MMDC A1 Mod3 Plan de Marketing

Módulo
Plan de Marketing
Módulo
Plan de Marketing
1. INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO INTEGRADO DE MARKETING................. 03
1.1. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN MARKETING................................................... 05
1.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS POR LAS EMPRESAS................................................ 09
2. FUNDAMENTOS DE MARCA................................................................................ 16
2.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y EXPERIENCIA DE MARCA.......................... 20
3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN...................................................................................... 25
3.1. ¿QUIÉN ES MI COMPETENCIA?....................................................................... 28
3.1.1. PRINCIPALES INDICADORES QUE ANALIZAR DE LA COMPETENCIA.......... 29
3.2. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 30
3.2.1. ANÁLISIS DAFO O FODA.......................................................................... 34
4. COMPRENSIÓN DEL CONSUMIDOR.................................................................... 38
4.1. SEGMENTO DE MERCADO.............................................................................. 40
4.2. INSIGHTS......................................................................................................... 41
5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS............................................................................ 45
5.1. PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.................................. 47
5.2. FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS
DE MARKETING...................................................................................................... 47
5.3. TIPOS DE OBJETIVOS....................................................................................... 49
6. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING......................................... 51
6.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS................................................... 51
6.2. ESTRATEGIAS FRENTE A LOS COMPETIDORES................................................. 55
6.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO...................................................................... 56
6.4. ESTRATEGIAS GLOBALES................................................................................. 57
6.5. ESTRATEGIAS INNOVADORAS......................................................................... 58
6.6. MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA..................................................... 59
7. PLAN DE MARKETING.......................................................................................... 60
8. LA FUNCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN EN MARKETING.................................. 68
8.1. TIPOLOGIA Y OBJETIVOS DE LOS INDICADORES.............................................. 70
8.1.1. INDICADORES DE EFICACIA..................................................................... 72
8.1.2. INDICADORES DE EFICIENCIA.................................................................. 72
8.1.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD............................................................... 72
8.2. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS CLIENTES........................................ 74
8.2.1. INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE.................................................. 74
8.3. INDICADORES RELACIONADOS CON EL PROCESO INTERNO........................... 76
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................... 81
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Plan de Marketing
1. Introducción al planeamiento
integrado de marketing
“El plan estratégico de marketing, es el conjunto de estrategias,
recursos y acciones que permiten a una organización dentro de la
orientación estratégica, definir: cuándo, dónde, cómo y con quién
competir generando valor para sus clientes. (…)”
El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la

sociedad. Para desarrollar un buen Plan de Marketing integrado necesitamos identificar
los potenciales clientes, conocer las necesidades de los compradores, desarrollar argu-
mentos, definir estrategias de marca, de promoción de productos (lanzar nuevos, revitali-
zar los presentes, desechar…).
Todo esto es lo que hacemos con el cliente y para llegar a el, tenemos que estar donde el
está, en definitiva, se debe definir conjuntamente un Plan de Marketing Integrado (On y
Off line) totalmente alineado con los objetivos de negocio.
Una de las definiciones más cortas de marketing dice que el marketing consiste en “satis-
facer necesidades de forma rentable”. En los últimos años, las empresas se han visto obli-
gadas a ampliar su presencia a todos los canales donde se encuentran sus clientes. Ahora
las empresas deben trabajar una estrategia multicanal. La convergencia de medios, tema
que se trata detalladamente en un informe de Altimeter Group indica que cada vez son
más las empresas que apuestan por coordinar y combinar sus medios pagados, propios y
ganados, dentro de un enfoque integral, conscientes de la importancia de llegar a todos
sus públicos, a los stakeholders y actores del mercado.
Estamos asistiendo a marcos de actuación cambiantes, donde la construcción de marca,

la mezcla del marketing mix, la presencia digital y la innovación requieren de propuestas
de valor alineadas con la identidad de la organización, monitorizadas constantemente y
atendiendo a todos los medios. Por ello el análisis de situación es imprescindible para
abordar una estrategia y por tanto reflejarlo en un Plan integrado de Marketing.
¿Qué objetivos cubrir en una estrategia de Marketing?, esta pregunta requiere que enten-
damos por un lado conceptos como:
• Posicionamiento, que nos lleva a la pregunta ¿Qué ofrecer?
• Target de Mercado y segmentación, que nos lleva a la pregunta ¿A quién?
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• Identificar Oportunidades de Negocio y valorar nuevos negocios y mercados.
• Proceso de Venta: Identificación de oportunidades, estrategia de medios y canales.
• Procesos de Marketing estratégico On y Off line
• Plan de Acciones de Marketing estratégico ¿Cuándo?, ¿a qué precio?, ¿con qué

presupuesto?,¿a través de qué canales?
El plan integrado de Marketing debe ir más allá de los mensajes de venta y publici-
dad de promoción, tiene que incluir la comunicación de dos vías y debe ser manejado de
acuerdo a los resultados.
Por esta razón, una estrategia integral debe unificar la actividad de comercialización de
las relaciones públicas, la publicidad, las promociones de ventas, marketing directo e in-
teractivo, la Responsabilidad social corporativa y el marketing interno de la organización,
partiendo de que hoy en dia la interactividad es el sello distintivo del cambio de para-
digma en las organizaciones, porque pretende establecer un diálogo constante entre la
organización y su entorno, incluyendo no sólo a los clientes sino a los actores del mercado
y de esta forma optimizar la relación entre los mensajes, canales y receptores.
La propuesta que se plantea en este manual, aborda la elaboración del plan de Marketing
estratégico, alineada con un plan de negocio, de tal forma que se sintetizan todos los co-
nocimientos de Marketing de la empresa, definiendo los diferentes aspectos que pueden
incidir a la hora de elaborar el plan de Marketing eficazmente.
Fuente: elaboración propia.
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1.1. El Enfoque estratégico en Marketing

