Habilidades de

dirección
factores
determinantes
para
desarrollar el
liderazgo

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 Índice
de
contenidos

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 Introducción 23 Tema 5: Habilidades de Comunicación Eficaz 111
1. Habilidades de comunicación. 112
Tema 1: Liderazgo 27 2. Comunicación verbal. 115
1. Definición y Estilos de Liderazgo 28 3. Comunicación no verbal. 125
2. Características básicas de un buen líder 35 4. Obstáculos de comunicación: Cómo superarlos. 128
3. Liderazgo y persuasión 37 5. Cuestiones de Evaluación 133
4. Cómo desarrollar capacidades de liderazgo 41
5. Cuestiones de Evaluación 46 Tema 6: Motivación Laboral 137
1. Qué entendemos por motivación 138
Tema 2: Habilidades de Dirección 51 2. El proceso de motivación: Necesidades y Motivos 141
1. Cuales son la cualidades más buscadas en las habilidades 52 3. Técnicas para motivar 144
directivas. 4. Influencia del Clima Organizacional en la Motivación 147
2. Cómo conquistar las voluntades de sus empleados y 59 Laboral 151
aumentar la productividad. 5. Cuestiones de Evaluación
3. Necesidad de un buen equipo 62
4. Cuestiones de Evaluación 65 Tema 7: Gestión de Conflictos 155
1. A qué llamamos conflicto: Tipos de conflicto. 156
Tema 3: Gestión Eficaz del Tiempo 69 2. Mediación ante el conflicto. 160
1. Cómo domar el tiempo. 70 3. Ventajas e inconvenientes del conflicto. 163
2. Algunos mitos sobre la gestión del tiempo. 72 4. Estrategias de manejo del conflicto. 165
3. Orden en las tareas: Cada cosa a su tiempo. 76 5. Cuestiones de Evaluación 169
4. Cómo delegar eficientemente. 79
5. Herramientas para potenciar su tiempo. Aprender a decir 83 Tema 8: Negociación 173
NO. 1. Qué es la negociación 174
6. Cuestiones de Evaluación 88 2. Tipos de negociación 176
3. Fases de la Negociación: Cómo prepararlas para sacar el 179
Tema 4: Gestión de Equipos de Trabajo 93 mayor beneficio.
1. Los grupos 94 4. Técnicas y tácticas de Negociación Estratégica. 186
2. Los Equipos de trabajo 98 5. Cuestiones de Evaluación 191
3. Organización y Gestión de Equipos de Trabajo Eficaces 103
4. Cuestiones de Evaluación 108

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 Tema 9: Manejo del Estrés 195
1. La naturaleza del estrés. 196
2. El control del estrés: Controlar la ansiedad y minimizar los 198
síntomas
3. Resolución Eficaz de Problemas 201
4. Prevención del Estrés Laboral 205
5. Cuestiones de Evaluación 210

Tema 10: Hablar en Público 213

1. El ponente ante el auditorio 214
2. Superar el miedo, las preguntas y las intervenciones 217
3. Diseño de una charla 219
4. Apoyos y elementos que enriquecen la exposición 224
5. Cuestiones de Evaluación 228

Tema 11: Dirección útil de Reuniones 233

1. La reunión como herramienta de gestión 234
2. Fases de una reunión 236
3. Tipos de asistentes a una reunión: cómo manejarlos 240
4. Conducción eficaz de una reunión 243
5. Cuestiones de Evaluación 246

Bibliografía 249

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 Guía
rápida
de
contenidos

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 1. Liderazgo 2. Habilidades
de dirección

Un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan A través de este tema trataremos de acercarnos a aquellas cualidades a
a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo las que debemos tender, aquellas habilidades que debemos aprender si
dispar y conseguir que trabajen con una meta común, para ello debe no contamos con ellas, y en todo caso, entrenar para afianzar y que sean
adquirir una serie de hábitos beneficiosos para su funcionamiento nuestras armas para vencer en la difícil empresa del liderazgo eficaz.
y el funcionamiento de su empresa, y en el caso de haber adquirido
previamente malos hábitos, tratar de corregirlos y transformarlos.
En este capítulo ahondaremos en la definición y operativización del
“Líder”.

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 3. Gestión
eficaz del
tiempo
El tiempo es oro en los tiempos que corren, y su gestión efectiva se mide
en productividad y eficacia. En este capítulo desgranaremos una serie
de técnicas que pueden contribuir a realizar mejor el uso de nuestro
tiempo de trabajo y de ocio, reduciendo así el estrés que produce las
restricciones de tiempo en nuestras vidas, y redundando en mayor
eficacia y rendimiento vital.
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4. Motivación
laboral
Un grupo en la empresa podría ser definido un conjunto de individuos
que trabajan para alcanzar objetivos comunes y que se rigen por ciertas
normas aceptadas por todos. En el presente tema desarrollaremos las
pautas mediante las cuales un equipo puede ser altamente efectivo.
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 5. Habilidades
de
comunicación
eficaz
La comunicación es algo intrínseco al ser humano, permite y acelera su
interacción y relación social. A nivel empresarial, la buena comunicación
tiene múltiples efectos positivos: permite una mejora en la calidad y un
incremento de la eficacia, refuerza el compromiso y el sentimiento de
afiliación al grupo, estrecha vínculos, fomenta la identidad corporativa.
De modo que el tema que se presenta será de gran utilidad en la gestión
empresarial del directivo.
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6. Motivación
laboral
La motivación implica elevar la predisposición de los empleados para
luchar por las metas fijadas. El líder debería ser consciente de que si
exige a su gente una dedicación sobresaliente debe poner también
de su parte para conseguirlo. A lo largo del presente tema hablaremos
de las buenas prácticas para conseguir que sus empleados se sientan
motivados y sean más productivos.
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 7. Gestión
de
conflictos
La posibilidad de conflicto es algo inherente a cualquier relación social,
sea del tipo que sea, y será considerado como tal siempre que sea
percibido por todas las partes implicadas, y además se viva como algo
negativo y disfuncional por todas ellas, así el conflicto no está tanto en
la realidad objetiva como en la mente de las personas. En este capítulo
aportaremos herramientas eficaces para gestionar estos conflictos con
eficacia.
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8. Negociación
A lo largo de este tema analizaremos distintas estrategias para poner
los medios necesarios para lograr objetivos comunes desde p untos de
vista diferentes, teniendo en cuenta que negociar implica tratar asuntos
para llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva a
hacer el esfuerzo, un interés común.
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 9. Manejo
del
estrés
En ocasiones la ansiedad puede interferir en nuestro desempeño,
produciendo bloqueos, nerviosismo excesivo o mucho cansancio.
En este capítulo veremos como la adaptabilidad y flexibilidad de
pensamiento y acción, la creatividad, la capacidad de innovación y la
resolución de problemas de forma racional suelen ayudar a recibir y
evaluar la situación que estamos viviendo como menos estresante.
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10. Hablar
en público
En su desempeño diario, el directivo debe enfrentarse a menudo
con intervenciones en público. Escribir el discurso es sólo una parte
del trabajo y probablemente no la más difícil, el cómo se expongan
las ideas juega un papel fundamental. Hablar en público consiste en
lograr establecer una comunicación efectiva con el mismo, en la que
uno sea capaz de transmitir sus ideas. En el tema 10 conseguiremos
abordar herramientas útiles para hacer de una intervención en público
una situación de aprendizaje propia y ajena.
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 11.Dirección
útil de
reuniones

Muchas personas contemplan las reuniones como una pérdida de tiem-

po, a pesar de las suspicacias que suele generar la organización de
reuniones, encontraremos una serie de técnicas que emplean diversas
empresas para mantener las reuniones dentro del cauce establecido y
convertirlas en una forma de crecimiento empresarial.

Sin título-3.indd 20-21 13/2/09 09:22:45

 00
Introducción

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 Nadie es ajeno al cambio social y laboral al que
estamos asistiendo en las últimas décadas, las
empresas para su funcionamiento requieren
de personal más especializado y flexible en
sus funciones, la globalización del mercado
hace que la competitividad por las calidades y
los precios sean cada vez más brutales, y todo
esto se traduce en la necesidad de gestionar
nuestras empresas de un modo cada vez
más efectivo, optimizando tanto los recursos
personales, como los que tenemos a nuestro
alcance en las organizaciones. Los recursos
materiales y sobre todo los recursos humanos
serán los que hagan de nuestra organización
una red productiva de trabajo.
Por todo esto, las habilidades con las que
cuente el gerente o el directivo de una empresa
serán de vital importancia para el éxito de la
misma. A pesar de las ideas instauradas en
nuestra cultura acerca de lo que representa
un directivo, un jefe, un gerente, en una
organización, fruto de una sociedad concreta,
con un pasado concreto que la ha marcado,
las habilidades con las que debe contar ese
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directivo ideal se van transformando, al ritmo
que le marca el latir de una nueva forma
de hacer empresa, de un nuevo modo de
funcionamiento y de optimización del trabajo
y de los recursos, una nueva forma que vendrá
marcada, sobre todo, por centrarse en los
pilares que sustentan los beneficios de una
organización, esto es el capital humano, sin el
cual dicha organización no se sostendría, y de
la que depende la debilidad o la fortaleza de
la misma.
En este manual, dirigido a todos aquellos
que quieran descubrir, manejar o mejorar
sus habilidades directivas, se presentan
sucesivamente una serie de habilidades que
son susceptibles de entrenamiento, pero
cuyo poder reside en la conciencia firme de
que sin ellas un directivo está perdido ante
la avalancha ingente de recursos que se le
demanda. Con esfuerzo, confianza, y puesta
a punto constante llegará, si se lo propone,
a ser un líder eficaz, respetado y seguido por
sus empleados y sus iguales. Espero que este
manual sea de ayuda para facilitarle la tarea a
la que se enfrenta.
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 01
Liderazgo
Definición de estilos de liderazgo
Características básicas de un
buen líder
Liderazgo y persuasión
Cómo desarrollar capacidades de
liderazgo
Cuestiones de Evaluación

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Definición de estilos de
liderazgo
Antes de adentrarnos en el estudio del liderazgo debemos
comprender que no existe una única definición de liderazgo,
este será el primer paso para convertirse en un líder eficaz. Llegar
a esta comprensión implica que no hemos caído en la tentación
de estereotipar el papel del líder y que hemos asumido que su
rol en la empresa ya no es el que era. Todos deberíamos estar
de acuerdo en que un líder es alguien que inspira, que toma
decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que
puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con
una meta común. Donde quizás haya más disensiones es en la
forma en la que el líder consigue estas metas.
El estudio del liderazgo surge fundamentalmente a partir de la
II Guerra Mundial, para tratar de comprender cómo distintos
individuos aparentemente normales son capaces de ejecutar
órdenes tan espantosas como las que se obedecieron en ese
momento histórico. Trabajos dirigidos por Lewin, Lippitt, y White
en los años 30 identificaron distintos tipos de líderes en función
del grado de autoridad que se impusiese en su conducta, a través
de diferentes experimentos con niños y adultos encontraron su
eficacia bajo distintas circunstancias:
Líder Autoritario: ejerce un tipo de liderazgo orientado a la
tarea y la acción, donde se prima la disciplina, la obediencia
al líder y la eficacia. Es un tipo de liderazgo muy utilizado en
las peores circunstancias y que se demostró efectivo sólo
en el caso en el que el líder estuviese presente. La eficacia
del equipo era inexistente cuando el líder no supervisaba el
trabajo.
28
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liderazgo
Líder Democrático: ejerce un tipo de liderazgo orientado al
grupo, donde se fomenta la participación del equipo en la
toma de decisiones donde cada uno de los miembros tiene sus
responsabilidades y su capacidad de maniobra. Los estudios
han demostrado que en la mayor parte de situaciones es el
tipo de liderazgo más eficaz. Aunque requiere mucha más
constancia en las habilidades que en él se implican y una
disciplina de continua formación e implicación por parte de
todos los implicados.
Líder Concesivo-liberal o Laissez Faire : ejerce un tipo de
liderazgo donde las funciones del líder se dispersan en los
componentes del grupo. Se delega la autoridad en los
miembros del equipo. Se deja hacer a los subordinados, ellos
deciden qué se hace, en qué momento y cómo. A pesar de
lo que a primera vista pueda parecer es el tipo de liderazgo
menos efectivo. Se descubrió que la libertad absoluta de
actuación no era efectiva, era necesaria cierta disciplina y guía
para que el trabajo en equipo fuese realmente eficaz.
Valls (1998) destaca otro tipo de clasificación basándose en dos
factores: el interés por la gente y el interés por la producción que
tengan los líderes, así en función del grado de interés por ambos
el líder puede ser:
Burocrático: no tiene interés ni por la gente ni por la producción,
el único interés que le mueve es no perder su empleo, haciendo
lo mínimo imprescindible para conseguirlo.
Perteneciente al Club de Vacaciones: manifiesta tanto interés
por las personas que descuida la importancia que tiene la
producción.
29
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Tirano: sólo se interesa por los resultados y no expresa ningún
interés por la gente que trabaja para él.
Paternalista: tiene un estilo de liderazgo familiar, personalista
y paternalista, aunque poco participativo con excesivo
proteccionismo.
Inductor del Trabajo en Equipo: es el estilo más equilibrado,
donde el líder sabe que tiene que cuidar de ambas variables
para tener éxito, moviliza los esfuerzos de sus trabajadores
para conseguir los objetivos para que la empresa tenga éxito.
Sala (2006) distingue entre tres tipos de Liderazgo, atendiendo a
criterios diferentes que tienen más que ver con la forma en la que
se distribuye el poder, así distingue entre:
El Líder Presidencialista: modelo de líder único que concentra
el poder y las decisiones trascendentes en su propia persona,
le cuesta delegar y confía excesivamente en sus intuiciones.
Los peligros de este tipo de liderazgo es que, al contar con un
único comando de mando, la posibilidad de cometer errores es
mayor, ya que no hay equipo en el que distribuir las decisiones y
responsabilidades.
1. El equipo de Dobles: Hay una pareja de dirigentes que
analizan la situación, debaten, toman decisiones y comparten
responsabilidades. Es un tipo de liderazgo muy efectivo,
sobre todo si esa pareja implica virtudes complementarias y
se entiende bien.
2. La banda de Jazz: Es el mejor equipo que existe, saben
trabajar con autonomía y conjunción, como en una banda de
música cada aportación es necesaria si sintoniza con el resto
de la banda, y el conjunto produce el resultado óptimo.
30
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liderazgo
Dicho todo esto, ¿Qué podemos entender entonces por liderar?,
Jiménez (2003) indica que “liderar es el proceso mediante el
que un individuo ejerce sistemáticamente más influencia que
otros en el desarrollo de las funciones grupales”. Liderar es
un arte, una vocación, un empeño personal, y no basta para
ejercerlo con el instinto que tengamos más o menos acentuado,
hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios
proporcionados por la experiencia y los avances de las ciencias
humanísticas en sus investigaciones poniendo a nuestro servicio
las técnicas que han demostrado su eficacia. Por lo tanto, LIDERAR
NO ES simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha
energía y con ademanes autoritarios, o hacer un promedio de las
intenciones de los subordinados para doblegar sus voluntades y
que además estos nos hagan caso puntualmente desarrollando
un rencor máximo que tarde o temprano se manifestará, LIDERAR
ES:
Educar: Lograr el desarrollo profesional de nuestros
empleados, indicarles qué es lo queremos que hagan y cómo,
en caso de haberlo hecho mal indicarles cual es el error y
cómo corregirlo.
Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los
ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los
conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus
obligaciones.
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma que,
perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito
colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre
todos para conseguir los objetivos comunes.
Aunque nos pueda parecer compleja esta definición de liderazgo
quizás nos quede mucho más clara si hacemos un ejercicio de
identificación de distintos modelos de liderazgo a evitar en los
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
líderes presentes y futuros, y de los que seguro que tenemos
ejemplos concretos en nuestra mente:
. El Irrespetuoso: humilla en público, se expresa a gritos e
incluso, comete abusos.
. El Clásico Prepotente: se le ha subido el éxito a la cabeza y es
vanidoso.
. El que padece de Sordera Crónica: no escucha a nadie a parte
de si mismo.
. El Incapaz de apoyar a su equipo: por miedo o falta de
personalidad da la espalda a sus empleados en lugar de
defenderles sin preocuparse de su promoción y mejora en la
empresa.
. El Carente de Trato Humano: se muestra insensible ante los
problemas de sus empleados, entendiendo que este no es
necesario para alcanzar los objetivos propuestos.
. El que No se Implica: actúa con apatía, desgana y falta de
criterio. Es aquel que nadie entiende cómo ha llegado ahí y
quién lo sostiene en lo alto, generando suspicacia entre los
empleados y el resto de los directivos.
. El que no sabe controlar: para imponer su autoridad critica los
fallos y nunca aplaude los aciertos, no aplica criterios objetivos
para ninguna de las situaciones, generando una insatisfacción
acusada en sus empleados.
. El autoritario: Se vale del despotismo para afrontar cualquier
situación.
. El que no cumple sus compromisos: para eludir
responsabilidades promete cosas que luego es incapaz de
cumplir, o que ni siquiera tenía intención de hacerlo.
. El incapaz de dialogar: por su falta de habilidades comunicativas
es incapaz de intercambiar opiniones con su equipo, por lo
que no aprovecha lo que sus subordinados pueden ofrecerle.
. El que se encierra en su despacho: no se relaciona con los
demás, parece que hable en otro idioma y nadie entiende qué
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liderazgo
quiere decir cuando ordena algo, sabe lo que quiere pero no
sabe transmitirlo, los objetivos no se cumplen y ambas partes
(líder y subordinados) frustran sus potencialidades.
. El injusto: da muestras de favoritismo no midiendo a todos
sus empleados por el mismo rasero, y demuestra que hay
empleados con los que no conecta y los trata de forma
diferente y negativa en comparación con el resto.
. El falso: actúa a través del engaño porque no se atreve a
defender abiertamente sus decisiones, tiene planes y objetivos
ocultos.
. El coleccionista de medallas: se apropia de los méritos que
corresponden a los miembros de su equipo en lugar de
reconocérselos.
. El desconfiado: muestra una actitud constantemente suspicaz
con los miembros de su equipo, considerándoles posibles
rivales o indignos y no cooperadores.
- El confuso: no sabe expresar con claridad sus objetivos ni
siquiera los tiene claros él mismo.
. El que no respeta los horarios: no quiere irse a casa, para
justificarse obliga a su equipo a quedarse más horas, resulta
elevadamente desmotivador, suele esconder un problema
personal por el que se refugia en el trabajo.
Como conclusiones podríamos resumir distintos aspectos
del liderazgo que debemos tener en cuenta y que iremos
desgranando a lo largo de los temas que siguen:
. Liderar es formar, el líder debe formarse individualmente pero
también procurar la formación de su equipo,
. Liderar es saber comunicar con persuasión, no mediante
tediosas reuniones informativas, sino sobre todo con el
ejemplo y la confianza,
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
. Liderar es delegar e involucrar a la organización, la
descentralización del poder hace que las personas se
sientan más involucradas con el éxito de su empresa, y por
extensión los empleados se sienten más inclinados a tomar
responsabilidades y a estar más orgullosos de su trabajo,
. Liderar es inspirar, el líder tiene como misión seducir
profesionalmente y proponer escenarios estimulantes para los
miembros de su equipo.
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liderazgo
Características básicas de un
buen líder
Como hemos venido diciendo, ser un buen líder implica
el conocimiento, manejo e interiorización de una serie de
habilidades básicas que no necesariamente son innatas, muchas
de ellas requieren de un gran entrenamiento, pero sobre todo,
de la toma de conciencia de que son primordiales para ejercer
un liderazgo eficaz. La habilidades o características básicas que
debe tener un buen líder podrían ser las siguientes:
. Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo
conocimiento de todos los que supervisa. Conoce las
actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados
y los juzga honestamente.
. Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad
para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas
las cosas, sino también para qué, cuando las circunstancias lo
aconsejen.
. Da indicaciones e instrucciones claras y se cerciora de que
éstas han sido bien comprendidas. No repite sus órdenes por
sistema sin saber si las han interiorizado.
. No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican
el miedo a ser desobedecido, transmite con tranquilidad y
firmeza.
. Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo,
no humilla ni castiga.
. Cuando reprende corrige la falta con respeto.
. Demuestra un interés personal por cada uno de sus
compañeros y sus subordinados, es leal con todos, tanto
con los subordinados como con los superiores (horizontal y
verticalmente).
. No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal liderazgo

superiores para defender a sus subordinados cuando fuera

necesario. Asume las responsabilidades y reconoce sus fallos.
Liderazgo y persuasión
. Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que
El liderazgo requiere, sobre todo, la capacidad de influir sobre
no puede cumplir.
los demás. La dirección de un grupo implica entre otras muchas
. Intenta no tener prejuicios y está siempre predispuesto a
habilidades la persuasión, la capacidad de convencer a los
oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus
subordinados de que hay que actuar de tal manera esta es una
puntos de vista.
destreza primordial ya que las personas rinden más cuando están
convencidas de lo que hacen, cuando consideran las decisiones
como algo propio. En la persuasión se produce un intercambio
de ideas, el líder expone sus objetivos, trata de convencer,
pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores, los hace
partícipes de las posibilidades de actuación, sólo de esa manera
la persuasión será parte de un proceso de comunicación fluido,
en el que las partes implicadas sienten que lo que están haciendo
parte de necesidades propias, de las partes implicadas.

En la persuasión y no en la autoridad está la fortaleza de un líder.

No hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir al
autoritarismo y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo
del poder en favor de la persuasión. El equipo capta esto
inmediatamente y el ambiente de trabajo mejora radicalmente,
la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas
de hacer cosas. Pero hay que dejar muy claro que el dirigir
mediante la persuasión no implica ser menos exigente, un alto
nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva,
pero un alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido
con tratar de convencer a la organización de la conveniencia de
las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los
empleados basado en el respeto. Se trata de obtener lo que se
desea sin recurrir a coacciones, amenazas, ni engaño, utilizando
los conocimientos necesarios para hacer que los demás deseen
cooperar, ayudar y apoyar.

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Conseguir persuadir a nuestros empleados de que realicen
con gusto aquellas empresas que se les encomienda pasa, sin
duda, por generar confianza en ellos. Lograr un ambiente de
confianza en una organización implica que los directivos sean
capaces de actuar adquiriendo habilidades directivas. Un modo
fundamental de promover confianza es ofreciéndola a través del
merecimiento a través de múltiples medios, algunos de ellos son
los siguientes:
1. Respetando la confidencialidad. Siendo un fiel confidente y
en ningún caso ventilando aquellas transacciones de confianza
que nos hayan ofrecido, flaquear en este aspecto una sola
vez significa la ruptura absoluta de la confianza en nuestra
integridad, y por tanto perderemos el respeto del que hemos
traicionado.
2. Siendo fuertemente leales a los principios asumidos.
Se espera que actuemos en función de los principios que
predicamos, que intentamos promover entre nuestros
semejantes y en los cuales fundamentamos nuestras
actuaciones. En ocasiones, no podremos ser fieles a nuestras
promesas, pero en todo caso si sabemos que no podremos
hacerlo es mejor no pronunciarlas, y si ya es demasiado
tarde, explicar el motivo por el que se han pasado por alto,
intentando que eso no ocurra en futuras ocasiones nos será de
ayuda para que nuestro fallo no implique perder la confianza
del otro.
3. Reconociendo los errores cometidos, cuando se hace de
la manera apropiada, no sólo no resta autoridad al directivo,
sino que eleva su prestigio, porque la gente sabrá de su
sinceridad y de su interés por mejorar la compañía, aunque
tenga que pasar por el mal rato de humillarse, en realidad,
esa aparente humillación puede hacerle más respetado por
sus empleados.
38
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liderazgo
4. Dando ejemplo en todos los aspectos: en el cumplimiento
del horario (es obvio que las obligaciones de cada miembro
de la empresa serán diferentes, pero el directivo debería ir
por delante en el respeto exigente del horario impuesto, sólo
de ese modo estará auténticamente legitimado para exigir);
En el uso de los bienes de la empresa (evitando que por
tener a su disposición esas posibilidades las utilice no para
los objetivos de la organización, sino para su disfrute, si esto
se hiciese también los subordinados considerarían justificado
el empleo de esos medios para su propio beneficio); En la
laboriosidad (si los empleados perciben que es el directivo el
que más se esfuerza en el trabajo diario no tendrán excusas
para holgazanear); En el trato (un criterio para un directivo es
comportarse con sus empleados del modo en que le gustaría
a él que ellos lo hiciesen con el mejor de los clientes); En la
sobriedad y la sencillez (cuando el directivo es asequible, cada
uno en su nivel tenderá también a serlo); En el reconocimiento
de limitaciones (porque es imposible que sepa de todo, si
de todo conoce, para nada precisa de los miembros de la
organización y en cualquier momento podría prescindir de
ellas).
Generar confianza en una organización es un reto que da
solidez, que hace que la gente aspire a esforzarse por encima
de lo suficiente para cumplir con lo exigido. Pero para ser
completamente sinceros hay que matizar que es una habilidad
directiva difícil de adquirir, porque exige una regularidad en
el comportamiento, no siempre sencilla de conseguir. Pero las
consecuencias de no promover confianza son gravemente dañinas
para la organización, porque aquel a quien se ha defraudado la
confianza que depositó es particularmente difícil de recuperar
para cualquier causa. Sin embargo, las consecuencias positivas
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
de haber creado confianza son tremendamente enriquecedoras,
unos empleados cubrirán las espaldas de los otros, la necesidad
de controles disminuirán a velocidad de vértigo, quien más quien
menos pondrá medios extraordinarios para responder a lo que
de él se demanda, vale la pena intentarlo sin duda.
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liderazgo
Cómo desarrollar capacidades
de liderazgo
La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con
capacidades innatas y hay otros que se van formando en su
desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el
desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante
la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones,
de conducción de equipos, de motivación, de comunicación,
etc. que el líder tiene que conocer y dominar para dirigir con
rotundidad y eficacia a su equipo. Ir asumiendo responsabilidades,
tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente
a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es
conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. No
obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en todas
las materias que en su empresa se tratan, pero sí tendrá que
tener una formación sólida e integral, que le permita tener
ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que
desarrolla. Si se consigue esto será inmediatamente detectado
por los empleados, el liderazgo al fin y al cabo se basa en un
reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo
que exigirá estar a la altura de las circunstancias, si el grupo
detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué
conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están
los expertos de cada área de trabajo), pero sí esperan de él un
conocimiento suficientemente sólido.
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Además de ciertos rasgos intelectuales que analizaremos más
adelante, el líder debe contar con unas actitudes personales
concretas frente al trabajo. Los rasgos intelectuales pueden
ejercitarse y se pueden desarrollar, aunque no de forma ilimitada.
Las actitudes forman parte de nuestra libertad individual y por
tanto podemos elegir cómo comportarnos ante determinadas
situaciones, además si nos guían será más fácil hacerlo. El
liderazgo entonces, puede ser aprendido, y además debe ser
así, se trata al fin y al cabo de adquirir una serie de hábitos
beneficiosos para nuestro funcionamiento y el funcionamiento
de nuestra empresa, y en el caso de haber adquirido previamente
malos hábitos, tratar de corregirlos y transformarlos. Aunque
debemos tener en cuenta que muchos directivos consideran que
este cambio puede suponer una amenaza a su estatus, autoridad
y responsabilidad, debemos tener más claro que realmente es
todo lo contrario.
Siguiendo a Fernández Aguado (2000) la consecución de
habilidades directivas consiste en la “creación” de una segunda
naturaleza que facilite alcanzar metas arduas. Asumir y mantener
esas habilidades es muy complicado aunque posible, los que
aspiran a ser buenos directivos deben plantearse desafíos para
conseguirlo, Fernández Aguado (2000) propone una serie de
medios para hacerlo:
1. Localizar las habilidades precisas: Algunas habilidades
serán comunes a todos los puestos, otras se encuentran en
función del que uno ocupa específicamente. Para ser un
buen directivo, hace falta tener bien claro las habilidades
directivas que nos llevarán a la cima, y no descuidarlas. En
temas posteriores describiremos qué habilidades son las más
buscadas en un buen líder.
42
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liderazgo
2. Definir qué habilidades nos faltan: Cada persona es diferente
y cada uno especificará cuáles son las habilidades que habrá
de adquirir, como en todos estos pasos, este requiere de
una objetividad y una honestidad con nosotros mismos
extraordinaria, pero partimos de la idea de que realmente
queremos ser líderes eficaces y para ello reconocer nuestras
carencias será primordial para mejorar.
3. Buscar asesoramiento externo para “objetivar” las carencias:
Es muy complicado juzgarnos a nosotros mismos, en muchas
ocasiones es muy recomendable contar con consejo externo,
alguien ajeno pero que conozca al directivo y las circunstancias
concretas en las que se desenvuelve, deberá ofrecer su visión
sobre lo que habría de ser cambiado, esta función está
relacionada con el concepto actual de “coaching”, método
de desarrollo de directivos que implica la figura del “coacher”
cuyas funciones principales serían:
. Plantear desafíos (es decir, no exigir como lo que se es, sino
como lo que se “debe ser”).
. Objetivar las posibles expectativas, eliminando aquellas que
suponen más un daño que una ayuda.
. Proteger de posibles “ataques” externos o internos (de
“envidiosos” dentro de la organización).
. Enseñar y analizar los progresos que se producen y los
retrocesos que, sin duda, también se darán.
. Abrir puertas o, cuanto menos, señalar aquellas que deberían
ser abiertas.
. Ofrecer ese “frontón” en el que analizar con suficiente detalle
las alternativas personales y profesionales.
. Contribuir a modelar el carácter del “asesorado”.
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4. Potenciar las habilidades que se poseen: Detectadas
aquéllas de las que se carece, también salen a relucir aquéllas
de las que se dispone. Nadie es tan perfecto que no tenga
que lograr ninguna más, ni tan deficiente que no cuente
con hábitos operativos positivos, o cuando menos, con
disposiciones para adquirir algunos.
acudido para que nos asesore en este esfuerzo (coacher)
se manifiesta satisfecha de los triunfos logrados, debemos
estar suficientemente satisfechos. Intentar agradar a todos
conduciría a no contentar a nadie.

5. Aceptar que el modo más rápido de llegar a algún sitio

no es siempre la línea recta, pocas veces las soluciones a
los problemas son lineales. La consecución de habilidades
directivas exige no empecinarse en metas que no serían
adecuadas.

6. Poner los medios con constancia: los hábitos exigen

insistir una y otra vez, repetir actos hasta que vayan siendo
incorporados casi inconscientemente al modo de ser y
comportarse.

7. No desanimarse cuando no se logran los objetivos deseados:

tras haber intentado reiteradamente un objetivo, es fácil que
surja el desánimo, pero nunca hay que hablar de dificultades,
sino de posibilidades de mejora, precisamente porque cuesta
adquirirlo, cuando sea logrado será más difícil perderlo.

8. Contar con el tiempo. Hay que respetar los tiempos, la

consolidación de hábitos ha de contar con el calendario.

9. Asumir que siempre habrá gente que todo lo que hagamos

le parecerá mal, la adquisición de habilidades directivas no
siempre provocará una aceptación unánime de las decisiones
que se tomen, siempre se encontrará uno con detractores y
con discordancias de opiniones, pero habitualmente esta
es una señal de que se avanza. Si la persona a la que se ha

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal liderazgo

Cuestiones de evaluación 5. Indica la afirmación falsa:

a. El líder eficaz usa su capacidad de persuasión y no su
autoridad para gestionar su empresa.
1. Dentro de los diferentes tipos de liderazgo, los más efectivos
b. El buen líder debe conocer perfectamente su trabajo y el
son (marque la opción correcta):
de cada uno de sus empleados para dirigir correctamente.
a. Democrático, paternalista, y equipo de dobles
c. El líder efectivo reconoce y conoce a sus empleados,
b. Autoritario, burocrático y presidencialista
sabiendo cuales son sus capacidades y sus puntos débiles.
c. Democrático, inductor del trabajo en equipo y banda de
jazz
6. La persuasión como habilidad directiva implica...
a. Ser capaz de ser merecedor de la confianza de nuestros
2. Liderar implica (marca la opción correcta):
empleados y supervisores.
a. Gestionar la empresa de modo que se obtengan los
b. Cambiar de principios de actuación en función de las
máximos beneficios
circunstancias que lo requieran.
b. Educar, instruir, y conducir eficientemente a nuestros
c. No reconociendo de ninguna manera si ha cometido un
empleados para que interioricen los objetivos de la empresa
error. Su imagen de eficacia nunca debe ser cuestionada.
y los persigan hasta conseguirlos
c. Tomar decisiones lógicas que redunden en la máxima
7. La figura del “Coacher” en la empresa permitirá:
satisfacción del empleado
a. Entrenar a los empleados en las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo.
3. Indica la afirmación falsa:
b. Reconocer honestamente qué aspectos deberán mejorarse
a. Un buen líder nace, no se hace.
en la gestión de la empresa.
b. Existen diferentes estrategias para conseguir formar futuros
c. Localizar qué empleados son los más conflictivos para
líderes que consigan llevar a su empresa a lo más alto
prescindir de ellos en el futuro.
c. Un líder carismático y su capacidad de persuasión tiene gran
parte del camino recorrido en s formación como directivo.
8. En el desarrollo de las habilidades directivas (indica la opción
correcta):
4. Indica la afirmación correcta:
a. Es imposible desarrollar las habilidades directivas, el líder
a. Dialogar con sus subordinados y supervisores es una
carismático tiene capacidades innatas que lo colocan donde
característica buscada en un buen líder.
están.
b. Es correcto mantener parte de los objetivos de la empresa
b. Se realiza tomando como mentor a un líder reconocido
al margen de los empleados, hay ciertas cuestiones que sólo
imitando su comportamiento.
deben saber unos pocos.
c. Requiere de una honestidad extraordinaria para detectar
c. Un líder que ordena correctamente a sus empleados y por
las habilidades con las que ya contamos y las que no tenemos
ello obtiene beneficios, es lógico que se atribuya los méritos
para poder entrenarlas.
derivados de dicho mando.

