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MÉTODO INTEGRADO PROSPECTIVO Y ESTRATÉGICO APLICADO A FRANA

INTERNATIONAL S.A.S.

AUTORES
JORGE ALEJANDRO ARÉVALO FORERO
FRANCISCO ANDRÉS FONSECA LÓPEZ
MARIA DEL PILAR RODRÍGUEZ
GUSTAVO ADOLFO JOYA PINEDA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS FORUM
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
CHÍA
2011

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MÉTODO INTEGRADO PROSPECTIVO Y ESTRATÉGICO APLICADO A FRANA
INTERNATIONAL S.A.S.

AUTORES
JORGE ALEJANDRO ARÉVALO FORERO
FRANCISCO ANDRÉS FONSECA LÓPEZ
MARIA DEL PILAR RODRÍGUEZ
GUSTAVO ADOLFO JOYA PINEDA

Tesis de grado
Dr. DARIO ALFONSO SIERRA ARIAS
Maestro en Gestión de Marketing
Maestro en Mercadeo Agroindustrial
Administrador de Empresas Agropecuarias

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS FORUM
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
CHÍA
2011

-2-
Nota de Aceptación

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

Firma del Presidente del Jurado

______________________________________

Firma del Jurado

______________________________________

Firma del Jurado

Chía, 6 de Octubre de 2011

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TABLA DE CONTENIDO

1. MARCO INTRODUCTORIO. ................................................................................................... 7


1.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 7
1.2. RESUMEN ...................................................................................................................... 9
1.3. OBJETIVOS ................................................................................................................... 10
1.4. MARCO TEÓRICO. ....................................................................................................... 11
2. FASE I. DEFINICIÓN DEL SISTEMA. ..................................................................................... 22
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................... 22
2.2. ORGANIGRAMA........................................................................................................... 23
2.3. MISIÓN ........................................................................................................................ 23
2.4. MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN .......................................................................... 24
2.5. VISIÓN ......................................................................................................................... 26
2.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS ........................................................................................ 26
2.7. FILOSOFIA DE EMPRESA .............................................................................................. 27
2.8. COMPETENCIAS ESENCIALES ...................................................................................... 28
2.9. ESTADO DEL ARTE DE FRANA INTERNATIONAL .......................................................... 28
3. FASE II. ANÁLISIS DEL SISTEMA. ......................................................................................... 30
3.1. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD .............................................................................. 30
3.1.1. FACTORES DE CAMBIOS ENDÓGENOS ................................................................ 30
3.1.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) ................................ 33
3.2. ANÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD................................................................................... 34
3.2.1. MODELO DE MICHAEL PORTER ........................................................................... 34
3.2.2. ANÁLISIS DEL METAENTORNO ............................................................................ 41
3.2.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) .......................................................... 50
3.3. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ................................................................................. 53
3.3.1. MATRIZ DE FACTORES DE CAMBIO EXÓGENOS .................................................. 53
3.3.2. ANÁLISIS DE COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES BAJO EL ESQUEMA DE
MARC GIGET........................................................................................................................ 54
3.3.3. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ............................... 60

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3.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 61
3.4.1. OBJETO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 61
3.4.2. OBJETIVO GENERAL................................................................................................. 61
3.4.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROBLEMA ............................................................... 61
3.4.4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DEL PROBLEMA ................................................... 62
3.4.5. JUSTIFICACIÓN DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................... 62
3.5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA ........................................................................ 63
3.5.1. MATRIZ RELACIONAL............................................................................................... 63
3.5.2. FACTORES DE CAMBIOS .......................................................................................... 68
3.5.2.1. ALIANZAS ESTRATÉGICAS .................................................................................... 68
3.5.2.2. CONOCIMIENTO PROCESO.................................................................................. 69
3.5.2.3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.......................................................................... 69
3.5.2.4. PLANEACIÓN FINANCIERA................................................................................... 70
3.5.2.5. DESARROLLO DE MATERIALES ............................................................................ 70
3.5.2.6. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ............................................................................. 71
3.5.2.7. TECNOLOGÍA ....................................................................................................... 71
3.5.2.8. CALIDAD .............................................................................................................. 72
3.6. ACTORES SOCIALES ..................................................................................................... 73
3.6.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES .......................................................................... 73
3.6.2. CAMPOS DE BATALLA.............................................................................................. 76
3.6.3. VALORACIÓN ACTORES FRENTE A OBJETIVOS ........................................................ 81
3.6.4. CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS ...................................................................... 82
3.6.5. CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS Y NO CONFLICTIVOS ...................... 83
3.6.6. ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE GRUPOS DE ACTORES ............................. 84
3.6.7. CONVERGENCIAS ENTRE ACTORES ......................................................................... 86
3.6.8. DIVERGENCIAS ENTRE ACTORES ............................................................................. 87
3.6.9. AMBIVALENCIAS ENTRE ACTORES .......................................................................... 88
3.6.10. GRADO DE PODER DE LOS ACTORES ....................................................................... 89
3.6.11. CLASIFICACIÓN DE LOS ACTORES SEGÚN SU GRADO DE PODER ............................ 90
3.6.12. PUNTOS DE NEGOCIACIÓN ..................................................................................... 91
4. FASE III. ANÁLISIS DE FUTUROS. ........................................................................................ 93

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4.1. MÉTODO DELPHI ......................................................................................................... 93
4.1.1. EVENTOS ............................................................................................................. 93
4.1.2. EVENTOS-HIPÓTESIS ........................................................................................... 94
4.1.3. ANÁLISIS DE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS................................................................ 95
4.1.4. RESULTADOS MÉTODO DELPHI ......................................................................... 120
4.1.5. EVENTOS PROBABLES........................................................................................ 120
4.2. ESCENARIO TENDENCIAL .......................................................................................... 121
4.3. ANÁLISIS MORFOLÓGICO .......................................................................................... 123
4.4. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS.............................................................................. 124
4.4.1. DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS ALTERNOS ........................................................ 125
4.5. ESCENARIO APUESTA-DESEABLE............................................................................... 131
5. FASE IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. ................................................................. 132
5.1. CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA .............................................................. 132
5.1.1. ANÁLISIS DOFA ...................................................................................................... 132
5.1.2. DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCIÓN ...................................................................... 137
5.2. TEMPORALIDAD DE LAS ACCIONES ........................................................................... 141
5.2.1. ACCIONES DE EJECUCIÓN INMEDIATA .................................................................. 145
5.2.2. ACCIONES DE EJECUCIÓN EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO ................................ 147
5.2.3. ÁRBOL DE PERTINENCIAS ...................................................................................... 148
6. FASE V. PLAN DE ACCIÓN. ................................................................................................ 152
6.1. MATRIZ DE RELACION DE OBJETIVOS ASOCIADOS VS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS.. 152
7. FASE VI. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................ 157
7.1. MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................. 160
8. CONCLUSIONES................................................................................................................. 161
9. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 162
10. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 163

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1. MARCO INTRODUCTORIO.

1.1. INTRODUCCIÓN

“Lo importante en este mundo, no es saber

donde estas, sino hacia dónde vas”

- Goethe

El mundo empresarial, actualmente se encuentra en un permanente estado de


adaptación a las exigencias de la globalización, esta constante demanda de productos y
servicios con mayores estándares de calidad y que se adapten a los requisitos del
mercado y de los clientes, han hecho que las estrategias y enfoques que se le den a los
negocios sean parte vital del día a día de las empresas.

La innovación nace como un elemento diferenciador que nos permite en estos


mercados tan “homogéneos” ser capaces de lograr una ventaja competitiva frente a
una cantidad de competidores que buscan, día a día, lograr una mayor participación en
el mercado, atada directamente a su objetivo principal: la rentabilidad de la empresa.
Pero la innovación no debe ser tomada desde un solo punto de vista, es decir, no debe
ser solo un resultado que se materializa en un producto o en un servicio. La
innovación, debe abarcar las diferentes perspectivas de la empresa para llegar a un
resultado coherente y visionario, capaz de satisfacer las necesidades reales de la
empresa y por ende la satisfacción total de los clientes, mediante una propuesta de
valor, bien definida que genere beneficios mutuos en la alianza empresa – cliente.

La innovación debe ser una política que se irrigue a lo largo y ancho de toda la
organización y cuya meta debe ser permear todos los procesos de la empresa y cuyos
resultados se deben visualizar en los productos y/o servicios que reciban los clientes y
que finalmente se vean reflejados en la sostenibilidad de la compañía y en dividendos
a sus accionistas.

Frana International desde su inicio, ha sido una empresa con una filosofía de
innovación permanente, basada inicialmente en la reingeniería de sus procesos y en
brindar soluciones oportunas, de alta calidad y que se adapten a los requisitos de sus
clientes, sin descuidar las tendencias mundiales de fabricación y productos.

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El propósito de este plan prospectivo y estratégico es analizar a Frana International
contemplando sus debilidades y fortalezas al igual que sus oportunidades y amenazas
y todos aquellos actores tanto internos como externos que tienen la capacidad y
fortaleza para incidir en el direccionamiento que se desea dar a la empresa.

Los resultados esperados del plan prospectivo y estratégico que se desarrollara a Frana
International, permitirá la generación de consensos, proyectar e identificar los futuros
deseables y contribuir desde las políticas y acciones presentes a crear e innovar en los
proyectos y productos a futuro, reinventar la oferta de valor de la empresa y alinear
esta desde sus procesos más básicos dentro de la organización, hasta que sea
percibida y recibida por los clientes y así que finalmente Frana International se
posicione como proveedor estratégico de los fabricantes de transformadores y
reparadores de motores eléctricos.

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1.2. RESUMEN

Se realizará un análisis prospectivo y estratégico a la empresa Frana International


S.A.S., siguiendo las metodologías vistas a lo largo de la Especialización en Gerencia
Estratégica, mediante el cual se pretende analizar la problemática asociada a la
creación de una nueva línea de negocio de radiadores de aceite dieléctrico para
transformadores de distribución y potencia para el mercado de la Región Andina y
Colombia.

Este resultado proporcionará las directrices que Frana International S.A.S. debe
implementar como parte de su estrategia para generar una oferta de valor que
beneficie a los actores internos y externos de la organización.

Se realizará la entrega a Frana International de los contenidos de este trabajo junto


con las conclusiones y recomendaciones con el fin que se implementen las estrategias
que se concluyan en este trabajo.

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1.3. OBJETIVOS

1. Describir la razón de ser de Frana International.

2. Conocer la situación actual de Frana International tanto interna como


externa para desarrollar un plan prospectivo y estratégico que permita a la
empresa garantizar altos niveles de rentabilidad y un alto posicionamiento
en el mercado según su misión y visión.

3. Establecer el planteamiento bajo el cual se enfocará el plan prospectivo


estratégico para Frana International.

4. Identificar las variables estratégicas en las cuales Frana International debe


enfocar su estrategia por medio del análisis estructural del sistema.

5. Identificar y analizar los actores sociales, sus perfiles, móviles, y


mecanismos de poder frente al desarrollo de Frana International.

6. Definir los posibles escenarios de futuro que se pueden presentar al año


2015 y de estar forma iniciar con la ejecución de las iniciativas estratégicas
para cumplir con los objetivos estratégicos.

7. Construir el mapa estratégico para darle seguimiento a los resultados


obtenidos por el plan prospectivo estratégicos.

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1.4. MARCO TEÓRICO.

1.4.1. PROSPECTIVA ESTRATEGICA

Para Gastón Berger 1 la Prospectiva “es la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en él”.

En el ámbito de las empresas, Godet aseguró que hoy el crecimiento de éstas ya no


depende tanto de su tamaño o del cambio tecnológico que incorporen. La verdadera
diferencia la hará la calidad de la gestión de la empresa. El estudioso afirmó que las
siete claves de la competitividad de las empresas son una combinación de actividades
de prospectiva estratégica y de gestión estratégica, a saber: aprovechar las fortalezas,
cultivar el liderazgo de sus profesionales, anticipar (pre actividad), innovar (pro
actividad), aplicar el Principio de contingencia -sintonizar las conveniencias de los
demás con las de la empresa, evitar la rutina, y tener claros los objetivos de todas las
acciones.2

La prospectiva es una disciplina la cual no ha tenido una aplicación masiva en el


entorno empresarial. Sin embargo, para las empresas y/o entidades que la han
implementado la han convertido en una herramienta esencial al momento de realizar
una óptima definición estratégica ya que permite definir los posibles escenarios o
alternativas de futuro para así reducir la incertidumbre y poder cumplir con la visión
que tenga planteada la empresa, teniendo en cuenta el entorno cambiante que gira
alrededor de ella y de esta forma obtener una actitud proactiva de construcción de
futuro.

La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, nos ayuda a


aportar elementos muy importantes al proceso de toma de decisiones, ya que
identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además de que
permite ofrecer políticas y acciones alternativas, brindando así más opciones de
elección.

Actualmente, la competitividad global ha diversificado los mercados, los productos y el


origen de los mismos. Se impone el modelo de producción flexible, que demanda el
uso de nuevas tecnologías que permitan la flexibilidad para adaptarse al entorno
(Castells, 2005). En el nuevo modelo de negocios, las empresas se preocupan por la
formación de sus empleados y a su vez hacerlos participes de las decisiones

1
Berger, Gastón; Phenomenologie du temps et prospective.PUF.París.1964 – articulo digital, ¿Se puede conocer el futuro? : Prospectiva, Tecnología
y PYMES, por Roberto Bloch, <http://www.webpicking.com/notas/bloch06.htm>
2
La Prospectiva Estratégica como instrumento de cambio, portafolio, Sept 12, 2005;
<http://search.proquest.com/docview/334550240/fulltext/13213ACD7D173785C1F/1?accountid=45375>

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estratégicas, fomentando el espíritu innovador para adaptarse a los cambios
incesantes del mercado.3

En este escenario tan cambiante e incierto la prospectiva permite reducir el riesgo y el


grado de incertidumbre porque pone en marcha un proyecto que permite identificar
los factores claves y sobre ellos implementar la estrategia efectiva.

Michel Godet (2007) considera que la anticipación no tiene mayor sentido si no sirve
para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son
generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica.
Godet (1991) apunta la necesidad de abordar la prospectiva con métodos rigurosos y
participativos, para que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos los
agentes que participan o son objeto de las mismas. Para ello, recomienda una
prospectiva preactiva y proactiva que trabaje desde el presente con los posibles
futuros escenarios. 4

La prospectiva aporta elementos conceptuales y teóricos para una mejor


comprensión del mundo y sus tendencias más relevantes5. Mediante el análisis
prospectivo desarrollado a Frana International se pretende encontrar estrategias a
futuro para direccionar y promover el crecimiento sostenible de la empresa.

Es por esto que al momento de realizar un análisis prospectivo se cuenta con


diferentes tipos de herramientas que permiten lograr anticiparse a un futuro
“impredecible”, las cuales están definidas dentro del siguiente proceso:

1. FASE I – DEFINICIÓN DEL SISTEMA

El pensamiento estratégico es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o


problemas complejos, con miras a lograr un objetivo , el cual, proporciona un
sentido acerca de la posición que debe ocupar la organización a futuro, de manera
que las decisiones que se tomen estén acordes con la filosofía y direccionamiento
de la empresa. El pensamiento estratégico incorpora la misión, la visión y las
estrategias al momento de la toma de decisiones.

Cuando la visión de la organización está bien direccionada se divisan lineamientos


relacionados con los objetivos estratégicos y se demuestra la relación de la
organización con sus trabajadores, los clientes, accionistas y el entorno. Los

3
Orientaciones para la creación de un Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo dependiente del Servicio Vasco de Empleo
(LANBIDE). PROSPECTIVA ESTRATEGICA, Servicio de Prospección Estratégica del Mercado del trabajo. Página 8. 2010.
<http://www.masterrecursoshumanosempleo.ehu.es/p132-
1003/es/contenidos/informacion/info_adicional/es_62/adjuntos/Prospectiva_Estrategica.pdf>
4
Orientaciones para la creación de un Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo dependiente del Servicio Vasco de Empleo
(LANBIDE). PROSPECTIVA ESTRATEGICA, Servicio de Prospección Estratégica del Mercado del trabajo. Página 8. 2010.
<http://www.masterrecursoshumanosempleo.ehu.es/p132-
1003/es/contenidos/informacion/info_adicional/es_62/adjuntos/Prospectiva_Estrategica.pdf>
5
SOLER, Yesid. Visión y Construcción de Futuro (blog digital), Octubre 4 de 2004. < http://prospectiva.blogspot.com/>

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gerentes pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel, Ohmae (1998)6,
entre más fuerte son las presiones y más necesario y urgente es una amplitud de
visión, mayor es el peligro de que su visión mental se estreche, por ello, el
pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual, y, para ello, debe
estar respaldado por el uso diario de la imaginación.

El objetivo es elaborar una estrategia capaz de aprovechar las oportunidades, sin


necesidad de que sea perfecta, es decir, que sea lo suficientemente bien elaborada
para captar las mejoras para la organización.

Así mismo, el elaborar la estrategia es de suma importancia, si no hay estrategia no


hay aprendizaje. La estrategia será la estructura de aquellas hipótesis que
sobrevivan a la crítica permanente y rigurosa. La función de los gerentes es la
correcta definición de esa estructura de hipótesis y, al mismo tiempo su fuerte
posición frente a las mismas. Hacemos referencia a los “mapas mentales” como
herramienta de estructuración.

La necesidad de estrategia es la búsqueda de comprensión y resolución.

Un problema práctico seria, de esta forma y como ejemplo, “¿Qué puedo hacer
para vender más?”, lo que remite a un problema teórico: “¿Por qué no me
compran?”, con lo cual, siguiendo a Popper, explota una reacción hacia los niveles
más teóricos, con la cual se generan cada vez más problemas, y nuestro proceso de
aprendizaje se reactiva. Este proceso de aprendizaje, a su vez, generará teorías a
refutar: por su inconsistencia o por su incompatibilidad con los hechos u otro tipo
de conocimiento.

Esta es la postura de Popper en cuanto a que las teorías explicativas que buscamos
son teorías verdaderas, con la idea de verdad en el sentido de “correspondencia
con los hechos”7.

2. FASE II – ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

La herramienta utilizada para el análisis de la competitividad fue el árbol de


competencias de Marc Giget.

La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable,


que exige la recopilación exhaustiva de los datos de la organización -desde el saber
hacer hasta las líneas de productos y mercados - y de la competencia. Esta
recopilación comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol:
fortalezas y debilidades de las raíces, el tronco y las ramas. El diagnóstico ha de ser

6
Kenichi Ohmae; La mente del estratega, McGraw Hill. 1983
7
Levy, Alberto; El pensamiento estratégico como un proceso de aprendizaje, < http://barmat.com.ar/?p=101>

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retrospectivo antes que prospectivo. Para saber hacia dónde nos podemos dirigir
es de dónde venimos.

No debemos confundir este enfoque con el de los árboles tecnológicos en los que
el tronco (función de producción) no existe y las ramas parecen salir directamente
de las raíces. Como señala Marc Giget (1989), "se trata de dos conceptos con
finalidades distintas, por lo general la elaboración de los árboles tecnológicos ha
estado a cargo de las direcciones de investigación o de comunicación, que han
hecho de ello una forma simple y valorizado ha de dar una imagen coherente y
exhaustiva dela actividad de la empresa".

Al realizar el análisis con el árbol de competencias, nos permite identificar los


factores de cambio que impactan directamente a Frana International, los
procesos que debemos mantener, decisiones importantes a mejorar, pero sobre
todo, eliminar todo aquello que no genera valor a la organización.

Imagen tomada del libro Planificación del desarrollo, escrito por Ruth Saavedra Guzmán, página 102.

Por otra parte se utilizó la matriz de factores internos (MEFI). Es una herramienta
de formulación de estrategia la cual resume y evalúa las debilidades y fortalezas,
suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales
de la empresa.

Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo subjetivos; por ello, la
apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una
herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a
usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

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Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación de factor
interno:

1. Identificar las Fortalezas y Debilidades claves de la organización.

2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicha factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.

3. A continuación se califica cada factor en un rango de 1 a 4, siendo “4= una


respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media
y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias
de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos se refieren a la industria” (IDEM).

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el


resultado ponderado para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organización.

Sin tomar en cuenta el número de fortalezas y debilidades incluidas en una matriz


de evaluación de factor interno, el resultado ponderado más alto posible para una
organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0.

El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Los resultados mayores de


2,5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras
que las menores de 2,5 muestran una organización con debilidades internas. Esta
matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no
tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.8

Se utilizó esta matriz para identificar los factores internos que afectan el
desempeño de Frana International frente al sector.

Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información. En el desarrollo de


esta matriz habrá que utilizar juicios de tipo subjetivo.

Los procedimientos requeridos para la construcción de una matriz de evaluación de


factor externo son:

Elaborar una lista de Amenazas y Oportunidades

8
RAMIREZ, Jose. Gerencia Estratégica (Articulo online) , Diciembre de 2006. <http://www.monografias.com/trabajos42/gerencia-
estrategica/gerencia-estrategica2.shtml>

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Se debe asignar un peso a cada variable que indica la importancia de esta para
alcanzar el éxito en el sector donde se enmarca la organización. La sumatoria de
estos pesos debe sumar al final el 100%.

A continuación se califica cada factor en un rango de 1 a 4, siendo “4= una


respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media
y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias
de la

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en


una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado más alto
posible para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor
posible es 1,0.

El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un resultado 4,0 indicaría


que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría una organización
que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.9

Se utilizó esta matriz para identificar los factores externos que afectan el
desempeño de Frana International frente al sector y así poder evaluar su
competitividad.

Matriz de perfil competitivo (MPC).

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la


empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fortalezas y a las debilidades.

Califique asignando una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2=
menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de
las estrategias de la empresa.

De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra nuestra


empresa con respecto a sus competidores.10

9
RAMÍREZ, Jose. Gerencia Estratégica (Articulo online) Diciembre de 2006. <http://www.monografias.com/trabajos42/gerencia-
estrategica/gerencia-estrategica2.shtml>
10
Schenck, (Nombre de usuario en www.buenastareas.com). Matriz de Perfil Competitivo, ensayo. 2010.
<http://www.buenastareas.com/ensayos/Matriz-De-Perfil-Competitivo/669860.html>

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3. FASE III – ANÁLISIS DE FUTUROS

El futuro no está totalmente determinado; siempre está abierto a múltiples


desenlaces, futuribles.

La representación de los futuribles nos ofrece dos opciones: adaptarse o influir en


el futuro. Esperar a que lleguen los problemas o las situaciones irreversibles para
plantearnos qué debemos hacer corresponde a la primera opción: es una actitud
reactiva. Los expertos propones otra actitud, la proactiva, para encarar el futuro;
significa que, hay que anticiparse a los problemas que puedan aparecer,
reflexionando sobre el futuro, el cual se construye y se influye sobre él, reduciendo
la incertidumbre. Así podremos actuar de forma correcta a las posibles
eventualidades que puedan ocurrir.11

Para este análisis se empleara la herramienta de método DELPHI, el cual hace


referencia a una metodología de investigación multidisciplinar para la realización
de pronósticos y predicciones. Fue desarrollo por la Corporación Rand al inicio de la
Guerra Fría para investigar el impacto de la tecnología en la guerra. Posteriormente
complementada por Linstone & Turoff, Bright y otros. (Scott, 2001).12

El método permite la formación de un criterio con mayor grado de objetividad, el


consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable, La tarea de
decisiones, permite valorar alternativas de decisión, evita conflictos entre expertos
al ser anónimo, (lo que constituye un requisito imprescindible para garantizar el
éxito del método) y crea un clima favorable a la creatividad, el experto se siente
involucrado plenamente en la solución del problema y facilita su implantación,
garantiza libertad de opiniones (por ser anónimo y confidencial). Ningún experto
debe conocer que a su igual se le está solicitando opiniones.13

En Frana se realizó el análisis, partiendo de las encuestas a cuatro (4) expertos


internos, gerente general, director HSEQ, director comercial y el director
logístico, y una encuesta a otro experto (1), externo a la operación de Frana.

4. FASE IV – DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La prospectiva es una disciplina la cual no ha tenido una aplicación masiva en el


entorno empresarial. Sin embargo, para las empresas y/o entidades que la han
implementado la han convertido en una herramienta esencial al momento de
11
Instituto de Prospectiva Estratégica, SL. Análisis de futuros posibles, probables y deseables. 1999. <http://www.prospecti.es/razon/futuros.htm>
12
Scott, G (2001). Strategic Planning for High-Tech Product Development. Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 13, No. 3.
13
Ing. Iglesias Moráguez Arabel. El Método Delphi. Mayo de 2006 <http://www.gestiopolis.com/canales6/eco/metodo-delphi-estadistica-de-
investigacion-cientifica.htm>

-17-
realizar una óptima definición estratégica ya que permite definir los posibles
escenarios o alternativas de futuro para así reducir la incertidumbre y poder
cumplir con la visión que tenga planteada la empresa, teniendo en cuenta el
entorno cambiante que gira alrededor de ella y de esta forma obtener una actitud
proactiva de construcción de futuro.

La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, nos ayuda a


aportar elementos muy importantes al proceso de toma de decisiones, ya que
identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además de
que permite ofrecer políticas y acciones alternativas, brindando así más opciones
de elección.

Para Frana International se realizara el análisis prospectivo para analizar los


futuros escenarios a futuro en los cuales la organización puede optimizar
procesos, involucrar nuevas líneas de negocio y así mismo seguir generando
valor.

-18-
Para nuestro caso de análisis se seguirá el proceso enmarcado en el recuadro, el cual
consta de dos fases que son “el Diseño de Futuro” y “Direccionamiento Estratégico”14

El análisis prospectivo se basa en una metodología que evalúa la empresa de forma


integral y que permite visualizar los factores internos y externos que cobran fuerza
en el desempeño y desarrollo de Frana International.

5. FASE V – PLAN DE ACCIÓN

Esta última fase se basa en el diseño e implementación del Balance Scorecard o cuadro
de mando integral, herramienta diseñada por Robert Kaplan y David Norton, quienes
la describen como la descripción coherente de la estrategia de negocio mediante
objetivos que se encuentran plenamente identificados y relacionados entre sí.

Una estrategia empresarial se puede visualizar y permitir que todos los colaboradores
se sitúen en ella mediante el desarrollo de un mapa estratégico. En este se pueden
apreciar las relaciones entre las perspectivas que componen el desarrollo de la
propuesta de valor de la empresa. Las perspectivas que componen el cuadro de mando
integral, no funcionan de forma independiente, sino que dentro de la organización se
pueden tomar diferentes iniciativas actuando en cualquiera de ellas. En términos
generales y a grandes rasgos, el primer paso es la definición de los objetivos
financieros, siendo imprescindibles para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos
objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez,
el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos
programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación-aprendizaje y
crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología15.

14
Sierra, Dario; Pasos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico en la especialización de gerencia estratégica. Instituto de postgrados.
Universidad de la sabana. Julio 2011
15
Viñegia Lopez Alfonso. Balance Scorecard. < http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/>

-19-
La aplicabilidad del BSC a Frana International S.A.S, consiste en direccionar la cadena de
valor con las perspectivas, Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje e Innovación. Con el
fin explícito de desarrollar la estrategia y visión que se tienen planteadas para el crecimiento
sostenible de la empresa.

1.4.2. TRANSFORMADORES ELÉCTRICOS

Puesto que la finalidad de este método prospectivo es analizar la creación de una nueva línea
de negocio en Frana International, que es una empresa que está enfocada en dar soluciones a
empresas del sector eléctrico, más específicamente a fabricantes de transformadores
eléctricos. A continuación se presenta información sobre esta clase de equipos y sus tipos:

“Los transformadores se definen como máquinas estáticas que tienen la misión de transmitir,
mediante un campo electromagnético alterno, la energía eléctrica de un sistema, con
determinada tensión, a otro sistema con tensión deseada”16. Los transformadores se agrupan
en subgrupos, como lo son por ejemplo las fases que manejen (monofásicos, bifásicos o
trifásicos), igualmente de acuerdo con el tipo de ambiente al que vayan a estar expuestos
(secos o sumergidos en aceite dieléctrico).