Los primeros enfoques estratégicos partieron en su día de modelos de aprendizaje, de
motivaciones y de actitudes. Uno de los modelos más famosos es el de aprendizaje basado
en la secuencia AIDA, ya que el reto principal del marketing actual reside básicamente en
el primer eslabón: en conseguir llamar la atención.
Fuente: elaboración propia autor
Estos niveles suponen una jerarquía lineal que los consumidores atraviesan durante el
proceso de compra. En torno a estos ideales se perfilan las nuevas estrategias de marke-
ting, especialmente, en publicidad interactiva y televisiva.
• Atención: Conocer la existencia de un producto o servicio.
• Interés: Estar interesado de forma suficiente para conservar la atención en las ca-
racterísticas, beneficios o producto. En este aspecto radica la seducción y natura-
leza del producto.
• Deseo: Tener el deseo de obtener los beneficios que el producto ofrece. Esta acción
puede venir demostrada, generando la sensación de necesidad del producto.
• Acción: Una vez convencido, el cliente quiere comprar el producto.
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Los individuos ya no son sólo público objetivo, sino audiencia, co-creadores de conteni-
dos, y, en consecuencia, el marketing debe actuar con diferentes enfoques en distintos
canales de acción. Este cambio significa un replanteamiento de la dimensión y los límites
de la estrategia y la creatividad.Llamar la atención de los consumidores para que expe-
rimenten con una marca o un producto es parte de los cambios dados en el consumidor,
pero también la participación y con más acceso a información, así el incremento de la
competencia y la globalización de los mercados, nos lleva a los Directores de Marketing
a tener que instaurar una vigilancia estratégica, que nos ayude a conocer el negocio y su
entorno, dentro de los cambios acelerados que se viven.
Partimos por tanto de una reflexión que contiene una serie de consideraciones a tener en
cuenta y que rigen el día a dia de las organizaciones:
1. El estudio de los competidores permite establecer una comparación para detectar

posibles ventajas competitivas o debilidades.
2. La observación del resultado de las decisiones tomadas tanto por los competidores
como por la propia empresa, permite aprender de los éxitos y evitar repetir los mis-
mos errores.
3. El conocimiento de los nuevos avances tecnológicos y científicos permite incorporar-

los a los productos y procesos propios.
4. La vigilancia estratégica aporta una visión global del entorno que permite antici-
parse a las amenazas producidas por la repercusión de cambios en otros sectores
externos al propio.
5. La vigilancia estratégica ayuda a la dirección a decidir la orientación de los proyectos

de I+D+i y el enfoque técnico de los mismos, e identifica posibles socios adecuados
para la realización de proyectos conjuntos de I+D+i, ahorrando inversiones y evitando
investigaciones paralelas.
Los modelos, teorías y matrices, permiten realizar un análisis de situación, que permite
a las organizaciones definir o analizar la empresa y el mercado, desde distintas perspec-
tivas atendiendo tanto a las que son inherentes a la organización, como a las que marca
el exterior a la organización. ¿Qué herramientas utilizamos?, depende de los recursos y
capacidad de la empresa, pero siempre están en los informes del departamento de Mar-
keting las siguientes:
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• Análisis Interno
• Matriz DAFO
• Matriz de Crecimiento-Participación (BCG)
• Matriz de Mckinsey
• Curva de la experiencia (BCG)
• 7S de Mckinsey (Mckinsey)
• Estrategias genéricas de Porter + Teoría Océano azul
• Análisis Externo
• Matriz DAFO
• Modelo de Entornos genéricos (BCG)
• 5 Fuerzas de Porter
• Matriz PEST (externo y global)
• Modelo de las 5 dimensiones (Geert Hofstede)
Estas formas de análisis nos servirán para entender la estrategia de negocio y la planea-
ción integral de Marketing, ya que el cada vez mayor numero de competidores así como
los nuevos usos y costumbres de los nuevos consumidores con las nuevas vías de tran-
sacción a través de dispositivos móviles y plataformas en Internet, da lugar a la existencia
de mercados que evolucionan vertiginosamente imponiendo mayores exigencias a las
empresas.
El marketing, además de sus componentes creativos y artísticos, se está consolidando

como una herramienta indispensable en la gestión diaria de la empresa, dados los proce-
sos y mediciones que se realizan desde el Departamento de Marketing.
La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la satura-

ción de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen
a modificar procesos y las empresas tienen que realizar estrategias de segmentación de
mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos especí-
ficos de consumidores.
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En este sentido, los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos
periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos gru-
pos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de
rentabilidades para la empresa con productos poco diferenciados dirigidos a un público
masivo o que no presentan valor agregado para el consumidor.
NUEVAS PRIORIDADES
Reestructurar Las empresas para competir deben mejorar su organización y

la cartera de
actividades mejorar su tecnología.
En las sociedades avanzadas los consumidores demandan

Marketing a soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y
medida
problemas específicos.
Desarrollo de En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe refor-

sistemas de
previsión zar su capacidad de adaptación.
La internacionalización de la economía y el incremento de la

Marketing competencia internacional generan oportunidades y amena-
global
zas, vendemos en local con enfoque en global.
Las empresas adquieren una responsabilidad por las con-

secuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos
Marketing grupos poblacionales afectados. Stakeholders y acores inter-
responsable
nacionales, asi como normativas (serie ISO 9000 y serie ISO
14000).
La orientación al mercado tiene tres dimensiones: la orien-

tación al consumidor, la orientación a la competencia y la
coordinación interdepartamental:
a. Orientación al consumidor. Toda la empresa tiene que

ser consciente de la importancia del consumidor en la
existencia, rentabilidad y crecimiento de la empresa.
Orientación al b. Orientación a la competencia. En los mercados maduros

mercado y estancados la competencia se intensifica y se hace
más necesario el seguimiento y análisis de la compe-
tencia.
c. Coordinación interdepartamental. El Marketing es de-

masiado importante para permanecer exclusivamente
en el seno del departamento de Marketing. Es necesario
informar y coordinar las acciones de los diferentes de-
partamentos, fomentando que el Marketing se desarro-
lle en todos ellos.
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En la actualidad, tenemos que vincular el estilo e impacto emocionales del marketing tra-
dicional de marca, con la interacción y servicio real que se ofrece en los canales de Inter-
net o en los soportes digitales. Cada vez más compañías están adoptando el concepto de
comunicación de marketing integrada, con este concepto, la compañía integra y coordina
cuidadosamente sus múltiples canales de comunicación para transmitir un mensaje claro,
congruente y convincente acerca de la organización y sus marcas.
La comunicación de marketing integrada produce comunicaciones más congruentes co-

locando la responsabilidad en las manos de un individuo, para unificar la imagen de la
compañía, genera una estrategia de comunicación de marketing total, con la finalidad de
mostrar cómo la compañía y sus productos ayudan a los clientes a resolver sus problemas.
Esto implica, identificar al público meta y elaborar un programa bien coordinado para
obtener la respuesta deseada de dicho público.
Uno de los aspectos más importantes del plan de marketing será la asignación de recur-
sos a través de los distintos canales para apoyar la obtención de resultados óptimos.
1.2. Diseño de estrategias por las empresas