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal liderazgo

9. Admitir la autoridad del líder por parte de los empleados:

a. Se realiza tras años de demostración de capacidad de
mando y autoridad.
b. Se asume con el puesto, cuanto más elevado sea el puesto
más capacidad de liderazgo se le atribuye a quien lo tiene.
c. Se hace de forma automática una vez que detectan su
capacidad de gestión, organización y gestión de equipos
efectivos.

10. Indica en la siguiente sopa de letras 7 características

relacionadas con un buen líder:

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 02
Habilidades
de dirección
Cuáles son las cualidades más
buscadas en las habilidades
directivas
Cómo conquistar las vluntades
de sus empleados y aumentar la
productividad
Necesidad de un buen equipo
Cuestiones de evaluación

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Cuáles son las cualidades más
buscadas en las habilidades
directivas
Una vez definido lo que es un buen líder, y que nos hemos
acercado a qué cuestiones debemos tener en cuenta para
liderar con habilidad, debemos acercarnos a aquellas cualidades
a las que debemos tender, aquellas habilidades que debemos
aprender si no contamos con ellas, y en todo caso, entrenar
para afianzar y que sean nuestras armas para vencer en la difícil
empresa del liderazgo eficaz. A continuación se proponen una
serie de habilidades imprescindibles para lograrlo:
1. Autoconsciencia: Habilidad para conocer y entender los
propios cambios de humor, emociones e impulsos, y el efecto
que estos tienen en los demás. Los signos distintivos de la
autoconciencia son la confianza en sí mismo, la autoevaluación
realista y el sentido de humor autocrítico.
2. Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos
y estados de ánimo negativos. Tendencia a pensar antes de
actuar y reservarse los juicios de valor prematuros, se distingue
por la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad
ante ambigüedad y la disposición al cambio.
3. Motivación intrínseca: Pasión por el trabajo por motivos
más allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscar metas
con energía y persistencia, teniendo impulsos fuertes para
lograr objetivos, con optimismo incluso ante el fracaso, y
compromiso con la empresa.
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habilidades de dirección
4. Empatía: Habilidad para entender las emociones de
los demás, para tratar a la gente según sus reacciones
emocionales, y darle importancia a construir y retener talentos,
con sensibilidad intercultural, y servicio a clientes.
5. Habilidades sociales: Habilidad para tratar y mantener
relaciones y crear redes sociales de apoyo. Capacidad de
reacción y adaptación a los cambios, capacidad persuasiva,
y experiencia en crear y dirigir equipos, con grandes dosis de
comunicación fluida y eficaz.
6. Educación: Amabilidad, no confundiendo eficacia y
eficiencia con saltarse esta norma básica de convivencia
y cortesía, la educación para con los demás es básica para
ganarse el respeto y la confianza de los demás.
7. Impulsar valores culturales: El líder evalúa y apoya
individualmente a cada colaborador en la practica de dichos
valores, entendiendo los valores que rigen la actuación de
cada uno, y guiando hacia aquellos más apropiados.
8. Dirigir al equipo entorno a un objetivo común: El líder
instruye a sus colaboradores en la facultad de captar nuevas
oportunidades en su área de gestión, para llegar a conseguir
entre todos un objetivo común, que generalmente tiene que
ver con mayores beneficios empresariales.
9. Establecer objetivos: El líder establece conjuntamente
con sus colaboradores objetivos de forma que todos sus
empleados sientan como suyos los mismos y estén motivados
a conseguirlos conjuntamente.
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10. Impulsar el cambio: El líder trabaja junto con su equipo
en proponer iniciativas de cambio con una visión más amplia
que la de su propia área y en línea con el proyecto global de la
empresa. Es consciente que sin la adaptación al movimiento
constante del mercado, la empresa se estancaría.
11. Autoexigencia: El líder se autoexige lo mejor y genera en
los colaboradores el sentido de autoexigencia en su propio
desarrollo profesional, ligándolo al éxito del equipo.
12. Delegar tareas: El líder delega sin abdicar de sus
responsabilidades. Comparte problemas, ofrece sugerencias
y alternativas adecuadas para completar el trabajo, y cada
miembro del equipo se responsabilice de una parte del plan
común.
13. Trabajar en equipo: El líder integra en compromisos
y objetivos la practica de los conocimientos y habilidades
adquiridas y promueve la promoción de los colaboradores,
promoviendo el trabajo en equipo para conseguir los objetivos
marcados.
Iremos desgranando a través de los distintos temas todas estas
habilidades, de forma que aunque ahora nos parezca una tarea
prácticamente imposible poder reunir en una sola persona
todas estas cualidades, cuando terminemos veremos cada vez
más cerca poder contar nosotros mismos con todas ellas para
gestionar con máxima eficacia un equipo de trabajadores a
nuestro cargo.
En un meta-análisis realizado por Covey a finales de los años
80, revisando más de 200 años de literatura sobre el éxito en
la empresa, encontró que con más frecuencia se aboga por la
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habilidades de dirección
potenciación de la personalidad del líder, y publica lo que luego
sería un best-seller traducido a más de veinte idiomas titulado
“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. En este trabajo
Covey propone y desarrolla 7 hábitos a través de los cuales
cualquier individuo puede aumentar su efectividad personal
e interpersonal y profesional, en su vida pública y privada. Los
tres primeros hábitos desarrollan la independencia, los tres
siguientes fomentan el trabajo en grupo y la interdependencia
mutua, por último, el séptimo hábito es integrador, permitiendo
el desarrollo y la vivencia de los otros seis hábitos de un modo
pleno, manteniendo el equilibrio entre la independencia y la
interdependencia. Desarrollaremos brevemente cada uno de
esos 7 hábitos:
1º. Proactividad: es la capacidad de afrontar la vida con iniciativa
y responsabilidad de nuestros actos, frente a la reacción mecánica
ante los acontecimientos, se trata de afrontar, rescribiendo el
guión de nuestra vida, haciendo uso de nuestra libertad personal.
Como ya constató Frankl (1994), narrando su experiencia en los
campos de concentración nazis, el ser humano puede ejercer
su libertad incluso en las situaciones más desesperadas, el
hombre puede escoger el contenido de su conciencia, fue esta
habilidad la que pudo hacer sobrevivir a tantas víctimas en estas
circunstancias. Siempre somos libres de escoger, al menos, como
enfrentar la situación que nos rodea.
2º. Empezar con un fin en mente: marcar los objetivos a los
que queremos llegar nos ayuda a no disipar la energía física y
mental en actividades periféricas que no conduzcan a nada. Los
objetivos deben actualizarse periódicamente, e irlos adaptando
al momento y a las circunstancias y cambios que puedan ir
surgiendo. Marcar objetivos claros y bien definidos de hacia
donde queremos llegar guiarán un camino de evolución hasta
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
su consecución. Plantear estos objetivos primero mentalmente
nos facilitará hacerlos realidad con posterioridad, y estos
objetivos tendrán más sentido cuanto más estén centrados en
los principios y valores que guían nuestra conducta.
3º. Establecer primero lo primero: gestionar nuestras prioridades
aprendiendo a tomar decisiones día a día, con voluntad y
disposición para hacer cosas que en principio no nos apetecen,
sometiendo nuestros actos a los valores en vez de a los impulsos
o deseos inmediatos. Esto implica establecer metas a corto,
medio y largo plazo, estableciendo prioridades en consonancia
con los valores personales, reservando tiempo para reflexionar y
planificar sustrayéndolo del tiempo que perdemos atendiendo
cosas inútiles y aparentemente urgentes. En este punto se hace
imprescindible aprender a delegar, y gestionar eficazmente
nuestro tiempo (apartado al que dedicaremos un capítulo con
posterioridad).
4º. Pensar en ganar-ganar: mantener una actitud que permita
llegar a soluciones que impliquen ganancias mutuas en la
relación con los demás. Debemos interpretar la situación
puntual en la que nos encontremos y adaptar nuestra actitud a
la misma, especialmente si se trata de una relación a largo plazo
con otros, que necesitemos perpetuar en el tiempo. Si actuamos
de un modo que no sea ganar-ganar se puede ver deteriorada la
relación en el futuro, ya que se pone en entredicho la importancia
que le damos a esta relación.
5º. Primero comprender después ser comprendido: esta es la
clave de la comunicación interpersonal efectiva. Covey recuerda
que, de las cuatro formas básicas de comunicación, la lectura,
la escritura, la palabra hablada y la escucha activa, las tres
primeras son instruidas desde el nacimiento, pero la cuarta en
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habilidades de dirección
muy raras ocasiones somos instruidos, sin embargo para poder
comunicarse eficazmente, para poder entender al otro, para
poder llegar a actitudes y a acuerdos del tipo ganar-ganar, se hace
imprescindible saber escuchar con atención, con autenticidad,
poniéndose en el punto de vista del otro con empatía (este
aspecto también será desarrollado en temas posteriores).
6º. Sinergizar: se trata de establecer nexos de colaboración
creativos, haciendo que, como en los principios gestálticos, el
todo sea más y mejor que la suma de las partes, aportando un
elevado nivel de confianza y cooperación entre los miembros
de un grupo que trabajan juntos, consiguiendo cada uno lo que
quiere y construyendo relaciones sólidas. Para que esto tenga
lugar se debe conseguir una gran seguridad en uno mismo, una
grana apertura de miras y espíritu de riesgo y aventura, siendo
capaz de reconocer y valorar las diferencias entre individuos,
construyendo a partir de las fortalezas de cada uno y neutralizando
sus debilidades. Se trata al fin y al cabo de crear y trabajar en
equipo (tema al que también le dedicaremos un capítulo).
7º. Afilar la sierra: este concepto nace de una de las historias de
Jorge Bucay en la que un leñador se empecinaba, tras muchas
horas de trabajo infructuoso, en cortar un árbol sin éxito, por
más que lo intentaba no podía hacerlo sin dedicarle muchas más
horas de las que serían razonables, hasta que le advirtieron que
el problema estaba en que no tenía la sierra afilada, a lo que
el leñador contestaba que tenía demasiado trabajo y no podía
perder el tiempo en afilar la sierra. Afilar la sierra es una metáfora
de lo imprescindible que se hace cuidarse en todos los sentidos,
en el sentido más físico manteniéndose sano comiendo bien,
haciendo ejercicio moderado, descansando, etc, en el sentido
espiritual reflexionando y desarrollando nuestro yo interior,
en el sentido mental cuestionándonos algunas verdades que
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
tenemos interiorizadas y parecen inamovibles, y en el sentido
emocional y social cuidando nuestra red de apoyo y mimando
cada interacción diaria.
Todos estos factores son primordiales a la hora de plantearnos
cierta eficacia vital, y por extensión eficacia profesional. Teniendo
claro estos principios dedicaremos el resto del manual a aprender
cómo podemos lograr estos objetivos.
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habilidades de dirección
Cómo conquistar las
voluntades de sus empleados
y aumentar la productividad
Quizás todas las cuestiones que hemos estado tratando hasta
este momento puedan parecerles en extremo utópicas, tal vez
cambie su percepción cuando medite acerca de qué puede
exigir a un empleado cuando lo contrata. En el fondo de la
cuestión siempre está la pregunta de por qué nuestro empleado
viene cada día a su puesto de trabajo. Si al fin y al cabo el
motivo fundamental es el dinero podemos pensar qué estamos
comprando de nuestros empleados. Realmente un directivo
puede comprar el tiempo que pasa en su puesto de trabajo,
su presencia física en el mismo, incluso su actividad muscular
o mental, pero lo que nunca podrá comprar es el entusiasmo
de sus empleados por aquello que están haciendo, su lealtad
y su iniciativa, y mucho menos su entrega y compromiso en su
puesto de trabajo. Todas estas cuestiones un buen líder debe
CONQUISTARLAS.
Para hacerlo, para conquistar la voluntad de trabajo, la
importancia percibida de la efectividad en el trabajo, la lealtad
a su líder, etc, tan sólo puede hacerlo a través de la seducción,
de la preocupación por conquistar esas actitudes. Las diferentes
habilidades nos darán la clave para transformarnos en un gran
líder, elevando el nivel de desarrollo profesional a nuestros
empleados, lo que el subordinado espera de un líder es que le
enseñe técnicas precisas combinadas con ejercicios prácticos y
en lo posible con juego de roles para poder llevar a cabo su
cometido. Con eso, y objetivos muy claros podremos saber si se
cumplen con las expectativas tanto de los líderes como de los
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empleados. Si actuamos liderando por medio del autoritarismo,
obtendremos resentimiento, resistencia, desgana y la falta de
motivación por parte de los empleados. La lealtad no se gana
con autoritarismo, doblegando voluntades sino poniéndose al
frente de la empresa con toda su capacidad y experiencia.
La idea es que un Líder debe guiar y/o dirigir a los subordinados
utilizando la educación como herramienta fundamental que
desarrolle la comprensión del negocio. Con estos elementos
se logrará la cooperación. El Líder guía a su equipo con lo que
obtiene una obediencia voluntaria, inspira confianza y despierta
el entusiasmo. Con respecto a la conquista o seducción de
voluntades se pueden proponer una serie de principios que nos
pueden ayudar a conseguir este propósito:
. Ser constante en la muestra de interés por lograr el bienestar
de su equipo de trabajo o sus subordinados. Esto, en
muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas
disciplinarias, y se percibe como interés auténtico, ayudará en
gran medida a lograr la lealtad de los empleados.
. Usar con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad
para mandar. Explicar cómo deben ser hechas las cosas y
el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen, dando
instrucciones claras y cerciorándose de que éstas han sido
bien comprendidas. Recordar que una orden no tiene valor
si no se vigila su cumplimiento y que siempre que una orden
pueda ser malinterpretada puede estar seguro de que será
mal interpretada.
Ahora puede indagar si en su empresa ha logrado la lealtad de
sus empleados, preguntándoles, por ejemplo, si les gustaría
que alguno de sus hijos u otro familiar muy querido, ocupara su
puesto o trabajara en su empresa. Si la respuesta es negativa,
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habilidades de dirección
es muy probable que la lealtad no se haya desarrollado
suficientemente. El líder tiene poder y puede abusar de la
gente, apelando falazmente a la lealtad para lograr sus objetivos
personales. En cambio, puede usar su autoridad para apoyar a
las personas a lograr su visión de futuro, lo que si generará una
lealtad verdadera.
Además de dar el primer paso en la demostración de lealtad,
la empresa debe, entre otras cosas, incorporar personas que
compartan los valores de la compañía, que posean el talento
y las habilidades necesarias para alcanzar los niveles de
productividad requeridos, que sean capaces de comprometerse
en una relación a largo plazo, asegurando que su éxito personal
esté vinculado con el de la empresa, a fin de que crear un círculo
virtuoso de motivación, en este punto se hace imprescindible
contar con un experto seleccionador de personal, que ante
nuevas incorporaciones, indague y reclute a aquellas personas
capaces de comprender y comprometerse con los objetivos y
necesidades que tiene la empresa
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Necesidad de un buen equipo
Liderar supone conducir a un equipo hacia un objetivo común y
compartido. Henri Ford, el padre y promotor del trabajo en equipo
tal como hoy se conoce, ya decía que trabajar en equipo asegura
el éxito. Aunque hoy comprendemos que el trabajo en equipo
no es garantía suficiente, si este equipo no es creado teniendo
en cuenta la gestión de las habilidades de sus integrantes,
la distribución de sus competencias, teniendo siempre en
mente la creación de equipos eficientes y cohesionados. Pero
debemos también situarnos en nuestra realidad, en la que muy
comúnmente observamos donde delegar implica perder poder,
control, influencia y seguridad, donde observamos que se
entiende equipo como el camuflaje, el anonimato, la posibilidad
de distribuir responsabilidades que se traduce en cargar trabajo
en unos pocos. Por eso se hace necesario convertir estas ideas
en una concepción de interdependencia, de cooperación
entre individuos, de conjunción de esfuerzos para conseguir
los mismos objetivos, todo ello fomentando el concepto de
COMPROMISO
De este modo la primera tarea del líder debe ser ASEGURARSE
DE QUE CUENTA CON EL MEJOR EQUIPO POSIBLE. En la
elección de un buen equipo hay tres factores importantes que
debemos tener en cuenta:
. Contar con alguien de confianza, aunque pueda generar
alguna suspicacia entre los demás miembros del equipo. Con
el tiempo y la demostración de que esto no implica establecer
preferencias ni privilegios, el equipo verá que sólo se trata de
jerarquizar con el objetivo de que cada uno, dentro del grupo
tenga roles complementarios.
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habilidades de dirección
. Manejar bien los tiempos y el ritmo de adaptación del equipo,
en un tema posterior veremos que la creación de grupos
supone una consecución de fases en las que los miembros del
equipo se van adaptando. Esto es especialmente importante
si hay que hacer cambios en la organización y funcionamiento
del grupo.
. Ser capaz de hacer cambios, aunque eso implique prescindir
de alguien y sustituirlo. Muchos grupos previamente formados
tienen un funcionamiento perverso, creado por círculos viciosos
que se autoalimentan y que son muy difíciles de cambiar, y en
muchos casos fomentado por miembros del grupo difíciles de
manejar con objetivos muy contrarios al resto del grupo. Por lo
tanto, si la única forma de cambiar esta situación es cambiando
o prescindiendo de alguno de ellos debe hacerse por el bien
de la permanencia y buen funcionamiento del grupo.
Una vez que contemos con el equipo, debemos definir prioridades
y clarificar las expectativas, para ello es imprescindible hablar
con los empleados, conocer sus expectativas y sus inquietudes.
La actitud de muchas empresas de no escuchar a sus empleados
no sólo es errónea, sino que es un mal negocio. Escuchando a
nuestro empleados lograremos comprender el funcionamiento
real de nuestra empresa, y hacer surgir nuevas ideas y perspectivas
de trabajo, y por otra parte debemos fomentar la participación
y el conflicto creativo: la confrontación positiva es importante
animando a las personas a que expresen su opinión, evitando
así el temido pensamiento grupal (situación en la que prevalece
la armonía del grupo frente a la diversidad de opinión racional).
Una vez que el equipo esté formado, y hemos tenido en cuenta
los factores anteriores, es misión del líder:
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. Conservar a sus empleados unidos y motivados

Cuestiones de evaluación
. Cuando sea necesario, comunicar de la forma menos hiriente
1. Una da las habilidades más importantes con las que debe
posible que alguien no sigue en la empresa
contar un líder eficaz es:
a. Autocontrol en sus pensamientos y conductas
. Guardar las formas y no perder el control en las situaciones
b. Espíritu competitivo
difíciles, dando así ejemplo de comportamiento autocontrolado
c. Autoridad y dotes de mando.
a los miembros del grupo

2. Indica la afirmación falsa:

. Prestar igual atención a los de arriba (los superiores) que a los
a. Un buen líder debe conocerse a sí mismo, sus puntos fuertes
de abajo (los empleados), mostrarles el mismo respeto y que
y débiles, y conocer perfectamente a sus empleados.
lo sientan así
b. No es misión del gestor comunicar los objetivos de la
empresa, éstos sólo deben estar claros en la planificación del
. Dotar al equipo de una misión y visión compartida
directivo.
c. El directivo debe estar motivado intrínsicamente y tratar de
. Organizar y optimizar el tiempo propio y el de los empleados
que sus empleados también lo estén

3. Indica la afirmación correcta:

a. Abdicar tareas de menor exigencia ayuda a liberar el trabajo
del directivo
b. El trabajo en equipo debe ser uno de los valores principales
que fomente el directivo
c. El directivo debe exigir el máximo a sus empleados, a él se
le presupone un gran interés por su empresa

4. Para poder ser más efectivo personal y profesionalmente,

Covey en su “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”,
recomienda:
a. Ser el primero en indagar sobre nuevas posibilidades de
negocio
b. Afrontar la vida con iniciativa y responsabilidad de los
propios actos, es decir, con proactividad
c. Los objetivos no son imprescindibles, sino el equipo, que
cada uno tenga claro su rol

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5. Indica la afirmación falsa, según los 7 hábitos propuestos por 9. Indica la opción falsa:
Covey: a. Un líder no conseguirá resultados eficaces si no cuenta con
a. Establecer prioridades estableciendo metas a corto, medio un buen equipo que le ayude a lograrlos.
y largo plazo es un buen medio para conseguir los objetivos b. Cuando se debe prescindir de un empleado debe anunciarse
marcados por la empresa públicamente para dar ejemplo al resto
b. La comunicación interpersonal será imprescindible para c. Los tiempos de adaptación de los miembros del grupo es
llevar adelante la eficacia personal y profesional un factor que debe tenerse en cuenta antes de contar con un
c. La actitud ante la empresa debe ser de yo gano-tu equipo cohesionado y eficaz
pierdes, sólo así obtendremos mayores beneficios para la
organización 10.- Busca en la siguiente sopa de letras 8 habilidades directivas
primordiales:
6. Indica la afirmación correcta:
a. Ponernos al día con nosotros mismos, física, emocional
y mentalmente sólo nos ayudará a sentirnos mejor
individualmente, pero no redundará en una mejora
profesional
b. Afilar la sierra implica ser cada vez más estrictos con lo que
nos pedimos a nosotros mismos y a los demás
c. Ninguna de las anteriores opciones es correcta

7. Indica cual de las siguientes opciones es correcta:

a. Al contratar a un empleado debemos inferir que estamos
pagándole por su productividad, pero también por su interés
y su compromiso
b. Para garantizar el compromiso de nuestros empleados
debemos ganarnos su confianza y entrega
c. Ninguna de las opciones anteriores es correcta

8. Una de las herramientas con las que cuenta el líder para

fidelizar a los empleados es:
a. Las retribuciones salariales en función de su productividad
b. Su autoridad reconocida por todos los miembros del
equipo
c. El interés constante por su bienestar y satisfacción laboral

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03
Gestión
eficaz
del tiempo
Cómo domar el tiempo
Algunos mitos sobre la gestión
del tiempo
Orden en las tareas: cada cosa a
su tiempo
Cómo delegar eficientemente
Herramientas para potenciar su
tiempo: Aprender a decir NO
68 Cuestiones de evaluación

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Cómo domar el tiempo
Uno de los mayores problemas, en el ritmo de vida actual, es
la necesidad de mantener nuestra agenda ordenada y contar
con el tiempo suficiente para poder hacer todo aquello que es
necesario hacer sin que la carga de ansiedad nos sobrepase. En
un momento histórico en el que manejamos más datos y más
complejos que en ningún otro momento de la historia, nuestras
responsabilidades han aumentado y trabajamos más horas para
poder controlar el volumen ingente de información y las nuevas
responsabilidades. Como consecuencia el tiempo es oro y el
precio se mide en productividad y eficacia, precio que en muchas
ocasiones se pague con ansiedad y estrés.
Existen una serie de técnicas que pueden contribuir a realizar
mejor el uso de nuestro tiempo de trabajo y de ocio, reduciendo
así el estrés que produce las restricciones de tiempo. Mancini
(2003) insiste que no existe un estilo de administración de
tiempo que se ajuste a todos los individuos, ni reglas mágicas
que nos permitan organizar el tiempo eficientemente, sino que
debemos elegir un estilo de control de tiempo que se adecue
a cada persona, y para decidir qué estilo es el más adecuado
para nosotros debemos tener en cuenta una serie de factores
importantes:
. Identificar cómo influye la conducta de otras personas en
nuestra capacidad de administrar el tiempo. Detectar si
realmente el tiempo del que disponemos podemos organizarlo
en función de nuestras actividades o debemos contar con el
tiempo de otras personas para poder organizar el nuestro es
algo que debemos tener muy claro.
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gestión eficaz del tiempo
. Analizar cuanto tiempo diario dedicamos a cada actividad,
realizando anotaciones en una especie de diario, indicando
cuánto tiempo dedicamos a cada actividad diaria, esto es
útil para darnos cuenta realmente de a qué dedicamos más
tiempo, e incluso para visualizar si hay actividades en las que
estamos perdiendo más tiempo del que pensábamos y sería
necesario.
. Evaluar con sinceridad a qué actividades deberíamos dedicar
más tiempo y a cuales deberíamos dedicar menos.
Analizar qué podríamos cambiar, la información anterior
puede hacernos reflexionar acerca de qué podríamos cambiar
en la distribución diaria que hacemos de nuestro día.
Una vez que seamos capaces de identificar estas cuestiones,
podremos valorar objetivamente en qué medida depende
nuestro tiempo del tiempo y trabajo realizado por los que nos
rodean, y por tanto, si debemos hacer ajustes y modificaciones,
en qué medida tenemos el control de nuestro propio tiempo y
del que podemos dedicar a cada tarea. Por otra parte, si somos
capaces de identificar estas cuestiones seremos más conscientes
del tiempo que dedicamos a cada tarea visualizando así si nos
estamos excediendo en la dedicación a unas en detrimento de
otras o a la inversa.
Las ventajas de la identificación de los factores antes citados
requiere de un ejercicio de honestidad con nosotros mismos
extraordinario, que difícilmente podremos llevar a cabo sin una
visualización explícita. Para ello nos pueden ayudar autorregistros
sobre la dedicación de tiempo a cada tarea diaria, con la ayuda
de un bloc de notas que llevemos siempre con nosotros durante
una semana, o un diario, etc, anotando qué hemos hecho
durante el día y cuanto tiempo le hemos dedicado a cada tarea
anotada.
Al final de la semana haremos un recuento preciso de tareas y
de dedicación temporal y podremos hacer la visualización de la
que hablábamos.
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Algunos mitos sobre la
gestión del tiempo
En el terreno de la administración del tiempo, como en casi todos
los campos, existen mitos irreductibles en los que nos refugiamos
para evitar vivir ordenadamente: no puedo hacer nada para
cambiarlo, hasta ahora siempre ha sido así y no voy a cambiarlo
yo, todo el mundo vive agobiado por el tiempo, es imposible
acabar las tareas pendientes en la jornada laboral, quién no
se lleva trabajo a casa, estos y otros pensamientos son los que
consideramos como válidos para nuestro funcionamiento diario,
y son esos mismos pensamientos los que no nos dejan avanzar
en nuestro propósito de controlar mejor nuestro tiempo para
aumentar la eficacia propia y la de nuestros compañeros. Porque
no nos olvidemos que así como el tiempo de otros influye en el
nuestro, el nuestro a su vez influye en el de los demás, con lo
que con nuestro derrotismo podemos hacer que la eficacia en la
gestión del tiempo de los que nos rodean fracase también.
Examinaremos con más profundidad 4 de esos mitos, los más
frecuentes, que podemos desmontar para avanzar en nuestro
empeño de control de nuestro tiempo:
MITO 1: LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO ES OTRA FORMA
DE LLAMAR A LA OBSESIÓN POR EL TIEMPO
Una obsesión es una preocupación exagerada por algo, lo que
lleva a los individuos a realizar conductas erráticas que generan
gran cantidad de estrés. Todo el mundo se obsesiona con el
tiempo en algún momento, pero si se repite con mucha frecuencia
o si preocupa durante demasiado tiempo es indicativo de que
algo está ocurriendo.
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gestión eficaz del tiempo
Sin embargo, la necesidad de tener controlado el tiempo que
dedicamos a cada tarea no es en ningún caso una obsesión, sino
más bien la necesidad de organizar cada apartado del día para
poder contar con tiempo para realizar cada tarea, pero también
para poder contar con tiempo para nuestro ocio, para realizar
aquellas actividades que no podríamos hacer si dedicamos
excesiva cantidad de tiempo a otras sin resolverlas. Debemos
entender que siempre habrá una lista de cosas pendientes,
incluso cuando se termine la lista actual, siempre habrá otra
lista esperando. Esto forma parte de nuestro trabajo, de nuestra
rutina diaria. Lo que puede resultar tremendamente estresante es
pretender que haya un momento en el que la lista deba acabarse.
Esta sería otra creencia errónea que no nos beneficia en nuestra
empresa de llegar a ser nosotros los dueños de nuestro propio
tiempo.
MITO 2: LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO APAGA LA
ESPONTANEIDAD
Es cierto que muchas ideas surgen de forma espontánea, y también
es cierto que aunque hayamos planificado concienzudamente la
dedicación a cada tarea no estamos libres, de hecho ocurre muy
a menudo, de que constantemente ocurran imprevistos a los que
debamos atender, pero eso no implica que controlar tu tiempo
implique restar espontaneidad, o reconocer una oportunidad
inesperada cuando surge.
Por todo ello es imprescindible por una parte distinguir
perfectamente entre lo que es URGENTE y lo que es IMPORTANTE,
y por otro lado definir y tener claro a qué se debe atender en cada
momento. No hay que confundir la Importancia con la Urgencia.
Si las confundimos corremos el riesgo de hacer solamente cosas
urgentes olvidándonos de las importantes. A la hora de planificar
y organizar cosas muchas veces prima el criterio de la Urgencia y
proyectos Importantes no llegan a realizarse nunca. Como ayuda
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a la hora de planificar es interesante valorar dentro de nuestros
proyectos la Urgencia y la Importancia de cada acción (en Alta o
Baja) y usar la siguiente tabla:
Urgencia Alta Urgencia Baja
Importancia Alta Solucionar Retrasar
Importancia Baja Delegar Olvidar
No debemos olvidarnos de poder reservar tiempo para realizar
actividades gratificantes, ya que supone estar más a gusto con uno
mismo e implicará contagiar con el ejemplo a sus subordinados
el deseo de sentirse a gusto con lo que hacen, no olvidemos
que la gente es más productiva cuando hace lo que le gusta y se
siente identificada con lo que hace.
MITO 3: LA EMPRESA TIENE LA CULPA DE QUE PERDAMOS
EL TIEMPO PORQUE NO SABE ORGANIZAR EL TRABAJO
“Nosotros sí que sabemos organizarnos, pero la empresa es un
desastre”, es más sencillo refugiarse en este convencimiento que
darnos cuenta que sólo nosotros somos responsables de lo que
hacemos y de lo que no hacemos, quizás no necesariamente de los
resultados obtenidos, porque tal vez existan diferentes variables
que influyan en los mismos, pero es preciso responsabilizarse
conscientemente de lo que YO puedo hacer, de esa manera será
más fácil que eso se traslade a otros ámbitos, es lo que se conoce
cómo actuar proactivamente. La proactividad no significa sólo
tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que
las cosas sucedan, decidir en cada momento lo que queremos
hacer y cómo lo vamos a hacer. Este concepto fue acuñado por el
Psiquiatra Vicktor Frankl (1991) que define la proactividad como
“la libertad de elegir nuestra actidud frente a las circunstancias
de nuestra propia vida”. Steven Covey (1999) compara la actitud
de las personas proactivas frente a las personas reactivas:
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gestión eficaz del tiempo
Las personas reactivas: Se ven afectadas por las circunstancias, las
condiciones, el ambiente social, sólo se sienten bien si su entorno
está bien. Centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación,
en los defectos de otras personas, en los problemas del medio
y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. No
tienen la libertad de elegir sus propias acciones.
Las personas proactivas: Se mueven por valores cuidadosamente
meditados y seleccionados, pueden pasar muchas cosas a su
alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante
esos estímulos. Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia:
se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden
hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo
de influencia.
Por lo tanto actuemos con proactividad y seamos conscientes
de que es más importante actuar que quejarse de lo que no
podemos hacer o cambiar.
MITO 4: EXISTE UNA RECETA ÚNICA PARA ADMINISTRAR EL
TIEMPO EFECTIVAMENTE
Como para casi todo, no existe una única forma de hacer bien
las cosas, ni siquiera una receta eficaz nos es igualmente válida
para todos, en realidad cada individuo debe adaptar su estilo
en la administración del tiempo a sus necesidades fisiológicas,
psicológicas y situacionales. No podemos buscar recetas
mágicas para nada, como en todo aquello que vale la pena, el
esfuerzo por conseguir un método eficaz de trabajo que nos
ayude a ganar tiempo y de esa forma reducir nuestro nivel de
ansiedad ante las pesadas tareas que nos esperan cada día, será
el resultado de formación, práctica, esfuerzo y constancia. En
este tema trataremos de adentrarnos en algunas pautas, trucos,
y herramientas que pueden facilitarnos esta tarea.
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Orden en las tareas: Cada
cosa a su tiempo
Ya hemos adelantado en el apartado anterior que una vez
que hemos analizado qué tareas debemos realizar cada día, y
a qué tareas debemos dedicar más tiempo, a cuales estamos
concediéndole demasiado, una vez que hemos decidido por
donde empezar podremos planificar nuestro horario de forma
efectiva. Sin embargo, solemos posponer hacer esas tareas por
varias razones: por miedo a afrontar algún cambio, por miedo
al fracaso, por tener el hábito adquirido de dejarlo todo para el
último momento, por tener la tendencia de adquirir demasiados
compromisos, porque las tareas son desagradables o muy
complicadas, etc.
Es interesante detectar por qué motivo dejamos las cosas para
más tarde, haciendo de nuevo un ejercicio de introspección. Si es
por razones internas la lucha debe ser con uno mismo, si se trata
de razones externas tendrá que intentar moldear el entorno. Si
somos capaces de localizar lo que hemos dejado para mañana,
o lo que solemos demorar habremos dado un paso enorme para
controlar esa tendencia y utilizar eficientemente el tiempo.
Algunas estrategias para evitar dejar las mismas tareas para el
último momento pueden ser las siguientes:
Si la tarea es desagradable:
. Pon la como la primera que debes realizar, y realizarla sin
poner excusas
. La noche antes anótala en un lugar muy visible de forma que
seas lo primero que vea cuando se levante
. Elabora listas de ventajas hacerla, seguro que son más de las
que creías
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gestión eficaz del tiempo
Si la tarea te sobrepasa:
. Divídela y vencerás, póngase metas realistas y fáciles de
conseguir
. Encuentra un lugar tranquilo para abordarla
Una vez que hayas comenzado no te detengas
. Definir las tareas si están mal planteadas
. Definir bien los objetivos, a dónde quiero llegar, cuándo
considerará la tarea por terminada
Si pasamos por un bache y por eso demoramos las cosas:
. Cambia de entorno físico, el cambio de ambiente puede
ayudar a arrancar
. Cambia rutinas y patrones, quizás sean estos los que nos
limitan
Podríamos además, aportar distintas formas de ordenar tareas,
quizás alguna de ella pueda ajustarse más a nuestra forma de
trabajo y se pueda utilizar para facilitar el mismo. Por supuesto,
ninguna de ellas es la única ni la más eficaz, cada una será más
apropiada según las personas y las circunstancias, además como
se podrá comprobar las distintas técnicas son variantes unas de
otras, con lo que permiten flexibilizar su uso a las circunstancias
y a los estilos de trabajo:
TÉCNICA ABC:
Se trata de asignar letras a las tareas según su importancia (NO
SEGÚN SU URGENCIA), la A corresponde a tareas que se deben
realizar inmediatamente, B deberían hacerse rápido, C tareas
que se pueden posponer, D tareas que no hay necesidad de que
se realicen pero apetece hacerlo.
Este sistema despoja a las tareas de carga emocional. No
podemos poner impedimentos para hacer las tareas A, por
ejemplo, aunque sean las que menos nos apetezca, y podríamos
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dejar las tareas D para los momentos del día en los que estemos
menos alerta, ya que no requieren de tanta atención o son más
mecánicas.
SISTEMA DE TARJETAS:
Escribir tarjetas en las que anotemos las tareas pendientes, las
pondremos todas sobre la mesa y las ordenamos por orden de
importancia, de necesidad de acción. Este sistema puede ser
utilizado por varias personas a la vez y es un sistema visual que
facilita una perspectiva general en un sólo vistazo.
INVENTARIO:
Parte de la idea de que la mejor forma de aprender es revisar lo
que se ha hecho durante el día y aplicarlo al día siguiente, para
ello es crucial evaluar la productividad de cada día para aplicarlo
al siguiente o no, estableciendo cada mañana los objetivos que
se pretenden conseguir ese día. Este método no es tanto para
ahorrar tiempo como para tomar medidas para ello, al final del
día veremos si hemos cumplido los objetivos, y pondremos como
prioridad para el día siguiente lo que haya quedado pendiente
el presente día.
SISTEMA DE RECOMPENSA:
Parte de la pregunta ¿qué beneficio obtendré al realizar esta
tarea?, así se establecen las prioridades, estableciendo si la
recompensa será alta, media, o baja, una vez realicemos la tarea.
Nos ayuda a relativizar la importancia de las tareas, haciendo
primero las que más beneficios nos proporcionen.
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gestión eficaz del tiempo
Cómo delegar eficientemente
Seguro que muchas de las tareas que hacemos cada día no
forman parte de nuestro trabajo, seguramente eso nos ocurra
por no saber cómo delegar. Las dificultades para delegar suelen
surgir cuando se teme perder el control de la actividad o cuando
se cree que por muy bien que lo hagan los demás, nosotros
podríamos hacerlo mejor, además así controlamos todo el
proceso y nos evitamos errores que seguro cometerían otros.
Para superar ese obstáculo hay que desligarse emocionalmente
y ser consciente de que la única manera de tener el control es
cediéndoselo a otra persona, ya que eso nos permite controlar
aspectos más importantes dejando a otro los detalles que roban
más tiempo.
Existe el defecto opuesto, que es delegar en exceso, con la
finalidad de huir de responsabilidades, debemos tener en
cuenta en ese caso que DELEGAR implica confiar en otro y
supervisar lo hecho, NO ABDICAR nuestras funciones en otro,
normalmente subordinado. Delegar se puede prestar a malos
entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para
las que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir
más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda
a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que
aumenta la eficacia de dicho equipo. Así pues, delegar significa
repartir responsabilidades proporcionando a un miembro de
su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos
de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo. De este modo,
aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado
positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de
trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final.
Si algo sale mal, tendrá que dar la cara, por lo que su supervisión
cobra gran importancia.
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Es posible que cuando esté saturado de asuntos pendientes
y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas
aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que
se amontona en su escritorio es urgente y debería poder aplicar
los principios de la delegación a casi cualquier tarea pendiente.
A continuación se expondrán algunas pautas a seguir para lograr
el éxito al delegar:
1. Revisar la tarea y determinar el objetivo. Fijar objetivos es una
de las habilidades de gestión más importantes, eso se debe a
que, si no sabe hacia dónde va, es complicado considerar que se
ha llegado. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar
el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan
un mismo objetivo. Si requiere información para preparar una
propuesta, pídala a otro que la busque, que investigue el coste,
datos de rendimiento, opciones de presentación, que analice los
productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda
la información que pueda recopilar para que su propuesta esté
documentada y sea convincente.
2. Decidir en quién va a delegar la tarea. Si algo no es urgente,
escoja a la persona más indicada para realizar el trabajo. Sus
empleados se lo agradecerán. Nada impide que encargue una
tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga
experiencia en esa área en concreto.
Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a
quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento
y su capacidad.
3. Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer
el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que
responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr
y por qué. Pero necesitará saber algo más, de cuánto tiempo
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gestión eficaz del tiempo
dispone o qué autoridad tiene. Así pues, deberá proporcionarle
un objetivo, un plazo de entrega, unos parámetros de calidad,
determinar hasta dónde llega su autoridad, información
sobre los recursos disponibles, etc. Lo que no debe hacer es
explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle
todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida
información pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar
a ese resultado. Si prevé un problema que la otra persona no
parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.
4. Asegurarse de que le han entendido. Anime a la otra persona
a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha
entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede
sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar
su enfoque.
5. Dar información. Si se puede, ayudar a la persona en la que
haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para
que le ayude, explicarle dónde puede encontrar la información
si lo sabe y el otro no, facilitarle el acceso a los documentos que
puedan serle útiles, entregarle una copia del borrador de la
propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.
6. Seguir de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice
reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide
comprobar cómo va, un seguimiento de cerca pero informal
suele dar mejor resultado que una reunión formal. Eso permite
que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir,
que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que
ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su
confianza y, de paso, también le tranquiliza. En cualquier caso,
hacer un seguimiento no implica interferir. Comprobar que
no está cometiendo errores graves, pero no perder el tiempo
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con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y,