Los transformadores secos, son transformadores que por estar completamente expuestos al
medio ambiente deben ser instalados en cuartos aislados dentro de alguna edificación, por su
parte los transformadores que son sumergidos en aceite dieléctrico, que es un aceite que no
es conductor eléctrico, pueden estar expuestos a medio ambiente sin problema alguno puesto
que el transformador va dentro de un tanque que lo protege, pero que requiere del aceite

16
ENRIQUE RAS. Transformadores de potencia, de medida y protección. Boixareu Editores. 1994

-20-
para refrigerarse, este aceite a su vez requiere de algún tipo de mecanismo para que su
temperatura no se eleve, en este caso la herramienta más utilizada son radiadores, por los
cuales fluye el aceite y estos bajan su temperatura y le permiten al aceite dieléctrico conservar
sus propiedades físicas tales como la viscosidad y capacidad de ser dieléctrico.

17
Transformador seco

Transformador Sumergido en Aceite

17
VASILE & Cía. S.a.c.i. Transformadores Secos .Ventilados. <http://www.vasile.com.ar/Spanish/Transfo_secos_ventilados.htm>

-21-
2. FASE I. DEFINICIÓN DEL SISTEMA.

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Frana International SAS, nace el 23 de Marzo del 2000, constituyéndose como una
empresa Unipersonal y con objeto social principal de la compra, venta, distribución,
representación, alquiler, fabricación, ensamble y reparación de elementos metálicos o
de cualquier material, que sirvan como material para los sub-productos o sub-
ensambles en los diferentes tipos de industria.

En el año 2002 se inicia el proceso de implementación del sistema de gestión de


calidad ISO 9001, con miras a obtener la certificación de calidad. En el año 2003 fue
otorgada por el ICONTEC la certificación ISO 9001:2000. Todo con el fin de ofrecer al
cliente calidad sobresaliente en los productos.

A comienzos del año 2007 ingresa a la línea de producción de núcleos ferromagnéticos


apilados una máquina de corte en Step Lap de mayores especificaciones técnicas
garantizando a nuestros clientes confiabilidad en nuestros procesos productivos. Así
mismo, en este año, se inician labores de comercialización de componentes de
máquinas eléctricas, cumpliendo con los requisitos establecidos por los clientes.

A finales del año 2009 se transformó a una empresa de Sociedades por Acciones
Simplificadas S.A.S., gracias al esfuerzo realizado por parte de la gerencia y el
crecimiento de la organización.

En Mayo de 2011 la empresa es trasladada al municipio de Tocancipá, donde no solo


cuentan por primera en su historia con instalaciones propias sino que también se
ubican en una planta de 3600 m² que cumple con los más altos estándares funcionales
y ambientales.

Actualmente se dedican a la fabricación y comercialización de núcleos ferromagnéticos


y componentes utilizados en máquinas eléctricas.

-22-
2.2. ORGANIGRAMA

2.3. MISIÓN18

Nuestra misión es fabricar y comercializar núcleos ferromagnéticos y componentes


utilizados en máquinas eléctricas conforme a los requisitos y exigencias de los clientes,
dando respuesta a las necesidades del mercado de forma más eficiente con un sentido
de compromiso hacia la comunidad y la protección del medio ambiente.

18
Fuente: Frana International.

-23-
2.4. MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN

 Qué necesidades satisface:


o Transformar energía.
o Permitir el acceso a la energía a las industrias y hogares.
o Solución integral para la elaboración de transformadores.
o Entregas oportunas.

 Cómo satisface las necesidades:

Línea Industrial:

o Lámina magnética: corte longitudinal de lámina de acero al silicio de grano


orientado y no orientado a cualquier ancho.
o Núcleos Apilados: fabricados bajo las especificaciones que el cliente
requiera.
o Núcleos enrollados: Producimos núcleos para transformadores monofásicos
y trifásicos.
o Toroides: según las especificaciones de los clientes.

-24-
Línea comercial:

Comercialización de los siguientes productos:

o Laminación EI
o Alambre de Cobre Esmaltado
o Formaletas de Nylon
o Material Aislante
o Barniz Dieléctrico
o Bridas
o Máquinas

 A quién satisface necesidades:

Como se había mencionado los productos que fabrica y comercializa la organización


están dirigidos a los fabricantes de máquinas eléctricas, y se encuentran divididos
de la siguiente manera:
1. Línea Industrial: Núcleos Apilados y Enrollados son elaborados con base a los
requerimientos y/o necesidades de todas aquellas empresas que fabrican
transformadores de potencia y/o distribución.
1.2 Fabricantes de transformadores potencia
1.3 Fabricantes de transformadores distribución

2. Línea Comercial: Laminación EI, Alambre de Cobre, Formaletas son


comercializados en todas la empresas fabricantes de motores,
transformadores de control, generadores.
2.2 Fabricantes de transformadores
2.3 Generadores eléctricos
2.4 Motores eléctricos

Los clientes de Frana International se encuentran ubicados a nivel nacional e


internacional. Se espera poder incursionar en todo el mercado del área andina
como es enunciado en su visión.

-25-
 Donde satisface necesidades:

Los productos y servicios que ofrece Frana International están presentes en Colombia,
Perú, Ecuador y Sudáfrica y se tienen como mercados objetivos a Chile, Argentina y
Canadá.

2.5. VISIÓN

 VISIÓN ACTUAL19

Para el año 2015 nos mantendremos en nuestro liderazgo como proveedores de


núcleos ferromagnéticos y componentes utilizados en máquinas eléctricas tanto en
Colombia como en otros países integrantes de la comunidad andina; para lo cual
implantaremos un proceso de mejoramiento continuo esmerándonos en las
actividades relacionadas con nuestros clientes, utilizando todo nuestro empeño,
capacidad y recursos.

 VISIÓN PROPUESTA20

En el año 2015 consolidaremos nuestro liderazgo como proveedores de núcleos


ferromagnéticos y componentes utilizados en máquinas eléctricas en Colombia y con
fuerte presencia en países de la comunidad andina y centro América, enfocándonos a
satisfacer los requerimientos y necesidades de nuestros clientes.

2.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS21

La empresa actualmente no cuenta con objetivos corporativos definidos, por lo cual los
que se encuentran a continuación son los propuestos como parte del trabajo:

Objetivos Económicos

 Desarrollar nuevas líneas de negocio enfocadas a satisfacer las necesidades y


tendencias del sector eléctrico.

19
Fuente: Frana International
20
Fuente: Los autores.
21
Fuente: Los autores.

-26-
 Garantizar niveles altos de rentabilidad, mediante un óptimo proceso
administrativo y un eficiente manejo de los costos operacionales.
 Incrementar ventas en 30% para fortalecer nuestra presencia en el mercado.

Objetivos Operacionales

 Implementar y desarrollar tecnologías acordes a las necesidades de nuestros


clientes y del mercado, coherentes con nuestro sistema y política de calidad.
 Disminuir el 8% de scrap del proceso de corte, para mejorar el
aprovechamiento de la materia prima y disminuir los costos operativos.
 Establecer un protocolo de retroalimentación con el cliente para asegurar su
satisfacción con el servicio y/o producto suministrado.

Objetivos Sociales

 Desarrollar una política ambiental que se ajuste a los estándares y


requerimientos gubernamentales con el fin de conseguir un desarrollo
sostenible.
 Brindar mejores oportunidades de crecimiento personal y profesional a
nuestros colaboradores mediante la creación de una fundación, que sea la
base de la política social de Frana International S.A.S.

2.7. FILOSOFIA DE EMPRESA

 Cumplimiento: Manejamos tiempos de entrega que se adapten a las


necesidades de nuestros clientes y que nos permitan responder a sus
necesidades oportunamente.
 Respeto: Valoramos y escuchamos a nuestros colaboradores y clientes
haciendo trascendentes sus observaciones proyectadas al crecimiento de Frana
y su entorno.
 Compromiso: Estamos comprometidos con suministrar bienes y/o servicios con
los más altos estándares de calidad.
 Trabajo en Equipo: Somos un equipo humano que trabaja con un alto grado de
compañerismo enfocado en alcanzar las metas de crecimiento de Frana
International y que estas se vean reflejadas en el desarrollo de cada uno de sus
individuos.

-27-
2.8. COMPETENCIAS ESENCIALES

Línea industrial:

Está dedicada a la fabricación de núcleos ferromagnéticos utilizados en


transformadores de potencia y/o distribución.

 Monopolio en Colombia y región andina.


 Se cuenta con alta tecnología para producir los núcleos a diferencia de la
competencia.
 Única empresa que cuenta con los conocimientos para la fabricación de este
tipo de productos.

Línea comercial:

(Alambre de cobre, laminación EI) utilizada en la fabricación de transformadores de


control.

 Único lugar donde su pueden conseguir aproximadamente el 90% de los


insumos para la fabricación de los transformadores.
 Logística: entregas en el mismo día o a más tardar un día después.

2.9. ESTADO DEL ARTE DE FRANA INTERNATIONAL

El análisis del presente de Frana se debe hacer subdividiéndola en sus líneas de


negocios:

 Línea Industrial: Esta es la línea más representativa de la empresa en cuanto a


recursos de infraestructura y capital humano. Los productos de esta línea gozan
de buen posicionamiento en el mercado debido a la calidad, precisión y mejor
adaptabilidad a los requisitos del cliente, sin embargo la penetración del
producto, aunque ha aumentado con respecto a periodos anteriores, ha sido
bastante difícil debido a que muchos fabricantes de transformadores utilizan
partes “chatarrizadas” de transformadores eléctricos que ya cumplieron su
ciclo de vida, esto les permite a los fabricantes adquirir núcleos más
económicos que si los compraran nuevos y vender sus productos como si
fuesen 100% nuevos. Sin embargo Frana gracias a su condición de monopolio

-28-
en la fabricación de núcleos para transformadores ha desarrollado mercados en
Colombia, Perú, Ecuador y Sudáfrica.

 Línea Comercial: Aunque esta línea de negocio es reciente si se compara con la


Línea Industrial, es sin embargo la línea que mayor crecimiento ha tenido y la
que le ha otorgado mayor posicionamiento a Frana International no solo en el
sector de transformadores eléctricos sino de motores eléctricos también. Se
están desarrollando programas de fidelización de clientes puesto que
comercializar “commodities” como el cobre es un mercado muy fluctuante y
donde se generan guerras de precios permanentes. Hoy en día Frana ocupa el
segundo lugar en ventas de Cobre en Bogotá y el tercero a nivel nacional y
dicho producto es complementado por materiales aislantes, barnices
dieléctricos y laminaciones magnéticas, lo que permite a los fabricantes de
transformadores y reparadores de motores eléctricos encontrar alrededor del
80% de los productos que requieren en un solo lugar y con una estrategia
marcada de entregas en el menor tiempo posible para garantizar la satisfacción
del cliente.

-29-
3. FASE II. ANÁLISIS DEL SISTEMA.

3.1. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

3.1.1. FACTORES DE CAMBIOS ENDÓGENOS22

RAICES TRONCO RAMAS


(Saber Hacer) (Procesos) (Resultados)
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
Producto
terminado con
altos estándares
Alto grado de
de calidad.
conocimiento de
los procesos de
Único proveedor
fabricación de
de núcleos
núcleos No se envían las
ferromagnéticos
Experiencia de ferromagnéticos columnas de los
para la
10 años en la Bajo nivel de - Trazabilidad a núcleos apilados
comercialización Alto porcentaje
fabricación de investigación todo el proceso listas para su
en Colombia – de scrap
núcleos y desarrollo, de producción. armado, por lo
Producción

Trabajo en (desperdicio) en
ferromagnéticos por lo cual no tanto los clientes
conjunto con los el corte de los
– Especialización se genera Se cuenta con la incurren en
clientes con el fin núcleos apilados.
del proceso de innovación tecnología mayores tiempos
de que sean más
corte de núcleos en productos apropiada – al momento de
competitivos en Altos costos fijos.
por parte de los propios. Desarrollo con armar los núcleos.
sus costos.
colaboradores. los clientes de
nuevos
Altos niveles de
materiales
inventarios ya que
aplicables a sus
los tiempos de
procesos
aprovisionamiento
productivos
de materias
primas son
elevados.

22
Fuente: Los autores.

-30-
RAICES TRONCO RAMAS
(Saber Hacer) (Procesos) (Resultados)
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
Procesos de
retroalimentación
Se depende de
constante con los
terceros para la
clientes -
mayoría de
productos que
Se cuenta con
ofrece la
alianzas
empresa.
estratégicas con Posicionamiento
6 empresas en el mercado de
No se cuenta con
(Thyssen, la marca.
un amplio
Krempel, PPE
Servicio portafolio de
FIOS, Trancerie Monopolio en la
personalizado a producto para
Emilieane, Precio más alto fabricación de
los clientes – las necesidades
El equipo de Cartoplast, AEM frente al de la núcleos de al
Identificación de de los
ventas con el UNICORE) – competencia, silicio en la región
Comercial

las necesidades fabricantes de


que cuenta la Soporte por parte debido al pago de andina.
de los clientes y transformadores.
empresa es de los aranceles que los
de los productos
limitado. proveedores competidores no Frana es
complementarios La competencia
frente a la calidad deben pagar. considerado como
a sus procesos está exenta de
de los productos un proveedor
productivos. aranceles de
comercializados estratégico por
importación,
por la empresa – sus clientes –
específicamente
Permanente Amplio portafolio
en la
investigación de de productos.
importación del
las tendencias
cobre esmaltado,
mundiales de
ya que proviene
fabricación y de
de México y
nuevos
Frana lo importa
materiales
de Brasil.
aplicables a la
industria.

Facilidad de
apalancamiento
con proveedores.

Cumplimiento en
Capacidad de
Altos tiempos de los tiempos de
negociación con
Proceso de aprovisionamiento entrega pactado
los proveedores Dependencia de
planeación de ya que los con los clientes –
– Planeación de empresas
Logística

compras – proveedores se Entregas en


entregas locales, transportadoras
Proceso de encuentran en tiempo record a
nacionales e para entregas a
planeación de Europa y en Brasil. nivel Bogotá. Lo
internacionales. nivel nacional.
entregas. cual se logra ya
que se cuenta con
una planta
ubicada
estratégicamente
a las afueras de
Bogotá.

La empresa le Proceso de Dificultad para


Conocimiento No se tienen
ofrece a los planeación Las utilidades son acceso de
Administrativa y

directivo planes de
colaboradores financiero reinvertidas en la créditos por el
Financiera

centralizado responsabilidad
estabilidad y encaminado a la empresa. nivel de
en pocas social.
apoyo en sus distribución endeudamiento
personas, lo
planes de optima de los No hay sindicato. actual de la
que pone en Planes de
crecimiento. recursos. empresa.
riesgo la capacitación

-31-
RAICES TRONCO RAMAS
(Saber Hacer) (Procesos) (Resultados)
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
Personal con alto información. básicos.
Bajo nivel de
grado de
rotación del
conocimiento y Bajo
personal.
habilidades en presupuesto
los procesos que para
ejecutan. publicidad.

Mejoramiento
continuo –
Trazabilidad
permanente
durante y
posteriormente a
los procesos de
Bajo nivel de
producción – Alto
PNC´s (2%) – Alto
Sistema de Grado de
nivel de
Calidad

Gestión de especialización en
satisfacción de los
Calidad. proceso de los
clientes con el
colaboradores –
producto recibido.
Conocimiento de
las normas
técnicas que
cobijan los
productos que se
fabrican y/o
comercializan.

-32-
3.1.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)23
FACTORES INTERNOS CRITICOS FRANA INTERNACIONAL
ÁREA FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL
1 Calidad Calidad de productos 0,09 4 0,36
Monopolio en la fabricación de núcleos de
2 Comercial 0,08 4 0,32
acero al silicio en la región andina.
Reconocimiento de la marca en el
3 Comercial 0,07 3 0,21
mercado.
4 Producción Conocimiento del proceso productivo. 0,06 4 0,24
5 Producción Niveles de inventarios. 0,05 3 0,15
Definición del Sistema de control de
6 Calidad 0,04 4 0,16
calidad.
7 Logística Localización empresa. 0,02 2 0,04
8 Administrativa Sindicato. 0,01 4 0,04
Cumplimiento en los tiempos de entrega
9 Logística 0,08 4 0,32
pactados con los clientes.
10 Producción Tecnología de punta. 0,05 3 0,15
Se cuenta con alianzas estratégicas con 6
empresas (Thyssen, Krempel, PPE FIOS,
11 Comercial 0,05 3 0,15
Trancerie Emilieane, Cartoplast, AEM
UNICORE)
DEBILIDADES
12 Administrativa Responsabilidad social. 0,03 1 0,03
Tamaño y experiencia del equipo de
13 Comercial 0,03 2 0,06
ventas.
Dependencia de terceros en su
14 Comercial 0,02 3 0,06
producción.
15 Producción Inversión en I&D. 0,05 2 0,10
16 Comercial Costos de Materia prima. 0,05 2 0,10
17 Comercial Exención de aranceles de importación. 0,02 1 0,02
Fluctuación del precio del cobre en la
18 Comercial 0,05 1 0,05
Bolsa de Metales de Londres.
Confianza y autonomía del equipo de
19 Administrativa 0,04 2 0,08
trabajo.
20 Financiera El presupuesto para publicidad. 0,01 2 0,02
21 Producción Costos de funcionamiento. 0,04 2 0,08
Portafolio de productos en la línea
22 Comercial 0,04 1 0,04
industrial.
23 Producción Desarrollo de nuevos materiales. 0,02 1 0,02

23
Fuente: Los autores.

-33-
1,00 2,80
Nivel de competitividad Medio-Alto

La ponderación del resultado es de 2.8, lo cual quiere decir que las estrategias
utilizadas en Frana International hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto
cubren con las necesidades de la organización teniendo un buen desempeño. Este
resultado muestra a Frana como una organización con una situación interna favorable
donde predominan sus fortalezas, partiendo de la calidad de sus productos, las
tecnologías utilizadas, y el conocimiento de sus procesos.

3.2. ANÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD

3.2.1. MODELO DE MICHAEL PORTER24

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA DE: Distribución y control de energía eléctrica.


ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
No se maneja ya que
los productos son
Economías de
BARRERA DE ENTRADA

Pequeña 1 Grande diseñados según las


escala
especificaciones que
requiera el cliente.
Productos con poca
diferenciación ya
Diferenciación que son fabricados
Escasa 1 Grande
de producto según los
requerimientos de
los clientes.

24
Fuente: Los autores.

-34-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
Frana es monopolio
en el sector de
Identificación
Baja 1 Elevada fabricación de
de marca
núcleos
ferromagnéticos.
Para participar en
este mercado se
Costo de
Bajo 1 Elevado debe contar con una
cambio
alta inversión en
infraestructura.
Acceso a
canales de Amplio 1 Restringido
distribución
Se requiere alta
Requerimiento
Bajos 1 Elevados inversión en
s de capital
infraestructura.
Los equipos que se
requieren para la
Acceso a
fabricación de estos
tecnología Amplio 1 Restringido
productos tienen un
avanzada
alto grado de
especialización.
Acceso a El acceso se ve
materias Amplio 1 Restringido restringido por el
primas costo.
No existen
Protección del regulaciones
Inexistente 1 Elevada
gobierno gubernamentales
para este sector.
Es importante para
los fabricantes de
transformadores que
Efecto de la Sin Muy
1 sus proveedores
experiencia importancia importante
cuenten con
experiencia en el
mercado.
Los equipos que se
requieren para la
Especialización fabricación de estos
Elevada 1 Baja
de activos productos tienen un
alto grado de
BARRERAS DE SALIDA

especialización.
Costo fijo de
Elevado 1 Bajo
salida
Se tienen alianzas
estratégicas con la
Interrelación mayoría de los
Elevada 1 Baja
estratégica proveedores con
acuerdos de
exclusividad.
Los clientes de esta
Barreras
Elevadas 1 Bajas mercado compran
emocionales
según el proveedor

-35-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
que mejor relación
costo- beneficio les
brinde, el cual no
necesariamente
siempre es el mismo.
No se tienen
regulaciones
Restricciones
gubernamentales
gubernamental Elevadas 1 Bajas
que aplican
es y sociales
específicamente al
sector industrial.
Número de
En el segmento
competidores
Grande 1 Pequeño industrial la empresa
igualmente
es monopolio.
equilibrados
Crecimiento de
la industria
Lento 1 Rápido
relativo a
industria de ….
Para ejecutar este
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

proceso de
producción es
necesario contar con
Costo fijo o de
Elevado 1 Bajo una planta de
almacenaje
producción la cual
genera altos costos
fijos y de
mantenimiento.
Los productos
fabricados se
Características Producto
Genérico 1 realizan según las
del producto único
especificaciones que
el cliente requiera.
Incrementos
Pequeños 1 Grandes
capacidad
Diversidad de
Elevada 1 Baja
competidores
Compromisos
Grandes 1 Bajos
estratégicos
El sector de
Cantidad de transformadores no
PODER DE LOS COMPRADORES

compradores Pocos 1 Muchos cuenta con un gran


importantes número de empresas
fabricantes.
Los productos
sustitutos están
asociados a los
Disponibilidad
diferentes tipos de
de sustitutos
Muchos 1 Pocos energías existentes,
de productos
sin embargo, la
de la industria
energía eléctrica es
la principal fuente
para la región.

-36-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
La compra es de
oportunidad para los
Costos de clientes del
cambio del Bajos 1 Altos proveedor que les
comprador ofrezca una mejor
relación costo-
beneficio.
Amenaza de los
compradores
Elevada 1 Baja
de integración
hacia atrás
Amenaza de la
industria de
Baja 1 Elevada
integración
hacia adelante
Contribución a
la calidad o a
Grande 1 Pequeña
servicios de
compradores
Contribución
de la industria
Fracción Fracción
al costo total 1
grande pequeña
de los
compradores
Rentabilidad de
los Baja 1 Elevada
compradores
Cantidad de
proveedores Pocos 1 Muchos
importantes
Disponibilidad Este sector se
de sustitutos caracteriza por tener
Baja 1 Elevada
de productos poco oferta de
de proveedores productos.
Diferenciación La diferenciación de
PODER DE LOS PROVEEDORES

o costo de los proveedores se


cambio de Elevado 1 Bajo da básicamente por
productos de el país de origen de
proveedores los mismos.
Amenaza de
proveedores de Para los proveedores
Elevada 1 Baja
integración y clientes
hacia adelante transformarse en
una empresa
Amenaza de la competidora de
industria de Frana necesitan un
Baja 1 Elevada
integración alto nivel de
hacia atrás inversión.

Contribución Si la empresa cuenta


de proveedores con la capacidad
Elevada 1 Pequeña
a calidad o financiera para
servicio de adquirir productos

-37-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
productos de la de alta calidad que
industria. implican un alto
costo, puede fabricar
productos de más
alta calidad y más
diferenciados.
Costo total de
la industria Fracción Fracción
1
contribuido por grande pequeña
proveedores
Importancia de
la industria
para
Pequeña 1 Grande
rentabilidad de
los
proveedores
La industria asociada
a otros tipos de
DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS

Disponibilidad
energía no presenta
de sustitutos Grande 1 Pequeña
una alta
cercanos
participación en el
mercado.
Costos de
cambio de Bajos 1 Elevados
usuarios
Agresividad y
rentabilidad de
Elevada 1 Baja
productor de
sustitutos
Precio-valor de
Elevado 1 Bajo
sustitutos
Protección a la Desfavora-
ble
1 Favorable
industria
CIDET es un ente
regulador, sin
embargo, es más
Regulación de Desfavora-
1 Favorable enfocado a las
la industria ble
empresas
ACCIONES DE GOBIERNO

generadores de
transformadores.
Consistencia de
Baja 1 Elevada
políticas.
Movimientos
Sin
de capital entre Restringido 1
restricción
países
Tarifas Sin
Restringidas 1
aduaneras restricción

Acceso a
Sin
divisas Restringido 1
restricción
extranjeras
Propiedad
Limitada 1 Ilimitada
extranjera

-38-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
Ayuda a
Substancial 1 Ninguna
competidores

ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
CALIFICACION GENERAL
MUY MUY
BAJA BAJA MEDIA ALTA ALTA
Barreras a la entrada 1 2 1 5 1
Barreras a la salida 2 1 0 0 2
Rivalidad entre competidores 0 3 0 3 1
Poder de los compradores 2 2 0 2 2
Poder de los proveedores 3 2 0 2 1
Disponibilidad de substitutos 1 0 0 2 1
Acciones de gobierno 2 1 1 3 1
Evaluación General 11 11 2 17 9
Ponderación 11 22 51 36

Como resultado del análisis de las Fuerzas de Porter Frana International, al obtener un
puntaje de 2,5 se clasifica en un nivel de atractividad Medio-Alto frente a su poder de
negociación con proveedores y compradores, nivel de intensidad en la rivalidad,
barreras de entrada para los competidores potenciales y con los productos sustitutos.

-39-
AMENAZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES

Diferenciación de Amenaza de la industria


Identificación de marca Rentabilidad de los
producto de integración hacia
compradores
atrás
Acceso a canales de
Costo de cambio
distribución Contribución de
proveedores a calidad o Cantidad de proveedores
Requerimientos de servicio de productos de importantes
Protección del gobierno
capital la industria

Especialización de Acceso a tecnología Costo total de la Amenaza de proveedores


activos avanzada industria contribuido por de integración hacia
proveedores adelante
Costo fijo de salida Acceso a materias primas
Importancia de la
Interrelación estratégica Efecto de la experiencia Precio-valor de industria para
sustitutos rentabilidad de los
Crecimiento de la proveedores
industria relativo a Barreras emocionales
industria de energía. Disponibilidad de
Protección a la industria
sustitutos cercanos
Restricciones
Costo fijo o de
gubernamentales y Regulación de la Costos de cambio de
almacenaje
sociales industria usuarios

Número de Agresividad y
Compromisos
competidores Tarifas aduaneras rentabilidad de
estratégicos
igualmente equilibrados productor de sustitutos

Cantidad de Movimientos de capital


Características del
compradores entre países
producto
importantes
Acceso a divisas
Costos de cambio del extranjeras
Incrementos capacidad
comprador
Propiedad extranjera
Contribución a la calidad
Diversidad de
o a servicios de Ayuda a competidores
competidores
compradores
Barreras a la entrada
Contribución de la Disponibilidad de
industria al costo total sustitutos de productos Rivalidad entre
de los compradores de la industria competidores

Disponibilidad de Amenaza de los Poder de los


sustitutos de productos compradores de proveedores
de proveedores integración hacia atrás
Disponibilidad de
Diferenciación o costo Amenaza de la industria substitutos
de cambio de productos de integración hacia
de proveedores adelante Acciones de gobierno

-40-
3.2.2. ANÁLISIS DEL METAENTORNO25

La energía es, junto con el capital y el trabajo, uno de los tres principales insumos de la
actividad productiva, especialmente para empresas de sectores como el siderúrgico, el
cementero, el de vidrio y el de cerámica, en los cuales el costo de este insumo
representa hasta el 70% del costo total de producción. Esto para no mencionar la
importancia que significa la energía para los hogares, en términos de bienestar y
calidad de vida, para la competitividad de los demás sectores industriales, o la de otros
sectores como el de servicios, el comercio o la agricultura.

En general, los países más competitivos son los mayores demandantes de energía por
su mayor dinamismo empresarial. A medida que la producción aumenta, el consumo
de energía también lo hace. Por tanto, el reto de establecer un sistema que asegure un
suministro de energía confiable, sostenible, bien regulado y a precios competitivos,
crece a medida que un país se va desarrollando. En el Gráfico 1, que compara el
crecimiento anual de la demanda de energía y del producto interno bruto para
Colombia, se observa una clara relación entre crecimiento económico y consumo de
energía.

Si Colombia, como se espera, ingresa en una senda de crecimiento económico elevada


y sostenible, deberá enfrentar los grandes retos que se derivan de la mayor demanda

25
Consejo Privado de Competitividad Colombia. Informe Nacional de Competitividad. Ruta a la prosperidad colectiva. 2010-2011.

