos de prueba.
A. Pre-Lectura
Es altamente recomendable leer detenidamente este libro antes de empezar el reto Markstrat. Si no lo
hace, puede poner a su equipo en desventaja.
A no ser que su profesor indique otra cosa, usted debe de leer los siguientes cuatro capítulos antes de la
Ronda de Decisión nº 1.
• Introducción al reto Markstrat.
• Resumen del mundo Markstrat
• Dirigiendo su empresa.
• Comprendiendo su informe anual de resultados.
En esto cuatro capítulos, usted descubrirá: cuales son sus retos y objetivos; como es el mundo Markstrat
en términos de productos, consumidores, canales de distribución, competidores, etc.; como trabaja su
empresa y que decisiones tiene usted que tomar para gestionarla en los próximos 5 a 10 años; que
información estará disponible para usted en el informe anual de resultados.
Le recomendamos que lea los dos últimos capítulos antes de la Ronda de Decisión número 2.
• Posicionamiento e Investigación y desarrollo.
• Guía del usuario para la herramienta del Plan de Marketing.
En ellos, usted aprenderá más detalladamente: como usar las escalas semánticas y multidimensionales para
reposicionar las marcas; como y cuando reposicionar marcas o lanzar una nueva; como los departamentos
de I+D y Marketing trabajan conjuntamente.
B. Vista previa de Markstrat
A menos que su profesor le indique lo contrario, le invitamos a una vista preliminar de Markstrat, para
poner a prueba sus conocimientos sobre el entorno Markstrat. Todos los usuarios registrados tienen acceso
a los datos de la vista PREVIA. Consulte la sección V.2 para obtener instrucciones sobre cómo acceder a
ellos. Los datos de vista PREVIA se han obtenido durante la anterior trayectoria de Markstrat, con
estudiantes reales que toman las decisiones. Se le permitirá navegar a través de todos los cuadros y
gráficos y abrir las pantallas de decisiones. Tenga en cuenta que usted será capaz de obtener una vista
previa del contenido de las pantallas de decisión, pero no se le permite entrar decisiones y ejecutar el
modelo matemático con estos datos de vista PREVIA.

5. Como imprimir la version PDF de este libro


El papel es un recurso demasiado valioso como para malgastarlo. Le aconsejamos pensarlo dos veces antes
de imprimir este manual. El texto completo está disponible en la simulación, con un motor de búsqueda
para ayudarle a encontrar la información que necesita. Además, un sistema de ayuda, sensible al contexto,
está disponible en todos los formularios importantes, como los formatos de decisión.
Si decide imprimir este manual, le recomendamos imprimir dos páginas por hoja y si la impresora lo
permite imprimir a doble cara.
La Figura 1 muestra cómo imprimir dos páginas por hoja. Seleccione "Varias páginas por hoja" en el cuadro
de opción "Escalas de Página" y escriba 2 en la celda de abajo “Páginas por hoja”.

Para imprimir a doble cara, consulte la documentación de su impresora.

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6. Preguntas y Soporte Técnico
Hemos hecho todo lo posible para que esta guía sea lo más clara y completa posible. Pero la
simulación Markstrat es bastante compleja y sabemos por experiencia que algunos temas requieren una
explicación adicional.
Si tiene alguna pregunta acerca de este manual o la simulación, le sugerimos que revise las Preguntas
Frecuentes (FAQ), accesibles desde el icono de signo de interrogación situado en la barra de la izquierda.
Otros participantes puede que ya hayan hecho preguntas similares y la respuesta podría estar disponible en
el FAQ. Ahorre tiempo comprobando las FAQ.
Las respuestas a las preguntas más frecuentes no abordan situaciones específicas de los equipos y no
proporcionan asesoramiento o consejos sobre estrategia, gestión, marketing, finanzas o cualquier otro
tema. Para estos casos, debe de contar solo con sus conocimientos y su experiencia.

Figura 1 – Como imprimir dos hojas por página

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II. DESCRIPCIÓN DEL MUNDO MARKSTRAT
El mundo MARKSTRAT es un país industrializado ficticio de 250 millones de habitantes cuya unidad
monetaria es el dólar MARKSTRAT ($). Este mundo no intenta representar en particular ningún país,
mercado o sector industrial. Sin embargo, a grandes rasgos, se comporta como la mayoría de los
mercados y el conocimiento sobre dirección general y marketing que usted ha adquirido por medio de la
experiencia o por medio de la educación, puede aplicarse en este mundo.
En el mundo Markstrat, la inflación y el crecimiento del PIB son razonablemente estables y no se prevé que
ocurran cambios políticos, sociales o económicos en un futuro próximo. Hay un grupo de empresas en
competencia que fabrican y venden bienes duraderos de consumo. Estos bienes se pueden comparar
con productos electrónicos como cámaras digitales, sistemas GPS, teléfonos móviles u ordenadores, así
como equipos de oficina, automóviles, libros o cualquier otro producto duradero de consumo.
Inicialmente, las empresas que compiten están identificadas con un única letra L, M, N, R, S y T. Su primera
tarea será dar un nuevo nombre a su empresa, empezando con estas letra y reflejando el espíritu de su
equipo.
En la mayoría de los escenarios, cada empresa comienza en una situación distinta en términos de
especificaciones del producto, grupos objetivo de consumidores, niveles de reconocimiento de marca,
participación en el mercado, cobertura de distribución, rentabilidad, experiencia de investigación y
desarrollo, etc. Por consiguiente, la estrategia de marketing de cada empresa debe adaptarse a su
situación particular dentro del mercado. Sin embargo, Markstrat puede configurarse con otros
escenarios donde todas las empresas comienzan exactamente en la misma situación. Su instructor le
indicará si está usando uno de estos escenarios.
Sin embargo, ninguna empresa tiene una ventaja relativa sobre las demás e inicialmente muchas
características son comunes a todas las empresas. Por ejemplo, el portafolio de marcas inicial de
todas las empresas se compone de dos marcas. Como se mencionó anteriormente, cada empresa
tendrá la oportunidad de diseñar y desarrollar nuevos proyectos de I+D e introducir nuevos
productos o actualizar los productos existentes. Todos los departamentos de I+D tienen las mismas
capacidades para desarrollar nuevos proyectos dentro de su rango de experiencia. De igual manera, todos
los equipos de venta tienen la misma capacidad para gestionar las relaciones con los distribuidores.

1. Productos Sonite
Al principio de la simulación, todas las empresas rivales gestionan dos marcas de Sonite. Los
productos Sonite han existido durante varios años y el mercado ha crecido de manera constante desde la
introducción de la primera marca Sonite. Ahora es un mercado maduro, con varias marcas fuertes
de distintos precios que cubren una amplia gama de necesidades. Los analistas creen que el
mercado de Sonite continuará creciendo durante los próximos cinco años.
Un producto Sonite es un equipo complejo que consta de varios componentes. Aunque se pueden
evaluar más de cincuenta atributos, las marcas de Sonite principalmente se diferencian en función
de las cinco características físicas consideradas las más importantes por los expertos del mercado. Estas
características se describen a continuación y hay detalles adicionales en la Figura 2.
• Potencia de proceso. Esta característica mide la velocidad del procesador interno. La alta capacidad de
proceso es crítica para las aplicaciones que hacen uso extensivo de los gráficos o un elevado número de
cálculos. También proporciona a los productos Sonite la capacidad de procesar múltiples tareas de
manera simultánea. La potencia de proceso se mide en gigaflops (billones de operaciones de coma
flotante por segundo), una medida estándar de mercado, que tiene en cuenta varios factores: número
de procesadores, tamaño de la memoria interna, frecuencia, etc.
• Tamaño de la pantalla. Es el tamaño de la pantalla, en pulgadas. Esta característica gestiona la
capacidad de los productos Sonite de visualizar imágenes o videos de la más alta calidad, o visualizar al
mismo tiempo más información para el usuario.

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• Índice de diseño. Esta característica no está asociada a la estética del producto sino al tipo de materias
primas usadas (madera, plástico, metal….), al número de componentes (todo-en-uno frente a múltiples
componentes), al aspecto de sus componentes (posición, tamaño, ….). Por lo tanto un producto
calificado con un 8 en la escala de diseño no es mejor o más fácil de usar que uno calificado como 4 en
la misma escala.
• Duración de la batería. Es el número de horas durante las cuales el producto Sonite puede funcionar
sin necesidad de estar conectado a la red de suministro eléctrico.
• Funciones. Es el número total de funciones ofrecidas por un producto Sonite. Estas funciones pueden
estar relacionadas con el hardware, como la habilidad de conectar varios aparatos al producto Sonite, o
relacionadas con el software. Hay un mínimo número de funciones que un producto Sonite debe de
ofrecer. Las funciones adicionales son buenas para el producto y pueden ser interesantes para algunos
clientes.
Es importante comprender que ofrecer más de un cierto número de características no es necesariamente
mejor. Por ejemplo, procesadores de alta capacidad de proceso requieren un sofisticado sistema de
refrigeración que tiene un impacto en el peso, volumen y ruido. Los clientes que no necesitan una potencia
elevada seguramente elegirán un producto Sonite menos potente que sea pequeño, ligero y silencioso. De
igual manera, las pantallas grandes pueden ser atractivas para determinados usuarios, pero no para otros,
debido a su mayor peso o a su mayor consumo. Ventajas y desventajas similares existen para la mayor
parte de características: baterías de larga duración son voluminosas y pesadas; un producto con muchas
funciones puede ser difícil de usar y puede confundir a los nuevos usuarios ocasionales; etc.
El costo base es también un factor importante, es el coste en el que se producirá cada unidad, sobre la base
de un lote de producción inicial de 100.000 unidades. El coste base lo deciden conjuntamente el
departamento de Marketing -que es responsable principalmente del margen y la rentabilidad- y el
departamento de Investigación y Desarrollo -que es responsable principalmente de la viabilidad del
producto.

Caracteristicas Abreviación Unidades Rango


Potencia de proceso Potencia Gigaflops (GFLOPS) 5 – 100
Tamaño de pantalla Pantalla Pulgadas (“) 4 – 40
Diseño Diseño Index 3 – 10
Duración de batería Batería Horas (H) 24 – 96
Número de Funciones
Número (#) 5 – 20
funcionalidades
Coste base unitario Coste base $ 25+
Figura 2 – Sonite, características físicas principales

2. Productos Vodite
Recientemente, han surgido informaciones en el mercado sobre la aparición de un nuevo tipo de
producto electrónico, el Vodite. Aunque no hay marcas de Vodite disponibles al inicio de la simulación, los
expertos de la industria tienen buenos conocimientos de cómo serán los futuros productos Vodite.
Los productos Vodite satisfarán necesidades completamente distintas a las de los productos Sonite,
de modo que la demanda de los dos productos será totalmente independiente. Además, no serán
complementarios de ninguna manera y no habrá ninguna sustitución de uno por el otro. Se anticipa
que el mercado Vodite será un mercado atractivo si se dispone de los productos adecuados y los precios
son correctos.
La experiencia necesaria de los potenciales proveedores es similar para ambos mercados en
términos de tecnología, fabricación, marketing y distribución. Por lo tanto, su división empresarial y
sus competidores son los proveedores más probables del mercado Vodite. Aunque las tecnologías de

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los Sonites y los Vodites son similares, todas las empresas tendrán que invertir recursos importantes
de investigación y desarrollo a fin de desarrollar el primer producto Vodite; los cálculos recientes
sugieren que es posible que se necesite una inversión entre 5 y 10 millones de dólares para cada
producto Vodite.
Los expertos están de acuerdo en que los productos Vodite se diferenciarán principalmente en las cinco
características más importantes, descritas a continuación. Detalles adicionales se proporcionan en la Figura
3.
• Resolución. Esta característica está relacionada con la nitidez o claridad de las imágenes procesadas
por el producto Vodite. Un mejor nivel de detalles puede ser observado y procesado por los productos
de alta resolución. La resolución no debe de ser confundida con la definición, que es el tamaño total de
la imagen. La resolución se expresa usualmente en líneas por milímetro (LPM), de 20 a 100.
• Eficiencia energética. Esta característica, a veces denominada uso eficiente de la energía, trata de
utilizar menos energía para proporcionar el mismo nivel de rendimiento y ventajas. Cuanto mayor es la
eficiencia energética menor es el consumo de electricidad. La eficiencia energética suele mejorarse con
tecnologías más eficaces, tales como circuitos electrónicos más pequeños y menor frecuencia en los
microcircuitos. Esta característica se mide en miles de millones de cálculos por vatio-hora (bC / Wh).
• Impacto ecológico. Esta característica también se conoce como la emisión de gases de efecto
invernadero. Mide el impacto de carbono del producto a través de su ciclo de vida: fabricación,
transporte, uso, reciclaje y / o desguace. Se mide en kilogramos de CO2 que se liberan en la atmósfera.
Según el escenario elegido por el instructor, un impuesto "de emisión de gases de efecto invernadero"
puede ser activado por el gobierno Markstrat. En este caso, se le notificará, con uno o dos años de
antelación, la cantidad que tendrá que pagar si usted vende un producto Vodite con un nivel de huella
de carbono por encima de un cierto valor umbral (en kilogramos de CO2). Este impuesto aparecerá
como un coste excepcional, proporcional a los kilogramos de CO2 emitidos por su producto por encima
del valor umbral. Este impuesto es una cantidad fija y no depende de sus volumen de ventas.
• Connectividad. Esta característica mide la capacidad del producto para conectarse a varias redes y/o
bases de datos, así como la velocidad de la conexión. La conectividad se mide por un índice entre 3 y
10. Un índice de conectividad más alto garantiza que el producto será capaz de conectarse a una red en
casi cualquier situación e intercambiar datos de manera más rápida.
• Aplicaciones y programas o Apps. Este es el número de programas de aplicación que se pueden
configurar y utilizar con el producto Vodite. Las aplicaciones permiten a los usuarios personalizar el
producto y adaptarlo a sus propias necesidades. Aunque hay sólo un grupo de aplicaciones básicas que
cada producto Vodite debe ofrecer, algunos productos ofrecen un gran catálogo.

Características Abreviación Unidad Rango


Resolución Resolución Líneas por milímetro (L/mm) 20 – 100
Energía Miles de millones de
Eficiencia energética cálculos por vatio-hora 10 – 100
(bC/Wh)
Impacto ecológico Carbón Kilogramos (Kg) 5 – 50
Connectividad Conexión Índice 3 – 10
Programas Apps Número (#) 5 – 100
Coste Base Unitario Coste base $ 30+
Figura 3 – Vodite, características físicas principales

3. Nombre de las marcas - Uso de nombres


Las marcas se componen de un máximo de seis caracteres. La primera letra identifica a la empresa que
comercializa la marca (M, R, S, T, L o N). La segunda letra debe ser una 'O' de Sonite o una 'E' para una

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Vodite. Los demás caracteres pueden ser letras o números, y pueden ser elegidos libremente por cada
empresa para generar diferentes nombres de marca.
Por ejemplo, las marcas de TONO y TOPS serían Sonites comercializados por la empresa TIGRES, mientras
que MEGA y MEMO serían Vodites comercializados por la empresa MARMOTAS. Todas las nuevas marcas
deben seguir estas convenciones, y deben tener nombres diferentes. El nombre elegido no tiene ninguna
influencia en la respuesta del mercado hacia la marca.

4. Consumidores Sonite
Los clientes Sonite son adultos que compran los productos para su uso personal o profesional. Los estudios
de mercado muestran que el mercado Sonite se puede dividir en cinco grandes grupos de clientes o
segmentos, que tienen similares necesidades y comportamientos de compra.
• Exploradores (Ex) – Las personas de este segmento muestran un alto nivel de interés en Sonites y otros
productos similares. Son grandes conocedores de la tecnología Sonite y de las diferentes características
de las marcas existentes. Los Exploradores fueron probablemente los primeros en utilizar productos
Sonite. Buscan productos de alto rendimiento, es decir, productos con una alta capacidad de
procesamiento y /o pantallas grandes. Están menos preocupados por la conveniencia de los productos
(duración de la batería, el diseño o el número de funciones). Sin embargo, son muy sensibles a los
precios, ya que utilizan productos Sonite para su uso personal y no necesariamente tienen altos
ingresos.
• Compradores (Co) – Como sugiere el nombre de este segmento, los Compradores están haciendo
muchas compras. Tienen un buen conocimiento de las marcas comercializadas y están haciendo una
extensiva comparación de los productos. Ellos están buscando productos con una alta relación calidad-
precio y niveles parecidos de rendimiento y conveniencia. Como los Exploradores, utilizan productos
Sonite para fines personales y son muy sensibles a los precios.
• Profesionales (Pr) – Los individuos en este segmento pueden utilizar productos Sonite por razones
tanto personales como profesionales. Como consecuencia de ello, están buscando alta calidad, alto
rendimiento y productos fáciles de usar. Pueden permitirse los productos caros y a menudo ven el
precio como indicador de calidad.
• Altos Ingresos (Ai) – Este grupo se caracteriza por sus altos ingresos, utilizan los productos Sonite para
uso privado. Los estudios demuestran que por lo general compran productos muy caros, que pueden
permitirse y que su compra está motivada en parte por su posición social. Aunque tienden a utilizar sus
Sonites menos que el consumidor medio, exigen de los productos rendimiento y conveniencia.
• Ahorradores (Ah) – Este segmento incluye a todos los consumidores que son cautelosos en la forma en
que gastan su dinero. Aunque este segmento es el más grande y se compone de varios sub-grupos, la
mayoría de los clientes tienen necesidades similares. Ellos están buscando productos baratos de bajo
rendimiento y con conveniencia estándar. Los expertos creen que la penetración en este segmento no
es tan alta como los otros segmentos. Como consecuencia, su futuro ratio de crecimiento podría
superar los pronósticos.
Cada segmento tiene necesidades específicas en términos de características físicas y de precios. Los niveles
de conocimiento de marca e intenciones de compra varían significativamente de los productos existentes
de uno a otro grupo. Los estudios de predicción de mercado muestran que los tamaños y tasas de
crecimiento de los cinco segmentos son significativamente diferentes. Esto se explica en parte por las
etapas de desarrollo de cada segmento, por las diferentes ofertas de productos, y por la intensidad del
esfuerzo de comercialización dirigida a cada segmento.

5. Consumidores Vodite
Los consumidores potenciales para Vodites son los mismos individuos que compran Sonites, pero es
probable que sea apropiado para Vodites una estrategia de segmentación diferente. Es necesario
completar otros estudios, pero los expertos en marketing creen que será más eficaz agrupar a los
consumidores de acuerdo a la forma en que adoptan nuevos productos. En este sentido, se desarrollan tres
grupos para Vodites:

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• Innovadores (In) – Estos consumidores serán los primeros usuarios de los productos Vodite. Las
personas en este segmento tienden a ser atrevidos y están dispuestos a probar nuevas ideas con cierto
riesgo. Aunque este segmento será probablemente el más grande en los primeros días, representa sólo
un pequeño porcentaje del total de los consumidores potenciales. Demuestran un alto deseo e interés
por los productos Vodite y sus niveles de ingresos están por encima de la media.
• Pioneros (Pi) – Los consumidores de este segmento no adoptarán productos Vodite tan rápido como
los Innovadores, pero sin duda lo harán antes que la mayoría de la gente haya aceptado la nueva
tecnología. Como este grupo es por lo general mucho más grande que el anterior, su influencia en otros
consumidores es bastante alta. Los Pioneros tienden a ser los líderes de opinión y son útiles como
"publicidad" del nuevo producto para otros compradores potenciales. Los Pioneros son fundamentales
para el proceso de adopción, y no deben ser desatendidos por los departamentos de marketing. Tienen
un nivel de ingresos promedio.
• Seguidores (Se) - Estas personas representan la mayor parte de los consumidores potenciales. Debido a
que perciben más riesgos en la compra de nuevos productos, adoptan una innovación de producto sólo
después de que un gran número de consumidores la han probado. Los Innovadores y Pioneros en
particular, influyen en los Seguidores. Su nivel de ingresos es por lo general inferior a la media.