probablemente, de haber hecho el trabajo usted, seguramente
Herramientas para potenciar
también habría cometido algún error. Sólo debe intervenir en
caso de error grave y sólo para que las cosas vuelvan a su cauce.
su tiempo: Aprender a decir
Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy
desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas.
NO
Actualmente tenemos a nuestra disposición múltiples
herramientas que nos permiten ahorrar tiempo, algunas son
7. Valorar el trabajo. Cuando la persona haya terminado su
adelantos tecnológicos, otros son métodos más tradicionales,
trabajo, preparar una reunión de evaluación. Si se merece,
antes de utilizar cualquiera de esos métodos debemos
felicitar y alabar el esfuerzo. Tener en cuenta que aunque el
preguntarnos: ¿lo necesito?, ¿necesito todas sus funciones?, ¿es
resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar.
fácil usarlo?, ¿es seguro?, ¿quedará obsoleto con rapidez?, estas
Es importante que el empleado haya aprendido una o más
preguntas nos ayudarán a decidirnos cuales de ellos nos podrán
lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el
ayudar más en nuestro trabajo:
fracaso son responsabilidad suya.
El correo electrónico
Después de haber seguido estos pasos muy probablemente
Debemos reconocer que los e-mails, incluso ciertos programas de
sea para usted mucho más fácil delegar, recuerde que el tiempo
mensajes informáticos instantáneos (messenger, skype, etc) son
que pierda en un primer momento guiando a sus empleados
herramientas muy útiles que nos permiten comunicarnos rápida
lo recuperará posteriormente con creces al tener un equipo
y eficazmente. Aunque en ocasiones puede ser una fuente de
formado y motivado que trabaja a su lado.
pérdida de tiempo, para equilibrar sus ventajas e inconvenientes
es positivo tener en cuenta una serie de cuestiones:
. no contestar las cadenas de mensajes
. sea breve en sus mensajes
. si es más útil hacer una llamada para asegurarnos de que llega
el mensaje hágalo
. sea claro indicando el asunto con una frase que atraiga la
atención
. si es algo urgente llame primero, y luego amplíe la información
por mail
. no utilice mayúsculas (podría malinterpretarse como gritos
enfado)
. envíe los mensajes largos como adjuntos

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. revise su correo con regularidad pero no constantemente
. no se obsesione con la recepción de correos
. utilice software que le libre de los spam
. imprima la información de los mails que le resulte necesaria y
útil para revisarla con calma
. revise la ortografía y la gramática de los mensajes (dice mucho
de usted)
. comuníquese con la gente muy habladora sólo por mail
. crear una respuesta automática para notificar a quienes le
escriban que está de viaje o de vacaciones
. Declare uno o dos días a la semana como días sin correo
electrónico.
Los PDA (Personal Digital Assistants)
Son ordenadores de mano que tienen un tamaño compacto, son
muy útiles para fijar citas y activar alarmas para recordarlas, tienen
una gran memoria de base de datos y agenda, direcciones,
procesadores de texto, hojas de cálculo, incluso power point,
compatibles con internet, música, etc... La posible desventaja es
que puede consumir más tiempo la introducción de datos y su
recuperación que una agenda de papel.
Agendas
Son técnicas más simples pero igualmente útiles para asegurarnos
de que hacemos todo lo que hemos previsto para el día, su
revisión dos o tres veces al día nos lo aseguran. Nos ayudan
a planificar a corto y a largo plazo y nos dan la satisfacción de
visualizar en un primer vistazo qué hemos hecho ya. Una de sus
grandes ventajas es la de delegar en ella la capacidad de nuestra
memoria. Crear el hábito de anotarlo todo y revisarlo a menudo
nos libera en gran medida de la ansiedad de no recordar datos
o citas.
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gestión eficaz del tiempo
Archivadores
Indispensables para organizar la información y encontrar
rápidamente documentos cuando se necesitan, para ello es
necesario crear un sistema de archivo (alfabético, numérico,
cronológico, temático, etc), que aunque en un primer momento
pueda parecer que consumimos mucho tiempo realizando tareas
de archivo es fundamental idear un método sencillo que esté
al alcance de todos nuestros colaboradores para que resulte
igualmente efectivo en el trabajo de equipo. El tiempo que
perdemos en un primer momento archivando lo recuperaremos
en los momentos en los que tengamos que recopilar la
información urgentemente.
Su entorno
Es su herramienta fundamental de trabajo: su escritorio, su silla,
sus estanterías, su muebles... personalizar su entorno de trabajo
y hacerlo agradable le ayudará a que su trabajo y su tiempo sea
más efectivo
Una de las cuestiones en el quehacer diario que posiblemente
nos roben más tiempo es la aceptación de ciertas peticiones
en el entorno laboral a las que no sabemos o nos resulta muy
difícil decir que NO, ante ellas hay un par de preguntas que
debemos hacernos antes de aceptar algo que no termina de
convencernos:
. ¿qué responsabilidades conllevará el compromiso?
. ¿sería un buen uso de mi tiempo si la tarea comenzase ahora
mismo?
En caso de que ambas respuestas sean negativas debemos
hacernos con el valor suficiente de decir NO a dichas peticiones.
La cuestión es que para muchos de nosotros decir NO es
tremendamente difícil, supone un gran esfuerzo, bien sea por
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miedo al rechazo por parte del otro, o por no querer aparecer sobrecarga de información, por ejemplo leyendo primero los
ante os demás como poco solícito o poco colaboradores. resúmenes de los informes, suscribiéndonos a publicaciones
Si aún así hemos evaluado que aceptar la nueva tarea puede que condensan información, evitando ver la televisión en tiempo
causarnos más costes que beneficios podemos probar con un real, marcando las páginas web que solemos utilizar para entrar
procedimiento de 4 pasos para decir NO: con mayor rapidez, marcando rutinas diarias al principio del día
. Dar una razón: explicar al interlocutor cual es el motivo por para estar informados de las noticias que nos interesan. Prácticas
el que estamos rechazando la nueva tarea. Quizás en algunos como estas serán suficientes en muchos casos para dejarnos al
momentos eso requiera maquillar un poco la verdad, aunque final del día unas cuantas horas libres, y sobre todo para liberarnos
en todo caso siempre es preferible ser lo más honesto posible. de una carga mental muy pesada que supone estar pendientes
Para este paso nos será de gran ayuda entrenar la asertividad, de gran cantidad de información que debemos recabar cada día
tema que veremos en el capítulo que dedicaremos a la para que nuestro funcionamiento diario sea eficaz.
comunicación.
. Ser diplomático: una negativa con una sonrisa y grandes
dosis de diplomacia siempre será mejor recibida que con una
explicación poco clara y poco comprensible del tema. Ponernos
en el lugar del otro, y haciéndole saber que entendemos su
posición puede ayudarnos a que entienda mejor el por qué
de nuestra respuesta negativa.
. Sugerir una compensación: si es necesario podemos sugerir
que a cambio de esta negativa podemos hacer alguna otra
cosa que pueda compensarla, siempre que a nosotros no nos
implique un compromiso poco asumible hacerlo.
. No posponer la decisión: si nos vemos en la situación de
tener que decir que no a alguien es preferible no posponer
ese momento, una vez que tengamos decidido qué vamos
a decir y por qué no podemos asumir el nuevo compromiso,
debemos enfrentar la situación lo antes posible.

Aunque la sobrecarga de trabajo nos impida asumir nuevas

responsabilidades, si somos honestos con nosotros mismos,
gran parte del tiempo que perdemos podríamos ganarlo con
pequeños gestos, diciendo que No, no sólo la asignación de
nuevas tareas sino que podemos empezar por decir NO a la

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Cuestiones de evaluación
1. Sobre la administración del tiempo, indica la respuesta falsa:
a. Para planificar nuestro tiempo debemos tener en cuenta
también el tiempo de los demás.
b. Realizar un registro de cuanto tiempo dedicamos a cada
actividad ayudará a planificar mejor.
c. Pocas cosa podemos hacer para cambiar nuestro ritmo de
trabajo para gestionar mejor nuestro tiempo.
2. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es correcta:
a. Gestionar eficazmente nuestro tiempo no implica
obsesionarse con él
b. Normalmente la culpa de que no seamos capaces
de gestionar nuestro tiempo la tiene la empresa y los
compañeros
c. Si soy espontáneo en la toma de decisiones no puedo
controlar mi tiempo
3. Cuál de los siguientes factores es fundamentalmente para
gestionar mejor nuestro tiempo:
a. Controlar las horas de trabajo que hacemos al día
b. Utilizar el método de gestión único para cada actividad
c. Diferenciar perfectamente entre lo urgente y lo importante
y actuar en consecuencia.
4. En referencia a los posibles métodos para ordenar tareas,
indica la opción falsa:
a. El método ABC nos permite ordenar tareas en función de
su importancia
b. El método de las tarjetas es una variante del método ABC
c. El sistema de recompensas implica obsequiarnos con algún
regalo cuando hayamos concluido una tarea pendiente
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gestión eficaz del tiempo
5. Si tenemos diferentes tareas pendientes que nos cuesta mucho
esfuerzo realizar... (indica la opción correcta):
a. Si han esperado tanto tiempo en resolverse será que no
son muy importantes
b. Póngalas como las primeras cuestiones en resolver al día
siguiente
c. Realícelas haciendo múltiples pausas durante su ejecución
6. Si debo decir NO ante alguna petición (indica la opción
correcta):
a. Dé sus motivos, sea diplomático, y sugiera una
compensación
b. Sea tajante y no flaquee
c. Deje claro cuales son sus cometidos en la empresa y que
esa tarea no forma parte de sus tareas.
7. Acerca de priorizar tareas en función de lo urgente e importante
(indica la opción correcta):
a. Si una tarea la valoramos como poco urgente pero muy
importante podemos retrasarla sin olvidarla
b. Si valoramos la tarea como poco urgente y poco importante
debemos delegarla
c. Si la valoramos como muy urgente y muy importante
podemos delegarla
8. Si consideramos que en nuestra empresa no podemos hacer
nada para mejorar la gestión del tiempo...(indica la opción
correcta):
a. Estamos actuando proactivamente, analizando
objetivamente la situación
b. Estamos actuando reactivamente, lo que no nos ayudará en
nuestro trabajo, incluso lo entorpecerá
c. Ninguna de las opciones anteriores es correcta
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9. En referencia al entorno físico de trabajo (indica la opción

correcta):
a. El entorno no debería influir en nuestra capacidad de
trabajo
b. Debemos inevitablemente adaptarnos al entorno, no
podemos cambiar lo que nos viene impuesto
c. Es muy importante hacer de nuestro lugar de trabajo un
espacio agradable, ordenado y apto para el trabajo

10. Busca en la siguiente sopa de letras las 6 herramientas que

nos pueden ayudar en la gestión eficaz de nuestro tiempo:

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 04
Gestión
de equipos
de trabajo
Los grupos
Los equipos de trabajo
Organización y gestión de
equipos de trabajo eficaces
Cuestiones de evaluación

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Los grupos
Antes de iniciarnos en el manejo de grupos de trabajo debemos
tener claro a qué nos referimos cuando hablamos de grupos.
Loya (2007) define un grupo en la empresa como “un conjunto
de individuos que se perciben como una unidad por su
comportamiento, que trabajan para alcanzar objetivos comunes y
que se rigen por ciertas normas aceptadas por todos” (pp.59). Los
grupos en la empresa son sistemas sociales de comportamiento,
afectan a los miembros en sus valores, creencias y expectativas,
y también EN su necesidad de afecto y pertenencia. Por lo tanto
no hablamos de un grupo de personas que trabajan juntas, sino
de un conjunto de relaciones entre personas que se afectan unas
a otras y aúnan sus esfuerzos y conocimientos para conseguir
objetivos que beneficien de un modo u otro a cada uno de
ellos.
Podríamos distinguir entre dos tipos de grupos dentro de la
empresa:
. Grupos Formales: formados, creados por la propia empresa
con diferentes criterios para hacerlo (sus conocimientos, su
compatibilidad profesional, etc).
. Grupos Informales: se forman por el mero hecho de la
convivencia diaria, y el criterio de formación depende sobre
todo de afinidades personales, tiempo de convivencia en
horario laboral, etc. En todo caso, esos criterios de formación
son elegidos por los propios empleados e integrantes del
grupo.
Todos los grupos tienen características de comportamiento
propias, y en muchas ocasiones el comportamiento grupal es
diferente al comportamiento de cada uno de sus integrantes si
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no perteneciesen ni estuviesen en un determinado momento
dentro de ese grupo. Incluso el comportamiento grupal es
diferente en función de la cultura en la que esté inmerso. Pero
no vamos a tratar aquí las diferencias entre el comportamiento
grupal e individual, aunque sí debemos tener en cuenta que
cuando formamos parte de un grupo, nuestra conducta pasa
a estar supeditada al comportamiento del resto del grupo, y al
papel que estemos desempeñando dentro del mismo.
Una vez formados, los grupos evolucionan de una determinada
forma desde que se constituyen hasta que se diluyen. Scholtes
(1991) estudió esta evolución desde la formación del grupo hasta
la consecución de un trabajo efectivo juntos, experiencia que
nos puede ser de gran utilidad si queremos controlar de cerca
cómo sería más eficaz el trabajo en equipo. Scholtes propone 4
etapas de transición que pueden ser casi simultáneas, algunos
equipos no logran pasar por todas ellas, o pueden regresar a
etapas anteriores.
Las 4 etapas a las que nos referimos son:
FORMACIÓN: caracterizada por momentos de inestabilidad,
tanteo, dudas e intentos de trabajo en grupo. Este momento
es aquel en donde el conocimiento mutuo de los integrantes
juega un papel fundamental, y suele primar antes que la
consecución de objetivos.
CONMOCIÓN: caracterizada por conflictos en la lucha por el
liderazgo, y por comportamientos de discusión, competencia,
cuestionamiento, y en algunos casos de sometimiento. Aquí
se intentan perfilar los líderes, disputando incluso ese papel,
y se muestran las personalidades más conformistas que serán
más fácilmente guiadas.
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perjudiciales para el funcionamiento del grupo, es decir, pueden

REGULACIÓN: caracterizada por la adaptación, aceptación establecerse roles que abdiquen sus competencias en otros
y confianza en el grupo, así como de comportamientos que estarán sobrecargados por no saber o no querer marcar
centrados en las metas, el establecimiento de normas y el las distancias, o roles en los que se caractericen por su falta
intercambio de información para el correcto funcionamiento de iniciativa y entusiasmo en el trabajo, es responsabilidad del
grupal. Es una etapa fructífera en la vida de un grupo, los directivo detectar estos casos y manejarlos de forma que se
papeles de cada uno están definidos y es el momento para redirijan los esfuerzos a concienciar a cada miembro del grupo
poner en juego los recursos disponibles para lograr las metas que su papel es de vital importancia para la consecución de
propuestas. objetivos, y que cada uno forma parte del eslabón de una cadena
en la que cada miembro es dependiente del funcionamiento del
ACTUACIÓN: se produce, por fin, un entendimiento entre resto.
los miembros de los procesos de trabajo y funcionamiento
grupal, se realizan incluso previsión de posibles problemas y
resolución de los mismos, en esta etapa se consigue un equipo
que se sostiene a si mismo y funciona correctamente. En esta
etapa las jerarquías se relajan, y cada miembro del grupo
cobra su especial importancia. El grupo ya está cohesionado
y establecido.

El conocimiento de esta evolución sufrida a lo largo de la vida de

un grupo puede ayudarnos a preparar y gestionar la creación de
un grupo de trabajo, con la información suficiente para que no
nos desanimen los posibles tropiezos con los que se encuentren
a la hora de ponerse a trabajar en un proyecto común. Por
ejemplo, si sabemos que tras la creación es normal que haya un
período de suspicacia entre los integrantes del grupo, incluso
de competitividad, podemos atajarla de un modo más optimista
que si no tuviésemos esta información. Conociendo el desarrollo
habitual de un grupo podremos analizarlo y formarlo de un
modo más realista y sacarle el mayor partido en cada uno de
sus estadios. Es importante tener en cuenta que el momento
en el que se establecen los roles de los componentes dentro
del grupo se pueden estar enquistando cierto tipo de conductas

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Los equipos de trabajo
Estamos distinguiendo entre el grupo y el equipo, lo que
diferencia ambos conceptos fundamentalmente, es el grado
de efectividad, la sintonía entre los miembros, la afinidad,
compatibilidad en el trabajo, el conocimiento y la confianza en
la capacidad de cada uno de sus miembros. Loya (2007) define
EQUIPO como “un grupo de personas cuyos esfuerzos en
conjunto dan como resultado un desempeño mayor que la suma
de aquellas contribuciones individuales” (pp. 64).
Scholtes (1991) indica que un equipo funcionará de forma eficaz
si cumple una serie de requisitos:
. si tiene claras cuales son sus metas y objetivos, bien sea porque
se les hayan explicado con claridad y los hayan interiorizado,
bien sea porque las metas y objetivos de cada individuo
coinciden con los del equipo.
. si cuenta con un plan de mejora, es consciente de que a
pesar de sus conocimientos y capacidades queda mucho por
mejorar y planificar cómo hacerlo
. si las funciones de cada uno de los miembros están bien
definidas, todos y cada uno de los miembros del equipo saben
cual es su papel y sus competencias, así como sus límites de
actuación
. si existe una buena comunicación entre los componentes del
equipo, de forma que sean como eslabones de una cadena,
en los que si uno falta los que le rodean se ven limitados
. si los comportamientos que llevan a cabo redundan en
beneficio para el equipo, el bien común se antepone al bien
individual porque, al fin y al cabo, más tarde o más temprano
redundará en mejoras también individuales
. si la participación entre los miembros es equilibrada, la
jerarquía es marcada con equilibrio y todos los componentes
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gestión de equipos de trabajo
realizan actividades con responsabilidad
. si las reglas fundamentales de funcionamiento están bien
establecidas,
. si existe conciencia del proceso de funcionamiento del grupo,
todos saben que cada papel está pensado y preparado
minuciosamente para lograr los objetivos,
. y por último si usan como método de trabajo el método
científico, analizando cual es el problema, ensayando
actuaciones que lo resuelvan y comprobando que esos
procedimientos funciones, y de no ser así trabajar en otras
actuaciones que sean exitosas.
Scholtes nos descubre las pautas mediante las cuales un equipo
puede ser altamente efectivo, aunque no todos los equipos
tienen por qué cumplir todos estos requisitos para funcionar de
forma eficaz, aunque sí es muy recomendable tener en cuenta
estas pautas para crear grupos de trabajo que posibiliten
resultados de funcionamiento altos.
Es también importante tener en cuenta el número de integrantes
que forma el equipo, para equilibrarlo y asegurarnos de que
sea suficiente para que pueda desempeñar las tareas que le
son asignadas, pero no excesivos para que no se pisen en sus
ocupaciones y poder evitar que se formen subgrupos perjudiciales
para su funcionamiento. Algunos estudios como el de Wellins,
Byham y Wilson (1991) proponen un número de 6 participantes
como máximo por equipo como un número ideal para que un
grupo funcione como un equipo y no lleguen a perderse en
opiniones contrarias y en diversidad de percepciones.
El trabajo en equipo requiere de gran responsabilidad,
autodisciplina y compromiso, este es un logro difícil de conseguir,
sobre todo en un medio social que siempre nos ha premiado
por los logros personales, por ser competitivos y luchar por
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ser el mejor ante la gran competencia de habilidades que nos
rodea. Sin embargo, cada vez más el trabajo en equipo se hace
necesario para conseguir más productividad y rentabilidad en la
empresa, supliendo las carencias de unos con las habilidades de
otros, siendo conscientes de que ante la avalancha de ofertas
que ofrece el mercado, la creatividad se vuelve un valor en alza
para marcar diferencias, tanto en formas de ejecución como
en productos y servicios resultantes, por lo que rodearse de un
equipo que funcione como varias mentes sinérgicas trabajando
para un objetivo común se vuelve indispensable en nuestra
empresa.
Fernández Aguado (2000) propone múltiples ventajas que
proporciona el trabajo en equipo:
1. “Pule” el carácter de las personas que intervienen, ya que
obliga a negociar planteamientos, a esforzarse por entender
y reconocer los argumentos de los demás, aprender a callar, a
compartir puntos de vista, etc.
2. Enriquece la visión con que son analizados los problemas, no
es extraño que surjan perspectivas en las que uno ni siquiera
había pensado, y que de este modo salen a relucir y se tienen
en cuenta (cuatro ojos miran más que dos).
3. Incrementa el número de posibles soluciones a los obstáculos
que se han ido presentado evitando empecinamientos. Poner
en común aquellas alternativas de solución que a cada uno
se le ocurren, conducirá a un consenso sobre la mejor de las
posibles.
4. Permite sencillez en la exposición, evitando la complejidad
más propia de quien se escucha a sí mismo que de quien
procura soluciones en común.
5. Induce a la humildad al descubrir que hay aspectos de la
realidad que uno desconocía permitiendo análisis divergentes
y complementarios.
6. Facilita el que todos y cada uno asuman las decisiones
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gestión de equipos de trabajo
finalmente adoptadas, pues cada cual ha aportado su grano
de arena
7. Genera audacia, porque ante las aportaciones de unos y
de otros, es más fácil descubrir ámbitos que uno consideraba
impensables (y lo hubieran sido de ignorar las habilidades y
aportaciones de otros miembros de la organización).
8. En ese mismo sentido, se amplían conocimientos, porque
cada uno aporta al conjunto los propios y se revelan metas
más sencillas de lo que se pensaba hasta ese momento.
Podríamos establecer una serie de criterios para que los equipos
trabajen con la máxima eficacia, criterios a los que debemos
tender en la creación de equipos de alto rendimiento:
COMUNICACIÓN ABIERTA:
En un equipo eficaz, sus integrantes se sienten libres para
expresar ideas, pensamientos y sentimientos mediante procesos
de feedback, es decir, aportar ideas y opiniones en función de
lo que están viviendo y percibiendo. El objetivo es garantizar la
mejora continua del equipo, fomentar ambiente de confianza y
colaboración para que los miembros del equipo sean capaces de
asumir riesgos en sus iniciativas y en sus decisiones y aprender
de sus errores.
RESOLUCIÓN DE DIFERENCIAS:
Generar confianza en el diálogo frente a la confrontación,
con el fin de que las diferencias se traten abiertamente, sin
reservas injustificadas que escondan y retarden los problemas,
de no hacerlo, tarde o temprano esas diferencias se volverán
irreconciliables y por tanto perjudiciales para el trabajo en
equipo.
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OBJETIVOS DEFINIDOS:
En un equipo eficaz es preciso el establecimiento de indicadores
de gestión, seguimiento de objetivos mediante delegación
de sus gestores y la evaluación periódica de resultados en
cuanto al contenido y la forma de obtenerlos. Teniendo claro
que queremos conseguir, y como sabremos que lo hemos
conseguido, tendremos muy claro cuándo lo estamos haciendo
bien y cuando no.
Conseguir que un equipo cumpla estos criterios nos proporcionará
parte de las herramientas para conseguir llevar a nuestra empresa
a los más altas cuotas de efectividad y rentabilidad.
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gestión de equipos de trabajo
Organización y gestión de
equipos de trabajo eficaces
Para que podamos considerar un equipo como EFICAZ, o de alto
rendimiento, cada miembro del grupo, desde el papel asignado,
debe utilizar sus aptitudes para conseguir el mejor resultado para
el equipo, asumiendo el principio gestáltico de “el todo es más
grande que la suma de las partes”. Sin embargo, con frecuencia,
las personas son influenciadas por la actitud y la gestión de otros
miembros del equipo, de otros equipos, de líderes o de los
directivos de la propia organización y de organizaciones ajenas.
Si la influencia es positiva la persona tiende a ser productiva y
si, por el contrario, la influencia es negativa los efectos siempre
afectan negativamente a los resultados. Los líderes de equipos
deben estar entrenados para lograr una dinámica grupal de
colaboración y aceptación mutua, para lograr posponer el logro
individual en beneficio del logro de metas comunes, y para
transformar el grupo en un equipo productivo.
Como ya hemos estudiado, una buena comunicación resulta
fundamental para que un grupo se convierta en equipo.
Promueve relaciones exitosas entre las personas, el proyecto
común es comprendido por todos, es un factor clave para
alcanzar los objetivos y genera responsabilidad y poder en los
miembros. Sin embargo, habitualmente la comunicación suele
pasar a un segundo plano primando los resultados y el tiempo
de ejecución, olvidando que la mayor parte de los conflictos
laborales suceden por interferencias en la comunicación. Las
estrategias comunicacionales incorporan herramientas efectivas,
que en el corto y mediano plazo optimizan el funcionamiento y
la dinámica de los equipos al propiciar actitudes de flexibilidad,
respeto, credibilidad, confianza y tolerancia. Esto promueve la
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cooperación y participación e influye directamente en la calidad
de vida de equipos y organizaciones.
Un buen equipo de trabajo, además de ser el principal recurso
de una organización, es una fuerza dinámica de individuos que
caminan juntos hacia un objetivo específico, por lo que es preciso
que cuenten con herramientas para generar las interrelaciones
necesarias y lograr resultados. Es decisivo establecer redes
efectivas de interacción para obtener relaciones exitosas. Las
herramientas de relación habilitan y generan la capacidad
para comprender y comunicarse con los demás, permitiendo
entender el modelo del mundo de los otros para establecer
sintonía y congruencia. Cuestiones como reconocer el canal
de comunicación apropiado para transmitir nuestras ideas, la
importancia de la comunicación no verbal, realizar las preguntas
correctas, nos permite entender a los otros y aprender de ellos
para que nuestra experiencia sea mas completa. Al hacerlo
las tareas resultan más sencillas, fáciles y agradables y es
posible distinguir oportunidades ilimitadas en todo acto que
emprenda.
Debemos tener en cuenta además que el espacio físico
de comunicación, la distancia y ubicación física, repercute
notablemente en la comunicación. Y no hablamos solamente de
la distancia interpersonal, sino de la ubicación y distancia de los
lugares de trabajo de los miembros del equipo. Por ello, además
de tener en cuenta la ubicación de las mesas de trabajo, por
ejemplo, es decir del lugar o espacio en el que los empleados
realizarán su actividad tienen una importancia extrema en el
trabajo individual y en equipo, debemos tener en cuenta también
que es necesario reservar un espacio o zona neutral donde los
miembros del equipo puedan conversar. La premisa de la que
parten hoy los equipos de trabajo, es que los participantes
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gestión de equipos de trabajo
enfrentan a diario problemas desafiantes y complicados de
persuasión e influencia, entonces debemos generar procesos
de Comunicación Grupal Eficaz tendiente a la formación de
Equipos de Trabajo Eficaces. Pero al tema de comunicación
eficaz dedicaremos un tema completo más adelante.
Existen distintas estrategias a las que puede recurrir un líder para
conformar un buen equipo:
1. Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas,
el equipo debe percibirse valorado por el líder a través del
reconocimiento del trabajo bien hecho.
2. Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto,
sabiendo qué puntos fuertes tienen los miembros del
equipo podemos diseñar tareas para conseguir los objetivos
organizacionales en función de dichas fortalezas.
3. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo, con la
confianza en el líder y entre los miembros del equipo será más
fácil asumir las normas de trabajo.
4. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con
la menor interferencia, dando oportunidad de que tome
decisiones para avanzar en el desarrollo del trabajo.
5. Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de
desempeño elevados.
6. Reconocer las necesidades individuales y de grupo y
atenderlas de manera oportuna y diferenciada.
7. Alentar y apoyar las decisiones del equipo, si le hemos dado
la oportunidad de decidir hay que apoyar dichas decisiones,
en caso de que se consideren mal tomadas trataremos de
guiar la toma de decisiones hacia lugares más seguros.
8. Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y
los motive, la monotonía y el tedio logra dirigir a los individuos
a la ineficacia.
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Una vez que ya hemos analizados qué factores son decisivos demás, creerse en posesión de la verdad es otra de las causas
para crear un equipo de trabajo de alto rendimiento, podemos de fracaso en la gestión de equipos.
analizar las actitudes del directivo que podrían estar detrás del
fracaso en la gestión de los equipos, posiblemente detrás de un Debemos tener en cuenta estos factores entonces, tanto para
equipo ineficaz se esconde un pobre liderazgo traducido en: tratar de tender a la puesta en marcha de actuaciones que
sabemos que funcionan para crear equipos de trabajo eficaces,
Deseo de dominio: tratar de imponer, de dividir el equipo, o como tratar de evitar aquellas actitudes que sabemos que
actuar con enfado o engreimiento, como hemos visto liderar no entorpecen la creación, desarrollo y eficacia de los equipos de
es dominar a los empleados. trabajo. No perdamos nunca de vista que hoy por hoy el mercado
Silencio: por el miedo al que dirán o el miedo a opinar por falta laboral demanda equipos polivalentes, con amplia flexibilidad
de fluidez y/o timidez no se comunica efectivamente en los en la forma de trabajo y con la cohesión suficiente para que de
equipos y por lo tanto estará garantizado fracaso en la gestión ellos se deriven proyectos que lleven a la empresa al más alto
de los mismos. rendimiento.
Orgullo: actuar con arrogancia, vanidad, o exceso de estimación
lo que conduce a la soberbia, la inmodestia, la altanería, etc. y
por consiguiente a la critica, al individualismo y a la intolerancia
por parte del equipo que dirige.
Obstinación: la terquedad, la testarudez conduce al ofuscamiento,
la resistencia, la intransigencia y la división, la apertura al cambio
y a las opiniones y aportaciones de otros nos beneficiará más
que obstinarse en nuestras propias ideas.
Prejuicio: prejuzgar lleva a la división y a exclusión de una persona
debido a su pertenencia a un grupo determinado, conozcamos
primero y juzguemos después.
Critica mordaz: equivocarse es humano, pero cargar las culpas
sobre los demás lo es todavía más. Es más fácil criticar que
aportar soluciones y ponerse en los zapatos de los demás. Esta
actitud también es letal para formar grupos eficaces.
Individualismo, egoísmo: trabajar y participar solo en aquello
que viene bien para los intereses personales y no ayude al logro
de objetivos del equipo. Se confunde el trabajo en equipo con
culpar a otros de los malos resultados y otorgarse los logros.
Intolerancia: No escuchar, no respetar las opiniones de los