El objetivo del diseño de estrategias es posicionar un producto, generar una mejor forma
de distribuir, presentar una mejor manera de dar a conocer el producto o servicio, encon-
trar una mejor manera de exhibir el producto en el punto de venta, es decir, llevar un plan
de acción al mercado de manera creativa e innovadora. Si se consigue tendremos una
ventaja competitiva en el mercado, aliado necesario en la actualidad, para ello es necesa-
rio plantearse:
¿Dónde estoy? ¿Cómo voy a llegar?
(DIAGNOSTICO SITUACIÓN) (ESTRATEGIAS)
• Estado del entorno macro y global • Estrategias genéricas
• Estado del sector • Estrategias de mezcla de mercado
• Características del consumidor • Estrategias de crecimiento
• Estrategias de mercado meta. • Estrategias competitivas
• Comercialización • Estrategias de fidelización
• Selección proveedor
• Canal mas adecuado
• Identificación de la competencia
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El enfoque estratégico implica la permanente búsqueda de la ventaja competitiva de crear

un mayor valor agregado. En este ambiente de permanentes cambios, la organización y su
estrategia necesitan adaptarse constantemente a las nuevas realidades y reglas de juego
del mercado. Por lo tanto, el plan estratégico debe ser un instrumento flexible que evolu-
ciona a la par de la empresa, mercados y clientes.
Es importante conocer el entorno en el cual opera la empresa para así poder saber qué
factores influyen en ella y en qué medida. Para analizar dichos factores, existen distintos
enfoques, aunque es habitual que en primer lugar se identifique el sector económico al
que pertenece la empresa, el cual dependerá de la actividad económica que ésta realice.
A continuación se analizarán los principales factores de influencia por los que se verá
afectada la actividad de la empresa.
Estos factores se recogen en el llamado análisis PEST o PESTEL. Dependiendo del país
en el que ejerza la actividad, la empresa se verá obligada a cumplir unas normas y a adap-
tarse a unos niveles dados de avance tecnológico así como del económico. Por ello es
importante conocer estos factores y cómo afectarán a la empresa.
El análisis PEST, se refiere al entorno de la empresa, en cuanto a los aspectos:
• Políticos
• Económicos
• Sociales
• Tecnológicos
Dependiendo del tipo de industria y los bienes que produce, factores del modelo varían
en importancia. Éstos influyen en la empresa de diferente manera. Por ejemplo, empresas
de Retail y B2B tienden a estar más afectadas por factores sociales, mientras que una mul-
tinacional podría verse notablemente afectada por factores políticos. Una empresa que ha
pedido crédito a un banco, tendrá que centrarse más en los factores económicos (espe-
cialmente los tipos de interés). Por otro lado, una empresa de Internet, un aspecto Político
seria la LOPD, para una sala de conciertos o discoteca sería la Ley de insonorización de lo-
cales, son aspectos que influyen en la empresa, los cuales puede perjudicar o beneficiarla.
Dato importante
“Uno de los aspectos más importantes del plan de marketing será la asignación de
recursos a través de los distintos canales para apoyar la obtención de resultados
óptimos.”
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El aspecto Económico suele ser temas de macroeconomía como el IPC, el nivel de con-
sumo, el nivel de ahorro de las familias, diferentes datos económicos que pueden ser in-
teresantes para la empresa. El aspecto Social debe ser el nivel de desempleo, tendencias
de la sociedad, hábitos de consumo etc. que son importantes para saber el consumo de
la sociedad. Y el aspecto Tecnológico debe referirse a los avances en materia tecnológica
que hay disponibles para la empresa, como nuevos aparatos para telecomunicaciones,
sistemas de información, etc.
En la actualidad el PEST analiza aspectos también ecológicos o ambientales modificando

el acrónimo por PESTEL, incluye el tiempo, el clima y el cambio climático, lo que puede
afectar especialmente a industrias ligadas al turismo, agricultura y los seguros. Por otra
parte, la creciente conciencia de los impactos potenciales del cambio climático está afec-
tando a cómo operan las empresas y los productos que ofrecen, tanto en la creación de
nuevos mercados y la disminución o destrucción de los existentes.
¿Qué analizamos en un análisis PEST?, a continuación algunos aspectos que debemos

tener en cuenta:
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Funciona como un marco para analizar una situación y, como el análisis DAFO (acrónimo
de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), es de utilidad para revisar la estra-
tegia, posición y dirección de Marketing. El análisis de PEST promueve el pensamiento
proactivo y la previsión sistémica, es la base para la formulación de políticas que inspiren
autoridad, compromiso y liderazgo bien sea en entes públicos o privados.
Es importante analizar lo que pueden hacer las empresas para adelantarse a la compe-
tencia, anticipándose a los cambios del entorno, a través de la vigilancia de sectores di-
ferentes pero relacionados. Por otro lado, el análisis de los factores que determinan la
Competitividad en un sector según el Modelo de Porter (2007) nos aportan, tener una
radiografía sobre:
• Poder de negociación de los compradores o clientes
• Poder de negociación de los proveedores o vendedores
• Amenaza de nuevos entrantes
• Amenaza de productos sustitutivos
• Rivalidad entre los competidores
A partir de estos factores la empresa puede organizar su vigilancia estratégica en torno

a cuatro ejes que se encuentran fuertemente interrelacionados entre sí. Normalmente un
cambio tecnológico viene precedido o acompañado de cambios en otros ámbitos sociales
o económicos.
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2. Fundamentos de marca
“En el branding, un estudio DAFO será útil para examinar una es-
trategia antes de ponerla en práctica, o bien para decidir la mejor
forma de reforzar una marca que empieza a notar el paso de los
años.” (Davis, 2006)
En un Plan de Marketing con un enfoque integrador en su comunicación, se consigue

que el resultado del esfuerzo conjunto sea mayor que la suma de los resultados parciales
de cada actividad. El efecto sinérgico de las acciones se traduce en que los esfuerzos in-
dividuales, se refuerzan mutuamente dando como resultado un mayor efecto que el con-
seguido si cada área funcional hubiese seleccionado sus propios objetivos y elegido sus
propias estrategias de mensaje y su propia planificación de medios, con el consiguiente
ahorro en costes.
Puesto que la consistencia estratégica parte de la existencia de un mensaje coherente y