6. Canales de distribución
Los consumidores de Sonite and Vodite tienen tendencia a comprar en estos tres canales de distribución:
• Tiendas especializadas – Estas tiendas suelen ser pequeñas y no necesariamente pertenecen a cadenas
organizadas. Están geográficamente cerca de sus clientes y pueden ofrecer un alto nivel de servicio y
soporte técnico. Como no distribuyen diferentes categorías de productos, los productos Sonite
representan una gran proporción de sus ventas. Estas tiendas suelen tener una amplia línea de
productos para cada categoría, incluyendo los productos más caros y / o de alto rendimiento. Debido a
su alto nivel de especialización tecnológica, las tiendas especializadas suelen ser el canal de distribución
preferido para productos Vodite.
• Supermercados o grandes superficies – Estas tiendas operan sobre una base de bajo precio y elevado
volumen de ventas y tratan de minimizar los gastos generales. Como consecuencia, el nivel de servicio
ofrecido es menor que el de los otros dos canales. Aunque los supermercados tienen diferentes
categorías de productos, la penetración en cada línea de productos generalmente se limita a unas
pocas unidades. A menudo distribuyen los productos más baratos y de bajo rendimiento. Su falta de
experiencia técnica y el bajo nivel de servicio dificulta la distribución de Vodites en los primeros años
• Tiendas Online – Esta categoría incluye sólo las tiendas de comercio web (como Amazon.com,
Newegg.com), así como los sitios web de comercio electrónico de los minoristas tradicionales
(BestBuy.com, Walmart.com,). Aunque sólo un pequeño porcentaje de las ventas de electrónica de
consumo se hacen en la web, este porcentaje es mucho más alto para los productos Sonites,
especialmente para los consumidores acostumbrados al uso de internet, como los Compradores (Co).
La comodidad es la principal ventaja de las tiendas en línea ya que los consumidores pueden comprar
desde su casa en el momento de su elección. Además, tienen acceso a ilimitadas opciones y pueden
comparar características y precios con mucha facilidad. Privacidad y la seguridad son las principales
preocupaciones de los compradores en línea, pero nuevos mecanismos se están poniendo en marcha
por parte de los bancos y sitios de comercio electrónico con el fin de reducir el fraude. Las tiendas en
línea serán más importantes en los próximos 5 a 10 años.
Dentro del mercado Sonite, los estudios de mercado muestran que los tres canales de distribución son
importantes, por lo que cada uno de ellos debe ser visitado por los equipos comerciales de las empresas.
Hay aproximadamente 10.000 tiendas especializadas, 6,000 supermercados que pertenecen a 6 cadenas
diferentes, y 1.000 tiendas en línea.
Las diferencias entre los márgenes obtenidos por las tiendas, en cada uno de los tres canales, se deben
principalmente a diferencias en el nivel de servicio y volumen de ventas. Los márgenes de las marcas que se
aplican a los precios de venta al por menor son aproximadamente constantes para un determinado canal.

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En Markstrat los márgenes de distribución son un 40% en las tiendas especializadas y un 30% para los
demás

7. Entorno Económico
Usted trabajará en un entorno económico que actualmente tiene una tasa de inflación promedio del 2%. La
inflación afecta a los gastos de investigación, producción, publicidad, comerciales y de análisis de mercado
de su empresa. Es poco probable que la inflación llegue a niveles mucho más altos en el futuro. Si este
fuera el caso, el gobierno puede decidir imponer el control de precios en todas las marcas.

El Producto Nacional Bruto (PNB) le proporciona información sobre las tendencias de la economía
Markstrat. En el pasado reciente, la economía global ha estado creciendo con una tasa del 4%.

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III. GESTIONANDO SU EMPRESA
Usted y su equipo son los responsables del diseño e implementación de la estrategia de marketing de la
división. Ustedes tendrán que decidir el enfoque general de la empresa en relación a:
• La estrategia del portafolio de productos - que marcas va a desarrollar y vender la empresa;
• La estrategia de segmentación y posicionamiento - qué segmentos del mercado son los elegidos y cómo
serán posicionados los productos;
• La estrategia de marketing mix - el día a día de las decisiones de marketing operativo como: precios,
producción, comunicación y distribución.
Su rendimiento será medido por varios indicadores como la contribución neta generada, las cuotas de
mercado de la marca, su capacidad para aumentar los ingresos de la empresa, la calidad de los proyectos
de I + D desarrollados con éxito, etc. Por último, la mejor medida del éxito de su empresa será el índice del
precio de la acción (SPI), una unidad de medida que tiene todos los indicadores anteriores en cuenta.
En este capítulo se describe la forma en que opera su empresa, así como las decisiones que tendrá que
hacer cada período. Antes de realizar cambios importantes, usted debe tratar de conseguir conocer el
comportamiento del mercado. No desarrolle apresuradamente conclusiones y tenga en cuenta que las
soluciones obvias pueden basarse en un análisis incompleto. Para llegar a decisiones más sólidas, utilice la
información de los resultados de su empresa, de las noticias del mercado y de los estudios de investigación
de mercado, para analizar su situación y su comportamiento competitivo en el pasado. Estos informes se
describen en el capítulo titulado Entendiendo su Informe Anual.
Usted va a gestionar el departamento de Marketing como un centro de beneficios. Veremos en los
próximos párrafos que la mayoría de sus decisiones le costarán dinero: los presupuestos de publicidad, los
gastos del equipo de comerciales, gastos de I+D, etc. Vamos a tratar todos estos costes al final del capítulo
y vamos a explicar de dónde proviene su dinero.

1. Rondas de Decisiones
Usted seguirá un ciclo de toma de decisiones que se repetirá para cada año en la simulación, por ejemplo, 8
años en total. Este ciclo se llama una ronda decisión o una ronda. Un año simulado también se llama un
período.
1 . Al principio de cada ronda, el instructor le proporcionará los resultados del ejercicio anterior
(ventas, I + D, producción) junto con información adicional sobre el mercado y sus competidores. En el
primer año, usted y su equipo deben de empezar a analizar esta información y luego empezar a
formular una estrategia para su empresa y llegar a un acuerdo sobre los objetivos. En los años
posteriores, debe evaluar sus resultados, comprobar si ha cumplido con sus objetivos y posiblemente
revisar su estrategia inicial y decidir qué cambios deben o no deben hacerse.
2 . El paso anterior dará lugar a una serie de decisiones, que se pueden introducir en los formularios de
decisión proporcionados. Las decisiones pueden ser modificadas y perfeccionadas durante la ronda de
decisión, hasta que el tiempo de decisión haya terminado.
3 . Al final de la ronda, el instructor recoge y audita las decisiones de todos los equipos. Si todo está
bien, el instructor hace funcionar el modelo matemático Markstrat para simular la ronda y producir
nuevos resultados. En este punto, usted está listo para comenzar una nueva ronda.

2. Producto, Marca y Proyecto base


Cada uno de sus productos Sonite y Vodite se vende a los consumidores bajo un nombre de marca como
MOST, ROCK, SEEK o NEXT. Las características físicas y el coste unitario de producción del producto se
definen por su proyecto base de I+D, es decir, por el proyecto desarrollado por su departamento de I+D
para disponer del primer prototipo del producto. A los proyectos de I+D se les da un nombre cuando se
inician, los nombres de los proyectos comienzan con la letra "P".

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Inicialmente, cada empresa comercializa dos productos Sonite, por ejemplo MOST y MOVE, cada uno
soportado por su proyecto I+D de base, por ejemplo PMOST y PMOVE.
En el transcurso de la simulación, usted tendrá que actualizar sus marcas existentes para adaptarse a las
cambiantes necesidades de los consumidores o para realizar movimientos competitivos. Usted también
puede tener que lanzar nuevas marcas para captar nuevos segmentos de consumidores o para explorar
nuevos mercados. El capítulo VI le proporciona más información sobre situaciones en las que son
necesarias mejoras de marca o lanzamientos de una nueva marca.

3. Producción
En cada período, usted debe presentar un plan de producción para cada una de las marcas que tiene en el
mercado, es decir, se debe especificar el número de unidades que desea producir para ese periodo. Esta
decisión debe tener en cuenta el potencial de ventas de la marca, el inventario existente al comienzo del
período y la flexibilidad del departamento de producción.
El departamento de producción de la empresa está trabajando para varias divisiones. Por lo tanto, puede
ser visto como un proveedor externo, altamente flexible. En consecuencia, no debe de preocuparse sobre
las inversiones en el departamento de producción, los costes fijos de fabricación o la utilización de la
capacidad de producción.
De un período a otro, usted es completamente libre, sin ningún tipo de penalización, de subir o bajar el
plan de producción de un determinado producto. El departamento de producción realizará siempre la
fabricación de las cantidades pedidas, en las mejores condiciones posibles.
Por otra parte, el nivel real de producción de cada producto se ajusta automáticamente en función de la
demanda real de ese producto en el período, dentro de más o menos el 20% de su plan de producción
inicial. Por tanto, si usted no pide suficientes unidades para cubrir la demanda, la producción se
incrementará automáticamente hasta en un 20 % aproximadamente. Por el contrario, si ha solicitado
demasiadas unidades que no puede vender en el período, la producción se reducirá automáticamente en
un 20 % aproximadamente. En caso de que su plan de producción sea impreciso en más de un 20 %, usted
perderá ventas o acumulará inventario.
La Figura 4 muestra algunos ejemplos de diferentes situaciones de inventario, plan de producción y
demanda del mercado (todos los números están en unidades)
Caso A Caso B Caso C Caso D
Ventas potenciales (a) 154 000 154 000 154 000 154 000
Inventario actual (b) 20 000 20 000 20 000 None
Plan de Producción
(c) 150 000 100 000 200 000 200 000
(Su decisión)
134 000 120 000 160 000 160 000
Producción Actual
(d) Reducido a Incrementado a Reducido a Reducido a
(Ajuste automático)
(a) - (b) (c) + 20% (c) - 20% (c) - 20%
154 000 140 000 154 000 154 000
Ventas actuales (e)
= (a) = (d) + (b) = (d) + (b) = (a) = (a)
Ventas perdidas
(f) Ninguno 14 000 Ninguno Ninguno
Igual a (a) – (e)
Inventario final
(g) Ninguno Ninguno 26 000 6 000
Igual a (b) + (d) – (e)
Figura 4 – Inventario y Plan de producción versus demanda de Mercado

La flexibilidad del departamento de Producción va más allá del ajuste automático de los planes de
producción. Las unidades producidas se cargan en la cuenta de resultados del departamento de marketing
sólo cuando se envían a los distribuidores para ser vendidos a los consumidores. El precio pagado por
Marketing a Producción se llama coste de transferencia; incorpora todos los costes asociados incluyendo el
alto nivel de flexibilidad, la depreciación y los costes fijos.

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El coste de transferencia de un producto es, inicialmente, igual al coste base de su proyecto, suponiendo
que el primer lote de producción es de 100.000 unidades. El coste base es el coste unitario que se decidió
cuando el proyecto fue desarrollado por el departamento de I+D. Después, el coste de
transferencia aumentará con la inflación y disminuirá con el tiempo, debido a los efectos de la experiencia
y de las economías de escala. Como regla general, usted puede esperar que el coste de transferencia se
reduzca en un 15 % cada vez que la producción acumulada de un determinado producto se duplique. Si el
primer lote de producción es inferior a 100.000 unidades, entonces el coste de transferencia será más alto
que el coste base del proyecto. Por ejemplo, si la producción inicial es de 50.000 unidades, el coste se
incrementará un 15%.
Las unidades producidas en exceso se mantienen en el inventario y los costes de mantener inventarios se
cargan al departamento de Marketing hasta que se vendan esas unidades. Los costes de inventario por
unidad se calculan como un porcentaje del coste de la transferencia, esta información se puede encontrar
en el Boletín informativo.
Los planes de producción se deben introducir cada período en el cuadro de decisiones de Marketing MIX.
Estas decisiones deben basarse en sus previsiones de ventas para el próximo periodo, y deben tener en
cuenta todas las unidades que quedan en el inventario. Si usted está sosteniendo un alto nivel de
inventario, se puede establecer el plan de producción a 0; pero en este caso, no es posible el ajuste
automático.

4. Precio
En cada periodo, debe establecer el precio de venta recomendado para cada una de sus marcas
comercializadas. El precio de venta es el precio de venta al público (PVP) para los consumidores. El precio
medio de venta es el precio con el que vende su productos a los distribuidores. Esto varía según el canal de
distribución ya que tienen diferentes márgenes en cada uno de los tres canales, como se explica en la
sección de Canales de Distribución.
Las tiendas especializadas tienden a respetar los precios al por menor recomendados, establecidos por las
empresas. Sin embargo, mayoristas y tiendas online utilizan las promociones u ofertas especiales para
vender productos. En promedio, estas promociones son equivalentes a una tasa de descuento del 10 %
sobre el precio de catálogo de supermercados y grandes superficies y el 5 % para las tiendas en línea. La
Figura 5 presenta un resumen de los precios, los márgenes y descuentos para un precio de venta
recomendado de 400 dólares y un coste de transferencia de unidad de $ 123.
El dumping está estrictamente prohibido en el mundo Markstrat, por tanto el precio de venta
recomendado debe ajustarse de manera que el precio de venta de un producto sea mayor que el coste de
transferencia, en todos los canales.
Los precios deberán ser introducidos en cada período en la parte de decisiones de Marketing. Aumentos o
disminuciones de precio de más del 30 % en un periodo, están muy desaconsejados ya que a menudo dan
lugar a reacciones negativas del mercado. Por otro lado, un aumento excesivo de precios no suele ser
aceptado por los consumidores ya que pueden reaccionar enérgicamente y dejar de comprar la marca. Por
otra parte, una disminución excesiva de los precios se traducirá en una reducción proporcional en el
margen de los distribuidores, y su equipo comercial puede tener dificultades para encontrar distribuidores
para su marca. Un mensaje le advertirá cuando se toman estas decisiones. Si usted no hace caso de la
advertencia, el precio de venta recomendado se ajustará automáticamente hacia arriba o hacia abajo para
detener este tipo de reacciones adversas.

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Supermercados
Tiendas Tiendas Online
Grandes
especializadas
Superficies
Precio actual de venta
$400 $360 $380
PVP
Margen del distribuidor 40% − $160 30% − $108 30% − $114
Precio de venta a
$240 $252 $266
distribuidor
Coste de transferencia $123 $123 $123
Contribución por unidad $117 $129 $143
Figura 5 – Desde el PVP hasta la contribución por unidad

5. Publicidad
Las decisiones de Publicidad deben hacerse cada período para cada una de sus marcas que tiene en el
mercado. De hecho, la práctica en el mundo Markstrat es hacer publicidad de las marcas en lugar de los
nombres de las empresas. Como consecuencia, incluso si su empresa vende varias marcas, posiblemente en
el mismo segmento de consumo, estas marcas no podrán beneficiarse de la identidad e imagen de la
empresa.
El objetivo principal de la publicidad es crear conciencia o conocimiento de los nombres de las marcas para
que los consumidores se familiaricen con las características y el precio de sus productos. La publicidad es
fundamental para las nuevas marcas, pero también es importante para las marcas que están en el mercado
desde hace algunos años. En efecto, los consumidores tienden a olvidarse de una marca, en ausencia de la
publicidad.
Otro objetivo de la publicidad es desarrollar demanda para todo el mercado. De hecho, cuando los
consumidores potenciales se familiarizan con los productos y sus características, son más propensos a
comprar uno de ellos. El tamaño y la tasa de crecimiento de los segmentos de consumidores se ve influida
por la cantidad invertida en la publicidad por toda la industria.
Por último, la publicidad influye en la decisión de los distribuidores para comercializar o no sus productos.
Invertir más en publicidad, lo más probable es que haga aumentar la cobertura de su distribución. También
crea una barrera de entrada para sus competidores.
La cantidad total de publicidad invertida en sus marcas es un factor clave para el éxito de su campaña. Pero
debido a la naturaleza competitiva de la industria Markstrat, su publicidad SOV (Share of voice – Porcentaje
de publicidad de una marca, comparada con otras de la misma categoría)) es otro factor crucial. La
participación de SOV se calcula dividiendo su presupuesto de publicidad, por lo general varios millones de
dólares para una marca y un período determinado, por el presupuesto total de la publicidad de la industria.
Se requiere una cuota de SOV superior a la de sus competidores directos para el éxito del lanzamiento de
una nueva marca o un reposicionamiento de marca.
Hay dos presupuestos independientes de publicidad: Publicidad en medios e investigación de publicidad.
Como su nombre indica, el presupuesto de publicidad de medios se utiliza para comprar espacio y tiempo
en los medios. La investigación en publicidad es sobre el trabajo creativo, la selección de los medios de
comunicación u otras actividades llevadas a cabo por las agencias de publicidad, que mejoren la calidad y el
poder de persuasión de su mensaje.
Si su objetivo es aumentar o mantener el conocimiento de marca, debe aplicar la mayor parte de su
presupuesto en la compra de espacio en medios de comunicación, y sólo un pequeño porcentaje en la
investigación de la publicidad para hacer su publicidad más eficaz, por ejemplo, 4% a 8%. Si su objetivo es
cambiar el posicionamiento de una marca, es decir, cambiar la percepción de los consumidores, debe

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aplicar un porcentaje significativo de su presupuesto total en la investigación de la publicidad, por lo
general de 10% a 15%. En los últimos años, las empresas han dedicado en promedio del 4% de sus
inversiones totales de publicidad para la investigación publicitaria.
También es necesario especificar a qué segmentos debe dirigirse su publicidad. Esta decisión debe ser
coherente con la estrategia de marketing de su empresa y/o marca. La agencia de publicidad seleccionará
el vehículo de comunicación más apropiado para los segmentos específicos; por ejemplo, dirigidas a los
Profesionales a través de revistas específicas, asociaciones profesionales o ferias. Debido a que la selección
de medios no es una ciencia exacta, algunos consumidores pueden estar expuestos a su campaña de
publicidad, incluso si no se dirige a ellos explícitamente.
Por último, hay que definir objetivos publicitarios perceptivos para cada marca. Esto le permite transmitir
un mensaje de percepción y hacer hincapié, por ejemplo, que una determinada marca tiene mucha
potencia de proceso o que otra tiene una pantalla muy grande y muchas funcionalidades. Obtendrá más
información en la sección de Reposicionamiento al final del manual; está dedicado al posicionamiento de
marca por medio de la publicidad y explica como desarrollar los objetivos de percepción.
Los presupuestos de publicidad se deben introducir cada período en la parte de decisiones de Marketing .
La publicidad en medios y los presupuestos de investigación deben estar en miles de dólares. También
debe indicar la proporción del presupuesto dirigido a cada segmento. Los porcentajes deben sumar 100 %

6. Equipo Comercial
Su equipo comercial se encarga de la obtención y entrada de pedidos y el apoyo a los distribuidores. Está
organizado por canal, con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los distribuidores y por marca. El
equipo incluye múltiples categorías de personas y recursos en función de los canales: representantes de
ventas, atención al cliente, vendedores, administradores de web, administradores de blogs, etc. Las
principales tareas realizadas por el equipo comercial son visitar tiendas, distribuidores y mayoristas,
inscribirlos en programas comerciales, tomar pedidos, manejar la situaciones de falta de producto,
participar en ferias, ayudar a las tiendas a organizar y llevar a cabo las promociones, etc.
El departamento de marketing debe especificar el número de personas que quiere asignar a cada canal y a
cada marca. Los comerciales pueden ser reasignados, sin coste alguno a través de canales de distribución
y/o entre las marcas . Sin embargo, los costes de contratación o de despido se cargarán automáticamente a
su departamento cuando aumente o disminuya el tamaño total del equipo comercial.
Sus decisiones se deben introducir cada período en la parte de decisiones del equipo comercial. El tamaño
de su equipo comercial se debe introducir, con un número de Tiempo Total Equivalente –Full Time
Equivalent ( FTE) , es decir, el equivalente de una persona que trabaja a tiempo completo durante un
período.
El coste de su equipo comercial es proporcional al número de FTE asignados, además de los costes de
contratación o de despido en caso de haber ampliado o disminuido su tamaño. Los costes de contratación y
despido se calculan como un porcentaje del coste FTE, como se indica en el boletín informativo. Este coste
incluye el sueldo de la persona, más los gastos adicionales, como vehículo de la empresa, la atención
médica/dental, etc. Además, incluye un presupuesto de ventas que los comerciales pueden utilizar en
actividades o herramientas destinadas a incrementar las ventas, como los programas comerciales,
catálogos, materiales POS (Punto de Venta) permanentes o temporales, regalos, etc. El equipo comercial
decidirá sobre la mejor combinación de herramientas en función del canal y los consumidores objetivo.

7. Estudios de Investigación de Mercado


Una de sus decisiones será la de encargar estudios de investigación de mercado. Todos los estudios se
compran al comienzo de un período y están a cargo de una firma especializada de investigación, durante
ese período. Por lo tanto, la información proporcionada es relevante para la situación del mercado en el
período analizado, con la excepción del estudio de Previsiones del Mercado. Los resultados se entregan con
su informe anual al final del período y se pueden utilizar para las decisiones del próximo período .