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Cuestiones de evaluación
1. Indique la opción correcta:
a. Un grupo y un equipo hacen referencia al mismo concepto
b. Si hablamos de equipo en la empresa nos estamos refiriendo
a grupos creados formalmente o “grupos formales”
c. Un equipo empresarial es un grupo de gente que trabajan
juntos para alcanzar objetivos comunes
2. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
El comportamiento del individuo dentro del grupo es
exactamente el mismo que su conducta fuera de él, en la
mayor parte de las situaciones
3. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
los grupos son similares a los seres vivos, nacen, se desarrollan
y en algún momento llegan a morir
4. Indique la opción correcta sobre la etapa de regulación en el
desarrollo vital de los grupos:
a. El equipo se está conociendo y tanteando unos miembros
a otros
b. Se caracteriza por la adaptación entre los miembros del
grupo, se empiezan a aceptar los distintos roles
c. El grupo ya está formado y funciona eficazmente ya que
todos los roles se han asignado correctamente
5. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
Crearemos un equipo de alto rendimiento, entre otras
condiciones, si conocemos el desarrollo natural del grupo
formado
6. Indique cual de las siguientes opciones es indicada por
Scholtes (1991) como primordial para el funcionamiento eficaz
de un equipo:
a. Claridad en las metas y objetivos
b. Motivación de logro personal
c. Utilización de un método de trabajo exploratorio
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gestión de equipos de trabajo
7. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
El número de integrantes de un equipo de trabajo no influye
en su efectividad
8. Cuál de las siguientes criterios debemos tener en cuenta para
que un equipo funcione con un alto rendimiento:
a. Fomentar la competitividad
b. Dejar que cada miembro del grupo busque su propia
motivación para trabajar en equipo
c. Entrenarles en habilidades comunicativas eficaces
9. Cuál de las siguientes opciones es una ventaja del trabajo en
equipo:
a. Permite promover roles de líder
b. Incrementa el número de obstáculos que se traducen en
retos motivadores
c. Permite contemplar opciones de actuación que de otro
modo no se veían
10. Indique de las siguientes opciones cuáles son estrategias
a las que un líder puede recurrir para promover el trabajo en
equipo y cuales no:
a. Dar tiempo al tiempo y dejar que lleguen a entenderse los
componentes del equipo
b. Incentivar individualmente los logros personales
c. Conferir autoridad al grupo
d. Recompensar a cada uno sólo si cada miembro mejora en
su trabajo
e. Reconocer y atender tanto a necesidades individuales como
a las grupales
f. Identificar fortalezas de los miembros del equipo y
desarrollarlas
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Habilidades de
comunicación
eficaz
Habilidades de comunicación
Comunicación verbal
Comunicación no verbal
Obstáculos de comunicación:
cómo superarlos
Cuestiones de evaluación

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Habilidades de comunicación
eficaz
Nos encontramos ante uno de los temas más importantes si
queremos mejorar nuestras relaciones personales, tanto en
nuestro ámbito personal como en el profesional. Ser un buen
comunicador y fomentar el uso de la comunicación eficaz en
nuestros empleados y allegados será una de las misiones que nos
reportarán más beneficios en todos los sentidos de nuestra vida.
Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación
el hecho que un determinado mensaje originado por un
emisor llegue al receptor, distante del anterior en el espacio o
en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una
determinada información, pero no sólo eso, la información
como la comunicación supone un proceso. Los elementos que
aparecen en dicho proceso son:
Código: El código es un sistema de signos y reglas para
combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe
de estar organizado de antemano. El lenguaje por ejemplo.
Canal: El proceso de comunicación que emplea ese código
precisa de un canal para la transmisión de las señales. El canal
sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación.
El aire si se trata de lenguaje hablado, por ejemplo.
En tercer lugar debemos considerar el Emisor: Es la persona
que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige
y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un
proceso de codificación, codifica el mensaje.
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habilidades de comunicación eficaz
El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la
comunicación, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que
descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor, es decir,
descodifica el mensaje.
Mensaje: Naturalmente tiene que haber algo que comunicar,
un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus
consecuencias motive el mensaje. El mensaje es el contenido,
con significado, del proceso comunicativo.
Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se
denominan Contexto situacional (situación), es el contexto en
que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.
Estas circunstancias pueden ser desde el espacio físico donde
se realiza el proceso, hasta las interferencias que pueden
interrumpir, etc.
Como se ha dicho al principio esta descripción de la comunicación
es muy formal y técnica, pero nos ayuda a entender qué elementos
influyen en todo proceso de comunicación y a visualizar lo
complejo que es. Pero, además debemos tener en cuenta que
en toda comunicación influyen más variables. En primer lugar
necesitamos saber que la figura de emisor y receptor en un
mismo proceso comunicativo se intercambian constantemente,
es decir, no es un proceso unidireccional, sino, en el mejor de los
casos, bidireccional. En un momento dado el emisor se convierte
en receptor y a la inversa.
Por otra parte es importante tener en cuenta que en todo
proceso comunicativo es necesario que exista ENTENDIMIENTO
entre emisor y receptor, y para ello no siempre es necesario,
ni suficiente, conocer el código, o que el canal nos permita la
emisión, ni siquiera que el mensaje sea recibido correctamente,
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más bien es necesario un cúmulo de todas estas variables y
además deberíamos añadir la predisposición al entendimiento,
la motivación para realizar el esfuerzo de codificar y descodificar
el mensaje, etc.
Por último no debemos olvidar que NO ES POSIBLE NO
COMUNICAR, es decir, incluso el silencio, la falta de movilidad,
etc, está dando información al observador de esa escena, y
según en qué circunstancias ese contexto nos está dando más
información que las palabras.
Habiendo introducido y entendido qué entendemos por
comunicación, profundizaremos en los dos grandes tipos de
comunicación existente, la verbal y la no verbal.
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habilidades de comunicación eficaz
Comunicación verbal
Al comunicarse es tan importante el lenguaje verbal como
el no verbal, incluso este último pueden llegar a cobrar más
importancia en la transmisión del mensaje los gestos, nuestra
postura, la mirada... de hecho ambos tipos de comunicación
pueden no coincidir o comunicar mensajes opuestos. No se trata
únicamente de la diferencia entre acciones y discurso, en lugar
de hacer una distinción basada en el canal involucrado en la
comunicación, podría ser mejor referirse al código que emplea
la comunicación. Tendremos que aceptar que no podemos
ser precisos acerca de los límites entre comunicación verbal y
comunicación no verbal, pero intentaremos abordar ambos
tipos de comunicación por separado para que queden claras las
diferencias, sin olvidar que ambos tipos de comunicación están
íntimamente ligados.
Existen 3 variables necesarias para que exista una
COMUNICACIÓN VERBAL efectiva: EMPATÍA, ASERTIVIDAD,
y ESCUCHA ACTIVA. Tratemos de describir cada uno de esos
componentes y de apuntar cómo conseguir las habilidades
necesarias para ponerlas en práctica.
EMPATÍA
El concepto de empatía implica ponerse en el lugar de otro,
el proceder con empatía no significa estar de acuerdo con
el otro, no implica dejar de lado las propias convicciones y
asumir como propias las del otro, es más, se puede estar en
completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser
empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus
motivaciones. Ser empático implica leer las necesidades de los
demás, y a través de ello reajustar nuestro modo de actuar y
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siempre que procedamos con sincero interés, lo que repercutirá
en beneficio de nuestras relaciones personales. Pero ello es
algo a lo que debemos estar atentos en todo momento, pues lo
que funciona con una persona no funciona necesariamente con
otra, o es más, lo que en un momento funciona con una persona
puede no servir en otro momento con la misma.
Gandhi sostenía alguna vez lo siguiente «las tres cuartas partes
de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían
si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y
entendieran su punto de vista», pero algo en lo que posiblemente
estemos de acuerdo suele ser bastante difícil de conseguir,
¿cómo podemos hacerlo? Para demostrar empatía hay ciertas
líneas básicas a seguir :
. No minimizar lo que le preocupa al otro, si lo hacemos,
aunque nuestra intención sea “quitarle hierro al asunto”, se
percibe como una falta de interés y entendimiento de lo que
realmente le está sucediendo al otro, si este lo vive como un
acontecimiento importante, nosotros debemos tratar el tema
concediéndole ese valor.
. Escuchar sin prejuicios. Por supuesto nuestra vivencia de todo
lo que ocurre a nuestro alrededor está influenciado por una
visión determinada del mundo, por nuestros valores y por
nuestra propia moralidad, y tendemos a evaluar lo que le
ocurre a los demás, y por tanto a opinar sobre ello, con el
mismo prisma. Escuchar sin prejuicios implica alejarse por un
momento de nuestra visión particular del mundo y tratar de
ver la situación bajo el prisma de visión del otro.
. No sentir compasión, sino respeto, por muy doloroso que sea
el relato del otro, el respeto y la muestra de entendimiento
será mucho más reconfortante que la compasión. Conseguir
mostrar ese respeto puede pasar por escuchar simplemente
evitando la tentación de opinar, o utilizando expresiones del
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habilidades de comunicación eficaz
tipo “sí que es terrible”, “entiendo que para ti es doloroso”, y
evitar expresiones del tipo “vaya, como lo siento”, “pobre me
das mucha pena...”
. NO decir “lo que yo haría es...”, esto implicaría, como se ha
explicado antes, mostrarle con nuestro prisma la situación.
Muy probablemente el interlocutor no tenga ni nuestra visión
de la vida, ni los mismos recursos que nosotros, ni las mismas
experiencias vitales, por lo que lo que realmente necesita es
que se pongan en su lugar, con su vida, con sus relaciones, sus
vivencias pasadas...
. Prestar atención y mostrar interés, y si no nos interesa en
absoluto lo que nos están contando, debemos intentar, al
menos, escuchar lo que nos digan sin interrumpir bruscamente,
será suficiente para mostrar al otro el interés que demanda.
. No interrumpir mientras el otro habla, las interrupciones son
típicas en aquellas personas que están más interesadas en
mostrar sus opiniones que en escuchar y entender las del otro,
y demuestran muy poco interés hacia la otra persona.
. No ir de expertos dando consejos, que el otro le haya
escogido a usted para hablar puede tener múltiples motivos,
pero eso no implica que tenga que tratar de incompetente al
interlocutor, hablando en calidad de experto sobre la materia
lo está haciendo. Muy probablemente hablar sobre un tema
no implica pedir soluciones para resolverlo, a menos que se
pidan directamente evite dar esas soluciones en calidad de
experto.
. Antes de dar una opinión cerciorarnos de que nos la
están pidiendo, se trata de entender lo que explicamos
anteriormente, aunque se trate de evitar la tentación que
muchos de nosotros tenemos cuando alguien nos cuenta
algo, recordemos que sólo nos lo están contando, si no nos
piden una opinión no debemos darla.
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. No escandalizarnos ante lo que nos cuenten, recordemos que
no todo el mundo tiene nuestros sistemas de valores, nuestra
forma de ver la vida, etc, por lo tanto si algo que nos cuentan
nos parece aberrante, o llamativo, trataremos de entenderlo
antes de escandalizarnos y rechazarlo y rechazarlo.
. Tener paciencia, por supuesto, si nos interesa escuchar al otro
quizás tendremos que pasar por situaciones en las que deba
primar la paciencia, bien por el tiempo invertido, por escuchar
mensajes que no nos gustan o no nos interesan, etc. Así que
ármese de paciencia.
. Aceptar las diferencias, son enriquecedoras en la mayoría
de las ocasiones, así que aprovechemos para aprender otros
modos de funcionamiento.
ASERTIVIDAD:
Asertividad suele definirse como un comportamiento
comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se
somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus
convicciones y defiende sus derechos. Como estrategia y
estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa
en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la
agresividad y la pasividad (o no-asertividad).
Frente al tipo de comunicación asertiva nos encontramos con
dos polos opuestos, la comunicación agresiva y la pasiva:
El estilo de comunicación agresiva presenta una conducta
externo caracterizado por un volumen de voz alto, uso de
insultos y menos precios, contacto visual retador, uso habitual
del sarcasmo como escudo, etc. En relación a los patrones
de pensamiento se caracteriza por cogniciones del tipo sólo
importo yo, y lo sitúan todo en términos ganar/perder. En
referencia a los sentimientos y emociones que suele manifestar
son de ansiedad creciente, sensación de incomprensión, y
sensación de falta de control.
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habilidades de comunicación eficaz
Frente a lo anterior, el estilo de comunicación pasiva manifiesta
una conducta externo caracterizado por voz baja, tartamudeo,
vacilaciones, evita el contacto visual, quejumbroso, etc. El
comunicador pasivo tiene unos patrones de pensamiento en
los que predomina la evitación para no molestar, necesita ser
querido y apreciado por todos, se tiene la sensación de ser
manipulado, lo que se asocia con sentimientos de culpabilidad,
baja estima, deshonestidad emocional.
Frente a ambos tipos de comunicación que podríamos poner
en polos opuestos, la comunicación ASERTIVA manifiesta un
comportamiento externo caracterizado por mantener una
conversación fluida, expresar seguridad, mantener un contacto
ocular directo pero no desafiante, comodidad en la postura, y
puede expresar defensa sin agresión. Conocen y creen en unos
derechos para sí y para los demás, y mantienen convicciones
racionales en su mayoría. Se caracterizan por una buena
autoestima, no se sienten inferiores ni superiores a los demás,
tienen sensación de control emocional.
Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales, (todas
aquellas conductas y posicionamientos ante la vida que nos
permiten resolver con eficacia nuestro funcionamiento diario),
son términos sinónimos. Sin embargo, vamos a considerar que la
asertividad es sólo una parte de las habilidades sociales, aquella
que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten
defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva, es que
piensan que no tienen derecho a sus creencias y opiniones. En
este sentido, el entrenamiento asertivo no consiste en convertir
personas sumisas en quejicas y acusadoras, sino en enseñar que
la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones
que a todas luces son injustas.
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Hay muchas formas de ser asertivos, una de las técnicas que
mejor funcionan para solicitar una petición o ayuda es desarmar
antes al otro con un cumplido o un reconocimiento de su labor,
de su persona o de su tarea, para después pasar a expresar lo que
necesitamos. Así se defienden los propios derechos (derecho a
pedir ayuda o a expresar las opiniones) sin vulnerar los derechos
del otro, puesto que no hay ningún tipo de orden, menosprecio
o agresividad hacia la otra persona.
Debemos recordar que ser asertivo no significa querer llevar
siempre la razón, sino expresar nuestras opiniones y puntos de
vista, sean estos correctos o no. Ser asertivo es expresar nuestros
puntos de vista respetando el de los demás. Podemos ensayar
nuestra asertividad, por ejemplo, solicitando información,
siendo directos, descriptivos, evitando parcialidades (ser
neutral), evitando dar consejos, o dando nuestra opinión, no
renunciando a nuestros derechos, indicando nuestro punto de
vista, personalizando nuestra opinión con un Yo, no presentando
disculpas por dar nuestra opinión si nos la piden. Incluso se
puede ser asertivo formulando críticas, en ese caso debemos
centrarnos en la conducta reprobable, no usando calificativos
peyorativos, no usando comparaciones o generalizaciones,
buscando el momento oportuno (tranquilo), no exagerando,
evitando cualquier manipulación (chantaje emocional).
La idea es que todo lo que queramos expresar se puede comunicar
asertivamente, bien sea haciendo una crítica, negándonos a
hacer algo, expresando nuestros derechos, peticiones, o por
el contrario haciendo un cumplido, o expresando sentimientos
positivos o negativos, etc, sólo debemos elegir una actitud y
unos medios adecuados, firmes pero gentiles, directos pero
diplomáticos.
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habilidades de comunicación eficaz
ESCUCHA ACTIVA :
Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el
proceso comunicativo es saber escuchar. Se suele estar más
tiempo pendiente de las propias emisiones y en esta necesidad
propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación,
es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la
creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero
no es así, escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace
al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar
lo que se oye.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación
desde el punto de vista del que habla. Oír es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender,
comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha activa se
refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas
o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.
Hay una serie de elementos que facilitan la escucha activa y que
podemos tener en cuenta para entrenarnos en esta habilidad:
. La disposición psicológica es fundamental, prepararse
interiormente para escuchar. Observar al otro, identificar el
contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos,
es decir, para escuchar activamente es indispensable querer
hacerlo, tener la intención firme de escuchar.
. Expresar al otro que le escuchas con el uso de comunicación
verbal (ya veo, umm, aha, etc.) y no verbal (contacto visual,
gestos, inclinación del cuerpo, etc.).
. Si es necesario hacer una crítica, referirse a lo que hace, no a
lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie,
sino que refuerzan sus defensas, si nos referimos a la persona
y no a la acción estamos etiquetando al individuo, quitándole
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responsabilidad sobre sus actos y negándole la oportunidad
de cambio.
. Si está inmerso en una discusión debemos tratar los temas de
uno en uno, no “aprovechar” que se está discutiendo para
destapar todas las cuestiones pendientes que se tenga con
esa persona.
. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas
en nuestras relaciones, ya que producirían un estallido que
conduciría a una hostilidad destructiva, la asertividad implica
ir comunicando las cuestiones que nos molestan en su
momento, no ir acumulando sentimientos que explotarán en
el futuro.
. No instalarse en el pasado. Rememorar antiguas ventajas, o
sacar a relucir los “trapos sucios” del pasado, no sólo no aporta
nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El
pasado sólo debe sacarse a colación constructivamente, para
utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver
a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas.
. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse, por
tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro.
. Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las
normas principales de la comunicación. Tras una comunicación
específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar.
. Cuando se es inespecífico, rara vez se moviliza nada. Cuanto
más ambiguo y difuso sea el mensaje dejaremos más opciones
a los malos entendidos.
. Evitar las generalizaciones. Los términos “siempre” y “nunca”
raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Son formas
de expresión que permiten al otro sentirse incorrectamente
valorado.
. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras,
o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable
para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado
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como alguien de pocas luces o como un niño, se parece dar
por hecho que el otro no entenderá lo que decimos. En todo
caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando
empiece a hablar.
. Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen
estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido
adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el
momento adecuado para transmitirlo o entablar una relación.
. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al
momento en el que se quiere establecer la comunicación:
. El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de
intimidad...
. Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a
estar a solas con nuestro interlocutor.
. Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u
otras personas significativas.
. Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos
escapa de las manos o que no es el momento apropiado
utilizaremos frases como: “si no te importa podemos seguir
discutiendo esto en... más tarde”.
Para contar en nuestro repertorio conductual con esta gran
herramienta que es la escucha activa debemos entrenar ciertas
habilidades:
Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los
demás es tratar de “meternos en sus zapatos” y entender sus
motivos.
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las
propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Un
ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que
pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse
como verbalizaciones que suponen un halago para la otra
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persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba,
está de acuerdo o, en definitiva, comprende lo que se acaba de
decir. Algunos ejemplos serían: “Esto es muy interesante”; “Es
muy agradable hablar contigo”, “comprendo lo que me estás
contando...”.
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona
de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor
aclaración. Expresiones de resumen serían: “Si no te he entendido
mal...”, “O sea, que lo que me estás diciendo es...”, “A ver si te
he entendido bien....”
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habilidades de comunicación eficaz
Comunicación no verbal
Cuando hablamos con alguien sólo una pequeña parte de la
información que obtenemos de esa persona procede de sus
palabras. Los investigadores han estimado que entre un 60 y un
70% de lo que comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje no
verbal, es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresión.
Algunas pautas generales para establecer una comunicación no
verbal asertiva son:
. Adoptar una postura cómoda, repartiendo equitativamente
el peso de tu cuerpo para no cansarse mientas está sentado
conversando. Si se sienta en el borde de la silla, es indicativo
que desea irse tan pronto como sea posible. Si cambia
constantemente de posición, está expresando a gritos que
está aburrido. Por tanto, la postura o posición de nuestro
cuerpo es la primera carta de presentación.
. Si mueve incesantemente los pies durante la conversación,
su interlocutor pensará que está molesto, inseguro, irritado,
nervioso, cansado o aburrido. Sitúese en una posición cómoda
y descansada que le permita respirar mejor y manejar mejor
su voz.
. Cuando esté hablando con alguien, no mire a todos lados: a
la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uñas. Tampoco
mire morbosa y curiosamente los zapatos, pantalones, camisa
o peinado del que habla, estas conductas dan la impresión
al interlocutor de que no nos interesa en absoluto lo que nos
está contando.
. Mantenga el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada.
Si quiere fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin
cansarse psicológicamente, mire su entrecejo o su boca, para
el otro/a no hay diferencia. El mantenimiento de la mirada fija
en el interlocutor demuestra seguridad en uno mismo e interés
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por el otro. Si miramos a nuestro interlocutor conseguiremos puede indicarnos que la persona no pretende cambiar sus
mayor respuesta que si estamos mirando hacia otro lado, planteamientos y está cerrada ante una posible negociación.
esto es un indicativo de que seguimos la conversación y . La inclinación de nuestro cuerpo hacia el interlocutor suele
de que nos interesa. Sin embargo hay que tener en cuenta ser interpretado por este como muestra de atención y
que un exceso de contacto ocular muy fijo y continuo puede acercamiento, mientras que estar echado hacia atrás en la silla
resultar molesto a nuestro interlocutor. Si retiramos la mirada indica desinterés o rechazo, por lo tanto, cuando nos estén
o miramos hacia otro lado durante la conversación (al suelo, hablando, nuestra postura inclinada hacia delante indicará a
nuestras manos, etc) estamos indicando desinteres, timidez, nuestro interlocutor interés.
sumisión o sentimientos de superioridad.
. Sonría, intercalar sonrisas cálidas y francas en la conversación Estas, entre otras son una serie de pautas que debemos tener
transmite confianza, alegría y buena disposición. Sin embargo, en cuenta para cuidar nuestra comunicación no verbal en el
no exagere. Sonreír demasiado frecuentemente puede momento en el que queramos mantener una comunicación
convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresión abierta y asertiva con otros.
de que es algo hueco, vacío y fingido.
. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tiene
dudas o desconfianza acerca de lo que el otro está diciendo
o sugerir que no está expresando realmente lo que piensa o
siente.
. Cuidar las distancias interpersonales tiene también mucho
interés. Hay situaciones en las que no se respetan las distancias
interpersonales o la persona se sitúa en una distancia que no
le corresponde, entonces nos sentimos incómodos. Esto se
produce en los dos sentidos, tanto si un desconocido se sitúa
en nuestra distancia personal como si una persona muy cercana
se mantiene alejado de nosotros y evita el acercamiento.
. Debemos mantener la distancia adecuada con respecto a
nuestro interlocutor en función del grado de confianza que
tengamos con él.
. El tener los brazos cruzados se ha asociado con una actitud
defensiva, mientras que la distención y relajación de los
brazos trasmite una actitud confiada. El mantener una
conversación con alguien que mantiene sus brazos cruzados

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Obstáculos para la
comunicación: como
superarlos
Después de todo lo que hemos tenido en cuenta vale la pena
centrarnos en aquellos obstáculos que pueden instalarse en
nuestro camino y que nos entorpecerán la correcta comunicación
con nuestros interlocutores. Podemos enumerar una serie de
circunstancias que debemos evitar, o en todo caso manejar
correctamente para que no sean un obstáculo en la comunicación
efectiva:
Pensamientos automáticos
Se trata de pensamientos reflejos que nos asaltan sin que medie
reflexión o razonamiento previo alguno. Son pensamientos
inconscientes y reflejos, incuestionables, y serán negativos
cuando nos bloquean, y provocan emociones negativas de tipo
catastrofista. Suelen provocar una reacción en cadena y están
poblados de términos absolutos del tipo “siempre”, “nunca”,
“todos”, “nadie”.. , son pensamientos reiterativos y se expresan
en primera persona, mermando enormemente la autoestima y
provocando también conductas automáticas. Algunos ejemplos
son “nunca me entiende...”, “siempre está criticándome...”,
“todos están en contra mía...”
Pensamientos distorsionados
Son pensamientos que se han interiorizado acerca de cómo los
demás deberían tratarnos, y que en muchas ocasiones no se
ajustan a la realidad, existen diferentes tipos:
. Polarización: Divide la realidad en dos polos opuestos,
sin admitir situaciones intermedias. Los juicios de valor se
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habilidades de comunicación eficaz
extreman. Por ejemplo “todos los hombres son iguales, no se
puede hablar con ellos”
. Generalización: A partir de un suceso concreto se deduce que
siempre va a suceder los mismo, por ejemplo “nunca voy a ser
.
capaz de hacerlo, ya lo he intentado todo y no puedo”
Etiquetación: Se caracteriza el comportamiento de alguien
o el propio a través de un adjetivo negativo que permanece
inmutable a lo largo del tiempo. Por ejemplo “mis empleados
sólo buscan exprimirme”
. Personalización: Tendencia a atribuirse la culpa o la
responsabilidad de los sucesos negativos del entorno. Por
ejemplo “es culpa mía, soy un desastre”
Magnificación de los sucesos negativos y minimización de los
sucesos positivos. Por ejemplo tengo muy mala suerte, nunca
me ocurre nada bueno”
. Lectura de pensamiento: Adaptación de la conducta a lo que
se cree que piensan y desean los demás, cuando en realidad
lo que está presente son nuestras propios deseos o temores.
Por ejemplo “ya sé que mi jefe cree que soy un inútil”
. Tener la razón: Búsqueda de las justificaciones y argumentos
para apoyar las propias convicciones y comportamientos, que
siempre se sitúan como más importantes que los demás. Por
ejemplo “los demás no entienden que las cosas bien hechas
son como les digo que las hagan”
. Rechazo de lo positivo: Es frecuente en personas con baja
autoestima tengan la convicción de que no poseen nada
positivo digno de reconocimiento. Por ejemplo “me está bien
empleado, la verdad es que no me merecía ese ascenso”
. Falacia de la justicia: La persona califica de justas o injustas
las situaciones, para justificar sus propios comportamientos.
Se trata de una justicia personal y subjetiva que rechaza las
opiniones de los demás. Por ejemplo “es injusto que siempre
le suban el sueldo a los más incompetentes”
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. Exigencias inflexibles con uno mismo y con los demás, tienen
un caracter incuestionable, se plantean como verdades
absolutas: “Yo debería...” “lo que tú tienes que hacer...”, sin
tener en cuenta las capacidades y limitaciones de cada cual.
La agresividad:
La agresividad es otro de los obstáculo a la comunicación y
quizás uno de los más graves y difíciles de manejar, será tanto
más difícil de manejar como pertenezcan a uno u otro tipo de
conducta o predisposición de conducta:
Verbal: Ruidos altos, gritar, insultos personales leves, maldecir,
usar lenguaje inapropiado, amenazas moderadas a otras
personas o a sí mismo, Amenazas de clara violencia hacia otros
o a uno mismo.
Agresión física contra objetos: Tirar o reventar puertas, ropa o
desordenar con intención de hacer daño, tirar objetos al suelo,
patear cosas, marcar o escribir paredes, romper objetos o
ventanas, o tirar objetos de manera peligrosa
Agresión física contra otros: Gestos amenazantes, atacar a otros
causando daño leve o moderado, atacar a otros causando daño
físico severo.
Dar más importancia a tener razón que escuchar al otro: si en
lugar de preocuparse por llegar a un entendimiento, ponerse en
el lugar del otro, etc, se ponen zancadillas, se pierde la seriedad
en comunicación. Entonces, los argumentos que emiten no son
para su interlocutor sino para el público circundante, para lucirse
o gustarse a sí mismo. Eso no es comunicación.
Oír pero no escuchar. Mientras unos exponen sus ideas
normalmente la contraparte no pone atención a lo que se está
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habilidades de comunicación eficaz
diciendo porque está pensando en lo que va a contestar y por
este motivo no escucha. Ya hemos visto que la escucha activa es
fundamental para realizar una buena comunicación.
Los malentendidos que pueden ocurrir cuando no hablamos un
mismo lenguaje y la interpretación que el otro le da a las palabras
puede ser diferente a la que queremos transmitir. Para evitarlos
es necesario asegurarnos de que el interlocutor ha entendido
nuestra posición y que nosotros hemos entendido correctamente
lo que nos quiere decir.
Una vez hemos analizado cuales pueden ser los obstáculos nos
será de vital importancia saber cómo podemos evitarlos.
Aunque a lo largo del tema hemos podido entrever la respuesta,
a continuación se describen una serie de pautas que nos pueden
ser de gran utilidad:
. Escuchar activamente para comprender las percepciones
y sentir las emociones del otro, si se interrumpe de vez en
cuando para retomar algunas ideas del que habla éste sentirá
satisfacción de ser escuchado y comprendido.
. No olvidar que la comunicación no es un debate ni un juicio, por
lo tanto hay que mirarlo de otra manera, como dos personas
o dos partes con un problema común que buscan solucionar,
ambas partes cobran igual importancia y son dignas de ser
escuchadas y entendidas.
. No condenar las intenciones de la otra parte para no provocar
reacciones defensivas o posturas negativas, poner las cosas
en términos del impacto que se tuvo por algún inconveniente,
es mejor decir ‘Me siento desilusionado’, en lugar de ‘Usted
no cumplió su palabra’”. Ser concretos, no hablar en exceso y
enfrentar el problema, no a las personas. Si se ve al otro como
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adversario ninguna comunicación será exitosa y cualquier
afirmación se tomará de manera subjetiva y personal pasando
por alto los intereses mutuos.
. Pensar de manera lógica y racional. Antes de verbalizar o
mostrar desagrado, antipatía o incluso enfado es mejor darse
un tiempo para evaluar la situación, quizás ni sea tan grave
como parece, ni tan dramática. Con tiempo y racionalidad
hasta la peor de las situaciones puede tomar otro color.
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habilidades de comunicación eficaz
Cuestiones de evaluación
1. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
Ser empático implica indicarle al interlocutor lo que yo haría en
su lugar y como solucionaría su problema
2. Busca en la siguiente sopa de letras 7 conceptos relacionados
con la comunicación:
3. En relación al contexto que envuelve el proceso comunicati-
vo (indica la opción correcta):
a. No es importante para que exista una comunicación efec-
tiva
b. Tiene que ver con las distancias interpersonales entre los
implicados
c. Implica el espacio físico y sus características, el ambiente,
etc.
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4. Si queremos mostrar empatía, entre otras cosas debemos:
a. Interrumpir frecuentemente al interlocutor para pedir
aclaraciones
b. Alejarnos de nuestra visión del mundo para tratar de en-
tender la del otro
c. No siempre podemos mostrar empatía, si no estoy de
acuerdo con el otro es imposible hacerlo
5. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
Podremos demostrar escucha activa si con nuestro lenguaje
corporal nos inclinamos hacia delante cuando nos hablan e
intercalo expresiones verbales del tipo “ya veo...”; “entiendo...”
6. En la comunicación en la empresa
(Indica la afirmación FALSA):
a. Lo único imprescindible para que exista comunicación es
que haya un emisor y un receptor
b. Es imposible no comunicar
c. El mensaje emitido debe ser comprendido por el receptor
para que exista comunicación.
7. Para una comunicación verbal efectiva qué factores deben
tenerse en cuenta:
a. Asertividad, diálogo e influencia
b. Minimizar lo que nos preocupa y evitar enfrentamientos
c. Empatía, Asertividad y Escucha activa
8. A qué concepto se refiere la siguiente definición: Comporta-
miento comunicacional maduro en el que la persona no agrede
ni se somete a la voluntad de otros sino que expresa sus convic-
ciones y defiende sus derechos:
a. Empatía
b. Asertividad
c. Comunicación Pasiva
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habilidades de comunicación eficaz
9. Para que la escucha activa sea útil en nuestras relaciones con
empleados y compañeros debe tener las siguientes característi-
cas (indica la opción CORRECTA):
a. Interrumpir si se juzga oportuno y aportar soluciones a las
preocupaciones de los otros.
b. Tener disposición psicológica para escuchar y expresar
atención mediante la comunicación verbal y no verbal.
c. Ponerle ejemplos al otro sobre situaciones parecidas que
hayamos vivido y contra-argumentar con situaciones peores
que podrían ocurrir.
10. Cuales de las siguientes opciones mejoran la comunicación:
a. Criticar y desahogarse con la persona que tenemos pro-
blemas
b. No comunicar las emociones negativas, acumularlas siem-
pre que nos sea posible para evitar conflictos innecesarios
c. Discutir los temas de uno en uno, no recurrir a cuestiones
que han ocurrido en el pasado y ser específico en los reque-
rimientos evitando generalizaciones.
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 06
Motivación
laboral
Qué entendemos por motivación
El proceso de motivación:
necesidades y motivos
Técnicas para motivar
Influencia del clima organizacional
en la motivación laboral
Cuestiones de evaluación