unificado de la marca para ser comunicado por las diferentes herramientas de comunica-
ción, el primer paso que se debe dar consiste en conocer el conjunto de asociaciones que
la marca en cuestión evoca en el consumidor y que van a constituir la imagen que dicho
individuo posee de la misma (Keller, 1993).
Las marcas son uno de los medios más importantes para lograr atraer y fidelizar clientes.
La diferenciación de una compañía parte de su marca y reside precisamente en sus facto-
res intangibles: el valor, la credibilidad y singularidad de la misma.
La cada vez mayor relevancia de las historias y experiencias a la hora de transmitir emo-
ciones, permite a la marca que reside en la mente de los consumidores, llega a sus corazo-
nes. Esto significa que si no se desarrolla una estrategia de marca dentro del Plan integral
de Marketing, es muy difícil que un negocio crezca a gran escala y a largo plazo.
Una marca poderosa permite las siguientes ventajas a la empresa:
• Mayor fidelidad de los clientes y por tanto mayores ventas.
• Menor vulnerabilidad a las actividades de marketing de la competencia.
• Menor vulnerabilidad a las crisis del mercado.
• Márgenes más altos.
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• Mayor cooperación y apoyo comercial.
• Mayor eficacia en las comunicaciones de marketing.
• Posibles oportunidades de concesión de licencias.
• Oportunidades adicionales de extensiones de marca con nuevos lanzamientos.
Estas ventajas se materializan en la marca como activo intangible de alto valor financiero.
En muchos casos la marca es el activo de más valor de la empresa. Para ello, la organiza-
ción debe a través del departamento de Marketing crear una promesa real partiendo de la
credibilidad, la identificación, la relevancia, la coherencia y el posicionamiento.
Es importante resaltar, que el Branding es un proceso corporativo que se debe planificar,

de carácter estratégico y que se integra a través de toda la organización, mediante la
administración estratégica del conjunto total de activos vinculados de forma directa o
indirecta al nombre y/o símbolo que identifican a la marca, influyendo en el valor sumi-
nistrado.
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Visión de Marca:
Definición clara de los objetivos estratégicos y financieros de la marca. ¿Qué queremos

que nuestra marca llegue a ser?
Identidad de Marca:
Es el conjunto de asociaciones que aspiramos que nuestra marca cree y mantenga en los
consumidores, creando relaciones entre la marca y los stakeholders. Desarrollo de aso-
ciaciones de la marca: como producto, como organización, como persona o como símbolo.
Proposición de valor:
Es la lista de todas las promesas que la marca hace a sus clientes y que se deben formali-
zar en un documento escrito que comprometa a la organización con sus clientes.
• Beneficios funcionales.
• Beneficios emocionales.
• Beneficios de auto-expresión.
Relaciones Marca-Cliente:
• Procesos de compra.
• Comparación con competidores.
• Necesidades y deseos de los clientes.
Posicionamiento de Marca: ¿Respecto a qué variables?
Es la parte de la identidad de la marca que será comunicada y fijada en la mente del clien-
te. Para ello se hará una auditoria de Marca que consiste en un análisis que evalúa los
puntos de diferenciación y paridad, en relación al valor de la oferta de la competencia y la
propia propuesta de valor que hace la organización, desde el enfoque de las necesidades
de actuales y potenciales de los clientes.
En ella se evalúan los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas. También se

identifican las oportunidades de crecimiento de la arquitectura de marca, incluyendo los
potenciales logros por un reposicionamiento y/o extensión de marca.
Debemos definir respecto a qué variables nos posicionamos en la mente del consumidor.
Dichas variables son las que conforman los ejes de los mapas de posicionamiento.
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Su elección es de vital importancia, ya que van a ser la medida del éxito de las estrategias
a desarrollar. Para ello, hay que alcanzar el posicionamiento adecuado en aquellas varia-
bles que sean relevantes en el proceso de compra del consumidor. Así, existen muchas
variables en las que podemos alcanzar una posición mejor que la competencia: precio,
calidad, nivel de servicio, durabilidad, estatus, etc… Como vemos, variables que pueden
ser objetivas o subjetivas.
Kotler (1993) decía que el arte del marketing es el arte de construir marcas. Según él, si
una empresa no es capaz de construir una marca, entonces sólo podrá competir por precio
y, en una situación así, el único ganador posible es aquel que pueda sostener un liderazgo
en costes.
El posicionamiento, es el puente entre la marca y la comunicación. Las oportunidades de

comunicar y trasladar nuestro mensaje a los clientes son escasas y hay que optimizarlas.
Habitualmente, se intenta que el posicionamiento sea recogido en una frase, el eslogan,
que lo capture y se transmita de un modo inmediato e inequívoco al consumidor, para su
fijación.
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2.1. Administración estratégica y experiencia de Marca
Componentes de una auditoria de marca
Revisión de la estrategia
• Los planes de negocio
• Los planes de marketing
• Declaración de posicionamiento marca
• Planes de Marca
• Creatividad
• Planes de medios
Revisión de la investigación de marketing
• Investigación del posicionamiento de marca
• Estudios de Marca de activos
• Sistema de medición de equidad marca (conciencia, preferencia, el uso, el va-

lor, la accesibilidad, la pertinencia, la diferenciación, la vitalidad, la conexión
emocional, la lealtad, asociaciones, personalidad)
• Investigación de extensión de marca
• Testeo de conceptos de producto / servicio
• Logo recall y pruebas de reconocimiento
Revisión de las comunicaciones
• Material de publicidad y promoción
• Otros elementos de marketing: precio, empaque, comercialización, distribu-

ción, marketing directo, patrocinios, puntos de venta, etc.
• Kit de prensa
• Notas de prensa
• Material de ventas
• Web
• Intranet
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La administración estratégica de marca implica el diseño e implementación de progra-

mas y actividades para construir, medir y administrar el valor de la marca:
1. Identificación y establecimiento del posicionamiento de la marca.
2. Planeación e implementación de los programas de marketing de marca.
3. Medición e interpretación del desempeño de la marca.
4. Crecimiento y conservación del valor capital de marca.
La gestión integral de la experiencia de marca requiere estrategia. Para ello es muy ope-
rativo dividir la experiencia de marca en áreas, atendiendo a los estadios de la misma.
Las preferencias del cliente, los inputs de sugestión que tiene el producto sobre sus
consumidores y la capacidad de seducción de la marca, están íntimamente ligados. Ob-
jetivos de marketing y concepto de marca deben ir juntos y retroalimentarse, solo de este
modo conseguiremos desarrollar una verdadera estrategia de marketing integral.
Qué queremos comunicar y cómo en nuestra acción de marketing, deben ser concordan-
tes con el posicionamiento, discurso y tono de comunicación de la marca. Para el lanza-
miento de productos o promociones, la marca se convierte en un auténtico aliado. Sin
perder de vista nunca los objetivos de marketing que perseguimos en la acción de comu-
nicación, conseguimos ser más precisos con el look & feel de nuestras creatividades. La
promoción puede ser tan o más efectiva si se hace siendo los más coherentes posible con
el posicionamiento, tono de comunicación e imagen gráfica de la marca.
La marca actúa sobre los consumidores de forma emocional, éste construye la identidad,
la retención en la memoria, el recuerdo y la capacidad de diferenciación, y transfiere los
valores diferenciales frente a nuestros competidores.
El cambio en los consumidores y la participación de estos con las marcas, crece con el
canal digital, las redes sociales, los blogs, permiten conversar con la marca. Internet es
social, la flexibilidad y capacidad de liderar con nuestra marca el cambio social puede
conducirnos al éxito, branding y marketing deben actuar conjuntamente y en un mis-
mo sentido. La marca debe tener visibilidad allí donde nuestros usuarios están presentes
y con su contenido visual posicionado de forma estratégica. Facebook, twitter, linkedin,
Youtube, Pinterest, Instagram, no son solo herramientas, son centros sociales alrededor
de contenidos en los que los usuarios de la marca pueden y desean saber de ella.
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Construir el valor de una marca requiere la creación de una marca de la que sean cons-
cientes los consumidores y con la que tengan asociaciones de marca fuertes, favorables
y únicas. En general, este proceso de construir conocimiento dependerá de tres factores:
1. Las opciones iniciales de los elementos de la marca o identidades que la integren y