-41-
de energía generada por este mayor crecimiento económico. McKinsey estima que el
consumo interno de energía eléctrica en Colombia se incrementará en 1,9 veces en los
próximos 25 años, pasando de 43 TWh a 81 TWh. Enfrentar esta mayor demanda de
energía implica, entre otros, invertir en infraestructura para asegurar la sostenibilidad
del suministro de energía, mejorar la regulación en términos de precios y gestión
ambiental, y asegurar la confiabilidad del sistema, en particular para el sector
industrial.

Según datos de la encuesta anual manufacturera de 2007, cerca del 60% del consumo
de energía de la industria corresponde a energía eléctrica, y para casi la totalidad de
los sectores económicos, las demás fuentes energéticas alimentos y bebidas, papel y
cartón, y metales comunes.

Mediante las Leyes 142 y 143 de 1994, se modificó la estructura del sector eléctrico
colombiano, mejorando significativamente en términos de calidad, eficiencia y
confiabilidad. Con estas reformas, “se abrieron las puertas a la participación privada en
toda la cadena de valor, se estableció la regulación independiente y se introdujo
competencia en generación y principios de operación comercial en transmisión y
distribución”. No en vano, desde aquel entonces hemos atravesado varias veces el
Fenómeno del Niño sin sufrir racionamientos como los de principios de los años
noventa.

Ahora bien, aún quedan grandes retos por delante, especialmente en materia de
confiabilidad, regulación y sostenibilidad.

Durante épocas de sequía, la baja capacidad obliga a las centrales térmicas a cubrir
una parte importante de la demanda de electricidad del país. En el Gráfico 2 se
presenta la generación de energía eléctrica según la condición climática. En especial,
se observa una gran volatilidad por cambios climáticos ya que, en condiciones
normales, las hidroeléctricas abastecen casi el 80% de la energía del país, pero en
condiciones de escasez de lluvias esta participación se reduce a menos del 50%.

-42-
Lo anterior implica que, dado que los períodos de sequía en Colombia son
relativamente erráticos y que para el caso colombiano estos períodos sobrepasan la
temporalidad anual, de forma periódica se genera una condición de inestabilidad que
perjudica la confiabilidad del sistema. Esta situación afecta en particular el suministro
de energéticos como el gas natural o el carbón, que además de ser fuente de energía
directa para muchas industrias, constituyen el insumo base para la generación térmica
de energía.

Por lo anterior, se hace necesario, en primer lugar, reducir la dependencia del recurso
hídrico mediante la construcción de proyectos de generación térmica, y en segundo
lugar, fortalecer la política de gas natural para que los períodos de sequía no afecten
su suministro. En relación con el carbón, si bien la generación de energía térmica a
base de este producto es menor que la generación con base en gas natural, cabe
resaltar que para este energético existe vulnerabilidad e inestabilidad por causa de la
volatilidad en los precios. Es clave también abordar este problema a través de mejoras
en los contratos y promoviendo un mayor uso de instrumentos de cobertura.

En materia de cobertura, también se han dado avances de política importantes. A


través de los recursos de los fondos especiales Fazni, FAER y Prone, y a través de la
financiación con recursos del Fondo Nacional de Regalías, se han implementado las
estrategias para aumentar la cobertura y la confiabilidad del suministro de energía
eléctrica en el territorio nacional. Se espera que, para 2012, con excepción de dos
departamentos2, todos los departamentos del país tengan una cobertura por encima
del 80%, ya sea dentro del sistema interconectado nacional o como parte de las zonas
no interconectadas.

En cuanto a la calidad del servicio de energía, en el país se ha avanzado de manera


notoria en los últimos años. A modo ilustrativo, en la pregunta sobre la calidad en el
suministro de energía eléctrica del Foro Económico Mundial, Colombia se ubicó en
2010 en la posición 57 sobre 139 países, con un puntaje de 5,2 sobre 7, superando a

-43-
países de la región como Brasil, México, Perú, Argentina y Venezuela. Este resultado es
positivo y se sustenta en mejoras sustanciales en calidad y confiabilidad del sistema.

Los resultados de calidad ya mencionados se basan fundamentalmente en el


suministro de energía eléctrica en Bogotá y en las principales ciudades del país y no
considera las fallas en la calidad del servicio en regiones más apartadas o ciudades más
pequeñas.

Es necesario seguir mejorando la calidad y confiabilidad del servicio de energía


eléctrica en departamentos como Vaupés, Vichada, Putumayo, Chocó, Casanare,
Caquetá y Amazonas, donde predominan zonas no interconectadas con bajo nivel de
cobertura. En este punto, es clave promover, bajo el liderazgo de Colciencias y el
Ministerio de Minas y Energía, la implementación de proyectos de innovación en los
que se desarrollen esquemas de generación de energía con base en fuentes
renovables.

En Colombia, la principal fuente de generación de energía eléctrica es el recurso


hídrico. En 2008, la generación hidráulica correspondió al 67% de la generación total
de energía, la térmica el 33% y la cogeneración y la energía eólica el 0,3%.

Al comparar estos resultados con otros países, se evidencia esta fuerte dependencia
del recurso hídrico. A modo de ejemplo, en México y Estados Unidos la participación
de la energía térmica en la generación total de energía es superior al 75%, y en Chile y
Argentina es superior al 60%.

Por otro lado, algunos países utilizan fuentes alternativas como la energía nuclear o la
energía eólica. La participación de éstas en Colombia es in- significante, lo cual
contrasta por ejemplo con Europa, donde el 17% de la generación corresponde a
energía nuclear y el 5% a otras fuentes de energía, o con Estados Unidos, donde el 10%
corresponde a energía nuclear y el 2% a otras fuentes de energía (fuente: Energy
Information Administration).

-44-
Una manera de ampliar la capacidad de generación energética es a través de la
autogeneración o cogeneración, los cuales corresponden a la energía que se produce
en las empresas, ya sea como parte del mismo proceso productivo, o a través de
inversiones en plantas de generación, en especial dentro de aquellas industrias que
son altamente intensivas en el uso de recursos energéticos.

La energía es un insumo crítico para el sector productivo, sobre todo para la industria.
En este sentido, algunos sectores de la economía son más intensivos en energía que
otros, lo que los hace más vulnerables ante cambios en la regulación de precios. Para
estos sectores más intensivos en energía, el precio de ésta afecta de manera crítica su
competitividad.

Por ejemplo, la ANDI encuentra que los costos de energía eléctrica representan el 70%
del costo total en el sector de gases industriales, el 35% en el subsector de hilaturas de
la industria textil y en los sectores siderúrgico, de cemento, vidrio y cerámica; el 20%
en los sectores de pulpa y papel, químico y plásticos; y el 10% en el sector de alimentos
y bebidas. Por trabajador, las industrias que más demandan energía son las de
productos de la refinación del petróleo, industrias básicas de hierro y acero,
fabricación de sustancias químicas básicas, fabricación de fibras sintéticas y artificiales,
ingenios y refinerías de azúcar, fabricación de papel y cartón, productos minerales no
metálicos y preparación e hilatura de fibras textiles.

En comparación con otros países de América Latina, los precios de la energía eléctrica
en Colombia son altos. En parte, este fenómeno es causado por los altos impuestos
que enfrentan los usuarios: la industria enfrenta una tarifa de impuestos de energía
eléctrica cercana al 24% de la tarifa. Este valor corresponde a: 20% por la contribución
que pagan la industria, el comercio y los hogares de estratos cinco y seis para subsidiar
el consumo de los estratos uno, dos y tres, y 4% por las contribuciones al Fondo de
Apoyo a las Zonas no Interconectadas (Fazni), a la Ley Ambiental (Ley 99 de 1993), al
Fondo de Apoyo Financiero para la Energización de las Zonas Rurales Interconectadas
(FAER), y al Programa de Normalización de Redes Eléctricas (Prone).

Estas contribuciones incrementan de forma sustancial el precio de la energía y le


restan competitividad a las empresas nacionales.

A modo de ejemplo, en Estados Unidos el precio de energía que pagan las compañías
equivale, en promedio, al 68% de lo que pagan las empresas en Colombia. Sin
embargo, como se puede observar en el Gráfico, si se excluyen los impuestos, el país
tendría un precio de energía más cercano al de Estados Unidos, e inferior al de países
como México, Chile, Ecuador y Brasil.

-45-
Por esto, es fundamental reducir las cargas que incrementan los costos de energía que
enfrentan las empresas del país ya que estos altos costos, además de afectar la
competitividad de la industria nacional, desincentivan la inversión extranjera directa
hacia Colombia, especialmente en sectores intensivos en energía.

Los impuestos sobre el consumo de energía eléctrica afectan la competitividad de las


empresas, ya que son una carga no deducible sobre un elemento que constituye, en
muchos casos, un insumo crítico de la producción. Al comparar la tasa de impuestos
sobre las tarifas de electricidad para la industria en los países de América Latina, se
encuentra que Colombia tiene la tasa más alta, con un valor superior al de Argentina,
Uruguay, Bolivia y Brasil. En el caso de Argentina, por ejemplo, la tasa impositiva total
es más alta que la de Colombia, pero la mayor parte de ésta es recuperable; es decir,
se le da un tratamiento similar al IVA.

-46-
Es necesario que la producción y el consumo de energía se den en un marco
sostenible. En este frente se han logrado algunos avances importantes. Por ejemplo, se
ha reducido la proporción de consumo de carbón y petróleo, y se ha incrementado el
uso de fuentes que producen menos emisiones de CO2 como el gas natural o las
energías renovables.

El consumo de otras energías renovables como la solar, la eólica, la biomasa o la


geotermal en Colombia es prácticamente inexistente, con un total de 0,6 billones de
kWh en 2007. Esta cifra es baja frente a Brasil, con un valor de 17,2, o frente a otras
economías de América Latina como Costa Rica con 1,5, Chile con 3 o México con 9,8.

En este sentido, en la Resolución 180919 de 2010, en la que se definen los


subprogramas prioritarios del Pro- grama de Uso Racional y Eficiente de la Energía y
demás Formas de Energía no Convencionales, se encuentran los siguientes temas
considerados como prioritarios:

-47-
• En el sector residencial: sustitución de bombillas incandescentes, uso eficiente de
energía en equipos de refrigeración, aire acondicionado y demás electrodomésticos,
hornillas eficientes; diseño, construcción y uso eficiente y sostenible de viviendas, gas
licuado de petróleo en el sector rural y zonas marginales.

• En el sector industrial: optimización del uso de energía eléctrica para fuerza motriz,
optimización del uso de calderas, eficiencia en iluminación, gestión integral de la
energía en la industria con énfasis en producción más limpia, cogeneración y
autogeneración de energía, uso racional y eficiente de energía en pymes, optimización
de procesos de combustión y de la cadena en frío.

• En el sector comercial, público y de servicios: difusión, promoción y aplicación de


tecnologías y buenas prácticas en sistemas de iluminación, refrigeración y aire
acondicionado; diseño, construcción, reconversión energética y uso eficiente y
sostenible de edificaciones; caracterización, gestión de indicadores y asistencia
técnica, actualización o reconversión tecnológica del alumbrado público.

• En el sector transporte: reconversión tecnológica del parque automotor, transporte


multimodal y buenas prácticas en el transporte.

Una de las principales conclusiones en este análisis de metaentorno, es el alto grado


de competitividad de Colombia en energía eléctrica, especialmente en el entorno
regional, el cual le permitirá a Frana International crecer y desarrollarse.

El sector eléctrico colombiano cuenta con un Plan de Negocios basado en las fortalezas
de nuestro país y de empresas como Frana International, encaminado a convertirlo en
un sector de talla mundial, cuya aspiración de largo plazo es llevarlo a ser “reconocido
como uno de los líderes en América Latina y con presencia en Estados Unidos,
generando ingresos en 2032 de al menos 19.000 millones de dólares (de 2007),
enfocándose en:

1. Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica, a


través de exportaciones en un mercado regional e Inversión Extranjera Directa de
Salida.

2. Producción para incrementar ventas en mercado local y mercado de exportación de


partes y bienes en nichos especializados.

3. Exportación de servicios con base en conocimiento y capacidades distintivas y


propietarias en diseño, ingeniería, construcción, administración y operación de
mercados”.

Para el caso colombiano, y para Frana International se identifican varias amenazas en


este campo:

1. Falta de recursos humanos capacitados en ingeniería eléctrica, gestión y


administración de riesgos y otras habilidades especializadas.

-48-
2. Poca capacidad de realizar negocios en el exterior.

3. Costos de manufactura altos como resultado del bajo volumen de producción de


bienes conexos.

4. Inversión en I+D insuficiente.

5. Restricción a recursos de financiación. Adicionalmente, en materia de comercio


exterior, se enfatiza la necesidad de promover la homologación de normas técnicas,
desmontar las barreras al comercio e inversión existentes, y considerar el intercambio
de energía eléctrica como un tema de comercio exterior y no como una interlocución
entre reguladores de cada país.

-49-
3.2.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)26

FRANA INTERNATIONAL CENTELSA TJPEDRAZA


FACTORES INTERNOS CRITICOS
PESO CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL
1 Calidad de productos 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18
Monopolio en la fabricación de núcleos de acero al
2 0,08 4 0,32 1 0,08 1 0,08
silicio en la región andina.
3 Reconocimiento de la marca en el mercado. 0,07 3 0,21 4 0,28 2 0,14
4 Conocimiento del proceso productivo. 0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18
5 Niveles de inventarios. 0,05 3 0,15 4 0,20 2 0,10
6 Definición del Sistema de control de calidad. 0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12
7 Localización empresa. 0,02 2 0,04 4 0,08 1 0,02
8 Sindicato. 0,01 4 0,04 1 0,01 4 0,04
Cumplimiento en los tiempos de entrega pactados
9 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24
con los clientes.
10 Tecnología de punta. 0,05 3 0,15 4 0,20 2 0,10

Se cuenta con alianzas estratégicas con 6


11 empresas (Thyssen, Krempel, PPE FIOS, Trancerie 0,05 3 0,15 2 0,10 1 0,05
Emilieane, Cartoplast, AEM UNICORE)

12 Responsabilidad social. 0,03 1 0,03 2 0,06 2 0,06


13 Tamaño y experiencia del equipo de ventas. 0,03 2 0,06 2 0,06 1 0,03
14 Dependencia de terceros en su producción. 0,02 3 0,06 2 0,04 1 0,02
15 Inversión en I&D. 0,05 2 0,10 4 0,20 1 0,05
16 Costos de Materia prima. 0,05 2 0,10 2 0,10 3 0,15
17 Exención de aranceles de importación. 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02
Fluctuación en los costos del cobre, ya que es un
18 0,05 1 0,05 1 0,05 0,00
commodity y está dado por el mercado.
19 Confianza y autonomía del equipo de trabajo. 0,04 2 0,08 3 0,12 2 0,08
20 El presupuesto para publicidad. 0,01 2 0,02 1 0,01 1 0,01
21 Costos de funcionamiento. 0,04 2 0,08 1 0,04 2 0,08
22 Portafolio de productos en la línea industrial. 0,04 1 0,04 4 0,16 2 0,08
23 Desarrollo de nuevos materiales. 0,02 1 0,02 4 0,08 2 0,04
1,00 2,74 2,73 1,75
Nivel de competitividad Medio-Alto Medio-Alto Bajo

26
Fuente: Los autores.

-50-
MELEXA COEXITO PROCABLES
FACTORES INTERNOS CRITICOS
CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL
1 Calidad de productos 3 0,27 3 0,27 4 0,36
Monopolio en la fabricación de núcleos de acero al silicio en
2 1 0,08 1 0,08 1 0,08
la región andina.
3 Reconocimiento de la marca en el mercado. 2 0,14 4 0,28 4 0,28
4 Conocimiento del proceso productivo. 3 0,18 4 0,24 4 0,24
5 Niveles de inventarios. 3 0,15 3 0,15 3 0,15
6 Definición del Sistema de control de calidad. 3 0,12 4 0,16 4 0,16
7 Localización empresa. 2 0,04 4 0,08 4 0,08
8 Sindicato. 4 0,04 4 0,04 4 0,04
Cumplimiento en los tiempos de entrega pactados con los
9 3 0,24 3 0,24 4 0,32
clientes.
10 Tecnología de punta. 3 0,15 3 0,15 3 0,15

Se cuenta con alianzas estratégicas con 6 empresas


11 (Thyssen, Krempel, PPE FIOS, Trancerie Emilieane, 3 0,15 3 0,15 2 0,10
Cartoplast, AEM UNICORE)

12 Responsabilidad social. 2 0,06 3 0,09 3 0,09


13 Tamaño y experiencia del equipo de ventas. 2 0,06 3 0,09 3 0,09
14 Dependencia de terceros en su producción. 2 0,04 3 0,06 3 0,06
15 Inversión en I&D. 1 0,05 1 0,05 3 0,15
16 Costos de Materia prima. 2 0,10 2 0,10 2 0,10
17 Exención de aranceles de importación. 4 0,08 4 0,08 4 0,08
Fluctuación en los costos del cobre, ya que es un commodity
18 1 0,05 1 0,05 1 0,05
y está dado por el mercado.
19 Confianza y autonomía del equipo de trabajo. 2 0,08 3 0,12 3 0,12
20 El presupuesto para publicidad. 1 0,01 3 0,03 2 0,02
21 Costos de funcionamiento. 2 0,08 2 0,08 2 0,08
22 Portafolio de productos en la línea industrial. 2 0,08 2 0,08 4 0,16
23 Desarrollo de nuevos materiales. 2 0,04 3 0,06 4 0,08
2,17 2,59 2,80
Nivel de competitividad Medio-Bajo Medio-Alto Medio-Alto

-51-
EMPRESA NIVEL COMPETITIVIDAD NIVEL COMPETITIVIDAD

PROCABLES 2,80 Medio-Alto


FRANA INTERNATIONAL 2,74 Medio-Alto
CENTELSA 2,73 Medio-Alto
COEXITO 2,59 Medio-Alto
MELEXA 2,17 Medio-Bajo
TJPEDRAZA 1,75 Bajo

Según este análisis la mayoría de las empresas evaluadas de la competencia son


competitivas, estando todas en un nivel entre medio y alto.

Frana International puede trabajar en las siguientes variables para buscar una
diferenciación competitiva frente a la competencia:

 Desarrollar planes de responsabilidad social.


 Definir presupuesto para invertir en I&D, y así lograr penetrar mercados
potenciales con nuevos productos y posibles servicios.
 Buscar beneficios tributarios de tal forma que se equilibren los costos
arancelarios que la empresa incurre a diferencia de su competencia al importar
los productos de Brasil.
 Aumentar el poder de negociación con los proveedores para así lograr
beneficios al realizar compras de altos volúmenes.

-52-
3.3. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

3.3.1. MATRIZ DE FACTORES DE CAMBIO EXÓGENOS27

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

 El interés del gobierno colombiano para


establecer tratados de libre comercio con
otros países diferentes a E.E.U.U (Canadá,  Aumento y variación del precio del cobre
Chile, Panamá) en la Bolsa de Metales de Londres.
 Estabilidad política del país.  El CIDET (Corporación Centro de
 Compromiso del Gobierno nacional para Investigación y Desarrollo Tecnológico del
Políticos
adoptar y mantener políticas para Sector Eléctrico) no está regulando las
garantizar la seguridad ciudadana. empresas que comercializan núcleos de
 Buenas condiciones de los países segunda mano.
extranjeros a los cuales se les compra o  Falta de regulación gubernamental.
vende.  Cambio en leyes tributarias.
 Definición de leyes especiales locales y
nacionales.

 Tasa Representativa del Mercado favorece


la importación de nuevos equipos y la
adquisición de materias primas de primera
calidad.
 El crecimiento económico del país y la baja
tasa de inflación estabilizan la economía
 Los precios del petróleo, encarecen los
colombiana.
combustibles (Cambio en el precio de los
 La disminución del desempleo genera
recursos energéticos)
aumento en el consumo, la tasa de
 Las tasas de intereses en Colombia son
desempleo a mayo de 2011, según el DANE
superiores a las internacionales, encarecen
Económicos fue de 11,3%.
los costos financieros y desestimulan la
 Oportunidad de crecimiento basado en el
inversión.
sostenimiento e incremento del consumo
 Amplio portafolio de productos en las
interno per cápita.
empresas competidoras.
 Disponibilidad de crédito.
 Presupuesto que utilizan las empresas
 Aumento hacia la actitud a la creación o
competidoras en innovación y desarrollo.
mejora de negocios.
 Alianzas estratégicas con otras empresas del
sector eléctrico
 Boom petrolero y minero, lo que
incrementa la demanda energética y por
ende de transformadores eléctricos.

Mercado negro de transformadores usados.


 Enfoque empresas hacia la responsabilidad (estimado en 50 Toneladas de núcleos de
Sociales social. segunda/año)
 Aumento en la tasa de inmigración ya que
se incrementa el consumo energético. Dificultades para exportar por
estigmatización de productos provenientes

27
Fuente: Los autores.

-53-
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

de Colombia.

 Posibilidad de incorporar tecnología y


capacidad de integrar otras actividades de
 Precios de la maquinaria altos en
la cadena (caracterización del sistema)
Tecnológicos comparación los precios observados en
 Investigación en nuevos materiales como el
otros países.
aluminio que son conductores eléctricos y a
 Velocidad de cambio de la tecnología.
un precio más bajo que el cobre.
 Alta experiencia productiva y empresarial.
Reducción de utilización de energías no  Cambios climáticos - fenómenos naturales
renovables con energías o tecnologías que afectan las condiciones geográficas del
Ambientales alternativas. país.
Implementación de nuevas políticas  Empresas que manejan con su tecnología
ambientales a nivel nacional que requieren procesos más eficientes y con una tasa de
procesos más limpios. desperdicio inferior al 6%.
 Topografía colombiana y el retraso de 40
años en la infraestructura vial que genera
 Posición geográfica de Colombia sobrecostos en la entrada y salida de
estratégica, es un punto de enlace entre los productos y materias primas.
países del norte y del sur en el hemisferio y,  Tramitología en procesos de
por otra, posee amplias costas sobre los importaciones y exportaciones que
océanos Atlántico y Pacífico. Dicha generan sobrecostos y prolongan tiempos
Logísticos
ubicación le permite ser la puerta de de entrega.
entrada a América del Sur y disponer de  Inspecciones Antinarcóticos que producen
puertos hacia el resto de América, Europa y daños y retrasos en los procesos.
los países de la Cuenca del Pacífico.  Escasez de materias primas (afecta a la
cadena de aprovisionamiento de la
compañía)

3.3.2. ANÁLISIS DE COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES BAJO EL


ESQUEMA DE MARC GIGET28

ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO

Formación de un equipo de
trabajo que cuente con las
Experiencia en el proceso de Formación de un equipo compacto
competencias necesarias para
Experiencia

corte de Núcleos heredado por de trabajo que cuenta con las


el corte de núcleos apilados y
Siemens mediante personal competencias y conocimiento en el
enrollados y que conozca las
que ingreso a Frana área de corte de núcleos enrollados y
diferentes variables que
International. apilados.
pueden afectar el proceso o
calidad del producto.

28
Fuente: Los autores.

-54-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO

Implementar un sistema de
Servicio CRM (Customer
Aceptable debido a la baja tasa
Personalizado y con permanente Relationship Management)
Servicio

de mercado de Frana
comunicación y soporte al cliente. desarrollando una estrategia
International.
de negocio focalizada hacia el
cliente.
Negociación con

Niveles de crédito y plazos con


proveedores

Bajo nivel y plazo de crédito proveedores buenos, debido al Ampliación de cupos actuales
con proveedores extranjeros. posicionamiento de la empresa y de crédito y de plazos de pago.
cumplimiento de sus obligaciones.

Se buscaba el grupo con las A los trabajadores más destacados y Se brindan ayudas económicas
colaboradores

competencias adecuadas para con muestras de liderazgo se le a aquellas personas que


Estabilidad a

desarrollar las labores del área brindan oportunidades de ascender deseen estudiar o adquirir
industrial muchos de estos dentro de la compañía, tratando de vivienda, con el fin de darles
colaboradores en un principio brindarles mayor bienestar para ellos mayor estabilidad personal y
no se adecuaban. y sus familias. familiar.

Debido al enorme cambio en la Se busca un sistema de gestión


estructura de Frana y de considerarse de calidad que sea sostenible,
Sistema Gestión de

Se inició todo el proceso de


una empresa más comercial que flexible y dinámico al igual que
implementación y
industrial, se someten a revisión la organización con el
Calidad

documentación del sistema de


todos los procedimientos y se crean propósito de encontrar en este
calidad teniendo en cuenta
nuevos que contrarresten cualquier el mejor aliado para la calidad
todos los procesos.
falla que pueda presentar en sistema de los productos que
en sí. requieren los clientes.

Se hizo la investigación y
Desarrollar y ejecutar el
desarrollo de una máquina de
Se están desarrollando los estudio e proceso de diseño y
corte en “X” para núcleos
Investigación y desarrollo

inversiones para desarrollar una línea fabricación de radiadores para


apilados con la financiación de
de troquelado de Laminación E&I, aceite dieléctrico que
Colciencias. Se desarrolló un
con el fin de ser autosuficientes como requieren transformadores de
sistema de corte longitudinal
proveedores de este producto y con distribución y potencia, de tal
de lámina para rollos de lámina
materia prima de origen alemán. Por forma que las ventas de
de acero al silicio y se
lo cual se tienen unas ventas de productos nuevos
desarrollaron investigaciones
productos nuevos del 1% sobre el correspondan al 30% la
con Siemens en el manejo de
total de los ingresos operacionales. totalidad de los ingresos
Aluminio como sustituto de
operacionales de la empresa.
cobre como conductor.

Todo el personal de planta conoce el


Centralización del conocimiento

proceso de corte y las incidencias que


El conocimiento del proceso de pueden generar problemas de calidad Restructuración administrativa
corte de núcleos pertenecía al en el producto. A nivel administrativo y asignación de atribuciones
Jefe de Producción, con el las direcciones que se tienen no comerciales y operativas para
tiempo dicho conocimiento se comparten mucha información y esto compartir la información
fue irrigando por todos los ha demostrado ser un problema actual de cada dirección y las
colaboradores de la puesto que ante la ausencia de futuras incidencias de la
organización. alguno de los directores la actualidad información manejada.
de sus procesos queda maniatada a
una sola persona.

-55-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO

La experiencia adquirida y la
estabilidad de los colaboradores han
Mejoramiento continuo de
permitido llegar a un nivel de
todos los procesos, en especial
Conocimiento proceso

Se encontraba centralizado conocimiento apto para el desarrollo


aquellos que presentan algún
únicamente en el Jefe de planta del proceso de corte de núcleos. A
tipo de falencia sin permitirse
y tres supervisores de turno, nivel comercial, aunque esta es un
descuidar aquellos que se
los cuales habían trabajo en la área joven, todos sus procesos se
encuentran en un buen
misma área en la planta de encuentran documentados y han sido
estado, por lo cual el índice de
transformadores de Siemens. ensañados a todos los colaboradores
no conformidades de producto
del área. Lo que se representa en un
sería del 2%.
índice de no conformidades de
producto del 5%.

No se contaba con un sistema Establecer un sistema


Trazabilidad

Se cuenta con un sistema que


que permitiera hacer estandarizado de trazabilidad
permite rastrear los orígenes y
seguimiento a los orígenes de que permita mayor control a la
destinos de los productos.
un producto o materia prima. cadena valor de los productos.

Frana cuenta con su propia Adquirir o desarrollar


tecnología lo que le ha permitido tecnologías con procesos más
Frana no contaba con atender distintos clientes y eficientes que generen menos
Tecnología

tecnología propia, puesto que mercados. Se ha generado y desperdicio y que permitan


toda fue arrendada a Siemens desarrollado tecnología propia con el ofrecer nuevos productos
con el fin de tercerizar el patrocinio financiero de entidades acordes a las necesidades y
proceso de corte de núcleos. gubernamentales. A su vez, se tiene requisitos de los clientes, con
un aprovechamiento de la capacidad un aprovechamiento de la
instalada del 60%. capacidad instalada del 75%.