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Qué entendemos por
motivación
En múltiples foros se habla de la motivación como algo casi
místico, necesario y fundamental para emprender cualquier
tarea, pero nadie sabe cómo ponerla en marcha, y mucho menos
cómo hacer que se manifieste en su entorno para que todo fluya
mejor. Los maestros quieren motivar a sus alumnos, los padres
quieren que sus hijos estén motivados, nosotros queremos
buscar motivos para levantarnos todos los días y trabajar 40 horas
semanales para poder pagar las facturas, sobrevivir. Y si además
somos gerentes, directivos o líderes de un grupo queremos
motivarlos para que su rendimiento sea mayor.
La motivación consiste en elevar la predisposición de los
empleados para luchar por las metas fijadas. Nadie duda que un
grupo motivado dará lo mejor de sí mismo, el líder es consciente
de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene
que motivarlos, en principio a través de una compensación,
nadie trabaja por amor al arte, detrás del esfuerzo de las
personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio,
dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc.
Motivar implica reconocer qué es aquello que necesita el otro y
ofrecérselo a cambio de otro servicio que le pedimos. Aunque
el dinero es importante no es el único medio de motivación,
incluso en ciertas circunstancias no es el más efectivo. Muchas
personas consideran más importante, una vez cubiertas sus
necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el
sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar
en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder
tomar decisiones, etc. Resulta tremendamente motivador dar
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motivación laboral
a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su
creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de
si mismo.
Una organización donde no se cuide la motivación terminará con
una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso
muy reducido, con unos empleados que harán lo mínimo
indispensable para conservar su empleo. La motivación se tiene
que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente
en los niveles altos de la organización. Hay que evitar el agravio
comparativo que supone una diferencia desmesurada entre
los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas
gratificaciones de los niveles inferiores.
Csikszentmihalyi (1998) apuntó tres grandes motivos por los que
un empleado no está a gusto con su trabajo:
. El trabajo no tiene sentido porque no beneficia a nadie,
incluso podría perjudicar.
. El trabajo es aburrido y rutinario, no proporciona variedad ni
retos
. El trabajo produce estrés, por las relaciones personales
desagradables que conlleva, porque se espera demasiado
de nosotros, o porque no valoran suficientemente nuestro
trabajo.
Si los motivos de baja motivación son los dos primeros podríamos
hacer que, al menos, parte del trabajo fuese motivo de satisfacción
haciendo que tenga un sentido para el trabajador, por ejemplo,
haciendo que el empleado obtenga reconocimiento si obtiene
un mejor resultado o un procedimiento diferente de hacer el
trabajo que implique más éxito en la tarea. Esta iniciativa tendrá
por objeto que el empleado se implique directamente en la
tarea que está realizando, haciendo que él sea responsable de
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su utilidad, y de su proceso, si él mismo propone qué pasos son
necesarios e imprescindibles en lo que está haciendo, a quién
puede ser útil su trabajo, qué podría hacerse mejor, con más
rapidez, con más eficacia, o qué otros pasos podrían realizarse
para que su contribución a la empresa fuese mejor, todo esto
ayudará a que el empleado sienta que se respeta su puesto en
la empresa, y que lo que hace cada día tiene un sentido y un
valor.
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motivación laboral
El proceso de motivación:
necesidades y motivos
En 1954 Maslow establece una serie de motivos humanos que
guían su comportamiento, es la famosa pirámide de necesidades
de Maslow. Este planteamiento sigue tan vigente en la actualidad
como lo estaba en su momento, y explica a la perfección cómo
todos nuestros comportamientos están dirigidos a cubrir una
serie de necesidades, desde las más básicas (aquellas que
figuran en la base de la pirámide), hasta las más elaboradas (las
que aparecen más arriba en la pirámide). Además indicaba cómo
sólo buscamos cubrir las necesidades más elevadas siempre que
tengamos las anteriores cubiertas.
PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW. 1954
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Aunque esta teoría posteriormente haya sido evaluada, y
criticada, sobre todo en lo tocante al número de necesidades
y a su relativa simplicidad, nos da una idea muy clara de qué
es lo que nos mueve a la acción la búsqueda de resolución de
necesidades, parece obvio que sólo si podemos satisfacer las
necesidades más básicas, poder comer todos los días, tener
un techo bajo el que cobijarnos, poder pagar las facturas, etc,
podremos preocuparnos por sentirnos aceptados y valorados
por nuestro grupo de pertenencia, y sólo si esto está cubierto
tendremos necesidad de obtener prestigio, ser reconocidos
como válidos y exitosos por los que nos rodean...etc.
Por esto la pirámide de necesidades de Maslow nos puede
ayudar a motivar a nuestros empleados, nosotros podemos
satisfacer como directivos muchas de las necesidades que tienen
nuestros empleados, pero sólo conociéndolos en profundidad
podremos acertar con las mejores recompensas en el momento
vital concreto en el que se encuentran, para que su trabajo
responda eficazmente a la recompensa que podamos ofrecerle
en función de las necesidades que tienen en ese momento y que
hemos detectado.
Por otra parte es interesante conocer los motivos que hacen que
una persona coopere con la organización a la que pertenece.
Investigaciones sobre este tema han analizado e identificado
tres grandes grupos de motivos:
. Motivos Extrínsecos: recompensas materiales que una persona
recibe de la empresa o de compañeros, por ejemplo dinero,
una plaza de garaje, un despacho mejor...
. Motivos intrínsecos: satisfacciones inherentes a la realización
del propio trabajo, como aprendizaje, desarrollo de
capacidades, seguridad en uno mismo...
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motivación laboral
. Motivos trascendentes: realidades personales externas al
propio trabajo, como calidad de vida proporcionada a los
familiares, interés genuino por el bienestar de los trabajadores,
o de los clientes...
Cada uno de nosotros tenemos un perfil motivacional diferente,
nuestros empleados también, además, dependiendo del
momento vital y profesional concreto nuestras necesidades
y motivos cambian. En referencia a como podemos utilizar la
información sobre los motivos podemos decir varias cosas:
. Los motivos intrínsecos producen mayores satisfacciones que
los extrínsecos, por lo que es muy recomendable potenciarlos.
A pesar de lo que parece obvio el dinero no es lo más motivante.
A partir de un cierto nivel de ingresos mensual la capacidad
de motivar del dinero es cada vez más insignificante.
. Los factores más desmotivadores son los que proceden de la
figura del directivo, del jefe, cuando éste no tiene en cuenta
ninguno de los motivos o necesidades posibles por las que el
empleado se implica en el funcionamiento de la empresa.
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Técnicas para motivar Participación: atendiendo a las necesidades de afiliación social,

haciendo que un empleado se sienta parte activa de la empresa
fomentamos el interés genuino por el trabajo que realiza, y nos
Una vez que hemos comprendido qué es la motivación, la
aseguramos de que se siente apreciado y respetado, haciéndole
diferencia que hay entre las necesidades y los motivos, lo que
ver que su aportación es importante, y generando la idea de
nos determina que moviliza a una persona para que haga lo que
trabajo grupal, en el que cada eslabón de la cadena tiene un
hace, y lo que en cierta medida explica prácticamente todos sus
papel importante, sin el cual el resto de los eslabones estarían
comportamientos, como directivos lo que nos interesa realmente
perdidos. Si bien es cierto que como única técnica no es
es saber cómo motivar a un empleado para que sea más eficaz
suficientemente motivadora, acompañándola de otras como el
en su trabajo, para que cumpla con sus obligaciones de buen
incentivo económico tendrá resultados muy interesantes.
grado, para que se implique en los objetivos perseguidos por
la empresa, etc. Hacerlo efectivamente dependerá en cierta
Contenido y Naturaleza del Trabajo: el diseño y enriquecimiento
medida de conocer perfectamente a nuestros empleados y
del contenido de un puesto de trabajo de tipo tecnológico y
averiguar cuales son las preferencias, los motivos y necesidades,
económico, optimizando los recursos, dividiendo las tareas,
que tienen, que nos mueven.
ahorrando costes, no haciendo que se repitan funciones sin
motivo, etc, de este modo se consigue alcanzar los objetivos
Aguirre, Castillo y Tous (1999) indican que a grandes rasgos los
con mayor facilidad, teniendo en cuenta las necesidades de los
medios para motivar más habituales son:
empleados. Podemos reestructurar el trabajo para enriquecerlo
dando a los empleados mayor variedad de tareas, dando mayor
Dinero o recompensa material: es la técnica más usada aunque
autonomía y libertad a los subordinados, aumentando las
no siempre es la más buscada por los empleados, y muy a menudo
responsabilidades o suprimiendo ciertos controles que no hayan
se utiliza inadecuadamente. Las empresas suelen competir por
demostrado su eficacia.
los mejores empleados con motivos económicos, sin embargo,
las políticas de incentivos tienen el defecto de olvidar que una
Técnicas Mixtas: Aguirre, Castillo y Tous (1999) llaman técnicas
vez se ha dado un incentivo económico tiende a convertirse en
mixtas a aquellas que combinan varias técnicas simples. Dentro
un derecho y suele ser menos eficaz si se repite (Valls, 1998). Su
de las mismas incluyen 4 tipos:
uso habitual parte de las hipótesis que indican que el dinero
. Grupos de trabajo autoadministrado: basado en la delegación
satisface las necesidades primarias, pero además atiende al
de tareas funcionales a un grupo de trabajo que se
resto de necesidades más elevadas por su valor simbólico, por
responsabilizará autónomamente de las tareas y tendrán plena
lo que puedes conseguir con él, y por el reconocimiento social
libertad (aunque serán supervisados) para desarrollarlas.
que supone.
. Modificación de la conducta: implica técnicas de participación
y enriquecimiento del puesto pero además reconoce los logros.
Se necesita este tipo de técnica cuando el comportamiento

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del empleado pueda ocasionar conflictos.
. Programas de calidad de la vida laboral: se utilizan tácticas que
impliquen el aumento de la dignidad del puesto, haciéndolo
más atractivo, o aumentando la productividad y el peso de
importancia del puesto.
. Círculos de calidad: se basa en la creación de grupos
específicos dentro de la empresa, en muchos casos, creando
departamentos enteros que se encarguen de velar por la
calidad, la productividad, y la seguridad de los empleados. Si
funcionan correctamente conseguiremos mejorar la producción
y la satisfacción personal y colectiva de la empresa.
Valls (1998) además habla de una técnica llamada de incentivo
de logros personales a través de la fijación de objetivos. Lo
que permite esta técnica es ofrecer la oportunidad de acceder
al logro de satisfacciones aportando un objetivo en el trabajo
cuya consecución suponga un reto. Esto funcionará siempre que
nos aseguremos que el empleado cuenta con las habilidades
necesarias para superar ese reto, de otra manera producirá
angustia e inquietud. La fijación de objetivos será eficaz si
tenemos en cuenta una serie de atributos de los mismos que
hacen de ellos un reto motivador:
. Dificultad: tiene que existir una correlación entre reto-habilidad
para lograr el objetivo. Mientras que el objetivo sea realista,
cuanto más alto sea más resultados se consiguen.
. Especificidad: los objetivos específicos y concretos, bien
definidos tienen un efecto más positivo que los vagos y difusos
que no tienen ningún impacto motivador.
. Aceptación: el objetivo debe ser aceptado por el empleado
para que lo considere motivante, si los empleados no
consideran los objetivos puestos por la empresa como
propios, la posibilidad de que influyan en su comportamiento
es mínima.
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motivación laboral
Influencia del clima
organizacional en la
motivación laboral
Un buen clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de la
empresa, e influye positivamente en el comportamiento de los
trabajadores, puesto que puede significar que éstos se sientan
identificados e integrados en la estructura de la organización.
Asimismo, existe una relación directa entre el clima organizacional
y la satisfacción laboral, aunque esta última también está
influenciada por otros factores, como las expectativas de
proyección laboral del trabajador en la empresa, el cumplimento
del contrato psicológico (las tareas realizadas se corresponden
con las que interiormente el empleado sabe que debe hacer)
la claridad en el rol a desempeñar, o la percepción de eficacia
de su actividad, y también es muy posible que la satisfacción
sea mayor si la persona perteneciente a una organización puede
relacionar de una manera más o menos directa su actividad
en la organización con el éxito de la misma. Según Campbell,
Dunnette, Lawler y Weick (1970), existen cuatro dimensiones
básicas de los diferentes estudios sobre el clima que influyen
de forma habitual, en la motivación y el rendimiento de los
empleados:
. Grado de autonomía individual.
. Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada.
. Orientación hacia la recompensa.
. Consideración, apoyo, afecto.
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El clima, junto con las estructuras y características
organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinámico. Por tanto
es indispensable para las organizaciones, crear un clima
laboral adecuado, puesto que esto producirá una mejora de la
productividad a largo plazo. Hay diferentes cosas que podemos
hacer para mejorar el clima laboral, Trechera (2004) nos sugiere
los siguiente:
. Reforzar y estimular adecuadamente.
. Comunicar e informar de todos los pasos de la empresa que
impliquen a los interesados.
. Trabajar en equipo y fomentar dicho tipo de trabajo.
. Fijar parámetros de seguridad, preocupándose por el
bienestar de los trabajadores .
. Delegar ofreciendo confianza como colaboradores.
. Potenciar la participación activa en la consecución de
objetivos.
. Reforzar la autoestima de aquellos que trabajan con usted,
indicando el valor de su trabajo y valorando sus capacidades.
. Valorar y animar a seguir trabajando en el buen camino.
. Implicar a todos en los éxitos de la empresa.
Antes de intervenir en la mejora del ambiente organizacional,
es posible hacer un análisis de clima organizacional. Significa
medir cómo los sujetos trabajadores perciben las numerosas
problemáticas organizacionales. El clima organizacional
es descriptivo, se trata de diagnosticar una organización a
través de los datos aportados por los trabajadores, mediante
una discusión en grupos formados a partir de las funciones
organizacionales y el rellenado individual de un cuestionario
sobre el clima. La devolución de los datos elaborados, es la fase
más delicada porque frecuentemente quien pide un análisis
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motivación laboral
de clima desea tener datos informativos para después decidir
lo que ya mismo tenía en mente antes de la investigación. Es a
partir de la devolución de los datos que la investigación se torna
activa, o sea, se torna una intervención de cambio.
La calidad del clima individual de la organización depende de la
interacción entre las características percibidas de la organización
y las características personales del que percibe, es decir, la
relación entre los atributos percibidos del medio ambiente de
trabajo y la percepción de estos atributos identificados por el
empleado, valorados desde la perspectiva de sus expectativas
y sus necesidades, y analizando qué debe darse para provocar
en él el sentimiento de un clima bueno o malo en la empresa.
Entonces el concepto de clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Las variables más frecuentemente consideradas para medir el
concepto de clima organizacional son:
. Espacio físico (condiciones de ruido, calor y contaminación,
instalaciones, máquinas, etc).
. Estructura (tamaño de la organización, estructura formal, estilo
de dirección, etc).
. Ambiente Social (compañerismo, conflictos interpersonales o
interdepartamentales, comunicaciones, etc).
. Personales (aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas,
etc).
. Comportamiento Organizacional (productividad, absentismo,
rotación (externa) de personal, satisfacción laboral, tensiones
y estrés, etc).
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Todas estas variables configuran el clima de una empresa, a

través de la percepción que de ellas tengan los miembros de la
Cuestiones de evaluación
misma.
1. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
El clima organizacional tiene una serie de funciones dentro del
El motivo fundamental por el que un empleado está satisfecho
funcionamiento de la empresa:
con su trabajo es el salario
. Vinculación: Logra que el grupo que actúa mecánicamente,
es decir que “no está vinculado” con la tarea que realiza, se
2. Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta:
comprometa.
a. Motivar consiste en compensar el trabajo del empleado
. Desobstaculización: Logra que el sentimiento que tienen los
b. Motivar consiste en elevar la predisposición de los
miembros del equipo, de que están agobiados con deberes
empleados para que persigan las metas y objetivos fijados
de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se
por la empresa
vuelvan útiles.
c. Motivar consiste en reconocer públicamente los logros
. Espíritu: Los miembros sienten que sus necesidades sociales
personales de los empleados
se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
3. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
. Intimidad: Logra que los trabajadores gocen de relaciones
Una organización que no cuide la motivación de sus empleados,
sociales amistosas, cordiales, y que sientan que el mayor
conseguirá una plantilla poco comprometida.
número de horas que pasan de sus vidas dentro del trabajo
sean satisfactorias, o al menos evitar que sean frustrantes.
4. Qué grandes causas son responsables generalmente de la
. Alejamiento: Describe una reducción de la distancia
insatisfacción laboral:
“emocional” entre el jefe y sus colaboradores, entre los
a. Horarios cortos y poca remuneración
distintos estamentos jerárquicos de la organización.
b. Alta responsabilidad del puesto
c. Falta de sentido del puesto, rutina
El Clima organizacional ejerce influencia sobre la satisfacción
en el trabajo, a un mejor clima organizacional corresponde
5. Cuáles son las necesidades básicas que deben estar cubiertas
una mejor satisfacción con el trabajo. Influye también en las
para poder pensar en cubrir la necesidad de autorrealización:
interacciones interpersonales, a un mejor clima correspondería
a. Las necesidades fisiológicas
el desarrollo de mejores relaciones, también en la cohesión del
b. La necesidad de seguridad
grupo y en la productividad un clima consistente provoca una
c. Las opciones a y b son correctas
mayor productividad, por el contrario una atmósfera autónoma y
poco estructurada deja mayor margen a las aptitudes y talentos
6. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
individuales y contribuye en mayor medida al rendimiento
La mayor fuente de insatisfacción laboral es el manejo
laboral del colaborador individual, el producido personalmente,
organizacional inadecuado del directivo.
disminuyendo la productividad grupal.

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7. indica cual de las siguientes técnicas nos pueden ayudar a

motivar a nuestros empleados:
a. Aumentar los ingresos e implicar a los empleados en el
éxito de la empresa
b. Aumentar el trabajo y las responsabilidades del puesto
c. Ninguna de las anteriores opciones es correcta

8. Utilizar la técnica del incentivo de logros implica (elige la

opción correcta):
a. Marcar extremadamente los objetivos sin contar con la
interiorización de los mismos por parte del empleado
b. Aumentar la dificultad de la tarea analizando las habilidades
del empleado
c. Permitir que el empleado fije sus propios objetivos de
actuación

9. Qué acciones podemos desarrollar para mejorar el clima

organizacional:
a. No delegar actividades, podríamos cargar de trabajo
innecesariamente a otro
b. Fomentar el trabajo en equipo y potenciar la participación
activa en la empresa
c. Implicar a todos y responsabilizarlos si hay pérdidas en la
empresa

10. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:

El clima organizacional es fundamental ya que obstaculiza las
confusiones que pueden crear entre las actividades que debe
realizar cada empleado.

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 07
Gestión
de conflictos
A qué llamamos conflicto: tipos
de conflicto
Mediación ante el conflicto
Ventajas e inconvenientes del
conflicto
Estrategias de manejo de
conflicto
Cuestiones de Evaluación

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A qué llamamos conflicto:
tipos de conflicto
El presente tema quizás es uno de los que más preocupa
a los directivos responsables. Los conflictos se presentan
cotidianamente en la empresa, realmente son inherentes a las
relaciones entre personas, y de una buena gestión dependerá
la buena convivencia organizacional. Llamamos conflicto al
choque entre dos o más posturas diferentes dentro de una
persona, entre varias personas o entre grupos. Siempre que dos
personas trabajan juntas existe la posibilidad de conflicto y será
considerado como tal siempre que sea percibido por todas las
partes implicadas como tal, y además se viva como algo negativo
y disfuncional por todas ellas, así el conflicto no está tanto en
la realidad objetiva como en la mente de las personas, en su
percepción de la realidad.
Existen diferentes razones por las que pueden surgir conflictos,
y en función de ello podemos diferenciar entre distintos tipos de
conflicto:
Conflicto Interpersonal
Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan
un serio problema porque afectan profundamente a sus
emociones. Estos conflictos surgen de diversas fuentes, como el
cambio organizacional, los choques de personalidad, las escalas
opuestas de valores, las amenazas de status, percepciones y
puntos de vista contrarios, etc
En estos conflictos se requiere proteger la auto-imagen y
autoestima contra el daño que le puedan causar los demás, por
lo que si el concepto de sí mismo se ve amenazado, ocurre un
serio malestar y la relación se deteriora dando lugar al conflicto.
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gestión de conflictos
Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles
de las dos personas provocan el choque, o bien el conflicto
surge por deficiencias en la comunicación o por diferencias de
percepción de la misma situación.
Conflicto Intergrupal
Los conflictos entre dos o más grupos de personas también
causan problemas serios a las empresas y a los individuos
involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo pretende
disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen.
Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas
como pueden ser distintos puntos de vista, fidelidad al grupo o
al líder del grupo, rivalidad o lucha por la supremacía entre los
líderes, competencia por los recursos, etc.
Conflicto a Nivel Individual
Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan
con las de la organización, y se puede reflejar en la frustración,
el conflicto de intereses y el conflicto de roles o papeles dentro
y fuera de la empresa. La frustración se genera cuando no se
alcanza una meta luego del esfuerzo realizado con la conducta
encaminada a lograrla.
El conflicto de intereses es el conflicto psicológico interno que
se presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos
tanto negativos como positivos, o bien, cuando tiene que tomar
una decisión y está frente a dos alternativas incompatibles y se
ve obligada a elegir. Este tipo de conflicto se puede manifestar
de distintas maneras:
. Conflicto de atracción - atracción, cuando ambas alternativas
son igualmente atractivas, pero no se pueden tener
simultáneamente y se tiene que decidir por una.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal gestión de conflictos

. Conflicto de evitación - evitación, cuando ambas alternativas Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la
son igualmente desagradables o desfavorables, pero a la organización establece una jerarquía. Los jefes con un rango
fuerza se tiene que optar por una. jerárquico menor suelen enfocarse en problemas y decisiones a
corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior generalmente
. Conflicto de atracción - evitación, cuando se puede alcanzar se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo
lo que se desea pero se sabe que esa opción también nos que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que
causará cierto daño, y se tienen sentimientos ambivalentes. generarán ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los empleados
de distintas categorías.
Muchas de las decisiones que tiene que tomar el individuo
generan alguna modalidad de estos conflictos de intereses. Uno
de los más frecuentes es el de los supervisores en las empresas
que se encuentran en los mandos medios, éstos enfrentan
frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los
directivos quieren considerarlo de su equipo y que los represente
ante los demás trabajadores, y los trabajadores que son sus
subordinados esperan que los represente y sirva de enlace con
la administración de la empresa, y cuando él quiere cumplir
con ambos papeles, generalmente queda atrapado entre ellos,
creándole un conflicto interno.

Conflicto a Nivel de Organización (Organizacional)

El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en
los intentos de la empresa por organizar su estructura, planeando
las asignaciones de trabajo y la distribución de los recursos.

Este tipo de conflicto se observa claramente en la

departamentalización, donde comúnmente el personal de cada
departamento se concentra notablemente en las actividades
internas del mismo y en las necesidades del propio departamento
y hace menor caso a las necesidades de los demás departamentos,
perdiendo la perspectiva organizacional. Esto trae consigo una
lucha por los recursos que presenta características de conflicto,
porque muchas personas experimentan una lealtad más profunda
por su departamento que por la organización en general.

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Mediación ante el conflicto . Indisposición para abordar temas que no sean “inocuos”.
. Acuerdos prematuros cuyo único objetivo es “dejar las cosas
como están”.
Cuando detectamos alguno de los conflictos anteriormente
. Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces.
descritos tenemos diferentes opciones de acción:
. Indisposición a compartir información.
. Negar el conflicto
. Miradas significativas y claves no verbales.
. Esperar a que desaparezca
. Meterse en él, involucrándose de forma impulsiva, dejándose
Todas estas señales pueden ponernos alerta sobre la existencia
llevar por las emociones
de problemas existentes o inminentes. Ante dicha existencia
. Considerarlo como algo personal, como un ataque a la
podemos poner en marcha distintas acciones que nos permitirán
empresa o a usted mismo
gestionar el conflicto de un modo más eficaz:
. Restar importancia al conflicto y a las quejas de sus
1. Conocer el problema, escuchando y observando. Cuanta más
empleados
información tengamos acerca de qué está sucediendo, cómo se
. Suponer o hipotetizar sobre las causas y los efectos que traerá
originó el conflicto, qué está detrás de él, cuántas y qué personas
consigo
están implicadas en el mismo, etc, mejor disposición tendremos
Todas estas son respuestas comunes ante la presencia y detección
para poder mediar en la situación para tratar de resolverla.
de un conflicto, sin embargo, hay que decir que posiblemente
2. Buscar posibles soluciones, pero en un primer momento
son las opciones menos recomendables para resolverlo, o en
NUNCA ofrecer dichas soluciones como las que hay que poner
todo caso gestionarlo eficazmente. A lo largo de este tema
en marcha para solucionar el problema. Las posible soluciones
veremos como existen acciones más efectivas para gestionar los
buscadas podemos idearlas centrándonos en los hechos actuales,
conflictos. En un primer momento, es imprescindible percatarse
haciendo que las partes involucradas sugieran sus propias
de que el conflicto existe y está ahí. Existen algunas señales
soluciones “¿qué tendría que pasar para que se resolviese?”,
indicativas de la inminencia de un conflicto:
buscando soluciones en las que ambas partes obtengan alguna
. Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente
ventaja, o en todo caso buscando la opción menos mala para
banales.
ambas partes
. Miradas iracundas o esquivas.
3. Actuar mediante la técnica de MEDIACIÓN, siempre y cuando
. Insultos o ataques personales.
las partes implicadas estén dispuestas a pasar por el proceso, o
. Amenazas manifiestas o tácitas.
sea de vital importancia para el funcionamiento de la empresa
. Expresiones de pánico, desesperación o desesperanza.
que el conflicto existente se solucione, ¿cómo hacerlo?:
. Insistencia innecesaria en un tema determinado.
. junte a las partes
. Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente
. permanezca tranquilo en todo momento
un asunto concreto.
. piense y escuche
. Recursos al sarcasmo fuera de lugar.
. escuche de nuevo y luego hable

