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INTERNATIONAL S.A.S.
AUTORES
JORGE ALEJANDRO ARÉVALO FORERO
FRANCISCO ANDRÉS FONSECA LÓPEZ
MARIA DEL PILAR RODRÍGUEZ
GUSTAVO ADOLFO JOYA PINEDA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS FORUM
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
CHÍA
2011
-1-
MÉTODO INTEGRADO PROSPECTIVO Y ESTRATÉGICO APLICADO A FRANA
INTERNATIONAL S.A.S.
AUTORES
JORGE ALEJANDRO ARÉVALO FORERO
FRANCISCO ANDRÉS FONSECA LÓPEZ
MARIA DEL PILAR RODRÍGUEZ
GUSTAVO ADOLFO JOYA PINEDA
Tesis de grado
Dr. DARIO ALFONSO SIERRA ARIAS
Maestro en Gestión de Marketing
Maestro en Mercadeo Agroindustrial
Administrador de Empresas Agropecuarias
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS FORUM
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
CHÍA
2011
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Nota de Aceptación
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
-3-
TABLA DE CONTENIDO
-4-
3.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 61
3.4.1. OBJETO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 61
3.4.2. OBJETIVO GENERAL................................................................................................. 61
3.4.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROBLEMA ............................................................... 61
3.4.4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DEL PROBLEMA ................................................... 62
3.4.5. JUSTIFICACIÓN DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................... 62
3.5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA ........................................................................ 63
3.5.1. MATRIZ RELACIONAL............................................................................................... 63
3.5.2. FACTORES DE CAMBIOS .......................................................................................... 68
3.5.2.1. ALIANZAS ESTRATÉGICAS .................................................................................... 68
3.5.2.2. CONOCIMIENTO PROCESO.................................................................................. 69
3.5.2.3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.......................................................................... 69
3.5.2.4. PLANEACIÓN FINANCIERA................................................................................... 70
3.5.2.5. DESARROLLO DE MATERIALES ............................................................................ 70
3.5.2.6. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ............................................................................. 71
3.5.2.7. TECNOLOGÍA ....................................................................................................... 71
3.5.2.8. CALIDAD .............................................................................................................. 72
3.6. ACTORES SOCIALES ..................................................................................................... 73
3.6.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES .......................................................................... 73
3.6.2. CAMPOS DE BATALLA.............................................................................................. 76
3.6.3. VALORACIÓN ACTORES FRENTE A OBJETIVOS ........................................................ 81
3.6.4. CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS ...................................................................... 82
3.6.5. CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS Y NO CONFLICTIVOS ...................... 83
3.6.6. ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE GRUPOS DE ACTORES ............................. 84
3.6.7. CONVERGENCIAS ENTRE ACTORES ......................................................................... 86
3.6.8. DIVERGENCIAS ENTRE ACTORES ............................................................................. 87
3.6.9. AMBIVALENCIAS ENTRE ACTORES .......................................................................... 88
3.6.10. GRADO DE PODER DE LOS ACTORES ....................................................................... 89
3.6.11. CLASIFICACIÓN DE LOS ACTORES SEGÚN SU GRADO DE PODER ............................ 90
3.6.12. PUNTOS DE NEGOCIACIÓN ..................................................................................... 91
4. FASE III. ANÁLISIS DE FUTUROS. ........................................................................................ 93
-5-
4.1. MÉTODO DELPHI ......................................................................................................... 93
4.1.1. EVENTOS ............................................................................................................. 93
4.1.2. EVENTOS-HIPÓTESIS ........................................................................................... 94
4.1.3. ANÁLISIS DE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS................................................................ 95
4.1.4. RESULTADOS MÉTODO DELPHI ......................................................................... 120
4.1.5. EVENTOS PROBABLES........................................................................................ 120
4.2. ESCENARIO TENDENCIAL .......................................................................................... 121
4.3. ANÁLISIS MORFOLÓGICO .......................................................................................... 123
4.4. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS.............................................................................. 124
4.4.1. DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS ALTERNOS ........................................................ 125
4.5. ESCENARIO APUESTA-DESEABLE............................................................................... 131
5. FASE IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. ................................................................. 132
5.1. CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA .............................................................. 132
5.1.1. ANÁLISIS DOFA ...................................................................................................... 132
5.1.2. DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCIÓN ...................................................................... 137
5.2. TEMPORALIDAD DE LAS ACCIONES ........................................................................... 141
5.2.1. ACCIONES DE EJECUCIÓN INMEDIATA .................................................................. 145
5.2.2. ACCIONES DE EJECUCIÓN EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO ................................ 147
5.2.3. ÁRBOL DE PERTINENCIAS ...................................................................................... 148
6. FASE V. PLAN DE ACCIÓN. ................................................................................................ 152
6.1. MATRIZ DE RELACION DE OBJETIVOS ASOCIADOS VS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS.. 152
7. FASE VI. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................ 157
7.1. MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................. 160
8. CONCLUSIONES................................................................................................................. 161
9. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 162
10. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 163
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1. MARCO INTRODUCTORIO.
1.1. INTRODUCCIÓN
- Goethe
La innovación debe ser una política que se irrigue a lo largo y ancho de toda la
organización y cuya meta debe ser permear todos los procesos de la empresa y cuyos
resultados se deben visualizar en los productos y/o servicios que reciban los clientes y
que finalmente se vean reflejados en la sostenibilidad de la compañía y en dividendos
a sus accionistas.
Frana International desde su inicio, ha sido una empresa con una filosofía de
innovación permanente, basada inicialmente en la reingeniería de sus procesos y en
brindar soluciones oportunas, de alta calidad y que se adapten a los requisitos de sus
clientes, sin descuidar las tendencias mundiales de fabricación y productos.
-7-
El propósito de este plan prospectivo y estratégico es analizar a Frana International
contemplando sus debilidades y fortalezas al igual que sus oportunidades y amenazas
y todos aquellos actores tanto internos como externos que tienen la capacidad y
fortaleza para incidir en el direccionamiento que se desea dar a la empresa.
Los resultados esperados del plan prospectivo y estratégico que se desarrollara a Frana
International, permitirá la generación de consensos, proyectar e identificar los futuros
deseables y contribuir desde las políticas y acciones presentes a crear e innovar en los
proyectos y productos a futuro, reinventar la oferta de valor de la empresa y alinear
esta desde sus procesos más básicos dentro de la organización, hasta que sea
percibida y recibida por los clientes y así que finalmente Frana International se
posicione como proveedor estratégico de los fabricantes de transformadores y
reparadores de motores eléctricos.
-8-
1.2. RESUMEN
Este resultado proporcionará las directrices que Frana International S.A.S. debe
implementar como parte de su estrategia para generar una oferta de valor que
beneficie a los actores internos y externos de la organización.
-9-
1.3. OBJETIVOS
-10-
1.4. MARCO TEÓRICO.
Para Gastón Berger 1 la Prospectiva “es la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en él”.
1
Berger, Gastón; Phenomenologie du temps et prospective.PUF.París.1964 – articulo digital, ¿Se puede conocer el futuro? : Prospectiva, Tecnología
y PYMES, por Roberto Bloch, <http://www.webpicking.com/notas/bloch06.htm>
2
La Prospectiva Estratégica como instrumento de cambio, portafolio, Sept 12, 2005;
<http://search.proquest.com/docview/334550240/fulltext/13213ACD7D173785C1F/1?accountid=45375>
-11-
estratégicas, fomentando el espíritu innovador para adaptarse a los cambios
incesantes del mercado.3
Michel Godet (2007) considera que la anticipación no tiene mayor sentido si no sirve
para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son
generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica.
Godet (1991) apunta la necesidad de abordar la prospectiva con métodos rigurosos y
participativos, para que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos los
agentes que participan o son objeto de las mismas. Para ello, recomienda una
prospectiva preactiva y proactiva que trabaje desde el presente con los posibles
futuros escenarios. 4
3
Orientaciones para la creación de un Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo dependiente del Servicio Vasco de Empleo
(LANBIDE). PROSPECTIVA ESTRATEGICA, Servicio de Prospección Estratégica del Mercado del trabajo. Página 8. 2010.
<http://www.masterrecursoshumanosempleo.ehu.es/p132-
1003/es/contenidos/informacion/info_adicional/es_62/adjuntos/Prospectiva_Estrategica.pdf>
4
Orientaciones para la creación de un Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo dependiente del Servicio Vasco de Empleo
(LANBIDE). PROSPECTIVA ESTRATEGICA, Servicio de Prospección Estratégica del Mercado del trabajo. Página 8. 2010.
<http://www.masterrecursoshumanosempleo.ehu.es/p132-
1003/es/contenidos/informacion/info_adicional/es_62/adjuntos/Prospectiva_Estrategica.pdf>
5
SOLER, Yesid. Visión y Construcción de Futuro (blog digital), Octubre 4 de 2004. < http://prospectiva.blogspot.com/>
-12-
gerentes pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel, Ohmae (1998)6,
entre más fuerte son las presiones y más necesario y urgente es una amplitud de
visión, mayor es el peligro de que su visión mental se estreche, por ello, el
pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual, y, para ello, debe
estar respaldado por el uso diario de la imaginación.
Un problema práctico seria, de esta forma y como ejemplo, “¿Qué puedo hacer
para vender más?”, lo que remite a un problema teórico: “¿Por qué no me
compran?”, con lo cual, siguiendo a Popper, explota una reacción hacia los niveles
más teóricos, con la cual se generan cada vez más problemas, y nuestro proceso de
aprendizaje se reactiva. Este proceso de aprendizaje, a su vez, generará teorías a
refutar: por su inconsistencia o por su incompatibilidad con los hechos u otro tipo
de conocimiento.
Esta es la postura de Popper en cuanto a que las teorías explicativas que buscamos
son teorías verdaderas, con la idea de verdad en el sentido de “correspondencia
con los hechos”7.
6
Kenichi Ohmae; La mente del estratega, McGraw Hill. 1983
7
Levy, Alberto; El pensamiento estratégico como un proceso de aprendizaje, < http://barmat.com.ar/?p=101>
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retrospectivo antes que prospectivo. Para saber hacia dónde nos podemos dirigir
es de dónde venimos.
No debemos confundir este enfoque con el de los árboles tecnológicos en los que
el tronco (función de producción) no existe y las ramas parecen salir directamente
de las raíces. Como señala Marc Giget (1989), "se trata de dos conceptos con
finalidades distintas, por lo general la elaboración de los árboles tecnológicos ha
estado a cargo de las direcciones de investigación o de comunicación, que han
hecho de ello una forma simple y valorizado ha de dar una imagen coherente y
exhaustiva dela actividad de la empresa".
Imagen tomada del libro Planificación del desarrollo, escrito por Ruth Saavedra Guzmán, página 102.
Por otra parte se utilizó la matriz de factores internos (MEFI). Es una herramienta
de formulación de estrategia la cual resume y evalúa las debilidades y fortalezas,
suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales
de la empresa.
Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo subjetivos; por ello, la
apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una
herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a
usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.
-14-
Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación de factor
interno:
2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicha factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organización.
Se utilizó esta matriz para identificar los factores internos que afectan el
desempeño de Frana International frente al sector.
8
RAMIREZ, Jose. Gerencia Estratégica (Articulo online) , Diciembre de 2006. <http://www.monografias.com/trabajos42/gerencia-
estrategica/gerencia-estrategica2.shtml>
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Se debe asignar un peso a cada variable que indica la importancia de esta para
alcanzar el éxito en el sector donde se enmarca la organización. La sumatoria de
estos pesos debe sumar al final el 100%.
Se utilizó esta matriz para identificar los factores externos que afectan el
desempeño de Frana International frente al sector y así poder evaluar su
competitividad.
Califique asignando una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2=
menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de
las estrategias de la empresa.
9
RAMÍREZ, Jose. Gerencia Estratégica (Articulo online) Diciembre de 2006. <http://www.monografias.com/trabajos42/gerencia-
estrategica/gerencia-estrategica2.shtml>
10
Schenck, (Nombre de usuario en www.buenastareas.com). Matriz de Perfil Competitivo, ensayo. 2010.
<http://www.buenastareas.com/ensayos/Matriz-De-Perfil-Competitivo/669860.html>
-16-
3. FASE III – ANÁLISIS DE FUTUROS
-17-
realizar una óptima definición estratégica ya que permite definir los posibles
escenarios o alternativas de futuro para así reducir la incertidumbre y poder
cumplir con la visión que tenga planteada la empresa, teniendo en cuenta el
entorno cambiante que gira alrededor de ella y de esta forma obtener una actitud
proactiva de construcción de futuro.
-18-
Para nuestro caso de análisis se seguirá el proceso enmarcado en el recuadro, el cual
consta de dos fases que son “el Diseño de Futuro” y “Direccionamiento Estratégico”14
Esta última fase se basa en el diseño e implementación del Balance Scorecard o cuadro
de mando integral, herramienta diseñada por Robert Kaplan y David Norton, quienes
la describen como la descripción coherente de la estrategia de negocio mediante
objetivos que se encuentran plenamente identificados y relacionados entre sí.
Una estrategia empresarial se puede visualizar y permitir que todos los colaboradores
se sitúen en ella mediante el desarrollo de un mapa estratégico. En este se pueden
apreciar las relaciones entre las perspectivas que componen el desarrollo de la
propuesta de valor de la empresa. Las perspectivas que componen el cuadro de mando
integral, no funcionan de forma independiente, sino que dentro de la organización se
pueden tomar diferentes iniciativas actuando en cualquiera de ellas. En términos
generales y a grandes rasgos, el primer paso es la definición de los objetivos
financieros, siendo imprescindibles para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos
objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez,
el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos
programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación-aprendizaje y
crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología15.