cómo se mezclan y ajustan.
2. Las actividades y el programa de apoyo de marketing, así como la forma en que la

marca se integra a ellos.
3. Asociaciones ampliadas, que se transfieren indirectamente o que la marca aprovecha

como resultado de su vinculación con alguna otra entidad (compañía, país de origen,
canal de distribución, u otra marca).
El Desarrollo de un enfoque Experiencial e integrado de los diferentes puntos de contacto

(sitio web, publicidad online, tienda, punto de venta) brinda al cliente una experiencia
diferencial y ganadora, no desde la óptica de sus características, sino desde la óptica de la
experienci, permite incrementar los puntos de contacto de la marca.
Ejemplo: Estrategia Marca Escocia Modelo Brand Wheel desarrollado por VisitScotland
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Dato importante
La estrategia Brand Wheel responde a la búsqueda de un incremento de sus visi-

tantes armada dentro de una estrategia integral de medios, focalizada en entornos
digitales y ampliando su mercado natural.
El Modelo Brand Wheel es probablemente, uno de los modelos más completos, contem-
pla tanto los aspectos tangibles como la exploración del lado más emocional que genera
el destino en los consumidores, también ofrece datos que a simple vista dan una idea de
cuál es la situación actual del destino:
• Desde el lado racional
• La descripción de las ventajas competitivas del producto
• Qué ofrece el destino como producto
• Desde el lado emocional
• Cómo hace sentir la marca al visitante
• Cómo se ve el usuario a través de la marca
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Apela al vínculo entre las características principales que definen el destino y los compo-
nentes emocionales y racionales, así como los valores que representa la Marca escocia y
los beneficios tangibles que la marca ofrece a los consumidores.
A través del Brand Wheel, Escocia armó su proyecto de marca de destino con el fin de
promocionar el territorio como un destino vacacional, utilizando aquellos elementos dis-
tintivos y clásicos tales como sus íconos históricos y culturales, los que dotan al destino
de un escenario central para sus visitantes.
Esta estrategia responde a la búsqueda de un incremento de sus visitantes armada den-

tro de una estrategia integral de medios, focalizada en entornos digitales y ampliando su
mercado natural.
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3. Análisis de situación
“Para alcanzar, mantener, retener, fidelizar y enamorar a nuestros
clientes, necesitamos una inteligencia de negocio que alimente la
investigación continua y esté mantenida en el tiempo, sólo así sabre-
mos cual es nuestra situación de partida. (Christina Aguado, 2014)”
Nos encontramos en el punto de partida de todo plan de marketing. Hemos de describir

tanto la situación actual externa como interna. El resultado del análisis de situación es la
identificación de los productos y servicios que requiere el mercado, resulta esencial para
el crecimiento y desempeño en un mercado de innovación constante, entendido como
requisito de potencialidad de la generación de valor, la diferenciación y la rentabilidad de
la empresa.
A partir del análisis se identifican los grupos de compradores y consumidores que com-
parten necesidades y requerimientos similares, sobre los que impactar con una estrategia
de posicionamiento que define la promesa de valor.
Análisis de Análisis de situación externo: Entorno político, económico,

Situación y social y tecnológico.
Diagnóstico
Análisis competitivo: la empresa en su entorno competiti-
vo: mercado/sector, presencia online, posicionamiento, best
practices sectoriales.
Análisis de situación interno: la empresa desde dentro,

análisis de los procesos de negocio, grado de implementación
de nuevas tecnologías, preparación para entrar en entornos
de negocio en movilidad o digital. Con todos esos elementos
previos se realiza la valoración de la situación, usando el
DAFO.
Es necesario delimitar conceptos como marca, no es sólo la combinación de activos valo-

rados desde la perspectiva de la empresa, ya que desde la óptica del cliente es una com-
binación de características, ventajas y beneficios que provee el producto o servicio sumi-
nistrado por la empresa. La mezcla de nuestro mix de Marketing, materializa la promesa
de valor al cliente, por ello la planeacion estratégica tiene que contemplar el conjunto
integral y global de estrategias orientadas a anticipar y satisfacer las necesidades de los
clientes, buscando mantener y consolidar su lealtad, permanencia y, por tanto la estabili-
dad, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.
25
La gerencia de clientes es responsabilidad de toda la organización, el marketing es hoy

en dia un imperativo estratégico, cada etapa del ciclo de vida del cliente requiere de es-
trategias y tácticas totalmente diferentes e incluso de medios de actuación por canales
de comunicación diferentes. El análisis de situación nos tiene que permitir ver el camino
para poder aportar un valor agregado a todos los actores del mercado, el cual se puede ver
sintetizado en la siguiente imagen:
La necesidad de disponer de información sobre marketing no es algo nuevo, pero la glo-

balización del mercado y los cada vez mayores números de grupos y comunidades, hacen
que sea cada vez más compleja y dinámica la información, tornándose necesario para una
toma de decisión acertada, el convertir la información en conocimiento que marque la
diferencia frente a la competencia de nuestra organización.
Además de la información proporcionada por los datos internos y por el sistema de inte-
ligencia de marketing, los ejecutivos necesitan con frecuencia estudios centrados en pro-
blemas y oportunidades concretas. Pueden necesitar puntualmente un informe de merca-
do, un test de preferencia de productos, una estimación de la demanda para una región o
un estudio de la eficacia de un anuncio concreto.
26
En todo caso hacer investigaciones de mercados es una de las labores más comunes den-
tro del departamento de marketing, por lo que debe ser atendida especialmente y contar
con profesionales formados, sino siempre es recomendable contratar a empresas especia-
lizadas.
La competitividad mundial ha aumentado, produciendo en cada una de las organizacio-