Se tenía comunicación Implementar un sistema de


constante con los clientes

permanente con el cliente, Se tiene comunicación permanente Servicio CRM (Customer


Retroalimentación

puesto que Frana prestaba el con el cliente para conocer su estado Relationship Management)
servicio de armado de núcleos de satisfacción con el producto o desarrollando una estrategia
dentro de la planta de Siemens, servicio prestado, de igual forma para de negocio focalizada hacia el
por lo tanto en la entrega de conocer las tendencias de sus cliente, la cual permita
cada proyecto existía control requerimientos y poder abastecer sus conocer de forma permanente
de calidad en el momento de la necesidades. e instantánea la satisfacción
entrega. del cliente.

Se manejan mediante control Desarrollar un sistema de


Planeación de

Se desarrollaban de acuerdo a
estadístico de la rotación de gestión de proveedores que
compras

las necesidades de la empresa


inventarios y realizando una permita medir y mejorar el
sin planeación o control
planeación basada el desempeño frente a nuevos
estadístico alguno.
comportamiento del mercado. competidores.

Se tienen alianzas estratégicas con 6


Contar en el año 2015 con 10
Frana International era una empresas (Thyssen, Krempel, PPE
empresas con las cuales se
estratégicas

empresa dedicada únicamente FIOS, Trancerie Emilieane, Cartoplast,


Alianzas

desarrollen alianzas
al segmento industrial y no AEM UNICORE) con las cuales se
estratégicas que permitan
contaba con alianzas con tienen contratos de exclusividad y
tener un crecimiento en sus
ninguna empresa. permiten un crecimiento del 15% en
ventas netas del 25%.
las ventas netas.

-56-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO

Desarrollar un plan financiero


que muestre explícitamente
Planeación financiera

Se desarrolla un presupuesto basado los vínculos entre las


Se desarrollaba de acuerdo a en datos estadísticos del crecimiento propuestas de inversión para
las necesidades inmediatas de de las ventas y de los gastos al igual diferentes actividades
la empresa y sin contemplar que tasando metas ventas y operativas de la empresa y las
presupuesto alguno. producción. El EVA de la empresa es opciones de financiamiento
del 7%. disponibles. Mediante este
plan se espera tener un EVA
del 15%.

Dependen principalmente del costo


de la materia prima, son negociados
Eran negociados anualmente
mensualmente dependiendo del Seguirá siendo tendencial y
Precio de venta

con los clientes, puesto que no


comportamiento del mes variable a menos que se
se tenían materias primas
inmediatamente anterior en la LME, desarrolle algún tipo de
propias, lo único que se
en el caso del cobre, para las negociación con los
prestaba era el servicio de
exportaciones se realizan proveedores.
corte.
negociaciones incluyendo los costos
logísticos.

Desarrollar un programa de
Se enfocaba únicamente en los Se realizan refuerzos y evaluaciones capacitación que permita
Capacitación

conocimientos básicos de las periódicas enfocadas en los identificar los conceptos


variables del proceso conceptos del proceso, metrología, puntuales en los cuales
productivo. seguridad industrial. cualquier colaborador requiera
refuerzos.

Se plantea crear una fundación


Responsabilidad

que colabore con el


Se tiene un programa mediante el
No se contaba con ningún plan crecimiento de los
social

cual se le ayuda a aquellos


de esta clase. colaboradores de Frana al igual
colaboradores que desean progresar
que con su entorno social y
ambiental.

Las materias primas y los productos


que comercializa Frana son todos de Desarrollar un programa de
primera calidad, los cuales están Calidad Total, que integre
soportados con el sistema de calidad conceptos como el justo a
Existían normas de calidad que se tiene implementado, tiempo con el mantenimiento
impuestas por el cliente mas no generando así un sinónimo de la productivo total que
Calidad

que pertenecían a un sistema buena calidad que representa la garanticen la calidad de los
propio de calidad. empresa. Esto se refleja en unos procesos y productos, de tal
costos de ANCs sobre ingresos forma que se tengan unos
operacionales del 2%. costos de ANCs sobre ingresos
operacionales del 1%.
*ANC: Aviso de no conformidad.

-57-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO
Monopolio en la fabricación de

Frana invirtió en la tecnología y


Seguir explotando esta
núcleos ferromagnéticos.

maquinaria necesaria para poder


característica que la hace
Frana prestaba un servicio de prestar el servicio de corte y de
única, con la calidad que
corte exclusivo a Siemens producto terminado a diversos
demanda la industria y
debido a que en un principio la clientes, con esto se convirtió en el
estando en contacto con las
maquinaria fue arrendada a único proveedor para aquellas
tendencias de manufactura,
dicha empresa. empresas que no tienen la tecnología
calidad y materiales a nivel
e infraestructura de núcleos para
mundial.
transformadores eléctricos

No existía posicionamiento
Posicionamiento en el mercado

debido a las restricciones que Frana busca estar en el top of


Se ha desarrollado de forma tal que
imponían el tener contratos de mind de los fabricantes de
Frana es conocido por el 90% de los
exclusividad de producción, la transformadores no solo como
fabricantes de transformadores a
línea comercial inicio el proveedor de núcleos sino
nivel nacional y del 80% a nivel de la
posicionamiento de productos también de materiales
región andina, de igual manera la
en un mercado muy competido aislantes, cobre, barnices
calidad y logística de entrega de los
en el sector del cobre y en el dieléctricos y productos
productos ha permitido que Frana
cual los fabricantes utilizaban requeridos en la fabricación de
como marca se posiciones.
material reciclado en el sector dichas máquinas eléctricas.
de la laminación E&I.

Se tenía buen apalancamiento


Negociar mayores plazos de
Apalancamiento

debido a los estados


Se cuenta con buen apalancamiento pago y de crédito con los
Financiero

financieros de la empresa,
en el sector financiero y por parte de proveedores y disminuir el
gracias a esto no se tenía
los proveedores. apalancamiento del sector
mucho en cuenta el nivel de
financiero.
activos de la empresa.

Mejorar de ser posible los


Cumplimiento de entregas

tiempos de entrega en los


Se negocian los plazos de entrega de proyectos de exportación, con
Programadas con mes de
acuerdo a la magnitud y complejidad una logística de exportaciones
anticipación gracias a una
del proyecto a cortar, en el comercial más compacta y que mejore
programación mensual que
se manejan tiempos máximos de los tiempos muertos en
permitía conocer la fecha en la
entrega de un día a nivel local y de puerto, manejar filosofía de
que se requería cada proyecto.
tres días a nivel nacional. entrega del mismo día a nivel
local y de dos días a nivel
nacional.

Ampliación de productos del


Portafolio de Productos

área comercial como pasa


Reducido debido a que se
Gama ampliada de productos tanto tapas y conmutadores y en el
tenían contratos de
en la línea comercial como en la línea área industrial en la
exclusividad y a que la parte
industrial. Actualmente ofrece un fabricación de radiadores,
comercial inicio su incursión en
total de 5 productos dentro del tanques o prensas. De tal
el mercado únicamente con
portafolio industrial. forma que se tenga una oferta
Laminación E&I.
de 8 productos dentro del
portafolio industrial.

-58-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO

Desarrollar nuevos materiales


Desarrollo de nuevos

según requerimientos del


No se han desarrollado nuevos mercado y resultados del
Se desarrollaban según los
materiales

materiales por tal motivo no se proceso de investigación y


requerimientos del cliente
tienen ventas asociadas a este desarrollo, de tal forma que las
principal.
concepto. ventas asociadas a estos sean
del 3% sobre el total de los
ingresos operacionales.

Se debe desarrollar un
Porcentaje de
desperdicio

Inicialmente era de 10%, Actualmente se encuentra en el 8% y programa que optimice el


debido a la inexperiencia de con tendencia a estabilizarse en dicha desperdicio de corte de
gran parte de los colaboradores cifra. núcleos apilado a una cifra de
5%

Plan de reducción de
disminución de costos fijos
Costos fijos

Menores costos fijos debido a Altos costos fijos debido al personal mediante el aumento de la
que el equipo administrativo de planta y administrativo con que se productividad en cada área y
era más reducido cuenta actualmente de búsqueda de mayores
clientes y proyectos del área
industrial.

Mejorar plazos y créditos con


Baja dependencia debido a que los proveedores, implementar
Dependencia de
proveedores

el material era puesto Alta dependencia de los despachos procesos productivos que
directamente por el cliente y de los proveedores tanto en el área puedan suplementar el
este era el único material que comercial como en el área industrial. producto terminado que
se podía procesar. ofrece el proveedor y
fabricarlo por sí mismo.

-59-
3.3.3. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) 29

FACTORES OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL


Disminución de la tasa de cambio para la
1 Económico 0,08 3 0,24
adquisición de las materias primas.
2 Económico Disponibilidad de crédito. 0,04 2 0,08
Buenas condiciones de los países extranjeros a
3 Político 0,08 3 0,24
los cuales se les compra o vende.
Aumento hacia la actitud a la creación o mejora
4 Económico 0,03 4 0,12
de negocios.
5 Político Definición de aranceles especiales. 0,07 2 0,14
6 Político Relación con nuevos países. 0,07 2 0,14
Definición de leyes especiales locales y
7 Político 0,04 2 0,08
nacionales.
8 Económico Requerimientos de inversión. 0,03 4 0,12
Nuevos materiales, más eficientes y con menor
9 Tecnológico precio, que no afecten negativamente al 0,05 1 0,05
ambiente.
Aumento en la rentabilidad con la tecnología que
10 Tecnológico 0,05 3 0,15
se utilice en la industria.

FACTORES AMENAZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL


Venta de núcleos extraídos de transformadores
11 Social 0,08 2 0,16
usados.
12 Político Factores de importación y/o de exportación. 0,08 3 0,24
13 Social Actitudes hacia el ahorro de energía. 0,04 2 0,08
14 Político Falta de regulación gubernamental. 0,05 2 0,1
Presupuesto que utilizan las empresas
15 Económico 0,02 1 0,02
competidoras en innovación y desarrollo.
16 Logístico Escasez de materias primas. 0,04 3 0,12
17 Económico Cambio en el precio de los recursos energéticos. 0,05 1 0,05
18 Político Cambios en las leyes tributarias. 0,04 3 0,12
19 Ambiental Desastres naturales. 0,03 2 0,06
20 Tecnológico Velocidad de cambio de la tecnología. 0,03 3 0,09
TOTAL 1,00 2,40
Nivel de competitividad Medio-Bajo

29
Fuente: Los autores.

-60-
El resultado de esta matriz es de 2.4, nos da una idea del factor externo a Frana
International, su valoración es cercana a 2.5, lo cual quiere decir que las amenazas se
están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades , como la relación
con nuevos países, utilización de nuevos materiales en los productos y
aprovechamiento de la tecnología, las cuales debemos explotarlas y hacerlas parte del
plan estratégico para que la organización se encuentre en un buen lugar en el
Mercado.

3.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.4.1. OBJETO DEL PROBLEMA


Fabricantes de transformadores de distribución y potencia.

3.4.2. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un método integrado prospectivo que permita desarrollar una nueva


línea de negocio para Frana International S.A.S.

3.4.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROBLEMA

 Ampliar el portafolio de productos de la empresa dentro del sector de


transformadores eléctricos, consolidando a Frana International como la
organización que mayor cantidad de soluciones brinda a las empresas del
sector eléctrico.

-61-
 Incrementar los ingresos operacionales de la línea industrial de Frana
International S.A.S. en un 30%.
 Aumentar la tasa de participación de mercado de Frana International S.A.S. en
15%.

3.4.4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DEL PROBLEMA


Incursionar en el mercado de radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de
distribución y potencia en la región andina y Colombia al año 2015.

3.4.5. JUSTIFICACIÓN DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 Actualmente el crecimiento anual de los ingresos operacionales de la línea


industrial es aproximado de 10% y se pretende llegar a más clientes.
 Se está realizando un proceso constante de captación de nuevos clientes, a los
cuales se les presenta el portafolio de productos.

-62-
3.5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA

3.5.1. MATRIZ RELACIONAL

1 : EXPERIENCI
2 : SERVICIO
3 : NEGPROV
4 : ESTCOLABOR
5 : SISGCALIDA
6 : IYD
7 : CENTRALIZA
8 : CONOCIMIEN
9 : TRAZABILID
10 : TECNOLOGÍA
11 : RETROALIME
12 : PCOMPRAS
13 : PFINANCIER
14 : PVP
15 : CAPACITACI
16 : RESPSOCIAL
17 : CALIDAD
18 : PORTPRODUC
19 : MONOPOLIO
20 : POSICIONAM
21 : APALANCAMI
22 : ENTREGAS
1 : EXPERIENCI 0 1 2 1 2 2 0 2 0 1 0 1 1 0 1 0 3 3 2 1 3 0
2 : SERVICIO 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 2 1 0 2 0 0
3 : NEGPROV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 2 2 0 0 0 1 2 0 2 0
4 : ESTCOLABOR 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
5 : SISGCALIDA 0 1 1 0 0 1 0 2 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 2
6 : IYD 0 1 0 0 1 0 2 2 1 2 0 0 2 1 1 0 2 3 0 2 1 0
7 : CENTRALIZA 0 0 1 0 0 2 0 2 0 1 0 0 0 0 2 0 1 1 2 0 0 0
8 : CONOCIMIEN 1 1 2 0 3 2 1 0 2 2 2 3 3 2 2 0 3 2 2 2 0 2
9 : TRAZABILID 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 3 0 0 2 0 3
10 : TECNOLOGÍA 0 0 0 1 2 0 0 0 2 0 1 2 2 2 3 0 3 2 2 1 1 2
11 : RETROALIME 0 1 0 1 2 1 0 1 0 0 0 1 2 1 1 0 3 1 0 3 0 1
12 : PCOMPRAS 0 0 1 0 1 0 0 2 1 0 2 0 2 1 0 0 1 1 0 0 2 1
13 : PFINANCIER 0 0 1 0 0 2 0 0 0 2 0 2 0 2 0 0 0 2 0 0 3 1
14 : PVP 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 1 0 1 1 0
15 : CAPACITACI 1 1 1 0 1 1 2 2 0 0 1 0 1 0 0 0 2 3 2 3 0 1
16 : RESPSOCIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 : CALIDAD 0 1 0 0 2 0 0 1 0 0 0 2 0 3 0 0 0 1 3 3 0 1
18 : PORTPRODUC 0 1 0 0 0 0 0 1 2 0 1 3 3 2 2 0 0 0 2 3 2 0
19 : MONOPOLIO 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 3 1 0
20 : POSICIONAM 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1
21 : APALANCAMI 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
22 : ENTREGAS 1 1 1 0 1 0 0 1 2 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 2 0 0
23 : ROTACIONPE 0 1 1 1 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 3 0 1 0 0 1 0 1
24 : DESPERDICI 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25 : CFIJOS 0 0 1 0 0 2 0 0 1 1 0 0 3 3 1 1 1 1 0 0 3 0
26 : TERCEROS 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 2 2 0 0 1 1 1 1 2
27 : TLC 0 0 2 0 0 1 0 0 1 2 0 1 1 2 0 0 1 0 1 0 1 0
28 : SEGURIDAD 0 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
29 : FLUCOBRE 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 3 0 0 1 1 2 1 2 1
30 : INFLACION 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0
31 : PORTCOMPET 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 1 0 0 3 0 1 2 3 1 2 0 0
32 : DESEMPLEO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
33 : CONSUMOPER 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 1 0 0
34 : ALIANZASES 2 1 2 0 1 2 1 2 0 2 0 0 1 1 1 0 3 3 0 2 1 1
35 : DEMANDAEST 0 0 1 0 0 2 0 0 0 1 0 2 2 1 0 0 1 2 1 0 0 0
36 : TASAINTER 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 2 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC

37 : REGGUBERNA 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 2 0 2 1 0 2 0 0 0
38 : INMIGRACIO 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
39 : MERCADONEG 0 0 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 2 0 1 2 0 3 2 0 0
40 : NUEVASMP 0 0 1 0 2 3 1 2 0 2 0 1 2 2 1 0 2 3 1 2 0 0
41 : CLIMA 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 2 3
42 : UBICACIÓN 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
43 : INFRAVIAL 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
44 : IMPYEXP 0 1 1 0 1 0 0 0 2 0 1 3 3 2 1 0 1 0 1 1 2 3

-63-
23 : ROTACIONPE
24 : DESPERDICI
25 : CFIJOS
26 : TERCEROS
27 : TLC
28 : SEGURIDAD
29 : FLUCOBRE
30 : INFLACION
31 : PORTCOMPET
32 : DESEMPLEO
33 : CONSUMOPER
34 : ALIANZASES
35 : DEMANDAEST
36 : TASAINTER
37 : REGGUBERNA
38 : INMIGRACIO
39 : MERCADONEG
40 : NUEVASMP
41 : CLIMA
42 : UBICACIÓN
43 : INFRAVIAL
44 : IMPYEXP
1 : EXPERIENCI 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 3 0 0 0 1
2 : SERVICIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 : NEGPROV 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2
4 : ESTCOLABOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 : SISGCALIDA 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 : IYD 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0
7 : CENTRALIZA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
8 : CONOCIMIEN 0 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 0 1 0 2
9 : TRAZABILID 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
10 : TECNOLOGÍA 1 3 2 2 0 0 0 0 2 1 1 2 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0
11 : RETROALIME 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
12 : PCOMPRAS 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13 : PFINANCIER 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14 : PVP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 : CAPACITACI 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16 : RESPSOCIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 : CALIDAD 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
18 : PORTPRODUC 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 : MONOPOLIO 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
20 : POSICIONAM 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 : APALANCAMI 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
22 : ENTREGAS 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
23 : ROTACIONPE 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
24 : DESPERDICI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25 : CFIJOS 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
26 : TERCEROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
27 : TLC 0 0 1 1 0 0 3 1 1 1 1 2 0 2 2 0 1 0 0 0 0 3
28 : SEGURIDAD 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0
29 : FLUCOBRE 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1
30 : INFLACION 0 0 2 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 1
31 : PORTCOMPET 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0
32 : DESEMPLEO 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
33 : CONSUMOPER 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0
34 : ALIANZASES 2 0 2 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1
35 : DEMANDAEST 0 0 1 1 0 0 2 0 1 0 3 1 0 0 2 0 2 2 0 0 0 1
36 : TASAINTER 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC

37 : REGGUBERNA 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 1 0 0 3 0 0 0 0 2
38 : INMIGRACIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0
39 : MERCADONEG 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0
40 : NUEVASMP 0 2 2 1 0 0 1 0 2 0 1 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
41 : CLIMA 0 0 2 2 0 0 1 0 1 0 1 1 2 0 1 1 0 1 0 1 3 3
42 : UBICACIÓN 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
43 : INFRAVIAL 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
44 : IMPYEXP 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

INDICATOR VALUE INDICATOR VALUE


Matrix size 44 Fillrate 29,70041%
Number of iterations 2
Number of zeros 1361
Number of ones 330
Number of twos 187
Number of threes 58
Number of P 0
Total 575

-64-
RESULTADOS VARIABLES DIRECTAS Total number
Total
N° Variable number of Prom
of rows
columns
Total
Total number 29 Precio cobre 25 9
N° Variable number of Prom 17
of rows
columns 35 Demanda 29 5
34 Alianzas 37 43 energética 17
estratégicas 40 27 TLC 32 1 16,5
8 Conocimiento 49 26 37 Regulación 22 10 16
proceso 37,5 gubernamental
6 Investigación y 32 32 41 Cambios 29 0
desarrollo 32 climáticos 14,5
13 Planeación 16 47 2 Servicio 11 17
financiera 14
31,5
33 Consumo per 16 12
40 Desarrollo 38 25
cápita 14
nuevos
materiales 31,5 7 Centralización 13 7
10 Tecnología 39 21 del
30 conocimiento 10
17 Calidad 17 43 23 Rotación de 15 5
30
personal 10
18 Portafolio de 19 38
productos 30 Tasa de 19 1
28,5
inflación 10
14 Precio de venta 8 48 28
42 Ubicación 13 5
12 Planeación de 17 37 9
compras 27 24 Porcentaje de 1 15
3 Negociación 21 32 desperdicio 8
con 28 Seguridad 12 3 7,5
proveedores 26,5 43 Infraestructura 11 4
20 Posicionamient 10 42 vial 7,5
o en el 36 Tasa de interés 10 4
mercado 26 7
22 Cumplimiento 17 33 4 Estabilidad de 5 7
de entregas 25 colaboradores 6
26 Dependencia 19 30 38 Tasa 10 1
de terceros 24,5 inmigración 5,5
44 Proceso de 29 19 32 Desempleo 6 3 4,5
importación y
16 Responsabilida 0 8
exportación 24 d social 4
25 Costos fijos 21 26
Totals 847 847 847
23,5
15 Capacitación 25 20 22,5
19 Monopolio de 15 28
núcleos 21,5
1 Experiencia 36 5 20,5
9 Trazabilidad 18 23 20,5
39 Mercado negro 17 24 20,5
21 Apalancamient 10 30
o 20
5 Sistema 16 23
Gestión de
Calidad 19,5
31 Oferta de la 20 19
competencia 19,5
11 Retroalimentaci 22 16
ón constante 19

-65-
RESULTADOS VARIABLES INDIRECTAS Number
Total
N° Variable number of Prom.
of rows
columns
Total
Number 44 Proceso de 10145 4102
N° Variable number of Prom.
of rows importación y
columns
34 Alianzas 17097 16833 exportación 7123,5
estratégicas 16965 9 Trazabilidad 5417 8132
8 Conocimiento 19366 13009 6774,5
proceso 16187,5 35 Demanda 12831 127
13 Planeación 6648 21543 energética 6479
financiera 14095,5 39 Mercado negro 6516 6431
6 Investigación y 14469 13004 6473,5
desarrollo 13736,5 27 TLC 12877 1
18 Portafolio de 7503 19741 6439
productos 7 Centralización 7570 4063
13622 del
40 Desarrollo 16236 10359 conocimiento 5816,5
nuevos 41 Cambios 11125 0
materiales 13297,5 climáticos 5562,5
20 Posicionamiento 3520 21462 2 Servicio 3661 7305
en el mercado
5483
12491 23 Rotación de 7002 2559
17 Calidad 6810 17340 personal 4780,5
12075 33 Consumo per 7010 2205
14 Precio de venta 2526 20956 cápita 4607,5
11741 29 Precio cobre 8271 603
12 Planeación de 6960 16449 4437
compras 11704,5 24 Porcentaje de 972 7518
10 Tecnología 13495 8595 desperdicio
11045 4245
3 Negociación con 8442 13457 37 Regulación 7467 132
proveedores gubernamental
10949,5 3799,5
26 Dependencia de 7889 12932 30 Tasa de inflación 7257 1
terceros 10410,5 3629
1 Experiencia 16311 3324 42 Ubicación 4967 645
9817,5 2806
15 Capacitación 10387 8939 28 Seguridad 4421 430 2425,5
9663
43 Infraestructura 4476 58
22 Cumplimiento 6802 12205
vial 2267
de entregas 9503,5
25 Costos fijos 8087 10706 9396,5 38 Tasa inmigración 4461 0
5 Sistema Gestión 6451 11535 2230,5
de Calidad 4 Estabilidad de 2016 2223
colaboradores 2119,5
8993
36 Tasa de interés 3589 30
21 Apalancamien-to 4283 12881
8582 1809,5
32 Desempleo 1855 434 1144,5
11 Retroalimentaci 8539 8170
ón constante 8354,5
19 Monopolio de 5966 10678
núcleos 8322
31 Oferta de la 7618 6851
competencia 7234,5

-66-
-67-
3.5.2. FACTORES DE CAMBIOS

N° Factor
1 Alianzas estratégicas
2 Conocimiento proceso
3 Investigación y desarrollo
4 Planeación financiera
5 Desarrollo de materiales
6 Portafolio de productos
7 Tecnología
8 Calidad

3.5.2.1. ALIANZAS ESTRATÉGICAS30

Son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen


como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden
a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son
¿En qué consiste? entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de
los entes que directamente influyen en su comportamiento,
proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre
otros.

Se manifiesta mediante contratos de representación y exclusividad


¿Cómo se manifiesta?
que brindan oportunidades a nuevas líneas de producto y negocio.

Ventas Netas:
¿Cómo se podría medir cada
manifestación? (Ventas Netas Ultimo Año / (Ventas Netas Año Anterior * ( 1 +
Inflación Ultimo Año)) - 1

Frana ha desarrollado seis alianzas estratégicas con empresas


multinacionales en los últimos cuatro años y en los últimos meses se
¿Qué tendencia presenta el
han estado desarrollando tres nuevas alianzas con el fin de traer
factor?
productos que siguen los patrones de las directrices mundiales del
sector, por lo cual la tendencia creciente.

Que las empresas con las cuales se tienen las alianzas dejen de ver a
¿Qué rupturas se opondrían a
Frana como socio e intenten ingresar al mercado con su propia
la tendencia?
estructura.

Debido a la alta capacidad de innovación de muchas empresas


¿Qué potencialidades hacia el multinacionales, el creciente atractivo de la economía colombiana y
futuro presenta el factor? la falta de representación de muchas de estas compañías, la
potencialidad de este factor es alta.

30
Fuente: Los autores.

-68-
3.5.2.2. CONOCIMIENTO PROCESO

En el entendimiento de las actividades requeridas para elaborar un


¿En qué consiste? producto, en el caso de FRANA, en conocer minuciosamente los
pasos para la fabricación de núcleos para transformadores.

En los componentes o insumos que se necesitan para obtener


nuestro producto o servicio, en la calidad del producto, rentabilidad,
¿Cómo se manifiesta?
productividad y en la disminución de "scrap" o desperdicios en el
proceso.

Índice productos no conformes:


¿Cómo se podría medir cada
Kg PNC Mes/Kg Producidos Mes
manifestación?
*Kg PNC (Producto No Conforme)

La ampliación del conocimiento del proceso es una tarea diaria que


¿Qué tendencia presenta el
se lleva con el compromiso de los colaboradores y las direcciones
factor?
técnica, de calidad y de producción.

¿Qué rupturas se opondrían a Que no se presente una alta rotación de los colaboradores de la
la tendencia? empresa.

¿Qué potencialidades hacia el Desarrollo de nuevo productos, disminución del margen de error y/o
futuro presenta el factor? desperdicio y nuevos procesos de producción.

3.5.2.3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Descubrir nuevos conocimientos acerca de los productos, procesos y


servicios, y luego aplicar ese conocimiento para crear nuevos y
¿En qué consiste?
mejores productos, procesos y servicios que llenan el mercado
necesita.

Mejora o creación de productos, servicios y/o procesos que


¿Cómo se manifiesta?
aumenten los ingresos, reduzcan los gastos, optimicen procesos, etc.

¿Cómo se podría medir cada Venta de productos nuevos:


manifestación?
(Venta de productos nuevos/ Ingresos Operacionales totales)*100

Factor en alza debido a la permanente investigación de las


¿Qué tendencia presenta el
necesidades el mercado y de las tendencias mundiales de fabricación
factor?
o de nuevos materias primas.

¿Qué rupturas se opondrían a La falta de capital de la empresa para invertir en nuevas tecnologías,
la tendencia? materiales o desarrollos.

¿Qué potencialidades hacia el Alta debido a la creciente demanda energética en la región y la

-69-
futuro presenta el factor? necesaria búsqueda de soluciones a las diferentes soluciones de sus
necesidades a los clientes.

3.5.2.4. PLANEACIÓN FINANCIERA

La planeación financiera es parte esencial de la estrategia financiera


de la compañía. Los planes como los presupuestos de caja y los
¿En qué consiste? Estados Financieros pro forma representan una guía, a la compañía
para lograr sus objetivos.

¿Cómo se manifiesta? Mediante un mejor flujo de caja, en la generación de valor (EVA).

Valor Económico Agregado (EVA)


¿Cómo se podría medir cada
manifestación? EVA = Utilidad Operacional Después De Impuestos - Costo De
Capital

Debido a las altas inversiones que se han generado en


¿Qué tendencia presenta el
infraestructura la planeación financiera se ha vuelto demasiada
factor?
importante para no afectar el flujo de caja de la empresa.

¿Qué rupturas se opondrían a La creación de presupuestos mal hechos o el no cumplimiento de


la tendencia? estos.