14
Sierra, Dario; Pasos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico en la especialización de gerencia estratégica. Instituto de postgrados.
Universidad de la sabana. Julio 2011
15
Viñegia Lopez Alfonso. Balance Scorecard. < http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/>
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La aplicabilidad del BSC a Frana International S.A.S, consiste en direccionar la cadena de
valor con las perspectivas, Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje e Innovación. Con el
fin explícito de desarrollar la estrategia y visión que se tienen planteadas para el crecimiento
sostenible de la empresa.
Puesto que la finalidad de este método prospectivo es analizar la creación de una nueva línea
de negocio en Frana International, que es una empresa que está enfocada en dar soluciones a
empresas del sector eléctrico, más específicamente a fabricantes de transformadores
eléctricos. A continuación se presenta información sobre esta clase de equipos y sus tipos:
“Los transformadores se definen como máquinas estáticas que tienen la misión de transmitir,
mediante un campo electromagnético alterno, la energía eléctrica de un sistema, con
determinada tensión, a otro sistema con tensión deseada”16. Los transformadores se agrupan
en subgrupos, como lo son por ejemplo las fases que manejen (monofásicos, bifásicos o
trifásicos), igualmente de acuerdo con el tipo de ambiente al que vayan a estar expuestos
(secos o sumergidos en aceite dieléctrico).
Los transformadores secos, son transformadores que por estar completamente expuestos al
medio ambiente deben ser instalados en cuartos aislados dentro de alguna edificación, por su
parte los transformadores que son sumergidos en aceite dieléctrico, que es un aceite que no
es conductor eléctrico, pueden estar expuestos a medio ambiente sin problema alguno puesto
que el transformador va dentro de un tanque que lo protege, pero que requiere del aceite
16
ENRIQUE RAS. Transformadores de potencia, de medida y protección. Boixareu Editores. 1994
-20-
para refrigerarse, este aceite a su vez requiere de algún tipo de mecanismo para que su
temperatura no se eleve, en este caso la herramienta más utilizada son radiadores, por los
cuales fluye el aceite y estos bajan su temperatura y le permiten al aceite dieléctrico conservar
sus propiedades físicas tales como la viscosidad y capacidad de ser dieléctrico.
17
Transformador seco
17
VASILE & Cía. S.a.c.i. Transformadores Secos .Ventilados. <http://www.vasile.com.ar/Spanish/Transfo_secos_ventilados.htm>
-21-
2. FASE I. DEFINICIÓN DEL SISTEMA.
Frana International SAS, nace el 23 de Marzo del 2000, constituyéndose como una
empresa Unipersonal y con objeto social principal de la compra, venta, distribución,
representación, alquiler, fabricación, ensamble y reparación de elementos metálicos o
de cualquier material, que sirvan como material para los sub-productos o sub-
ensambles en los diferentes tipos de industria.
A finales del año 2009 se transformó a una empresa de Sociedades por Acciones
Simplificadas S.A.S., gracias al esfuerzo realizado por parte de la gerencia y el
crecimiento de la organización.
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2.2. ORGANIGRAMA
2.3. MISIÓN18
18
Fuente: Frana International.
-23-
2.4. MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN
Línea Industrial:
-24-
Línea comercial:
o Laminación EI
o Alambre de Cobre Esmaltado
o Formaletas de Nylon
o Material Aislante
o Barniz Dieléctrico
o Bridas
o Máquinas
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Donde satisface necesidades:
Los productos y servicios que ofrece Frana International están presentes en Colombia,
Perú, Ecuador y Sudáfrica y se tienen como mercados objetivos a Chile, Argentina y
Canadá.
2.5. VISIÓN
VISIÓN ACTUAL19
VISIÓN PROPUESTA20
La empresa actualmente no cuenta con objetivos corporativos definidos, por lo cual los
que se encuentran a continuación son los propuestos como parte del trabajo:
Objetivos Económicos
19
Fuente: Frana International
20
Fuente: Los autores.
21
Fuente: Los autores.
-26-
Garantizar niveles altos de rentabilidad, mediante un óptimo proceso
administrativo y un eficiente manejo de los costos operacionales.
Incrementar ventas en 30% para fortalecer nuestra presencia en el mercado.
Objetivos Operacionales
Objetivos Sociales
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2.8. COMPETENCIAS ESENCIALES
Línea industrial:
Línea comercial:
-28-
en la fabricación de núcleos para transformadores ha desarrollado mercados en
Colombia, Perú, Ecuador y Sudáfrica.
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3. FASE II. ANÁLISIS DEL SISTEMA.
Trabajo en (desperdicio) en
ferromagnéticos por lo cual no tanto los clientes
conjunto con los el corte de los
– Especialización se genera Se cuenta con la incurren en
clientes con el fin núcleos apilados.
del proceso de innovación tecnología mayores tiempos
de que sean más
corte de núcleos en productos apropiada – al momento de
competitivos en Altos costos fijos.
por parte de los propios. Desarrollo con armar los núcleos.
sus costos.
colaboradores. los clientes de
nuevos
Altos niveles de
materiales
inventarios ya que
aplicables a sus
los tiempos de
procesos
aprovisionamiento
productivos
de materias
primas son
elevados.
22
Fuente: Los autores.
-30-
RAICES TRONCO RAMAS
(Saber Hacer) (Procesos) (Resultados)
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
Procesos de
retroalimentación
Se depende de
constante con los
terceros para la
clientes -
mayoría de
productos que
Se cuenta con
ofrece la
alianzas
empresa.
estratégicas con Posicionamiento
6 empresas en el mercado de
No se cuenta con
(Thyssen, la marca.
un amplio
Krempel, PPE
Servicio portafolio de
FIOS, Trancerie Monopolio en la
personalizado a producto para
Emilieane, Precio más alto fabricación de
los clientes – las necesidades
El equipo de Cartoplast, AEM frente al de la núcleos de al
Identificación de de los
ventas con el UNICORE) – competencia, silicio en la región
Comercial
Facilidad de
apalancamiento
con proveedores.
Cumplimiento en
Capacidad de
Altos tiempos de los tiempos de
negociación con
Proceso de aprovisionamiento entrega pactado
los proveedores Dependencia de
planeación de ya que los con los clientes –
– Planeación de empresas
Logística
directivo planes de
colaboradores financiero reinvertidas en la créditos por el
Financiera
centralizado responsabilidad
estabilidad y encaminado a la empresa. nivel de
en pocas social.
apoyo en sus distribución endeudamiento
personas, lo
planes de optima de los No hay sindicato. actual de la
que pone en Planes de
crecimiento. recursos. empresa.
riesgo la capacitación
-31-
RAICES TRONCO RAMAS
(Saber Hacer) (Procesos) (Resultados)
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
Personal con alto información. básicos.
Bajo nivel de
grado de
rotación del
conocimiento y Bajo
personal.
habilidades en presupuesto
los procesos que para
ejecutan. publicidad.
Mejoramiento
continuo –
Trazabilidad
permanente
durante y
posteriormente a
los procesos de
Bajo nivel de
producción – Alto
PNC´s (2%) – Alto
Sistema de Grado de
nivel de
Calidad
Gestión de especialización en
satisfacción de los
Calidad. proceso de los
clientes con el
colaboradores –
producto recibido.
Conocimiento de
las normas
técnicas que
cobijan los
productos que se
fabrican y/o
comercializan.
-32-
3.1.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)23
FACTORES INTERNOS CRITICOS FRANA INTERNACIONAL
ÁREA FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL
1 Calidad Calidad de productos 0,09 4 0,36
Monopolio en la fabricación de núcleos de
2 Comercial 0,08 4 0,32
acero al silicio en la región andina.
Reconocimiento de la marca en el
3 Comercial 0,07 3 0,21
mercado.
4 Producción Conocimiento del proceso productivo. 0,06 4 0,24
5 Producción Niveles de inventarios. 0,05 3 0,15
Definición del Sistema de control de
6 Calidad 0,04 4 0,16
calidad.
7 Logística Localización empresa. 0,02 2 0,04
8 Administrativa Sindicato. 0,01 4 0,04
Cumplimiento en los tiempos de entrega
9 Logística 0,08 4 0,32
pactados con los clientes.
10 Producción Tecnología de punta. 0,05 3 0,15
Se cuenta con alianzas estratégicas con 6
empresas (Thyssen, Krempel, PPE FIOS,
11 Comercial 0,05 3 0,15
Trancerie Emilieane, Cartoplast, AEM
UNICORE)
DEBILIDADES
12 Administrativa Responsabilidad social. 0,03 1 0,03
Tamaño y experiencia del equipo de
13 Comercial 0,03 2 0,06
ventas.
Dependencia de terceros en su
14 Comercial 0,02 3 0,06
producción.
15 Producción Inversión en I&D. 0,05 2 0,10
16 Comercial Costos de Materia prima. 0,05 2 0,10
17 Comercial Exención de aranceles de importación. 0,02 1 0,02
Fluctuación del precio del cobre en la
18 Comercial 0,05 1 0,05
Bolsa de Metales de Londres.
Confianza y autonomía del equipo de
19 Administrativa 0,04 2 0,08
trabajo.
20 Financiera El presupuesto para publicidad. 0,01 2 0,02
21 Producción Costos de funcionamiento. 0,04 2 0,08
Portafolio de productos en la línea
22 Comercial 0,04 1 0,04
industrial.
23 Producción Desarrollo de nuevos materiales. 0,02 1 0,02
23
Fuente: Los autores.
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1,00 2,80
Nivel de competitividad Medio-Alto
La ponderación del resultado es de 2.8, lo cual quiere decir que las estrategias
utilizadas en Frana International hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto
cubren con las necesidades de la organización teniendo un buen desempeño. Este
resultado muestra a Frana como una organización con una situación interna favorable
donde predominan sus fortalezas, partiendo de la calidad de sus productos, las
tecnologías utilizadas, y el conocimiento de sus procesos.
24
Fuente: Los autores.
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ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
Frana es monopolio
en el sector de
Identificación
Baja 1 Elevada fabricación de
de marca
núcleos
ferromagnéticos.
Para participar en
este mercado se
Costo de
Bajo 1 Elevado debe contar con una
cambio
alta inversión en
infraestructura.
Acceso a
canales de Amplio 1 Restringido
distribución
Se requiere alta
Requerimiento
Bajos 1 Elevados inversión en
s de capital
infraestructura.
Los equipos que se
requieren para la
Acceso a
fabricación de estos
tecnología Amplio 1 Restringido
productos tienen un
avanzada
alto grado de
especialización.
Acceso a El acceso se ve
materias Amplio 1 Restringido restringido por el
primas costo.
No existen
Protección del regulaciones
Inexistente 1 Elevada
gobierno gubernamentales
para este sector.
Es importante para
los fabricantes de
transformadores que
Efecto de la Sin Muy
1 sus proveedores
experiencia importancia importante
cuenten con
experiencia en el
mercado.
Los equipos que se
requieren para la
Especialización fabricación de estos
Elevada 1 Baja
de activos productos tienen un
alto grado de
BARRERAS DE SALIDA
especialización.
Costo fijo de
Elevado 1 Bajo
salida
Se tienen alianzas
estratégicas con la
Interrelación mayoría de los
Elevada 1 Baja
estratégica proveedores con
acuerdos de
exclusividad.
Los clientes de esta
Barreras
Elevadas 1 Bajas mercado compran
emocionales
según el proveedor
-35-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
que mejor relación
costo- beneficio les
brinde, el cual no
necesariamente
siempre es el mismo.
No se tienen
regulaciones
Restricciones
gubernamentales
gubernamental Elevadas 1 Bajas
que aplican
es y sociales
específicamente al
sector industrial.
Número de
En el segmento
competidores
Grande 1 Pequeño industrial la empresa
igualmente
es monopolio.
equilibrados
Crecimiento de
la industria
Lento 1 Rápido
relativo a
industria de ….
Para ejecutar este
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
proceso de
producción es
necesario contar con
Costo fijo o de
Elevado 1 Bajo una planta de
almacenaje
producción la cual
genera altos costos
fijos y de
mantenimiento.
Los productos
fabricados se
Características Producto
Genérico 1 realizan según las
del producto único
especificaciones que
el cliente requiera.
Incrementos
Pequeños 1 Grandes
capacidad
Diversidad de
Elevada 1 Baja
competidores
Compromisos
Grandes 1 Bajos
estratégicos
El sector de
Cantidad de transformadores no
PODER DE LOS COMPRADORES
-36-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
La compra es de
oportunidad para los
Costos de clientes del
cambio del Bajos 1 Altos proveedor que les
comprador ofrezca una mejor
relación costo-
beneficio.
Amenaza de los
compradores
Elevada 1 Baja
de integración
hacia atrás
Amenaza de la
industria de
Baja 1 Elevada
integración
hacia adelante
Contribución a
la calidad o a
Grande 1 Pequeña
servicios de
compradores
Contribución
de la industria
Fracción Fracción
al costo total 1
grande pequeña
de los
compradores
Rentabilidad de
los Baja 1 Elevada
compradores
Cantidad de
proveedores Pocos 1 Muchos
importantes
Disponibilidad Este sector se
de sustitutos caracteriza por tener
Baja 1 Elevada
de productos poco oferta de
de proveedores productos.