nes un elevado interés en la creación de elementos internos que permitan vencer a la
competencia, produciendo dentro de éstos un enfoque dinámico basado en el estudio de
la innovación, cuyo componente principal es el conocimiento (Mathison, Gándara, Prime-
ra, & García, 2009), de aquí que surja el término inteligencia competitiva.
Comparar servi- Describir el producto o servicio que ofrece la empresa y cómo

cio o producto hace frente a lo que la competencia tiene.
Si la empresa tiene una posición en el mercado única, esto

tiene que quedar claro en el análisis competitivo. Habrá que
Posición de
desarrollar cómo sacar ventaja del mercado objetivo y cómo los
mercado
competidores aún no han descubierto o utilizado este mercado
en su máximo potencial.
Si la empresa tiene una forma innovadora de comercializar el

producto a los consumidores y nadie más en la industria está
utilizando esta técnica, esto proporcionará una estrategia única.
Métodos únicos
Tendría que estar detallado en el análisis competitivo, de tal
forma que se describa los métodos actuales de los competidores
y los detalles sobre cómo lo hará la organización.
Lo que hace la organización que no hacen otras empresas,

esto podría ser cualquier cosa, desde un nuevo tipo de produc-
to o una nueva forma de publicidad o de tener una estrategia
completamente diferente en lugar de comercializar un producto
Aprovecha el antiguo de una manera nueva.
marketing
Esto tendría que estar incluido en el análisis competitivo.
Observa lo que está haciendo la competencia ya que es algo
que puede hacer la empresa que le ayudaría a ganar influencia
comercial sobre sus competidores.
El análisis competitivo representa un proceso que consiste en relacionar a la organi-

zación con su entorno. Gracias a dicho proceso, será posible identificar las fortalezas
y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan
dentro de su mercado objetivo.
• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer

un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
• ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo

de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y
si podremos aguantar el ritmo.
27
3.1. ¿Quién es mi competencia?

Lo primero que tenemos que identificar es que empresas son competencia, en que grado y
en que nivel afectan a mi cuota de mercado, clientes, precio. Etc. Para ello podemos definir
tres tipos de competidores que hay que considerar, desde el punto de vista de la cultura
del Marketing:
• Competencia directa o de primer grado: aquellas empresas que operan en nues-

tro mismo mercado, con idénticos canales de distribución, con iguales o parecidos
productos/servicios o soluciones y que se dirigen al mismo perfil de potenciales
clientes.
• Competencia indirecta o de segundo grado: serían aquellas empresas que opera

en el mismo mercado, con los mismos canales de distribución, que tocan el mismo
perfil de potenciales clientes y cubren las mismas necesidades pero cuyo produc-
to/servicio o solución difiere en alguno de sus atributos principales.
• Productos sustitutivos o de tercer grado: serían aquellos productos o servicios

que satisfaciendo la necesidad principal de nuestro producto, difiere en sus atribu-
tos principales pero compiten en el mismo mercado y sector.
Es importante recordar que este análisis se puede realizar a cuatro niveles, en función del
alcance geográfico de la empresa, de este modo tendremos referencias, a todos los nive-
les, en todas las variables del mix de marketing que analicemos y comparemos:
• A nivel internacional: la profundidad del análisis dependerá de si nuestra empresa

opera o no a este nivel o si hay proyección de operar en el. Nos dará una visión
macro de grandes empresas, con pautas e indicadores orientativos.
• A nivel nacional, tendremos la radiografía de las empresas competidores en el mer-

cado nacional, como operan, su volumen de ventas, los precios medios, la inversión
en publicidad, etc.
• A nivel comunidad autónoma o región, para entender como funciona y opera tu

competencia a este nivel; analizar y valorar cifras y datos que por ejemplo podre-
mos comparar con nuestras cifras de negocio y saber si el aumento de nuestras
ventas ha sido mayor o menor al de los competidores.
• A nivel local, por ejemplo si la empresa es una tienda de barrio, para analizar y
valorar cifras de los competidores mas cercanos para poder establecer un plan de
acción, de choque o de lanzamiento.
• A nivel on-line: podríamos hacer un análisis específico de la web, plataformas, e-

commerce, redes sociales, presencia en buscadores, etc.
28
3.1.1. Principales indicadores que analizar de la competencia

Lo primero que tenemos que hacer una vez detectado el tipo de competidor y el nivel
de actuación es elegir las que se estimen más representativas, para extraer de cada una
de ellas las siguientes variables y poder realizar un estudio comparativo entre ellas y los
propios resultados internos de gestión de nuestra empresa.
Los principales indicadores a medir, comparar y analizar son:
• Concentración de empresas competidoras del mercado, numéricamente: de este

modo podremos conocer si operamos un mercado de alta concentración, media o
baja. Ver el tipo de empresa, variedad de la oferta, etc.
• Volumen de facturación anual de los principales competidores: con este dato po-
dremos extrapolar el volumen total que el mercado facturó en un año y establecer
la cuota de mercado específica para cada competidor y para nuestra empresa.
• Cartera de productos/servicios: nos dará una idea de la cartera de productos y ser-

vicios por competidor y de su nivel de penetración.
• Servicios añadidos: que otros servicios ofrecen la competencia de valor añadido,

aquí podemos descubrir puntos diferenciadores interesantes.
• Calidad del servicio: podemos evaluar objetivamente la calidad de servicio de

nuestros competidores a través de diferentes métodos: por ejemplo buscando re-
comendaciones en internet, viendo si la empresa tiene un foro o chat donde re-
suelvan dudas, probando algún servicio y valorándolo, monitorizando sus redes
sociales en busca de información, sería interesante poder comparar con nuestra
encuesta de calidad de servicio y satisfacción.
• Encuesta sobre tu competencia directa: podemos diseñar un pequeño cuestionario

en el que se valore o evalúe las principales característica como por ejemplo el dise-
ño, la atención al cliente, el precio, etc.
• Mistery shopper o focus group: testear productos o servicios de nuestra competen-

cia y de nuestra empresa a través de diferentes técnicas.
• Precios, ofertas y promociones: analizar precios de cada competidor, establecer el

más caro, precio medio, volumen de promociones, ofertas…
29
• Campañas de publicidad: ver la inversión en medios, en que soportes, el mix de

medios, para que productos y servicios, en periodo de tiempo, etc.
• Cuentas anuales, comparativa de referencia: podemos solicitar datos al registro

mercantil para tener una idea o tendencia de las cuentas presentadas de cada uno
de nuestros competidores. O solicitando informes a empresas especializadas.
• Canales de distribución.
• Análisis estrategia web: desde la web a la plataforma de e-commerce, pasando por

las campañas de display, redes sociales, landing page, adwords…
Una vez realizado el análisis de la competencia, por competidor, atributos, características,

tendremos un punto de partida para poder comparar y estudiar la evolución de nuestros
competidores y la nuestra y de esta forma poder así establecer conclusiones que nos ayu-
daran en la toma de decisiones, delimitación de objetivos y en las estrategias de marke-
ting.
3.2. Análisis interno