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Las empresas pueden comprar 12 tipos diferentes de estudios, como se muestra en la Figura 6. Los
estudios se ocupan de los mercados Sonite y Vodite, consumidores y canales. Todos los estudios se explican
más detalladamente en el apartado IV.3.
Nota : sólo cuatro estudios estarán disponibles en el informe del período 0 : Encuesta a los consumidores, el
panel del consumidor, el panel de distribución y las previsiones del mercado .
La mayoría de los estudios se aplican sólo si hay marcas comercializadas durante el período en el mercado
correspondiente. Por ejemplo, ordenando el estudio de Panel de Consumidores para el mercado Vodite es
irrelevante si no hay marcas Vodite que se comercializan. Si pide estos estudios y si no hay marcas que se
comercializan en el período, no se le cobrará por ellos. Sin embargo, el coste correspondiente se resta de
su presupuesto al tomar sus decisiones. Usted puede utilizar el estudio de comparación (Benchmarking)
para anticipar si la competencia lanzará nuevas marcas .
Lea la sección "Solicitud de Estudios de Investigación de Mercado " para revisar la parte de decisiones de
Investigación del mercado

• Encuesta de consumidores • Estimaciones competencia equipo


comercial
• Panel de consumidores • Comparación de la industria
(Benchmarking)
• Panel de distribución • Experimento de publicidad
• Escalas Semánticas • Experimento con el Equipo Comercial
• Escalas Multidimensionales • Previsiones de Mercado
• Estimaciones de competencia en • Análisis combinado (Conjoint)
publicidad
Figura 6 – Estudios de investigación de Mercado disponibles

8. Investigación y Desarrollo
En el pasado, cada empresa ha completado con éxito dos proyectos de I + D en los que se basan las marcas
comercializadas en el período 0. El nombre del proyecto comienza con las letras PO seguido del nombre de
la marca correspondiente. Por ejemplo, el proyecto de I+D correspondiente a la marca existente MOST se
denomina POMOST .
El departamento de Marketing le puede pedir al departamento de Investigación y Desarrollo que desarrolle
nuevos proyectos, bien para actualización/modificación de marcas existentes o para poner en marcha otras
nuevas. En efecto, los productos existentes pueden necesitar ser mejorados durante su ciclo de vida para
adaptarse a las cambiantes necesidades de los consumidores, y los nuevos productos pueden ser creados
con el fin de enfocarlos a segmentos sin explotar en los mercados existentes o a nuevos mercados.
El capítulo VI incluye información detallada sobre las estrategias y los procesos de Investigación y
Desarrollo. El resumen que figura a continuación le mostrará cómo se puede controlar la estrategia de
marketing de su empresa, y le dará el nivel de detalle necesarios para entender los otros capítulos de este
manual.
Al solicitar un nuevo proyecto de I+D, el departamento de Marketing debe especificar el nombre del
proyecto, las características deseadas para el producto tanto si es nuevo o mejorado, y el coste base
objetivo. El departamento de Marketing también debe asignar un presupuesto para el proyecto. Hasta diez
proyectos de I+D se pueden pedir cada período para los dos mercados, cinco proyectos Sonite y cinco
proyectos Vodite.
A. Nombre del proyecto
Los nombres de proyecto pueden tener hasta 8 caracteres. La primera letra debe ser una "P", como en
"Proyecto". La segunda identifica el mercado al que el producto va destinado: "O" para un producto Sonite
y 'E' para una Vodite. El resto de caracteres se pueden elegir libremente. Le recomendamos que utilice

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nombres significativos para sus proyectos. Por ejemplo, PO-MOVE2 sería un proyecto Sonite desarrollado
para mejorar la marca MOVE y PE-INNOVS sería un proyecto Vodite desarrollado para lanzar una nueva
marca dirigida a los Innovadores.
El nombre de un proyecto terminado nunca puede ser reutilizado para un nuevo proyecto, incluso si se
trata de una modificación menor del proyecto anterior.
B. Características de los proyectos
Las características físicas del proyecto que se deben de especificar para los cinco atributos más importantes
de cada producto se describen en los apartados "Productos Sonite" y "Productos Vodite". Los valores
introducidos deben estar dentro de los rangos, en su correspondiente unidad, por ejemplo, la duración de
la batería debe estar entre 24 y 96 horas.
Obviamente, el Departamento de Marketing debe evaluar el atractivo de las distintas ofertas antes de
decidir sobre las características específicas. Las necesidades de los consumidores objetivo deben tenerse en
cuenta para esta evaluación. Hay varios métodos para determinar las características de un proyecto; todos
se explican en el capítulo VI.
C. Coste Base deseado
El coste base de un proyecto es igual al coste de transferencia que se cobrará por el departamento de
Producción al departamento de Marketing porcada unidad del futuro producto, suponiendo un lote de
producción inicial de 100.000 unidades. Tenga en cuenta que el coste de transferencia disminuirá si usted
produce más de 100.000 unidades, tal como se explica en el capítulo "Ganancias en productividad".
Usted puede solicitar al departamento de I+D que desarrolle el proyecto con el menor coste base posible,
también llamado coste base mínimo. Este coste depende de las características del proyecto: cuanto mayor
sea el nivel de cada atributo (Capacidad de procesamiento, Tamaño de pantalla, etc. ), mayor será el coste
unitario mínimo. Hay una excepción a esta regla: el coste unitario se incrementará si se intenta reducir el
impacto ecológico de sus productos. El desarrollo de un proyecto con el mínimo coste base suele ser muy
costoso en términos del presupuesto de desarrollo. De hecho, el equipo de I+D no sólo debe desarrollar las
nuevas características solicitadas, también seleccionar materiales y tecnologías que sean compatibles con
el objetivo de bajo coste.
También puede pedir al departamento de I+D que desarrolle el proyecto a un coste base específico,
superior al coste mínimo. Esto le da más flexibilidad al equipo de I+D en los materiales y la selección de la
tecnología y es probable que reduzca el presupuesto de desarrollo. Obviamente, el coste base deseado
debe ser compatible con la rentabilidad esperada de la marca, teniendo en cuenta todos los factores:
precio, margen de distribución, costes de producción, gastos de ventas y de marketing, etc.
D. Presupuesto asignado a un proyecto
El departamento de Marketing debe asignar un presupuesto para cubrir los gastos del proyecto. Estos
gastos incluyen el coste de desarrollar el prototipo y todos los costes relacionados con la transición desde
I+D a Producción, es decir, asegurando que grandes cantidades de unidades idénticas pueden ser
producidas de manera económica y fiable.
En la primera fase del desarrollo del proyecto, el equipo de I+D estimará el presupuesto necesario para
completar el proyecto. Este presupuesto dependerá de que diferentes son las nuevas características
comparadas con las de proyectos ya desarrollados. La actualización de un producto Sonite puede costar
inicialmente entre unos cientos de miles de dólares y 2 millones de dólares. Los expertos del sector creen
que el desarrollo del primer prototipo Vodite costará a cada empresa un mínimo de 5 millones de dólares.
En ambos casos, los costes de I+D se reducirán con el tiempo a medida que cada vez, más proyectos se
desarrollan con éxito.
Si el presupuesto para el proyecto, asignado por el departamento de Marketing, es igual o superior al
presupuesto necesario para su ejecución, entonces el proyecto se completará con éxito y por lo tanto
estará disponible para el período siguiente, para poder actualizar una marca existente o lanzar una nueva.
Como el departamento de I+D trabaja como un centro de beneficios, el exceso de presupuesto sobre el
presupuesto solicitado, no será devuelto al departamento de Marketing.
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Si el presupuesto asignado es mucho menor que el presupuesto de ejecución, entonces el proyecto no se
completará. En este caso, usted tiene la opción de completar el proyecto en el período siguiente mediante
la asignación de la cantidad solicitada por I+D en el informe anual o dejar de lado el proyecto, es decir,
aparcarlo por un tiempo hasta que haya fondos suficientes para completarlo. Tenga en cuenta que un
proyecto no tiene que estar necesariamente terminado en uno o dos períodos; usted puede decidir
desarrollar el primer prototipo Vodite en 3 o más períodos.
Si el presupuesto asignado es ligeramente inferior al presupuesto de ejecución, entonces hay alguna
posibilidad de que el proyecto se complete con éxito a pesar de la falta de fondos. Tomar ese riesgo podría
no ser una buena idea si de la disponibilidad de este proyecto dependen millones de dólares en ingresos.
E. Estudios de disponibilidad
Cuando esté desarrollando un nuevo proyecto de I+D, usted tiene la opción de asignar un presupuesto para
el mismo o también pedir un estudio de viabilidad. Un estudio de viabilidad cuesta $ 100.000 y se necesita
un período para tenerlo disponible. La información se proporciona en el próximo período, dentro de la
sección de I+D de los resultados de la empresa, incluye el coste base mínimo al que el producto se puede
fabricar de manera realista y el presupuesto necesario para garantizar su terminación con el coste base
solicitado. Las principales ventajas de los estudios de viabilidad son su bajo coste y la exactitud de la
información proporcionada. Su principal inconveniente es el tiempo que se necesita para obtener esta
información: un periodo completo.
F. Consultas Online
Una consulta en línea le proporciona una estimación del presupuesto necesario para completar un
proyecto. Usted puede pedir una consulta en línea sólo cuando el proyecto está completamente
especificado, es decir, cuando se han definido todas las características físicas y el coste de base solicitado,
al menos de que usted haya especificado, que desea desarrollar el proyecto al costo base mínimo.
La principal ventaja de las consultas en línea es que la información se proporciona inmediatamente. Sus
principales inconvenientes son que los resultados de la consulta en línea suelen sobreestimar hasta un 15%
o incluso más si es para la nueva tecnología Vodite y que el número de consultas que se pueden realizar en
un periodo dado se limita a 5.
Por último, tenga en cuenta que si después de ejecutar la consulta en línea, cambia las especificaciones de
su proyecto (características y/o el coste base solicitado), usted ya no tendrá la garantía de que el proyecto
se completará en el próximo período si asigna el presupuesto dado por esa consulta. En este caso, se debe
ejecutar una nueva consulta para ajustar sus decisiones de acuerdo a las nuevas especificaciones.

9. Ganancias de productividad
Los costes de fabricación tienden a disminuir con el tiempo, gracias al efecto de la experiencia. Esto se debe
a muchos factores, tales como: aumento de la eficiencia del trabajo (se cometen menos errores), la mejora
de las metodologías y procesos, el uso de nuevos materiales y/o tecnologías más baratos, el rediseño de
productos, etc.
El efecto experiencia no debe confundirse con las economías de escala, el hecho de que los costes de
fabricación disminuyan con el tamaño de la planta de fabricación. De hecho, las grandes plantas de
fabricación amortizan los costes fijos con grandes lotes de producción, tienen un poder de negociación
superior y de lobby, además también incluyen máquinas de diferentes tamaños y velocidades , asegurando
un mayor ratio de uso; otros factores de reducción de costes incluyen el transporte en grandes
contenedores o acceder a una financiación más barata. En la medida de que el departamento de Marketing
no es responsable de la capacidad de producción, no deben de preocuparle las economías de escala.
Por lo tanto, una forma de reducir los costes de fabricación es simplemente producir más unidades del
mismo producto. En promedio, se estima que los costes de fabricación se reducen en un 15% cada vez que
se duplica la producción. Esto está representado por la curva azul en la Figura 7: punto A representa el
coste de base que se especificó cuando se desarrolló el proyecto base y el punto B representa el coste de
transferencia unos períodos más tarde, cuando la producción acumulada ha alcanzado 600.000 unidades. El
coste unitario de esta marca se ha reducido de $150 a $100, una reducción del 33%. Desafortunadamente,

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la pendiente de la curva disminuye con bastante rapidez: la producción adicional necesaria para conseguir
una reducción adicional de 15% en el coste unitario se hace cada vez más grande y más grande.
Las empresas pueden reducir aún más los costes de fabricación mediante el lanzamiento de un proyecto de
I+D de reducción de costes, es decir, un proyecto especificando las mismas características físicas que el
proyecto inicial, pero a un precio base inferior. Esto está representado por la curva roja en la Figura 7.
Aunque el coste unitario sea inicialmente superior a los $100 ( punto A '), la curva muestra que los costes
de transferencia de menos de $100 se obtendrán tan pronto como la producción acumulada supere el
punto B'. Entonces, los costes de transferencia serán mucho más bajos que los alcanzables por la curva
original azul .
Por último, no hay que olvidar que los costes se ajustarán a la inflación, lo que descompensará parte de la
reducción obtenida a través de la experiencia.

Figura 7 – Ganancia de productidad

10. Marketing como un centro de beneficio


Usted dirigirá el departamento de Marketing como un centro de beneficios. Su rendimiento será medido
por la contribución que genera. Contribución se define como los ingresos por ventas menos los costes que
se enumeran a continuación. Tenga en cuenta que su cuenta de resultados se describirá en detalle en la
sección "Empresa".
• I+D: los presupuestos asignados a proyectos de I+D;
• Producción: coste de ventas y gastos de mantener inventario;
• Publicidad: publicidad en medios y presupuestos de investigación en publicidad, asignados a las marcas
comercializadas;
• Comercial: gastos realizados por el equipo comercial, en los tres canales ;
• Estudio de mercado: los costes de los estudios de mercado ordenados en el período;

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A. Presupuesto de Marketing
En cada período, se le asignó un presupuesto para cubrir sus gastos en I+D, publicidad, actividades
comerciales y compra de estudios de investigación de mercado. Este presupuesto está relacionado con el
éxito de su departamento y es igual al 40% de la contribución neta generada en el periodo anterior. Sin
embargo, hay un nivel máximo en que los recursos se reasignan a otras divisiones de la compañía para
maximizar el retorno de la inversión a nivel corporativo. Del mismo modo, hay un nivel de presupuesto
mínimo para cada período, en el que la sede central puede, efectivamente, subvencionar su división si no
está generando suficiente contribución internamente, para que así, su división puede continuar operando
en el mercado.
En general, el presupuesto de cada ejercicio será de entre 7 y 20 millones de dólares, ajustados por la
inflación. Usted tendrá que trabajar dentro de estos niveles de presupuesto: si el gasto total excede al
presupuesto asignado en un período, los gastos se reducirán automáticamente por el departamento de
Control de Finanzas, empezando por los gastos de publicidad.
Su objetivo es maximizar el retorno de la inversión (ROI). Como consecuencia de ello, no debe gastar
necesariamente todo su presupuesto en cada periodo. De hecho, usted no debe gastar un dólar adicional, a
menos que usted espere que este dólar genere un retorno superior a un dólar. Si usted tiene resultados
excepcionales, se le podría conceder un gran presupuesto; sin embargo, gastarlo completamente podría ser
una pérdida de dinero.
Tenga en cuenta que el presupuesto no utilizado no se transferirá al siguiente período.
B. Préstamos y extensión de presupuesto
Su instructor puede decidir la concesión de un préstamo o de un aumento o disminución del presupuesto.
Esto suele hacerse en períodos específicos y bajo ciertas condiciones que estarán definidas por su
instructor.
Un préstamo se caracteriza por su capital principal- la cantidad de dinero adicional que obtendrá - su tasa
de interés en %, su duración en años, y el P periodo en el que se haya concedido. Por ejemplo, un préstamo
de 5.000.000 dólares se concede al equipo R en el periodo 3 a una tasa de interés del 4% para 5 años.
En el mundo Markstrat, los préstamos se otorgan a principios de año para que usted pueda utilizar el
capital principal de manera inmediata, por ejemplo, para invertir en nuevos proyectos de investigación y
desarrollo. Como consecuencia de ello, se le cobrará intereses en el primer año del préstamo. Sin embargo,
no se iniciará el reembolso del capital principal antes del período P +1 para que pueda ser pagado por el
resultado de la inversión en el período P. Un ejemplo completo se detalla en la Figura 8.

Principal Principal Interés


Recibido Reembolsado Pagado

Periodo P 5 000 000 0 200 000


Periodo P+1 923 136 200 000
Periodo P+2 960 061 163 075
Periodo P+3 998 463 124 672
Periodo P+4 1 038 402 84 734
Periodo P+5 1 079 938 43 198
Periodo P+6 0 0 0

Figura 8 – Ejemplo de un plan de préstamo

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IV. ENTENDIENDO SU INFORME ANUAL
Usted recibirá su informe anual al principio de cada ronda de decisiones. Este informe le proporciona los
resultados del periodo que acaba de terminar. Por ejemplo, usted tomará decisiones para el período 5
basadas en su informe anual del periodo 4. El informe anual se compone de tres series de documentos
descritos completamente en este capítulo: Noticias del Mercado y la Competencia, los Resultados de la
Empresa y los Estudios de Mercado.
Le sugerimos que se conecte a Markstrat y acceda a su primer informe anual mientras lee las páginas
siguientes. Si el profesor aún no ha iniciado el curso, puede utilizar los datos de Prueba, tal como se explica
en la sección I.4.B.
Con el fin de ilustrar diferentes situaciones , las siguientes tablas y gráficos han sido capturados en múltiples
industrias, con diferentes empresas y en diferentes períodos. Por lo tanto, una marca en particular, un
proyecto o una empresa pueden aparecer en una tabla y no en otra.
Además del informe anual, es posible acceder a tablas adicionales, gráficos y herramientas interactivas que
han sido especialmente diseñadas para ayudarle a tomar mejores decisiones y más concretamente para:
revisar y analizar sus últimos resultados en un formato gráfico, diseñar proyectos de I+D, posicionar o
reposicionar su oferta de productos, determinar los precios o asignar sus recursos a los diferentes
mercados y segmentos. Con el fin de simplificar este manual, todos estos elementos adicionales sólo están
documentados en online. Seleccione HERRAMIENTAS en el menú ANALIZAR para acceder a ellos .

1. Noticias de Mercado y de la competencia


Las noticias del Mercado y de la Competencia proporcionan datos generales y financieros de la industria,
de las empresas de la competencia y de las marcas comercializadas. Esta es una información pública, es
decir, todas las empresas de la competencia tienen acceso a los mismos documentos. Las noticias se
compones de tres o cuatro secciones, dependiendo de la disponibilidad de marcas Vodite.
A. Cuadro de mando de la industria
El cuadro de mando de la industria le proporciona una página resumen de los indicadores clave de
rendimiento a nivel de marca y de empresa, datos del mercado de valores, ventas al por menor, cuotas de
mercado en valor y en volumen, los ingresos y la contribución. La disposición variará con el tiempo,
especialmente cuando las primeras marcas Vodite se introduzcan en el mercado. Un cuadro de mando de
la industria se representa en la Figura 9 y la Figura 10.

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Figura 9 – Noticias del Mercado y de la competencias – Cuadro de mando (parte 1)

Figura 10– Noticias del Mercado y de la competencias – Cuadro de mando (parte 2)

B. Información de la industria
Este es un breve informe que muestra la evolución de las variables económicas como la tasa de inflación y
la tasa de crecimiento del PIB y proporciona el coste para el próximo periodo de los estudios de mercado,
equipo de comerciales, de las unidades en el inventario o de la eliminación de unidades de inventario en el
caso de una retirada o actualización del producto.
Todos los cálculos de costes se hacen para usted en la simulación. Por tanto, no debería ser necesario
examinar el informe en detalle.
C. Informe de mercado
Este informe proporciona las cuotas de mercado (en unidades y en valor dólar), el volumen de ventas y las
ventas al por menor de todas las marcas comercializadas, Sonites o Vodites. Volumen y ventas al por menor
se proporcionan para el período en curso y también se proporciona la variación con el período anterior. Se
notifican las marcas recién lanzadas o actualizadas. También se dan las características físicas, el coste base
y el precio de todas las marcas comercializadas. Las marcas recién lanzadas o actualizadas se resaltan.

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Figura 11 – Noticias del Mercado y la competencia – Características de marcas

2. Resultados de la empresa
Los resultados de empresa proporcionan información confidencial de la compañía. Usted y los miembros de
su equipo son los únicos que tienen acceso a la información de los resultados de su empresa, con la
excepción de los datos que figuran en el estudio Evaluación Comparativa de la Industria. Los resultados de
la empresa integran las siguientes seis secciones.
• Cuadro de mando de la empresa.
• Informe financiero.
• Informe de producción.
• Informe de Investigación y Desarrollo.
• Revisión de decisiones.
• Comentarios de su instructor.
A. Cuadro de mando de la empresa
El cuadro de mando de la empresa le ofrece una página resumen de los indicadores clave de rendimiento
de su empresa y de sus marcas, como los datos del mercado de valores, las cuotas de mercado en valor y
en volumen, ingresos y contribuciones. El formato puede variar con el tiempo, especialmente cuando usted
introduzca su primera marca Vodite. Un ejemplo del cuadro de mando de la empresa se representa en la
Figura 12.

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Figura 12 – Cuadro de mando

B. Informe financiero
Este informe le proporciona información sobre ingresos, costes y beneficios, tanto a nivel de mercado
como de empresa y de marcas.
La Cuenta de Resultados de su empresa está ilustrada en la Figura 13 y se explica a continuación.
• Ingresos: Número de unidades vendidas x Precio medio de venta. El precio de venta a distribuidores es
igual al precio de venta al público ( su decisión ) menos el margen de los distribuidores.
• Coste de las Unidades Vendidas (CUV): Número de unidades vendidas x Coste Transferencia por
unidad. El coste de transferencia es igual al coste base del proyecto de I+D subyacente, menos las
ganancias por productividad.
• Coste de inventario: Coste de mantener el inventario + Coste de vender el inventario al mercado
secundario
• Coste de mantener el inventario: Unidades en inventario x Coste de transferencia por unidad x
Coste de mantener el inventario en % (dado en el informe de noticias de mercado).
• Coste de vender el inventario al mercado secundario: Pérdida generada cuando se vende el
inventario a una empresa de comercio especial, porque se ha renovado una marca. Unidades en
inventario x Coste de transferencia por unidad x Coste de eliminación del inventario en % (dado
en el informe de noticias de mercado).
• Contribución antes de Marketing (CAM): Ingresos – CUV – Costes de inventario.
• Contribución después de Marketing (CDM): CAM – Publicidad en medios – Investigación en publicidad
– Coste del equipo comercial (su decisión).
• Estudios de investigación de mercado: coste de los estudios de Mercado comprados durante el
periodo (su decisión).
• Investigación y Desarrollo: presupuestos asignados a los proyectos de I+D durante el periodo (su
decisión) .
• Interés pagado: Interés pagado por los préstamos concedidos en periodos anteriores.
• Coste o beneficio excepcional (CBE): Coste excepcional como la retirada de una marca.
• Ganacias netas: CDM – Estudios de investigación de mercado – I+D – Interés pagado – CBE.