Diferenciación La diferenciación de
PODER DE LOS PROVEEDORES
-37-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
productos de la de alta calidad que
industria. implican un alto
costo, puede fabricar
productos de más
alta calidad y más
diferenciados.
Costo total de
la industria Fracción Fracción
1
contribuido por grande pequeña
proveedores
Importancia de
la industria
para
Pequeña 1 Grande
rentabilidad de
los
proveedores
La industria asociada
a otros tipos de
DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS
Disponibilidad
energía no presenta
de sustitutos Grande 1 Pequeña
una alta
cercanos
participación en el
mercado.
Costos de
cambio de Bajos 1 Elevados
usuarios
Agresividad y
rentabilidad de
Elevada 1 Baja
productor de
sustitutos
Precio-valor de
Elevado 1 Bajo
sustitutos
Protección a la Desfavora-
ble
1 Favorable
industria
CIDET es un ente
regulador, sin
embargo, es más
Regulación de Desfavora-
1 Favorable enfocado a las
la industria ble
empresas
ACCIONES DE GOBIERNO
generadores de
transformadores.
Consistencia de
Baja 1 Elevada
políticas.
Movimientos
Sin
de capital entre Restringido 1
restricción
países
Tarifas Sin
Restringidas 1
aduaneras restricción
Acceso a
Sin
divisas Restringido 1
restricción
extranjeras
Propiedad
Limitada 1 Ilimitada
extranjera
-38-
ATRACTIVIDAD
FACTORES
Muy Muy OBSERVACIONES
COMPETITIVOS Poca Neutra Alta
Poca Alta
Ayuda a
Substancial 1 Ninguna
competidores
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
CALIFICACION GENERAL
MUY MUY
BAJA BAJA MEDIA ALTA ALTA
Barreras a la entrada 1 2 1 5 1
Barreras a la salida 2 1 0 0 2
Rivalidad entre competidores 0 3 0 3 1
Poder de los compradores 2 2 0 2 2
Poder de los proveedores 3 2 0 2 1
Disponibilidad de substitutos 1 0 0 2 1
Acciones de gobierno 2 1 1 3 1
Evaluación General 11 11 2 17 9
Ponderación 11 22 51 36
Como resultado del análisis de las Fuerzas de Porter Frana International, al obtener un
puntaje de 2,5 se clasifica en un nivel de atractividad Medio-Alto frente a su poder de
negociación con proveedores y compradores, nivel de intensidad en la rivalidad,
barreras de entrada para los competidores potenciales y con los productos sustitutos.
-39-
AMENAZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES
Número de Agresividad y
Compromisos
competidores Tarifas aduaneras rentabilidad de
estratégicos
igualmente equilibrados productor de sustitutos
-40-
3.2.2. ANÁLISIS DEL METAENTORNO25
La energía es, junto con el capital y el trabajo, uno de los tres principales insumos de la
actividad productiva, especialmente para empresas de sectores como el siderúrgico, el
cementero, el de vidrio y el de cerámica, en los cuales el costo de este insumo
representa hasta el 70% del costo total de producción. Esto para no mencionar la
importancia que significa la energía para los hogares, en términos de bienestar y
calidad de vida, para la competitividad de los demás sectores industriales, o la de otros
sectores como el de servicios, el comercio o la agricultura.
En general, los países más competitivos son los mayores demandantes de energía por
su mayor dinamismo empresarial. A medida que la producción aumenta, el consumo
de energía también lo hace. Por tanto, el reto de establecer un sistema que asegure un
suministro de energía confiable, sostenible, bien regulado y a precios competitivos,
crece a medida que un país se va desarrollando. En el Gráfico 1, que compara el
crecimiento anual de la demanda de energía y del producto interno bruto para
Colombia, se observa una clara relación entre crecimiento económico y consumo de
energía.
25
Consejo Privado de Competitividad Colombia. Informe Nacional de Competitividad. Ruta a la prosperidad colectiva. 2010-2011.
-41-
de energía generada por este mayor crecimiento económico. McKinsey estima que el
consumo interno de energía eléctrica en Colombia se incrementará en 1,9 veces en los
próximos 25 años, pasando de 43 TWh a 81 TWh. Enfrentar esta mayor demanda de
energía implica, entre otros, invertir en infraestructura para asegurar la sostenibilidad
del suministro de energía, mejorar la regulación en términos de precios y gestión
ambiental, y asegurar la confiabilidad del sistema, en particular para el sector
industrial.
Según datos de la encuesta anual manufacturera de 2007, cerca del 60% del consumo
de energía de la industria corresponde a energía eléctrica, y para casi la totalidad de
los sectores económicos, las demás fuentes energéticas alimentos y bebidas, papel y
cartón, y metales comunes.
Mediante las Leyes 142 y 143 de 1994, se modificó la estructura del sector eléctrico
colombiano, mejorando significativamente en términos de calidad, eficiencia y
confiabilidad. Con estas reformas, “se abrieron las puertas a la participación privada en
toda la cadena de valor, se estableció la regulación independiente y se introdujo
competencia en generación y principios de operación comercial en transmisión y
distribución”. No en vano, desde aquel entonces hemos atravesado varias veces el
Fenómeno del Niño sin sufrir racionamientos como los de principios de los años
noventa.
Ahora bien, aún quedan grandes retos por delante, especialmente en materia de
confiabilidad, regulación y sostenibilidad.
Durante épocas de sequía, la baja capacidad obliga a las centrales térmicas a cubrir
una parte importante de la demanda de electricidad del país. En el Gráfico 2 se
presenta la generación de energía eléctrica según la condición climática. En especial,
se observa una gran volatilidad por cambios climáticos ya que, en condiciones
normales, las hidroeléctricas abastecen casi el 80% de la energía del país, pero en
condiciones de escasez de lluvias esta participación se reduce a menos del 50%.
-42-
Lo anterior implica que, dado que los períodos de sequía en Colombia son
relativamente erráticos y que para el caso colombiano estos períodos sobrepasan la
temporalidad anual, de forma periódica se genera una condición de inestabilidad que
perjudica la confiabilidad del sistema. Esta situación afecta en particular el suministro
de energéticos como el gas natural o el carbón, que además de ser fuente de energía
directa para muchas industrias, constituyen el insumo base para la generación térmica
de energía.
Por lo anterior, se hace necesario, en primer lugar, reducir la dependencia del recurso
hídrico mediante la construcción de proyectos de generación térmica, y en segundo
lugar, fortalecer la política de gas natural para que los períodos de sequía no afecten
su suministro. En relación con el carbón, si bien la generación de energía térmica a
base de este producto es menor que la generación con base en gas natural, cabe
resaltar que para este energético existe vulnerabilidad e inestabilidad por causa de la
volatilidad en los precios. Es clave también abordar este problema a través de mejoras
en los contratos y promoviendo un mayor uso de instrumentos de cobertura.
-43-
países de la región como Brasil, México, Perú, Argentina y Venezuela. Este resultado es
positivo y se sustenta en mejoras sustanciales en calidad y confiabilidad del sistema.
Al comparar estos resultados con otros países, se evidencia esta fuerte dependencia
del recurso hídrico. A modo de ejemplo, en México y Estados Unidos la participación
de la energía térmica en la generación total de energía es superior al 75%, y en Chile y
Argentina es superior al 60%.
Por otro lado, algunos países utilizan fuentes alternativas como la energía nuclear o la
energía eólica. La participación de éstas en Colombia es in- significante, lo cual
contrasta por ejemplo con Europa, donde el 17% de la generación corresponde a
energía nuclear y el 5% a otras fuentes de energía, o con Estados Unidos, donde el 10%
corresponde a energía nuclear y el 2% a otras fuentes de energía (fuente: Energy
Information Administration).
-44-
Una manera de ampliar la capacidad de generación energética es a través de la
autogeneración o cogeneración, los cuales corresponden a la energía que se produce
en las empresas, ya sea como parte del mismo proceso productivo, o a través de
inversiones en plantas de generación, en especial dentro de aquellas industrias que
son altamente intensivas en el uso de recursos energéticos.
La energía es un insumo crítico para el sector productivo, sobre todo para la industria.
En este sentido, algunos sectores de la economía son más intensivos en energía que
otros, lo que los hace más vulnerables ante cambios en la regulación de precios. Para
estos sectores más intensivos en energía, el precio de ésta afecta de manera crítica su
competitividad.
Por ejemplo, la ANDI encuentra que los costos de energía eléctrica representan el 70%
del costo total en el sector de gases industriales, el 35% en el subsector de hilaturas de
la industria textil y en los sectores siderúrgico, de cemento, vidrio y cerámica; el 20%
en los sectores de pulpa y papel, químico y plásticos; y el 10% en el sector de alimentos
y bebidas. Por trabajador, las industrias que más demandan energía son las de
productos de la refinación del petróleo, industrias básicas de hierro y acero,
fabricación de sustancias químicas básicas, fabricación de fibras sintéticas y artificiales,
ingenios y refinerías de azúcar, fabricación de papel y cartón, productos minerales no
metálicos y preparación e hilatura de fibras textiles.
En comparación con otros países de América Latina, los precios de la energía eléctrica
en Colombia son altos. En parte, este fenómeno es causado por los altos impuestos
que enfrentan los usuarios: la industria enfrenta una tarifa de impuestos de energía
eléctrica cercana al 24% de la tarifa. Este valor corresponde a: 20% por la contribución
que pagan la industria, el comercio y los hogares de estratos cinco y seis para subsidiar
el consumo de los estratos uno, dos y tres, y 4% por las contribuciones al Fondo de
Apoyo a las Zonas no Interconectadas (Fazni), a la Ley Ambiental (Ley 99 de 1993), al
Fondo de Apoyo Financiero para la Energización de las Zonas Rurales Interconectadas
(FAER), y al Programa de Normalización de Redes Eléctricas (Prone).
A modo de ejemplo, en Estados Unidos el precio de energía que pagan las compañías
equivale, en promedio, al 68% de lo que pagan las empresas en Colombia. Sin
embargo, como se puede observar en el Gráfico, si se excluyen los impuestos, el país
tendría un precio de energía más cercano al de Estados Unidos, e inferior al de países
como México, Chile, Ecuador y Brasil.
-45-
Por esto, es fundamental reducir las cargas que incrementan los costos de energía que
enfrentan las empresas del país ya que estos altos costos, además de afectar la
competitividad de la industria nacional, desincentivan la inversión extranjera directa
hacia Colombia, especialmente en sectores intensivos en energía.
-46-
Es necesario que la producción y el consumo de energía se den en un marco
sostenible. En este frente se han logrado algunos avances importantes. Por ejemplo, se
ha reducido la proporción de consumo de carbón y petróleo, y se ha incrementado el
uso de fuentes que producen menos emisiones de CO2 como el gas natural o las
energías renovables.
-47-
• En el sector residencial: sustitución de bombillas incandescentes, uso eficiente de
energía en equipos de refrigeración, aire acondicionado y demás electrodomésticos,
hornillas eficientes; diseño, construcción y uso eficiente y sostenible de viviendas, gas
licuado de petróleo en el sector rural y zonas marginales.
• En el sector industrial: optimización del uso de energía eléctrica para fuerza motriz,
optimización del uso de calderas, eficiencia en iluminación, gestión integral de la
energía en la industria con énfasis en producción más limpia, cogeneración y
autogeneración de energía, uso racional y eficiente de energía en pymes, optimización
de procesos de combustión y de la cadena en frío.
El sector eléctrico colombiano cuenta con un Plan de Negocios basado en las fortalezas
de nuestro país y de empresas como Frana International, encaminado a convertirlo en
un sector de talla mundial, cuya aspiración de largo plazo es llevarlo a ser “reconocido
como uno de los líderes en América Latina y con presencia en Estados Unidos,
generando ingresos en 2032 de al menos 19.000 millones de dólares (de 2007),
enfocándose en:
-48-
2. Poca capacidad de realizar negocios en el exterior.
-49-
3.2.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)26
26
Fuente: Los autores.
-50-
MELEXA COEXITO PROCABLES
FACTORES INTERNOS CRITICOS
CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL
1 Calidad de productos 3 0,27 3 0,27 4 0,36
Monopolio en la fabricación de núcleos de acero al silicio en
2 1 0,08 1 0,08 1 0,08
la región andina.
3 Reconocimiento de la marca en el mercado. 2 0,14 4 0,28 4 0,28
4 Conocimiento del proceso productivo. 3 0,18 4 0,24 4 0,24
5 Niveles de inventarios. 3 0,15 3 0,15 3 0,15
6 Definición del Sistema de control de calidad. 3 0,12 4 0,16 4 0,16
7 Localización empresa. 2 0,04 4 0,08 4 0,08
8 Sindicato. 4 0,04 4 0,04 4 0,04
Cumplimiento en los tiempos de entrega pactados con los
9 3 0,24 3 0,24 4 0,32
clientes.
10 Tecnología de punta. 3 0,15 3 0,15 3 0,15
-51-
EMPRESA NIVEL COMPETITIVIDAD NIVEL COMPETITIVIDAD
Frana International puede trabajar en las siguientes variables para buscar una
diferenciación competitiva frente a la competencia:
-52-
3.3. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
27
Fuente: Los autores.
-53-
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
de Colombia.
Formación de un equipo de
trabajo que cuente con las
Experiencia en el proceso de Formación de un equipo compacto
competencias necesarias para
Experiencia
28
Fuente: Los autores.
-54-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO
Implementar un sistema de
Servicio CRM (Customer
Aceptable debido a la baja tasa
Personalizado y con permanente Relationship Management)
Servicio
de mercado de Frana
comunicación y soporte al cliente. desarrollando una estrategia
International.
de negocio focalizada hacia el
cliente.