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. defina el conflicto como un problema a resolver
. resista el impulso de tomar partido
. muestre preocupación por la situación que se está
generando
. indique las consecuencias del conflicto y de la no resolución
. alcance una solución y deje claro sus expectativas una vez
resuelto el conflicto
. haga un seguimiento de la resolución, asegurándose de que
el conflicto no persiste
A veces los conflictos derivan de la presencia de empleados de
trato difícil en la organización. Trabajar con este tipo de personas
siempre es un mérito y una habilidad directiva importante.
Partiendo de la base de que un centro de trabajo no es un centro
terapéutico, sino que su misión es rendir al máximo y hacer que
sus trabajadores también lo hagan, debemos tener en cuenta
que pueden existir casos en nuestra organización, y que de
ser el caso podríamos intervenir con algunas estrategias para
sobrellevar este tipo de personas:
. Concentrarse en los aspectos del trabajo, no de personalidad
del empleado de trato difícil. Trate de comportarse con él/ella
como lo haría con cualquier otro empleado.
. Sea consciente de que no puede cambiar la personalidad de
la otra persona, pero sí cómo se comporta usted con ella, y
cómo le afecta su comportamiento, no deje que le supere y
cada encuentro haga como si fuese el primero (sin prejuicios)
. Evite que se convierta para usted en una obsesión, no le preste
más atención que a cualquier otro empleado.
. Evite el chantaje emocional, muchas veces estos empleados
se comportan así aduciendo a problemas personales, incluso
al padecimiento de enfermedades, etc, estos motivos, aunque
existan no deben ser motivo de trato diferencial, ni mucho
menos de justificación de comportamientos inadecuados
para con los demás.
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gestión de conflictos
Ventajas e inconvenientes del
conflicto
En un primer momento, un conflicto dentro de una empresa,
atenta directamente contra su productividad. Cuando las
diferencias entre los intereses de dos personas con altos
niveles de decisión se hacen incontrolables, el resultado puede
ser catastrófico para la empresa, incluso los conflictos más
insignificantes pueden interferir seriamente en la producción, y
el costo en estos casos puede ser muy alto.
Pero un conflicto tiene también sus aspectos positivos. Cuando
surge un conflicto a causa de dos puntos de vista diferentes,
puede aprovecharse para aclarar un posible problema. En este
caso debe dejarse de lado el apasionamiento, la ansiedad y otros
sentimientos ocultos, y aprovechar el conflicto para generar un
tipo de pensamiento más crítico y considerarlo como una fuente
de generación de nuevas ideas. Un conflicto puede reunir a los
oponentes sobre la base de intereses comunes y ser el punto de
inicio del replanteamiento de una situación poco productiva. Por
tanto el conflicto puede ser destructivo cuando controla toda la
atención, si puede mermar el auto-concepto de los implicados,
si divide personas y reduce la cooperación, si aumenta las
diferencias entre empleados, y en definitiva si conduce a un
comportamiento destructivo
Sin embargo, el conflicto puede ser constructivo cuando
involucra a las personas para resolver problemas, si causa una
comunicación auténtica, si ayuda a liberar emociones, ansiedad
y tensiones, si desarrolla cooperación y deseo de aprender de
otros, cuando ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas de
los implicados.
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Nuestra tarea consistirá en hacer que las situación problemática
se reformule en una oportunidad de identificación de qué es
lo que no funciona dentro de la empresa y buscar soluciones
y alternativas eficaces que beneficien a todos los miembros
implicados.
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gestión de conflictos
Estrategias de manejo del
conflicto
La solución definitiva a un conflicto se llama acuerdo, y para
alcanzarlo la mejor receta es, sin duda, centrar el conflicto en
el objeto del mismo y no en la relación global de las partes. Es
decir, lo importante no son las diferencias entre tú y yo, sino
nuestro interés común en hallar una solución negociada. Dejar sin
solución (acuerdo) un conflicto supone agravarlo, un conflicto no
cerrado lleva a las partes a incrementar su hostilidad, a extremar
sus necesidades, a disminuir la confianza con el otro y a abusar
de la coerción como instrumento de autoafirmación.
Sentadas estas bases, y antes de pasar a examinar metodologías
para una buena negociación de conflictos resulta muy didáctico
conocer las distintas maneras que tienen las personas de
comportarse ante un conflicto. Según los estudios realizados
por Kenneth Thomas, publicados en su artículo Conflict and
conflict management, existen cinco modalidades básicas de
comportamiento humano ante un conflicto. Thomas considera
situaciones conflictivas aquellas en las que “los intereses de
dos personas parecen ser incompatibles”. Para él, existen
dos dimensiones que permiten describir estas conductas: por
una parte, la medida en que la persona trata de satisfacer sus
propios intereses (firmeza); de otra, la medida en que intenta
dar satisfacción a los intereses del otro (cooperación). La matriz
creada a partir de ambas variables ofrece cinco estilos posibles
de afrontamiento del conflicto:
. El que prefiere la modalidad de competición es firme y no
coopera, persigue sus propios fines e intereses a expensas del
otro. Se trata de un estilo orientado al poder, y utiliza todas
sus estratagemas para conseguirlo.
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. El que prefiere la modalidad de evitación es maleable y no
cooperador. Es un tipo que no se enfrenta al conflicto y opera
mediante la diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, la
desaparición.
. El que prefiere la modalidad de acomodación es maleable
y cooperador: Pasa por alto sus propios intereses con tal de
satisfacer las necesidades del otro. Tiene grandes dosis de
sacrificio de sí mismo, y en la práctica este estilo adquiere
formas tan diversas como la generosidad, la obediencia o la
concesión.
. El que prefiere la modalidad de colaboración es a la vez firme
y cooperador. Es una persona esforzada en hallar alternativas
que le satisfagan a él y al otro. Entre las variantes prácticas de
este estilo está el explorador de los desacuerdos cuyo objetivo
es aprender del punto de vista del otro, el anticipador de
obstáculos que busca resolver previamente una cuestión que
de no ser resuelta conduce a la competición, y el imaginador
capaz de confrontar ideas y de hallar una solución diferente al
problema válida para todas las partes implicadas.
. La modalidad de compromiso es una variante intermedia
entre firmeza y cooperación que consiste en hallar una
solución expeditiva y mutuamente aceptable que satisface
sólo parcialmente las necesidades de las partes. Traducido
a la práctica, supone acciones tan diversas como partir la
diferencia, intercambiar concesiones o buscar un punto
medio.
Una vez que identificamos los distintos perfiles de actuación
de los gestores de conflictos, podemos enumerar diferentes
indicaciones que pueden ser de utilidad, sin llegar a utilizar una
técnica reglada como la mediación de la que hemos hablado
antes, tanto para evitar como para gestionar conflictos de forma
eficaz:
166
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gestión de conflictos
. Reconocer el conflicto, sin este paso previo nada que podamos
hacer tendrá eficacia
. Establecer comunicación frecuente con nuestros empleados
y con nuestros iguales, una buena comunicación ayuda tanto
a prevenir conflictos como a resolverlos en el caso de que
surjan
. No impedir que haya desacuerdos, como hemos visto que
existan e incluso fomentar su expresión puede ayudarnos a
innovar en la empresa, a mejorar cuestiones que no estén
funcionando bien dentro de ella, y en todo caso a transmitir la
sensación de que todos los implicados en la empresa pueden
aportar soluciones válidas a formas de trabajo inapropiadas o
poco efectivas.
. Mantener el ego fuera de los estilos de manejo, en la mayor
parte de los casos los conflictos surgen por cuestiones ajenas
a las propias personas, y tendemos a tratar de enfrentarlos
implicando, egos, personalidades y ataques personales
inexistentes. Si somos capaces de reconocer que el conflicto
se debe a la mala actuación y no a la mala intención seremos
más objetivos en su resolución.
. Mantenerse creativo, la resolución de conflictos pasa por tratar
de obtener beneficios mutuos en la solución, ser creativo en la
búsqueda de beneficios mutuos, e incluso usar el sentido del
humor serán herramientas muy aconsejables para el manejo
de conflictos
. Discutir las diferencias abiertamente
. Revisar constantemente la descripción del trabajo, una
fuente importante de problemas entre empleados, y entre
empleados y supervisor es la definición vaga de las funciones
individuales, que fomenta la confusión y los malos entendidos.
. Una descripción clara del rol de cada uno será importante
para evitar problemas futuros.
. Periódicamente reunirse con sus supervisados y evaluar
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal gestión de conflictos

logros, necesidades, planes, entre otros asuntos, y en su caso

reconocerlos.
Cuestiones de evaluación
. Realizar diferentes adiestramientos que atiendan a las
1. Qué tipo de conflicto es más perjudicial para la organización
necesidades del personal
de una empresa:
. Realizar reuniones periódicas para comunicar iniciativas
a. Ningún conflicto es perjudicial si se gestiona con eficacia
y proyectos futuros, ya que la sensación de conocer los
b. Los conflictos interpersonales
objetivos y el camino hacia el que se dirige la empresa da
c. Los conflictos Interdepartamentales
seguridad a los empleados y sensación de formar parte de
esos objetivos.
2. Cual de las siguientes respuestas ante un conflicto nos ayudará
. Considerar un buzón de sugerencias, es un método útil para
a resolverlo:
que los empleados puedan expresar sus quejas o sugestiones,
a. Negarlo o esperar a que desaparezca
de un modo discreto y honesto. Este sólo funcionará si los
b. Conocer a fondo el problema y poner en marcha lo antes
empleados perciben que se consulta ese buzón y se atiende a
posible acciones de mediación.
las indicaciones que en él se han expresado.
c. Considerar el conflicto como algo personal o como un
ataque a los intereses de la empresa.

3. Qué ventajas tiene el conflicto en la empresa:

a. Controla toda la atención de empleados y directivos
b. Ayuda a liberar emociones y desarrolla la cooperación entre
los empleados
c. Aumenta las diferencias entre los empleados y la división
entre las personas

4. Qué señales de comportamiento pueden anunciarnos la

inminencia de un conflicto:
a. Cooperación excesiva y evitación de enfrentamientos
b. Interés por el trabajo de los compañeros
c. Reacciones exageradas, miradas iracundas, o sarcasmos
fuera de lugar

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5. Cuales de las siguientes estrategias favorecen el manejo de 9. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
conflictos: A todo conflicto podemos sacarle beneficio
a. Estar pendiente de sacar el mayor beneficio del conflicto
b. Reprimir la explosión de emociones 10. Cual de las siguientes estrategias es perjudicial para gestio-
c. Saber escuchar y recurrir a la negociación, arbitraje o nar y prevenir conflictos:
mediación. a. Atender al problema de forma objetiva, no a las cuestiones
personales de los implicados
6. Un buen líder debe gestionar los conflictos teniendo en cuenta b. Fijar los roles de trabajo de forma clara
(indica la opción CORRECTA): c. Intervenir con rapidez imponiendo soluciones al problema
a. La autoridad que pongamos en juego será decisiva para
sumir posibles soluciones
b. Tener siempre un as escondido en la manga por si no
funciona la mediación
c. Tener en cuenta que un conflicto nos da la oportunidad de
mejorar el funcionamiento de la organización.

7. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:

Los empleados de trato difícil son una fuente de conflicto donde
difícilmente se puede intervenir

8. Busca en la siguiente sopa de letras 5 conceptos relacionados

con la gestión eficaz de conflictos:

170 171

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 08
Negociación
Qué es la negociación
Tipos de negociación
Fases de la negociación: cómo
prepararlas para sacar el mayor
beneficio
Técnicas y tácticas de negociación
estratégica
Cuestiones de evaluación

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal negociación

Qué es la negociación . Ha faltado imaginación para definir escenarios creativos en los

que fuesen viables ventajas para las partes.
Negociar implica tratar asuntos para llegar a un acuerdo con . Los problemas se han personalizado, y alguien ha «disfrutado»
demostrando su superioridad.
alguien, porque hay algo que motiva a hacer el esfuerzo, un
interés común. Podríamos definir negociación de forma más
3. Que todos pierdan más de lo esperado. Derivado del binomio
técnica como el proceso de comunicación que tiene por finalidad
lose/lose (pierdo/pierdes) quizás la opción más penosa y triste.
influir en el comportamiento de los demás donde ambas partes
Esta situación se caracteriza por:
lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Negociar es, básicamente,
poner los medios para lograr objetivos comunes desde puntos . Todos quedan frustrados, porque no han sido capaces de
aportar la inteligencia e imaginación precisas para ofrecer
de vista diferentes. La meta es alcanzar resultados aceptables
soluciones creativas.
en el proceso, para ello hay distintas formas de terminar una
negociación: . Desprestigio frente a los colegas por parte del negociador
que no ha hallado ventajas para la propia organización.
1. Que todos los implicados ganen (es la forma óptima de
obtener un buen resultado en la negociación). Derivado del . Se hace especialmente pesada la sensación de haber perdido
tiempo y esfuerzo.
binomio win/win (gano/ganas), supone:
. Que todos logran objetivos que les satisfacen
razonablemente.
. Que la decisión última es aceptada voluntaria y
pacíficamente.
. Que se haya cedido en determinados puntos, pero el resultado
final ha merecido la pena.
. Que se ha prescindido de consideraciones personales que
hubieran estropeado el proceso.
. Que se abren nuevas vías de comunicación para posteriores
alianzas

2. Que una/s parte/s triunfe/n y otra/s salga/n derrotada/s.

Reflejo del binomio win/lose (gano/ pierdes: o viceversa), cuyas
características son:
. Los acuerdos lo serán a corto plazo, porque en cuanto el
«perdedor» pueda, buscará alternativas.
. Se producirán roces constantemente, pues una de las partes
ha quedado herida e intentará resarcirse.

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal negociación

Tipos de negociación partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus
propios intereses. Si bien esta manera de negociar es bastante
frecuente, no permite lograr acuerdos óptimos, ya que las partes
Se podrían hacer distintas clasificaciones de tipos de negociación
se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa.
atendiendo a criterios diversos, pero a grandes rasgos y como
Comúnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se
posiciones dicotómicas, enfrentadas y como ejemplo de las
quedará encallado en su posición, y aún siendo consciente de
más comunes hablaremos de dos grandes tipos: competitiva y
que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses,
colaborativa
no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo
pondría en riesgo su credibilidad o prestigio. En la negociación
a. Negociación Competitiva o basada en toma de posiciones:
basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y
Se corresponde con la adoptada por aquellos que ven la
cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones
negociación como una competencia, como una contienda con
y cuándo hacerlas, etc, está enfocada hacia el poder (el propio
un premio fijo y un único ganador. En la negociación competitiva
y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el
una de las partes hace un primer movimiento y la otra parte hace
oponente y en disminuir el poder de éste, y la clave del poder
una replica o contraoferta. Tras varias ofertas y contraofertas se
pasa por tener alternativas al oponente, si se tienen alternativas
llega a un acuerdo. Este enfoque puede dar resultados para el
a un acuerdo negociado se puede pedir cualquier cosa.
ganador, pero si una de las partes ha salido perjudicada no querrá
volver a tratar con ese tipo de negociador. Es muy frecuente que
b. Cooperativa o basada en intereses:
este tipo de negociación termine en acuerdos que no satisfacen
Este es un enfoque más positivo para las partes implicadas
a ninguna de las partes. En la negociación competitiva los
que basa la negociación en intereses reales y no en posiciones
negociadores pueden ser:
iniciales. La posición es aquello que las partes quieren, el interés
Duros: con el problema y con las personas, agresivos, sólo
real es el porqué lo quieren. La negociación basada en intereses
les interesa ganar, extremistas, intransigentes, intimidadores,
parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de
manipuladores y autoritarios.
ambas partes de modo que todos salgan ganando. Se trata
Blandos: suave con el problema y con las personas, es amigable
de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua, un
y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está
resultado win-win (gano-ganas). Este resultado sólo puede darse
dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde
cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace
En la negociación basada en intereses el proceso se comienza
concesiones y se deja intimidar.
definiendo los intereses propios y tratando de comprender la
Dependiendo de la capacidad de influencia de cada negociador
medida en que estos intereses son compatibles con los de la
y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá
otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad
llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no
para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante
será equitativo, será difícil de cumplir y no será duradero. Las
actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación

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de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede

llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación
Fases de la negociación:
competitiva.
Cómo prepararlas para sacar
Veamos las diferencias entre ambos tipos de negociación
en la siguiente tabla, en ella se muestra dicotómicamente
el mayor beneficio
las estrategias y resultados opuestos a los que llegaremos si Aunque no es sencillo establecer una linealidad y una separación
utilizamos una u otra forma de negociar. El estilo de negociación entre fases distintas en un proceso tan complejo como es la
es una cuestión de actitud, y eso es algo que debe ser elegido negociación, sí podríamos distinguir tres grandes fases en el
por el negociador antes de iniciar las conversaciones y prepararse proceso de negociación efectiva, que a continuación repasaremos
para la acción: muy brevemente, y en donde apuntaremos algunas cuestiones
que debemos tener en cuenta para prepararlas:
Negociaciones Competitivas Negociaciones Colaborativas
Los participantes son Los participantes son aliados
1. Fase de preparación (Antes):
adversarios El objetivo es el acuerdo
En esta fase es imprescindible valorar con qué recursos contamos
El objetivo es la victoria Se confía en el otro
y preguntarnos una serie de cuestiones básicas:
Se desconfía del otro Se insiste en el acuerdo
¿Quien es el negociador oponente?
Se insiste en la propia mutuo
¿Nos interesa volver a negociar con él?
posición Se informa de las posturas
¿Qué factores externos pueden influirnos en el proceso de
Se contrarrestan argumentos Se ofrecen posibles acuerdos
negociación (p.e. tenemos tiempos límites que respetar)?
Se amenaza Se muestra el límite inferior
De las respuestas a estas preguntas va a depender la preparación
No se muestra el límite hasta donde se está dispuesto
de esta fase en la que debemos plantearnos los objetivos, realistas
inferior a llegar
y asumibles, que queremos conseguir una vez que finalicemos la
Se exigen ganancias para Se intentan cubrir las
negociación. Debemos analizar nuestros límites de negociación,
llegar a un acuerdo necesidades de la otra parte y
hasta dónde estamos dispuestos a llegar y qué podemos ceder y
Se intentan sacar los mejores de la propia
qué sería de todo punto imposible de conceder.
beneficios propios Se puede llegar a aceptar
pérdidas para llegar al
2. Fase de Desarrollo (Durante):
acuerdo y a un beneficio
En esta fase se hace imprescindible dominar técnicas de
adicional o posterior
comunicación efectiva, debemos tener en cuenta que nuestro
oponente es digno de respeto y por eso nunca debemos
confiarnos ni subestimarlo. Debemos crear un clima de confianza
y tener paciencia ante las cuestiones que nos veamos obligados

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
a escuchar y no nos gusten, en el caso de que el contrario nos
ponga muchas objeciones en ningún caso debemos tomarlas
como una afrenta personal, y por supuesto nunca utilizar golpes
bajos ofendiendo al oponente como estrategia de derribo.
3. Fase de Conclusiones (Después):
Esta es la última fase en la que, en el mejor de los casos, se debe
llegar a un resultado, positivo para todas las partes implicadas.
En esta fase cabe ser lo más flexible posible, tener claro el
valor de las concesiones, y siempre que sea posible plasmar los
acuerdos por escrito, esto nos ayudará a evitar malos entendidos
posteriores y ambigüedades en las decisiones tomadas.
Aunque como se ha dicho esta distinción en fases puede resultar
un tanto artificial, es cierto que hay otros estudios que todavía
diseccionan con más especificidad el proceso negociador.
Esto no nos debe confundir, ni debemos pensar que esta
descripción tan detallada es estéril, muy por el contrario nos
ayudará a tener en cuenta diferentes factores que debemos
preparar concienzudamente, y que nos ayudarán a enfrentar
una negociación con todas las garantías necesarias para obtener
resultados positivos en la misma. Otro modo de describir el
proceso de negociación es a través de las siguientes fases:
1. Apertura de la negociación.
Es una de las etapas más importantes, pues la peor negociación
es la que ni siquiera ha comenzado. Habitualmente una de las
partes será quien la ponga en marcha y eso supone, en cierta
medida, una desventaja. El mayor arte en este momento consiste
en que sean los otros quienes manifiesten el interés. El comienzo
marcará de forma importante la evolución. Habrá que tener en
cuenta, entre otras, las siguientes consideraciones:
180
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negociación
a. La imagen que se proporciona.
Pequeños detalles en apariencia serán inmediatamente
percibidos por la otra parte, que los utilizará en beneficio propio.
Si ha habido contactos previos poco fructuosos habrá que
obviarlo e intentar dar otra 1ª imagen positiva.
b. La información que se entrega o que se consigue.
Un negociador experimentado nunca acude con las manos
vacías. Habrá solicitado datos sobre el interlocutor y la compañía
a la que representa. Habrá que ser escrupuloso en los datos
que se proporcionan, porque si surgen contradicciones entre
las diversas fuentes, quedará establecida una clara deficiencia
que será «echada en cara» en el momento menos oportuno, y lo
dejará en desventaja.
c. Sensación de «presión».
La ansiedad o la angustia es de las peores señales que se
pueden emitir, porque los otros verán reforzada su posición.
A las negociaciones hay que ir seguros de sí mismos, tanto en
planteamientos iniciales como en tiempo. La tensión corre en
contra de quien está sometido a ella, aunque exista, habrá que
hacer un esfuerzo psicológico para superarla y no demostrarla
d. Los “Ases en la manga”.
La discreción es una habilidad que habrá de tenerse
particularmente en cuenta, para calcular las concesiones que la
otra parte puede hacer, pues son las que habrá que esperar y en
torno a las que deberá plantearse la estrategia. Paralelamente,
habrá que tener claras cuáles son las propias condiciones y hasta
dónde estamos dispuestos a llegar. En este sentido, no está
de más marcar una escala entre aquellos puntos en los que en
ningún caso se retrocederá, cuestiones en las que difícilmente se
cedería, pero que en último caso se podrían perder si el acuerdo
es bueno.
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2. Discusión sobre las cuestiones centrales.
Esta fase ocupa la mayor parte del tiempo, en ella se deciden los
motivos que dieron lugar al proceso negociador. Nos interesa
procurar que la contraparte sea la primera en realizar sus
propuestas y tendremos en cuenta los siguientes aspectos:
. No interrumpirle mientras expone, y captar no sólo lo que
afirma, sino también cuáles son las necesidades implícitas.
. No debemos personalizar las cuestiones, especialmente
si tienen matiz negativo, corremos el riesgo de no orientar
correctamente la situación despistándonos en cuestiones que
emocionalmente dañarán la negociación.
. Huir de la amenaza, pues sólo amedrenta a los débiles y
molesta a los más fortalecidos.
. No criticar inicialmente cuestiones de raíz y mucho menos
si se unen de alguna manera a la persona con la que está
dialogándose y, por supuesto debemos escuchar manifestando
atención.
. Habrá que evitar siempre interrogantes que sean que
puedan ser interpretadas como impertinentes, inquisitoriales,
amenazantes o provocativos, que minusvaloren al oponente.
En esta fase nos será de gran utilidad tomar notas,
particularmente de aquellos detalles en los que se pone mayor
énfasis y no debemos descuidar el lenguaje verbal y el no verbal,
manteniendo contacto visual, sin ser inquietantes. La habilidad
de saber “leer entre líneas”, a través de los conocimientos que
ya tenemos sobre comunicación, a través de la lectura de las
reacciones corporales, es fundamental para que la negociación
marche. Algunos consejos útiles sobre este tema podrían ser:
. Cuando la contraparte se inclina sobre la mesa puede transmitir
que, o siente confianza sobre cómo están desarrollándose
las conversaciones, o va a “saltar” agresivamente, o desea
congraciarse mediante una confidencia, o sabe mucho de
182
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negociación
negociaciones y está preparando un engaño (una de las tácticas
verbales relacionadas con esto es: “Sobre esta cuestión yo no
sé nada”, o “Sobre este tema usted está más preparado que
yo”... Frecuentemente, el interlocutor sabe mucho y trata de
que el oponente relaje su postura.
. Cuando el negociador recuesta sobre el respaldo: o está a
disgusto con el tema que acaba de abordarse o con la forma
en la que está haciendo, o descansa para pasar al ataque, o
es un truco acordado con otro para que tome el relevo en la
negociación.
. Si surgen sonrisas, o va a adoptar una postura irónica, o se
está avanzando en un punto que a él más le preocupaba y
demuestra que quería llegar a él.
. Las actitudes corporales agresivas responden a que el
oponente se ha sentido herido, o desea desviar la atención
hacia otra cuestión, o quiere recuperar concesiones previas
demostrando su agravio.
. Cuando la contraparte se preocupa por el pago o, incluso
mejor, por las condiciones de cobro, nos está indicando que
está acercándose el fin de la operación, al menos para quien
saca el tema.
3. Debate sobre los flecos sueltos.
Así como la apertura de negociación debe ser al alza en la
argumentación, la fase de cierre, salvo que no exista ninguna
prisa, será más bien a la baja tratando los temas de una forma
pausada y tranquila, pero sin caer en el lazo de quienes aprovechan
los últimos tramos para obtener algo que de ninguna manera
hubiera sido concedido en una evolución normal. Por tanto se
llegará a esta fase siempre que ya se haya hablado de conceptos
básicos en los que se haya llegado a algún acuerdo.
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4. Regateo en los logros obtenidos/cedidos.
Las variables que se manejan en cualquier negociación son
numerosas: precio, plazo, modos de pago, especificación de
calidades, penalizaciones, requerimientos de calidad, lugar de
entrega, duración del contrato, exclusividad, confidencialidad,
fechas límites, seguros, costes de trasporte, periodos de pago o
de entrega... Por eso aunque los aspectos centrales hayan sido
resueltos, habrá que ultimar “detalles”. Éstos son objeto de un
posterior regateo concepto que no debemos tomar en un tono
despectivo, porque una mala gestión del mismo conduciría a
la pérdida de operaciones, el cuidado de los detalles pueden
hacer de un proceso negociador un éxito o un fracaso. En el
caso de que haya que realizar concesiones, se valorará tanto lo
que supone esa cesión como lo que se pedirá a cambio, y en
este momento nunca se retrocederá sin haber explicitado por
dónde irá la solicitud que se formulará a cambio de la petición
recibida.
5. Propuestas definitivas.
Una clave en cualquier negociación, como se ha comentado,
está en la tranquilidad con que se acude. Por tanto las últimas
propuestas, o las conclusiones a las que se llega se deben hacer
con firmeza y seguridad, sin titubeos, ahora ya no es momento
de regateos ni de seguir el proceso, sino que deben quedar
claros cuales son los resultados a los que se ha llegado. Si es
posible es conveniente formalizar por escrito y firmados por
ambas partes, para asegurarnos de que nadie se hecha atrás ni
cambia ninguna de las condiciones a las que se ha llegado tras
la dura negociación.
6. Cierre de la negociación.
Tras las diversas etapas, llega el momento final en el que habrá
que actuar con cautela para no arruinar lo conseguido. Cuanto
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negociación
más haya durado la negociación, más difícil será estropearla,
pero es bueno andar siempre con cautela. No es bueno el cierre
acompañado de ultimátum, salvo que la opción sea clara, y
tengamos un plan alternativo cerrado por otra parte listo para
ser ejecutado. Las provocaciones pueden conducir a estropear lo
realizado, más oportuno es el cierre con alternativa, planteando
a la contraparte una opción, para que él elija. Lo que se habrá de
dejar claro es que ambas cosas no son viables.
Después de haber pasado por todas estas fases, como ya
hemos dicho invisibles muy probablemente a la práctica, ¿Cómo
sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas
partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí
existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón para negociar
es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar, de
forma que ambas partes habrán llegado a buen puerto si:
Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
. El acuerdo es legítimo, es decir, nadie se ha aprovechado de
nadie.
. Es un compromiso inteligente.
. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso
eficiente.
. Las relaciones personales se mejoran.
Si la mayoría de estos criterios se han cumplido podemos salir
satisfechos de la mesa de negociación, y podremos confiar en
que nuestro trabajo negociador ha sido fructífero.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal negociación

Técnicas y tácticas de . Evitar agendas escondidas, y “ases en la manga”, la honestidad

con firmeza será valorada por el oponente.
negociación estratégica . Tratar de entender a la otra parte (sin descuidarse uno
mismo).
. Cumplir los términos de la negociación, una vez que hayamos
Es muy complejo indicar qué estrategia de negociación es la más
llegado a un compromiso no volverse atrás, daría imagen de
eficaz, una formación más específica podría hacernos expertos
flaqueza, y creará precedente.
negociadores en ámbitos concretos, siempre pensando en el
. No dejar resentimientos ocultos para el momento de la
tipo específico de negociación que se realice, atendiendo sobre
negociación, centrarse en la situación actual.
todo al ámbito de acción en el que nos movamos. Sin embargo
. Volver a negociar si surgen cambios que así lo requieran, es
podemos establecer algunos métodos y actitudes comunes a
preferible volver a realizar todo el proceso que no llegar a los
todo tipo de negociación, y a todos los ámbitos de actuación,
objetivos por evitarse el esfuerzo.
que ayudan a propiciar el éxito en la “mesa de negociación”,
estos son:
La negociación es un sistema de intercambio por medio del
. Adoptar la actitud de que el/los problema(s) tendrán alguna
cual cada persona puede esperar obtener lo que desea del
solución razonable.
otro, es un proceso de dar y recibir, es decir, es un método de
. Adoptar la actitud de “GANAR-GANAR” en lugar de una
intercambio de los haberes personales e interpersonales de
actitud de “YO GANO-TU PIERDES” o “YO PIERDO-TU
cada miembro para lograr la satisfacción de sus necesidades
GANAS”.
y equilibrar la relación entre. No hay un método mágico para
. Estar predispuestos a ceder si es razonable la petición.
hacerlo correctamente, se requiere de esfuerzo y trabajo para
. Estar predispuestos a hacer acuerdos, no empezar la
poner las habilidades necesarias a funcionar, para que se
negociación con actitud defensiva.
vuelvan naturales y fáciles de implementar bajo la presión de los
. Estar predispuestos a aceptar obtener un poco menos de lo
problemas independientemente de cual sea su magnitud.
que se desea obtener idealmente si es lo mejor que se puede
Algunas estrategias de negociación que pueden ser útiles en
lograr.
su ámbito de trabajo, son las siguientes, aunque deberá elegir
. No tratar de tomar ventaja desleal sobre el/la oponente.
bajo qué condiciones es más propicio aplicarlas, dependerá del
. No intimidar, amenazar o castigar directa o indirectamente
momento, del interlocutor, etc:.
(idealmente la negociación debe ser un intercambio honesto
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a
y de “BUENA FE”).
la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas,
. Tener claro lo que se desea obtener y lo que se podría estar
al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia
dispuesto a dar a cambio.
escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles.
. Saber defender razonablemente los propios puntos de vista
Es importante comprender que todo negociador tiene dos
(naturalmente procurando que sean lógicos y realistas).
tipos de intereses: en la esencia los que quiere conseguir con la

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negociación y la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno
comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda
costa, ponemos en peligro las relaciones futuras.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La
negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es
menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para
qué quiero esto?”).
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. La invención
creativa, buscando intereses comunes o complementarios, es
una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de
beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego,
decidir cual de las opciones es más conveniente.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad
de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución
basada en principios, no en presiones.
5. Uso del silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio,
es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener
mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe
olvidar que el silencio es una situación muy tensa, que mucha
gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar
a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.
Podemos controlar el silencio:
. Ensayando el manejo del silencio, sonría levemente, asienta
con la cabeza y no añada nada
. Autocontrol, si está escuchando algo que no le gusta, y se
siente invitado a contestar enfadado, cuente mentalmente
hasta 10 o hasta 20, si aún así el interlocutor le exige que diga
algo puede decir “¿es todo?”, si la exigencia es en un tono
muy agresivo es mejor optar por irse del lugar
. Evitar ponerse tenso si le recriminan su silencio. Puede decir
cosas como “estoy pensando en el conjunto de la situación”,
“necesito pensar más sobre el tema antes de posicionarme”,
o “creo que no dispongo de toda la información `para hablar
más sobre el tema”
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negociación
6. No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen
negociador NO reacciona.
7. Parafrasear a la otra persona, por ejemplo con expresiones
como “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Con estas
paráfrasis se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor
tiene la impresión de que la otra parte sabe escuchar lo cual
demuestra y genera empatía.
8. Tener en cuenta posibles Tácticas Engañosas. Las tácticas de
negociación engañosas tienen un objetivo, desequilibrar a la
otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado
para salir airoso de esas situaciones. Si uno se encuentra ante
un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación. Si
hay algún comportamiento inusual, explicítelo de inmediato en
un tono suave como “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no
funciona.”
9. Decir NO cuando hay que decir NO. Regular el NO es una
necesidad para un responsable de profesionales. Hacerlo con
cuidado y con firmeza le ayudará a afirmar su responsabilidad,
a evitarse problemas indeseables y a tener ventajas en una
negociación. Cuando se debe decir no y cómo tener cuidado
ante como decirlo podría desarrollarse mediante diferentes
acciones:
. No responder con rapidez ante una petición dudosa, aplace la
respuesta y estudie el asunto.
. Observar y usar el NO con quienes buscan privilegios
especiales
. Ser claro cuando la petición, si bien es razonable, no es posible.
. Exprese las razones por las cuales no es posible ceder.
. No decir NO si sabe que va a acabar diciendo si
. Adoptar una actitud tranquila al pronunciar No, ni se
sienta culpable, ni se coloque a la defensiva, ni se enfade.
. Simplemente siéntase tranquilo y comunique el NO bajo un
enfoque profesional y responsable.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal negociación

Como vemos hay diferentes actitudes que podemos entrenar

para posicionarnos con ventaja antes y durante la negociación,
Cuestiones de evaluación
si las ponemos en práctica se dará cuenta que con pequeños
1. En la negociación (indica la opción falsa):
pasos y cambios de actitud se consiguen grandes beneficios.
a. Es imprescindible adoptar una actitud de ganar-ganar
b. Siempre deben cumplirse los términos a los que se ha
llegado tras la negociación
c. No tiene cabida la actuación honesta y de buena fe, el fin
justifica los medios

2. Cuál de las siguientes opciones es una técnica de negociación

eficaz:
a. Centrar el problema y la negociación en las personas que
están implicadas
b. Centrarse en la posición opuesta, no en sus intereses
c. Inventar, si no existen a primera vista, opciones de beneficio
mutuo

3. Indica la opción correcta de las siguientes afirmaciones:

a. Sabremos que una negociación ha tenido éxito si, entre
otras cosas, el acuerdo al que se ha llegado es legítimo e
inteligente
b. No es necesario tener una preparación especial para
negociar
c. La intimidación es un comportamiento lícito si estamos
negociando

4. Indica la opción correcta:

a. Existen personas que tienen una habilidad innata para
negociar
b. Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia y
entrena sistemáticamente las técnicas y tácticas aplicables
c. En la negociación la capacidad de improvisación es una
cualidad imprescindible

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal negociación

5. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: 10. Busca en la siguiente sopa de letras 5 conceptos relacionados
Cuando uno de los participantes en la negociación tiene todo el con la negociación efectiva:
poder no tiene sentido seguir negociando con él.

6. Cual de los siguientes estilos es el mejor para negociar:

a. Estilo competitivo
b. Estilo yo pierdo-tu ganas
c. Estilo colaborativo

7. Indica cual de las siguientes afirmaciones es falsa:

a. La comunicación no tiene nada que ver con el éxito de la
negociación
b. Un buen negociador es también un buen comunicador
c. Un estilo comunicativo asertivo y honesto facilitará la
negociación y los buenos resultados que de ellos se deriven

8. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:

Antes de iniciar la negociación es necesario conocer y preparar
concienzudamente cada una de sus fases, en caso contrario
llegaremos a la mesa de negociación en inferioridad de
condiciones.