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Figura 13 –Informe Financiero – Cuenta de resultados

Los informes de contribución de mercado y por marca son similares a la cuenta de pérdidas y ganancias de
la empresa. Proporcionan los datos financieros para cada marca comercializada así como la consolidación
de todas las marcas en cada mercado. Un ejemplo gráfico de la contribución de la marca se muestra en la
Figura 14.

Figura 14 – Informe Financiero – Contribución por marca

C. Informe de producción
El Informe de producción proporciona información sobre el número de unidades producidas, el número de
unidades en el inventario y los costes de producción, para cada una de las marcas comercializadas en el
período.
La tabla de Ventas, Producción e Inventario muestra información detallada sobre la producción programada
versus la producción real y los niveles de inventario al comienzo y al final del período en curso. Todas las
cifras se expresan en miles de unidades.
La variación entre el plan de producción (su decisión) y la producción real (número de unidades producidas)
es debido al ajuste automático aproximado de más o menos 20%, dependiendo de la demanda del
mercado.
El inventario al final del período es igual a (inventario al inicio del periodo + producción actual - unidades
vendidas).

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Figura 15 – Informe de Producción – Ventas, Producción, Inventario

El gráfico del coste unitario, coste de ventas (CUV) y coste de inventario muestra el coste de transferencia
por unidad para cada una de sus marcas comercializadas. El coste actual de la unidad es el coste de las
unidades más recientemente producidas, mientras que el coste unitario medio tiene en cuenta las unidades
que se encontraban en su inventario al comienzo del período . Puede ignorar la diferencia en la mayoría de
los casos. Los costes de transferencia de la unidad se dan en $; las unidades vendidas en miles de unidades.
El coste de de las unidades vendidas (CUV) es igual a las unidades vendidas x Coste unitario medio de
transferencia. El Coste de las unidades vendidas (CUV) se da en miles de $ .
Esta tabla también muestra los costes incurridos por mantener su inventario durante todo el período. Estos
costes incluyen, por ejemplo, el coste de almacenamiento, el coste del capital, etc.
El coste de mantener el inventario es igual a las Unidades en el inventario x Coste medio de transferencia
por unidad x H% . En el caso de una actualización de producto o la retirada de la marca, debe deshacerse de
su inventario al principio del período y se incurre en una pérdida. La pérdida por la venta del inventario se
calcula como un D% del valor de su inventario al comienzo del período. H y D se dan en los informes de
noticias del mercado. Los costes de mantener y vender inventario se presentan en miles de $ .
D. Informe de Investigación y Desarrollo
Este grupo de informes proporciona información sobre todos los proyectos de I+D puestos en marcha en
los períodos anteriores. Para facilitar la lectura, se proporcionan gráficos separados para proyectos que
acaban de ser terminados, para los que se completaron en los períodos anteriores y para los proyectos que
aún no están terminados, ya sea debido a que el presupuesto asignado no es suficiente o porque han
decidido dejarlos en espera.
El informe en la Figura 16 muestra la lista de proyectos de I+D realizados en periodos anteriores. Todos los
informes tienen el mismo diseño e incluyen la misma información:
• Nombre del proyecto.
• Disponible desde. Solo proyectos finalizados. Es el periodo en el que el proyecto fue finalizado.
• Características físicas. Las características físicas del futuro producto. Estos datos se dan en las
unidades relevantes de cada característica, ejemplo: gigaflops para la potencia de proceso o
kilogramos para el impacto ecológico.
• Coste base actual y coste base mínimo. El coste base es el coste unitario de fabricación del
futuro producto, suponiendo un lote de producción inicial de 100.000 unidades. El coste base
actual es la que usted ha introducido en la parte de decisiones de I+D al especificar el proyecto.
El coste mínimo de base es el coste por debajo del cual no es posible fabricar el futuro producto,
sin tener en cuenta las ganancias por productividad.

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• Plataforma de marca. Este es el nombre de la marca en la que se basa este proyecto. Esta
columna no es válida para los proyectos que aún o ya no están en uso.
• Presupuestos acumulados y presupuesto necesario. Sólo para los proyectos sin terminar. El
presupuesto acumulado es el presupuesto total que se ha destinado a este proyecto en el
tiempo. El presupuesto necesario es el presupuesto que falta para terminar el proyecto, es decir,
el presupuesto adicional que se debe invertir para asegurar que el proyecto se completará en el
siguiente período. Usted puede tratar de terminar el proyecto con un presupuesto más bajo,
pero su finalización con éxito no está garantizada.

Figura 16 –Informe I+D – Gráfico de muestra & Explicaciones

E. Informe de decisiones
Este informe muestra las decisiones que su equipo hizo al comienzo del período actual: gestión de marca,
gestión de los equipos comerciales, proyectos de I+D y los estudios de investigación de mercado
comprados. Tenga en cuenta que las decisiones que se muestran en el período 0 fueron hechas por el
equipo de gestión anterior, que usted y sus compañeros de equipo han reemplazado.
El gráfico Gestión de Marca enumera las marcas que se comercializan en el período, incluyendo las que se
pusieron en marcha en ese periodo. La base del proyecto de I+D indica qué proyecto se utilizó como
plataforma de la marca. Las demás líneas muestran las decisiones de marketing realizadas para la marca:
los presupuestos de publicidad en medios e investigación, estrategia de segmentación, es decir, la forma de
asignar publicidad a través de los segmentos de consumidores, los objetivos de comunicación, en el caso de
posicionamiento de la marca o de reposicionamiento por medio de publicidad.
El gráfico Equipo Comercial muestra el número de personas a tiempo completo que han asignado a cada
marca y a cada canal de distribución. Dos gráficos muestran cómo se asignan los recursos del equipo a
través de los canales comerciales y marcas.
El gráfico Proyectos de I+D muestra los proyectos que se han iniciado o continuado en el periodo, en un
formato similar al del informe de investigación y desarrollo. El gráfico de Consultas en línea le recuerda las
consultas en línea que usted ha pedido a I+D, para evaluar los presupuestos para asignar a los proyectos,
mientras tomaba sus decisiones. Tenga en cuenta que este cuadro podría estar vacío en caso de que usted
no hubiese ordenado ningún proyecto de I+D .
Por último, el gráfico Estudios de Investigación de Mercado enumera los estudios que usted ha solicitado .
Tenga en cuenta que este cuadro podría estar vacío en caso de que usted no hubiese pedido ningún
estudio.
F. Comentarios de su instructor
Este informe le proporciona una lista de mensajes con comentarios que han sido generados por la
simulación, basados en su empresa y las situaciones de sus marcas. Este informe pretende ayudar a

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identificar algunos problemas críticos en sus decisiones y resultados. Es un buen complemento para su
propio análisis, pero nunca un sustituto. Asegúrese de pasar buena parte de su tiempo para revisar y
analizar su informe y sus estudios de mercado.
Su profesor puede decidir ocultar los comentarios automáticos. Algunos profesores prefieren dar sus
comentarios en el momento de entregar el trabajo de grupo de Markstrat. Otros en cambio, quieren que
usted y sus compañeros hagan su propio análisis y así no inducir a error con mensajes y comentarios que se
generan automáticamente.
El comentario empieza con una sección sobre su empresa y continúa con una sección para cada una de sus
marcas. Los mensajes con comentarios se centran más en sus puntos débiles y problemas en lugar de sus
puntos fuertes o éxitos. No se sorprenda por lo tanto, si recibe sólo mensajes negativos.
Algunos mensajes son muy importantes y requieren medidas correctivas inmediatas. Otros son menos
importantes, ya que sólo darán lugar a una mejora de menor importancia en sus decisiones y resultados.
Por último, algunos mensajes no pueden ignorarse si las medidas sugeridas no son parte de su estrategia.
A nivel de empresa, se le avisará si:
• Una única marca genera una gran parte de su contribución.
• Comercializa un pequeño número de ofertas en comparación con otros competidores.
• Tiene pocas o ninguna marca líder.
• Sus marcas están dirigidas a segmentos y/o mercados no atractivos.
• Sus ingresos no están creciendo y/o sus costes crecen más rápidamente que sus ingresos.
• Etc.
A nivel de marca, se le avisará si:
• Su cuota de marcado está disminuyendo.
• Las percepciones de su marca son muy diferentes de las expectativas de los segmentos.
• Su precio es muy alto.
• Su precio no se aprovecha de una situación competitiva favorable.
• Ha perdido ventas debido a la escasez de producción.
• Ha acumulado mucho inventario debido al exceso de producción.
• El conocimiento de su marca es menor que el de su competidor y si sus ventas podrían incrementarse
con mayor publicidad.
• No ha puesto objetivos perceptivos o su gasto de investigación en publicidad es muy bajo.
• Ha perdido ventas debido a una mala distribución (pequeño equipo comercial).
• Sus esfuerzos comerciales no están alineados con los hábitos de compra de los consumidores.
• Se puede beneficiar de un proyecto de reducción de coste.
• Etc.
Algunos mensajes no aparecerán si no ha comprado todos los estudios de mercado.

3. Estudios de Investigación de Mercado


Puede comprar un máximo de 23 Estudios de Investigación de Mercado en cada periodo. La lista a
continuación proporciona un resumen de la información dentro de cada estudio.
A. Comparación de Industrias
El estudio de comparación recopila información general de los informes anuales sobre cada uno de los
competidores en Markstrat. La misma información se presenta en un formato común para todas las
empresas de tal manera que le permita comparar los rendimientos. También se proporcionan gráficos
resumen para facilitar la comparación de datos clave a través de los equipos que compiten.

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Los datos proporcionados incluyen las ventas, costes de producción, los gastos de comercialización y otros
gastos, incluida las inversiones en I+D. Vea la Figura 17 para un estudio de referencia de la muestra.

Figura 17 – Investigación de Mercado – Comparación de industrias

B. Encuesta al consumidor
La encuesta al consumidor es un cuestionario administrado a 3.000 personas durante el periodo de
simulación. Proporciona conocimiento de marca, intención de compra y los datos de hábitos de compra
para cada segmento de consumidores en el mercado.
Las figuras de conocimiento de marca representan la proporción de personas que recuerdan un nombre de
marca sin ayuda. Se obtiene preguntando a los encuestados: “¿Qué marcas Sonite conoce?”, y dejando
que nombren varias marcas. El informe proporciona información de cada marca que está actualmente en el
mercado, en total y por segmento de consumo. Ver la Figura 18 como un ejemplo gráfico en que se
muestran cifras medias de sensibilización.

Figura 18 – Investigación de Mercado – Encuesta al Consumidor – Promedio de Conocimiento

Las figuras de intención de compra representan el porcentaje de individuos que seleccionarían una marca
como su primera opción, si se comprara dentro del año. Esto se obtiene preguntando a los encuestados
una pregunta como por ejemplo: “¿Tiene la intención de comprar una marca Vodite este período? " Si la
respuesta es sí, entonces se pide que indique la marca de su elección. El informe proporciona la

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información para cada marca actualmente en el mercado, en total y por segmento de consumo. Ver la
Figura 19 para ver un gráfico de muestra. Tenga en cuenta que estas cifras corresponden a la situación del
periodo en que el estudio se lleva a cabo y no representan necesariamente las intenciones de compra para
el año siguiente.
Hay dos puntos que requieren explicaciones adicionales. En primer lugar, el conocimiento de marca tiene
en cuenta las intenciones de compra. Por lo tanto, si los encuestados no conocen una marca en concreto,
no marcarán dicha marca como la marca de su primera elección. En segundo lugar, las intenciones de
compra están normalizadas con la finalidad de sumar el 100%. Esto facilita la comparación entre las
intenciones de compra y cuotas de mercado, pero puede producir cantidades de intención de compra que
son más altas que las cantidades de conocimiento de marca. Un ejemplo típico es el lanzamiento de la
primera marca Vodite: incluso si esta marca es sólo conocida por unos pocos innovadores apasionados,
tendrá el 100% de las intenciones de compra si es la única del mercado.

Figura 19 – Investigación de Mercado – Encuesta al Consumidor – Intenciones de Compra por Segmentos

Los datos de hábitos de compras representan, para cada uno de los tres canales, la proporción de personas
que elegirían ese canal para comprar un producto Sonite o Vodite. Ver la Figura 20 para un ejemplo de
gráfico.

Figura 20 – Investigación de Mercado – Encuesta al Consumidor – Hábitos de Compra

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C. El Panel del Consumidor
El estudio del panel de consumidor se basa en un grupo de muestra de más de 500 consumidores cuyo
comportamiento de compra se cree que representa la totalidad del mercado. Proporciona cuotas de
mercado por segmentos de consumidores, así como las ventas en el mercado por categoría de producto.
Las cifras de las cuotas de mercado representan la proporción de personas que han comprado una marca
determinada durante el período. El informe proporciona información para cada marca que está en el
mercado, en total y por segmento de consumo, véase la Figura 21.

Figura 21 – Investigación de Mercado – Panel del Consumidor – Cuotas de Mercado

Los gráficos adicionales dan las ventas en unidades por categoría de producto, por segmento de
consumidor y en total. También se proporcionan los tamaños relativos de cada segmento de consumidores;
ver la Figura 22.

Figura 22 – Investigación de Mercado – Panel del Consumidor – Cuotas de Mercado

D. Panel de Distribución
El panel de distribución proporciona un seguimiento continuo de las ventas de productos a los
consumidores, basándose en la información recogida en el punto de venta minorista. La información se
obtiene principalmente del análisis de las cajas registradoras, con auditorías suplementarias en las tiendas.
Nuestra lectura representa las ventas de cerca de 45.000 puntos de venta en el mundo Markstrat. La tabla
y los gráficos de este estudio proporcionan las cuotas de mercado, basadas en las unidades vendidas, por
cada canal y para cada marca en activo en el mercado. También dan las ventas por categoría de productos
por canal y en total. También se proporciona el tamaño relativo de los canales; Ver Figura 23.

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Figura 23 – Investigación de Mercado – Panel de Distribución – Canal de ventas

Las cifras de cobertura de distribución en la Figura 24 representan la proporción de las tiendas que llevan
una marca determinada. El informe proporciona la información para cada marca actualmente en el
mercado. También proporciona el número de puntos de venta en cada canal de distribución.

Figura 24 – Investigación de Mercado – Panel de Distribución – Cobertura de Distribución

E. Escalas semánticas
El estudio de escalas semánticas proporciona datos basados en un cuestionario semántico diferencial
proporcionado a 600 personas. Varias escalas semánticas, correspondientes a los diferentes atributos
físicos del producto, han sido presentadas a los encuestados. La figura siguiente muestra una escala simple
de la “Potencia de proceso”

De estos cuestionarios se deduce una información crucial: percepción de marca, valor ideal en cada una de
las escalas, evolución del valor ideal, mapas de marca y la relación entre los atributos y las percepciones de
marca.
Percepciones de marca. Se pidió a los encuestados que calificaran cada marca en una escala del 1 al 7, de
acuerdo a la forma en que perciben la marca. Los resultados obtenidos se resumen en una tabla como la de
la Figura 25, que utiliza el valor medio obtenido para cada marca. Por ejemplo, una puntuación de marca de
2,3 en la escala de Potencia se percibe como menos potente que una calificación de marca 5,5 en la misma
escala.

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Figura 25 – Investigación de mercado – Escalas Semántica – Percepciones de marca

Valores ideales. También se pide a los encuestados que indiquen su valor preferido (también llamado
"Ideal") en cada escala. Los resultados obtenidos se resumen en la en una tabla como la de la Figura 26,
utilizando el valor medio para cada segmento de mercado.

Figura 26 – Investigación de mercado – Escalas Semánticas – Valores ideales

Importancia de las características. Por último, a los encuestados se les pide que califiquen la importancia
de cada característica en su decisión de compra. Aunque los segmentos de los diferentes consumidores
difieren en la importancia que atribuyen a las características, tienden a ponerse de acuerdo sobre la
clasificación de las escalas, es decir, su importancia "relativa". Esto es porque sólo los valores medios se
presentan en el gráfico de la Figura 27. Las calificaciones se dan en una escala de 1 (nada importante) a 10
(muy importante).

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Figura 27 – Investigación de mercado – Escalas Semánticas – Importancia de las características

Mapas de marca. Cuadros y gráficos adicionales están disponibles en este estudio. Los Mapas de Marca
proporcionan una representación gráfica, en dos dimensiones a la vez, los valores ideales y percepciones de
la marca. Se proporcionan cinco mapas en el estudio.
Evolución del valor ideal. El estudio monitoriza en el tiempo la evolución de las necesidades del
consumidor. Se registran durante los últimos 3 años los valores ideales en cada escala y se exponen en una
tabla para cada segmento de consumo, como se muestra en la Figura 51.
Gráficos adicionales. Los cuadros y gráficos mencionados se dan en el informe principal del estudio. Dos
series adicionales de gráficos se pueden encontrar al hacer clic en un enlace en la parte superior del
estudio. La primera serie le proporcionará una representación gráfica de la evolución de un punto ideal
desde el comienzo de la simulación. La segunda serie muestra las relaciones que existen entre las
características físicas de la marca y la percepción de la marca. Estos gráficos se utilizan sobre todo para
diseñar proyectos de I+D y se explican con más detalle en el capítulo VI.
F. Escalas Multidimensionales de las marcas, similaridades y preferencias
Este estudio proporciona una configuración del espacio compartido obtenido con las escalas
multidimensionales no métricas. Se basa en la similitud y datos de preferencia sobre el conjunto de marcas
disponibles en el mercado. Estos datos se obtuvieron por medio de entrevistas a 200 personas. Varios
cuadros y gráficos se proporcionan en este estudio, como se explica en los siguientes párrafos.
Mapas de percepción. El estudio da el número mínimo de dimensiones que son suficientes para
proporcionar un buen ajuste de los datos. En el caso de la categoría de productos Sonite, son necesarias
tres dimensiones: Economía, Rendimiento y Conveniencia. El estudio proporciona una representación
gráfica de la posición percibida por los consumidores sobre las marcas comercializadas .
También se pide a los encuestados que indiquen su posición preferida (también llamada " Ideal ") en el
mapa. Los resultados se notifican en un mapa resumen, utilizando el valor medio para cada segmento. Una
muestra del mapa de percepciones se representa en la Figura 28.
Obviamente, sólo dos dimensiones de las tres se pueden representar simultáneamente. Los círculos Ex, Sh,
Pr, Hi y Sa (Ex, Co, Pr, Ai y Ah) en el gráfico representan los puntos ideales de los cinco segmentos, es decir,
la posición promedio de todo el segmento. Las diferentes formas geométricas (cuadrado, triángulo, estrella
... ) corresponden al posicionamiento de las marcas, tal como son percibidas por el mercado en el momento
del estudio. Cada marca está claramente marcada. A cada empresa se le atribuye un color y una forma ( por
ejemplo, todas las marcas comercializadas por la firma M están representadas por los círculos azules ) .
Una diferencia clave entre este estudio y las escalas semánticas es que las dimensiones sobre las que se
evalúan las marcas no se proporcionan a los encuestados. En su lugar, se identifican por la metodología de
los datos de los encuestados.
La construcción de un mapa de percepción es una tarea compleja que requiere muchas muestras de datos.
Por lo tanto, este estudio no estará disponible para la categoría de producto Vodite hasta que varias
marcas se comercialicen en el mercado.

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Dos tablas dan las coordenadas, en el mapa de percepciones, de las posiciones de la marca y de los puntos
ideales de cada segmento de consumo, en una escala de -20 a +20.

Figura 28 – Investigación de mercado – Estudio MDS – Mapa de percepciones (Economía X Rendimiento)

Evolución del valor ideal. El estudio monitoriza en el tiempo la evolución de las necesidades del
consumidor. Los valores preferidos de cada dimensión en los últimos 3 años se registran y se muestran en
una tabla, para cada segmento de consumidores.
Influencia de las características del producto en las Dimensiones Perceptuales. Veremos en el capítulo
"Posicionamiento e Investigación y Desarrollo" que el estudio MDS es útil para el posicionamiento de las
marcas. Es por esto que es importante relacionar las tres dimensiones identificadas por el estudio MDS y
las características físicas más importantes. Una indicación de la influencia de las características del
producto sobre las dimensiones perceptuales se proporciona en una tabla como la de la Figura 29. Por
ejemplo, usted puede ver que "Rendimiento" está fuertemente relacionado con "Capacidad de
procesamiento" y moderadamente con "Duración de la batería", mientras que "Conveniencia" está
moderadamente relacionada con "Diseño" y sólo ligeramente relacionada con "Duración de la batería" y
"Características" .
Gráficos adicionales. Los cuadros y gráficos mencionados se proporcionan en el informe principal del
estudio. Dos series adicionales de gráficos se pueden ver al hacer clic en el enlace en la parte superior del
estudio. La primera serie le proporcionará una representación gráfica de la evolución del valor ideal desde
el comienzo de la simulación. La segunda serie muestra las relaciones que existen entre las características
físicas de la marca y la percepción de la marca. Estos gráficos se utilizan sobre todo para el diseño de
proyectos de I+D y se explican con más detalle en el capítulo VI.