El análisis interno de la empresa es la única parte de todo el Plan en donde se describe
y se recoge los productos y servicios de la empresa, los precios, comunicación y las ac-
ciones desarrolladas el año anterior. Una técnica muy extendida es la elaboración de un
cuadro de mando integral. Se trata de documentos sintéticos que recogen la evolución de
las variables definidas como críticas por la Dirección. De esta forma, el equipo directivo
se hace una rápida idea de la situación exacta de la empresa en los términos estratégicos
establecidos. Información que nos permite tener conocimiento:
• Análisis económico-financiero:
El departamento de contabilidad y finanzas tiene la capacidad de calcular múlti-

ples ratios útiles para el análisis estratégico. Las ratios son elementos comparati-
vos entre nuestra empresa y el resto del sector.
• Análisis de rentabilidad
De la misma forma, el departamento financiero también tiene la capacidad de rea-

lizar diversos análisis. Un cálculo relativamente fácil de realizar es el VAN (valor
actual neto) que consiste en determinar los flujos de caja futuros (cobros previs-
tos) y calcular su valor presente aplicando un tipo de descuento mínimo (el tipo de
interés vigente en el mercado más una prima por el riesgo asumido).
30
• Cuota de mercado
La cuota de mercado o la participación en el mismo de nuestra empresa mide

nuestro tamaño respecto al de los competidores. Si la cuota de mercado es alta, nos
permitirá economías de escala que a su vez reduzcan el coste de nuestros produc-
tos y nos permitan competir en coste o bien obtener mayor margen de beneficios.
Por otro lado, una alta cuota de mercado en principio significa un alto índice de
satisfacción al consumidor, lo que conlleva por otro lado lealtad a nuestra marca.
• El valor del producto
El valor de nuestro producto dependerá fundamentalmente de dos parámetros, la

comparación con otros productos de la competencia y el grado de satisfacción de
las necesidades de nuestros clientes.
• Fortalezas y debilidades
Además del análisis de las fortalezas y debilidades, del propio análisis interno y la
trayectoria histórica de la empresa, podemos obtener más información a través de
Empresa consultoras, Benchmarketing, análisis de la industria, etc.
• El análisis de la cartera o portafolio de actividades
Existen diversas técnicas para analizar un determinado negocio. Se desarrollaron

principalmente en la década de los 70. La más conocida es la matriz BCG, desa-
rrollada por el Boston Consulting Group. Consiste en un estudio cartesiano del
negocio según dos variables: por un lado, el interés del negocio, medido por la tasa
de crecimiento del mercado; por otro lado, la posición competitiva de la empresa,
medida por su cuota de mercado.
Dato importante
El análisis interno de la empresa es la única parte de todo el Plan en donde se des-

cribe y se recoge los productos y servicios de la empresa, los precios, comunicación
y las acciones desarrolladas el año anterior.
31
En el plan estratégico hay que decidir en qué negocios invertirá la empresa por ser los
más rentables y qué negocios desechará.
Los métodos de planificación de carteras, como la matriz de crecimiento-participación

creada por el Boston Consulting Group (BCG) tienen en cuenta dos tipos de factores: el
atractivo del mercado en general y la fortaleza de la empresa en ese mercado.
El análisis interno nos va a servir como “histórico de información” y de acciones del año
en tres dimensiones:
• Qué hicimos
• Qué planificamos
• Qué ejecutamos
Es por tanto un apartado del plan, que nos servirá como parada para reflexionar, mirar
atrás, al presente y al futuro.
32
Es necesario resumir, sintetizar y destacar solamente la información más relevante y crí-

tica. Son 4 bloques de análisis, que coinciden con el marketing mix:
Productos y servicios
• Descripción detallada: describir cada uno de los producto/servicios de la empresa

u organización, detallando toda la cartera de productos, tipo de producto/servicio,
y características principales.
• Ciclo de vida: analizar el ciclo de vida de cada uno de los productos o de la cartera
o de la línea de productos. Estableciendo si están en fase de lanzamiento, en fase
de madurez o de regresión y los motivos.
• Estacionalidad: si nuestros productos o servicios tiene estacionalidad en las ven-

tas, es necesario detallarlo, marcar períodos, motivos y acciones.
• Cifras de ventas: es importante dar una primera pincelada de ingresos totales, uni-
dades vendidas y datos de ratios economico-financieros.
Distribución
En este punto analizaremos en detalle el canal distribución, si es venta directa, fuerza

comercial, sistema por franquicias, a través de intermediarios directos, venta on-line, Mo-
bile commerce, cada una de ellas detallada y por separado para tener la visión global de
nuestra estrategia de distribución.
Precios
Estrategia de precios y/o pricing, detallaremos nuestro tarifario por línea de producto/ser-
vicio, descuentos, promociones, acciones y políticas comerciales, comisiones y márgenes.
Comunicación
Entraremos en detalle en la comunicación a tres niveles:
• Externa.
• Interna.
• On-line.
La estrategia de comunicación de la empresa, los planes de medios, relaciones públicas,

protocolo, web corporativa, estrategia on-line, social media y todo lo que la empresa haga
en este sentido.
33
Fuente: elaboración propia
Con toda la información recogida y analizada hasta el momento se procederá a hacer un

diagnóstico tanto del mercado y el entorno como de la situación de la empresa.
Para ello, se recomienda realizar un análisis DAFO como apoyo al análisis PEST o PES-
TEL previamente realizado.
3.2.1. Análisis DAFO o FODA