9. Durante el desarrollo de la negociación, cuál de las siguientes

afirmaciones es falsa:
a. Debemos crear un clima de confianza y respeto
b. La paciencia será una de las virtudes más importantes
c. Si conocemos las debilidades de nuestro oponente ya
podemos confiarnos y relajarlos en la negociación

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 09
Manejo del
estrés
La naturaleza del estrés
El control del estrés controlar la
ansiedad y minimizar los síntomas
Resolución eficaz de problemas
Prevención del estrés laboral
Cuestiones de evaluación

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal manejo del estrés

La naturaleza del estrés 3. Fase de agotamiento: Como la energía de adaptación es

limitada, si el estrés continúa o adquiere más intensidad pueden
llegar a superarse las capacidades de resistencia, y el organismo
La ansiedad es una emoción básica que ayuda a prepararnos
entra en una fase de agotamiento, con aparición de alteraciones
para enfrentar situaciones de exigencia, por lo tanto, en
psicosomáticas, es cuando podemos decir que sufrimos de
principio es un sentimiento necesario e inevitable para nuestra
estrés o ansiedad aguda.
supervivencia. Todos ante una prueba nos sentimos ansiosos,
sin embargo, en situaciones normales logramos sobreponernos
El estrés suele tener su origen en uno mismo, como respuesta a la
y enfrentar el desafío. Gracias a la ansiedad es posible tener
propia visión de la situación que estamos viviendo. Hay personas
capacidad de alerta y la energía suficiente para lograr un buen
que tienen poca facilidad para adaptarse a las nuevas situaciones
vida diaria. Pero en ocasiones la ansiedad puede interferir en
y eso le genera gran cantidad de ansiedad. La adaptabilidad y
nuestro desempeño, produciendo bloqueos, nerviosismo
flexibilidad de pensamiento y acción, la creatividad, la capacidad
excesivo o mucho cansancio. Se podrían describir tres fases
de innovación y la resolución de problemas de forma racional
sucesivas de adaptación del organismo a cualquier situación que
son factores que suelen ayudar a recibir y evaluar la situación que
origine ansiedad:
estamos viviendo como menos estresante. Por tanto, la realidad
de por si no es estresante en su origen, es la interpretación
1. Fase de reacción de alarma: Ante un estímulo estresante, el
positiva o negativa que nosotros hagamos de la misma lo que
organismo reacciona automáticamente preparándose para la
convierte la situación en ansiosa.
respuesta, para la acción. Se genera una activación del sistema
nervioso con las típicas manifestaciones de sequedad de boca,
Una de las manifestaciones de estrés laboral más críticas es el
pupilas dilatadas, sudoración, tensión muscular, taquicardia,
conocido como Síndrome de Burnout, un síndrome de desgaste
aumento de frecuencia respiratoria, aumento de la tensión
profesional que se manifiesta en profesionales sometidos a
arterial, etc. Se genera también una activación psicológica,
un estrés emocional crónico, cuyos rasgos principales son:
aumentando la capacidad de atención y concentración. Es una
agotamiento físico y psíquico, actitud fría y despersonalizada
fase de corta duración y no es perjudicial cuando el organismo
en la relación hacia los demás y sentimientos de insatisfacción
dispone de tiempo para recuperarse.
personal con las tareas que se han de realizar. Partiendo de
estas premisas nos interesará saber cómo podemos hacer para
2. Fase de resistencia: Aparece cuando el organismo no tiene
controlar las situaciones ansiosas para que no nos generen un
tiempo de recuperarse y continúa reaccionando para hacer frente
estrés intolerable. A esta misión dedicaremos el resto de este
a la situación, manifestando los mismos síntomas descritos en la
capítulo.
fase anterior. Esta etapa ya es más peligrosa si persiste durante
mucho tiempo.

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal manejo del estrés

Prevención del estrés laboral . Sucesos de tensión crónica mantenida: Son aquellas
situaciones capaces de generar estrés mantenido durante
períodos de tiempo más o menos largos. El estrés que supone
El estrés es un riesgo laboral en cualquier trabajador, junto a los
tener un hijo que tiene problemas cada día a consecuencia de
riesgos físicos, químicos y biológicos. Hay algunas profesiones
una enfermedad, drogadicción, etc.
que son fuente de estrés por sí mismas , tradicionalmente se
habla con mayor frecuencia de las profesiones sanitarias, o las
Se entiende por estresor a aquel estímulo o situación que causa
dedicadas a la educación de niños y adolescentes, pero no
estrés, vamos a utilizar este concepto para facilitar la comprensión
debemos olvidar, que cada vez más se denuncia la presión, acoso,
de todos aquellos factores que pueden estar incidiendo en
etc, por parte de los compañeros de trabajo o de los jefes que
nuestra visión y experimentación de estrés o ansiedad, y los
afecta a todo tipo de profesiones y que son fuentes generadoras
vamos a clasificar en 3 tipos:
de altas dosis de ansiedad. También hay que reconocer que el
ritmo de vida y el nivel de presión que se hace con respecto
a. Estresores del ambiente físico, entre los que se encuentran:
a los resultados que se deben obtener, la competitividad, la
la iluminación (no es lo mismo trabajar en turno de día que
formación continua, son cada vez más las primeras fuentes de
de noche, en muchos trabajadores trabajar rotativamente en
bajas laborales, y por tanto la principal fuente de pérdidas en la
turnos de noche causa gran ansiedad), el ruido (trabajar con
empresa.
alarmas continuamente, puede afectar no sólo al oído, sino al
desempeño del trabajo), ambientes contaminados (la percepción
Podemos clasificar las fuentes de estrés, para tratar de
de los riesgos, puede producir mayor ansiedad en el profesional,
comprender con detalle qué situaciones o acciones son las
repercutiendo en el rendimiento y en el bienestar psicológico),
que nos causan ansiedad, con el fin, sobre todo, de prevenir su
la temperatura (trabajar en un ambiente caluroso o muy frío
incidencia:
genera un tremendo disconfort), peso (los profesionales que han
. Sucesos vitales intensos y extraordinarios. En estos casos la
de trabajar cargando un peso importante duplican el cansancio
ansiedad aparece cuando se producen situaciones de cambio
al final de su jornada laboral).
como separación matrimonial, despidos de trabajo, muerte
de familiares próximos, etc.
b. Estresores de la tarea. Cuando la tarea se adecua a las
expectativas y a la capacidad del profesional, contribuye al
. Sucesos diarios estresantes de pequeña intensidad. Según
bienestar psicológico y supone una importante motivación, pero
algunos autores este tipo de sucesos pueden provocar efectos
si no es así se convierten en estresores de la tarea. Entre estos
psicológicos y biológicos más importantes que los que puedan
estresores se encuentran la carga mental de trabajo (grado de
generar acontecimientos más drásticos como la muerte de un
movilización de energía y capacidad mental que el profesional
familiar próximo. Se trata de esas pequeñas cosas diarias que
pone en juego para desempeñar la tarea), el control sobre la
nos molestan, atascos, compañeros con los que nos llevamos
tarea (cuando no se controla la tarea, el trabajados puede no
mal, insatisfacción con el trabajo o con la clase de vida que se
lleva, etc.

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
atreverse a tomar las iniciativas adecuadas por temor a la falta de
conocimientos y atención que requiere este tipo de trabajo).
c. Estresores de la organización: Los estresores más importantes
que aparecen en la organización son los siguientes: Conflicto
y ambigüedad del rol (ocurre cuando hay diferencias entre lo
que espera el profesional y la realidad de lo que le exige la
organización). También influyen los tiempos de descanso, las
relaciones interpersonales, sentirse observado-criticado por
los compañeros, las dificultades de comunicación y las escasas
posibilidades de promoción. Una jornada de trabajo excesiva
produce desgaste físico y mental e impide al profesional hacer
frente a las situaciones estresantes. La posibilidad u opción de
promoción y desarrollo profesional, influye en la percepción de
estrés ya que si las aspiraciones profesionales no se corresponden
con la realidad por falta de valoración de méritos, se genera una
profunda frustración resultando en ansiedad y estrés.
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manejo del estrés
El control del estrés: controlar
la ansiedad y minimizar los
síntomas
Cuando somos capaces de lograr una cantidad razonable de
actividades y logramos enfrentar con relativo éxito diversas
situaciones sintiéndonos sanos y felices, con tiempo suficiente
para relajarnos y hacer actividades placenteras, sabemos que
el estrés está siendo manejado efectivamente y la ansiedad es
positiva.
Cuando la ansiedad no nos permite lograr buenos niveles de
desempeño y en vez de ser una ayuda se transforma en una
interferencia en nuestro quehacer cotidiano, entonces se trata
de ansiedad desadaptativa, y necesitamos ayuda para lograr un
mejor manejo de ésta.
Si los niveles de ansiedad son permanentemente altos y ya
no escuchamos las señales de cansancio de nuestro cuerpo, y
seguimos funcionando con altos niveles de presión, entonces
la ansiedad se ha cronificado. De ser así hemos generado un
estado de estrés que puede tener graves consecuencias para
nuestra salud mental y física. Es en este momento cuando hay
que pedir ayuda. Pero ¿Cuáles son los síntomas que nos deben
poner alerta?. Algunos de los signos que pueden indicar que el
estrés nos está limitando son: dificultades para dormir, dolores
de cabeza, dolores de estómago, ansiedad social (no tener
ganas de ver ni quedar con gente), dificultades de concentración,
incapacidad para relajarse o preocupación excesiva.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Si los niveles de ansiedad se mantienen altos y haces caso
omiso a los síntomas anteriores, su ansiedad puede llegar a
provocar complicaciones de salud como alteraciones digestivas,
alteraciones en los ciclos de sueño, alteraciones alimenticias,
aislamiento social, descontrol de impulsos o incluso alteraciones
cardiacas o descenso de las defensas de su organismo (por lo
que queda expuesto a multitud de infecciones).
Hay muchas maneras de manejar la ansiedad y el estrés de forma
adecuada. Cosas tan sencillas como manejar mejor su tiempo
libre, para no sobrepasarse y equilibrar la balanza entre trabajo y
recreación son suficientes en ciertos casos para lograr superarlo.
Pero en la actualidad hay otros estresores externos que no
podemos controlar y en ocasiones, lo que podemos hacer es
aprender a manejar mejor nuestras reacciones a esos estresores,
desarrollando habilidades adecuadas que nos permitan manejar
nuestras reacciones a esos estresores, permitirá sentir que puede
controlar cómo éstas presiones le afectan internamente, física y
psicológicamente.
Como ya hemos visto las situaciones por si mismas no son
estresantes, sino que la interpretación de la realidad es la que
hará que una misma situación se valore como una fuente de
estrés o no. En ese caso podemos tratar de controlarlas de dos
posibles modos:
. Reinterpretando la situación: esto puede implicar revisarla
con detenimiento, comprobar como hemos reaccionado en
otras ocasiones ante situaciones parecidas y como las hemos
resuelto, en el caso de que la estrategia utilizada en el pasado
nos haya funcionado volvamos a utilizarla, en el caso de que
no haya sido así hemos adelantado el paso de repetir una
estrategia fallida.
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manejo del estrés
. Cambiar la situación: posiblemente no podamos resolver
la ansiedad generada por una situación sólo revisándola,
si realmente es una fuente de problemas que no podemos
sostener debemos plantearnos la manera de cambiarla.
. En demasiadas ocasiones pasamos más tiempo reviviendo
y regodeándonos en nuestro malestar que haciendo algo
para cambiar la situación que nos afecta negativamente. Lo
peor ante una sensación de estrés es no hacer nada para
remediarlo.
Existen diversas técnicas de auto-manejo para controlar la
ansiedad. Estas técnicas pueden emplearse solas o como una
adición al tratamiento médico (psicoterapia, terapia conductual
y/o medicamentos) de la ansiedad más severa. Trate de probar
algunos de ellos y determine cuales trabajan mejor en su
situación:
. Aprender a respirar correctamente.
. Practicar ejercicios progresivos para la relajación muscular
(relajación progresiva de Jackobson por ejemplo)
. Cerrar los ojos y crear una escena tranquila en su mente
(imaginería mental)
. Meditación, yoga, etc
. Conversar con otras personas
. Hacer ejercicio físico
. Limitar el consumo de cafeína y otros estimulantes
. Evitar los medicamentos diferentes de aquellos prescritos por
un especialista
. Encontrar sus límites y evitar ir más allá de ellos
. Haga tiempo para divertirse y relajarse
Si el nivel de estrés es muy elevado y debemos pedir ayuda
profesional, tengamos claro que estos nos pueden enseñar
técnicas más elaboradas que necesitan de una instrucción
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
más especializada como la Inoculación de Estrés, Técnicas de
Relajación, o en casos en los que la fuente de estrés se deba
a una deficiente relación interpersonal podemos probar con
Entrenamiento en Asertividad y Habilidades Sociales. Pero una
técnica eficaz para el uso diario que nos puede ayudar en gran
medida a prevenir el estrés es la resolución y afrontamiento de
los problemas de una manera eficaz, a esta técnica dedicaremos
el siguiente epígrafe, ya que es lo suficientemente efectiva
para tomarla en cuenta y la aplicación depende tan sólo de
una concienciación de que realmente funciona y la puesta en
práctica.
204
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manejo del estrés
Resolución eficaz de
problemas
En la vida todos nos encontramos con situaciones que nos
demandan un funcionamiento efectivo, pero no siempre
encontramos una respuesta eficaz inmediata. Una solución es
una respuesta de afrontamiento o un patrón de respuesta que
es efectivo en alterar la situación problemática y/o las reacciones
personales propias para que deje de ser un problema.
La solución de problemas es un proceso por el que un individuo
o grupo, identifica o descubre diferentes medios de enfrentarse
con los problemas que se encuentra en la vida diaria. En este
proceso están incluidas tanto la generación de alternativas de
solución, como la toma de decisiones o lo que es lo mismo, la
elección de lo que se va a hacer.
El entrenamiento en solución de problemas tiene cinco fases,
si somos capaces de practicarlas ante la resolución de nuestros
problemas lograremos tener una mayor sensación de control
sobre lo que nos rodea, y podremos prevenir la ansiedad ante
dichas situaciones:
a. Orientación general hacia el problema.
Los objetivos de esta fase son:
. Reconocer las situaciones problemáticas cuando ocurren,
que la persona llegue a darse cuenta de que las situaciones
problemáticas forman parte de la vida diaria. Inhibir la
tendencia a responder de forma impulsiva o sin hacer nada, y
llegar a hacerse consciente de que es posible hacer frente a
una situación problemática de forma eficaz
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
. Percepción del problema: Saber que tenemos un problema
implica tener cualidades para solucionarlo. De ahí que el
modo que tenga una persona para identificar el problema va
a tener una gran importancia para posteriormente enfrentarse
a la solución.
. Atribución del problema: Al hecho al que atribuyamos el
problema va a influir en como lo valoremos, así si valoramos
positivamente un problema, y somos capaces de percibirlo
como un reto o un posible beneficio potencial para nuestro
bienestar, seremos capaces de enfrentarnos a la situación
problemática y empezar actividades para solucionarlo.
. El control personal. Cuando un problema es percibido como
controlable y tiene alguna probabilidad de ser resuelto
mediante los esfuerzos que uno mismo puede hacer, aumenta
la capacidad del individuo para resolver su problema.
. Compromiso tiempo y esfuerzo. A la hora de valorar un
problema y ver el modo en que lo podemos solucionar,
debemos ser realistas con el tiempo y el esfuerzo que nos va
a suponer dicha solución. Es necesario hacerse consciente de
los posibles obstáculos con los que nos podemos encontrar
e incluso prevenir el modo de evitarlos siempre que sea
posible.
b. Definición y formulación del problema.
Cuando sabemos en que consiste nuestro problema y tenemos
todos sus elementos bien definidos, los pasos siguientes de la
técnica de solución de problemas son mucho más sencillos. Si no
se tiene suficiente información sobre un problema es necesario
buscarla. Toda la información recogida es necesario organizarla,
para poder clarificar la naturaleza del problema, establecer una
meta realista de solución del problema, y finalmente evaluar
la importancia del problema para nuestro bienestar personal y
social.
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manejo del estrés
Un problema se puede solucionar de distintas formas y cada
formulación puede llevar a una solución diferente. Es importante
distinguir un problema episódico o anecdótico de los problemas
importantes o centrales para nosotros. Es necesario detectar si el
problema a tratar está causado por otro problema más general.
Todo ello habrá de tenerse en cuenta para su solución. Como
decía Einstein “Un problema bien definido es un problema casi
resuelto”.
c. Generación de soluciones alternativas.
Se trata de generar la mayor cantidad de soluciones como
sea posible. Las posibles soluciones pueden venir dadas por
hábitos propios o las convenciones sociales, esto puede limitar
la capacidad de generación de soluciones alternativas. Las
primeras soluciones no siempre son las mejores.
Cuantas más soluciones alternativas se produzcan, más calidad
de ideas están disponibles, y con más probabilidad se encontrará
la mejor solución. Además cuanto mayor es la variedad de ideas,
más ideas de buena calidad serán descubiertas. Pero debemos
tener presente que puede ocurrir que alguna de las soluciones
sean irrealistas, en ese caso será necesario desecharlas. Por otro
lado es necesario considerar que una persona generará mejores
soluciones si no tiene que evaluar dichas soluciones en ese
momento, así que en esta fase trate de buscar el máximo posible
de alternativas de resolución del problema que se tenga entre
manos (por ejemplo utilizando tormenta de ideas), más adelante
ya nos encargaremos de evaluar las que son válidas y las que
no.
d. Toma de decisiones.
Ha llegado el momento de comparar y juzgar las alternativas de
solución disponibles y seleccionar la mejor (o mejores si es el
caso), para comenzar a ponerla en práctica.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal manejo del estrés

Ahora será necesario evaluar los costes y beneficios, a corto y
a largo plazo, se juzga el resultado esperado o la utilidad de la
alternativa, se comparan alternativas, y se selecciona la solución
o combinación de soluciones, con la mejor utilidad esperada.
Dichos juicios deben hacerse basándose en los siguientes
criterios:
. La probabilidad de alcanzar la meta de solución del
problema.
. La calidad del resultado esperado.
. Cantidad de tiempo y esfuerzo que se espera será necesario.
. En función del coste/beneficio esperado total.
Debemos plantearnos cada una de las siguientes cuestiones con
cada alternativa.
. ¿Consigo mi meta con ella?, ¿Puedo llevarla a cabo sin que
surjan nuevos problemas?
. ¿Durante cuanto tiempo he de ponerla en práctica? ¿Cuánto
esfuerzo supone por mi parte? ¿Qué costes o ganancias
voy a tener?.
. Esta alternativa, ¿está dentro de mis valores éticos y
morales? ¿Voy a conseguir algún tipo de bienestar físico u
otra consecuencia personal específica del problema?
. ¿Qué efectos va a tener sobre mi familia, amigos,
compañeros de trabajo y/o vecinos?
. ¿Va a tener alguna consecuencia económica?
. ¿Cuáles son las consecuencias a corto o largo plazo?
. ¿Cómo podre maximizar los beneficios y minimizar los
costes?
e. Ejecución y verificación de la solución.
Después de llevar a cabo la solución elegida, es conveniente
evaluar el resultado y verificar la efectividad de la estrategia de
solución en la vida real. Para ello será necesario observar la propia
conducta de solución y sus resultados. Después se compara el
resultado obtenido con el esperado. Si la solución es satisfactoria,
se va a reforzar la solución llevada a cabo y también se fortalecerá
el control percibido, y las expectativas de autoeficacia. En el caso
en que haya discrepancias entre resultado esperado y obtenido,
hay que averiguar si ello se debe a la solución o a la ejecución,
si en ambas no se encuentran discrepancias, puede ser que no
hayamos elegido la alternativa adecuada de solución. En este
caso podríamos poner en práctica otras alternativas valoradas
como positivas en fases anteriores y si aún así no conseguimos
solucionar el problema quizás sea conveniente pedir ayuda, en
muchas ocasiones la visión desde fuera ayuda a encontrar una
solución más fácilmente.

Una vez que se ha decidido por una solución hay que plantearse
otras cuestiones como:
. Con esta solución ¿Puede cambiar la situación
problemática?
. ¿Necesito más información antes de ponerla en practica?
. ¿Qué solución o combinación de soluciones debo elegir
para poner la solución en práctica?

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal manejo del estrés

Cuestiones de evaluación 6. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:

El estrés es uno de los riesgos laborales que un trabajador puede
sufrir junto con los riesgos asociados a factores físicos, químicos
1. Qué síntomas deben tenerse en cuenta para tratar de atajar
o biológicos
el estrés:
a. Dolores de cabeza, dificultades para dormir, dificultades de
7. Qué tipo de sucesos son considerados por la mayoría de
concentración
nosotros como estresantes:
b. Enfermedades infecciosas recurrentes
a. Cambios en nuestro modo de vida
c. Irritabilidad ocasional
b. Búsqueda de recompensas externas
c. Necesidad de logro
2. En la técnica de Resolución de problemas (indica la opción
correcta):
8. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa
a. La definición específica del problema lo resolverá
Un ascenso puede ser una fuente de estrés importante
b. A quien atribuyamos el problema influirá en nuestra
valoración del mismo
9. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
c. La opción correcta de resolución de problema seguramente
Es inevitable que existan situaciones estresantes, esto no depende
será la más costosa para nosotros
en absoluto de nosotros y por eso no podemos controlarlo
3. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
10. Busca en al siguiente sopa de letras 5 estresores:
La ansiedad es una emoción básica imprescindible para la
supervivencia

4. La expresión y vivencia de la ansiedad se desarrolla a través de

tres fases consecutivas, indica cuales:
a. Reacción, resistencia, estrés
b. Alarma, resistencia y reposición
c. Alarma, resistencia y agotamiento

5. El síndrome de Burnout es (indica la opción correcta):

a. El desgaste que manifiestan profesionales sometidos a
situaciones de estrés crónico
b. El acoso recibido por jefes o compañeros que conduce a
sentimientos de poca valía y depresión
c. Ninguna de las opciones anteriores es correcta

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 10
Hablar en
público
El ponente ante el auditorio
Superar el miedo, las preguntas y
las intervenciones
Diseño de una charla
Apoyos y elementos que
enriquecen la exposición
Cuestiones de evaluación

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal hablar en público

El ponente ante el auditorio . El orador tiene que resultar interesante, sugerente,

convincente, etc.
. Cuando se va a hablar sobre un tema lo primero que el orador
Una de las situaciones que a muchas personas les intimida es
tendrá que hacer es dominarlo. En el momento en el que tome
exponerse ante un público (con mayor o menor número de
la palabra deberá tener un conocimiento sobre el mismo muy
personas) que está dispuesto a escuchar, bien sea por miedo
superior del que tiene el público.
al ridículo, por timidez, o por cualquier otro motivo, una de
las habilidades más demandadas por usuarios de servicios
Escribir el discurso es sólo una parte del trabajo y probablemente
psicológicos es aprender a hablar en público. En este tema se
no la más difícil, ni tampoco probablemente la más determinante
presentarán una serie de pautas para que, independientemente
a la hora de alcanzar el éxito. El cómo se expongan esas
de sus características personales, sea capaz de enfrentarse a
ideas juega un papel fundamental, un mismo discurso puede
situaciones de este estilo con éxito, o al menos, satisfecho de
resultar un tremendo éxito o un rotundo fracaso en función de
sí mismo. Cuando uno va a hablar en público es fundamental
la habilidad del orador en su exposición. Cuando se habla en
tener claro el objetivo de la intervención: Se quiere transmitir
público hay que estar pendiente no sólo de lo que se dice, sino
una información (por ejemplo, resultados de la empresa), se
de cómo se dice, del vocabulario que se emplea, de los gestos,
quiere manifestar una opinión sobre un tema determinado, o
de los movimientos, de la forma de vestir, etc. Todo ello será
simplemente se quiere entretener, etc. Hablar en público no se
valorado por el público y determinará el mayor o menor éxito de
limita a tomar a palabra y “soltar” un discurso; hablar en público
la intervención.
consiste en lograr establecer una comunicación efectiva con el
mismo, en la que uno sea capaz de transmitir sus ideas. Por
Pero hacer todo esto es una tarea lo suficientemente complicada
ello, las intervenciones hay que prepararlas a conciencia, lo que
como para tener en cuenta diferentes acciones para comunicar
implica no limitarse a elaborar el discurso, sino que hay que
con eficacia ante un auditorio:
ensayar la forma en la que se va a exponer, el orador tiene que
. Conocer al público, tratar de recabar toda la información que
conseguir que el público se interese por lo que les va a decir y
podamos sobre el auditorio incluidas sus expectativas, sus
esto exige dominar las técnicas de la comunicación, para ello
conocimientos previos, su nivel cultural...
debemos tener en cuenta múltiples factores, entre ellos:
. Establecer contacto visual de amplitud y profundidad, evitar
. Una cosa es conocer una materia y otra muy distinta es la tendencia natural a mirar sólo a los que tenemos en frente
y llegar a los extremos y al fondo de la sala. Esto demostrará
saber hablar de la misma. Conocer el tema es una condición
seguridad en uno mismo y la sensación de control de la
necesaria pero no suficiente, hay que saber exponerlo de una
situación.
manera atractiva, conseguir captar la atención del público y
. Estructurar la comunicación, a continuación trataremos
no aburrirles.
cómo.

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
. Preparar el material de un modo sencillo, claro y muy trabajado,
emplear medios audiovisuales ayuda tanto a la comprensión
por parte del auditorio como a la exposición por parte del
ponente
. Cuidar la comunicación no verbal, tono adecuado, relajación
postural, gestos suaves, cuerpo erguido, mirada al frente...
. Buscar feedback, la participación del auditorio ayuda a
interiorizar la exposición y a reconducirla en caso de que esté
mal enfocada
. Diferenciar entre idea y persona, lo que estamos transmitiendo
no necesariamente está de acuerdo con nuestros puntos de
vista personales, hay que evitar abanderar el mensaje, aunque
si coinciden la exposición será más pasional y llegará más
hondamente al público.
. Ir al grano, adoptemos el refrán “lo bueno si breve dos veces
bueno”
. Asegurarse de que la audiencia sigue el mensaje y lo
comprende, verificándolo, hay que evitar frases del tipo “¿me
entendéis?” ya que pueden transmitir menosprecio, mejor
“¿me explico?” o “¿voy demasiado rápido?”
. Anotar toda objeción, y preparar posibles argumentaciones,
dejándolas para el final de la exposición si es posible y si no
se tiene mucho tiempo
. Dejar para el final los asuntos más conflictivos, así podemos
aprovecharlos para introducir un debate
. Controlar el contenido y el guión de lo expuesto en el material
que hemos entregado, así podemos hacer alusiones al mismo
de forma precisa, y mantener la atención al público.
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hablar en público
Superar el miedo, las
preguntas y las intervenciones
Aunque resulta natural estar algo nervioso cuando se va a
hablar en público, hay que tener muy claro que el público no
es el enemigo que se encuentra acechando a la espera del más
mínimo fallo para saltar sobre el orador. Muy al contrario, cuando
el público acude al acto es porque, en principio, le interesa el
tema que se va a tratar y entiende que el orador tiene la valía
suficiente para poder aportarle algo. En caso contrario es nuestro
cometido hacer que el tema les resulte interesante y demostrar
nuestra valía como orador. Por ello, no se debería tener un miedo
desproporcionado a hablar en público, algo que, sin embargo,
suele ser bastante habitual.
Hay que analizar este miedo que a uno le atenaza y tratar de
descubrir las causas que lo originan. Uno se dará cuenta de que
gran parte de este miedo es irracional, no obedece a motivos
lógicos (miedo de hacer un ridículo espantoso, de que se rían de
uno, de tartamudear, de caer en desgracia, de hundir el prestigio
profesional, de que le abucheen…), son situaciones que no
van a ocurrir y por lo tanto este miedo hay que rechazarlo por
absurdo.
Otro tipo de miedo sí puede ser racional, obedece a situaciones
adversas que pueden presentarse (quedarse en blanco, no saber
contestar a una pregunta, que no funcione el proyector, etc.).
Frente a este miedo racional lo que hay que hacer es tomar todas
las medidas posibles para reducir al mínimo las posibilidades de
que estas situaciones se produzcan, por ejemplo, llevando fichas
de apoyo, preparando el discurso a conciencia, verificando
previamente que el proyector funciona correctamente, etc.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
La mejor forma de combatir el miedo es con una adecuada
preparación, hay que trabajar y ensayar la intervención con
rigurosidad. Cuando se domina la presentación se reducen
drásticamente las posibilidades de cometer errores, esto genera
confianza y disminuye el nivel de ansiedad.
También resulta muy útil pensar en positivo, es decir, en la
satisfacción tan enorme que a uno le produciría obtener un gran
éxito. El orador debe auto-convencerse de que con una buena
preparación este éxito está al alcance de la mano.
Otro modo de combatir el nerviosismo es realizar, unas horas
antes de la intervención, algún ejercicio físico intenso (un partido
de tenis, salir a correr, etc.). Esto contribuye a quemar energías y
genera un cansancio físico que contribuye a calmar los nervios.
Cuando llega el momento de la intervención uno debe auto-
imponerse tranquilidad, especialmente en los momentos iniciales
de la misma. Si uno consigue sentirse cómodo al principio,
es muy posible que mantenga esta línea durante el resto de
la intervención. Subir al estrado con tranquilidad, sin prisas,
mirar al público unos instantes mientras se le saluda, ajustar el
micrófono, organizar las notas... y comenzar a hablar despacio.
A lo que nunca se debe recurrir es a tomar pastillas o un par de
“copitas”, ya que podrían generar un estado de aturdimiento
que dificultase la exposición.
En todo caso, debemos recordar siempre que un cierto grado
de nerviosismo puede que no venga mal, ya que permite iniciar
la intervención en un estado de cierta agitación, de mayor
energía, y eso facilita la fluidez de pensamiento y ejecución.
Está experimentalmente contrastado que si un sujeto tiene que
realizar una tarea para la que está sobradamente preparado la
presencia de un público cuando se ejecuta facilita y mejora la
realización de la misma.
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hablar en público
Diseño de una charla
Como ya se ha indicado uno de los cometidos de un buen
orador e preparar concienzudamente su exposición. Para ello se
requiere de documentación y dedicación, pero además a la hora
de preparar el discurso hay que tener en cuenta:
a. Público asistente: el discurso tiene que ser apropiado para
el público que va a asistir. Hay que ver qué temas le pueden
interesar, cual puede ser su nivel de conocimiento sobre el
mismo, hay que utilizar un lenguaje adecuado, tener en cuenta
si conoce o no términos técnicos, etc.
b. Objeto de la intervención. Hay que tener muy claro el motivo
de la intervención. El discurso puede tener por objeto informar,
motivar, entretener, advertir, amonestar etc., y en función de ello
habrá que adaptar el estilo del mismo: formal o informar, serio o
entretenido, cercano o distante, monólogo o participativo, etc.
c. Tema a tratar: según el tema que se vaya a tratar el estilo del
discurso puede ser radicalmente diferente. Preparar el tema
con antelación y repasarlo varias veces, ayudará a perfeccionar
la exposición. Si es posible que lo escuche algún conocido
previamente nos ayudará a evaluar más objetivamente la
adecuación del contenido y del estilo de la exposición.
d. Lugar de la intervención. El lugar del acto imprime también
carácter, es muy recomendable3 conocerlo antes del momento
de exponer para que nos resulte más familiar y podamos
prever las necesidades en cuanto a materiales, tono de voz que
tengamos que utilizar, etc..
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
e. Tiempo de la intervención: el tipo de discurso será
completamente diferente dependiendo de si va a durar cinco
minutos o si va a durar una hora y media. Las posibilidades
de improvisar, de profundizar en la materia, de estructurar el
discurso (introducción, desarrollo y conclusión), de utilizar fichas
de apoyo, de utilizar transparencias, etc.), varían en uno y otro
caso.
Todos estos aspectos habrá que tenerlos en cuenta a la hora de
definir el tipo de intervención que se quiera presentar. A la hora
de estructurar la exposición podemos seguir una serie de pasos
que nos ayuden a organizar el proceso. En primer lugar hay que
definir el tema de la exposición. Esto puede venir ya indicado por
los organizadores del acto (aunque uno siempre podrá darle su
propia orientación) o puede que uno tenga libertad para elegirlo.
Definido el tema, hay que determinar la idea clave que se quiere
transmitir y sobre la que va a girar toda la argumentación.
Una vez seleccionada la idea clave, hay que buscar argumentos
en los que apoyarla. Para ello hay que formarse e informarse
concienzudamente investigando sobre el tema en profundidad,
por qué no, dar rienda suelta a la imaginación mediante “lluvia
de ideas” e irlas anotando a medida que vayan surgiendo. Una
vez que se dispone de una lista de posibles argumentos hay que
seleccionar los 4 o 5 más relevantes (y no más).
Hay que tener presente que en un discurso la capacidad de
retención que tiene el público es limitada y que difícilmente
va a ser capaz de asimilar más de 4 o 5 conceptos en toda la
exposición. Tratar de apoyar la idea clave con muchos argumentos
a lo único que lleva es a que el público termine sin captar lo
esencial (los árboles no dejarían ver el bosque). Una vez que se
han seleccionado esos pocos argumentos que se van a utilizar
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hablar en público
hay que desarrollarlos en profundidad. Se utilizarán conceptos,
datos, ejemplos, citas, anécdotas, notas de humor (se pueden
incluir aunque el tema tratado sea muy serio).
El discurso se estructura en tres partes muy definidas: Introducción
(plantea el tema que se va a abordar y la idea que se quiere
transmitir), desarrollo (se presentan los distintos argumentos que
sustentan la idea), y conclusión (se resalta nuevamente la idea y
se enumeran someramente los argumentos utilizados).
Es importante recordar que el discurso no tiene por qué ser
una pieza literaria, lo que sí debe primar es la claridad. Al ser
escuchado (y no leído) el público no tiene tiempo de analizar
detenidamente el lenguaje utilizado, la estructura de las frases,
etc, además, en el supuesto de no entender una frase no va a
tener la posibilidad de volver sobre ella. Todo ello lleva a que en
el discurso deba emplearse un lenguaje claro y directo, frases
sencillas y cortas. Hay que facilitarle al público su comprensión.
Para ello podemos utilizar diferentes tácticas:
1. Animar a los asistentes a participar con sus preguntas u
opiniones (evitando que se descontrole).
2. Procurar que se sientan involucrados en la sesión. El efecto
halo provoca que si alguno/s pierden la atención, otros les
sigan, extendiendo el desinterés.
3. Modificar el tono, la velocidad, el estilo, etc en el momento
de la exposición.
4. Hacer hincapié en los aspectos que se consideran más
interesantes. Máxime, si se ha logrado un feed back adecuado
y coincide con aquellos puntos en los que uno se siente más
seguro.
5. Establecer contacto ocular, pero al igual que en el caso
de las negociaciones, no transformarlo en un elemento
intimidatorio.
6. Personalizar a los asistentes. Un buen medio es que tengan
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal hablar en público

delante su nombre. La comunicación es más fluida cuando se . El ponente debe mostrarse optimista, darse a conocer
interpela nominalmente a una persona, así que si es posible presentándose con su nombre, trabajo, experiencia, etc,
aprenda alguno de los nombres de los asistentes, o marque informar de la duración de la sesión, comunicar los objetivos
en un listado de asistentes algún indicador para identificarlos que se propone, explicitar si se proporcionará documentación
fácilmente. o hay que tomar apuntes, y ofrecer bibliografía complementaria
7. Independientemente del tema que se vaya a tratar, hay que que han de utilizar los más interesados.
procurar que el discurso resulte atractivo, novedoso, ágil, con
gancho, bien fundamentado, interesante.
8. Debe primar siempre la idea de la brevedad (el público lo
agradece). La brevedad no implica que el discurso tenga que
ser necesariamente corto, sino que no debe extenderse más
allá de lo estrictamente necesario (ir “al grano”, evitar rodeos
que tan sólo dificultan la comprensión y terminan aburriendo).
Siempre es preferible quedarse corto que pasarse.