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Figura 29 –Investigación de mercado –Estudio MDS – Influencia de las características del producto

G. Estimaciones de la competencia en publicidad y en equipos comerciales


El informe “Inteligencia sobre la Competencia” proporciona estimaciones de los presupuestos en publicidad
y en equipos comerciales invertidos por las empresas en cada mercado durante el periodo de simulación.
Competencia en publicidad. Por cada empresa, marca y segmento se dan los presupuestos asignados a
publicidad. También se ofrece el desglose por marca y segmento. En el estudio se incluyen todas las marcas
comercializadas en el período actual. Ver la Figura 30 para un resumen de este estudio.
Dimensiones Estimadas de Comunicación y Calidad del Mensaje. En esta sección se ofrece una estimación
de las dimensiones comunicación que han sido utilizadas por todas las marcas, así como una estimación de
la calidad del mensaje. Mensajes con calidad superior se obtienen con presupuestos de investigación de
publicidad más elevados así como su posición hacia el punto ideal del segmento objetivo.
Competencia en equipos comerciales. Este estudio estima el tamaño de los equipos comerciales por
empresa, por marca y por canal y como se asignan a las marcas y a los canales. En el estudio se incluyen
todas las marcas comercializadas en el período actual. Ver la Figura 31 para un resumen de este estudio.

Figura 30 – Investigación de Mercado – Competencia en publicidad – Inversiones por marca

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Figura 31- Investigación de Mercado – Competencia en equipos comerciales – Tamaño por empresa y canal

H. Experimentos en Publicidad y Equipos Comerciales


El informe “Experimentos” proporciona los resultados de los experimentos realizados sobre publicidad y
equipos comerciales, en una región seleccionada del mercado, durante el periodo de simulación.
Experimento de publicidad. El experimento de publicidad se lleva a cabo mediante el aumento de los
presupuestos de publicidad en un determinado mercado regional. Los resultados del estudio se utilizan
para conocer el nivel de conocimiento de marca y la cuota de mercado que se hubiese logrado a nivel
nacional por cada marca, con el mismo aumento de la inversión en publicidad, y si el resto de acciones
competitivas hubiesen permanecido sin cambios. También se informa sobre el impacto de la contribución
de la marca. Un aumento de la contribución para una determinada marca demuestra que esta se habría
beneficiado de una mayor inversión en publicidad. El diseño de este estudio es similar al del experimento
de publicidad, que se ilustra en la Figura 32.
Experimento del equipo de ventas. Este experimento se realiza mediante el aumento del tamaño del
equipo comercial en cada canal en un determinado mercado regional. Los resultados del estudio se utilizan
para conocer el número adicional de distribuidores y la cuota de mercado que se hubiesen alcanzado a
nivel nacional por cada marca con un aumento igual en su presupuesto comercial y si el resto de las
acciones competitivas hubiesen permanecido sin cambios. También se informa sobre el impacto de
contribución de la marca. Un aumento de la contribución para una determinada marca demuestra que esta
se habría beneficiado de la asignación de más comerciales. Ver Figura 32para una muestra de este estudio.

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Figura 32 – Investigación de mercado – Experimento del equipo de ventas

I. Previsión de mercado
Este estudio proporciona estimaciones del tamaño del mercado que se esperan en el próximo periodo y en
los próximos cinco períodos. Los resultados se dan para todo el mercado y también se desglosan por
segmentos de consumo. Estas estimaciones se basan en la situación actual del mercado y se supone que no
hay cambios sustanciales como la introducción de una marca o los aumentos o disminuciones significativos
de precios que tendrán lugar en el futuro. Por lo tanto, dependiendo de las acciones que se realicen por
parte de su empresa y de sus competidores, el tamaño del mercado resultante será mayor o menor. Para el
nuevo mercado Vodite, las estimaciones se basan en entrevistas a clientes potenciales, estas son menos
precisas y con frecuencia resultan ser optimistas. Ver la Figura 33 para un resumen de este estudio.

Figura 33 – Previsión de mercado – Tamaño de Mercado por segmentos de consumo

J. Análisis Combinado
El análisis combinado o conjunto es una técnica estadística que se utiliza para calcular el valor - también
llamado utilidad – que asocian los consumidores a la variación de los niveles de las características físicas y/o
del precio. El principio del análisis conjunto es presentar a los encuestados una serie de productos ficticios -
cada uno con un precio específico y niveles específicos de un número limitado de atributos - y para pedirles
que ordenen estos productos por orden decreciente de preferencia. Mediante el análisis de los datos de
preferencias y la combinación de atributos y precio de cada producto, la metodología evalúa la utilidad
atribuida por los encuestados a cada uno de los distintos elementos que componen el producto.
Este estudio es bastante complejo y caro y no siempre está a disposición de los participantes. Consulte con
su profesor si estos estudios estarán disponibles durante el curso. La complejidad del estudio aumenta
dramáticamente con el número de atributos y el número de niveles incluidos en el estudio. Por lo tanto,
sólo se estudian el precio y las tres características físicas percibidas como más importantes; para cada
atributo se analizan cuatro niveles. Por ejemplo, se analizan cuatro niveles de precio de $200 , $225, $275 y
$350.
Importancia relativa del precio y las características físicas. El gráfico representado en la figura, muestra la
importancia relativa del precio y de las tres características físicas percibidas por el mercado como las más
importantes. Tenga en cuenta que los ratios importantes para un determinado segmento suman 100%

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Gráficos de utilidad. Los gráficos representados en la figura, muestran las utilidades asociadas a cuatro
niveles arbitrarios para cada dimensión incluida en el estudio. El nivel de utilidad se mide en una escala de
0% (muy baja utilidad) a 100% (muy alta utilidad): cuanto mayor es la utilidad más alta es la preferencia de
los consumidores para un determinado nivel en esa faceta. Los cuatro niveles se han elegido en un rango
viable para cada faceta (por ejemplo: de 3 a 9 para Diseño), con el fin de probar los diferentes niveles de
interés para el segmento. Los resultados se desglosan por segmentos de consumo.
Es importante tener en cuenta que el nivel con la mayor utilidad no es necesariamente el nivel ideal, como
se da en las escalas semánticas o en los estudios MDS. Por ejemplo, en la Figura 35, el precio ideal puede
estar en cualquier lugar entre $ 284 y $ 311.
K. Escalas Semánticas versus Escalas Multidimensionales versus Análisis Conjunto
Los tres estudios de escalas semánticas, escalas multidimensionales y análisis conjunto dan información
sobre cómo cambiar la posición de una marca para dar más valor a los clientes. Para los estudios de las
escalas semánticas y de escalas multidimensionales, su objetivo debe ser conseguir estar más cerca del
punto ideal del segmento objetivo. Para el estudio de análisis conjunto, su objetivo debe ser maximizar la
utilidad global de su producto.
En la mayoría de los casos, los tres estudios darán resultados consistentes. Así que la pregunta "¿cuál de
estos tres estudios se debe usar?" se la preguntan con frecuencia los participantes. A continuación,
encontrará algunas recomendaciones sobre qué estudio usar y cuándo.
• Use el estudio Escalas Semánticas para diseñar proyectos de I+D, es decir, para determinar el nivel ideal
para cada característica física. Este estudio es muy adecuado para hacer esto, porque hay una relación
uno a uno entre las dimensiones de las características físicas de estudio y de productos.
• Use el estudio MDS para decidir sobre su estrategia. El estudio MDS es ideal para la estrategia, ya que
proporciona una visión general de toda la situación de la competencia. Poner los dos mapas
perceptuales uno junto al otro en la misma página o en la pantalla le ayudará a; encontrar dónde
colocar sus marcas existentes; donde lanzar otros nuevos; y, por último pero no menos importante,
anticipar los movimientos de sus competidores.
• Use el estudio MDS también para la comunicación. La razón es doble: (1) se va a comunicar en las
dimensiones que realmente importan a sus clientes: Economía, Rendimiento, Fiabilidad, ...; (2) Se
puede cambiar la posición de una marca a lo largo de más características físicas utilizando MDS que
mediante el uso de escalas semánticas.
• Uso el análisis conjunto para validar o invalidar las comprobaciones efectuadas con los otros dos
estudios. ¿Las nuevas características o precio de mi producto maximizan la utilidad total? Pero tenga
cuidado: este estudio puede ser engañoso porque sólo cuatro niveles se ponen a prueba a lo largo de
cuatro dimensiones. El nivel óptimo para una dimensión dada es generalmente entre dos de los cuatro
valores probados, pero no sabe dónde exactamente.

Figura 34 – Análisis Combinado – Importancia relativa de los atributos

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Figura 35 – Análisis Combinado – Gráficos de utilidad

4. Herramientas
Seleccione Herramientas en el menú para acceder a la página principal de esta sección. Este menú suele
estar disponible a partir del Período 3.
La sección de Herramientas le proporciona una herramienta de gráficos, además de otras herramientas
para el soporte de decisiones que puedan estar disponibles en una etapa posterior, dependiendo de su
instructor.
La herramienta de gráficos se representa en la figura 36. Ofrece múltiples gráficos además de un cuadro de
mando. Es fácil de usar. El menú en la parte superior muestra todos los gráficos y tablas disponibles.
Seleccione uno de ellos en la lista para que aparezca en la ventana principal.
Dependiendo de la tabla que ha seleccionado, aparecerán debajo del menú ventanas desplegables
adicionales, como se muestra en la Figura 36. Estas ventanas seleccionadas le permitirán ampliar la visión
de un determinado mercado, segmento, canal, período o empresa. También se pueden usar para ver los
datos en unidades (por ejemplo: volumen vendido) o en valor (por ejemplo: las ventas minoristas). Los
botones Siguiente y Anterior permiten navegar a través de todos los gráficos sin necesidad de utilizar el
menú.
Todos los gráficos pueden ser copiados y pegados en PowerPoint; impresos o guardados en un archivo.
Haga clic en el gráfico y haga clic con el ratón derecho para mostrar un menú que le permitirá elegir que
quiere hacer con la imagen.
A. Gráficos
Se pueden obtener más de 50 gráficos. Se organizan en 5 categorías.
• Mercado. Evolución de los datos seleccionados del mercado: tamaños de mercado y tasas de
crecimiento; tamaños de segmento; número de marcas comercializadas; precios promedio del
mercado, y por segmento de consumo.
• Rendimiento. Evolución de los indicadores clave de rendimiento a nivel de empresa: ventas al por
menor; ventas y cuotas de mercado, segmento y canal; contribución (beneficio) por período y
acumulada; retorno de la inversión; índice de precio de las acciones (SPI).
• Benchmarking (M $ y% Ingresos). Evolución de la cuenta de pérdidas y ganancias a nivel de
empresa: ventas al por menor; ingresos; costes de producción; costes de comercialización; costes
de I + D; beneficio; etc. Los gráficos de benchmarking están disponibles en millones de dólares y
también en porcentaje de los ingresos para permitir una comparación más fácil entre las empresas
de diferentes tamaños.
• Gráficos de Marca. Evolución de los indicadores clave de rendimiento a nivel de marca: ventas al
por menor; cuotas de mercado; contribución. Los gráficos de marca están disponibles en diferentes
formatos, por ejemplo las 5 mejores marcas entre todas las marcas comercializadas, o sólo las
marcas de una empresa seleccionada.

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Figura 36 – Herramientas - Graficos

B. Cuadro de mando
El Cuadro de Mando de la empresa muestra la evolución de los indicadores clave de rendimiento de su
empresa en Finanzas, Marketing, Producción, Distribución y en I + D. Le permite controlar estos KPI en el
tiempo y comprobar si se la empresa tiene el enfoque correcta.
• KPIs Financieros. Los ingresos totales; los ingresos en cada mercado; los ingresos derivados de las
nuevas marcas (aparte de sus dos marcas iniciales); Contribución total después del Markting
(CDM); CDM generado por cada mercado; CDM generado por nuevas marcas; contribución neta,
en millones de dólares y en porcentaje de los ingresos.
• KPIs de Marketing. La cuota de mercado total, en volumen y valor; cuota de mercado en cada
mercado; número de marcas comercializadas, en conjunto y en cada mercado; número de marcas
líderes en el segmento.
• KPIs de Distribución. Cobertura de distribución general; los costes de distribución, en millones de
dólares y en porcentaje de los ingresos; estimaciones de pérdida de ventas debido a esfuerzos
comerciales insuficientes.
• KPIs de Producción. Volumen vendido; volumen producido; unidades en el inventario; los costes
de inventario; estimaciones de pérdida de ventas debido a una producción insuficiente.
• KPIs de I+D. Inversiones en I+D, en total y en cada mercado; número de proyectos I+D finalizados,
en total y en cada mercado.

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Figure 37 – Herramientas - Cuadro de mando

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V. GUÍA DE USUARIO DEL SOFTWARE
Markstrat es una plataforma web, fácil de usar, en la que no se necesitan conocimientos informáticos o
experiencia previa. No es necesario instalar ningún software en su ordenador, todo lo que necesita es un
navegador web como Internet Explorer, Safari, Firefox o Chrome.
El uso de Markstrat está estrictamente reservado a los participantes que tienen una Clave de Activación del
Participante (PAK) válida y que se han registrado en www.stratxsimulations.com. Si usted todavía no ha
conseguido un PAK o aún no está registrado, le invitamos a hacerlo ahora. Por favor, visite
www.stratxsimulations.com para ver las explicaciones sobre cómo obtener una PAK y registrarse.

1. Organizando las sesiones de trabajo


En cada Periodo de Decisión, usted y sus compañeros de equipo pueden optar por organizar varias sesiones
de trabajo con la finalidad de poder completar a tiempo sus decisiones. Por ejemplo, pueden hacer un
análisis detallado de los resultados del día 1, realizar una actualización del producto y un plan de decisiones
sobre el producto en el día 2, hacer el presupuesto de marketing y decisiones de la estrategia de
segmentación en el día 3 y finalizar todo el día 4.
Es bueno realizar análisis de los resultados por su cuenta y a su ritmo de trabajo. Sin embargo, tendrá que
reunirse con sus compañeros de equipo en algún momento para intercambiar sus conclusiones, elaborar o
afinar la estrategia y acordar un curso de acción para los próximos periodos.
Tiene dos opciones para introducir sus decisiones en Markstrat. Pueden trabajar todos juntos en una
misma habitación, tomando decisiones de manera colectiva y que uno de ustedes introduzca las decisiones
en Markstrat. Puede también dividir y repartir responsabilidades entre sus compañeros, introduciendo
cada uno sus propias decisiones en Markstrat desde diferentes ordenadores, en paralelo o bien en
diferentes momentos. Ambas opciones funcionarán bien ya que todos los miembros de un equipo
comparten los mismos resultados y decisiones y porque Markstrat incorpora un mecanismo para bloquear
una decisión que está siendo tomada por otro miembro del equipo.
Tenga en cuenta que el historial de modificaciones no se registra. Por lo tanto, sus decisiones se borrarán
cada vez que se envíe un nuevo conjunto de decisiones, usando el formulario de decisiones.

2. Inicio de la sesión de trabajo (Sign in)


Para iniciar una sesión en Markstrat, usted necesitará cinco elementos de información previsto por su
profesor (excepto la clave ‘PAK’):
PAK: e.g. BNP-4GSV2
Course ID: e.g. B07528
Industry name: e.g. ANANAS
Team name: e.g. T
Team password: e.g. 9751
Todos los elementos de esta tabla le serán facilitados por su profesor/instructor exceptuando la clave PAK.
Si aún no le han facilitado estos datos contacte con su profesor/instructor.
Para iniciar la sesión, vaya a la web www.stratxsimulations.com y siga las instrucciones que mencionamos a
continuación.
• Haga clic en el vínculo de “Login” o “Inicio de Sesión” en la esquina superior derecha de la página y
seleccione “Participante” en la casilla “Usted es”.
• Introduzca su PAK y haga clic en el botón “Enviar”.
• Haga clic en el botón “Acceso a Markstrat” en la página principal, y entre la contraseña de su equipo.
Llegados a este punto tiene dos opciones: puede hacer las actividades de preparación que se describen en
la sección I.4, o bien seleccionar su industria y su equipo en los cuadros de selección desplegable para
finalizar el proceso de inicio de sesión y acceder a los datos de su equipo.

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Figura 38 – Inicio de la sesión de trabajo

3. Cerrar la sesión de trabajo (log out)


Si ha iniciado una sesión de trabajo y desea acabar, debe cerrar la aplicación Markstrat haciendo clic en el
botón “Cerrar sesión” o “Log out” en la barra de la izquierda.
No cierre su navegador sin cerrar su sesión, especialmente mientras esté tomando decisiones. Si usted
hace esto, su formulario de decisiones utilizado cuando cerró el navegador se bloqueará durante 20
minutos, y después será desconectado de la aplicación Markstrat. Sus compañeros no podrán acceder al
formulario de decisiones durante el tiempo del bloqueo.

4. Diseño de Markstrat y Navegación


La pantalla de Markstrat se divide en tres partes principales:
• La barra de la izquierda da acceso a los informes y los formularios de decisiones así como la
documentación, la exportación a Excel, la decisión pasada etc.
• la barra de menú superior incluye resumen del presupuesto, errores y advertencias, información del
equipo;
• La ventana principal es donde se muestran los informes y formularios de decisión.

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Figura 39 – Inicio de Markstrat

5. Decisión sobre la identidad del equipo


Inicialmente las empresas que compiten están identificadas con las letras L, M, N, R, S, T. Su primera tarea
será dar un nombre a la empresa, empezando por esa letra y reflejando el espíritu de su equipo.

Figura 40 – Decisión sobre la identidad del equipo

6. Decisiones sobre el portafolio de marcas


Esta sección se centra en como realizar las decisiones, para retirar, mejorar o introducir una marca. Lea las
secciones III.2 y VI.4 para aprender más sobre situaciones donde se requieran decisiones sobre el portafolio
de marcas.
Los diferentes formularios para gestionar el portafolio de marcas le guiarán a través de estas decisiones. La
Figura 41 se muestra cuando usted selecciona el icono de decisiones en la pantalla principal. Proporciona
un resumen de su portafolio de marcas. Una marca puede:
• Mantenerse. No se ha realizado ninguna operación sobre esta marca en el portafolio de marcas. Por
tanto, usted está comercializando el mismo producto que en el periodo anterior.
• Modificarse. Esta marca estará soportada por un nuevo proyecto de I+D a partir del próximo periodo.
Significa que un nuevo producto, por ejemplo más potente o con una duración mayor de batería, será
comercializado bajo esta marca.
• Lanzarse. Esta marca es una nueva marca que será comercializada por primera vez en el siguiente
periodo.
• Retirarse. Esta marca no será comercializada a partir del inicio del siguiente periodo.

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De esta forma, es posible modificar o retirar una de sus marcas existentes o lanzar una nueva. También
puede deshacer cualquiera de sus decisiones anteriores.

Figura 41 – Decisiones del portafolio de marcas – Pantalla principal

A. Introduciendo una nueva marca


Elija el botón “Lanzamiento de una nueva marca” correspondiente al mercado en el que desea introducir la
nueva marca. La muestra de la Figura 42 le guiará a través del proceso de lanzamiento de una marca. El
nombre de la nueva marca se debe introducir con las convenciones de nombres explicadas en la sección
II.3. El rol de que esta nueva marca tendrá en su portafolio también debe de ser incorporado, aunque no
tiene impacto en el rendimiento de la marca, ha demostrado ser muy útil para los equipos entrar un mayor
nivel de detalle. Por último, debe de indicar el proyecto de base de I+D que soporta la marca, es decir, el
proyecto que va a proporcionar las especificaciones técnicas de la marca. Se debe seleccionar de la lista de
proyectos I+D disponibles incluidos en el formulario.
Una vez que haya puesto en marcha una nueva marca, es necesario tomar decisiones de marketing mix
para esa marca y también debe asignarle comerciales, en los canales en los que desea distribuir la marca.

Figura 42 –Decisiones del portafolio de marcas – Lanzamiento de una nueva marca

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B. Modificando o retirando una marca existente
Para modificar o retirar una marca existente, haga clic sobre su nombre en el formulario de resumen de la
Figura 41. Aparece una nueva pantalla, como se representa en la Figura 43. Seleccione la opción de Retirar
o Modificar en función de la acción que quiera realizar.
En el caso de una modificación de la marca, se debe indicar el nuevo proyecto base de I+D de la marca, es
decir, el proyecto que dará las nuevas especificaciones técnicas de la marca. Se debe seleccionar de la lista
de los proyectos I+D disponibles incluidos en el formulario. Es posible que desee ajustar el rol de la marca,
pero su nombre no se debe cambiar.
C. Deshaciendo una operación del portafolio de marcas
Usted puede deshacer cualquiera de las operaciones que ha realizado en el portafolio de marcas, como se
explicó anteriormente. Haga “clic” en el nombre de la marca en la que desea realizar la operación de
deshacer. Una pantalla aparecerá para recordarle la operación elegida: lanzamiento, modificación o
retirada. Haga clic en el botón Deshacer para borrar la operación realizada en sus decisiones.
Las marcas lanzadas simplemente desaparecerán de su cartera de marcas y todas las decisiones
relacionadas, tales como el marketing mix o la asignación de los comerciales serán eliminadas. Las marcas
retiradas o modificadas volverán a su estado original, es decir, las decisiones del período anterior se
repetirán para el actual período.