Negociación con
Bajo nivel y plazo de crédito proveedores buenos, debido al Ampliación de cupos actuales
con proveedores extranjeros. posicionamiento de la empresa y de crédito y de plazos de pago.
cumplimiento de sus obligaciones.
Se buscaba el grupo con las A los trabajadores más destacados y Se brindan ayudas económicas
colaboradores
desarrollar las labores del área brindan oportunidades de ascender deseen estudiar o adquirir
industrial muchos de estos dentro de la compañía, tratando de vivienda, con el fin de darles
colaboradores en un principio brindarles mayor bienestar para ellos mayor estabilidad personal y
no se adecuaban. y sus familias. familiar.
Se hizo la investigación y
Desarrollar y ejecutar el
desarrollo de una máquina de
Se están desarrollando los estudio e proceso de diseño y
corte en “X” para núcleos
Investigación y desarrollo
-55-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO
La experiencia adquirida y la
estabilidad de los colaboradores han
Mejoramiento continuo de
permitido llegar a un nivel de
todos los procesos, en especial
Conocimiento proceso
puesto que Frana prestaba el con el cliente para conocer su estado Relationship Management)
servicio de armado de núcleos de satisfacción con el producto o desarrollando una estrategia
dentro de la planta de Siemens, servicio prestado, de igual forma para de negocio focalizada hacia el
por lo tanto en la entrega de conocer las tendencias de sus cliente, la cual permita
cada proyecto existía control requerimientos y poder abastecer sus conocer de forma permanente
de calidad en el momento de la necesidades. e instantánea la satisfacción
entrega. del cliente.
Se desarrollaban de acuerdo a
estadístico de la rotación de gestión de proveedores que
compras
desarrollen alianzas
al segmento industrial y no AEM UNICORE) con las cuales se
estratégicas que permitan
contaba con alianzas con tienen contratos de exclusividad y
tener un crecimiento en sus
ninguna empresa. permiten un crecimiento del 15% en
ventas netas del 25%.
las ventas netas.
-56-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO
Desarrollar un programa de
Se enfocaba únicamente en los Se realizan refuerzos y evaluaciones capacitación que permita
Capacitación
que pertenecían a un sistema buena calidad que representa la garanticen la calidad de los
propio de calidad. empresa. Esto se refleja en unos procesos y productos, de tal
costos de ANCs sobre ingresos forma que se tengan unos
operacionales del 2%. costos de ANCs sobre ingresos
operacionales del 1%.
*ANC: Aviso de no conformidad.
-57-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO
Monopolio en la fabricación de
No existía posicionamiento
Posicionamiento en el mercado
financieros de la empresa,
en el sector financiero y por parte de proveedores y disminuir el
gracias a esto no se tenía
los proveedores. apalancamiento del sector
mucho en cuenta el nivel de
financiero.
activos de la empresa.
-58-
ANÁLISIS DE PASADO ANÁLISIS DE PRESENTE ANÁLISIS DE FUTURO
Se debe desarrollar un
Porcentaje de
desperdicio
Plan de reducción de
disminución de costos fijos
Costos fijos
Menores costos fijos debido a Altos costos fijos debido al personal mediante el aumento de la
que el equipo administrativo de planta y administrativo con que se productividad en cada área y
era más reducido cuenta actualmente de búsqueda de mayores
clientes y proyectos del área
industrial.
el material era puesto Alta dependencia de los despachos procesos productivos que
directamente por el cliente y de los proveedores tanto en el área puedan suplementar el
este era el único material que comercial como en el área industrial. producto terminado que
se podía procesar. ofrece el proveedor y
fabricarlo por sí mismo.
-59-
3.3.3. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) 29
29
Fuente: Los autores.
-60-
El resultado de esta matriz es de 2.4, nos da una idea del factor externo a Frana
International, su valoración es cercana a 2.5, lo cual quiere decir que las amenazas se
están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades , como la relación
con nuevos países, utilización de nuevos materiales en los productos y
aprovechamiento de la tecnología, las cuales debemos explotarlas y hacerlas parte del
plan estratégico para que la organización se encuentre en un buen lugar en el
Mercado.
-61-
Incrementar los ingresos operacionales de la línea industrial de Frana
International S.A.S. en un 30%.
Aumentar la tasa de participación de mercado de Frana International S.A.S. en
15%.
-62-
3.5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA
1 : EXPERIENCI
2 : SERVICIO
3 : NEGPROV
4 : ESTCOLABOR
5 : SISGCALIDA
6 : IYD
7 : CENTRALIZA
8 : CONOCIMIEN
9 : TRAZABILID
10 : TECNOLOGÍA
11 : RETROALIME
12 : PCOMPRAS
13 : PFINANCIER
14 : PVP
15 : CAPACITACI
16 : RESPSOCIAL
17 : CALIDAD
18 : PORTPRODUC
19 : MONOPOLIO
20 : POSICIONAM
21 : APALANCAMI
22 : ENTREGAS
1 : EXPERIENCI 0 1 2 1 2 2 0 2 0 1 0 1 1 0 1 0 3 3 2 1 3 0
2 : SERVICIO 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 2 1 0 2 0 0
3 : NEGPROV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 2 2 0 0 0 1 2 0 2 0
4 : ESTCOLABOR 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
5 : SISGCALIDA 0 1 1 0 0 1 0 2 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 2
6 : IYD 0 1 0 0 1 0 2 2 1 2 0 0 2 1 1 0 2 3 0 2 1 0
7 : CENTRALIZA 0 0 1 0 0 2 0 2 0 1 0 0 0 0 2 0 1 1 2 0 0 0
8 : CONOCIMIEN 1 1 2 0 3 2 1 0 2 2 2 3 3 2 2 0 3 2 2 2 0 2
9 : TRAZABILID 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 3 0 0 2 0 3
10 : TECNOLOGÍA 0 0 0 1 2 0 0 0 2 0 1 2 2 2 3 0 3 2 2 1 1 2
11 : RETROALIME 0 1 0 1 2 1 0 1 0 0 0 1 2 1 1 0 3 1 0 3 0 1
12 : PCOMPRAS 0 0 1 0 1 0 0 2 1 0 2 0 2 1 0 0 1 1 0 0 2 1
13 : PFINANCIER 0 0 1 0 0 2 0 0 0 2 0 2 0 2 0 0 0 2 0 0 3 1
14 : PVP 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 1 0 1 1 0
15 : CAPACITACI 1 1 1 0 1 1 2 2 0 0 1 0 1 0 0 0 2 3 2 3 0 1
16 : RESPSOCIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 : CALIDAD 0 1 0 0 2 0 0 1 0 0 0 2 0 3 0 0 0 1 3 3 0 1
18 : PORTPRODUC 0 1 0 0 0 0 0 1 2 0 1 3 3 2 2 0 0 0 2 3 2 0
19 : MONOPOLIO 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 3 1 0
20 : POSICIONAM 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1
21 : APALANCAMI 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
22 : ENTREGAS 1 1 1 0 1 0 0 1 2 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 2 0 0
23 : ROTACIONPE 0 1 1 1 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 3 0 1 0 0 1 0 1
24 : DESPERDICI 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25 : CFIJOS 0 0 1 0 0 2 0 0 1 1 0 0 3 3 1 1 1 1 0 0 3 0
26 : TERCEROS 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 2 2 0 0 1 1 1 1 2
27 : TLC 0 0 2 0 0 1 0 0 1 2 0 1 1 2 0 0 1 0 1 0 1 0
28 : SEGURIDAD 0 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
29 : FLUCOBRE 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 3 0 0 1 1 2 1 2 1
30 : INFLACION 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0
31 : PORTCOMPET 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 1 0 0 3 0 1 2 3 1 2 0 0
32 : DESEMPLEO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
33 : CONSUMOPER 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 1 0 0
34 : ALIANZASES 2 1 2 0 1 2 1 2 0 2 0 0 1 1 1 0 3 3 0 2 1 1
35 : DEMANDAEST 0 0 1 0 0 2 0 0 0 1 0 2 2 1 0 0 1 2 1 0 0 0
36 : TASAINTER 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 2 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
37 : REGGUBERNA 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 2 0 2 1 0 2 0 0 0
38 : INMIGRACIO 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
39 : MERCADONEG 0 0 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 2 0 1 2 0 3 2 0 0
40 : NUEVASMP 0 0 1 0 2 3 1 2 0 2 0 1 2 2 1 0 2 3 1 2 0 0
41 : CLIMA 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 2 3
42 : UBICACIÓN 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
43 : INFRAVIAL 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
44 : IMPYEXP 0 1 1 0 1 0 0 0 2 0 1 3 3 2 1 0 1 0 1 1 2 3
-63-
23 : ROTACIONPE
24 : DESPERDICI
25 : CFIJOS
26 : TERCEROS
27 : TLC
28 : SEGURIDAD
29 : FLUCOBRE
30 : INFLACION
31 : PORTCOMPET
32 : DESEMPLEO
33 : CONSUMOPER
34 : ALIANZASES
35 : DEMANDAEST
36 : TASAINTER
37 : REGGUBERNA
38 : INMIGRACIO
39 : MERCADONEG
40 : NUEVASMP
41 : CLIMA
42 : UBICACIÓN
43 : INFRAVIAL
44 : IMPYEXP
1 : EXPERIENCI 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 3 0 0 0 1
2 : SERVICIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 : NEGPROV 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2
4 : ESTCOLABOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 : SISGCALIDA 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 : IYD 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0
7 : CENTRALIZA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
8 : CONOCIMIEN 0 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 0 1 0 2
9 : TRAZABILID 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
10 : TECNOLOGÍA 1 3 2 2 0 0 0 0 2 1 1 2 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0
11 : RETROALIME 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
12 : PCOMPRAS 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13 : PFINANCIER 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14 : PVP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 : CAPACITACI 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16 : RESPSOCIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 : CALIDAD 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
18 : PORTPRODUC 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 : MONOPOLIO 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
20 : POSICIONAM 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 : APALANCAMI 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
22 : ENTREGAS 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
23 : ROTACIONPE 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
24 : DESPERDICI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25 : CFIJOS 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
26 : TERCEROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
27 : TLC 0 0 1 1 0 0 3 1 1 1 1 2 0 2 2 0 1 0 0 0 0 3
28 : SEGURIDAD 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0
29 : FLUCOBRE 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1
30 : INFLACION 0 0 2 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 1
31 : PORTCOMPET 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0
32 : DESEMPLEO 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
33 : CONSUMOPER 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0
34 : ALIANZASES 2 0 2 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1
35 : DEMANDAEST 0 0 1 1 0 0 2 0 1 0 3 1 0 0 2 0 2 2 0 0 0 1
36 : TASAINTER 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
37 : REGGUBERNA 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 1 0 0 3 0 0 0 0 2
38 : INMIGRACIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0
39 : MERCADONEG 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0
40 : NUEVASMP 0 2 2 1 0 0 1 0 2 0 1 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
41 : CLIMA 0 0 2 2 0 0 1 0 1 0 1 1 2 0 1 1 0 1 0 1 3 3
42 : UBICACIÓN 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
43 : INFRAVIAL 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
44 : IMPYEXP 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
-64-
RESULTADOS VARIABLES DIRECTAS Total number
Total
N° Variable number of Prom
of rows
columns
Total
Total number 29 Precio cobre 25 9
N° Variable number of Prom 17
of rows
columns 35 Demanda 29 5
34 Alianzas 37 43 energética 17
estratégicas 40 27 TLC 32 1 16,5
8 Conocimiento 49 26 37 Regulación 22 10 16
proceso 37,5 gubernamental
6 Investigación y 32 32 41 Cambios 29 0
desarrollo 32 climáticos 14,5
13 Planeación 16 47 2 Servicio 11 17
financiera 14
31,5
33 Consumo per 16 12
40 Desarrollo 38 25
cápita 14
nuevos
materiales 31,5 7 Centralización 13 7
10 Tecnología 39 21 del
30 conocimiento 10
17 Calidad 17 43 23 Rotación de 15 5
30
personal 10
18 Portafolio de 19 38
productos 30 Tasa de 19 1
28,5
inflación 10
14 Precio de venta 8 48 28
42 Ubicación 13 5
12 Planeación de 17 37 9
compras 27 24 Porcentaje de 1 15
3 Negociación 21 32 desperdicio 8
con 28 Seguridad 12 3 7,5
proveedores 26,5 43 Infraestructura 11 4
20 Posicionamient 10 42 vial 7,5
o en el 36 Tasa de interés 10 4
mercado 26 7
22 Cumplimiento 17 33 4 Estabilidad de 5 7
de entregas 25 colaboradores 6
26 Dependencia 19 30 38 Tasa 10 1
de terceros 24,5 inmigración 5,5
44 Proceso de 29 19 32 Desempleo 6 3 4,5
importación y
16 Responsabilida 0 8
exportación 24 d social 4
25 Costos fijos 21 26
Totals 847 847 847
23,5
15 Capacitación 25 20 22,5
19 Monopolio de 15 28
núcleos 21,5
1 Experiencia 36 5 20,5
9 Trazabilidad 18 23 20,5
39 Mercado negro 17 24 20,5
21 Apalancamient 10 30
o 20
5 Sistema 16 23
Gestión de
Calidad 19,5
31 Oferta de la 20 19
competencia 19,5
11 Retroalimentaci 22 16
ón constante 19
-65-
RESULTADOS VARIABLES INDIRECTAS Number
Total
N° Variable number of Prom.