¿Qué potencialidades hacia el Alta debido a las inversiones que tiene planeadas la empresa para el
futuro presenta el factor? desarrollo de nuevos productos.

3.5.2.5. DESARROLLO DE MATERIALES

Investigación en nuevos materiales, que por sus propiedades,


pueden reemplazar de una manera más eficiente los tradicionales ,
¿En qué consiste?
convirtiéndolos en cruciales a la hora de construir, modificar,
innovar y crear de forma original un nuevo producto

En productos de alta calidad, con opciones favorables al medio


¿Cómo se manifiesta?
ambiente y acordes a las necesidades reales de la sociedad

Ventas nuevos materiales


¿Cómo se podría medir cada
manifestación? (Ventas asociadas a productos de nuevos materiales/total ingresos
operacionales)

¿Qué tendencia presenta el Alta debida la urgencia de encontrar materiales más eficientes y de
factor? menor costo para los clientes.

¿Qué rupturas se opondrían a Que alguna empresa competidora desarrolle o traiga algún tipo
la tendencia? material completamente innovador antes que Frana y que logre

-70-
posicionarse con bastante rapidez.

¿Qué potencialidades hacia el Alta debida a la creciente demanda del sector y al continuo deseo de
futuro presenta el factor? ofrecer productos más completos.

3.5.2.6. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Variedad de productos y servicios ofrecidos por la empresa


¿En qué consiste? perteneciente a diversas líneas de negocio que satisfagan diferentes
necesidades de los clientes.

¿Cómo se manifiesta? Multiplicidad de líneas de negocio.

Benchmarking portafolio de productos


¿Cómo se podría medir cada (Cantidad de productos ofrecidos por Frana por línea de
manifestación? negocio/promedio de productos ofrecidos por la competencia por
línea de negocio)

¿Qué tendencia presenta el Alta por la amplia gama de accesorios que requieren los
factor? transformadores.

¿Qué rupturas se opondrían a Que algún proveedor entregue un material que no cumpla con los
la tendencia? requisitos mínimos de calidad.

Alta debido a que la mayoría de los fabricantes están certificando sus


¿Qué potencialidades hacia el productos frente al ICONTEC y al CIDET y para ello necesitan que sus
futuro presenta el factor? proveedores ofrezcan no solo variedad de productos sino que
garanticen la calidad de estos.

3.5.2.7. TECNOLOGÍA

En el conjunto organizado de conocimientos aplicados para alcanzar


¿En qué consiste? un objetivo específico, generalmente el de producir y distribuir un
bien o servicio.

En materiales innovadores, en nuevos procesos, en eficiencia


¿Cómo se manifiesta? productiva y en la materialización de los alcances de la mente
humana.

¿Cómo se podría medir cada Capacidad Instalada:


manifestación? Unidades producidas/Capacidad total de producción.

¿Qué tendencia presenta el Alta porque cada vez se requieren procesos que mejoren la
factor? productividad de la empresa y que generen menos desperdicio.

¿Qué rupturas se opondrían a Un estancamiento en el sector y en la demanda, lo cual haría

-71-
la tendencia? innecesaria la inversión en nueva tecnología.

¿Qué potencialidades hacia el Alta porque es un sector que presenta crecimiento en la demanda y
futuro presenta el factor? porque la tecnología instalada

3.5.2.8. CALIDAD

¿En qué consiste? Conjunto de características interiores para satisfacer requisitos

¿Cómo se manifiesta? Satisfacción del cliente, productos defectuosos, devoluciones.

Costo de PNCs.
¿Cómo se podría medir cada
Costos PNC Mes/Ingresos Operacionales Mes
manifestación?
*PNC=Producto No Conforme

Muy alta, porque una política de calidad se basa en un trabajo de


¿Qué tendencia presenta el
mejoramiento continuo y que avance conforme a los requisitos de la
factor?
industria.

¿Qué rupturas se opondrían a Que las materias primas sean de baja calidad y que se pierda la
la tendencia? trazabilidad del proceso.

Alta porque mantener y mejorar la calidad es mantenerse en el


¿Qué potencialidades hacia el
mercado y darse a conocer como una organización comprometida
futuro presenta el factor?
con la calidad.

-72-
3.6. ACTORES SOCIALES

3.6.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES31

MATRIZ JUEGO DE ACTORES

MEDIOS DE
ACTOR PROYECTO MOTIVACIÓN INTERESES APREMIOS
ACCIÓN

Cumplimiento
Abastecer a los
Ser el referente Obtener mayor de entregas.
clientes con los
Proveedores de compra para Posicionamiento rentabilidad en
productos
sus clientes. sus ventas. Productos de
requeridos.
calidad.

Alto nivel de
Cumplimiento
Generar productividad.
de los
Clientes Fabricar Reconocimiento productos que
estándares de
(fabricantes de productos de por la calidad de cumplan con los Reducción de
calidad
transformadores) alta calidad. sus productos requerimientos porcentaje de
definidos por
de la industria. productos
la industria.
defectuosos.

Contar con una


Cumplir con las Obtener un
Obtener un Disponibilidad infraestructura
actividades que servicio que
Consumidores de servicio de inmediata y tecnológica que
requieran de la ofrezca la mejor
energía eléctrica energía fiable y permanente se adapte a las
utilización de relación costo-
estable. del servicio. necesidades
este recurso. beneficio.
energéticas.

Complementar
Contar con un
Ganar Aumentar su el portafolio de
portafolio de
Competidores participación en Reconocimiento. ventaja productos con
productos
el mercado. competitiva. servicios
diferenciador.
posventa.

Fortalecimiento Obtener Generación de Aprobar planes


Accionistas y crecimiento de Económico. rentabilidad del valor de la en investigación
la empresa. negocio. empresa. y desarrollo.

Participación Realizar alianzas


Gremio del sector
Fortalecimiento Ofrecer un de más estratégicas con
de generación y Proteger la
del sector de servicio de empresas del entidades que
distribución de industria.
energía. calidad. sector en el ofrezcan
energía eléctrica
gremio. beneficios a las
empresas

31
Fuente: Los autores.

-73-
MATRIZ JUEGO DE ACTORES

MEDIOS DE
ACTOR PROYECTO MOTIVACIÓN INTERESES APREMIOS
ACCIÓN

pertenecientes
al sector.

CIDET Identificar,
(Corporación Desarrollar Mejoramiento gestionar y
Gestionar
Centro de planes de de la formular
planes del Generar alianzas
Investigación y negocio productividad recursos
negocio del público-privadas.
Desarrollo sostenibles a de las humanos,
sector eléctrico.
Tecnológico del largo plazo. empresas. técnicos y
Sector Eléctrico) financieros.

Apoyar al sector Garantizar la


Aumentar la Abrir espacio Generar leyes
para su cobertura y
Gobierno oferta de para bajar los que beneficien a
expansión calidad del
energía. precios. la industria.
global. servicio.

Trabajo
Colaboradores de Proyección Mejorar el nivel responsable y
Estabilidad
Frana profesional y de calidad de Empleo. de generación
laboral.
International personal. vida. de ideas y
alternativas

Coordinar el
Programas
Fortalecer el sistema
Fomento de estratégicos
Formar una apoyo en I&D nacional de
Colciencias investigaciones para el
cultura científica en la ciencia
e innovaciones desarrollo del
investigación. tecnología e
país
investigación

Líneas de crédito Clientes que


que fomenten la generen Tasas de interés
Ser fuente de Captación y
inversión de las utilidades preferencial y
Sector Financiero crédito para las fidelización de
empresas mediante un créditos
empresas. clientes.
portafolio flexibles
financiero

Cumplir tiempos Fidelización de Actualización de


Empresas de de entregas los clientes a los la
transporte de pactados entre Reconocimiento. cuales les Puntualidad. infraestructura
carga la empresa y el presta el física, logística y
cliente. servicio. tecnológica

-74-
-75-
3.6.2. CAMPOS DE BATALLA32

CAMPOS DE BATALLA

ACTORES SOCIALES Conocimiento Investigación y Planeación


Alianzas estratégicas
proceso desarrollo financiera

Estando en
Aumentando Mejoramiento de
constante
presupuesto para costos en los
Posicionamiento en el capacitación para
Proveedores este rubro, dedicar procesos,
mercado. poder ofrecer un
más tiempo en el haciéndolo más
servicio integral a
trabajo diario. eficientes.
sus clientes.

Invertir para poder


Clientes (fabricantes lograr la producción
NA NA NA
de transformadores) de sus propios
productos

Racionalizar el
Consumidores de consumo para la
NA NA NA
energía eléctrica disminución de
costos.

Generando mejoras,
Realizando mayor
Generando convenios como por ejemplo la
inversión en
Competidores a largo plazo con otras reducción de Minimizar costos.
investigación y
empresas del sector. tiempos,
desarrollo.
desperdicios, etc.
Estudiar más
Apoyar proyectos posibilidades de
asociados a la inversión según
Accionistas NA NA
investigación y rentabilidad que
desarrollo este ofreciendo el
mercado
Realizar convenios que
Gremio de sector de Realizando inversión
promuevan la Definición de la
generación y conjunta en
interacción entre mejores prácticas NA
distribución de investigación y
varias empresas del entre las empresas
energía eléctrica desarrollo
sector
Aumentando su nivel
Capacitando a las
de exigencia en las Desarrollo de planes
empresas para que
CIDET NA certificaciones sostenibles a largo
sean rentables
otorgadas a la plazo
sostenibles
empresas
Apoyando a
Promoviendo la entidades como
interacción entre Colciencias, las
empresas mediante cuales a su vez
Gobierno NA NA
regulaciones o promueven la
acuerdos que facilites investigación y
la creación de alianzas. desarrollo a
beneficio del país

32
Fuente: Los autores.
CAMPOS DE BATALLA
ACTORES SOCIALES Conocimiento Investigación y Planeación
Alianzas estratégicas
proceso desarrollo financiera
Estar en constante Aportando nuevas
capacitación y ideas y
seguimiento de cada conocimientos en
Colaboradores NA uno de los procesos, cada uno de los NA
evitando la rotación procesos para el
constante de mejoramiento de los
personal. mismos.
Apoyar a la Apoyar a la
Facilitar
Promoviendo la investigación y investigación y
herramientas para
participación de desarrollo de las desarrollo de las
que las empresas
Colciencias centros tecnológicos, empresas para empresas para
tengan una mejor
investigadores y fomentar el fomentar el
planeación
empresas crecimiento del crecimiento del
financiera.
sector. sector.
Apoyar a la
investigación y Ofrecer
desarrollo de las apalancamiento
Sector financiero NA NA empresas para financiero para el
fomentar el desarrollo de las
crecimiento del empresas del sector.
sector.
Ofrecer servicios Ofrecer a bajo costo,
Empresas de
integrales y a bajo NA NA diferenciados frente
transporte de carga
costo. a la competencia.

CAMPOS DE BATALLA

ACTORES SOCIALES Desarrollo de nuevos Portafolio de


Tecnología Calidad
materiales productos

Aumentar el Manteniendo lo
portafolio de más altos
Realizando mayor Utilizando todos los
productos, estándares de
inversión en recursos disponibles,
Proveedores abarcando así un calidad, para seguir
investigación y según el límite de
mayor rango de siendo la primera
desarrollo capacidad
necesidades de los opción de los
clientes. clientes
Aprovechando al
Estableciendo
Adaptando su máximo la oferta de
Clientes (fabricantes parámetros para
portafolio a la nueva cada uno de sus NA
de transformadores) aumentar su nivel
oferta de materiales proveedores, según
de exigencia.
necesidades
Consumidores de
NA NA NA NA
energía eléctrica
Mantener los más
Aumentar el
Realizando mayor Utilizando todos los altos estándares de
portafolio de
inversión en recursos disponibles, calidad, para poder
Competidores productos,
investigación y según el límite de conseguir mayor
generando
desarrollo capacidad. participación en el
diferenciación
mercado

-77-
CAMPOS DE BATALLA
ACTORES SOCIALES Desarrollo de nuevos Portafolio de
Tecnología Calidad
materiales productos

Accionistas NA NA NA NA
Apoyando alianzas con
Gremio de sector de
Promoviendo otros países, para la
generación y
investigación y NA consecución de NA
distribución de
desarrollo en el gremio tecnología a mejores
energía eléctrica
precios
CIDET NA NA NA NA
Facilitando la Ejerciendo control
regulaciones de constante del
importación de nuevas cumplimiento de
Gobierno NA NA tecnologías que los estándares de
beneficien el calidad que
desarrollo de la requiere la
industria. industria.
La falta de
entrenamiento y de
adaptabilidad al El excelente
cambio generaría ejercicio de sus
Colaboradores NA NA colapsos en los funciones permite
procesos por lo cual que el resultado
deben estar en sea de alta calidad.
constante
capacitación.
Apoyar a la
investigación y
Apoyar a la
desarrollo de las
investigación y
empresas para
desarrollo de las
Colciencias fomentar el NA NA
empresas para
crecimiento del sector,
fomentar el
por medio del CENM
crecimiento del sector.
(Centro Excelencia de
Nuevos Materiales)
Apoyar a la Brindar facilidades
investigación y crediticias con tasas
desarrollo de las preferenciales para
Sector financiero NA NA.
empresas para que las empresas
fomentar el realicen inversión en
crecimiento del sector. tecnología.
Empresas de
NA NA NA NA
transporte de carga

-78-
-79-
OBJETIVOS ASOCIADOS

O1 Obtener una mayor participación en el mercado.


O2 Aumentar el nivel de conocimiento que permita ofrecer un servicio
integral a los clientes.
O3 Aumentar el presupuesto para la I&D.
O4 Optimización de costos en los procesos de producción.
O5 Aumentar el portafolio de productos, abarcando así un mayor rango de
necesidades de los clientes.
O6 Aprovechar al máximo los recursos disponibles
O7 Lograr diferenciación al cumplir al máximo con los estándares de calidad
definidos por la industria.
O8 Obtener el mayor beneficio de cada uno de sus proveedores
O9 Establecer parámetros que conlleven a aumentar el nivel de exigencia
O10 Racionalizar el consumo energético para la disminución de costos.
O11 Establecer convenios a largo plazo con diferentes empresas del sector
O12 Obtener mayor rentabilidad de la inversión realizada
O13 Implementar las mejores prácticas del sector
O14 Fomentar alianzas con otros países, para la consecución de tecnología a
mejores precios
O15 Desarrollar planes de negocio sostenibles a largo plazo
O16 Obtener beneficios para la adquisición de nuevas tecnologías mediante
las leyes de importación
O17 Implementar un proceso constante de capacitación, el cual motive a los
colaboradores con su estabilidad en la organización
O18 Facilitar herramientas para que las empresas tengan una mejor
planeación financiera.
O19 Ofrecer servicios integrales y a bajo costo.
3.6.3. VALORACIÓN ACTORES FRENTE A OBJETIVOS33

33
Fuente: Los autores.

-81-
3.6.4. CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS

-82-
3.6.5. CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS Y NO CONFLICTIVOS34

OBJETIVOS CONFLICTIVOS OBJETIVOS NO CONFLICTIVOS

O4. Optimización de costos en los procesos de O1 Obtener una mayor participación en el


producción. mercado.

O2 Aumentar el nivel de conocimiento que permita


O6. Aprovechar al máximo los recursos disponibles.
ofrecer un servicio integral a los clientes.

O9. Establecer parámetros que conlleven a aumentar


O3 Aumentar el presupuesto para la I&D
el nivel de exigencia.

O5 Aumentar el portafolio de productos,


O11. Establecer convenios a largo plazo con diferentes
abarcando así un mayor rango de necesidades de los
empresas del sector.
clientes.

O17. Implementar un proceso constante de


O7 Lograr diferenciación al cumplir al máximo con
capacitación, el cual motive a los colaboradores con su
los estándares de calidad definidos por la industria.
estabilidad en la organización.

O18. Facilitar herramientas para que las empresas O8 Obtener el mayor beneficio de cada uno de sus
tengan una mejor planeación financiera. proveedores.

O10 Racionalizar el consumo energético para la


disminución de costos.

O12 Obtener mayor rentabilidad de la inversión


realizada.

O13 Implementar las mejores prácticas del sector.

O14 Fomentar alianzas con otros países, para la


consecución de tecnología a mejores precios.

O15 Desarrollar planes de negocio sostenibles a


largo plazo.

O16 Obtener beneficios para la adquisición de nuevas


tecnologías mediante las leyes de importación

O19 Ofrecer servicios integrales y a bajo costo.

34
Fuente: Los autores.

-83-
3.6.6. ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE GRUPOS DE ACTORES35

CAMPO
PARA ENFRENTARSE A
DE ACTORES ALIADOS
ESTOS ACTORES
BATALLA

A1 A2 A5 A6 A9 A10 A11 G1 A4 G1
O1 A12

A2 A5 A6 A7 A9 A10 G2 A4 G2
O2

O3 A6 A7 A8 A10 A11 G3 A1 A4 A9 G3
O4 A2 A3 A5 A11 G4 A4 A9 G4
A1 A2 A3 A5 A9 A10 A11 G5 A4 G5
O5 A12

O6 A5 A9 A11 G6 A4 G6
A1 A2 A3 A4 A6 A7 A8 A9 G7 G7
O7 A10

O8 A1 A2 A3 A5 A6 G8 A4 G8

A1 A2 A6 A12 G9 A4 G9
O9

O10 A1 A2 A3 A6 A7 A8 A 10 G10 A4 A9 G10

O11 A3 A11 G11 A4 A9 G11

A1 A2 A5 A6 A7 A9 A10 G12 A4 G12


O12 A12

O13 A1 A5 A9 A10 A11 G13 A4 G13

O14 A1 A2 A6 A7 A8 G14 A4 A9 G14

A2 A5 A6 A7 A8 A10 A11 G15 A1 A4 A9 G15


O15
A1 A5 A6 A7 A8 A9 A10 G16 A4 G16
O16
A11
O17 A1 A6 A8 G17 A9 G17
O18 A9 A10 G18 A4 G18
O19 A5 A6 A7 A8 A11 G19 G19

35
Fuente: Los autores.
-85-
3.6.7. CONVERGENCIAS ENTRE ACTORES36

CONVERGEN EN LOS SUMATORIA DE


OBJETIVOS N°. POSICIONES VALORADAS

G16 O16 580

G12 O12 460

G1 O1 440
G5 O5 430

G7 O7 420

G10 O10 410

G3 O3 370

G8 O8 300

G15 O15 290

G13 O13 260


G14 O14 260

G19 O19 260

G2 O2 250

G4 O4 160

G17 O17 130

G18 O18 130

G9 O9 120

G6 O6 90

G11 O11 60

36
Fuente: Los autores.
3.6.8. DIVERGENCIAS ENTRE ACTORES37

DIVERGEN EN LOS SUMATORIA DE


OBJETIVOS N°. POSICIONES VALORADAS

O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G1 -490
O13 O16 O18

O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G2 -490
O13 O16 O18
G3 O3 O15 -340
G4 O4 O10 O11 O14 -280
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G5 -490
O13 O16 O18

O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G6 -490
O13 O16 O18

G7 O7 0

O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G8 -490
O13 O16 O18

O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G9 -490
O13 O16 O18
G10 O4 O10 O11 O14 -280
G11 O4 O10 O11 O14 -280
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G12 -280
O13 O16 O18

O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G13 -280
O13 O16 O18
G14 O4 O10 O11 O14 -280

G15 O3 O15 -340

O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G16 -490
O13 O16 O18
G17 O17 -30
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G18 -490
O13 O16 O18
G19 O19 0

37
Fuente: Los autores.

-87-
Finalmente quedan los siguientes grupos divergentes:

DIVERGEN EN LOS SUMATORIA DE


OBJETIVOS N°. POSICIONES VALORADAS

O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G1 -490
O13 O16 O18
G3 O3 O15 -340
G4 O4 O10 O11 O14 -280

G7 O7 0

G17 O17 -30


G19 O19 0

3.6.9. AMBIVALENCIAS ENTRE ACTORES

No hay ambivalencias.

-88-
3.6.10. GRADO DE PODER DE LOS ACTORES38

A A A Sum. Promedio
ACTORES A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
10 11 12 Influencia Influencia

Proveedores A1 0 30 0 100 30 70 30 0 0 30 30 30 320


40
Clientes
(fabricantes de A2 70 0 30 100 70 70 30 0 30 0 30 70 430
transformadores) 48
Consumidores de
A3 0 100 0 70 70 100 30 30 0 0 30 70 400 50
energía eléctrica

Competidores A4 100 100 100 0 100 100 100 100 70 70 70 100 810 74

Accionistas A5 0 0 0 0 0 100 0 0 100 0 0 0 200 100

Gremio de sector
de generación y
A6 100 100 70 100 100 0 70 70 30 70 30 30 570 52
distribución de
energía eléctrica

CIDET A7 30 70 0 70 30 70 0 70 0 70 30 30 370 41

Gobierno A8 100 100 70 100 30 100 70 0 70 70 100 70 680 62

Colaboradores A9 0 0 0 0 0 70 0 30 0 0 0 0 100 50

Colciencias A10 30 0 0 70 0 100 0 0 0 0 30 0 200 50

Sector financiero A11 70 70 30 100 70 70 30 0 30 30 0 30 390 39

Empresas de
transporte de A12 30 70 0 100 0 70 0 0 0 0 0 0 170 43
carga

Dependencia 530 640 300 810 500 920 360 300 330 340 350 430

Prom
66 80 60 90 63 84 51 60 55 57 44 54
Dependencia

38
Fuente: Los autores.

-89-
3.6.11. CLASIFICACIÓN DE LOS ACTORES SEGÚN SU GRADO DE PODER 39

PUNTAJE ALCANZADO EN LA
INFLUENCIA DEPENDENCIA
SUMATORIA
70 O MAS ALTA ALTA
40 A 69 MEDIA MEDIA
10 A 39 BAJA BAJA
0A9 DEBIL DEBIL

ACTOR INFLUENCIA DEPENDENCIA

A1 Proveedores MEDIA MEDIA

A2 Clientes (fabricantes de
MEDIA ALTA
transformadores)

A3 Consumidores de energía eléctrica MEDIA MEDIA

A4 Competidores ALTA ALTA

A5 Accionistas ALTA MEDIA

A6 Gremio de sector de generación y


MEDIA ALTA
distribución de energía eléctrica

A7 CIDET MEDIA MEDIA

39
Fuente: Los autores.

-90-
ACTOR INFLUENCIA DEPENDENCIA

A8 Gobierno MEDIA MEDIA

A9 Colaboradores MEDIA MEDIA

A10 Colciencias MEDIA MEDIA

A11 Sector financiero BAJA MEDIA

A12 Empresas de transporte de carga MEDIA MEDIA

3.6.12. PUNTOS DE NEGOCIACIÓN40

El actor: Clientes (fabricantes de transformadores) (A2), Consumidores de energía eléctrica (A3),


Accionistas (A5), Sector financiero (A11)
Apoyaría al actor: Colaboradores (A9)
En los objetivos con los cuales ambos coinciden:
O5- Aumentar el portafolio de productos, abarcando así un mayor rango de necesidades de los clientes.

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O4- Optimización de costos en los procesos de producción.

El actor: Colaboradores (A9)


Apoyaría al actor: Competidores (A4)
En los objetivos con los cuales ambos coinciden:
O7- Lograr diferenciación al cumplir al máximo con los estándares de calidad definidos por la industria.

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O6- Aprovechar al máximo los recursos disponibles.

El actor: Proveedores (A1), Clientes (A2), Gremio de sector de generación y distribución de energía
eléctrica (O7)
Apoyaría al actor: Competidores (A4)
En los objetivos con los cuales ambos coinciden:
O7- Lograr diferenciación al cumplir al máximo con los estándares de calidad definidos por la industria.

40
Fuente: Los autores.

-91-
A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O9- Establecer parámetros que conlleven a aumentar el nivel de exigencia.

El actor: Consumidores de energía eléctrica (A3)


Apoyaría al actor: Colaboradores (A9)
En los objetivos con los cuales ambos coinciden:
O7- Lograr diferenciación al cumplir al máximo con los estándares de calidad definidos por la industria.

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O11- Establecer convenios a largo plazo con diferentes empresas del sector.

El actor: Proveedores (A1)


Apoyaría al actor: Colaboradores (A9)
En los objetivos con los cuales ambos coinciden:
O13- Implementar las mejores prácticas del sector.
A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O17- Implementar un proceso constante de capacitación, el cual motive a los colaboradores con su
estabilidad en la organización.

El actor: Colaboradores (A9)


Apoyaría al actor: Competidores (A4)
En los objetivos con los cuales ambos coinciden:
O7- Lograr diferenciación al cumplir al máximo con los estándares de calidad definidos por la industria.

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O18- Facilitar herramientas para que las empresas tengan una mejor planeación financiera.

-92-
4. FASE III. ANÁLISIS DE FUTUROS.

4.1. MÉTODO DELPHI

4.1.1. EVENTOS41

EVENTO
VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

En el año 2011 se tienen alianzas estratégicas con las siguientes 6


empresas (Thyssen, Krempel, PPE FIOS, Trancerie Emilieane,
Cartoplast, AEM UNICORE) con las cuales se tiene un crecimiento en
Alianzas las ventas netas del 15%.
E1
estratégicas
Contar en el año 2015 con 10 empresas con las cuales se desarrollen
alianzas estratégicas para así obtener un crecimiento en sus ventas
netas del 25%.

En el año 2011 se tiene un índice de productos defectuosos del 5%.


Conocimiento
E2 Para el 2015 tener una reducción de 3 ptos, para que de esta forma el
proceso
índice sea del 2%.

En el año 2011 se tiene un porcentaje de ventas de productos nuevos


del 1% sobre el total de los ingresos operacionales.
Investigación y
E3 Para el año 2015 contar con productos nuevos dentro del portafolio
desarrollo
ofrecido a los clientes de tal forma que sus ventas sean del 30%
frente al total de ventas.

Planeación En el año 2011 la empresa genera valor con un EVA del 7%.
E4
financiera Para el 2015 generar valor con un EVA del 15%.

En el año 2011 no se tienen ventas asociadas a productos de nuevos


Desarrollo de materiales.
E5
materiales Para el año 2015 obtener una participación en ventas asociadas a
nuevos productos del 3% sobre el total de los ingresos operacionales.

Portafolio de En el año 2011 en total hay una oferta de 5 productos en el área


E6
productos industrial.

41
Fuente: Los autores.

-93-
EVENTO
VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

Para el año 2015 contar con un portafolio de 8 productos de la línea


industrial.

En el año 2011 se tiene un aprovechamiento de la capacidad instalada


E7 Tecnología del 60%, para el año 2015 tener un aprovechamiento del 75% de la
capacidad instalada.

En el año 2011 el costo de ANC’s sobre los ingresos operaciones está


E8 Calidad en un porcentaje del 2%, para el año 2015 se espera reducir los
ANC´s a un 1%.

4.1.2. EVENTOS-HIPÓTESIS42

EVENTO
VARIABLE CLAVE PREGUNTAS SOBRE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS

Alianzas ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento


E1
estratégicas anual en las ventas netas del 25%?

Conocimiento ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el


E2
proceso índice de PNC´s?

Investigación y ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos
E3
desarrollo nuevos sobre el total de ventas sea de un 30%?

Planeación ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA
E4
financiera de 15%?

Desarrollo de ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos


E5
materiales materiales en las ventas sea de un 3%?

Portafolio de ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio
E6
productos compuesto de 8 productos para la línea industrial?

¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un


E7 Tecnología
aprovechamiento del 75% en la capacidad instalada?

¿Qué tan probable es que en el año el costo de PNC´s sea menor a 1%


E8 Calidad
de los ingresos operacionales?