Figura 43 – Decisiones del portafolio de marcas – Modificación o retirada de una marca

7. Realizando decisiones de Marketing Mix


Esta sección se centra en como usar los formatos de decisión para tomar decisiones de marketing mix.
Estudie las secciones de Producción, Precios, Publicidad y Estrategias de Reposicionamiento para aprender
más sobre el propósito de estas decisiones.
La figura siguiente presenta el formulario de marketing mix. Haga clic en un nombre de marca en la parte
superior de esta página para mostrar las decisiones detalladas de marketing mix de esta marca en
particular.
Producción
El plan de producción debe ser introducido en unidades. Para ayudarle a tomar esta decisión, el formulario
indica cuántas unidades se vendieron en el período anterior y el número de unidades que se mantienen en
el inventario al comienzo del período. Tenga en cuenta que estas unidades no están disponibles en caso de
que haya modificado el proyecto base de la marca.

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Precio
El precio introducido en este formulario de pantalla es el precio recomendado de venta al público o precio
de lista, es decir, el precio pagado por los clientes, a excepción de los clientes que compran en canales que
practican descuentos. El precio se introduce en $. La pantalla indica el precio que se estableció en el
período anterior.
Publicidad
Los presupuestos de publicidad en medios y de investigación de publicidad se deben introducir en miles de
$. La pantalla indica cuál fue el presupuesto total de la publicidad para la marca, en el período anterior.
También debe indicar cómo desea asignar estos presupuestos a través de los segmentos de consumidores.
Los porcentajes introducidos en las celdas deben sumar el 100%, de lo contrario no se le permitirá cerrar la
pantalla y guardar sus decisiones.
Objetivos de percepción
Los objetivos de percepción permiten cambiar el posicionamiento de la marca, es decir, cambiar la
percepción de la marca por parte de los consumidores. Lea la sección VI.5 para aprender más sobre
reposicionamiento de marcas por medio de la publicidad.
Si su intención es crear solo conocimiento de marca, sólo tiene que seleccionar Sin objetivos. Por otra
parte, usted puede especificar sus objetivos en términos de Escalas Semánticas o Escalas
Multidimensionales. Los objetivos se pueden establecer en una o dos dimensiones. Seleccione las
dimensiones que desea comunicar en las 2 cajas de elección Dimensión 1 y Dimensión 2. Por último,
introduzca el nivel deseado para cada dimensión en las casillas de selección Objetivo 1 y Objetivo 2. Si
desea centrarse en una sola dimensión, elija Ninguno en el cuadro Dimensión 2.

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Figura 44 – Pantalla de decisiones de Marketing MIX

8. Comprando Estudios de Investigación de Mercado


Esta sección se centra en el uso de los formularios de decisión para comprar los estudios de mercado.
Estudie la sección III.7IV.3y IV.3 para aprender más sobre el propósito y el contenido de los estudios de
mercado.
El formulario sobre los estudios de investigación de mercado se muestra en la Figura 45. Se muestran todos
los estudios disponibles junto con su coste. Para comprar estudios de mercado, simplemente seleccione las
casillas que corresponden a los estudios que le gustaría comprar.
“Clic” en el botón de Inicio de Decisiones cuando haya finalizado.

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Figura 45– Decisiones sobre los estudios de investigación de mercado

9. Realizando decisiones sobre el equipo comercial


Esta sección se centra en el uso de los formularios de decisión para las decisiones sobre el equipo
comercial. Estudie la sección de Equipo Comercial para aprender más sobre cómo está organizado su
equipo comercial y qué decisiones hay que tomar. Estudie la sección de canales de distribución II.6 para
aprender más sobre los canales de distribución.
El formulario de decisión para el equipo comercial se muestra en la Figura 46. El formulario incluye una
columna por canal de distribución y una fila por cada marca comercializada. Introduzca el número de
comerciales que desea asignar a cada marca y a cada canal de distribución. Realizar cambios en la
asignación de comerciales en los canales de distribución y marcas no tiene coste.
El formulario calcula el tamaño total de su equipo comercial por marca, por canal y el total, cada vez que
introduzca cambios.
El botón Ver Presupuesto le lleva a un formulario que muestra el coste de su equipo comercial, desglosado
por canal y una comparación con el período anterior . El botón Ver Asignación muestra cómo se asigna su
equipo comercial en cada uno de los mercados (esto no es relevante si usted todavía no ha lanzado una
marca Vodite), en cada uno de los canales y en cada una de las marcas. De esta manera usted puede
comprobar que los números introducidos están en línea con su estrategia de mercado, de canal y de marca.

Figura 46 – Pantalla de decisiones sobre el equipo comercial

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10. Realizando decisiones sobre Investigación y desarrollo
Esta sección se centra en el uso de formatos de decisión para tomar decisiones de I+D. Lea las secciones II.1
y II.2 para aprender más sobre los atributos del producto, sección III.8 para entender la relación entre
marketing e I+D, sección VI.5.B y sección VI.6 para revisar las situaciones en que I+D sea necesario para
reposicionar su marcas.
La serie de formularios de decisión en I+D le guiará a través de estas decisiones. El formulario de la Figura
47 se muestra cuando se selecciona el icono de I+D en la pantalla principal de decisiones. Proporciona una
visión general de sus proyectos de I+D en curso.
Conocer la terminología de I+D es necesaria para entender completamente esta sección.
• Proyecto finalizado. Un proyecto se finaliza si se creó en un período anterior y si se asignó el
presupuesto suficiente. Los proyectos terminados pueden ser utilizados para realizar operaciones con
el portafolio de marcas, tal como se explica en la sección V.6. Los proyectos ya realizados no aparecen
en el formulario de decisiones de I+D.
• Proyecto no finalizado. Un proyecto está no finalizado si se creó en un período anterior y el
departamento de I+D no pudo completarlo porque el presupuesto asignado no era suficiente. Los
proyectos no finalizados pueden ser relanzados más tarde o abandonados.
• Proyecto continuado. Un proyecto no finalizado es continuado si usted asigna en el actual periodo el
presupuesto necesario. Un proyecto continuado puede además ser pospuesto en un periodo posterior.
• Proyecto pospuesto. Un proyecto no finalizado está pospuesto si usted no le asigna presupuesto. Un
proyecto pospuesto puede ser reanudado en un periodo posterior.
• Nuevo proyecto. Un proyecto es nuevo si ha sido creado en el periodo actual de decisiones. Un
proyecto nuevo puede cancelarse si usted cambia de opinión.
Desde este formulario usted puede crear nuevos proyectos, gestionar los proyectos todavía no finalizados,
por ejemplo, posponerlos y/o continuarlos.

Figura 47 – Decisiones I+D – Inicio

A. Creando un proyecto
Elija el botón de Lanzamiento de un nuevo de proyecto correspondiente al mercado para el que desea
crear el nuevo proyecto. Aparecerá un nuevo formulario y mostrará una serie de entradas como el nombre
del proyecto, el objetivo, las características físicas, el costo de base y el presupuesto asignado. Esta forma
se muestra en la Figura 48.
Cuando se haya completado el proceso, se mostrará la página de inicio del proyecto. Esta página le ofrece
un resumen de las decisiones sobre el proyecto y le permite ajustar estas decisiones. Consulte la sección
V.10.G.
B. Continuando o posponiendo un proyecto
Los proyectos anteriores que no pudieron ser completados en el período anterior se siguen desarrollando
automáticamente al principio del período de decisión. Por lo tanto, todos los proyectos sin terminar
aparecerán en el formato de inicio de I+D de la Figura 47. Haga clic en el nombre del proyecto para ampliar
la información del proyecto y ver su formulario resumen.

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Para continuar con un proyecto, sólo hay que asignar un presupuesto a este proyecto, como se explica en
las secciones V.10.F y V.10.G. Debido a que un proyecto en marcha es un proyecto anterior, el formulario
resumen le dice exactamente que presupuesto se necesita para su finalización. Las demás decisiones -
nombre, descripción, características y costes de base - no se pueden modificar.
Para posponer un proyecto, simplemente haga clic en el botón Aplazar en la parte inferior del formulario.
El proyecto será retirado de las actuales decisiones de I+D y ya no aparecerá en el formulario de la Figura
47. Los proyectos Aplazados se pueden Relanzar en cualquier momento, tal como se explica en la sección
V.10.C.
C. Relanzando un proyecto
Elija el botón Relanzar uno de los proyectos anteriores para continuar un proyecto anterior. Si este botón
no aparece en el formulario de inicio de I+D, significa que usted no tiene ningún proyecto pospuesto que
podría ser reanudado.
Se muestra la lista de los proyectos pospuestos en el pasado. Haga “clic” sobre el nombre del proyecto para
ampliar y tener más información sobre el mismo. Asegúrese de que este es el proyecto que desea relanzar
y en caso afirmativo, haga clic en el botón Relanzar para poner este proyecto en la lista de proyectos que
continúan en el período actual de decisión.
A continuación, tendrá que asignar un presupuesto a este proyecto. Debido a que este es un proyecto
anterior con unas características específicas, el formulario resumen le dice exactamente que presupuesto
se necesita para completar el proyecto. Las demás decisiones - nombre, descripción, características y
costos de base - no se pueden modificar.
D. Nombres de proyecto y objetivos
El formulario presentado en la Figura 48 le permite introducir el nombre del proyecto y la descripción. El
nombre del proyecto se debe introducir con las convenciones de nombres discutidos en la sección III.8.A.
El objetivo del nuevo proyecto debe también ser introducido; a pesar de que no tiene impacto en el propio
proyecto, ha demostrado ser muy útil para los equipos para introducir descripciones detalladas.
Tenga en cuenta que los nombres de los proyectos en marcha no se pueden cambiar.

Figura 48 – Decisiones I+D

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E. Características del proyecto y coste base
El formulario representado en la Figura 48 permite introducir las Características del Proyecto para el futuro
producto que se quiere desarrollar. La gama de características técnicamente posibles para cada atributo se
ha explicado anteriormente, por ejemplo, de 24 a 96 horas para la duración de la batería.
El significado del Coste Base del Proyecto se explica en detalle en la sección III.8.C. Usted puede pedir al
departamento de I+D para que busque el coste base mínimo técnicamente posible, marcando la opción de
Desarrollar este proyecto al menor coste base posible. De lo contrario, marque la opción de Desarrollar
este proyecto al coste básico especificado a continuación y entre el coste deseado para este proyecto.
Tenga en cuenta que las características y costes base de proyectos en marcha no se pueden cambiar.
F. Presupuesto asignado al proyecto y consulta on-line
El formulario permite introducir el presupuesto que usted desea asignar al proyecto.
En el caso de la continuación de un proyecto, el formulario le indica cuánto presupuesto se requiere para
completar el proyecto. La asignación de esta cantidad le garantiza la conclusión exitosa del proyecto al final
del actual período de decisión.
En el caso de un nuevo proyecto, usted tiene dos opciones.
• La primera opción es hacer un estudio de disponibilidad, tal como se explica en la sección III.8.E; El
coste será de 100K$
• La segunda opción es asignar un presupuesto para el proyecto. Para ayudarle a decidir qué presupuesto
asigna, puede ejecutar una consulta en línea, tal como se explica en la sección III.8.F. Al término de la
consulta, se le dará una estimación del presupuesto necesario para completar el proyecto. La
asignación de esta cantidad será garantizar la finalización del proyecto al final del período actual. El
formulario le indica el número de consultas que ha hecho hasta ahora. Recuerde que el número de
consultas en línea, autorizados en un período, se limita a 5 (pero este límite puede haber sido ajustado
por su instructor).
• Si cambia las características físicas de su proyecto o el coste base solicitado después de realizar la
consulta en línea, la estimación proporcionada por la consulta no se mostrará en el formulario ya que
no es válida. En este caso, se debe ejecutar una nueva consulta para ajustar la estimación de acuerdo
con las nuevas especificaciones del proyecto.
• Si usted no tiene fondos suficientes, es posible asignar un presupuesto inferior a la cantidad máxima
indicada por la consulta. En este caso, usted no tiene ninguna garantía de que el proyecto se finalice al
final del período de decisión.
G. Visión general del proyecto
La página de información general del proyecto es un formulario resumen que se puede acceder haciendo
clic en el nombre del proyecto en el formulario resumen de la Figura 47. Este es también el formulario final
del proceso de creación del proyecto.
Este formulario le permite ajustar sus decisiones de proyecto haciendo clic en:
• Nombre y descripción del proyecto: ver sección V.10.D;
• Características del proyecto y coste base: ver sección V.10.E;
• Presupuesto asignado al proyecto: ver sección V.10.F;
Este formulario le permite eliminar el actual proyecto, en caso de un nuevo proyecto o posponerlo en el
caso de un proyecto en marcha.

11. Las decisiones iniciales


Cuando se inicia una nueva ronda, la mayoría de las decisiones son pre-cargadas con una copia de las
decisiones que se han realizado en el periodo anterior. En el Período 1, las decisiones son pre-cargadas con
las decisiones tomadas por el equipo directivo anterior.

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Las decisiones iniciales son utilizadas por el modelo en caso de usted que no introduzca nuevas decisiones
en el tiempo estipulado. Debido a que la situación de competencia cambia cada período, la utilización de
las mismas decisiones que en el período anterior, por lo general no es óptima. Por tanto, se recomienda
encarecidamente realizar nuevas decisiones.
A continuación, encontrará más detalles sobre cómo se calculan las decisiones iniciales.
• Identidad de equipo - en el Período 1, el nombre de la empresa es inicialmente igual a su letra inicial:
M, R, S, T, L o N.
• I+D - Todos los proyectos que se han desarrollado parcialmente en el período anterior se completarán.
Esto significa que el presupuesto necesario para la terminación se asigna automáticamente. Si desea
detener el desarrollo de un proyecto, es necesario dejar de lado este proyecto en el área de decisiones
de I+D.
• Cartera de Marcas - Todas las marcas comercializadas en el período anterior se comercializarán de
forma automática en el nuevo período. Las marcas no se lanzarán, retiraran o modificaran de forma
automática.
• Marketing Mix - Las siguientes decisiones se copian desde el período anterior: plan de producción,
precio, medios de publicidad, estudios de publicidad y estrategia de segmentación. Los objetivos
perceptuales se establecen como Ningún Objetivo.
• Equipo Comercial - El tamaño de su equipo comercial no se cambia. Del mismo modo, la asignación a
través de canales y marcas es el mismo que en el período anterior.
• Estudios de Investigación de Mercado - se ordenan los mismos estudios que en el período anterior.
No se sorprenda si una parte de su presupuesto de marketing ya ha sido asignado al iniciar la ronda de
decisiones. Esto se debe a los gastos correspondientes a las decisiones iniciales: proyectos de I+D
finalizados, publicidad, equipo comercial y estudios de mercado. Al cambiar sus decisiones, estos gastos, en
consecuencia, se cambiarán.

12. Comprobando sus decisiones


Se recomienda comprobar a intervalos regulares que Markstrat no ha descubierto ningún error con sus
decisiones. Dos herramientas le ayudarán a comprobar sus decisiones: la herramienta de Presupuesto y la
herramienta de Errores y Advertencias.
A. Herramienta de presupuesto
“Clic” en el icono de Revisio del presupuesto en la parte izquierda de la barra para acceder a esta
herramienta.
El resumen del presupuesto en la Figura 49 proporciona los detalles sobre como usted ha decidido invertir
su presupuesto de Marketing para el próximo periodo.
Este gráfico muestra si usted ha recibido un préstamo o una extensión de presupuesto por parte del
instructor. También calcula sus inversiones en las cuatro principales categorías de costes: Publicidad,
equipo comercial, investigación y desarrollo y los estudios de investigación de mercado. Finalmente,
muestra su Desviación del presupuesto, que debe de ser siempre positiva o igual a 0, a menos que usted
haya sido autorizado por el instructor para sobrepasar el presupuesto. Un mensaje de error aparecerá si el
presupuesto se ha sobrepasado. Este mensaje no debe de ser ignorado; de otra manera la simulación
cortará sus inversiones de una manera arbitraria, empezando por la publicidad.
Otro gráfico le proporciona el desglose de los presupuestos de publicidad y ventas por cada una de las
marcas. Todos los números se dan en miles de dólares.

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Figura 49 –Herramientas de decisión – Resumen del presupuesto

B. Herramienta de errores y advertencias


Haga clic en los iconos de errores y advertencias en la barra lateral izquierda para acceder a esta
herramienta. Muestra una lista de errores y advertencias generados por la simulación durante el análisis de
sus decisiones. Los errores indican las correcciones que deben realizarse debido a decisiones inconsistentes
o contradictorias, mientras que las advertencias llaman la atención sobre posibles problemas. En estos
casos, usted debe analizar sus decisiones con cuidado para asegurarse de que todos los datos introducidos
son correctos.
Los errores típicos incluyen, por ejemplo, una desviación negativa del presupuesto o un olvido sobre
decisiones de marketing mix o decisiones sobre el equipo comercial para las marcas de reciente
lanzamiento. Hay advertencias típicas que incluyen los cambios drásticos realizados en sus decisiones o en
proyectos realizados por I+D que luego no se han utilizado para mejorar una marca.
Ver la Figura 50 de muestra sobre Errores y Advertencias.

Figura 50 – Decisiones – Errores y Advertencias

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VI. POSICIONAMIENTO E INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
Como es de esperar, el entorno de mercado cambiará en el transcurso de la simulación. El tamaño y la tasa
de crecimiento de los segmentos de consumidores, evolucionará con el tiempo. Algunos segmentos
crecerán y serán más atractivo, mientras que otros se reducirán. Esto será especialmente importante para
el nuevo mercado Vodite que pueden ser muy pequeño al principio, pero podría llegar a ser bastante
grande si las empresas introducen los productos adecuados, al precio adecuado. Más importante aún, las
necesidades de los clientes probablemente cambiarán con el tiempo. Por ejemplo, algunos sectores
pueden querer las marcas más potentes, mientras que otros pueden esperar que los precios disminuyan.
Para responder a estos cambios, las empresas tendrán que presentar nuevas marcas Sonite o Vodite, y
reposicionar o retirar alguna de las ya existentes. Como los recursos de marketing son limitados, es muy
importante adoptar una estrategia óptima de segmentación y de posicionamiento, sobre todo porque una
empresa en Markstrat no puede comercializar más de cinco marcas en un periodo determinado en cada
uno de los mercados. Su departamento se enfrenta a los siguientes problemas estratégicos sobre la
segmentación del mercado y el posicionamiento del producto:
• ¿A qué segmentos dirigirse?
• ¿Como diseñar productos para satisfacer las necesidades de estos segmentos?
• ¿Como posicionar nuevas marcas con eficacia?
• ¿Como reposicionar las marcas existentes para adecuarlas mejor a las necesidades de los
consumidores?
Los problemas de estrategia de segmentación y estrategias competitivas no se abordan en este manual. Su
profesor puede impartir sesiones conceptuales sobre estos temas durante el curso. También puede
encontrar información útil en su libro de texto de Marketing. En este capítulo, consideraremos que usted
ha identificado el segmento(s) de consumo al que desea orientarse con una marca específica, y
describiremos los diversos enfoques que se pueden utilizar en Markstrat para resolver los problemas de
diseño de producto y posicionamiento de marca .

1. Evaluación de percepciones y preferencias


Los expertos técnicos pueden clasificar fácilmente las marcas comercializadas a partir de datos objetivos
como los atributos técnicos y precios. Sin embargo, los consumidores que están a punto de tomar una
decisión de compra, están influidos por sus percepciones sobre las marcas disponibles en el mercado y no
por las características reales y las propiedades de estas marcas.
Las percepciones son, por definición, subjetivas y por lo tanto pueden estar distorsionadas de la realidad.
La simulación Markstrat ofrece dos estudios de investigación de mercado para evaluar las necesidades de
los consumidores y para estimar cómo se perciben las marcas: el estudio de Escalas semánticas y el estudio
de Escalas Multidimensionales.
A. Escalas semánticas
Este estudio describe cómo los consumidores perciben las marcas comercializadas y su contenido se
presenta en detalle en la sección IV.3.E Se pidió a los encuestados que calificaran las características físicas
de cada marca en una escala de 1 a 7. En el siguiente ejemplo, los consumidores han clasificado la marca
MOST en 2,4 en la escala de Potencia, mostrada a continuación, porque la perciben como que tiene menos
potencia que ROLL marca, valorado en 5,3 en la misma escala.

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MOST (2.4) ROLL (5.3)
Baja  Potencia  Alta
Potencia Media Potencia

1 2 3 4 5 6 7

El estudio también proporciona la calificación ideal para cada característica y cada segmento. Los
resultados de este estudio se muestran en la Figura 25 y la Figura 26. Mediante la comparación de las
calificaciones percibidas sobre su marca con las calificaciones ideales de un segmento dado, se puede
determinar si esta marca se adapta a las necesidades de los consumidores en este segmento.

B. Escalas Multidimensionales similaridades y preferencias


Este estudio también describe cómo los consumidores perciben las marcas comercializadas; su contenido
se presenta en detalle en la sección IV.3.F. Este estudio proporciona un mapa tridimensional que muestra
las similitudes y diferencias entre las marcas comercializadas. Este mapa es una representación gráfica de
las calificaciones proporcionadas por los encuestados, por ejemplo: la distancia entre dos marcas similares
es pequeña -marcas que están cerca una de la otra en el mapa- y es grande para marcas disímiles -marcas
que están muy lejos la una de la otra en el mapa. Una muestra de un mapa de percepción se representa en
la Figura 28.
Los tres dimensiones Economía, Rendimiento y Conveniencia pueden estar relacionadas con las
características físicas reales, como se muestra en la Figura 29. Por último, a los encuestados se les pide que
indiquen cuál sería su posición ideal en el mapa.