of rows
columns
Total
Number 44 Proceso de 10145 4102
N° Variable number of Prom.
of rows importación y
columns
34 Alianzas 17097 16833 exportación 7123,5
estratégicas 16965 9 Trazabilidad 5417 8132
8 Conocimiento 19366 13009 6774,5
proceso 16187,5 35 Demanda 12831 127
13 Planeación 6648 21543 energética 6479
financiera 14095,5 39 Mercado negro 6516 6431
6 Investigación y 14469 13004 6473,5
desarrollo 13736,5 27 TLC 12877 1
18 Portafolio de 7503 19741 6439
productos 7 Centralización 7570 4063
13622 del
40 Desarrollo 16236 10359 conocimiento 5816,5
nuevos 41 Cambios 11125 0
materiales 13297,5 climáticos 5562,5
20 Posicionamiento 3520 21462 2 Servicio 3661 7305
en el mercado
5483
12491 23 Rotación de 7002 2559
17 Calidad 6810 17340 personal 4780,5
12075 33 Consumo per 7010 2205
14 Precio de venta 2526 20956 cápita 4607,5
11741 29 Precio cobre 8271 603
12 Planeación de 6960 16449 4437
compras 11704,5 24 Porcentaje de 972 7518
10 Tecnología 13495 8595 desperdicio
11045 4245
3 Negociación con 8442 13457 37 Regulación 7467 132
proveedores gubernamental
10949,5 3799,5
26 Dependencia de 7889 12932 30 Tasa de inflación 7257 1
terceros 10410,5 3629
1 Experiencia 16311 3324 42 Ubicación 4967 645
9817,5 2806
15 Capacitación 10387 8939 28 Seguridad 4421 430 2425,5
9663
43 Infraestructura 4476 58
22 Cumplimiento 6802 12205
vial 2267
de entregas 9503,5
25 Costos fijos 8087 10706 9396,5 38 Tasa inmigración 4461 0
5 Sistema Gestión 6451 11535 2230,5
de Calidad 4 Estabilidad de 2016 2223
colaboradores 2119,5
8993
36 Tasa de interés 3589 30
21 Apalancamien-to 4283 12881
8582 1809,5
32 Desempleo 1855 434 1144,5
11 Retroalimentaci 8539 8170
ón constante 8354,5
19 Monopolio de 5966 10678
núcleos 8322
31 Oferta de la 7618 6851
competencia 7234,5
-66-
-67-
3.5.2. FACTORES DE CAMBIOS
N° Factor
1 Alianzas estratégicas
2 Conocimiento proceso
3 Investigación y desarrollo
4 Planeación financiera
5 Desarrollo de materiales
6 Portafolio de productos
7 Tecnología
8 Calidad
Ventas Netas:
¿Cómo se podría medir cada
manifestación? (Ventas Netas Ultimo Año / (Ventas Netas Año Anterior * ( 1 +
Inflación Ultimo Año)) - 1
Que las empresas con las cuales se tienen las alianzas dejen de ver a
¿Qué rupturas se opondrían a
Frana como socio e intenten ingresar al mercado con su propia
la tendencia?
estructura.
30
Fuente: Los autores.
-68-
3.5.2.2. CONOCIMIENTO PROCESO
¿Qué rupturas se opondrían a Que no se presente una alta rotación de los colaboradores de la
la tendencia? empresa.
¿Qué potencialidades hacia el Desarrollo de nuevo productos, disminución del margen de error y/o
futuro presenta el factor? desperdicio y nuevos procesos de producción.
¿Qué rupturas se opondrían a La falta de capital de la empresa para invertir en nuevas tecnologías,
la tendencia? materiales o desarrollos.
-69-
futuro presenta el factor? necesaria búsqueda de soluciones a las diferentes soluciones de sus
necesidades a los clientes.
¿Qué potencialidades hacia el Alta debido a las inversiones que tiene planeadas la empresa para el
futuro presenta el factor? desarrollo de nuevos productos.
¿Qué tendencia presenta el Alta debida la urgencia de encontrar materiales más eficientes y de
factor? menor costo para los clientes.
¿Qué rupturas se opondrían a Que alguna empresa competidora desarrolle o traiga algún tipo
la tendencia? material completamente innovador antes que Frana y que logre
-70-
posicionarse con bastante rapidez.
¿Qué potencialidades hacia el Alta debida a la creciente demanda del sector y al continuo deseo de
futuro presenta el factor? ofrecer productos más completos.
¿Qué tendencia presenta el Alta por la amplia gama de accesorios que requieren los
factor? transformadores.
¿Qué rupturas se opondrían a Que algún proveedor entregue un material que no cumpla con los
la tendencia? requisitos mínimos de calidad.
3.5.2.7. TECNOLOGÍA
¿Qué tendencia presenta el Alta porque cada vez se requieren procesos que mejoren la
factor? productividad de la empresa y que generen menos desperdicio.
-71-
la tendencia? innecesaria la inversión en nueva tecnología.
¿Qué potencialidades hacia el Alta porque es un sector que presenta crecimiento en la demanda y
futuro presenta el factor? porque la tecnología instalada
3.5.2.8. CALIDAD
Costo de PNCs.
¿Cómo se podría medir cada
Costos PNC Mes/Ingresos Operacionales Mes
manifestación?
*PNC=Producto No Conforme
¿Qué rupturas se opondrían a Que las materias primas sean de baja calidad y que se pierda la
la tendencia? trazabilidad del proceso.
-72-
3.6. ACTORES SOCIALES
MEDIOS DE
ACTOR PROYECTO MOTIVACIÓN INTERESES APREMIOS
ACCIÓN
Cumplimiento
Abastecer a los
Ser el referente Obtener mayor de entregas.
clientes con los
Proveedores de compra para Posicionamiento rentabilidad en
productos
sus clientes. sus ventas. Productos de
requeridos.
calidad.
Alto nivel de
Cumplimiento
Generar productividad.
de los
Clientes Fabricar Reconocimiento productos que
estándares de
(fabricantes de productos de por la calidad de cumplan con los Reducción de
calidad
transformadores) alta calidad. sus productos requerimientos porcentaje de
definidos por
de la industria. productos
la industria.
defectuosos.
Complementar
Contar con un
Ganar Aumentar su el portafolio de
portafolio de
Competidores participación en Reconocimiento. ventaja productos con
productos
el mercado. competitiva. servicios
diferenciador.
posventa.
31
Fuente: Los autores.
-73-
MATRIZ JUEGO DE ACTORES
MEDIOS DE
ACTOR PROYECTO MOTIVACIÓN INTERESES APREMIOS
ACCIÓN
pertenecientes
al sector.
CIDET Identificar,
(Corporación Desarrollar Mejoramiento gestionar y
Gestionar
Centro de planes de de la formular
planes del Generar alianzas
Investigación y negocio productividad recursos
negocio del público-privadas.
Desarrollo sostenibles a de las humanos,
sector eléctrico.
Tecnológico del largo plazo. empresas. técnicos y
Sector Eléctrico) financieros.
Trabajo
Colaboradores de Proyección Mejorar el nivel responsable y
Estabilidad
Frana profesional y de calidad de Empleo. de generación
laboral.
International personal. vida. de ideas y
alternativas
Coordinar el
Programas
Fortalecer el sistema
Fomento de estratégicos
Formar una apoyo en I&D nacional de
Colciencias investigaciones para el
cultura científica en la ciencia
e innovaciones desarrollo del
investigación. tecnología e
país
investigación
-74-
-75-
3.6.2. CAMPOS DE BATALLA32
CAMPOS DE BATALLA
Estando en
Aumentando Mejoramiento de
constante
presupuesto para costos en los
Posicionamiento en el capacitación para
Proveedores este rubro, dedicar procesos,
mercado. poder ofrecer un
más tiempo en el haciéndolo más
servicio integral a
trabajo diario. eficientes.
sus clientes.
Racionalizar el
Consumidores de consumo para la
NA NA NA
energía eléctrica disminución de
costos.
Generando mejoras,
Realizando mayor
Generando convenios como por ejemplo la
inversión en
Competidores a largo plazo con otras reducción de Minimizar costos.
investigación y
empresas del sector. tiempos,
desarrollo.
desperdicios, etc.
Estudiar más
Apoyar proyectos posibilidades de
asociados a la inversión según
Accionistas NA NA
investigación y rentabilidad que
desarrollo este ofreciendo el
mercado
Realizar convenios que
Gremio de sector de Realizando inversión
promuevan la Definición de la
generación y conjunta en
interacción entre mejores prácticas NA
distribución de investigación y
varias empresas del entre las empresas
energía eléctrica desarrollo
sector
Aumentando su nivel
Capacitando a las
de exigencia en las Desarrollo de planes
empresas para que
CIDET NA certificaciones sostenibles a largo
sean rentables
otorgadas a la plazo
sostenibles
empresas
Apoyando a
Promoviendo la entidades como
interacción entre Colciencias, las
empresas mediante cuales a su vez
Gobierno NA NA
regulaciones o promueven la
acuerdos que facilites investigación y
la creación de alianzas. desarrollo a
beneficio del país
32
Fuente: Los autores.
CAMPOS DE BATALLA
ACTORES SOCIALES Conocimiento Investigación y Planeación
Alianzas estratégicas
proceso desarrollo financiera
Estar en constante Aportando nuevas
capacitación y ideas y
seguimiento de cada conocimientos en
Colaboradores NA uno de los procesos, cada uno de los NA
evitando la rotación procesos para el
constante de mejoramiento de los
personal. mismos.
Apoyar a la Apoyar a la
Facilitar
Promoviendo la investigación y investigación y
herramientas para
participación de desarrollo de las desarrollo de las
que las empresas
Colciencias centros tecnológicos, empresas para empresas para
tengan una mejor
investigadores y fomentar el fomentar el
planeación
empresas crecimiento del crecimiento del
financiera.
sector. sector.
Apoyar a la
investigación y Ofrecer
desarrollo de las apalancamiento
Sector financiero NA NA empresas para financiero para el
fomentar el desarrollo de las
crecimiento del empresas del sector.
sector.
Ofrecer servicios Ofrecer a bajo costo,
Empresas de
integrales y a bajo NA NA diferenciados frente
transporte de carga
costo. a la competencia.
CAMPOS DE BATALLA
Aumentar el Manteniendo lo
portafolio de más altos
Realizando mayor Utilizando todos los
productos, estándares de
inversión en recursos disponibles,
Proveedores abarcando así un calidad, para seguir
investigación y según el límite de
mayor rango de siendo la primera
desarrollo capacidad
necesidades de los opción de los
clientes. clientes
Aprovechando al
Estableciendo
Adaptando su máximo la oferta de
Clientes (fabricantes parámetros para
portafolio a la nueva cada uno de sus NA
de transformadores) aumentar su nivel
oferta de materiales proveedores, según
de exigencia.
necesidades
Consumidores de
NA NA NA NA
energía eléctrica
Mantener los más
Aumentar el
Realizando mayor Utilizando todos los altos estándares de
portafolio de
inversión en recursos disponibles, calidad, para poder
Competidores productos,
investigación y según el límite de conseguir mayor
generando
desarrollo capacidad. participación en el
diferenciación
mercado
-77-
CAMPOS DE BATALLA
ACTORES SOCIALES Desarrollo de nuevos Portafolio de
Tecnología Calidad
materiales productos
Accionistas NA NA NA NA
Apoyando alianzas con
Gremio de sector de
Promoviendo otros países, para la
generación y
investigación y NA consecución de NA
distribución de
desarrollo en el gremio tecnología a mejores
energía eléctrica
precios
CIDET NA NA NA NA
Facilitando la Ejerciendo control
regulaciones de constante del
importación de nuevas cumplimiento de
Gobierno NA NA tecnologías que los estándares de
beneficien el calidad que
desarrollo de la requiere la
industria. industria.
La falta de
entrenamiento y de
adaptabilidad al El excelente
cambio generaría ejercicio de sus
Colaboradores NA NA colapsos en los funciones permite
procesos por lo cual que el resultado
deben estar en sea de alta calidad.
constante
capacitación.
Apoyar a la
investigación y
Apoyar a la
desarrollo de las
investigación y
empresas para
desarrollo de las
Colciencias fomentar el NA NA
empresas para
crecimiento del sector,
fomentar el
por medio del CENM
crecimiento del sector.
(Centro Excelencia de
Nuevos Materiales)
Apoyar a la Brindar facilidades
investigación y crediticias con tasas
desarrollo de las preferenciales para
Sector financiero NA NA.
empresas para que las empresas
fomentar el realicen inversión en
crecimiento del sector. tecnología.
Empresas de
NA NA NA NA
transporte de carga
-78-
-79-
OBJETIVOS ASOCIADOS
33
Fuente: Los autores.
-81-
3.6.4. CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS
-82-
3.6.5. CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS Y NO CONFLICTIVOS34
O18. Facilitar herramientas para que las empresas O8 Obtener el mayor beneficio de cada uno de sus
tengan una mejor planeación financiera. proveedores.
34
Fuente: Los autores.
-83-
3.6.6. ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE GRUPOS DE ACTORES35
CAMPO
PARA ENFRENTARSE A
DE ACTORES ALIADOS
ESTOS ACTORES
BATALLA
A1 A2 A5 A6 A9 A10 A11 G1 A4 G1
O1 A12
A2 A5 A6 A7 A9 A10 G2 A4 G2
O2
O3 A6 A7 A8 A10 A11 G3 A1 A4 A9 G3
O4 A2 A3 A5 A11 G4 A4 A9 G4
A1 A2 A3 A5 A9 A10 A11 G5 A4 G5
O5 A12
O6 A5 A9 A11 G6 A4 G6
A1 A2 A3 A4 A6 A7 A8 A9 G7 G7
O7 A10
O8 A1 A2 A3 A5 A6 G8 A4 G8
A1 A2 A6 A12 G9 A4 G9
O9
35
Fuente: Los autores.