42
Fuente: Los autores.

-94-
4.1.3. ANÁLISIS DE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS

EXPERTO ESTUDIOS TRAYECTORIA PERIODO


INGENIERO MECANICO - GERENTE GENERAL FRANA INTERNATIONAL 2000 - ACTUALMENTE
ESPECIALISTA EN GERENTE GENERAL METALMECANICAS VULCANO - FILIAL SIEMENS S.A. 1996 - 2000
LUIS GABRIEL FONSECA
GERENCIA DE GERENTE DE PLANTA FABRICA DE JERINGAS - FILIAL LABORATORIOS PROCAPS 1993 - 1996
PRODUCCION GERENTE GENERAL ESTUPLAST 1991 - 1993
INGENIERO INDUSTRIAL -
DIEGO CUBIDES ESPECIALISTA GERENCIA DIRECTOR COMERCIAL FRANA INTERNATIONAL 2007 - ACTUALMENTE
ESTRATEGICA
INGENIERO INDUSTRIAL - DIRECTOR HSEQ FRANA INTERNATIONAL 2006 - ACTUALMENTE
CHARLENY RINCON ESPECIALISTA GERENCIA
ESTRATEGICA INGENIERO DE CALIDAD - PRODUCTOS ALIMENTICIOS ZENU 2005 - 2006
PROFESIONAL EN GERENTE GENERAL INTEGRAL LOGISTIC 2007 - ACTUALMENTE
ERNESTO HERRERA MERCADEO - GERENTE DE EXPORTACIONES ROYAL CARGO 2004 - 2007
ESPECIALISTA EN GERENTE CUENTA DE GOBIERNO CARVAJAL S.A. 1990 - 2004
INGENIERO MECANICO - DIRECTOR LOGISTICO FRANA INTERNATIONAL 2009 - ACTUALMENTE
FRANCISCO FONSECA ESPECIALISTA EN
GERENCIA ESTRATEGICA INGENIERO DE DISEÑO MECANICO FRANA INTERNATIONAL 2005 - 2009

4.1.3.1. Experto: Luis Gabriel Fonseca- Gerente General

EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy Evento Evento Evento muy


Existe duda.
improbable improbable probable probable

E1 X

E2 X

E3 X

E4 X

E5 X

E6 X

E7 X

E8 X

-95-
E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Gran crecimiento de las demanda de Economías Europeas y norteamericanas


transformadores eléctricos impulsados por el inestables.
crecimiento de la economía y de sectores
productivos varios.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Desarrollo de varios productos nuevos para el Desarrollo inadecuado de estrategias de aperturas


sector de transformadores eléctricos y de nuevos productos
posicionamiento cada vez mayor de la marca.

E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Estandarización de productos a nivel nacional y Debido a fenómenos naturales no se pueda


regional que impulsan el mejoramiento aumentan acceder a materiales de primera calidad y esto
los requisitos del producto. obligue a aprovisionarse con materiales que se
consiguen en el continente Americano, pero no de
la mejor calidad.
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Sistema de calidad basado en el mejoramiento Adquirir mayor conciencia por parte de los
continuo y trazabilidad del proceso permanente. colaboradores de la necesidad de disminuir este
factor.

-96-
E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Gran crecimiento en la demanda de Inestabilidad de algunas de las economías más


transformadores de nivel nacional y regional. poderosas del mundo pueden golpear la
económica latinoamericana.
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Desarrollo de nuevos productos en alianza con Selección y desarrollo incorrecto de nuevos


fabricantes internacionales y conocimiento de las productos que no suplan con las tendencias y
necesidades y tendencias del mercado. futuras necesidades del mercado.

E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Economía estable en la región y crecimiento de Economías inestables en el marco mundial que


sectores productivos y de su necesidad de energía pueden frenar el crecimiento de la región y del
eléctrica. mercado eléctrico.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Generación de valor agregado en cada producto o Endeudamiento para el desarrollo de nuevos


material nuevo que se introduce al mercado. productos.
Diferenciación en calidad y entregas.

-97-
E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Desarrollos de nuevos materiales sustitutos para el Ingreso de fabricantes de talla mundial al mercado
sector eléctrico, que se diferencian por mayores Colombiano y Andino y que apoyados en su
desarrollos técnicos musculo financiero desarrollen guerras de precios.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Alianzas estratégicas con empresas que Estrategias de mercado y penetración de


desarrollan materiales vanguardistas del sector y productos insuficientes.
oportunidad de ser representante y distribuidor
exclusivo en Colombia.

E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Nuevos desarrollos técnicos y su necesidad de Ingreso de empresas especializadas del sector que
traerlos a países de la región. presenten soluciones antes de los desarrollos que
se tienen planteados.
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Conocimiento de las tendencias del sector y de sus Endeudamiento requerido para desarrollar nuevos
necesidades, “Know How” para desarrollar productos.
productos que no son fabricados en Colombia.

-98-
E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Crecimiento en la demanda energética gracias al Incertidumbre en los principales mercados


crecimiento del sector minero, petrolero e mundiales que pueden generar rezagos a nivel
industrial en general. Deseos del CIDET de generar mundial.
estándares de calidad para los transformadores y
sus componentes.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Desarrollo de mercadeo basado en los excelentes


resultados que se obtienen a utilizar núcleos para
transformadores nuevos.

E8: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos
operacionales?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Desarrollo de nuevas tecnologías de corte y Aumento de las exigencias y tolerancias por parte
fabricación de nuevos para transformadores. del mercado

.ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Capacitación permanente de los colaboradores y Demora en identificar los causales de ANC´s y


especialización de estos en sus actividades, tomar acciones preventivas.
conocimiento de las variables criticas del proceso.

4.1.3.2. Experto: Diego Cubides- Director Comercial Frana

-99-
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy Evento Evento Evento muy


Existe duda.
improbable improbable probable probable

E1 X

E2 X

E3 X

E4 X

E5 X

E6 X

E7 X

E8 X

E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

El crecimiento mundial de la población al año 2015 Inestabilidad en los mercados y en las economías
se relaciona con un aumento en el consumo del mundo.
energético y con ello la demanda de productos
del sector.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

El crecimiento de la empresa, su reconocimiento Entrada de competidores directos del área


en el mercado y la ampliación de las líneas de industrial que eliminen la virtud monopólica de
producto Frana.

E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?

-100-
ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Protección al cliente mediante productos de alta Estancamiento de la industria en ciertos sectores


calidad, es una filosofía mundial. industriales.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Empleados capacitados y seguimiento adecuado En los colaboradores que no le hacen seguimiento


en los procesos y reprocesos de los productos de a ciertas inspecciones que parecen “obvias”.
Frana.

E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Productos nuevos en el sector eléctrico que se Nuevas empresas con tecnologías e innovaciones
ajustan a las necesidades mundiales. más eficientes que las ofrecidas por Frana.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Frana con un portafolio más amplio acorde con las Investigación y posicionamiento de nuevos
necesidades y requerimientos de nuestros clientes. productos deficientes.

E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?

-101-
ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

La preocupación de las empresas de generar un Inestabilidad de los mercados y de la economía


EVA elevado, es decir, valorar la liquidez de la mundial.
empresa.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Las nuevas líneas, la optimización de los activos y Altas deudas, poca rotación de inventarios en
un mejor flujo de caja permiten en Frana generar Frana.
un mejor EVA.

E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

La investigación y desarrollo en muchas industrias, Variación de los precios mundiales de las materias
se relacionan con nuevas alternativas en primas.
materiales que cumplan mejor su función, ayuden
al medio ambiente y mejoren la relación costo –
beneficio.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Relación con nuevos proveedores y con industrias Investigación y posicionamiento de nuevos


que brinden a Frana alternativas que suplan los productos deficientes.
requerimientos de los clientes.

-102-
E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

La innovación asociada con alternativas al cliente, Competencia desleal y el desarrollo de productos a


generan el crecimiento y permanencia de las bajo precio por otros países.
industrias en el mercado.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Frana tiene como misión crecer, y este crecimiento Tecnología muy costosa que no permita ampliar el
se encuentra relacionado directamente con el portafolio.
crecimiento de su portafolio comercial.

E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

El crecimiento de la demanda obliga en las Generación de nuevas tecnologías o proyectos


industrias a utilizar su máxima capacidad para energéticos que disminuyan la producción en
suplir la variedad de proyectos que pueden nacer maquinarias tradicionales.
en un sector económico.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Frana en su experiencia, utiliza la tecnología Análisis superficiales en los controles de tiempos y


acorde a las especificaciones técnicas de los movimientos que pueden generar cuellos de
productos, generando de esta manera la mayor botella y la pérdida de rendimiento de la
eficiencia y productividad maquinaria.

-103-
E8: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos
operacionales?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Seguimiento y control minucioso a los procesos Aumento de los requisitos de calidad por parte del
productivos que garanticen productos de calidad cliente y del sector.
mundial.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Estandarización de procesos en Frana, evaluación No seguimiento detallado de los procesos que


e inducciones frecuentes a los colaboradores para generen errores y con ellos el aumento del costo en
minimizar los errores y con ello sus costos. PNC`s y reprocesos.

4.1.3.3. Experto: Charleny Rincón- Director HSEQ

EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy Evento Evento Evento muy


Existe duda.
improbable improbable probable probable

E1 X

E2 X

E3 X

E4 X

E5 X

E6 X

E7 X

E8 X

-104-
E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas

La fluctuación del precio de la materia prima,


como lo es el cobre ha venido siendo beneficioso La economía mundial puede llevar a afectar
para la empresa, ya que la tendencia del precio en precios de la materia prima, decrecimiento en la
lo últimos meses ha sido baja, por lo cual los economía de Londres, podrá afectar el precio del
costos de material se han reducido, de esta cobre por lo cual podría afectar directamente a la
manera si factores como la economía en Londres empresa.
mejoran, pueden conllevar a prestar beneficios
para el desarrollo.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

A agosto de 2010 el crecimiento en ventas fue de Se pueden presentar errores en la gestión y


un 15%, se espera que para el 2015 sea como ejecución de los procesos, como por ejemplo
mínimo en un 25%, lo cual puede ser muy errores de producción que generen re procesos.
probable ya que se realizaran alianzas estratégicas
y se incorporaran nuevas líneas de producto las
cuales aumentaran el portafolio de productos y así
mismo la oferta de para los clientes.

E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas


El costo y difícil acceso a la tecnología de punta.
Desarrollo y mejora permanente de materiales y
tecnologías más eficientes.

-105-
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

Detección y trazabilidad de defectos durante Los procesos se encuentran actualmente


proceso. estandarizados lo cual lleva a que se tenga un
control máximo de las no conformidades.

E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas


La industria en la cual está enfocada Frana está en
Innovación halada por la permanente demanda de un constante crecimiento, pero la cifra es muy
productos más eficientes. ambiciosa, el mercado requiere de adaptación y
estudio contante para la incorporación de nuevos
productos, por lo cual estoy de acuerdo que
tendrán una buena participación de aquí al 2015
pero el 30% es una cifra muy elevada.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

Enfoque de la empresa a las necesidades de un La inversión en capacitación deberá ser muy


sector en crecimiento y que demanda nuevas elevada, para lo cual, un periodo de 4 años es muy
soluciones. corto para pretender que sean el 30% del total de
las ventas de la empresa.

-106-
E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas


Rupturas económicas mundiales guiadas por la
El crecimiento de la industria a nivel mundial se ha zona Euro y Norteamérica.
visto representado en el consumo de energía por
parte de la industria minera y petrolera, las cuales
han aumentado notablemente el consumo de
energía.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas


Estancamiento de proyectos de investigación
La innovación y desarrollo van de la mano con los debido a la inestabilidad económica de partes de
avances tecnológicos, todo esto acapara la las más importantes economías mundiales.
atención de los clientes siempre y cuando cumplan
a cabalidad sus necesidades, la industria eléctrica
debe estar en constante innovación, razón por la
cual la incorporación de nuevos materiales se va
haciendo cada vez más necesaria.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

-107-
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

La empresa permanentemente se está Inadecuada identificación de los nuevos materiales


alimentando de las tendencias e innovaciones y productos a introducir en el mercado.
tecnológicas para incorporarlas, así mismo las
capacitaciones requeridas para la incorporación de
nuevos tecnología y materiales.

E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas


Llegada de nuevos productos por parte de
Crecimiento de la demanda de energía eléctrica en empresas externas, las cuales puedan acaparar el
el país y con esta la necesidad de nuevas mercado ofreciendo mejores precios.
soluciones para los fabricantes de
transformadores.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

Precisa identificación de las necesidades de los Tiempo en investigación y desarrollo para la


clientes que aún no son suplidas en el mercado incorporación de nuevos productos, es muy
nacional. ambiciosa la cifra de 3 nuevas líneas para el año
2015.

E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

-108-
Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas
La recesión del país puede conllevar a no
El crecimiento de la industria a nivel mundial aprovechar al 100 por ciento la capacidad
obligaría a hacer uso del 100% ya que instalada.
dependiendo de la cantidad de pedidos, se puede
hacer un mayor uso de la capacidad instada.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

El debido uso de cada uno de los procesos por Posible recesión interna por falta de contratos y
parte de los funcionarios hace que la capacidad órdenes de producción.
instalada sea utilizada de una forma óptima.

E8: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos
operacionales?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas


Aumento permanente de los requisitos y
La tecnología está llevando a suprimir el margen exigencias de los clientes.
de error, ya que se están estableciendo sistemas
de control mucho más estrictos.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

Frana cuenta con un sistema de calidad fuerte, Concientización por parte del personal operativo
capacitación permanente a los empleados, de la importancia de erradicar los PNC´s
procesos estandarizados

-109-
4.1.3.4. Experto: Ernesto Herrera- Logística Externa Frana International.

EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy Evento Evento Evento muy


Existe duda.
improbable improbable probable probable

E1 X

E2 X

E3 X

E4 X

E5 X

E6 X

E7 X

E8 X

E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

La producción industrial mundial arroja un El panorama no está completamente claro para


crecimiento aproximado de 15% y el comercio aumentar las ventas, pues si bien la reactivación
mundial tasas superiores al 40%, mientras los de la economía mundial avanza al ritmo esperado,
índices de confianza del consumidor sigue latente el riesgo a la baja y se evidencia
paulatinamente retornan a niveles deseados. El moderación en el crecimiento de economías
crecimiento de la población mundial es un factor a avanzadas como la de Estados Unidos, claves para
favor, ya que aumenta la demanda energética. países de la región con mayor dependencia de ese
mercado.
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

-110-
Es un evento muy probable para Frana ya que uno Una crisis económica que no le permita a Frana
de sus objetivos, ampliando su portafolio de adquirir tecnología adecuada para desarrollar sus
productos y servicios, llevaría a la empresa al nuevas líneas de negocio.
crecimiento de ventas en ese porcentaje.

E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

La normatividad mundial, los estándares altos que La dificultad que tiene la industria para el acceso a
se exigen en calidad de productos, el trato con el tecnología de punta y la capacitación a los
medio ambiente, permiten que los procesos de colaboradores para entender nuevos procesos.
producción sean más precisos y controlados
reduciendo las tasas de no conformidades.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Es un evento probable ya que Frana día a día hace Ausencia de colaboradores encargados del
esfuerzos por mejorar la calidad y eficiencia de sus seguimiento del producto en su proceso
procesos productivos. productivo.

E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

La generación de nuevos productos, con El riesgo no es asumido en las empresas como


tecnología apropiada y acordes a las necesidades oportunidad, es asumido como un temor a
mundiales, serán los pilares para el desarrollo desarrollar nuevos productos, por el
industrial y mundial. desconocimiento del mercado y por la percepción
de inestabilidad económica mundial.

-111-
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Frana aumentará su portafolio de productos en un Dificultades Financieras y estudios de mercado no


60%, lo cual garantizará para Frana mayores muy profundos que ocasionen productos no
ingresos operacionales. acordes con las necesidades de la industria.

E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

El EVA está marcando una diferencia en el mundo La mejora continua no sólo requiere de
de los negocios, ya que permite a las empresas mediciones de productividad, calidad, costos e
que lo implantan optimizar la gestión y aumentar índices de satisfacción, sino además resulta
la riqueza que generan. La tendencia mundial, imprescindible contar con valores a partir de los
utilizando el EVA, permite que las empresas hagan cuales puedan instrumentarse medios idóneos
un proyecto a largo plazo con unas bases sólidas. para la motivación e incentivación de los directivos
y empleados, haciendo coincidir el interés de éstos
con los de los accionistas y propietarios.
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento.

Frana tiene planes para mejorar los activos Desconocimiento de los alcances del EVA, los
actuales con ello puede llegar a un EVA al 15% accionistas de Frana pueden pensar que se
necesita invertir más para obtener mejores
resultados.

E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

-112-
La investigación y desarrollo han permitido el Investigaciones Mundiales en nuevos materiales
descubrimiento de materiales sustitutos, los que comprueben propiedades más débiles que los
cuales son una opción rentable y amigable con el materiales tradicionales, por ejemplo la
medio ambiente, que por su innovación, generan conductividad o la ductilidad.
oferta al mercado. Los nuevos materiales son un
auge mundial y la ventana hacia el crecimiento
empresarial.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento.

La investigación en Frana ha permitido que El tiempo en que se de la transición para conocer


materiales como el aluminio incursionen en sus las propiedades de los nuevos materiales y la
líneas de producción y las ventas aumenten. retroalimentación que se tenga para obtener la
seguridad en su implementación.

E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

A nivel mundial los sectores industriales se Saturación del mercado, aumento en el costo de
actualizan y se potencian introduciendo al las materias primas que detengan el proceso de
mercado productos acordes con sus necesidades. innovación.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Frana busca su crecimiento continuo, para ello, y Desacuerdos internos sobre el tipo de producto
para ofrecer un servicio integral a sus clientes que se desea lanzar al mercado.
debe aumentar su portafolio.

-113-
E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

Las empresas a nivel mundial concentran sus Desastres naturales, escasez de materias primas
esfuerzos en la fiabilidad de los equipos de en donde los inputs no sean suficientes para
producción, mantenimiento técnico y en las “alimentar” la maquinaria.
soluciones organizativas adoptadas en las
empresas para el aseguramiento de la gestión.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Con la infraestructura de la nueva planta, la Maquinaria o tecnología que no tenga los


ubicación de los procesos y la proyección de requerimientos para la producción de nuevas
nuevos productos, harán que la capacidad piezas, por lo cual, se deba adquirir nueva
tecnológica de Frana sea aprovechada a su maquinaria y de esta forma no se aumentará la
máximo. capacidad que ya estaba instalada.

E8: ¿Qué tan probable es que en el año el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos operacionales?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Los planes de control de calidad de las empresas


buscan un producto de alta calidad, esos
estándares altos, disminuyen los costos de PNC.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Frana se encuentra certificada con ISO 9001, Fallos en el sistema de control de los productos no
garantiza en alto porcentaje la disminución de conformes y sus procedimientos.
PNC, disminuir los costos en esta variable es
probable.

-114-
4.1.3.5. Experto: Francisco Fonseca- Director Logístico

EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy Evento Evento Evento muy


Existe duda.
improbable improbable probable probable

E1 X

E2 X

E3 X

E4 X

E5 X

E6 X

E7 X

E8 X

E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

El crecimiento en la demanda de corriente Muchas empresas del sector eléctrico tienen su


eléctrica impulsada por el crecimiento sin ojos puestos en el mercado Norteamericano, para
precedentes de los sectores eléctrico y minero son esto se requiere que el TLC sea firmado, si este
una oportunidad para los fabricantes de acuerdo no sale adelante puede que las ventas de
transformadores y los proveedores de estos. los fabricantes nacionales no se incrementen en
gran volumen.
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

-115-
Es un evento probable puesto que la organización Podrían haber dilapidaciones en los avances
tiene sus esfuerzos concentrados en desarrollar tecnológicos y de estructura que requiera la
nuevas líneas de negocio para ampliar su empresa para hacer el desarrollo
presencia en el mercado y sus ingresos
operacionales.

E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Las tendencias de los desarrollos tecnológicos del Incremento en las exigencias del mercado y por
sector están direccionados a disminuir dos ende de los clientes.
factores clave, el desperdicio y el error en proceso,
por lo cual es muy probable que dicho evento se
dé.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Con la tecnología implementada, la trazabilidad Fallas en el monitoreo del sistema de calidad, alta
del producto y la especialización de los rotación de los colaboradores y deterioro de los
colaboradores en sus procesos productivos es un equipos de producción.
indicador que se puede disminuir.

E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

El crecimiento en la demanda de corriente El desarrollo por parte de fabricantes de


eléctrica impulsada por el crecimiento sin transformadores de elementos que no pertenecen
precedentes de los sectores eléctrico y minero y la al “core business” y por lo tanto no requieren de
permanente necesidad de los fabricantes de los servicios y/o productos de proveedores.
transformadores de productos innovadores que
representen un menor costo a su producto final
sustenta la alta probabilidad de este evento.

-116-
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Es un evento probable puesto que la organización Retraso en el desarrollo de nuevos productos por
tiene sus esfuerzos concentrados en desarrollar temas financieros o de infraestructura.
nuevas líneas de negocio para incrementar sus
ventas.

E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

El crecimiento económico proyectado para Los declives de las economías de Europa y


Colombia y la región andina al 2015 da una buena Norteamérica pueden golpear el desarrollo
sensación de que la demanda de energía eléctrica económico e industrial de Colombia y la región
aumentara igualmente y con esta el sector de andina.
transformadores, por lo cual es muy probable.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

El desarrollo de nuevo productos y la incursión de Estrategias de mercadeo inapropiadas o desarrollo


estos en el mercado junto con el crecimiento del de productos inadecuados.
posicionamiento de la marca hacen que esto sea
probable.

E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

El desarrollo de nuevos materiales sustitutos para Ingreso de nuevos competidores al mercado


el sector eléctrico es elevado y permanente. regional que ofrezcan soluciones puntuales antes
que Frana.

-117-
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

La permanente conexión de Frana con las Erróneo proceso de investigación de mercados y


innovaciones tecnológicas mundiales y de las necesidades de los clientes.
retroalimentación de las necesidades de los
clientes promueve la comercialización de nuevos
productos al mercado.

E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla

Desarrollo de nuevas tecnologías aplicadas a la Ingreso de proveedores de transformadores a


fabricación de transformadores y la atractividad Colombia que ya cuenten con productos
de Colombia como economía emergente. desarrollados y puedan posicionarlos antes que
Frana.
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Frana se encuentra desarrollando dos productos Dificultad en las inversiones requeridas para el
de la línea industrial en este momento y acorde a desarrollo tecnológico y de infraestructura
las crecientes necesidades del sector es muy requerida.
probable incorporar un producto más para pasar
dicha meta.

E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

-118-
El crecimiento de la demanda a nivel nacional por Estancamiento en la demanda de corriente
el auge de los sectores petroleros y minero, que eléctrica en la región andina debido a los
puede generar mayor cantidades de proyectos problemas económicos de Europa y Norteamérica
eléctricos. y las consecuencias que puede traer esto a la
región. Manejo inescrupuloso de los
transformadores que salen de uso por parte de las
electrificadoras y de los cuales son vendidos sus
componentes en un mercado negro a menores
precios que los de materiales nuevos.
ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Optimizar la maquinaria actual para hacerla más Dificultad y alto costo para lograr que la
productiva, búsqueda de nuevos clientes a nivel maquinaria sea más productiva.
nacional y de la región andina.

E8: ¿Qué tan probable es que en el año el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos operacionales?

ASPECTOS EXÓGENOS

Tendencias mundiales, hechos portadores de Rupturas.


futuro y otros factores que favorecen la realización
de este evento. Factores mundiales que están impidiendo que este
evento se cumpla.

Aumento y desarrollo de los estándares de calidad Incremento de los requisitos de calidad por parte
y de normalización a nivel mundial. del sector.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencias endógenas, hechos portadores de Rupturas


futuro y otros fenómenos internos que apoyan el Fenómenos internos que se oponen a la
logro de este evento. culminación de este evento

Sistema de calidad que funciona y lleva Descuidos momentáneos de los colaboradores o


trazabilidad permanente del producto. alta rotación de estos.
Permanentes programación de formación
focalizada al proceso y sus variables a los
colaboradores.

-119-
4.1.4. RESULTADOS MÉTODO DELPHI43

1° Iteración

PROBABILIDAD
EVENTO EXP. 1 EXP. 2 EXP. 3 EXP. 4 EXP. 5 CV CONSENSO
PROMEDIO

E1 90 70 70 70 70 74 12% Consenso
E2 70 50 50 70 70 62 18% Consenso
E3 90 90 10 70 70 66 50% No consenso
E4 70 70 90 10 70 62 49% No consenso
E5 90 90 90 70 90 86 10% Consenso
E6 70 90 50 90 70 74 23% Consenso
E7 70 50 70 70 50 62 18% Consenso
E8 90 90 90 70 70 82 13% Consenso

2° Iteración

EXP. EXP. EXP. EXP. EXP. PROBABILIDAD


EVENTO CV CONSENSO
1 2 3 4 5 PROMEDIO

E3 90 90 50 70 70 74 23% Consenso
E4 70 70 90 50 70 70 20% Consenso

4.1.5. EVENTOS PROBABLES

EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
Evento Evento Existe Evento Evento
muy improbable duda. probable muy
improbable probable
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X

43
Fuente: Los autores.

-120-
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
E7 X
E8 X

4.2. ESCENARIO TENDENCIAL

VARIABLE CLAVE COMPORTAMIENTO AL AÑO 2015

Incremento del 25% anual en las ventas netas con respecto al año
Alianzas estratégicas
2014.

Se tendrá un índice no conformidades en productos del 2% del total de


Conocimiento proceso
kilogramos producidos por mes.

El porcentaje de participación de ventas de productos nuevos será del


Investigación y desarrollo
30% sobre el total de los ingresos operacionales.

Planeación financiera La empresa generará valor representado en un EVA del 15%.

Las ventas asociadas a productos que tengan materiales nuevos


Desarrollo de materiales tendrán una participación del 3% sobre el total de los ingresos
operacionales.

Portafolio de productos Se contará con un portafolio de 8 productos industriales en el mercado.

El aprovechamiento de la capacidad instalada será de un nivel


Tecnología
aproximado al 75%.

El costo de ANC´s sobre el total de los ingresos operacionales será de


Calidad
1%.

Causas Hechos, Razones por las cuales se llegaría a Consecuencias que tendría la ocurrencia de este
la ocurrencia de este escenario ¿Qué hicimos o escenario:
dejamos de hacer?
 Aumento en la participación del mercado.
 Se realizó inversión en investigación de
mercados para definir nuevas líneas de  Mayor posicionamiento de la empresa.
negocio en las cuales se podría incursionar.
 Crecimiento en los ingresos operaciones de la
 Aumento del portafolio de productos tanto empresa.
para sus productos de la línea industrial como
comercial.  Aumento de la calidad de los productos,
disminuyendo reprocesos, productos
 Adquisición de tecnología para fabricación de defectuosos, reclamos de clientes.
productos de los cuales actualmente no existe
oferta en el mercado colombiano.  Aumento del nivel de satisfacción de los
clientes.
 Captación de nuevos clientes de nuevos
mercados potenciales.  Empresas competidoras podrían motivarse a
incursionar en los mercados en los que Frana

-121-
VARIABLE CLAVE COMPORTAMIENTO AL AÑO 2015

 Capacitación y adquisición de conocimientos penetró.


para ejecutar procesos más eficientes.

 Aumento de la fuerza de ventas, la cual se


encargará de dar a conocer a los clientes
potenciales las nuevas líneas de negocio en
las cuales incursionará la empresa.