2. Predicción de los puntos ideales


Los punto ideales, también llamados preferencias, representan las necesidades de los consumidores en un
segmento determinado. Se calculan como el promedio de las respuestas individuales de los encuestados.
Como se explica en el capítulo de introducción, las necesidades de los consumidores es probable que
evolucionen con el tiempo. Esto puede ser debido a cambios en el entorno, por ejemplo una situación
económica más o menos favorable o a las nuevas tendencias o nuevas formas de uso de los productos
Sonites y Vodites. Las necesidades de los consumidores también se ven influidas por las acciones de la
competencia, por ejemplo, cuando se introducen nuevos productos en el mercado o cuando se hacen
fuertes campañas publicitarias sobre atributos específicos.
Ninguna de estas razones creará las condiciones para los cambios drásticos en las necesidades del
consumidor. Por el contrario, el seguimiento de la posición de los puntos ideales en el gráfico muestra que
esta evolución es bastante gradual y regular. Dos gráficos están disponibles para ayudar a predecir donde
estarán los puntos ideales en períodos futuros.
• En la tabla mostrada en la Figura 51 se incluye el estudio de escalas Multidimensional a partir del
Período 5. Un cuadro similar se incluye también en el estudio de las escalas Semánticas. Las posiciones,
en este caso, se han controlado sólo tres periodos, pero puede usar los gráficos descritos en el párrafo
siguiente para obtener un seguimiento más largo.
• En el gráfico que se muestra en la Figura 52 se incluyen los gráficos adicionales disponibles tanto en las
escalas Semánticas como en las escalas Multinacionales. Se muestra la evolución de los puntos ideales
desde el comienzo de la simulación. El último punto de datos es el que tiene el color más fuerte. Todas
las dimensiones se pueden representar mediante la utilización de las casillas de elección en el lado de
la izquierda de la pantalla.

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Figura 51 – Estudio MDS – Evolución de los valores ideales – Tabla

Con la información que proporcionan estos gráficos, se puede interpolar donde se ubicarán los puntos
ideales en los próximos períodos. Este es un importante paso en su estrategia de posicionamiento. De
hecho, usted querrá elegir para su marca una posición que esté cerca de las necesidades de los
consumidores durante varios períodos. Además, usted debe de tener en cuenta el tiempo que se tardará
en llegar a esta posición, especialmente si es necesario un proyecto de investigación y desarrollo. Por lo
tanto, es probable que tenga que mirar en el tiempo hacia el futuro 2 ó 3 períodos o más.

Figura 52 – Estudio Escalas Semánticas – Evolución de los valores ideales – Gráfico

3. Combinando los atributos del producto con la posición


Imaginemos ahora que las coordenadas donde el producto se debe posicionar son conocidas. El siguiente
paso es encontrar las características físicas que se corresponden con la posición deseada en el mapa. Hay
varias soluciones posibles.

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La solución más fácil es encontrar una marca que se encuentre en una posición próxima a la deseada y
observar sus características en el gráfico de la Figura 11. Si la marca ya existe, entonces todo lo que tiene
que hacer es copiar el nivel de los atributos deseados de esta marca. Este análisis puede realizarse atributo
por atributo, mirando a las diferentes marcas. Usted puede copiar la potencia de proceso de la marca A, ya
que está muy bien posicionada en el mapa en el eje de Potencia y copiar la Duración de la Batería de la
marca B.
Si no existen marcas en esa posición, entonces usted tendrá que hacer una interpolación, utilizando las
marcas mejor posicionadas en el mercado. La interpolación se puede hacer usando los datos de escalas
semánticas o de las escalas multidimensionales.
A. Usando las escalas semánticas
Supongamos que usted desea determinar la potencia de procesamiento (en gigaflops) que corresponde a la
coordenada 5 en la escala de 1 a 7.
Un gráfico como el representado en la Figura 53 facilitará el proceso de interpolación. Este gráfico está
disponible en los gráficos adicionales, accesibles a través de un enlace en la parte superior de la pantalla. Se
obtiene trazando, en el eje horizontal, las características físicas actuales de todas las marcas
comercializadas y en el eje vertical las percepciones correspondientes. Cada marca comercializada
corresponde a un punto de datos en el gráfico. Hay un gráfico para cada dimensión: potencia de
procesamiento, tamaño de la pantalla, etc. Los valores ideales de segmento se indican en el eje vertical.
Hacer la interpolación con este gráfico es sencillo. Simplemente trazar la coordenada deseada en el eje
vertical, 5 en nuestro ejemplo. Traza una línea horizontal hasta la intersección con la curva de color verde y,
a continuación, trazar una línea vertical a partir del punto de intersección. Ahora se puede leer la
característica física (en gigaflops) correspondiente a la posición deseada 5. Se trata de 69 gigaflops en
nuestro ejemplo.
La curva en nuestro ejemplo es casi una línea recta. Este no es siempre el caso, especialmente cuando
varias marcas se han posicionado o reposicionado de nuevo en el mercado por medio de la utilización de
objetivos de percepción.
Repita el proceso anterior para cada dimensión en la que usted necesita encontrar la característica física
que corresponde a una coordenada deseada.

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Figura 53 – Relación entre los atributos y las percepciones – Escalas Semánticas

B. Usando las escalas Multidimensionales


Supongamos que usted desea determinar la potencia de procesamiento (en gigaflops) que corresponde a
un rendimiento de 10 en la escala de -20 a +20.
Una metodología similar a la aplicada en las escalas Semánticas se puede utilizar con los datos de las
escalas Multidimensionales. La principal diferencia es que no es un uno-a-uno entre las dimensiones MDS y
las características físicas. En su lugar, cada dimensión está relacionada con dos o más atributos físicos. Por
ejemplo, el rendimiento está fuertemente vinculado con la potencia de proceso y el tamaño de pantalla.
Por lo tanto, la coordenada deseada en el rendimiento se puede utilizar en dos interpolaciones, una para
determinar la potencia de proceso y otra para determinar el tamaño de la pantalla.
Un gráfico como el representado en la Figura 54 facilitará el proceso de interpolación. Este gráfico está
disponible en los gráficos adicionales, accesibles a través de un enlace en la parte superior de la pantalla. Se
obtiene trazando en el eje horizontal las características reales de todas las marcas comercializadas y en el
eje vertical las percepciones correspondientes. Cada marca comercializada corresponde a un punto de
datos en el gráfico. Hay 18 de estos gráficos, uno para cada pareja "característica física × dimensión MDS",
por ejemplo, Potencia de Proceso × Rendimiento, Tamaño × Rendimiento, etc. Los valores ideales del
segmento se indican en el eje vertical.
Algunas de estos gráficos no tienen sentido. Por ejemplo, el de Diseño × Rendimiento es poco probable que
proporcione información útil ya que el Diseño no está relacionado con el Rendimiento. Obviamente, no se
debe utilizar el rendimiento para determinar el nivel de Diseño o la Duración de la Batería debido a que
estas dimensiones no están relacionados entre sí.
Hacer la interpolación con el gráfico correspondiente es sencillo. Simplemente trazar la coordenada
deseada en el eje vertical, 10 en nuestro ejemplo. Trazar una línea horizontal hasta la intersección con la
curva de color verde y a continuación, trazar una línea vertical a partir del punto de intersección. Ahora se
puede leer la característica física (en gigaflops) correspondiente a la posición deseada 10. Se trata de 82
(gigaflops) en nuestro ejemplo.
La curva en nuestro ejemplo no es exactamente una línea recta. Este es el caso cuando varias marcas se
han posicionado o reposicionado de nuevo con apoyo de la publicidad y los objetivos de percepción.
Algunas lecturas son más difíciles de hacer, por ejemplo, una coordenada deseada del 5 da una
característica comprendida entre 60 y 68 gigaflops. En tal caso, usted tendrá que usar su criterio personal.
Esto también es cierto en el caso de que el estudio de Escalas Semánticas o el estudio MDS de dos lecturas
diferentes.
Repita el proceso anterior para cada dimensión en la que usted necesita encontrar la característica física
que corresponde a una coordenada deseada.

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Figura 54 – Relación entre los atributos y las percepciones – Escalas MDS

C. Caso de un Nuevo mercado


El mapa de percepciones no está disponible cuando no hay marcas que se comercializan. Sin embargo,
usted todavía puede obtener información sobre las necesidades del segmento en el estudio de las escalas
semánticas. Vamos a tomar un ejemplo y asumir que los consumidores Innovadores han indicado que
están buscando productos con un gran número de Aplicaciones, es decir, su punto ideal es de 5,5 en la
escala de 1 a 7. Nuestra mejor opción es suponer que existe una relación lineal entre el número de
aplicaciones (de 5 a 100) y las escalas semánticas, es decir, que con el menor número de Aplicaciones (5) se
obtiene 1 y que con el número más alto (100) estaría clasificado con un 7. En este caso, la fórmula para
convertir el ideal 5,5 en un número de aplicaciones es:
5.5 − 1.0
𝑋 = 5 + [(100 − 5) × ] = 76 𝐴𝑝𝑝𝑠 (𝑟𝑜𝑢𝑛𝑑𝑒𝑑 𝑡𝑜 𝑡ℎ𝑒 𝑛𝑒𝑎𝑟𝑒𝑠𝑡 𝑤ℎ𝑜𝑙𝑒 𝑛𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟)
7.0 − 1.0
(Redondeadas al número entero más próximo)
Las fórmulas generales son:
𝑋−𝐿𝐵 𝑃−1.0
𝑃 = 1.0 + [6.0 × 𝑈𝐵−𝐿𝐵
] or 𝑋 = 𝐿𝐵 + [(𝑈𝐵 − 𝐿𝐵) × 6.0
]

donde P es el valor deseado en la escala de 1 a 7, X es el nivel físico correspondiente; y LB y UB son los


límites inferior y superior del rango factible de la característica física.
Este método, aunque imperfecto, le permite hacer aproximaciones hasta que se disponga de más datos en
el futuro.

4. Situaciones donde el reposicionamiento es necesario


Los puntos ideales en el mapa de percepciones o en el gráfico de las escalas semánticas, son un reflejo de
las necesidades de los consumidores, por ejemplo el precio que están dispuestos a pagar para obtener un
producto que satisfaga estas necesidades. Para una determinada marca y un segmento dado, la posición
óptima en el mapa es estar tan cerca como sea posible del punto ideal de ese segmento. En efecto, hemos
explicado en la sección II.1 que ofrecer un nivel más alto que el ideal no es necesariamente mejor.

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Sin embargo, hay varias razones por las que las marcas no están siempre muy bien posicionadas.
A. Cambio de las necesidades de los segmentos
Ya hemos mencionado varias veces que las necesidades de los segmentos evolucionan con el tiempo,
debido a los cambios en el entorno o en el valor percibido y el comportamiento de los consumidores. En
consecuencia, una marca que estaba bien posicionada cuando se introdujo en el mercado, ahora, algunos
períodos después, puede ser percibida como de bajo rendimiento o de tener un número innecesariamente
elevado de características. Periodo tras periodo, la distancia en el mapa entre la marca y el punto ideal se
convierte en más y más grande.
B. Presión de precios
Esta situación es similar a la anterior. Como el precio es la dimensión más importante en el mercado Sonite,
los fabricantes deben esperar la presión de los consumidores para conseguir precios más bajos,
especialmente en los segmentos de gama baja. Una vez más, si los precios de la marca no se ajustan
respecto a esa presión, es probable que aumente la distancia entre la percepción sobre la marca y el punto
ideal esperado por los consumidores a lo largo del eje de los precios (Semánticas) o de economía (MDS).
C. Nuevos segmentos objetivo
Para un nuevo mercado en sus primeras etapas, una buena estrategia puede ser la de servir a varios
segmentos de mercado con una misma marca. Esta situación se puede producir si las necesidades de dos
segmentos de mercado son bastante similares o si un segmento es demasiado pequeño para conseguir las
necesarias economías de escala. Luego, a medida que éstas necesidades cambian o al aumentar el tamaño
del segmento, puede ser necesario colocar una marca para cada punto ideal.
D. Entrada de un competidor
En ausencia de competencia, una empresa puede servir a los consumidores con éxito un producto que no
se adapta exactamente a sus necesidades. Entonces, si un competidor presenta una nueva marca que se
ajusta mejor a estas necesidades, es posible que sea necesario cambiar la posición de la antigua marca a
una posición más cerca del punto ideal.
En todas las situaciones anteriores, las marcas deben cambiar de posición para adaptarse a las nuevas
condiciones del entorno, sin embargo, una marca no siempre tiene que ser reposicionada de nuevo en
todas las dimensiones. Por ejemplo, una marca de dos o tres años de antigüedad, ahora puede ser
percibida como de bajo rendimiento, pero tener el nivel adecuado de conveniencia. En este caso, no hay
ninguna razón para cambiar la percepción a lo largo de la dimensión conveniencia. El reposicionamiento se
puede lograr cambiando el precio de la marca, a través de la publicidad o por medio de I+D.

5. Estrategias de reposicionamiento
El reposicionamiento se puede lograr por la publicidad o por la investigación y el desarrollo. Aunque las
percepciones de los consumidores están relacionadas con las características físicas de la marca, pueden ser
ligeramente influenciados por la comunicación. Pero el efecto de reposicionamiento es limitado, esto es
especialmente cierto cuando el nivel de conocimiento de la marca es alto, porque una marca con la que los
consumidores están muy familiarizados es más difícil reposicionarla. Más allá de un cierto nivel, el
reposicionamiento de marca ya no puede hacerse solamente con la publicidad y por lo tanto se hace
necesario desarrollar y completar un proyecto de I+D con las características físicas que corresponden a las
necesidades de los consumidores, y después actualizar la marca. Los proyectos de I+D necesitan por lo
menos un período para completarse, mientras que el reposicionamiento a través de la publicidad tiene un
efecto inmediato.
A. Posicionamiento con Publicidad
La publicidad en Markstrat se utiliza principalmente para crear conocimiento de marca y para informar a
los clientes acerca de sus características físicas, pero también se puede utilizar para reposicionar una
marca. El uso de publicidad para reposicionar un producto es un proceso de cuatro pasos

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• Identificar la posición deseada en el mapa de percepciones o en el gráfico de las escalas semánticas.
Por ejemplo, para cambiar la posición de una marca más cerca del segmento de Compradores en las
dimensiones de la Duración de la Batería y Capacidad de Proceso, primero debe tratar de estimar las
posiciones ideales futuras de este segmento en estas dos dimensiones, como se explica en la sección
VI.2.
• Introduzca las coordenadas identificadas en el paso anterior en los objetivos de percepción para la
marca cuando realice la toma de decisiones de Marketing Mix, como se explica en la sección 0. Usted
puede optar por establecer objetivos de percepción ya sea en escalas semánticas o en escalas MDS.
Seleccione las dos dimensiones elegidas e introduzca las coordenadas del punto que se desea alcanzar.
Se puede especificar un número máximo de dos dimensiones para mantener el mensaje simple y eficaz.
En realidad, no hay ninguna razón para comunicar dos dimensiones si solo es necesario un
reposicionamiento en una sola dimensión, en tal caso, seleccionar Ninguno para la segunda dimensión
y su mensaje de comunicación será aún más efectivo.
• Asignar para la marca un presupuesto de publicidad en medios, para comprar espacio y tiempo en los
medios, y también un presupuesto de investigación de publicidad. El efecto de la investigación
publicitaria es doble. En primer lugar, hace que su campaña de publicidad sea más efectiva, por una
mejor selección de los medios de comunicación y un mejor diseño del mensaje de publicidad. En
segundo lugar, el impacto de reposicionamiento será mayor respecto a la consecución de los objetivos
de percepción. Naturalmente, hay un límite en cuanto a la distancia y la rapidez en la que esta
publicidad puede cambiar la percepción. Se considera que entre el 10% y el 15% de su presupuesto
total de publicidad se debe de invertir en la investigación de la publicidad para que tenga lugar un
reposicionamiento eficaz.
• Indique cómo desea asignar su presupuesto de publicidad en cada uno de los segmentos de
consumidores en los que está presente. Los objetivos de percepción que ha establecido deben ser
coherentes con los segmentos objetivo. Tenga en cuenta que esta decisión por sí sola no es suficiente
para cambiar la posición de una marca. En efecto, dirigirse a segmentos específicos se realiza
principalmente mediante la selección de los medios de comunicación más adecuados para comunicar el
mensaje, pero tiene poco efecto sobre el contenido del mensaje.
Finalmente, tendrá que aplicar el mismo tipo de programa de publicidad cuando cambie las características
físicas de una marca - mediante la implantación de un nuevo proyecto de I+D - o cuando aumente o
disminuya su precio de manera significativa, para informar a los consumidores sobre estas nuevas
características y precio .
B. Posicionamiento por medio de Investigación y Desarrollo
Como se explicó anteriormente, una marca puede ser reposicionada de nuevo por medio de I+D, cuando,
en el mapa de percepciones - o en el gráfico de las escalas semánticas - la distancia entre la posición
deseada y la marca es muy grande. La investigación y el desarrollo también deben ser utilizados para
introducir nuevas marcas, ya que todas las marcas comercializadas deben desarrollarse con proyectos de
I+D.
Usando I+D para reposicionar una marca o introducir una nueva es un proceso de cuatro pasos:
• Identificar la posición deseada en el mapa percepciones o en el gráfico de las escalas semánticas.
• Definir las características físicas que correspondan a la posición deseada, tal como se explica en la
sección VI.3.
• Desarrollar un proyecto de I+D con las características físicas calculadas anteriormente. Esto se realiza
en colaboración con el departamento de I+D, como se explica en el apartado III.8.
• Introducir una nueva marca o modificar una ya existente. Los proyectos de I+D finalizados se pueden
utilizar para cambiar la posición de las marcas existentes mediante la modificación de las características
físicas que son la base de las percepciones de los consumidores. También pueden ser utilizados para
introducir nuevas marcas. En ambos casos, tendrá que ser aplicada, al mismo tiempo, una campaña
publicitaria coherente para informar a los consumidores acerca de estos cambios.
Tenga en cuenta que este proceso tardará por lo menos un periodo.

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6. Investigación y Desarrollo
Esta sección es un complemento a la sección III.8 en la relación entre Marketing e Investigación y
Desarrollo. Aquí se dan más detalles sobre cómo elegir el coste base objetivo de un proyecto y sobre el
ciclo de vida de los proyectos de I + D, desde el diseño hasta su finalización.
A. Coste base de un proyecto
En el diseño de un proyecto, el departamento de marketing debe especificar el objetivo de coste unitario
de fabricación del producto deseado. Debido a que este coste disminuye en el tiempo con la experiencia, el
departamento de Marketing y el de I+D han acordado definir el coste de transferencia de las primeras
100.000 unidades del nuevo producto. Este coste se denomina el coste base.
Los costes básicos no tienen ningún límite superior. Si indica un coste base alto, el departamento de I+D
tendrá una mayor flexibilidad en la búsqueda de los materiales adecuados y procesos de fabricación. Como
consecuencia de ello, el proyecto es más fácil de desarrollar y se tiene un menor coste en términos del
presupuesto total de desarrollo.
El límite inferior del coste base para un proyecto determinado depende de sus especificaciones técnicas:
cuando el producto sea más sofisticado, más alto será el coste base mínimo. Cuanto más alto sea el nivel de
cada atributo (Potencia de Proceso, Tamaño de Pantalla, etc.), mayor será el coste unitario mínimo. Es de
hecho bastante comprensible que un potente Sonite con una gran pantalla y una batería de larga duración
cueste más de producir que con una baja potencia, pantalla pequeña y baja autonomía de batería. Hay una
excepción a esta regla: el costo unitario se incrementará si se intenta reducir la huella de carbono (Impacto
ecológico) de su producto.
La solución obvia para elegir un coste base es solicitar al departamento de I + D que desarrolle el proyecto
con el coste base mínimo. Esta solución es muy atractiva en términos de márgenes, pero puede ser en
general más cara ya que es probable que el presupuesto de desarrollo sea mucho mayor que el necesario
para la solución anterior,.
Otra solución es calcular el coste base más alto económicamente viable. Se empieza desde el precio
deseado o ideal de los consumidores objetivo, es decir, el precio que los consumidores están dispuestos a
pagar por un producto ajustado a sus necesidades. Entonces el coste base se obtiene restando el margen
medio de los distribuidores, más el margen que hará que el producto futuro sea económicamente atractivo
para usted cuando se venda, incluyendo la publicidad y los costes del equipo comercial. Un coste base
calculado de esta manera será en muchos casos más elevado que el coste mínimo.
Por último, usted puede pedir un estudio de viabilidad para obtener una estimación del coste base mínimo
y el presupuesto necesario para su desarrollo. Los estudios de viabilidad cuestan 100.000 dólares y
necesitan un periodo para estar disponibles.
B. Presupuesto necesario para finalizar un proyecto
Un proyecto de I+D incluye la labor de investigación necesaria para desarrollar un prototipo del producto
deseado y el trabajo de desarrollo necesario para encontrar proveedores potenciales y establecer los
procesos de fabricación. El departamento debe asignar un presupuesto para cada proyecto para cubrir
estos gastos de investigación y desarrollo. Cuando se termine el proyecto, el departamento de producción
está listo para producir las primeras unidades del producto, al precio de transferencia especificado en el
informe de investigación y desarrollo, asumiendo un primer lote de producción de 100.000 unidades.
El presupuesto necesario para la realización de un proyecto está en función de varios parámetros. El
presupuesto depende de las características físicas requeridas: cuanto más sofisticado sea el producto
futuro, mayor será el presupuesto. También depende de la experiencia de la empresa con productos
parecidos, es decir, en el número de proyectos realizados en el pasado con características similares. Por
último, el presupuesto de desarrollo depende del coste base solicitado, tal como se explica en la sección
anterior. Tenga en cuenta que el departamento de I+D se gestiona como un centro de beneficio y si le
asigna presupuestos más altos no le reembolsará el dinero sobrante.