-85-
3.6.7. CONVERGENCIAS ENTRE ACTORES36
G1 O1 440
G5 O5 430
G7 O7 420
G3 O3 370
G8 O8 300
G2 O2 250
G4 O4 160
G9 O9 120
G6 O6 90
G11 O11 60
36
Fuente: Los autores.
3.6.8. DIVERGENCIAS ENTRE ACTORES37
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G1 -490
O13 O16 O18
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G2 -490
O13 O16 O18
G3 O3 O15 -340
G4 O4 O10 O11 O14 -280
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G5 -490
O13 O16 O18
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G6 -490
O13 O16 O18
G7 O7 0
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G8 -490
O13 O16 O18
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G9 -490
O13 O16 O18
G10 O4 O10 O11 O14 -280
G11 O4 O10 O11 O14 -280
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G12 -280
O13 O16 O18
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G13 -280
O13 O16 O18
G14 O4 O10 O11 O14 -280
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G16 -490
O13 O16 O18
G17 O17 -30
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G18 -490
O13 O16 O18
G19 O19 0
37
Fuente: Los autores.
-87-
Finalmente quedan los siguientes grupos divergentes:
O1 O2 O5 O6 O8 O9 O12
G1 -490
O13 O16 O18
G3 O3 O15 -340
G4 O4 O10 O11 O14 -280
G7 O7 0
No hay ambivalencias.
-88-
3.6.10. GRADO DE PODER DE LOS ACTORES38
A A A Sum. Promedio
ACTORES A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
10 11 12 Influencia Influencia
Competidores A4 100 100 100 0 100 100 100 100 70 70 70 100 810 74
Gremio de sector
de generación y
A6 100 100 70 100 100 0 70 70 30 70 30 30 570 52
distribución de
energía eléctrica
CIDET A7 30 70 0 70 30 70 0 70 0 70 30 30 370 41
Colaboradores A9 0 0 0 0 0 70 0 30 0 0 0 0 100 50
Empresas de
transporte de A12 30 70 0 100 0 70 0 0 0 0 0 0 170 43
carga
Dependencia 530 640 300 810 500 920 360 300 330 340 350 430
Prom
66 80 60 90 63 84 51 60 55 57 44 54
Dependencia
38
Fuente: Los autores.
-89-
3.6.11. CLASIFICACIÓN DE LOS ACTORES SEGÚN SU GRADO DE PODER 39
PUNTAJE ALCANZADO EN LA
INFLUENCIA DEPENDENCIA
SUMATORIA
70 O MAS ALTA ALTA
40 A 69 MEDIA MEDIA
10 A 39 BAJA BAJA
0A9 DEBIL DEBIL
A2 Clientes (fabricantes de
MEDIA ALTA
transformadores)
39
Fuente: Los autores.
-90-
ACTOR INFLUENCIA DEPENDENCIA
A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O4- Optimización de costos en los procesos de producción.
A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O6- Aprovechar al máximo los recursos disponibles.
El actor: Proveedores (A1), Clientes (A2), Gremio de sector de generación y distribución de energía
eléctrica (O7)
Apoyaría al actor: Competidores (A4)
En los objetivos con los cuales ambos coinciden:
O7- Lograr diferenciación al cumplir al máximo con los estándares de calidad definidos por la industria.
40
Fuente: Los autores.
-91-
A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O9- Establecer parámetros que conlleven a aumentar el nivel de exigencia.
A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O11- Establecer convenios a largo plazo con diferentes empresas del sector.
A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales
existe divergencia:
O18- Facilitar herramientas para que las empresas tengan una mejor planeación financiera.
-92-
4. FASE III. ANÁLISIS DE FUTUROS.
4.1.1. EVENTOS41
EVENTO
VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO
N°
Planeación En el año 2011 la empresa genera valor con un EVA del 7%.
E4
financiera Para el 2015 generar valor con un EVA del 15%.
41
Fuente: Los autores.
-93-
EVENTO
VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO
N°
4.1.2. EVENTOS-HIPÓTESIS42
EVENTO
VARIABLE CLAVE PREGUNTAS SOBRE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS
N°
Investigación y ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos
E3
desarrollo nuevos sobre el total de ventas sea de un 30%?
Planeación ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA
E4
financiera de 15%?
Portafolio de ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio
E6
productos compuesto de 8 productos para la línea industrial?
42
Fuente: Los autores.
-94-
4.1.3. ANÁLISIS DE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
E8 X
-95-
E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?
ASPECTOS EXÓGENOS
Sistema de calidad basado en el mejoramiento Adquirir mayor conciencia por parte de los
continuo y trazabilidad del proceso permanente. colaboradores de la necesidad de disminuir este
factor.
-96-
E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?
ASPECTOS EXÓGENOS
E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
-97-
E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?
ASPECTOS EXÓGENOS
Desarrollos de nuevos materiales sustitutos para el Ingreso de fabricantes de talla mundial al mercado
sector eléctrico, que se diferencian por mayores Colombiano y Andino y que apoyados en su
desarrollos técnicos musculo financiero desarrollen guerras de precios.
ASPECTOS ENDÓGENOS
E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?
ASPECTOS EXÓGENOS
Nuevos desarrollos técnicos y su necesidad de Ingreso de empresas especializadas del sector que
traerlos a países de la región. presenten soluciones antes de los desarrollos que
se tienen planteados.
ASPECTOS ENDÓGENOS
Conocimiento de las tendencias del sector y de sus Endeudamiento requerido para desarrollar nuevos
necesidades, “Know How” para desarrollar productos.
productos que no son fabricados en Colombia.
-98-
E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
E8: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos
operacionales?
ASPECTOS EXÓGENOS
Desarrollo de nuevas tecnologías de corte y Aumento de las exigencias y tolerancias por parte
fabricación de nuevos para transformadores. del mercado
.ASPECTOS ENDÓGENOS
-99-
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
E8 X
E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?
ASPECTOS EXÓGENOS
El crecimiento mundial de la población al año 2015 Inestabilidad en los mercados y en las economías
se relaciona con un aumento en el consumo del mundo.
energético y con ello la demanda de productos
del sector.
ASPECTOS ENDÓGENOS
E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?
-100-
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?
ASPECTOS EXÓGENOS
Productos nuevos en el sector eléctrico que se Nuevas empresas con tecnologías e innovaciones
ajustan a las necesidades mundiales. más eficientes que las ofrecidas por Frana.
ASPECTOS ENDÓGENOS
Frana con un portafolio más amplio acorde con las Investigación y posicionamiento de nuevos
necesidades y requerimientos de nuestros clientes. productos deficientes.
E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?
-101-
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
Las nuevas líneas, la optimización de los activos y Altas deudas, poca rotación de inventarios en
un mejor flujo de caja permiten en Frana generar Frana.
un mejor EVA.
E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?
ASPECTOS EXÓGENOS
La investigación y desarrollo en muchas industrias, Variación de los precios mundiales de las materias
se relacionan con nuevas alternativas en primas.
materiales que cumplan mejor su función, ayuden
al medio ambiente y mejoren la relación costo –
beneficio.
ASPECTOS ENDÓGENOS
-102-
E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
Frana tiene como misión crecer, y este crecimiento Tecnología muy costosa que no permita ampliar el
se encuentra relacionado directamente con el portafolio.
crecimiento de su portafolio comercial.
E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
-103-
E8: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos
operacionales?
ASPECTOS EXÓGENOS
Seguimiento y control minucioso a los procesos Aumento de los requisitos de calidad por parte del
productivos que garanticen productos de calidad cliente y del sector.
mundial.
ASPECTOS ENDÓGENOS
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
E8 X
-104-
E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice
E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?
ASPECTOS EXÓGENOS
-105-
ASPECTOS ENDÓGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice
E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice
-106-
E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice
E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
-107-
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice
E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice
E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?
ASPECTOS EXÓGENOS
-108-
Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas
La recesión del país puede conllevar a no
El crecimiento de la industria a nivel mundial aprovechar al 100 por ciento la capacidad
obligaría a hacer uso del 100% ya que instalada.
dependiendo de la cantidad de pedidos, se puede
hacer un mayor uso de la capacidad instada.
ASPECTOS ENDÓGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice
El debido uso de cada uno de los procesos por Posible recesión interna por falta de contratos y
parte de los funcionarios hace que la capacidad órdenes de producción.
instalada sea utilizada de una forma óptima.
E8: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos
operacionales?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice
Frana cuenta con un sistema de calidad fuerte, Concientización por parte del personal operativo
capacitación permanente a los empleados, de la importancia de erradicar los PNC´s
procesos estandarizados
-109-
4.1.3.4. Experto: Ernesto Herrera- Logística Externa Frana International.
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
E8 X
E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?
ASPECTOS EXÓGENOS
-110-
Es un evento muy probable para Frana ya que uno Una crisis económica que no le permita a Frana
de sus objetivos, ampliando su portafolio de adquirir tecnología adecuada para desarrollar sus
productos y servicios, llevaría a la empresa al nuevas líneas de negocio.
crecimiento de ventas en ese porcentaje.
E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?
ASPECTOS EXÓGENOS
La normatividad mundial, los estándares altos que La dificultad que tiene la industria para el acceso a
se exigen en calidad de productos, el trato con el tecnología de punta y la capacitación a los
medio ambiente, permiten que los procesos de colaboradores para entender nuevos procesos.
producción sean más precisos y controlados
reduciendo las tasas de no conformidades.
ASPECTOS ENDÓGENOS
Es un evento probable ya que Frana día a día hace Ausencia de colaboradores encargados del
esfuerzos por mejorar la calidad y eficiencia de sus seguimiento del producto en su proceso
procesos productivos. productivo.
E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?
ASPECTOS EXÓGENOS
-111-
ASPECTOS ENDÓGENOS
E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?
ASPECTOS EXÓGENOS
El EVA está marcando una diferencia en el mundo La mejora continua no sólo requiere de
de los negocios, ya que permite a las empresas mediciones de productividad, calidad, costos e
que lo implantan optimizar la gestión y aumentar índices de satisfacción, sino además resulta
la riqueza que generan. La tendencia mundial, imprescindible contar con valores a partir de los
utilizando el EVA, permite que las empresas hagan cuales puedan instrumentarse medios idóneos
un proyecto a largo plazo con unas bases sólidas. para la motivación e incentivación de los directivos
y empleados, haciendo coincidir el interés de éstos
con los de los accionistas y propietarios.
ASPECTOS ENDÓGENOS
Frana tiene planes para mejorar los activos Desconocimiento de los alcances del EVA, los
actuales con ello puede llegar a un EVA al 15% accionistas de Frana pueden pensar que se
necesita invertir más para obtener mejores
resultados.
E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?
ASPECTOS EXÓGENOS
-112-
La investigación y desarrollo han permitido el Investigaciones Mundiales en nuevos materiales
descubrimiento de materiales sustitutos, los que comprueben propiedades más débiles que los
cuales son una opción rentable y amigable con el materiales tradicionales, por ejemplo la
medio ambiente, que por su innovación, generan conductividad o la ductilidad.
oferta al mercado. Los nuevos materiales son un
auge mundial y la ventana hacia el crecimiento
empresarial.
ASPECTOS ENDÓGENOS
E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?
ASPECTOS EXÓGENOS
A nivel mundial los sectores industriales se Saturación del mercado, aumento en el costo de
actualizan y se potencian introduciendo al las materias primas que detengan el proceso de
mercado productos acordes con sus necesidades. innovación.
ASPECTOS ENDÓGENOS
Frana busca su crecimiento continuo, para ello, y Desacuerdos internos sobre el tipo de producto
para ofrecer un servicio integral a sus clientes que se desea lanzar al mercado.
debe aumentar su portafolio.
-113-
E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?
ASPECTOS EXÓGENOS
Las empresas a nivel mundial concentran sus Desastres naturales, escasez de materias primas
esfuerzos en la fiabilidad de los equipos de en donde los inputs no sean suficientes para
producción, mantenimiento técnico y en las “alimentar” la maquinaria.
soluciones organizativas adoptadas en las
empresas para el aseguramiento de la gestión.
ASPECTOS ENDÓGENOS
E8: ¿Qué tan probable es que en el año el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos operacionales?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
Frana se encuentra certificada con ISO 9001, Fallos en el sistema de control de los productos no
garantiza en alto porcentaje la disminución de conformes y sus procedimientos.
PNC, disminuir los costos en esta variable es
probable.
-114-
4.1.3.5. Experto: Francisco Fonseca- Director Logístico
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
E8 X
E1: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se tenga un crecimiento anual en las ventas netas del 25%?
ASPECTOS EXÓGENOS
-115-
Es un evento probable puesto que la organización Podrían haber dilapidaciones en los avances
tiene sus esfuerzos concentrados en desarrollar tecnológicos y de estructura que requiera la
nuevas líneas de negocio para ampliar su empresa para hacer el desarrollo
presencia en el mercado y sus ingresos
operacionales.
E2: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se disminuya a un 2% el índice de PNC´s?
ASPECTOS EXÓGENOS
Las tendencias de los desarrollos tecnológicos del Incremento en las exigencias del mercado y por
sector están direccionados a disminuir dos ende de los clientes.
factores clave, el desperdicio y el error en proceso,
por lo cual es muy probable que dicho evento se
dé.