-122-
4.3. ANÁLISIS MORFOLÓGICO44
2015
VARIABLES ESTRATÉGICAS INDICADORES (KPI's) META PESIMISTA TENDENCIAL OPTIMISTA

Valor Económico
PERSPECTIVA
FINANCIERA

Agregado (EVA)
Para el 2015
PLANEACION EVA = Utilidad
generar valor con 9% 7% 15%
FINANCIERA Operacional Después De
un EVA del 15%.
Impuestos - Costo De
Capital
Benchmarking
PERSPECTIVA CLIENTES

portafolio de productos
(Cantidad de productos Para el año 2015
ofrecidos por Frana por contar con un
PORTAFOLIO DE
línea de portafolio de 8 6 5 8
PRODUCTOS
negocio/promedio de productos de la
productos ofrecidos por línea industrial.
la competencia por línea
de negocio)
Contar en el año
2015 con 10
empresas con las
Ventas Netas:
cuales se
(Ventas Netas Ultimo
ALIANZAS desarrollen alianzas
Año / (Ventas Netas Año 17% 15% 25%
ESTRATÉGICAS estratégicas para así
Anterior * ( 1 + Inflación
obtener un
Ultimo Año)) - 1
crecimiento en sus
ventas netas del
25%.
Para el año 2015
Ventas nuevos obtener una
materiales participación en
PERSPECTIVA PROCESOS

DESARROLLO DE (Ventas asociadas a ventas asociadas a


0% 0% 3%
MATERIALES productos de nuevos nuevos productos
materiales/total del 3% sobre el
ingresos operacionales) total de los ingresos
operacionales.
Para el año 2015
contar con
Venta de productos productos nuevos
nuevos: dentro del
INVESTIGACION Y (Venta de productos portafolio ofrecido
10% 1% 30%
DESARROLLO nuevos/ Ingresos a los clientes de tal
Operacionales forma que sus
totales)*100 ventas sean del 30%
frente al total de
ventas.
Costo de PNCs.
Costos PNC
Para el año 2015 se
Mes/Ingresos
CALIDAD espera reducir los 2% 2% 1%
Operacionales Mes
ANC´s a un 1%.
*PNC=Producto No
Conforme

44
Fuente: Los autores.

-123-
2015
VARIABLES ESTRATÉGICAS INDICADORES (KPI's) META PESIMISTA TENDENCIAL OPTIMISTA
PERSPECTIVA CRECIMIENTO INTERNO

Índice productos no Para el 2015 tener


conformes: una reducción de 3
CONOCIMIENTO Kg PNC Mes/Kg ptos en productos
5% 5% 2%
PROCESO Producidos Mes defectuosos, para
Y APRENDIZAJE

*Kg PNC (Producto No que de esta forma


Conforme) el índice sea del 2%.

Para el año 2015


Capacidad Instalada:
tener un
Unidades
TECNOLOGIA aprovechamiento 65% 60% 75%
producidas/Capacidad
del 75% de la
total de producción.
capacidad instalada.

4.4. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS45

FAMILIA DE VARIABLES VARIABLES INCLUIDAS EN LA FAMILIA

Alianzas estratégicas

Estrategia de mercados Desarrollo de materiales

Portafolio de productos

Conocimiento proceso

Investigación y desarrollo

Optimización de procesos internos Planeación financiera

Tecnología

Calidad

45
Fuente: Los autores.

-124-
4.4.1. DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS ALTERNOS46

46
Fuente: Los autores.

-125-
E1: OPTIMISTA- TRUST US!!

Optimización de Estrategia de
procesos internos mercados
Las dos categorías de variables están en su mejor momento.
+ +

Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de este Consecuencias que tendría la
escenario. ocurrencia de este escenario.

¿Qué hicimos o dejamos de hacer?


 La empresa potenciaría su creación
de valor.
 La empresa definió como parte de la estrategia la  Mayor posicionamiento de la
incursión de nuevos mercados. marca.
 Inversión en tecnología que permita la fabricación de  Procesos más productivos, en el
radiadores y tanques corrugados para el fortalecimiento manejo de recursos, resultados que
de la línea industrial. cumplen con los estándares y
requerimientos definidos.
 Negociación con proveedores de España, Polonia y
Alemania con los cuales se ejecutarán alianzas
 Colaboradores más motivados ya
estratégicas para las nuevas líneas de tanques que la empresa les podrá ofrecer
corrugados y de radiadores.
mayor estabilidad.
 Proceso de mejoramiento continuo en busca de la  Penetración a los mercados de
disminución de los productos no conformes y electrificadoras, petroleros y
desperdicios.
mineros.
 Realización de un proceso de planeación financiera que
 Minimización de costos de
permita la optimización de los recursos y definición de la
fabricación.
fuente de apalancamiento más conveniente para la
empresa.  Alto nivel de diferenciación frente a
los competidores.
 Definición de la planeación estratégica de la compañía.

-126-
E2: ALTERNO 1- NOS TOCÓ!!

Optimización de Estrategia de
procesos internos mercados
Una de las categorías está en su mejor momento.
- +

Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de este Consecuencias que tendría la
escenario. ocurrencia de este escenario.

¿Qué hicimos o dejamos de hacer?


 Productos que no cumplen con las
especificaciones mínimas
requeridas.
 Se han identificado las necesidades del mercado y su
potencial.  Altos costos en los reprocesos por
los PNC`s
 Conocimiento claro de la Oferta y la demanda
 Sobrecostos en el desarrollo de los
 Penetramos a nuevos mercados como la industria
nuevos productos, debido a la
petrolera, minera y electrificadoras.
deficiente planeación financiera.
 Se estrecharon lazos con España, Polonia y Alemania.
 Creación de las alianzas
 Se fortalecieron los vínculos con ABB, C&co Energy, Fyr estratégicas que ayudaron al
Ingenieros, El Wattio y RBT, mediante un proceso de crecimiento del portafolio de
fidelización y seguimiento a los clientes. productos de Frana.

 No hubo una actualización de la tecnología.  Capacidad instalada que no cumple


los niveles de inventarios
 Capacitación limitada a los colaboradores. requeridos.

 No se desarrollaron objetivos e indicadores de  Pocas propuestas en materiales


producción acordes a las nuevas líneas de negocio. sustitutos como el aluminio.

 Ampliación del portafolio de Frana.  Altas devoluciones en los productos


terminados.

 Mayor oferta de productos para los

-127-
clientes.

E3: ALTERNO 2- PUES…


SERÁ!!

Optimización de Estrategia de
Una de las variables está en su mejor momento. procesos internos mercados

+ -

Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de Consecuencias que tendría la ocurrencia de este
este escenario. escenario.

¿Qué hicimos o dejamos de hacer?


 Pérdida de posicionamiento y participación
en el mercado.
 No se realizó un adecuado proceso de  Desaprovechamiento de la capacidad
investigación de mercados teniendo en cuenta
instalada.
las tendencias que se podrían presentar dentro
del mismo.  Productos de alta calidad que cumplen con
los requisitos y expectativas de los clientes.
 Otras empresas del sector incluyeron dentro de
sus líneas de mercado las mismas en las cuales  Minimización de los niveles de no
penetró Frana. conformidades.
 Definición e implementación de las mejores  Altos niveles de inventarios.
prácticas definidas en la industria.
 Alto costo de oportunidad.
 Rompimiento de las relaciones con
proveedores estratégicos para la compañía.  Dificultad para establecer relaciones con
clientes a largo plazo.
 Se realizó un proceso de mejoramiento
continuo, para la optimización de los procesos
de producción.

 Óptimo proceso de trazabilidad a los


productos, desde la adquisición de la materia
prima hasta su entrega a los clientes.

-128-
 Adquisición de tecnología de punta.

 Los productos incluidos en el portafolio no se


ajustan a los requerimientos en cantidades y/o
especificaciones de los clientes.

 No se obtuvo el presupuesto necesario para la


inversión en nuevos productos.

 Se realizaron procesos de formación en


diferentes áreas para todos los colaboradores.

 Definición de KPI (Key Performance Indicators)


para llevar un constante seguimiento a los
procesos y resultados de Frana.

E4: PESIMISTA- TOCÓ


RESIGNARNOS!!

Optimización de Estrategia de
Las dos categorías de variables están en su peor procesos internos mercados
momento.
- -

Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de Consecuencias que tendría la ocurrencia de este
este escenario. escenario.

¿Qué hicimos o dejamos de hacer?


 Disminución de las ventas y de la
participación de mercado
 No se identificaron las necesidades de los  Pérdida de clientes por que no se adaptaron
clientes y del sector los productos y/o servicios a sus
necesidades.
 Hubo rezago en los procesos de innovación y
desarrollo de la organización.  Se incrementaron las ANC´s y los costos de
no calidad se hicieron más representativos.
 Se descuidó el sistema de calidad
 Se está destruyendo valor
 El nivel de endeudamiento de la empresa y el
costo de este es muy elevado.  La línea comercial perdió varios de los
productos sobre los cuales tenía

-129-
 Los productos desarrollados por la empresa no representación exclusiva
lograron incursionar en el mercado.
 El conocimiento del proceso ha disminuido y
 Las alianzas estratégicas que se tenían con se presentan más devoluciones por parte de
empresas Europeas se diluyeron los clientes.

 La rotación de personal es muy alta.  El material comercializado no cumple con las


normas técnicas y se presentan fallas en el
 No se actualizaron los procesos productivos. producto terminado.

 Los estándares de calidad de los proveedores  Los tiempos de aprovisionamiento y


disminuyeron entregas se alargan.

 Los procesos logísticos se descuidan

 El direccionamiento de la empresa no es claro y


los objetivos estratégicos no se cumplen.

-130-
4.5. ESCENARIO APUESTA-DESEABLE

E6: DESEABLE

Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de este Consecuencias que tendría la
escenario. ocurrencia de este escenario.
¿Qué hicimos o dejamos de hacer?

 Correcta investigación de necesidades de los clientes.  Aumento considerable de la


 Se realizaron alianzas estratégicas con empresas de rentabilidad, con un EVA superior a
España, Polonia y Alemania. 15%
 Mayor presupuesto invertido en innovación y desarrollo.  Mayor posicionamiento en el
 Fortalecimiento en los vínculos con los actuales aliados. mercado.
 Constante capacitación de personal y de proveedores,  Frana reconocida por la calidad y
debido a la necesidad de manipulación de las nuevas diferenciación de sus productos
tecnologías. frente a los de los competidores.
 Definición de un plan estratégico a largo plazo mediante  Cumplimiento estricto de entregas
el cual se realiza continuo seguimiento al alcance de pactadas con los clientes.
cada uno de los objetivos planteados.  Satisfacción total por parte de los
 Trazabilidad permanente a todo el proceso desde la clientes.
compra de materias primas hasta el seguimiento de la  Aumento en los ingresos
satisfacción de los clientes. operacionales en 30% con respecto
a 2011.
 Disminución de PNC`S a 1%.
 Dos de las tres líneas en las cuales
la empresa incursionó generaron la
participación esperada en ventas y
rentabilidad para la empresa.
 Incursión en nuevos mercados
extranjeros.
 Aumento de alianzas estratégicas
con empresas proveedores de talla
mundial.

-131-
5. FASE IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

5.1. CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA

5.1.1. ANÁLISIS DOFA47

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

E1: Contar en el año 2015 con 10 empresas con las cuales se desarrollen alianzas estratégicas para así
obtener un crecimiento en sus ventas netas del 25%.

 Conocimiento del sector.

 Alto posicionamiento de los productos de Frana dentro del mercado.

 Experiencia en el desarrollo industrial del sector.

Fortalezas  Personal con los conocimientos necesarios para llevar a cabo la operación.

 La empresa cuenta con la tecnología adecuada para cumplir con los


requerimientos definidos por los clientes.

 Reconocimiento dentro del sector de fabricación de partes para


transformadores.

 Crecimiento del sector energético.

 Aumento de la demanda energética a casusa del crecimiento poblacional.


Oportunidades
 Empresas proveedoras con alto desarrollo tecnológico que fabriquen productos
de alta calidad.

 Bajo nivel de ventas lo cual dificulta obtener una negociación que genere
Debilidades beneficio a la empresa.

 Altos niveles de endeudamiento.

47
Fuente: Los autores.

-132-
 Alta fluctuación de los precios del cobre en la bolsa de Londres.
Amenazas
 Alianzas de los proveedores con las empresas competidoras.

CONOCIMIENTO PROCESO
E2: Para el 2015 tener una reducción de 3 ptos en productos defectuosos, para que de esta forma el
índice sea del 2%.

 Alto grado de conocimiento de los procesos de fabricación de: núcleos


ferromagnéticos, tanques y radiadores.

 Trazabilidad a los procesos desde la compra de materia prima hasta la entrega a


los clientes.

 Proceso constante de capacitación a los colaboradores.


Fortalezas
 Se cuenta con indicadores de gestión que permiten realizar un seguimiento
constante a los resultados obtenidos en los procesos.

 Cumplimiento con los tiempos de entrega a los clientes.

 Estandarización de procesos

 Definición de altos estándares de calidad para la industria.


Oportunidades
 Definición de buenas prácticas de las empresas pertenecientes al sector.

 Alto índice de PNCs.

 Alto nivel de desperdicios.


Debilidades
 El know how de la empresa se encuentra centralizado en pocos colaboradores,
de tal forma que al retirarse de la empresa se puede perder el mismo.

 Productos de mejor calidad ofrecidos por la competencia.


Amenazas
 Cambio constante de la tecnología.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
E3: Para el año 2015 contar con productos nuevos dentro del portafolio ofrecido a los clientes de tal
forma que sus ventas sean del 30% frente al total de ventas.

Fortalezas  Posicionamiento en el mercado de productos para la fabricación de


transformadores.

-133-
 Experiencia en la fabricación de núcleos para transformadores.

 Conocimiento de los clientes (fabricantes de transformadores).

Oportunidades  En el mercado de la región andina no se cuenta con empresas fabricantes de


núcleos, radiadores y tanques corrugados.

 Apoyo de entidades gubernamentales a la innovación y desarrollo de las


empresas del sector.

Debilidades  No se cuenta con liquidez para la inversión en investigación y desarrollo

 Se cuenta en la actualidad con un alto nivel de deuda

 Miedo a incursionar en nuevos mercados con nuevos productos.

 Falta de motivación por parte del personal hacia la innovación.

Amenazas  Mayor presupuesto en investigación y desarrollo por parte de las empresas


competidoras.

 Fabricación de sus propios requerimientos por parte de los clientes.

PLANEACIÓN FINANCIERA
E4: Para el 2015 generar valor con un EVA del 15%.

Fortalezas  Incremento en las ventas, por motivo de la penetración de nuevos mercados.

 Tecnología adecuada para la disminución de costos de producción.

 Se reinvierten las utilidades en la empresa.

Oportunidades  Disminución de las tasas de interés.

 Crecimiento del mercado en la región andina.

 Posicionamiento del sector eléctrico en el mercado.

Debilidades  Alto nivel de endeudamiento.

 No se realiza constante seguimiento a los indicadores financieros.

 No se cuenta con una proyección de estados financieros a largo plazo.

Amenazas  Aumento en el riesgo país.

 Fluctuación en los precios de las materias primas, por ejemplo en el precio del
cobre.

 Fluctuación del dólar.

-134-
DESARROLLO DE MATERIALES
E5: Para el año 2015 obtener una participación en ventas asociadas a nuevos productos del 3% sobre
el total de los ingresos operacionales.

 Continúa retroalimentación con los clientes para conocer las necesidades de


nuevos materiales en sus procesos productivos.

 Permanente investigación de las tendencias mundiales de fabricación y de


materiales sustitutos para el sector.
Fortalezas
 Participación y asistencia a ferias internacionales del sector.

 Desarrollo de soluciones integrales enfocadas a solucionar las necesidades de


los clientes.

Oportunidades  Proveedores con alto nivel de innovación y desarrollo en materiales.

 Complicaciones con futuros proveedores poseedores de nuevas tecnologías.


Debilidades
 Flujo de caja adecuado para inversión en nuevos materiales.

 Ampliación de portafolios por parte de la competencia.

 Altos precios de la tecnología e investigación para desarrollar nuevos materiales


Amenazas o productos.

 Anticipación y previa incursión de los nuevos desarrollos por parte de los


competidores.

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
E6: Para el año 2015 contar con un portafolio de 8 productos de la línea industrial.

 Conocimiento de las necesidades del mercado.

 “Know How” para el desarrollo de los nuevos productos a introducir al


mercado.
Fortalezas
 Conocimiento de las tendencias de fabricación y de productos sustitutos a nivel
mundial.

 Direccionamiento estratégico de la organización enfocado al desarrollo de


nuevo productos.

 Crecimiento del sector eléctrico impulsado por las necesidades de sectores


industriales y productivos en Colombia y la región andina.
Oportunidades
 Desarrollo de alianzas estratégicas con empresas multinacionales para el
desarrollo y posicionamiento de sus productos en el mercado.

 Requerimientos por parte de las empresas fabricantes de transformadores de

-135-
productos innovadores que mejoren la eficiencia de sus productos y el costo
final de estos.

 Ejecución y desarrollo del presupuesto necesario para la implementación de la


tecnología requerida para la fabricación de nuevos productos.
Debilidades
 dificultad en el acceso y ampliación de mecanismos de financiamiento.

 Incursión de productos terminados provenientes de Asia a un menor costo.


Amenazas
 Crisis económica en Norteamérica y Europa Occidental que pueden generar
rezagos en la economía de la región.

TECNOLOGÍA
E7: Para el año 2015 tener un aprovechamiento del 75% de la capacidad instalada.

 Tecnología adecuada para los requisitos de los clientes.

 Procesos de fidelización con los clientes.


Fortalezas
 Fabricación de núcleos con altos estándares de calidad y excelentes
prestaciones técnicas.

 Crecimiento de la demanda de transformadores eléctricos impulsado por el


Oportunidades
auge de sectores productivos como el petrolero y minero.

 Capacidad de corte de las máquinas sobredimensionada en relación con los


Debilidades
requisitos generales de los clientes.

 Alto porcentaje de uso de elementos constitutivos de transformadores


Amenazas desechados por las electrificadoras y reutilizados deslealmente por algunos
fabricantes con el fin de disminuir el costo de su producto.

CALIDAD
E8: Para el año 2015 se espera reducir los ANC´s a un 1%.

 Sistema de gestión de calidad implementado que garantiza productos


conformes con los requerimientos del cliente.

 Trazabilidad permanente durante y después del proceso.


Fortalezas
 Especialización del proceso por parte de los colaboradores.

 Filosofía de mejoramiento continuo.

 Permanente capacitación a los colaboradores en las variables del proceso.

-136-
 Desarrollo de estándares de calidad con los clientes.
Oportunidades
 Generación de nuevas tecnologías con menor margen de error en proceso.

 Tratamiento inadecuado de ANC´s y que por esta sean reincidentes.


Debilidades
 Altos costos de los reprocesos.

 Aumento de los niveles de calidad por parte de los entes de certificación de


Amenazas
producto.

5.1.2. DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCIÓN48

OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

1. Participación constante en foros,


convenciones a nivel internacional.

2. Pertenecer al gremio.

3. Establecer relaciones a largo plazo con


los proveedores y con los clientes.
O1: Contar en el año 2015 con 10 empresas con
las cuales se desarrollen alianzas estratégicas 4. Estar al tanto de todo tipo de licitaciones
para así obtener un crecimiento en sus ventas que se generen en el sector, para la
netas del 25%. consecución de nuevos negocios.

5. Establecer términos de negociación con


los proveedores, los cuales beneficien a
cada una de las partes.

6. Establecer un ambiente de confianza


entre clientes y proveedores.

OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

1. Estandarizar procesos.

2. Definir KPI´s para realizar seguimiento a


O2: Para el 2015 tener una reducción de 3 puntos cada uno de los procesos.
en productos defectuosos, para que de esta
forma el índice sea del 2%. 3. Definir planes de acción para la mejora
de los resultados en cada uno de los
procesos.

4. Capacitar constantemente a los

48
Fuente: Los autores.

-137-
colaboradores.

5. Realizar seguimiento a la satisfacción de


los clientes en cuanto a calidad de
producto y cumplimiento de entregas.

6. Realizar benchmarking con las empresas


competidoras (Centelsa, Procables,
Coexito, Melexa) constantemente para
no perder posicionamiento en el
mercado.

7. Establecer un proceso de mejoramiento


continuo.

8. Involucrar a los colaboradores con el


alcance de los objetivos de la empresa.

9. Estar en constante actualización de


materiales, tecnologías y procesos, lo
cuales contribuyan con el desarrollo de la
empresa.

OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

1. Realizar la planeación estratégica de la


empresa y comunicarla a todos los
colaboradores con el fin de involucrarlos
con la consecución de los objetivos.

2. Garantizar que diariamente se ejecuten


procesos que apoyen la innovación y
desarrollo en la empresa.

3. Establecer espacios en los cuales los


colaboradores planteen ideas que
conlleven a mejorar el desarrollo de las
O3: Para el año 2015 contar con productos nuevas líneas de producto.
nuevos dentro del portafolio ofrecido a los
clientes de tal forma que sus ventas sean del 30% 4. Reducir el miedo al fracaso.
frente al total de ventas.
5. Definir un sistema de compensación
variable según cumplimiento de metas.

6. Realizar estudios de mercado constantes


para poder evitar el margen de error al
momento de incorporar nuevas líneas.

7. Evitar la rotación de personal.

8. Incorporar servicios que complementen


cada uno de los productos, generando así
una oferta de valor a los clientes.

-138-
OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

1. Generar cultura organizacional de


creación de valor.

2. Recurrir a las fuentes de apalancamiento


que ofrezcan menos interés de
financiación.

3. Realizar una planeación financiera a largo


plazo, a la cual se le realice constante
seguimiento y evaluación.

4. Establecer acuerdos de negociación con


los proveedores, que minimicen la
O4: Para el 2015 generar valor con un EVA del fluctuación en los precios de las materias
15%. primas.

5. Definición de indicadores claves o


estratégicos que permitan analizar
situaciones de riesgo en la empresa.

6. Aprovechamiento de los activos.

7. Aumentar el reconocimiento en el
mercado.

8. Desarrollar capital humano.

9. Optimizar el manejo de los recursos.

OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

1. Desarrollar planes de mercadeo para la


incursión de nuevos materiales

2. Implementar un sistema de información


permanente que permita identificar las
tendencias de nuevos materiales.

3. Aumentar la fuerza de ventas y con ello


O5: Para el año 2015 obtener una participación
desarrollar nuevos clientes.
en ventas asociadas a nuevos productos del 3%
sobre el total de los ingresos operacionales. 4. Identificar oportunidades mediante
visitas a ferias internacionales del sector.

5. Retroalimentar permanentemente las


necesidades de nuevos productos de los
clientes.

6. Desarrollar un comité que evalué las


necesidades del cliente y las

-139-
OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

posibilidades de desarrollar nuevos


productos.

OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

1. Desarrollar un comité de Investigación y


Desarrollo de nuevos productos

2. Buscar planes de financiación para


ejecutar los nuevos proyectos

3. Generar soluciones integrales adaptables


a las necesidades de los clientes.

O6: Para el año 2015 contar con un portafolio de 4. Diseñar procesos de fabricación acordes
8 productos de la línea industrial. a estándares de calidad y requerimientos
del producto.

5. Identificar las tendencias de fabricación


del sector

6. Generar alianzas estratégicas con


fabricantes de talla mundial que
permitan desarrollar sus productos en
Colombia y la región andina.

OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

1. Desarrollar un equipo que sea más


productivo para ordenes de pedido de
menores dimensiones

2. Mejorar los flujos de planta y los planes


de mantenimiento preventivo.

3. Mejorar el plan de mercadeo de núcleos


apilados y enrollados, basándose en los
O7: Para el año 2015 tener un aprovechamiento beneficios de utilizar material nuevo.
del 75% de la capacidad instalada. 4. Desarrollar un programa de mejora
basado en la filosofía Kaizen (mejora
continua) para optimizar el proceso.

5. Analizar las tendencias en la capacidad


del proceso usando técnicas estadísticas.

6. Disminuir los tiempos muertos y cuellos


de botella en el proceso.

7. Evaluar las necesidades precisas en

-140-
instalaciones y en los procesos
productivos.

OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)

1. Determinar de manera precisa las


variables de control y los puntos de
inspección del proceso.

2. Revisar frecuentemente el sistema de


gestión de calidad y las actualizaciones
que este requiera.

3. Perfeccionar el sistema de calibración y


medición de los instrumentos de
metrología.

4. Incrementar los planes de capacitación a


O8: Para el año 2015 se espera reducir los ANC´s
los colaboradores
a un 1%.
5. Revisar los planes de mantenimiento
autónomo y preventivo a la maquinaria

6. Implementar un programa TIC


(Tecnologías de Información y
Comunicación) que permita una
permanente retroalimentación de la
satisfacción del cliente.

7. Analizar las causas de las ANC´s y generar


acciones preventivas para que no se
vuelvan a presentar.

5.2. TEMPORALIDAD DE LAS ACCIONES49

No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1. Participación constante en foros,


A1 30 100
ESTRATEGICAS
1.ALIANZAS

convenciones a nivel internacional.


A2 2. Pertenecer al gremio. 70 30
3. Establecer relaciones a largo plazo con
A3 100 70
los proveedores y con los clientes.

49
Fuente: Los autores.

-141-
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

4. Estar al tanto de todo tipo de licitaciones


A4 que se generen en el sector, para la 70 70
consecución de nuevos negocios.

5. Establecer términos de negociación con


A5 los proveedores, los cuales beneficien a cada 100 30
una de las partes.
6. Establecer un ambiente de confianza entre
A6 100 100
clientes y proveedores.
A7 1. Estandarizar procesos. 100 100
2. Definir KPI´s para realizar seguimiento a
A8 70 100
cada uno de los procesos.
3. Definir planes de acción para la mejora
A9 70 100
de los resultados en cada uno de los procesos.
4. Capacitar constantemente a los
2-CONOCIMIENTO DEL PROCESO

A10 70 100
colaboradores.
5. Realizar seguimiento a la satisfacción de
A11 los clientes en cuanto a calidad de producto y 70 100
cumplimiento de entregas.
6. Realizar benchmarking constantemente
A12 para no perder posicionamiento en el 30 30
mercado.
7. Establecer un proceso de mejoramiento
A13 70 100
continuo.
8. Involucrar a los colaboradores con el
A14 70 100
alcance de los objetivos de la empresa.
9. Estar en constante actualización de
A15 materiales, tecnologías y procesos, lo cuales 30 70
contribuyan con el desarrollo de la empresa.

1. Realizar la planeación estratégica de la


empresa y comunicarla a todos los
A16 70 70
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

colaboradores con el fin de involucrarlos con la


consecución de los objetivos.
2. Garantizar que diariamente se ejecuten
A17 procesos que apoyen la innovación y desarrollo 30 100
en la empresa.
3. Establecer espacios en los cuales los
colaboradores planteen ideas que conlleven a
A18 30 100
mejorar el desarrollo de las nuevas líneas de
producto.
3.

A19 4. Reducir el miedo al fracaso. 100 70

5. Definir un sistema de compensación


A20 70 100
variable según cumplimiento de metas.

-142-
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

6. Realizar estudios de mercado constantes


A21 para poder evitar el margen de error al 100 30
momento de incorporar nuevas líneas.

A22 7. Evitar la rotación de personal. 30 70

8. Incorporar servicios que complementen


A23 cada uno de los productos, generando así una 70 70
oferta de valor a los clientes.

1. Generar cultura organizacional de


A24 100 100
creación de valor
2. Recurrir a las fuentes de apalancamiento
A25 70 1
que ofrezcan menos interés de financiación.
3. Realizar una planeación financiera a
A26 largo plazo, a la cual se le realice constante 100 70
4.PLANEACION FINANCIERA

seguimiento y evaluación.
4. Establecer acuerdos de negociación con
A27 los proveedores, que minimicen la fluctuación 70 30
en los precios de las materias primas.
5. Definición de indicadores claves o
A28 estratégicos que permitan analizar situaciones 100 100
de riesgo en la empresa.
A29 6. Aprovechamiento de los activos. 30 70
7. Aumentar el reconocimiento en el
A30 30 70
mercado.
A31 8. Desarrollar capital humano. 30 70

A32 9. Optimizar el manejo de los recursos. 70 70

1. Desarrollar planes de mercadeo para la


A33 100 100
incursión de nuevos materiales
5.DESARROLLO DE MATERIALES

2. Implementar un sistema de información


A34 permanente que permita identificar las 70 30
tendencias de nuevos materiales.
3. Aumentar la fuerza de ventas y con ello
A35 30 70
desarrollar nuevos clientes.
4. Identificar oportunidades mediante
A36 100 70
visitas a ferias internacionales del sector.
5. Retroalimentar permanentemente las
A37 necesidades de nuevos productos de los 100 30
clientes.