La mejor presentación es siempre la que propone respuestas

reales a las necesidades de las personas que acuden. Ellos tienen
un problema, por eso asisten, y desean saber si aquella persona
o el producto que representa lo resuelve. Por ello para captar la
atención del público podemos utilizar distintas tácticas:

. Hacer referencia a situaciones ordinarias en las que la audiencia

se ha encontrado recientemente.
. Personalizar la información tanto desde el punto de vista
del ponente, como de los asistentes: no se habla al mundo
en general, sino a un colectivo en particular con intereses
específicos.
. Emplear datos y cifras conocidos.
. Preguntar sin humillar en el caso de que no conozcan las
respuesta.
. Emplear ejemplos y anécdotas que vengan al caso. En
ocasiones no está de más una cierta carga de humor.

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Apoyos y elementos
que enriquecen la exposición
Toda exposición, además de deber contar con un buen
comunicador para asegurarnos el éxito, puede contar con una
serie de apoyos que pueden ayudarle a mejorar su ponencia, o
por el contrario, si se descuidan pueden hacer de la presentación
un fracaso, independientemente de que el ponente sea un
experto en la materia que va a exponer. Algunos de esos factores
se exponen a continuación:
. Una vez terminado el proceso de preparación de la
presentación es conveniente ensayarla con una grabadora y
un reloj. Mejor aún, ante una audiencia conocida de dos o
tres colegas de confianza que estén dispuestos a criticar sus
defectos u omisiones. Además nos permitirá controlar el
tiempo de exposición, que muy probablemente lo tengamos
limitado desde el principio.
. Las personas que leen sus trabajos difícilmente consiguen
trasmitir el mensaje que desean. La lectura de un trabajo
se torna aburrida y el público pierde concentración. Se
pueden consultar algunas notas o cualquier tipo de recurso
mnemotécnico; pero, en todo momento, debe evitarse caer
en la tentación de la lectura, a partir de la justificación de que
con ella el individuo no se equivoca mientras que si lo hace de
forma oral puede ocurrir.
. El movimiento de las manos y del cuerpo añade otra dimensión
al discurso. Este permite enfatizar o reforzar algunos puntos en
la presentación con el fin de que la audiencia responda a las
intenciones del ponente. El público recibe más información
por lo que observa en su cara, manos y gestos que mediante
las mismas palabras. El hecho de moverse por el escenario,
adiciona un elemento de convicción a las palabras.
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hablar en público
. Un tono de voz monótono y constante, es aburrido y provoca
que la audiencia pierda rápidamente la concentración.
. Este debe cambiarse de igual forma que se hace en una
conversación coloquial, no se debe hablar ni demasiado rápido
ni con grandes pausas. Una atención especial debe prestarse
a los llamados ticks y muletillas (“ahh”, “ehh”), deben evitarse
(aunque uno no note que los pronuncia, el auditorio suele
estar muy atento a ellos).
. Es muy conveniente ayudarse de apoyos visuales a la
presentación. Los medios visuales más utilizados son:
. Diapositivas montadas
. Presentación de diapositivas por ordenador que se
confecciona con cualquier software compatible con el
equipo de proyección, el PowerPoint de MS es el más
conocido
. Transparencias-utilizadas con retroproyector,
. Pizarras (blancas con marcadores o negras con tiza),
. Rotafolios- para escribir con marcador sobre hojas grandes
de papel
En el momento de definir qué tipo de medio visual se utilizará, se
deberá considerar la calidad de la imagen, según la dimensión
y el tamaño de la sala, se emplearán los medios expuestos en la
siguiente escala por orden de mayor a menos calidad y definición
de imagen así como de alcance de la imagen que proyecta:
Diapositivas, presentación por ordenador, transparencia, pizarra
y rotafolio. En una sala muy grande no se podrá usar un rotafolio
ni una pizarra. Las diapositivas son más apropiadas para los
auditorios grandes.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Además de la calidad de imagen y su alcance, al utilizar los
medios visuales de apoyo a la presentación debemos tener en
cuenta los siguientes factores:
. Será preferible confeccionar las transparencias a color, una
proyección con color es más atractiva que una en blanco y
negro, sin embargo, de no poder hacerlo así la utilización
del blanco y negro no es desaconsejable, siempre que las
transparencias tengan una buena definición y un contraste
apropiado.
. La regla del 6 x 6 plantea que ninguna transparencia debe
presentar más de 6 líneas y ninguna línea más de 6 palabras.
. Recargar una transparencia con un texto largo es uno de
los errores más comunes en la preparación de un material
visual. Un texto extenso es denso y aburrido.
. No leer al pie de la letra el texto que aparece en la
presentación. Si lo hace, aburrirá al público, y este perderá
su concentración. Una forma de solucionar este error es
mostrar sólo una frase o una palabra llave, mientras se
mantiene en pantalla esta frase resumida, el ponente
expondrá su idea.
. Una forma aún más ágil y de mayor impacto para evitar
la lectura del texto es presentar algunas imágenes en los
visuales como medio auxiliar al hablar sobre una idea o un
tema relacionado. Este es un medio mucho más didáctico y
con mayor poder de comunicación que la presentación de
un texto simple y llano.
. En referencia a las tipografías se recomienda utilizar una
fuente simple como Helvética, Arial, Times New Roman o
Bookman Old Style, en negrita y con un tamaño no menor
de 24 puntos. No se deben mezclar las fuentes. Es preferible
escribir en minúsculas, porque un texto escrito totalmente
en mayúsculas tiende a confundir y dificultar su lectura.
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hablar en público
. Al utilizar colores, nunca se deben emplear más de
3 colores y su combinación debe ser adecuada. Para
esto se mezclarán colores cálidos con cálidos y fríos con
fríos. No existen reglas para los fondos, sólo que formen
combinaciones compatibles con el color de los dibujos o
letras para que los últimos se distingan claramente.
. La regla del 1 x 2 plantea que una transparencia no debe
mantenerse por más de 2 minutos en la pantalla.
. Se debe evitar el descubrir una transparencia por partes.
. La llamada “técnica del strip-tease” no es aconsejable
desde el punto de vista didáctico. Es preferible utilizar dos
transparencias que una sola en porciones.
. Otro error común de los presentadores es colocar tablas
complejas con números pequeños difíciles de leer. El límite
para las tablas es de 20 cuadros. Si se presenta 1 tabla, no
debe tener más de 5 columnas por 4 filas (o el equivalente).
. De cualquier forma, siempre que sea posible, se debe evitar
la presentación de tablas. Esto no es difícil de conseguir,
porque en la práctica todas las tablas pueden transformarse
en gráficos.
. Un defecto de muchos expositores es mirar sólo a una
persona. En el mejor de los casos a unas pocas. Los
“beneficiados” se sienten incómodos, el resto prácticamente
la totalidad de la audiencia- se siente apartada. El contacto
visual debe ser franco y con toda la audiencia.
. Una buena presentación necesita de un ensayo previo el
cual incluirá la medición del tiempo exacto que requerirá.
. No respetar el tiempo asignado genera un problema para
los organizadores y coordinadores del evento y es una
falta de consideración para los ponentes que actuarán
después.
Por último, al margen de la calidad del material empleado, lo
mejor que puede ofrecer en todo momento un orador con éxito
es su naturalidad, espontaneidad y honestidad.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal hablar en público

Cuestiones de evaluación 5. Qué acciones podemos llevar a cabo para controlar el miedo
a la actuación en público (indica la opción correcta):
a. Auto-imponerse tranquilidad y preparar con antelación el
1. Indica cual de las siguientes afirmaciones es correcta:
tema
a. Lo más importante en una buena exposición es conocer a la
b. Tomar tranquilizantes o ansiolíticos antes de la
perfección el material utilizado
intervención
b. Lo más importante en una buena exposición es no mostrar
c. Comenzar con un ritmo rápido y enérgico para no pensar
inseguridad
en lo que va a ocurrir
c. Es tan importante dominar las habilidades comunicativas
como el mensaje en una ponencia adecuada
6. Para diseñar una charla eficazmente (indica la opción
correcta):
2. Cuál de las siguientes acciones debemos tener en cuenta a la
a. No importa el orden en el que se presenten los argumentos,
hora de preparar una presentación ante un auditorio:
lo importante es lo atractivo que sea el tema
a. Asegurarse de que el número de sillas disponibles para los
b. Partimos de la base de que el público está interesado
asistentes son suficientes
ene l tema así que no debemos preocuparnos por cómo lo
b. Conocer previamente algo sobre el público que va a asistir
expongamos
y estructurar la comunicación
c. Es necesario estructurar nuestra ponencia cuidadosamente
c. Elegir cuidadosamente la indumentaria que llevaremos
en tres partes (introducción, desarrollo y conclusión)
asegurándonos de que sea llamativa para llamar la atención
del público
7. Para la eficacia de una presentación en público es conveniente
tener en cuenta ciertas reglas (indica la opción incorrecta):
3. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
a. Debemos adecuar la presentación al objetivo de la misma
Es conveniente asegurarse de que la audiencia está
b. Las ideas expuestas hay que apoyarlas con argumentos
comprendiendo nuestro mensaje buscando feedback
objetivos
c. Cuanto más larga sea la exposición más contenidos
4. En relación con la ansiedad ante la exposición (indica la opción
interiorizarán los presentes
falsa):
a. Analizar el origen de nuestros miedos puede ayudarnos a
8. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
controlarlos efectivamente
El discurso debe acercarse a una pieza literaria, donde debe
b. Un buen orador nunca tiene miedo a exponer un tema en
primar la retórica y la belleza del mensaje
público
c. Pensar en positivo es útil para prepararnos para una
exposición en público

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal hablar en público

9. Una exposición podemos enriquecerla con diferentes

herramientas, indica cual de las siguientes opciones recoge
alguna de ellas:
a. Movimientos y expresiones faciales intensas
b. Apoyos visuales como vídeos, diapositivas o presentaciones
en software
c. Usando muletillas en la expresión verbal que reafirmen el
contenido

10. En relación a los apoyos en la exposición (indica la opción

correcta):
a. Leer las diapositivas ayudará a que el público siga la
intervención
b.Tendremos en cuenta la regla 1x2, en la que ninguna
trasparencia debe mantenerse más de 2 minutos en pantalla
c. Cuanto más contenido tenga la diapositiva más claramente
se entenderá

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 11
Dirección útil
de reuniones
La reunión como herramienta de
gestión
Fases de una reunión
Tipos de asistentes a una reunión:
como manejarlos
Conducción eficaz de una reunión
Cuestiones de evaluación

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
La reunión como heramienta
de gestión
En la actualidad se siguen celebrando reuniones en todas las
empresas, y además en cantidades enormes que no disminuyen
a pesar de las nuevas tecnologías emergentes, y de la eficacia del
trabajo a distancia. Muchas personas contemplan las reuniones
como una pérdida de tiempo, otras las ven como una manera
improductiva de pasar el tiempo, algunas personas tienen tanta
aversión a las reuniones que se sienten estresados en cuanto
saben que tendrán que asistir a una y todo ello ocurre porque es
muy difícil conseguir que una reunión resulte amena y productiva,
tanto para los participantes como para el conferenciante. Por
ello, un directivo debería emplear de 2 a 4 minutos en hablar
con las personas que asistirán a la reunión para prepararles para
lo que tendrá lugar. En ese momento, el directivo podrá atender
a sus ideas sobre lo que van a sacar de la reunión, y convertirlos
en compañeros en lugar de en sujetos pasivos que se disponen
tan sólo a recibir y soportar lo que ocurra en la reunión. Por eso
otra de las cuestiones importantes que debe tener en cuenta a
la hora de mejorar sus habilidades directivas, es la capacidad
de llevar a cabo una reunión dejando de lado las distancias que
puedan existir entre el jefe y el resto de trabajadores, esta es
la última habilidad que trataremos de entrenar en el presente
manual.
Un buen programa, ordenado de la mejor manera posible y
con estimaciones del tiempo destinado para cada asunto a
tratar, constituye la fórmula ganadora para que las reuniones no
se salgan de su cauce. Cuando los participantes conocen por
adelantado el tiempo asignado a cada tema, la mayoría hace
lo que puede para respetar ese tiempo, de este modo podrán
prever la inversión de tiempo propia y de los demás.
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dirección útil de reuniones
Cuando una reunión se prepara sin una técnica adecuada
se tiende a transformar en una pérdida de energía, tiempo y
dinero, que frustra y desgasta a la organización. Las personas en
estos casos lo único que quieren es escapar de estas reuniones
cuando ver pasar las horas en discusiones que se centran en la
intervención de unos pocos y son totalmente estériles, donde se
acaban tomando decisiones por agotamiento, tras un montón
de argumentos desmotivantes, tediosos y en muchas ocasiones
bochornosos. Sin embargo, si las reuniones funcionan bien
pueden ser una fuente de energía, motivación y realización
para la organización en su conjunto y para cada uno de sus
participantes en particular.
Existen directivos que abusan del uso de reuniones desgastando
la dinámica grupal, en el otro extremo están aquellos que no
son partidarios de reunirse por considerar que sus trabajadores
deben trabajar, no pensar ni ser partícipes de la información
que él maneja. Por supuesto, tanto un extremo como el otro no
benefician a la empresa, si no se celebran reuniones se obvia
la fuerza que tiene el trabajo grupal, sin embargo el abuso de
las mismas causará desanimo entre los asistentes, pues en su
trasfondo existe las visión de que ninguna de ellas ha servido
para avanzar en el trabajo en equipo.
Por supuesto, la habilidad para celebrar reuniones efectivas no
es innata, pero si queremos que las que tengamos que convocar
además de exitosas y fructíferas sean fuente de motivación y
objeto de la creación de un buen clima organizacional, tendremos
que aplicar una serie de pautas que veremos a lo largo de este
tema, adaptándolas de la mejor forma posible a nuestra dinámica
de trabajo y a las especificidades de nuestra empresa.
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 habilidades de dirección rocío gómez juncal dirección útil de reuniones

Fases de una reunión 4. Citación.

La reunión debe ser precedida de cita con orden del día y de
Para aprender a convocar una reunión exitosa debemos tener en toda la información adjunta posible. Esta información es garantía
cuenta que existen varias fases en su desarrollo y lo que tenemos de eficacia, fomenta el interés. Los datos que deben figurar,
tener en cuenta en cada una de ellas: siempre adaptándolos a cada caso concreto, en la convocatoria
de una reunión son:
1ª. PREPARACIÓN DE UNA REUNIÓN PROYECTO
Esta previsión incluye el Tema, los Asistentes, las Condiciones GRUPO
Materiales y la Citación. LUGAR
1. Temas. FECHA
Debemos especificar el conjunto de ideas que se incluyen en HORA
el orden del día y que responden a un objetivo que en todo MIEMBROS CONVOCADOS
momento rige la previsión, desarrollo y secuencias de la reunión. ORDEN DEL DÍA que incluirá
Es necesario tener muy claro el carácter de cada tema y si pueden . Presentación asistentes
ser tratados todos en la misma reunión, o si siendo realistas esto . Aprobación del orden del día
va a se posible. Si el tema principal de la reunión es meramente . Revisión y aprobación, si procede, del Acta anterior
informativo es útil adelantar a los asistentes un informe del . Desarrollo de tareas
mismo, de ese modo en la reunión tan sólo se debatirán las . Resumen
posibles preguntas que surjan a partir del tema. . Ruegos y Preguntas
2. Asistentes. . Próxima reunión: Fecha y Tareas
Son seleccionados por su idoneidad al tema y deben reunir ANEXO Información y Documentación complementaria.
condiciones de competencia, experiencia, interés, eficacia
y colaboración. El número óptimo es de siete a nueve, el 2ª. CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN, esta fase consta de
máximo quince y el mínimo tres. El grupo homogéneo facilita varias partes:
las decisiones rápidas. La heterogeneidad amplía los puntos de 1.Inicio. Los primeros cinco minutos son de entrada y se pierden,
vista, aunque también puede ser un freno a la eficacia, debido a a no ser que la existencia de razones graves obliguen a ir
la falta de comprensión y los problemas del lenguaje. directamente al “grano”.
3. Condiciones Materiales. 2. Exposición. La introducción al tema no debe ser larga ni corta.
Calor, luz, ruido, interrupciones, ambiente agradable... son Se ha de huir tanto de la retórica y de la reiteración como de
circunstancias que deben estar debidamente seleccionadas. Por la excesiva esquematización o síntesis, pero debe marcarse
otra parte hay que contar con el tiempo. No sólo para saber el día y claramente el objetivo de la reunión y el orden del día o pasos
la hora de reunión, sino para determinar previamente la duración que se darán para alcanzarlos.
de la reunión y fijar de antemano los posibles descansos.

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal dirección útil de reuniones

3. Desarrollo. Es necesario para cada punto del orden del A groso modo estas sean las etapas por las que deberían pasar
día marcar la tarea y objetivo a desarrollar. El diálogo general las reuniones celebradas en la empresa, esta transición nos
comenzará inmediatamente, debiendo ser el primer turno de garantiza que se llegue a algún resultado tras celebrarla, y por lo
preguntas de carácter aclaratorio, si las hubiera. Igualmente, para tanto evitamos la pérdida de tiempo con su celebración.
cada uno de los puntos del orden del día es necesario resumir
las conclusiones o acuerdos tomados, de forma que todos los
asistentes sean conscientes de los mismos y los ratifiquen. El
directivo además debe tener claro el tiempo máximo que podrá
dedicar a cada punto, en caso de que este se exceda a causa
de divagaciones innecesarias, ha de cortarlas indicando con un
resumen de lo más importante qué se ha tratado, las posibles
conclusiones a las que se ha llegado, y pasar a otro tema.
4. Conclusión. Es necesario especificar las conclusiones firmadas
de la reunión con los acuerdos tomados, responsabilidades
asignadas, próxima reunión, etc. Por último, se realiza una
evaluación de la reunión, para lo que existen dos técnicas
fundamentales como son la autoevaluación y la observación. La
acción que sigue a la reunión consiste en la anotación ordenada
de los acuerdos, Acta o Informe, que se remite a todos los
asistentes, recordando los plazos de actuación indicados. Los
contenidos del acta de la reunión deben ser los siguientes:
PROYECTO
GRUPO
LUGAR
FECHA
ASISTENTES
EXCUSAN ASISTENCIA
DESARROLLO REUNIÓN que incluirá:
. Aprobación del acta anterior
. Relación de decisiones acordadas
. Plan de avance del proyecto
. Tarea Responsable Plazos
. Resumen

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 habilidades de dirección rocío gómez juncal
Tipos de asistentes a una
reunión: cómo manejarlos
Cuando un grupo se sale del camino y va en todas direcciones,
se bloquea, lo primero que hay que hacer es mantener la calma,
sin trastornarse ni dejar traslucir el desconcierto o el pánico que
se pueda sentir al grupo; inmediatamente, se deberá reaccionar
y actuar según la situación, a continuación trataremos situaciones
de difícil manejo que se dan frecuentemente en las reuniones, y
algunas pautas para salir airoso de ellas:
Si el grupo está callado, o apático
En estas ocasiones, el grupo se halla bloqueado desde el comienzo
de la reunión. Parece una masa inerte que no conseguirá mover,
lo que provoca es una sensación de impotencia en el directivo,
ante estas situaciones tenemos distintas actuaciones:
. Modificar por completo el estilo de la animación. Pasar a
un estilo muy directivo, con series de preguntas-respuestas,
interpelaciones a los participantes, etc.
. Proceder a una fase de relajamiento, de presentación, etc.,
que pueda desbloquear la situación.
. Atacar al grupo para obligarle a reaccionar, involucrando
directamente a los asistentes con el tema a tratar.
. Volver a definir con él el tema cuya formulación le desorienta
o le disgusta.
. Plantearle directamente la cuestión, para saber de dónde
procede esa apatía y buscar con los participantes los medios
para reaccionar contra ella.
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dirección útil de reuniones
Si el grupo se muestra agresivo:
Esta agresividad puede provenir de muchas causas: miedo, lucha
por el poder, discrepancias sin resolver entre los miembros del
grupo, negativa a tratar el tema propuesto, etc., y se exterioriza
en las relaciones entre los participantes o se vuelve contra el
animador, que pasa a ser entonces el catalizador de las tensiones
de los participantes.
Frente a un grupo agresivo, conviene elaborar alguna estrategia
como:
. Si la agresividad surge de un participante o de una minoría
que no tienen el respaldo del grupo, el animador puede
intentar aislarlos.
. Si la agresividad es cosa del grupo entero (y se dirige
contra el tema, el método o el animador), el animador debe
-conservando en todo momento la calma- parar la reunión,
plantear expresamente la cuestión ante el grupo y pedirle
que explique las causas de su agresividad. Esta actitud del
animador que decide interrumpir la reunión o ausentarse de
ella es, a menudo, suficiente para calmar a los participantes y
hacerles expresar los motivos de su agresividad. Si el grupo se
opone a este análisis, es inútil proseguir una reunión que, de
todas formas, no desembocará en nada provechoso.
. El sentido del humor del animador es con frecuencia el mejor
instrumento para descargar la agresividad que aflora, si puede
utilizarlo fluidamente no dude en hacerlo.
Si el grupo divaga:
El grupo ha empezado bien y funciona correctamente, sin
embargo, en un momento dado, parece que algún engranaje
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se ha engarrotado y el motor marcha sin un rumbo concreto,
los participantes se pierden en disquisiciones y nadie sabe muy
bien de qué se habla, da la sensación de que no se logrará sacar
adelante el problema sometido a estudio.
Los bloqueos derivan esencialmente de tres causas:
. las tensiones psicológicas en el seno del grupo
. las formas de abordar el problema y los métodos de
tratamiento del mismo
. la capacidad de respuesta del animador ante las tensiones y
dificultades del grupo
En algunos casos algunas situaciones que se pueden dar en este
tipo de situación y una forma alternativa de actuar sobre ellas
son:
. Si el tema se ha debatido de sobra y el grupo no tiene ya
nada sustancial que añadir, el animador deberá efectuar una
síntesis, entrar en otro tema o levantar la sesión.
. Si se divaga excesivamente porque el método seguido hasta
aquí ya no sirve, interesa ahora definir con el grupo un nuevo
método de trabajo.
. Si un líder intenta imponer sus ideas y el grupo no las acepta,
conviene entonces proceder a un análisis del comportamiento
del grupo, con objeto de volver a empezar con buen pie,
tratando de aplacar a aquellos que intentan destacar, haciendo
que todo el grupo participe.
. Si el grupo es verdaderamente incapaz de trabajar con eficacia
por falta de método, de entrenamiento, etc, entonces, es
ineludible reflexionar en común sobre los medios que se
han de emplear a fin de remediar este estado de cosas, en
particular, vendrá muy bien recurrir a un animador ajeno al
grupo (y, en general, ajeno a la empresa o entidad a la que
pertenece el grupo) que, por su peso y su competencia sepa
inyectar dinamismo y creatividad en los participantes.
Posiblemente se den otro tipo de situaciones difíciles de tratar
en las reuniones que usted dirige. Con alguna de las pautas que
se tratarán a continuación es muy probable que las resuelva.
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dirección útil de reuniones
Conducción eficaz de una
reunión
A continuación se presentarán una serie de tácticas que emplean
diversas empresas para mantener las reuniones dentro del cauce
establecido. Cada acción tiene una efectividad distinta según el
propósito del grupo, la frecuencia de las reuniones, y la historia
del grupo:
1. En el caso de los grupos en los que los participantes han
sido entrevistados y el programa repartido por adelantado,
los participantes cronometran a menudo sus comentarios
para que encajen dentro del tiempo asignado al asunto.
2. Algunos grupos tienen un cronómetro a la vista de todos los
participantes para animarles a ser breves en sus comentarios.
Otros se reúnen en una habitación con un reloj de pared a
plena vista.
3. En algunos grupos, el director de la reunión anuncia al
próximo interviniente y el tiempo que se va a dedicar al tema
a tratar según el programa.
4. En algunos grupos, los participantes distribuyen circulares con
los resúmenes de sus comentarios, gráficos o demostraciones
ilustradas de las cuestiones que quieren exponer.
Pero además de tener en cuenta el tiempo de intervención
como factor importante para el buen manejo de la reunión otras
ideas para mantener las reuniones dentro de su cauce son las
siguientes:
1. Pedir que se pongan en pie cuando hablen. Esto tiende
a limitar el tiempo de su discurso, porque la mayoría de las
personas prefieren quedarse sentadas. Hay algo en el hecho
de ponerse de pie para dirigirse a un grupo que infunde
miedo hasta en los profesionales más curtidos.
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2. Las reuniones pequeñas, de 18 personas o menos, se
pueden celebrar en torno a una serie de mesas puestas juntas
o de una mesa circular. De este modo, si las personas se
ponen de pie para hablar o si hablan desde sus asientos en
lugar de dirigirse a un extremo de la habitación, se ahorrará
mucho tiempo.
3. Si alguien no puede asistir a la reunión, pídale que resuma
en un párrafo o dos lo que le hubiese gustado decir. Luego
puede dar lectura a este párrafo ante el resto del grupo.
4. El fracaso de una reunión no puede proceder de no haberla
preparado, llevar la información necesaria es indispensable
para que el grupo pueda tomar alguna decisión.
5. Preparar una agenda para la reunión. No solamente tener
una agenda, sino enviando la agenda a todos los invitados
con tiempo necesario para que puedan venir a la reunión
listos para participar. Esto les da la oportunidad también para
recordar a los participantes lo que deben traer preparado
para tomar una decisión. A la vez puede recordar el objetivo
de la reunión. La agenda debe tener unos 5 a 7 puntos de los
que hablar, con un máximo de 10. Después de 7 seguramente
perderá la atención y la energía de los asistentes.
6. Poner una hora firme para el comienzo. Si estás reuniendo a
varias personas y le falta 2 personas. Si las personas son claves
para la decisión, espere unos cinco minutos, y llámalos por
teléfono para saber qué ha ocurrido. Si demoran más que 15
minutos cancelamos la reunión para otra fecha. Si las personas
no son claves para tomar la decisión se debe empezar a la
hora precisa.
7. Ponga una hora firme para terminar. No hay nada peor
que estar en una reunión que no parece tener fin. Si quiere
participación máxima de sus empleados debe empezar
diciendo- “Tenemos 45 minutos para esta reunión. Les
prometo que saldremos a las 10:30 en punto.” Todos estamos
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dirección útil de reuniones
ocupados. Si necesita más tiempo simplemente pida otra
reunión con el objetivo de terminar. Muchas personas tal vez
tienen otras reuniones después la suya.
8. Tomar notas de la reunión. El que toma las notas tiene el
poder. Pero si nadie comparte las notas, es más difícil que cada
uno cumple las tareas. Entonces asegurase de que alguien
esta tomando buenas notas, y después debe mandar copias
de la reunión a todas las personas entre una y al máximo 2
semanas.
Senlle (2003) propone un decálogo de las reuniones eficaces, que
resumen perfectamente el sentido de los factores importantes
que se hacen imprescindibles para manejar una reunió con
eficacia, estos son:
1. Establecer y dar a conocer, con antelación suficiente, el tema
concreto a tratar y un resumen aclaratorio
2. Fijar día, hora y duración de la reunión y controlar que se
cumpla
3. Conducir el desarrollo de la reunión motivando a los asistentes
y dando reconocimiento por sus aportaciones
4. Escuchar y luego exponer de forma clara y precisa
5. Discutir racionalmente el problema con la aportación de
todos
6. Concretar soluciones que reflejen el parecer del grupo
7. Tomar decisiones y fijar compromisos
8. Determinar la aplicación y puesto en práctica de esos
compromisos
9. Establecer un seguimiento adecuado
10. Evaluar la reunión y su dinámica (para prevenir posibles
problemas en una próxima reunión)
Este decálogo resume perfectamente las actuaciones a realizar
para que una reunión sea dirigida con éxito y obtenga los
resultados que persigue con ella.
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Cuestiones de evaluación
1. Cual de las siguientes afirmaciones es correcta:
a. Inevitablemente las reuniones en la empresa solo sirven
para perder el tiempo
b. Las reuniones en la empresa serán una pérdida de tiempo
si no se manejan con eficacia
c. Para que una reunión sea eficaz hay que marcar una jerarquía
clara en el desarrollo de la misma
2. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
En el desarrollo de una reunión la improvisación es una habilidad
indispensable
3. Indica cual de las siguientes opciones es correcta:
a. La celebración de reuniones será exitosa si se convocan las
indispensables para el buen funcionamiento de la empresa
b. Convocar reuniones frecuentemente garantizará la
implicación en el trabajo en equipo
c. No es necesario convocar reuniones para que una empresa
funcione correctamente
4. En la convocatoria de una reunión es indispensable que figure
(indica la opción correcta):
a. Los objetivos obtenidos desde la última reunión
b. El tema, la orden del día y la documentación complementaria
necesaria
c. La hora de inicio pero no la de finalización
5. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
El ambiente físico en el que se desarrolla la reunión es muy
importante para conseguir los objetivos fijados
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dirección útil de reuniones
6. Indica cual de las siguientes afirmaciones es correcta:
a. Es importante que tras la reunión los convocados reciban
un resumen de la misma con los puntos tratados y los
compromisos obtenidos
b. Si algún miembro convocado no ha asistido no debe recibir
un informe de la reunión celebrada
c. Si algún miembro convocado tarda más de cinco minutos se
empezará la reunión si él
7. Si los miembros convocados a una reunión se muestran poco
participativos (indica la opción falsa):
a. Podemos realizar técnicas para romper el hielo y que relajan
los ánimos
b. Se debe plantear al grupo que no parece dispuesto a
participar y se trata el tema de los motivos y lo perjudicial que
será para el grupo
c. Ataque al miembro menos participativo indicándole que si
no da su parecer no tiene sentido que asista a la reunión
8. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
Si un grupo muestra agresividad es necesario desconvocar la
reunión antes de que se llegue a una situación insostenible
9. Si nos encontramos ante un grupo que divaga excesivamente
(indica la opción correcta):
a. No debemos convocar a asistentes que sabemos que tienen
tendencia a divagar
b. Será de utilidad hacer resúmenes y redirigir la conversación
frecuentemente
c. Indicar que si no se deja de dar rodeos se levantará la
sesión
10. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
Adelantar a cada participante por separado el tema y enviar
un informe del mismo ayudará a optimizar el tiempo de las
reuniones
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 Bibliografía
y
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