ASPECTOS ENDÓGENOS
Con la tecnología implementada, la trazabilidad Fallas en el monitoreo del sistema de calidad, alta
del producto y la especialización de los rotación de los colaboradores y deterioro de los
colaboradores en sus procesos productivos es un equipos de producción.
indicador que se puede disminuir.
E3: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la tasa ventas de productos nuevos sobre el total de ventas
sea de un 30%?
ASPECTOS EXÓGENOS
-116-
ASPECTOS ENDÓGENOS
Es un evento probable puesto que la organización Retraso en el desarrollo de nuevos productos por
tiene sus esfuerzos concentrados en desarrollar temas financieros o de infraestructura.
nuevas líneas de negocio para incrementar sus
ventas.
E4: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la empresa genere un EVA de 15%?
ASPECTOS EXÓGENOS
ASPECTOS ENDÓGENOS
E5: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la participación de nuevos materiales en las ventas sea de
un 3%?
ASPECTOS EXÓGENOS
-117-
ASPECTOS ENDÓGENOS
E6: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se cuente con portafolio compuesto de 8 productos para la
línea industrial?
ASPECTOS EXÓGENOS
Frana se encuentra desarrollando dos productos Dificultad en las inversiones requeridas para el
de la línea industrial en este momento y acorde a desarrollo tecnológico y de infraestructura
las crecientes necesidades del sector es muy requerida.
probable incorporar un producto más para pasar
dicha meta.
E7: ¿Qué tan probable es que en el año 2015 se logre un aprovechamiento del 75% en la capacidad
instalada?
ASPECTOS EXÓGENOS
-118-
El crecimiento de la demanda a nivel nacional por Estancamiento en la demanda de corriente
el auge de los sectores petroleros y minero, que eléctrica en la región andina debido a los
puede generar mayor cantidades de proyectos problemas económicos de Europa y Norteamérica
eléctricos. y las consecuencias que puede traer esto a la
región. Manejo inescrupuloso de los
transformadores que salen de uso por parte de las
electrificadoras y de los cuales son vendidos sus
componentes en un mercado negro a menores
precios que los de materiales nuevos.
ASPECTOS ENDÓGENOS
Optimizar la maquinaria actual para hacerla más Dificultad y alto costo para lograr que la
productiva, búsqueda de nuevos clientes a nivel maquinaria sea más productiva.
nacional y de la región andina.
E8: ¿Qué tan probable es que en el año el costo de PNC´s sea menor a 1% de los ingresos operacionales?
ASPECTOS EXÓGENOS
Aumento y desarrollo de los estándares de calidad Incremento de los requisitos de calidad por parte
y de normalización a nivel mundial. del sector.
ASPECTOS ENDÓGENOS
-119-
4.1.4. RESULTADOS MÉTODO DELPHI43
1° Iteración
PROBABILIDAD
EVENTO EXP. 1 EXP. 2 EXP. 3 EXP. 4 EXP. 5 CV CONSENSO
PROMEDIO
E1 90 70 70 70 70 74 12% Consenso
E2 70 50 50 70 70 62 18% Consenso
E3 90 90 10 70 70 66 50% No consenso
E4 70 70 90 10 70 62 49% No consenso
E5 90 90 90 70 90 86 10% Consenso
E6 70 90 50 90 70 74 23% Consenso
E7 70 50 70 70 50 62 18% Consenso
E8 90 90 90 70 70 82 13% Consenso
2° Iteración
E3 90 90 50 70 70 74 23% Consenso
E4 70 70 90 50 70 70 20% Consenso
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
Evento Evento Existe Evento Evento
muy improbable duda. probable muy
improbable probable
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
43
Fuente: Los autores.
-120-
EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más
E7 X
E8 X
Incremento del 25% anual en las ventas netas con respecto al año
Alianzas estratégicas
2014.
Causas Hechos, Razones por las cuales se llegaría a Consecuencias que tendría la ocurrencia de este
la ocurrencia de este escenario ¿Qué hicimos o escenario:
dejamos de hacer?
Aumento en la participación del mercado.
Se realizó inversión en investigación de
mercados para definir nuevas líneas de Mayor posicionamiento de la empresa.
negocio en las cuales se podría incursionar.
Crecimiento en los ingresos operaciones de la
Aumento del portafolio de productos tanto empresa.
para sus productos de la línea industrial como
comercial. Aumento de la calidad de los productos,
disminuyendo reprocesos, productos
Adquisición de tecnología para fabricación de defectuosos, reclamos de clientes.
productos de los cuales actualmente no existe
oferta en el mercado colombiano. Aumento del nivel de satisfacción de los
clientes.
Captación de nuevos clientes de nuevos
mercados potenciales. Empresas competidoras podrían motivarse a
incursionar en los mercados en los que Frana
-121-
VARIABLE CLAVE COMPORTAMIENTO AL AÑO 2015
-122-
4.3. ANÁLISIS MORFOLÓGICO44
2015
VARIABLES ESTRATÉGICAS INDICADORES (KPI's) META PESIMISTA TENDENCIAL OPTIMISTA
Valor Económico
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Agregado (EVA)
Para el 2015
PLANEACION EVA = Utilidad
generar valor con 9% 7% 15%
FINANCIERA Operacional Después De
un EVA del 15%.
Impuestos - Costo De
Capital
Benchmarking
PERSPECTIVA CLIENTES
portafolio de productos
(Cantidad de productos Para el año 2015
ofrecidos por Frana por contar con un
PORTAFOLIO DE
línea de portafolio de 8 6 5 8
PRODUCTOS
negocio/promedio de productos de la
productos ofrecidos por línea industrial.
la competencia por línea
de negocio)
Contar en el año
2015 con 10
empresas con las
Ventas Netas:
cuales se
(Ventas Netas Ultimo
ALIANZAS desarrollen alianzas
Año / (Ventas Netas Año 17% 15% 25%
ESTRATÉGICAS estratégicas para así
Anterior * ( 1 + Inflación
obtener un
Ultimo Año)) - 1
crecimiento en sus
ventas netas del
25%.
Para el año 2015
Ventas nuevos obtener una
materiales participación en
PERSPECTIVA PROCESOS
44
Fuente: Los autores.
-123-
2015
VARIABLES ESTRATÉGICAS INDICADORES (KPI's) META PESIMISTA TENDENCIAL OPTIMISTA
PERSPECTIVA CRECIMIENTO INTERNO
Alianzas estratégicas
Portafolio de productos
Conocimiento proceso
Investigación y desarrollo
Tecnología
Calidad
45
Fuente: Los autores.
-124-
4.4.1. DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS ALTERNOS46
46
Fuente: Los autores.
-125-
E1: OPTIMISTA- TRUST US!!
Optimización de Estrategia de
procesos internos mercados
Las dos categorías de variables están en su mejor momento.
+ +
Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de este Consecuencias que tendría la
escenario. ocurrencia de este escenario.
-126-
E2: ALTERNO 1- NOS TOCÓ!!
Optimización de Estrategia de
procesos internos mercados
Una de las categorías está en su mejor momento.
- +
Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de este Consecuencias que tendría la
escenario. ocurrencia de este escenario.
-127-
clientes.
Optimización de Estrategia de
Una de las variables está en su mejor momento. procesos internos mercados
+ -
Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de Consecuencias que tendría la ocurrencia de este
este escenario. escenario.
-128-
Adquisición de tecnología de punta.
Optimización de Estrategia de
Las dos categorías de variables están en su peor procesos internos mercados
momento.
- -
Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de Consecuencias que tendría la ocurrencia de este
este escenario. escenario.
-129-
Los productos desarrollados por la empresa no representación exclusiva
lograron incursionar en el mercado.
El conocimiento del proceso ha disminuido y
Las alianzas estratégicas que se tenían con se presentan más devoluciones por parte de
empresas Europeas se diluyeron los clientes.
-130-
4.5. ESCENARIO APUESTA-DESEABLE
E6: DESEABLE
Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de este Consecuencias que tendría la
escenario. ocurrencia de este escenario.
¿Qué hicimos o dejamos de hacer?
-131-
5. FASE IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
E1: Contar en el año 2015 con 10 empresas con las cuales se desarrollen alianzas estratégicas para así
obtener un crecimiento en sus ventas netas del 25%.
Fortalezas Personal con los conocimientos necesarios para llevar a cabo la operación.
Bajo nivel de ventas lo cual dificulta obtener una negociación que genere
Debilidades beneficio a la empresa.
47
Fuente: Los autores.
-132-
Alta fluctuación de los precios del cobre en la bolsa de Londres.
Amenazas
Alianzas de los proveedores con las empresas competidoras.
CONOCIMIENTO PROCESO
E2: Para el 2015 tener una reducción de 3 ptos en productos defectuosos, para que de esta forma el
índice sea del 2%.
Estandarización de procesos
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
E3: Para el año 2015 contar con productos nuevos dentro del portafolio ofrecido a los clientes de tal
forma que sus ventas sean del 30% frente al total de ventas.
-133-
Experiencia en la fabricación de núcleos para transformadores.
PLANEACIÓN FINANCIERA
E4: Para el 2015 generar valor con un EVA del 15%.
Fluctuación en los precios de las materias primas, por ejemplo en el precio del
cobre.
-134-
DESARROLLO DE MATERIALES
E5: Para el año 2015 obtener una participación en ventas asociadas a nuevos productos del 3% sobre
el total de los ingresos operacionales.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
E6: Para el año 2015 contar con un portafolio de 8 productos de la línea industrial.
-135-
productos innovadores que mejoren la eficiencia de sus productos y el costo
final de estos.
TECNOLOGÍA
E7: Para el año 2015 tener un aprovechamiento del 75% de la capacidad instalada.
CALIDAD
E8: Para el año 2015 se espera reducir los ANC´s a un 1%.
-136-
Desarrollo de estándares de calidad con los clientes.
Oportunidades
Generación de nuevas tecnologías con menor margen de error en proceso.
2. Pertenecer al gremio.
1. Estandarizar procesos.
48
Fuente: Los autores.
-137-
colaboradores.
-138-
OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)
7. Aumentar el reconocimiento en el
mercado.
-139-
OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (Lluvia de ideas)
O6: Para el año 2015 contar con un portafolio de 4. Diseñar procesos de fabricación acordes
8 productos de la línea industrial. a estándares de calidad y requerimientos
del producto.
-140-
instalaciones y en los procesos
productivos.
49
Fuente: Los autores.
-141-
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
A10 70 100
colaboradores.
5. Realizar seguimiento a la satisfacción de
A11 los clientes en cuanto a calidad de producto y 70 100
cumplimiento de entregas.
6. Realizar benchmarking constantemente
A12 para no perder posicionamiento en el 30 30
mercado.
7. Establecer un proceso de mejoramiento
A13 70 100
continuo.
8. Involucrar a los colaboradores con el
A14 70 100
alcance de los objetivos de la empresa.
9. Estar en constante actualización de
A15 materiales, tecnologías y procesos, lo cuales 30 70
contribuyan con el desarrollo de la empresa.
-142-
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
seguimiento y evaluación.
4. Establecer acuerdos de negociación con
A27 los proveedores, que minimicen la fluctuación 70 30
en los precios de las materias primas.
5. Definición de indicadores claves o
A28 estratégicos que permitan analizar situaciones 100 100
de riesgo en la empresa.
A29 6. Aprovechamiento de los activos. 30 70
7. Aumentar el reconocimiento en el
A30 30 70
mercado.
A31 8. Desarrollar capital humano. 30 70
-143-
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
-144-
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
50
Fuente: Los autores.
-145-
No. DESCRIPCIÓN
Establecer relaciones a largo plazo con los proveedores y con los
A03
clientes.
Estar al tanto de todo tipo de licitaciones que se generen en el sector,
A04
para la consecución de nuevos negocios.
A06 Establecer un ambiente de confianza entre clientes y proveedores.
-146-
No. DESCRIPCIÓN
No. DESCRIPCIÓN
51
Fuente: Los autores.
-147-
No. DESCRIPCIÓN
Realizar estudios de mercado constantes para poder evitar el margen
A21
de error al momento de incorporar nuevas líneas.
A22 Evitar la rotación de personal.
Recurrir a las fuentes de apalancamiento que ofrezcan menos interés
A25
de financiación.
Establecer acuerdos de negociación con los proveedores, que
A27
minimicen la fluctuación en los precios de las materias primas.
A29 Aprovechamiento de los activos.
A30 Aumentar el reconocimiento en el mercado.
A31 Desarrollar capital humano.
Implementar un sistema de información permanente que permita
A34
identificar las tendencias de nuevos materiales.
A35 Aumentar la fuerza de ventas y con ello desarrollar nuevos clientes.
Retroalimentar permanentemente las necesidades de nuevos
A37
productos de los clientes.
A40 Buscar planes de financiación para ejecutar los nuevos proyectos.
Generar soluciones integrales adaptables a las necesidades de los
A41
clientes.
A43 Identificar las tendencias de fabricación del sector.
Mejorar el plan de mercadeo de núcleos apilados y enrollados,
A47
basándose en los beneficios de utilizar material nuevo.
Desarrollar un programa de mejora basado en la filosofía Kaizen para
A48
optimizar el proceso.
Analizar las tendencias en la capacidad del proceso usando técnicas
A49
estadísticas.
Perfeccionar el sistema de calibración y medición de los instrumentos
A54
de metrología.
Implementar un programa TIC (Tecnologías de Información y
A57 Comunicación) que permita una permanente retroalimentación de la
satisfacción del cliente.