-143-
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

6. Desarrollar un comité que evalué las


A38 necesidades del cliente y las posibilidades de 70 100
desarrollar nuevos productos.
1. Desarrollar un comité de Investigación y
A39 70 100
Desarrollo de nuevos productos
2. Buscar planes de financiación para
A40 100 30
6.PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

ejecutar los nuevos proyectos


3. Generar soluciones integrales adaptables
A41 70 30
a las necesidades de los clientes.
4. Diseñar procesos de fabricación acordes
A42 a estándares de calidad y requerimientos del 100 70
producto.
5. Identificar las tendencias de fabricación
A43 30 30
del sector
6. Generar alianzas estratégicas con fabricantes
A44 de talla mundial que permitan desarrollar sus 100 70
productos en Colombia y la región andina.
1. Desarrollar un equipo que sea más
A45 productivo para ordenes de pedido de 100 70
menores dimensiones
2. Mejorar los flujos de planta y los planes
A46 70 100
de mantenimiento preventivo.
3. Mejorar el plan de mercadeo de núcleos
A47 apilados y enrollados, basándose en los 100 30
7.TECNOLOGÍA

beneficios de utilizar material nuevo.


4. Desarrollar un programa de mejora
A48 basado en la filosofía Kaizen para optimizar el 30 30
proceso.
5. Analizar las tendencias en la capacidad
A49 30 70
del proceso usando técnicas estadísticas.
6. Disminuir los tiempos muertos y cuellos
A50 100 70
de botella en el proceso.
7. Evaluar las necesidades precisas en
A51 70 70
instalaciones y en los procesos productivos.
1. Determinar de manera precisa las
A52 variables de control y los puntos de inspección 100 70
del proceso.
8.CALIDAD

2. Revisar frecuentemente el sistema de


A53 gestión de calidad y las actualizaciones que 100 100
este requiera.
3. Perfeccionar el sistema de calibración y
A54 70 30
medición de los instrumentos de metrología.

-144-
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

4. Incrementar los planes de capacitación a


A55 70 100
los colaboradores
5. Revisar los planes de mantenimiento
A56 70 100
autónomo y preventivo a la maquinaria

6. Implementar un programa TIC


(Tecnologías de Información y Comunicación)
A57 70 30
que permita una permanente
retroalimentación de la satisfacción del cliente.
Analizar las causas de las ANC´s y generar
A58 acciones preventivas para que no se vuelvan a 100 70
presentar.

5.2.1. ACCIONES DE EJECUCIÓN INMEDIATA50

50
Fuente: Los autores.

-145-
No. DESCRIPCIÓN
Establecer relaciones a largo plazo con los proveedores y con los
A03
clientes.
Estar al tanto de todo tipo de licitaciones que se generen en el sector,
A04
para la consecución de nuevos negocios.
A06 Establecer un ambiente de confianza entre clientes y proveedores.

A07 Estandarizar procesos.


A08 Definir KPI´s para realizar seguimiento a cada uno de los procesos.
Definir planes de acción para la mejora de los resultados en cada uno de
A09
los procesos.
A10 Capacitar constantemente a los colaboradores.
Realizar seguimiento a la satisfacción de los clientes en cuanto a calidad
A11
de producto y cumplimiento de entregas.
A13 Establecer un proceso de mejoramiento continuo.
Involucrar a los colaboradores con el alcance de los objetivos de la
A14
empresa.
Realizar la planeación estratégica de la empresa y comunicarla a todos
A16 los colaboradores con el fin de involucrarlos con la consecución de los
objetivos.
A19 Reducir el miedo al fracaso.
Definir un sistema de compensación variable según cumplimiento de
A20
metas.
Incorporar servicios que complementen cada uno de los productos,
A23
generando así una oferta de valor a los clientes.
A24 Generar cultura organizacional de creación de valor
Realizar una planeación financiera a largo plazo, a la cual se le realice
A26
constante seguimiento y evaluación.
Definición de indicadores claves o estratégicos que permitan analizar
A28
situaciones de riesgo en la empresa.
A32 Optimizar el manejo de los recursos.

A33 Desarrollar planes de mercadeo para la incursión de nuevos materiales.

Identificar oportunidades mediante visitas a ferias internacionales del


A36
sector.
Desarrollar un comité que evalué las necesidades del cliente y las
A38
posibilidades de desarrollar nuevos productos.
Desarrollar un comité de Investigación y Desarrollo de nuevos
A39
productos.
Diseñar procesos de fabricación acordes a estándares de calidad y
A42
requerimientos del producto.

-146-
No. DESCRIPCIÓN

Generar alianzas estratégicas con fabricantes de talla mundial que


A44
permitan desarrollar sus productos en Colombia y la región andina.

Desarrollar un equipo que sea más productivo para ordenes de pedido


A45
de menores dimensiones.

A46 Mejorar los flujos de planta y los planes de mantenimiento preventivo.

A50 Disminuir los tiempos muertos y cuellos de botella en el proceso.

Evaluar las necesidades precisas en instalaciones y en los procesos


A51
productivos.
Determinar de manera precisa las variables de control y los puntos de
A52
inspección del proceso.
Revisar frecuentemente el sistema de gestión de calidad y las
A53
actualizaciones que este requiera.
A55 Incrementar los planes de capacitación a los colaboradores.
Revisar los planes de mantenimiento autónomo y preventivo a la
A56
maquinaria.
Analizar las causas de las ANC´s y generar acciones preventivas para que
A58
no se vuelvan a presentar.

5.2.2. ACCIONES DE EJECUCIÓN EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO 51

No. DESCRIPCIÓN

A01 Participación constante en foros, convenciones a nivel internacional.

A02 Pertenecer al gremio.


Establecer términos de negociación con los proveedores, los cuales
A05
beneficien a cada una de las partes.
Realizar benchmarking con las empresas competidoras (Centelsa,
A12 Procables, Coexito, Melexa) constantemente para no perder
posicionamiento en el mercado.

Estar en constante actualización de materiales, tecnologías y procesos,


A15
lo cuales contribuyan con el desarrollo de la empresa.
Garantizar que diariamente se ejecuten procesos que apoyen la
A17
innovación y desarrollo en la empresa.
Establecer espacios en los cuales los colaboradores planteen ideas que
A18
conlleven a mejorar el desarrollo de las nuevas líneas de producto.

51
Fuente: Los autores.

-147-
No. DESCRIPCIÓN
Realizar estudios de mercado constantes para poder evitar el margen
A21
de error al momento de incorporar nuevas líneas.
A22 Evitar la rotación de personal.
Recurrir a las fuentes de apalancamiento que ofrezcan menos interés
A25
de financiación.
Establecer acuerdos de negociación con los proveedores, que
A27
minimicen la fluctuación en los precios de las materias primas.
A29 Aprovechamiento de los activos.
A30 Aumentar el reconocimiento en el mercado.
A31 Desarrollar capital humano.
Implementar un sistema de información permanente que permita
A34
identificar las tendencias de nuevos materiales.
A35 Aumentar la fuerza de ventas y con ello desarrollar nuevos clientes.
Retroalimentar permanentemente las necesidades de nuevos
A37
productos de los clientes.
A40 Buscar planes de financiación para ejecutar los nuevos proyectos.
Generar soluciones integrales adaptables a las necesidades de los
A41
clientes.
A43 Identificar las tendencias de fabricación del sector.
Mejorar el plan de mercadeo de núcleos apilados y enrollados,
A47
basándose en los beneficios de utilizar material nuevo.
Desarrollar un programa de mejora basado en la filosofía Kaizen para
A48
optimizar el proceso.
Analizar las tendencias en la capacidad del proceso usando técnicas
A49
estadísticas.
Perfeccionar el sistema de calibración y medición de los instrumentos
A54
de metrología.
Implementar un programa TIC (Tecnologías de Información y
A57 Comunicación) que permita una permanente retroalimentación de la
satisfacción del cliente.

5.2.3. ÁRBOL DE PERTINENCIAS52

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


Incursionar en el mercado de radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de distribución y
potencia en Colombia y la región andina al año 2015.

OPCIÓN ESTRATÉGICA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES

52
Fuente: Los autores.

-148-
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Incursionar en el mercado de radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de distribución y
potencia en Colombia y la región andina al año 2015.

OPCIÓN ESTRATÉGICA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES

Realizar la planeación
estratégica de la empresa y
comunicarla a todos los
colaboradores con el fin de
involucrarlos con la consecución
de los objetivos.
O3: Para el año 2015 contar con
productos nuevos dentro del Reducir el miedo al fracaso
portafolio ofrecido a los clientes mediante la definición de una
de tal forma que sus ventas sean metodología de proyectos que
del 30% frente al total de ventas. permita mitigar los riesgos que
se puedan presentar al ejecutar
un nuevo proyecto.

Definir un sistema de
compensación variable según
Ampliar el portafolio de cumplimiento de metas.
productos de la empresa dentro
del sector de transformadores Identificar oportunidades
eléctricos, consolidando a Frana mediante visitas a ferias
International como la internacionales del sector o al
organización que mayor estar al tanto de todo tipo de
cantidad de soluciones brinda a licitaciones que se generen en el
las empresas del sector sector, para la consecución de
eléctrico. O5: Para el año 2015 obtener nuevos negocios.
una participación en ventas
asociadas a nuevos productos
del 3% sobre el total de los Desarrollar un comité que
ingresos operacionales. evalué las necesidades y
cumplimiento de las
expectativas del cliente, así
mismo, debe detectar servicios
que se puedan ofrecer para
generar una oferta de valor a los
clientes.

Generar alianzas estratégicas


O6: Para el año 2015 contar con con fabricantes de talla mundial
un portafolio de 8 productos de que permitan desarrollar sus
la línea industrial. productos en Colombia y la
región andina.

-149-
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Incursionar en el mercado de radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de distribución y
potencia en Colombia y la región andina al año 2015.

OPCIÓN ESTRATÉGICA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES

Desarrollar un comité de
Investigación y Desarrollo de
nuevos productos.

Realizar la planeación financiera


a largo plazo, a la cual se le
realice constante seguimiento y
O4: Para el 2015 generar valor evaluación.
con un EVA del 15%.
Generar cultura organizacional
Incrementar los ingresos de creación de valor.
operacionales de la línea
industrial de Frana International Evaluar las necesidades precisas
S.A.S. en un 30%. en instalaciones y en los
procesos productivos.
O7: Para el año 2015 tener un
aprovechamiento del 75% de la
Desarrollar un equipo que sea
capacidad instalada.
más productivo para órdenes de
pedido de menores
dimensiones.

O1: Contar en el año 2015 con Establecer relaciones a largo


10 empresas con las cuales se plazo con los proveedores y con
desarrollen alianzas estratégicas los clientes, al generar un
para así obtener un crecimiento ambiente de confianza entre
en sus ventas netas del 25%. cada una de las partes.

Establecer un proceso de
Aumentar la tasa de mejoramiento continuo
participación de mercado de mediante el cual se estandaricen
Frana International S.A.S. en los procesos de tal forma que se
15%. O2: Para el 2015 tener una encuentren alineados con los
reducción de 3 ptos en estándares de calidad y
productos defectuosos, para que requerimientos del producto,
de esta forma el índice sea del que permitan disminuir los
2%. tiempos muertos y cuellos de
botella.

Capacitar constantemente a los


colaboradores.

-150-
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Incursionar en el mercado de radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de distribución y
potencia en Colombia y la región andina al año 2015.

OPCIÓN ESTRATÉGICA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES

Determinar de manera precisa


las variables de control (KPIs) y
los puntos de inspección del
proceso, a los cuales se les debe
realizar constante seguimiento y
O8: Para el año 2015 se espera control.
reducir los ANC´s a un 1%.

Analizar las causas de las ANC´s y


generar acciones preventivas
para que no se vuelvan a
presentar.

-151-
6. FASE V. PLAN DE ACCIÓN.

6.1. MATRIZ DE RELACION DE OBJETIVOS ASOCIADOS VS. OBJETIVOS


ESTRATEGICOS53.

ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
Los actores Clientes - Generar cultura
(fabricantes de organizacional de
transformadores) (A2), creación de valor.
Consumidores de - Establecer
energía eléctrica (A3), acuerdos de
Accionistas (A5), Sector negociación con los
financiero (A11) proveedores, que
Colaboradores (A9) minimicen la
Aumentar el
fluctuación en los
O4. portafolio de
precios de las
Optimización de productos, Generar valor
Crear una conciencia materias primas.
costos en los abarcando así con un EVA del
entre los colaboradores - Definición de
procesos de un mayor rango 15%.
de la compañía de indicadores claves o
producción. de necesidades
ahorro y optimización de estratégicos que
de los clientes.
recursos (tiempo, permitan analizar
dinero, desperdicios) situaciones de
Con el fin de utilizar riesgo en la
estos ahorros en empresa.
investigación y - Aprovechamiento
desarrollo para de los activos.
aumentar las líneas de - Desarrollar capital
negocio y portafolio de humano.

53
Autor: ®Dario Alfonso Sierra Arias.
Fuente: Los autores.

-152-
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
productos de Frana, ya - Estandarizar
que de esta forma la procesos.
empresa tendrá un - Definir KPI´s para
mayor aprovechamiento realizar seguimiento
de capital lo que a cada uno de los
contribuirá a la creación procesos.
de EVA. - Definir planes de
acción para la
mejora de los
resultados en cada
uno de los procesos.
- Capacitar
constantemente a
Disminuir el los colaboradores.
índice de - Establecer un
productos proceso de
defectuosos al mejoramiento
2%. continuo.
- Involucrar a los
colaboradores con
el alcance de los
objetivos de la
empresa.
- Estar en constante
actualización de
materiales,
tecnologías y
procesos, lo cuales
contribuyan con el
desarrollo de la
empresa.
- Desarrollar un
Los actores equipo que sea más
Colaboradores (A9), productivo para
Competidores (A4) órdenes de pedido
de menores
Lograr dimensiones.
diferenciación al Buscar definir una - Mejorar los flujos
Aprovechar al
O6. Aprovechar cumplir al política de buenas de planta y los
75% la capacidad
al máximo los máximo con los prácticas de planes de
instalada de
recursos estándares de manufactura para la mantenimiento
Frana
disponibles. calidad industria en pro del preventivo.
International.
definidos por la aprovechamiento de los - Desarrollar un
industria. recursos al ser estas programa de mejora
aplicadas por los basado en la
colaboradores dentro de filosofía Kaizen
los procesos internos de (mejora continua)
la compañía. para optimizar el
proceso.

-153-
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
- Analizar las
tendencias en la
capacidad del
proceso usando
técnicas
estadísticas.
- Disminuir los
tiempos muertos y
cuellos de botella en
el proceso.
- Evaluar las
necesidades
precisas en
instalaciones y en
los procesos
productivos.
- Mejorar los flujos
Los actores
de planta y los
Proveedores (A1),
planes de
Clientes (A2), Gremio de
mantenimiento
sector de generación y
preventivo.
distribución de energía
- Desarrollar un
eléctrica (O7)
programa de mejora
Competidores (A4)
basado en la
filosofía Kaizen
(mejora continua)
El sector eléctrico debe
Lograr para optimizar el
definir los
O9. Establecer diferenciación al proceso.
requerimientos Aprovechar al
parámetros que cumplir al - Analizar las
esenciales para el 75% la capacidad
conlleven a máximo con los tendencias en la
cumplimiento de los instalada de
aumentar el estándares de capacidad del
estándares de seguridad Frana
nivel de calidad proceso usando
y calidad en los International.
exigencia. definidos por la técnicas
productos ofrecidos al
industria. estadísticas.
mercado, para así buscar
- Disminuir los
controlar la venta de
tiempos muertos y
transformadores de
cuellos de botella en
segunda mano.
el proceso.
De esta forma los
- Evaluar las
proveedores deben
necesidades
garantizar la oferta de
precisas en
productos de alta
instalaciones y en
calidad para así fabricar
los procesos
el producto final.
productivos.

-154-
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
- Participación
constante en foros,
convenciones a
nivel internacional.
- Pertenecer al
Los actores
gremio del sector
Consumidores de
eléctrico.
energía eléctrica (A3)
- Establecer
Colaboradores (A9)
relaciones a largo
plazo con los
Contar en el año proveedores y con
Establecer alianzas con
2015 con 10 los clientes.
Lograr proveedores de
empresas con las - Estar al tanto de
O11. Establecer diferenciación al trayectoria internacional
cuales se todo tipo de
convenios a cumplir al que garanticen la
desarrollen licitaciones que se
largo plazo con máximo con los fabricación de productos
alianzas generen en el
diferentes estándares de de alta calidad que a su
estratégicas para sector, para la
empresas del calidad vez generen una
así obtener un consecución de
sector. definidos por la relación costo-beneficio
crecimiento en nuevos negocios.
industria. a los consumidores de
sus ventas netas - Establecer
energía eléctrica. Para
del 25%. términos de
esto es necesario
negociación con los
fortalecer las
proveedores, los
competencias de cada
cuales beneficien a
uno de los equipos de
cada una de las
trabajo de Frana
partes.
International.
- Establecer un
ambiente de
confianza entre
clientes y
proveedores.
Los actores - Desarrollar un
Proveedores (A1), programa de mejora
Colaboradores (A9) basado en la
filosofía Kaizen
O17. (mejora continua)
Implementar un Acordar con los para optimizar el
proceso proveedores de Frana proceso.
Aprovechar al
constante de Implementar las procesos de - Analizar las
75% la capacidad
capacitación, el mejores capacitación a los tendencias en la
instalada de
cual motive a los prácticas del colaboradores capacidad del
Frana
colaboradores sector. relacionados con las proceso usando
International.
con su características de los técnicas
estabilidad en la productos ofrecidos, su estadísticas.
organización. calidad, manipulación - Evaluar las
para así garantizar que necesidades
el proceso de precisas en
producción sea acorde instalaciones y en
con el producto los procesos

-155-
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
entregado por el productivos.
proveedor.

- Generar cultura
organizacional de
creación de valor.
- Recurrir a las
fuentes de
Los actores apalancamiento que
Colaboradores (A9), ofrezcan menos
Competidores (A4) interés de
financiación para la
adquisición de
O18. Facilitar Lograr Definir un proceso de productos de más
herramientas diferenciación al benchmarking con los alta calidad.
para que las cumplir al competidores para así - Realizar una
Generar valor
empresas máximo con los definir las mejores planeación
con un EVA del
tengan una estándares de prácticas que permitan financiera a largo
15%.
mejor calidad el aprovechamiento de plazo, a la cual se le
planeación definidos por la los recursos, de tal realice constante
financiera. industria. forma que se obtengan seguimiento y
los resultados esperados evaluación.
en la empresa, lo cual - Definición de
facilita la adquisición de indicadores claves o
créditos en caso que la estratégicos que
empresa lo requiera. permitan analizar
situaciones de
riesgo en la
empresa.
- Aprovechamiento
de los activos.

-156-
7. FASE VI. CUADRO DE MANDO INTEGRAL54

MISIÓN VISIÓN
Nuestra misión es fabricar y comercializar núcleos En el año 2015 consolidaremos nuestro liderazgo
ferromagnéticos y componentes utilizados en como proveedores de núcleos ferromagnéticos y
máquinas eléctricas conforme a los requisitos y componentes utilizados en máquinas eléctricas
exigencias de los clientes, dando respuesta a las en Colombia y con fuerte presencia en países
necesidades del mercado de forma más eficiente de la comunidad andina y centro América,
con un sentido de compromiso hacia la enfocándonos a satisfacer los requerimientos y
comunidad y la protección del medio ambiente. necesidades de nuestros clientes.

META
OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR AL RESPONSABLE PRESUPUESTO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
2015
Realizar la
PERSPECTIVA FINANCIERA

planeación financiera
a largo plazo, a la
Gerente
Valor cual se le realice -
Generar valor General
Económico constante
con un EVA del 15%
Agregado seguimiento y
15%.
(EVA) evaluación.
Generar cultura
Gerente
organizacional de -
General
creación de valor.
Generar alianzas
estratégicas con
fabricantes de talla
PERSPECTIVA CLIENTES

mundial que Gerente


-
permitan desarrollar General
Contar con un
Benchmarking sus productos en
portafolio de 8
portafolio de 8 Colombia y la región
productos de la
productos andina.
línea industrial.
Desarrollar un
comité de
Gerente
Investigación y -
General
Desarrollo de nuevos
productos.
Obtener un Establecer relaciones
crecimiento en a largo plazo con los
PERSPECTIVA

Director
PROCESOS

ventas netas del proveedores y con


Comercial-
25% al contar Ventas Netas 25% los clientes, al -
Director
con 10 empresas generar un ambiente
Logístico
con las cuales se de confianza entre
desarrollen cada una de las

54
Fuente: Los autores.

-157-
META
OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR AL RESPONSABLE PRESUPUESTO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
2015
alianzas partes.
estratégicas.

Identificar
oportunidades
mediante visitas a
ferias internacionales
del sector o al estar Gerente
-
al tanto de todo tipo General
de licitaciones que se
Obtener una generen en el sector,
participación en para la consecución
ventas asociadas de nuevos negocios.
a nuevos Ventas nuevos Desarrollar un
3%
productos del 3% materiales comité que evalué
sobre el total de las necesidades y
los ingresos cumplimiento de las
operacionales. expectativas del
cliente, así mismo, Director
-
debe detectar Comercial
servicios que se
puedan ofrecer para
generar una oferta
de valor a los
clientes.
Realizar la
planeación
estratégica de la
empresa y
comunicarla a todos Gerente
-
Contar con los colaboradores General
productos con el fin de
nuevos dentro involucrarlos con la
del portafolio consecución de los
Venta de
ofrecido a los objetivos.
productos 30%
clientes de tal Reducir el miedo al
nuevos
forma que sus fracaso mediante la
ventas sean del definición de una
30% frente al metodología de
total de ventas. proyectos que Comité de
-
permita mitigar los Estrategia
riesgos que se
puedan presentar al
ejecutar un nuevo
proyecto.

-158-
META
OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR AL RESPONSABLE PRESUPUESTO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
2015
Definir un sistema de
compensación Coordinadora
variable según de Recursos -
cumplimiento de Humanos
metas.
Determinar de
manera precisa las
variables de control
(KPIs) y los puntos de
inspección del
Director HSEQ -
proceso, a los cuales
se les debe realizar
Reducir los ANC´s Costo de constante
1%
a un 1%. PNC's seguimiento y
control.
Analizar las causas
de las ANC´s y
generar acciones
Director HSEQ -
preventivas para que
no se vuelvan a
presentar.
Establecer un
proceso de
mejoramiento
continuo mediante el
cual se estandaricen
PERSPECTIVA CRECIMIENTO INTERNO Y APRENDIZAJE

los procesos de tal


forma que se
Director HSEQ-
Disminuir el encuentren
Director -
índice de Índice alineados con los
Producción
productos productos no 2% estándares de
defectuosos al conformes calidad y
2%. requerimientos del
producto, que
permitan disminuir
los tiempos muertos
y cuellos de botella.
Capacitar Coordinadora
constantemente a de Recursos -
los colaboradores. Humanos
Evaluar las
necesidades precisas
Aprovechar al Director
en instalaciones y en -
75% la capacidad Producción
Capacidad los procesos
instalada de 75%
Instalada productivos.
Frana
Desarrollar un
International. Director
equipo que sea más -
Técnico
productivo para

-159-
META
OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR AL RESPONSABLE PRESUPUESTO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
2015
órdenes de pedido
de menores
dimensiones.

7.1. MAPA ESTRATÉGICO

-160-
8. CONCLUSIONES

1. El análisis realizado representa el esfuerzo de un grupo de profesionales que


investigaron sobre la realidad de una compañía reconocida en el sector
eléctrico, y para la cual se espera un mayor nivel de crecimiento a futuro
mediante la creación de nuevas líneas de negocio.

2. Teniendo en cuenta la presente situación de Frana International y después de


realizar el análisis prospectivo y estratégico, se concluye que la empresa debe
fortalecer sus alianzas estratégicas, afianzar los conocimientos del proceso
productivo, incrementar su inversión en investigación y desarrollo, fortalecer su
planeación financiera, desarrollar nuevos materiales, aumentar su portafolio de
productos, estar en a la vanguardia en tecnología y ofrecer productos de alta
calidad.

3. Después de haber realizado el estudio metodológico mediante las diferentes


herramientas aplicadas, se determina la viabilidad de la incursión de una nueva
línea de producto (radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de
distribución y potencia), para así lograr ampliar el portafolio de productos,
garantizando a los clientes un servicio integral en cuanto a los requerimientos
de la industria.

4. Frana International deberá afianzar las alianzas estratégicas tanto con otras
organizaciones líderes en la industria como con sus proveedores para aumentar
su nivel de rentabilidad mediante una óptima estructura de costos.

5. Los principales actores que intervienen en el desarrollo de Frana International


son, proveedores, clientes (fabricantes de transformadores), consumidores de
energía eléctrica, competidores, accionistas, gremio del sector de generación y
distribución de energía eléctrica, CIDET (Centro de investigación y desarrollo
tecnológico del sector eléctrico), gobierno, colaboradores, Colciencias, sector
financiero y empresas de transporte de carga. Después del análisis de los
mismos concluimos que los actores más influyentes son los competidores y los
accionistas, es decir, que cualquier acción que ellos tomen afectara
directamente a Frana International, por lo cual, se deben establecer relaciones
para el mutuo beneficio.

-161-
9. RECOMENDACIONES

1. Se recomienda desarrollar un análisis financiero a cada una de las iniciativas


planteadas en el trabajo, con el fin de definir su proceso y plazo de ejecución.
Este tema no fue elaborado en el presente trabajo ya que este debe ser
desarrollado internamente por la empresa.

2. Frana International debe ampliar su oferta de productos que pertenecen a la


línea industrial, puesto que estos productos son los que se caracterizan por
adaptarse con mayor versatilidad a los requisitos de los clientes.

3. Frana debe socializar su estrategia a todos los colaboradores de la empresa con


el fin que todos se encuentren alineados con esta y así cada uno comprenda y
se comprometa con su rol e importancia dentro de la cadena de valor de la
empresa.

4. Frana International debe esforzarse por conseguir mayor cantidad de alianzas


estratégicas con empresas proveedoras de materiales utilizados en la
fabricación de transformadores eléctricos, el resultado de esto será ampliar su
portafolio de productos y acompañado por estrategias de mercadeo podrán
posicionarse y verse reflejado en el aumento de los ingresos operacionales de
la empresa.

5. El incremento en ventas y la reducción de costos debe desarrollarse


estratégicamente, sin embargo Frana International debe fundamentar su
estrategia en la innovación de sus productos y procesos internos.

6. Frana International puede evaluar la posibilidad de descentralizar toda su


operación desde donde se ejecuta actualmente y desarrollar canales de
distribución y comercialización en las principales ciudades del país donde se
consumen los materiales de la línea comercial.

7. Debido a las fluctuaciones de precios del cobre se recomienda desarrollar


acuerdos de precios con los clientes, con el fin de brindar rapidez a los clientes
en sus procesos de compras. Estos acuerdos pueden ser pactados a periodos
definidos de tiempo y serán revisados basándose en el precio LME (London
Metal Exchange).

-162-
10. BIBLIOGRAFÍA

 JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON. Dirección Estratégica. Editorial Pearson.


Séptima Edición 2006.

 HARRISSON y St. JOHN. Fundamentos de la Dirección Estratégica. Colección de


Negocios. Editorial Thomson. Segunda Edición. 2002.

 HITT, IRELAND y HOSKISSON. Administración Estratégica. Competitividad y


Conceptos de Globalización. Editorial Thomson. Quinta Edición. 2004.

 THOMPSON y STRICKLAND. Administración Estratégica. Conceptos y Casos. 11ª


edición. ED. MC Graw Hill.1999.

 GODET MICHEL. De la Anticipación a la Acción. Manual de Prospectiva y Estrategia.


ED. Alfaomega. 1999.

 FRANCO CARLOS ARTURO. Manual Iniciación en la Prospectiva.

 DAVID FRED. Dirección Estratégica.

 ROBERT S. KAPLAN, DAVID NORTON. Execution Premium. Ed. Deusto 2008.

 ROBERT S. KAPLAN, DAVID NORTON. Mapas Estratégicos. Ed. Planeta de Agostini


2004.

 MICHEL GODET. Prospectiva y Planificación Estratégica, Editorial Brookings. 1995

 ENRIQUE RAS. Transformadores de potencia, de medida y protección. Boixareu


Editores. 1994

-163-

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