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El presupuesto necesario para completar un proyecto puede ser conocido por medio de una consulta en
línea, tal como se explica en la sección III.8.F. También se puede obtener con un estudio de viabilidad.
C. Respuestas desde el departamento de I+D
Todos los proyectos de I+D en los que la empresa ha trabajado en los períodos anteriores se enumeran en
la sección de I+D de los resultados de la empresa. El informe detalla los proyectos terminados y los
proyectos no finalizados, incluidos los dos proyectos que existían al inicio de la simulación. Un informe
estándar se muestra en la Figura 16.
Usemos el siguiente ejemplo para ilustrar las posibles respuestas del departamento de I+D después de un
período de desarrollo. La tabla de la Figura 55 resume las respuestas de un nuevo proyecto con
características físicas idénticas pero con cuatro niveles diferentes de coste base y de presupuesto asignado
solicitados.
El dato en el medio de la tabla, “presupuesto medio para su realización”, se calcula por parte de I+D en una
fase temprana del proyecto. Este dato es interno para el departamento de I+D y no se da a conocer al
departamento de Marketing. Es lo mismo en los casos A y B y en los casos C y D, ya que depende de las
especificaciones técnicas y del coste base solicitado. El proyecto se completará solamente si el presupuesto
asignado es mayor o igual al presupuesto normal. Esto es lo que sucede en los casos A y C. Tenga en cuenta
que el presupuesto adicional ($200.000 en el caso A y $450.000 en el caso B) no se devuelve al
departamento de Marketing.
El proyecto se completa en el caso A , a pesar del hecho de que el coste base especificado ($ 80) es inferior
al coste base mínimo posible ($110); se ajusta automáticamente y el proyecto se desarrolla con éxito con el
coste base mínimo ($110).
Tenga en cuenta que el Coste base mínimo es el mismo en todos los casos, ya que sólo depende de las
especificaciones técnicas. Para el caso C, el departamento de Marketing podría decidir poner en marcha un
proyecto de reducción de coste, a fin de completar un proyecto nuevo con las mismas características físicas
y un coste base de $ 110.
Los proyectos de I+D no terminados se pueden continuar en los períodos siguientes, o pueden ser
suspendidos (Aplazados) por uno o varios períodos antes de ser relanzados. Si decide no continuar con el
proyecto, el presupuesto asignado hasta ahora se habrá perdido. Las características técnicas de un
proyecto en marcha no pueden ser cambiadas de sus valores originales.

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Caso A Caso B Caso C Caso D
Número de características (Kg) 17 17 17 17
Diseño (Index) 6 6 6 6
Duración de la Batería (Horas) 85 85 85 85
Especificaciones
Tamaño de Pantalla (“) 35 35 35 35
del proyecto
Potencia de Proceso (Gflops) 70 70 70 70
Coste base solicitado $80 $80 $130 $130
Presupuesto asignado $1.000k $300k $1.000k $300k
I+D datos Presupuesto para finalizar el
$800k $800k $550k $550k
internos proyecto
Coste Base Mínimo $110 $110 $110 $110
Proyecto finalizado
Si No Si No
Respuesta de I+D satisfactoriamente
al finalizar el Coste base actual $110 $110 $130 $130
periodo Coste base mínimo $110 $110 $110 $110
Presupuesto necesario para
- 500k - 250k
completer el proyecto
Figura 55 – Interrelación con el departamento de I+D

D. Introducción de marcas, modificación o retirada


Lo proyectos de I+D pueden usarse tan pronto como se hayan completado para lanzar nuevas marcas o
modificar los ya existentes. También pueden ser aplazados para uso futuro. Las decisiones de la cartera de
marca se resumen a continuación y se detallan en la sección V.6.
Una nueva marca se introduce en el mercado mediante la introducción de un nombre de marca que no ha
sido usado en el pasado. Esta marca es completamente independiente del código o nombre utilizado para
el proyecto de I+D. Una marca existente se modifica si mantiene su nombre actual y se usan las
características físicas correspondientes a un nuevo proyecto ya finalizado. Usando un nuevo nombre de
marca facilitará el posicionamiento del producto, pero el conocimiento de la marca tendrá que ser
generado completamente desde cero. El uso de un nombre comercial existente hace su reposicionamiento
más difícil, ya que los consumidores están familiarizados con la marca en su posicionamiento anterior. Sin
embargo, como se mantiene el nivel de la conocimiento de la marca, las intenciones de compra de la marca
tienen tendencia a ser mayores que con una nueva marca.
El mismo producto puede comercializarse bajo diferentes nombres. La presencia de múltiples marcas
dirigidas al mismo segmento es una buena estrategia para construir barreras a la entrada de nuevas marcas
de los competidores. Una empresa también puede, basadas en el mismo proyecto, comercializar varias
marcas para diferentes segmentos que están dispuestos a pagar precios diferentes pero con características
técnicas similares.
Cuando se modifica una marca, el departamento de Producción iniciará de inmediato la producción de la
nueva versión del producto. Reducir el coste de una marca se considera una modificación de la marca. El
inventario obsoleto es vendido por el departamento de producción a una empresa comercial por un
porcentaje fijo de su valor, por lo general el 80%. Esta compañía exportará los productos obsoletos fuera
del mundo Markstrat. En consecuencia, una pérdida del x% (el porcentaje determinado) del valor del
inventario se carga al Departamento de Marketing. La misma regla se aplica si se tiene inventario cuando
una marca se retira del mercado.

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VII. GUÍA DEL USUARIO PARA LA
HERRAMIENTA DEL MARKETING PLAN
La sección del plan de marketing es una herramienta útil para comprobar la coherencia de las decisiones y
anticipar fácilmente sus posibles consecuencias financieras. Esto le ayudará a estimar sus ingresos, los
gastos y la contribución para el período de decisión. Lo importante consiste en calcular primero las ventas
de sus marcas en unidades y luego usar sus decisiones actuales - precios, gastos de publicidad, tamaño del
equipo comercial y su enfoque, etc. - para calcular todas las otras cifras, desde los ingresos a la
contribución.
La herramienta de plan de marketing no se basa en el modelo matemático de Markstrat. Se trata de una
hoja de cálculo sofisticada que utiliza la información que usted le proporciona para realizar los cálculos.
Muchos aspectos del entorno pueden cambiar inesperadamente, incluidas las necesidades de los
consumidores o las acciones competitivas. Otros aspectos, controlados directamente por la empresa no
pueden ser adecuadamente incorporados o pueden ser ignorados. Como resultado, si usted introduce para
la marca cuotas de mercado o tamaños de segmento muy optimistas (o pesimistas), a continuación, la
herramienta le dará resultados muy optimistas (o pesimistas).
El asistente integrado al plan de marketing le guiará a través de cinco pasos: (1) estimando los tamaños de
segmentos de consumidores, (2) estimando las cuotas de mercado de sus marcas comercializadas en cada
uno de estos segmentos, (3) calculando las ventas de la marca, (4) calculando los ingresos y la contribución,
(5) calculando los ingresos consolidados de la empresa y las ganancias
¡La contribución actual de la marca y los informes de rendimiento de la compañía para el próximo período
pueden ser muy diferentes de las proyecciones pro-forma obtenidas del plan! Una función importante del
plan de marketing es proporcionar una base tangible para aprender en el tiempo. Los estados financieros
en el plan de marketing (pasos 4 y 5) están en el mismo formato que en su informe anual. Esto facilita la
comparación entre las proyecciones previstas y los resultados reales, cuando estos se obtengan. Un análisis
sistemático de las fuentes de divergencia entre los dos documentos le ayudará a aprender sobre los
mecanismos del mercado y sobre el proceso de planificación. A largo plazo, esta dimensión del aprendizaje
es probablemente la contribución más importante del proceso de planificación de marketing.

1. Paso 1 – Estimaciones del tamaño de los segmentos


Las primeras estimaciones que usted debe proporcionar, como entrada en el plan de marketing, se refieren
al tamaño (en miles de unidades) de cada segmento de consumo. Hay dos tablas para rellenar, una para
cada mercado; estas están inicialmente rellenadas con el tamaño de los segmentos del último período. Las
tasas de crecimiento del segmento se calculan cada vez que se introducen nuevos valores en las celdas.
Véase la Figura 1.
Debe introducir sus propias estimaciones sobre los tamaños de segmento para el próximo período. Hay
disponibles de manera automática dos estimaciones aproximadas. Puede hacer “clic” en el botón Copiar
datos de período anterior para utilizar el tamaño de los segmentos del período anterior, o haga “clic” en el
botón Copiar datos de previsión de mercado para introducir las proyecciones de los segmentos
proporcionadas por la investigación de mercado. La segunda alternativa sólo está disponible si el estudio de
mercado correspondiente se ha comprado.
Estos dos enfoques automáticos proporcionan una base sobre la cual se pueden realizar ajustes en base a
su experiencia anterior. De hecho, usted se dará cuenta que los tamaños reales de mercado dependen de
varios factores: la introducción de marcas poderosas, de aumentos o reducciones de precio, de la escasez
de producción de las marcas preferidas, del tamaño de los equipos comerciales, etc. Por lo tanto debe de
tener en cuenta tanto sus propios movimientos como los esperados movimientos de sus competidores.

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Figura 56 – Plan de Marketing – Estimaciones del tamaño de los segmentos

2. Paso 2 – Estimaciones de la participación de Mercado


Uno de los aspectos más importantes del plan de marketing es anticiparse a la respuesta del mercado ante
un conjunto específico de decisiones o acciones. En este formulario, se deben introducir las cuotas de
mercado que se espera obtener para cada marca en cada segmento, como se muestra en la Figura 56Figura
57 . Hay dos tablas para rellenar, una para cada mercado (Sonite, Vodite); están inicialmente rellenadas con
las cuotas de mercado de las marcas existentes del último período y con 0 para las marcas recién lanzadas.

Para realizar estas estimaciones, asegúrese de tener en cuenta sus propias decisiones, así como las más
probables de sus competidores. En particular, las introducciones o actualizaciones de la marca y las
esperadas por parte de los competidores deben examinarse cuidadosamente para estimar mejor su
impacto en las cuotas de mercado de su marca.

Figura 57 – Plan de Marketing – Estimaciones de cuotas de mercado

3. Paso 3 – Ventas por marca


Esta tabla calcula las ventas en unidades de su marca, por segmento de consumo y en total. Estos números
le permiten comprobar la consistencia de las estimaciones que ha introducido en los pasos 1 y 2. Por

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ejemplo, si se da cuenta de que las ventas de una marca determinada serán más del doble, de acuerdo con
sus estimaciones, es posible que desee volver a los pasos 1 y / o 2 para comprobar donde ha sido usted
demasiado optimista.
Este formato también es útil para comprobar la coherencia de sus decisiones sobre los planes de
producción. En efecto, el proceso sugerido en los pasos 1 y 2 es por lo general bastante preciso para
predecir las ventas. Por lo tanto, usted puede utilizar este proceso para estimar el número de unidades que
necesita producir. Asegúrese de tener en cuenta su actual inventario a la hora de introducir los planes de
producción.

Figura 58 – Plan de marketing – Estimación de ventas en el mercado

4. Paso 4 – Contribución por marca


Sobre la base de sus decisiones y sus estimaciones para los tamaños de segmento y participaciones de
mercado por marca, la herramienta del plan de marketing puede hacer proyecciones financieras para el
período de decisión. Este formulario, que se representa en la Figura 59, muestra una declaración pro-forma
de la contribución de la marca, similar a la que tiene en su informe anual. Todos los cálculos se explican a
continuación:
(a) Ventas potenciales: Las venta potenciales de su marca, en función al índice del precio de la acción
(ingresadas en el paso 2), independientemente de sus decisiones en plan de producción.
(b) Inventario inicial: Inventario disponible al inicio del periodo.
(c) Plan de producción: Su plan de producción (tomadas de sus decisiones).
(d) Producción actual: La producción de su marca, en relación con la producción ajustada (por defecto +/-
20%)
(e) Inventario final: Inventario al final del periodo se igual a (b) +(c) – (f). Si el valor se expresa en naranja,
significa que usted tendrá inventario para el siguiente año.
(f) Ventas finales: Venta de las marcas, en relación a sus decisiones en plan de producción y el inventario al
inicio del periodo. Igual al mínimo entre (a) y (d) + (b). Si el valor se expresa en rojo, significa que su
producción e inventario no son suficientes para cubrir todas las ventas estimadas.
(g) Ingresos: igual a las ventas de unidades estimadas x (precio - margen de distribución), donde el margen
de distribución se calcula basándose en los hábitos de compra del segmento, si ha adquirido el estudio
correspondiente o se calcula como el promedio del margen de todos los canales.
(h) El coste de las unidades vendidas (CUV): igual a las ventas de unidades estimadas × coste unitario,
donde el coste unitario se calcula con la misma fórmula que la del modelo Markstrat; esta fórmula tiene en
cuenta efecto de la curva de experiencia, como se explica en la sección de Ganancias de Productividad.

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(i) Coste de almacenamiento de inventario: igual al número de unidades en inventario × costo unitario ×
%IHC (Coste de Almacenamiento de Inventario o Inventory Holding Cost), donde IHC es un factor, por lo
general igual al 8%, pero que puede ser personalizado por su instructor.
(j) Coste por eliminación del inventario: igual al número de unidades desechadas × coste unitario × % IDL,
donde IDL (Inventory Disposal Loss o Coste por Eliminación del Inventario) es un factor, por lo general igual
al 20%, pero que puede ser personalizados por el instructor; el coste de eliminación de inventario se
produce cuando se actualiza una marca.
(k) Contribución antes de Marketing: igual a: (g) – (h) – (i) – (j).
(l) Medios de publicidad: igual al presupuesto asignado en sus decisiones.
(m) Investigación en publicidad: igual al presupuesto asignado en sus decisiones.
(n) Costes del equipo comercial: calculado en base a sus decisiones, usando el coste por persona del
equipo comercial en ese periodo de decisión; este coste se proporciona en el informe Noticias del mercado
y de la competencia.
(o) Contribución después del Marketing: igual a: (k) – (l) – (m) – (n).
Este formulario le permite comprobar si la marca va a ser rentable el próximo año y la cantidad de
contribución que va a generar. También puede ayudar a mejorar los resultados de su marca. Aquí están
algunos puntos a investigar.
¿Como puede mejorar sus ingresos?
• ¿Si el producto no es el adecuado, debe lanzar un proyecto de I + D para mejorar sus características de
marca?
• ¿Debe de incrementar los precios para aumentar la rentabilidad o debe de disminuir el precio para
alinearse con la competencia y obtener una mayor participación de mercado?
• ¿Debe de especificar los objetivos de percepción para mejorar su posicionamiento?
• ¿Debe de incrementar los esfuerzos en Marketing (Publicidad y Equipo comercial)?
• ¿Debe de focalizar sus esfuerzos en un único segmento de consumidores o debe de intentar alcanzar
dos o incluso tres segmentos para conseguir más clientes?
• Etc.
¿Como puede reducir sus costes?
• ¿Debe de lanzar un proyecto de I+D de reducción de costes para reducir el coste de las unidades
vendidas (CUV)?
• ¿Debe de reducir su producción para deshacerse del inventario existente?
• ¿Debe, por el contrario, incrementar su producción para beneficiarse del efecto de la curva de
experiencia? Esto puede ser una buena idea para el lanzamiento de nuevas marcas en el mercado o en
segmentos de consumidores de bajo volumen.
• ¿El conocimiento de su marca es suficientemente alto para que usted pueda reducir los gastos en
publicidad?
• ¿Cómo funciona el equipo comercial comparado con los equipos de la competencia? ¿Realmente
necesita tantos comerciales?
• Etc.

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Figura 59 – Plan de Marketing – Contribución de marca

5. Paso 5 – Resumen de Pérdidas y Ganancias de la empresa


Sobre la base de sus decisiones y sus estimaciones para los tamaños de los segmentos y de las
participaciones de mercado de la marca, la herramienta del plan de marketing puede hacer proyecciones
financieras dentro del período de decisión. Este formato, que se representa en la Figura 60, muestra un
resumen pro forma de pérdidas y ganancias, con un formato similar a la que encontrará en su informe
anual.
Las líneas desde Ingresos hasta la Contribución después del Marketing se obtienen mediante la suma de las
columnas del anterior formulario Contribución Marca. Las otras líneas se explican a continuación:
(j) Estudios de Investigación de Mercado: igual al coste total de los estudios de mercado comprados en sus
decisiones y el coste de cada estudio se presenta en el formulario de decisiones de Estudios de mercado.
(k) Investigación y desarrollo: igual a la suma de todos los presupuestos asignados a I+D en sus decisiones;
el presupuesto a asignar es una de las decisiones que usted debe de tomar cuando inicia o relanza un
proyecto de I+D.
(l) Costes y beneficios excepcionales: esta línea generalmente es igual a 0; puede incurrir en un coste
excepcional, si usted decide retirar una marca; en este caso, cualquier inventario remanente tendrá que ser
eliminado y el coste se calcula como se explicó en la sección anterior para la Pérdida por eliminación de
inventario.
(m) Beneficios antes de impuestos igual a Contribución después de Marketing – (j) – (k) – (l)

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Figura 60 – Plan de Marketing – Empresa - Pérdidas y Ganancias

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ACERCA DEL EQUIPO MARKSTRAT
Director: Stephanie Zanon
Equipo de Marketing Américas: Paul Ritmo, Jesica Zelek, Nadine Zerrini
Equipo de Marketing EMEAA: Neda Brigui, Patricia Huber, Elisa Möller
Equipo de desarrollo: Dr Ali Oulhaci, Aurélien Dauvergne
Contribuyente : Dr Rémi Triolet, Simulation Factory
Copyright Documentos & Software © 2003-2017 by StratX
Markstrat es una marca registrada de StratX, Todos los derechos reservados

ISBN-10 : 985843241
ISBN-13 : 978-0-9858432-4-3

MARKSTRAT
La simulación MARKSTRAT fue creada hace más de 30 años por Jean Claude Larreché, profesor de
Marketing en la cátedra Alfred H. Heineken del INSEAD y por Hubert Gatignon, profesor de Administración
de empresas en la cátedra Claude Jensen y profesor de Marketing en el INSEAD y ha sido continuamente
actualizada y mejorada desde su creación.
Usado en combinación con los métodos tradicionales de enseñanza, como las sesiones de conceptos o los
casos de estudio, Markstrat es una herramienta muy eficaz para aprender los conceptos de Marketing
estratégico, como la estrategia sobre el portafolio de marcas, la estrategia de segmentación y
posicionamiento y también de Marketing operativo.
De manera similar a un simulador de vuelo, esta simulación de Marketing, permite a estudiantes y
directivos practicar de manera intensiva nuevas habilidades, en un entorno libre de riesgos, antes de
aplicarlas en el mundo real.
EL modelo matemático de Markstrat está basado en fundamentos teóricos sólidos y las fórmulas en que se
basa, han sido ampliamente probadas con resultados eficientes. Markstrat se ha usado para entrenar con
éxito a un gran número de estudiantes y directivos de muchas universidades y organizaciones.
Usted y su equipo tendrán que gestionar una empresa y su portafolio de productos en un entorno dinámico
e interactivo. No se requiere tener experiencia previa en informática, pero es importante leer este manual
antes de comenzar el curso. Si no lo lee con detenimiento, ¡correrá el riesgo de poner a su equipo en
una situación de desventaja competitiva!

ACERCA DE STRATX SIMULATIONS


StratX Simulations es una filial de STRATX, un grupo de formación y desarrollo fundado por Jean Claude
Larreché, profesor de Marketing del INSEAD. STRATX en sus plataformas, consolida los conocimientos de
las mejores escuelas de negocios, de consultores estratégicos de gestión y de especialistas en diseño de
herramientas para la educación.
La misión de StratX Simulations es desarrollar y comercializar Simuladores de Negocio para la
Comunidad Académica. Desarrollamos, con alta tecnología, sofisticadas simulaciones y herramientas,
trabajando en equipo con eminencias académicas como Jean Claude Larréché, Huber Gatignon, Chan Kim y
René Mauborgne, profesores del INSEAD.
StratX Simulations trabaja en tres áreas: Marketing, Estrategia y Management.
Nuestra metodología está basada en el convencimiento de que las nuevas habilidades, deben de
aprenderse por medio de la acción y de la experiencia, en vez de los libros o las clásicas clases.
Durante los últimos veinte años, StratX Simulations ha diseñado y desarrollado una gama de simulaciones
de negocios de alto nivel, incluyendo Markstrat, BrandPRO, MixPRO, Digital MediaPRO, Markops y Blue
Ocean Strategy Simulation, que se utilizan en más de 500 escuelas de negocios de más de 60 países.

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