OPCIÓN ESTRATÉGICA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES
52
Fuente: Los autores.
-148-
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Incursionar en el mercado de radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de distribución y
potencia en Colombia y la región andina al año 2015.
OPCIÓN ESTRATÉGICA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES
Realizar la planeación
estratégica de la empresa y
comunicarla a todos los
colaboradores con el fin de
involucrarlos con la consecución
de los objetivos.
O3: Para el año 2015 contar con
productos nuevos dentro del Reducir el miedo al fracaso
portafolio ofrecido a los clientes mediante la definición de una
de tal forma que sus ventas sean metodología de proyectos que
del 30% frente al total de ventas. permita mitigar los riesgos que
se puedan presentar al ejecutar
un nuevo proyecto.
Definir un sistema de
compensación variable según
Ampliar el portafolio de cumplimiento de metas.
productos de la empresa dentro
del sector de transformadores Identificar oportunidades
eléctricos, consolidando a Frana mediante visitas a ferias
International como la internacionales del sector o al
organización que mayor estar al tanto de todo tipo de
cantidad de soluciones brinda a licitaciones que se generen en el
las empresas del sector sector, para la consecución de
eléctrico. O5: Para el año 2015 obtener nuevos negocios.
una participación en ventas
asociadas a nuevos productos
del 3% sobre el total de los Desarrollar un comité que
ingresos operacionales. evalué las necesidades y
cumplimiento de las
expectativas del cliente, así
mismo, debe detectar servicios
que se puedan ofrecer para
generar una oferta de valor a los
clientes.
-149-
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Incursionar en el mercado de radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de distribución y
potencia en Colombia y la región andina al año 2015.
OPCIÓN ESTRATÉGICA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES
Desarrollar un comité de
Investigación y Desarrollo de
nuevos productos.
Establecer un proceso de
Aumentar la tasa de mejoramiento continuo
participación de mercado de mediante el cual se estandaricen
Frana International S.A.S. en los procesos de tal forma que se
15%. O2: Para el 2015 tener una encuentren alineados con los
reducción de 3 ptos en estándares de calidad y
productos defectuosos, para que requerimientos del producto,
de esta forma el índice sea del que permitan disminuir los
2%. tiempos muertos y cuellos de
botella.
-150-
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Incursionar en el mercado de radiadores de aceite dieléctrico para transformadores de distribución y
potencia en Colombia y la región andina al año 2015.
OPCIÓN ESTRATÉGICA
PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES
-151-
6. FASE V. PLAN DE ACCIÓN.
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
Los actores Clientes - Generar cultura
(fabricantes de organizacional de
transformadores) (A2), creación de valor.
Consumidores de - Establecer
energía eléctrica (A3), acuerdos de
Accionistas (A5), Sector negociación con los
financiero (A11) proveedores, que
Colaboradores (A9) minimicen la
Aumentar el
fluctuación en los
O4. portafolio de
precios de las
Optimización de productos, Generar valor
Crear una conciencia materias primas.
costos en los abarcando así con un EVA del
entre los colaboradores - Definición de
procesos de un mayor rango 15%.
de la compañía de indicadores claves o
producción. de necesidades
ahorro y optimización de estratégicos que
de los clientes.
recursos (tiempo, permitan analizar
dinero, desperdicios) situaciones de
Con el fin de utilizar riesgo en la
estos ahorros en empresa.
investigación y - Aprovechamiento
desarrollo para de los activos.
aumentar las líneas de - Desarrollar capital
negocio y portafolio de humano.
53
Autor: ®Dario Alfonso Sierra Arias.
Fuente: Los autores.
-152-
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
productos de Frana, ya - Estandarizar
que de esta forma la procesos.
empresa tendrá un - Definir KPI´s para
mayor aprovechamiento realizar seguimiento
de capital lo que a cada uno de los
contribuirá a la creación procesos.
de EVA. - Definir planes de
acción para la
mejora de los
resultados en cada
uno de los procesos.
- Capacitar
constantemente a
Disminuir el los colaboradores.
índice de - Establecer un
productos proceso de
defectuosos al mejoramiento
2%. continuo.
- Involucrar a los
colaboradores con
el alcance de los
objetivos de la
empresa.
- Estar en constante
actualización de
materiales,
tecnologías y
procesos, lo cuales
contribuyan con el
desarrollo de la
empresa.
- Desarrollar un
Los actores equipo que sea más
Colaboradores (A9), productivo para
Competidores (A4) órdenes de pedido
de menores
Lograr dimensiones.
diferenciación al Buscar definir una - Mejorar los flujos
Aprovechar al
O6. Aprovechar cumplir al política de buenas de planta y los
75% la capacidad
al máximo los máximo con los prácticas de planes de
instalada de
recursos estándares de manufactura para la mantenimiento
Frana
disponibles. calidad industria en pro del preventivo.
International.
definidos por la aprovechamiento de los - Desarrollar un
industria. recursos al ser estas programa de mejora
aplicadas por los basado en la
colaboradores dentro de filosofía Kaizen
los procesos internos de (mejora continua)
la compañía. para optimizar el
proceso.
-153-
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
- Analizar las
tendencias en la
capacidad del
proceso usando
técnicas
estadísticas.
- Disminuir los
tiempos muertos y
cuellos de botella en
el proceso.
- Evaluar las
necesidades
precisas en
instalaciones y en
los procesos
productivos.
- Mejorar los flujos
Los actores
de planta y los
Proveedores (A1),
planes de
Clientes (A2), Gremio de
mantenimiento
sector de generación y
preventivo.
distribución de energía
- Desarrollar un
eléctrica (O7)
programa de mejora
Competidores (A4)
basado en la
filosofía Kaizen
(mejora continua)
El sector eléctrico debe
Lograr para optimizar el
definir los
O9. Establecer diferenciación al proceso.
requerimientos Aprovechar al
parámetros que cumplir al - Analizar las
esenciales para el 75% la capacidad
conlleven a máximo con los tendencias en la
cumplimiento de los instalada de
aumentar el estándares de capacidad del
estándares de seguridad Frana
nivel de calidad proceso usando
y calidad en los International.
exigencia. definidos por la técnicas
productos ofrecidos al
industria. estadísticas.
mercado, para así buscar
- Disminuir los
controlar la venta de
tiempos muertos y
transformadores de
cuellos de botella en
segunda mano.
el proceso.
De esta forma los
- Evaluar las
proveedores deben
necesidades
garantizar la oferta de
precisas en
productos de alta
instalaciones y en
calidad para así fabricar
los procesos
el producto final.
productivos.
-154-
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
- Participación
constante en foros,
convenciones a
nivel internacional.
- Pertenecer al
Los actores
gremio del sector
Consumidores de
eléctrico.
energía eléctrica (A3)
- Establecer
Colaboradores (A9)
relaciones a largo
plazo con los
Contar en el año proveedores y con
Establecer alianzas con
2015 con 10 los clientes.
Lograr proveedores de
empresas con las - Estar al tanto de
O11. Establecer diferenciación al trayectoria internacional
cuales se todo tipo de
convenios a cumplir al que garanticen la
desarrollen licitaciones que se
largo plazo con máximo con los fabricación de productos
alianzas generen en el
diferentes estándares de de alta calidad que a su
estratégicas para sector, para la
empresas del calidad vez generen una
así obtener un consecución de
sector. definidos por la relación costo-beneficio
crecimiento en nuevos negocios.
industria. a los consumidores de
sus ventas netas - Establecer
energía eléctrica. Para
del 25%. términos de
esto es necesario
negociación con los
fortalecer las
proveedores, los
competencias de cada
cuales beneficien a
uno de los equipos de
cada una de las
trabajo de Frana
partes.
International.
- Establecer un
ambiente de
confianza entre
clientes y
proveedores.
Los actores - Desarrollar un
Proveedores (A1), programa de mejora
Colaboradores (A9) basado en la
filosofía Kaizen
O17. (mejora continua)
Implementar un Acordar con los para optimizar el
proceso proveedores de Frana proceso.
Aprovechar al
constante de Implementar las procesos de - Analizar las
75% la capacidad
capacitación, el mejores capacitación a los tendencias en la
instalada de
cual motive a los prácticas del colaboradores capacidad del
Frana
colaboradores sector. relacionados con las proceso usando
International.
con su características de los técnicas
estabilidad en la productos ofrecidos, su estadísticas.
organización. calidad, manipulación - Evaluar las
para así garantizar que necesidades
el proceso de precisas en
producción sea acorde instalaciones y en
con el producto los procesos
-155-
ACCIONES
OBJETIVO ACCIONES DE CORRELACIÓN DE OBJETIVO
ESTRATÉGICAS
CONFLICTIVO NEGOCIACIÓN ACTORES ESTRATÉGICO
POSIBLES
entregado por el productivos.
proveedor.
- Generar cultura
organizacional de
creación de valor.
- Recurrir a las
fuentes de
Los actores apalancamiento que
Colaboradores (A9), ofrezcan menos
Competidores (A4) interés de
financiación para la
adquisición de
O18. Facilitar Lograr Definir un proceso de productos de más
herramientas diferenciación al benchmarking con los alta calidad.
para que las cumplir al competidores para así - Realizar una
Generar valor
empresas máximo con los definir las mejores planeación
con un EVA del
tengan una estándares de prácticas que permitan financiera a largo
15%.
mejor calidad el aprovechamiento de plazo, a la cual se le
planeación definidos por la los recursos, de tal realice constante
financiera. industria. forma que se obtengan seguimiento y
los resultados esperados evaluación.
en la empresa, lo cual - Definición de
facilita la adquisición de indicadores claves o
créditos en caso que la estratégicos que
empresa lo requiera. permitan analizar
situaciones de
riesgo en la
empresa.
- Aprovechamiento
de los activos.
-156-
7. FASE VI. CUADRO DE MANDO INTEGRAL54
MISIÓN VISIÓN
Nuestra misión es fabricar y comercializar núcleos En el año 2015 consolidaremos nuestro liderazgo
ferromagnéticos y componentes utilizados en como proveedores de núcleos ferromagnéticos y
máquinas eléctricas conforme a los requisitos y componentes utilizados en máquinas eléctricas
exigencias de los clientes, dando respuesta a las en Colombia y con fuerte presencia en países
necesidades del mercado de forma más eficiente de la comunidad andina y centro América,
con un sentido de compromiso hacia la enfocándonos a satisfacer los requerimientos y
comunidad y la protección del medio ambiente. necesidades de nuestros clientes.
META
OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR AL RESPONSABLE PRESUPUESTO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
2015
Realizar la
PERSPECTIVA FINANCIERA
planeación financiera
a largo plazo, a la
Gerente
Valor cual se le realice -
Generar valor General
Económico constante
con un EVA del 15%
Agregado seguimiento y
15%.
(EVA) evaluación.
Generar cultura
Gerente
organizacional de -
General
creación de valor.
Generar alianzas
estratégicas con
fabricantes de talla
PERSPECTIVA CLIENTES
Director
PROCESOS
54
Fuente: Los autores.
-157-
META
OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR AL RESPONSABLE PRESUPUESTO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
2015
alianzas partes.
estratégicas.
Identificar
oportunidades
mediante visitas a
ferias internacionales
del sector o al estar Gerente
-
al tanto de todo tipo General
de licitaciones que se
Obtener una generen en el sector,
participación en para la consecución
ventas asociadas de nuevos negocios.
a nuevos Ventas nuevos Desarrollar un
3%
productos del 3% materiales comité que evalué
sobre el total de las necesidades y
los ingresos cumplimiento de las
operacionales. expectativas del
cliente, así mismo, Director
-
debe detectar Comercial
servicios que se
puedan ofrecer para
generar una oferta
de valor a los
clientes.
Realizar la
planeación
estratégica de la
empresa y
comunicarla a todos Gerente
-
Contar con los colaboradores General
productos con el fin de
nuevos dentro involucrarlos con la
del portafolio consecución de los
Venta de
ofrecido a los objetivos.
productos 30%
clientes de tal Reducir el miedo al
nuevos
forma que sus fracaso mediante la
ventas sean del definición de una
30% frente al metodología de
total de ventas. proyectos que Comité de
-
permita mitigar los Estrategia
riesgos que se
puedan presentar al
ejecutar un nuevo
proyecto.
-158-
META
OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR AL RESPONSABLE PRESUPUESTO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
2015
Definir un sistema de
compensación Coordinadora
variable según de Recursos -
cumplimiento de Humanos
metas.
Determinar de
manera precisa las
variables de control
(KPIs) y los puntos de
inspección del
Director HSEQ -
proceso, a los cuales
se les debe realizar
Reducir los ANC´s Costo de constante
1%
a un 1%. PNC's seguimiento y
control.
Analizar las causas
de las ANC´s y
generar acciones
Director HSEQ -
preventivas para que
no se vuelvan a
presentar.
Establecer un
proceso de
mejoramiento
continuo mediante el
cual se estandaricen
PERSPECTIVA CRECIMIENTO INTERNO Y APRENDIZAJE
-159-
META
OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR AL RESPONSABLE PRESUPUESTO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
2015
órdenes de pedido
de menores
dimensiones.
-160-
8. CONCLUSIONES
4. Frana International deberá afianzar las alianzas estratégicas tanto con otras
organizaciones líderes en la industria como con sus proveedores para aumentar
su nivel de rentabilidad mediante una óptima estructura de costos.
-161-
9. RECOMENDACIONES
-162-
10. BIBLIOGRAFÍA
-163-