Se trata de una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones estratégicas. El
beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuen-
tra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
Las debilidades y fortalezas se corresponden con al ámbito interno de la empresa, ya que

analizan sus recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de
factores, entre los que se pueden destacar los siguientes:
• Grado de posicionamiento y notoriedad o prestigio de la marca
• Grado de diferenciación de los productos o servicios
34
• Extensión y cobertura de las garantías ofrecidas
• Calidad de la base de datos de la empresa
• Capacidad de crédito financiero o bancario
• Experiencia y/o competencia del personal
• Grado de novedad de la oferta
• Grado de tecnología
• Introducción en intermediarios o canales
• Número y calidad de clientes fidelizados
• Estructura Comercial
• Precio o condiciones de contratación interesantes
• Recursos financieros propios
• Ser el nuevo producto de otro ya introducido
• Ubicación de la oficina o establecimiento
Como externos se consideran los factores del entorno y el mercado, las oportunidades que
se deben aprovechar y las amenazas de las hay que defenderse.
Las amenazas y oportunidades pueden derivarse de circunstancias existentes o previstas

en el entorno, como por ejemplo:
• Cambios o movimientos demográficos
• Catástrofes naturales
• Estabilidad o inestabilidad política del país
• Facilidad o dificultad en la obtención de créditos
• Legislación favorable o desfavorable a las actividades del sector
• Medidas fiscales
• Nuevos hábitos y costumbres
• Nuevas leyes dentro del ámbito laboral
35
• Nuevas modas y tendencias
• Nuevos planes de urbanismo
• Tendencia al consumo de determinado tipo de productos
O bien, de circunstancias del mercado, como pueden ser:
• Existencia o no, presente o futura, de competencia, e intensidad de la misma
• Abaratamiento o encarecimiento, escasez o abundancia de materias primas
• Aparición de nueva maquinaria o tecnología
• Apertura de nuevos mercados
• Innovaciones de los competidores aprovechables para la empresa
• Cambios positivos o negativos en los canales de distribución
• Desarrollo o retroceso de otros productos o sectores complementarios
• Difusión de grandes campañas publicitarias de las marcas líderes
• Subida de prestigio o desprestigio del sector
Las amenazas y debilidades han de ser minimizadas en la medida de lo posible, siempre

y cuando no puedan ser convertidas en oportunidades y fortalezas. Éstas, por el contrario,
han de ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
Para realizar el análisis DAFO las empresas se apoyan en programas informáticos, no es

necesario grandes procesadores, se puede realizar en una plantilla Excel, pero si es impor-
tante ponderar los pesos de cada uno de los factores que afectan a la empresa.
Dato importante
La comunicación humana es omnipresente, inevitable, irreversible, predecible, per-

sonal, continua, dinámica, transaccional, verbal y no verbal. Abarca contenido y
relaciones personales, y requiere inteligibilidad.
36
Por tanto, la empresa dispondría de esta forma de información para plantear estrategias
de acción:
• Estrategia FO: Se fundamenta en utilizar las fortalezas internas de la organización,

para aprovechar las oportunidades que se generan en el entorno, logrando un posi-
cionamiento en el mercado y crecimiento de la empresa.
• Estrategia DO: Estas estrategias buscan superar las debilidades de la organiza-

ción, a través de las oportunidades que ofrece el entorno, con el fin de conseguir un
progreso, fortalecimiento continúo de la organización.
• Estrategia FA: Consiste en plantear estrategias con el fin de aprovechar las fortale-
zas de la compañía para superar las amenazas existentes del entorno, que pueden
presentar un riesgo para el éxito de la empresa, estas estrategias son de gran im-
portancia para el logro de los objetivos organizacionales.
• Estrategia DA: Busca identificar amenazas del entorno, difícilmente superables

por la empresa, ya que representan una debilidad de la organización, las estrate-
gias aquí planteadas deben ser precisas y claras, debido a que son fundamentales
para desarrollar exitosamente proyectos de la empresa.
37
4. Comprensión del consumidor

“En la actualidad no se concibe adquirir conocimientos de marke-
ting sin que paralelamente se estudie el comportamiento del con-
sumidor. Son las dos caras de una misma moneda.” (Alonso Rivas,
Javier, 2013)
Todo Plan requiere un mercado, un consumidor y por lo tanto establecer un mercado Meta
específico es fundamental en cualquier propuesta de marketing. Definir el Target no solo
en un mercado, el juego estratégico, nos lleva a los Directores de Marketing a integrar
varios, con el objetivo de definir las acciones fundamentalmente económicas y creativas
que permitan en la primera etapa alcanzar a aquellos “clientes objetivo” que le devolverán
ingresos e inversión, en segundo plano los que permiten fortalecer la marca y en último,
aquéllos que permiten el crecimiento y la diferenciación. Hoy en dia es posible impactar
en todos de diferente manera apelando a estrategias integrales de canales y medios.
Las particularidades del mercado y de los consumidores, permite establecer las acciones
enfocadas con estrategias que permiten un retorno de inversión y aumentan los resulta-
dos generales esperados de cualquier plan.
Es muy común encontrarse a marcas y empresas enfocadas a trabajar con todo sus fuerzas
en un mercado que nos les pertenece o con una postura con mucha ejecución pero sin
una estrategia sólida que en primer término permita la permanencia del negocio en una
economía cada vez más volátil y con excesiva competitividad.
Es importante definir el Target en mercados, lo que permite al departamento de Marke-

ting, temporalidad de acciones y estrategias en cantidad de presupuesto y en resultados
medibles. Especificar nuestro mercado en target permite diseñar y orientar el mensaje en
función de nuestra estrategia, con la temporalidad y objetividad necesaria, de tal forma
que los canales estén integrados en una sintonía de mensajes que impacta a targets en su
s canales naturales.
38
Conocer el consumidor y el mercado es prioridad en un plan de Marketing, para ello recu-

rrimos a realizar un perfil del consumidor con investigación:
Objetivos Información
Fuentes de información
investigación necesaria
QUÉ, CÓMO CUÁNDO, • Observación del consumidor

POR QUÉ, C
UÁNTO, PARA • Encuesta dirigida al mercado po-
QUÉ, FRECUENCIA, tencial.
Identificar las QUIÉN, CON QUIEN,
características DONDE, PRECIO, PRO- • Encuesta al consumidor.
del consumidor DUCTO, PROMOCIÓN,
PLAZA POSTVENTA, Y • Investigaciones de netnografia y
ACTITUDES FRENTE AL redes sociales.
PRODUCTO Y FRENTE A
LA COMPETENCIA. • Etc.
QUÉ, CÓMO CUÁNDO,
• Observación del distribuidor.
POR QUÉ, C
UÁNTO, PARA
Identificar la
QUÉ, FRECUENCIA, • Encuesta dirigida al distribuidor
forma en que el potencial.
QUIÉN, CON QUIEN,
producto llega
DONDE, PRECIO, PRO-
del productor • La página web del distribuidor.
DUCTO, PROMOCIÓN,
al consumidor
PLAZA POSTVENTA, Y
final. • La investigación al consumidor.
ACTITUDES FRENTE AL
PRODUCTO Y FRENTE A
LA COMPETENCIA.
PRODUCTOS,
CONDICIONES DE • Estudio del proveedor.
Identificar los VENTA, VOLUMENES,
proveedores del CALIDAD, UBICACIÓN, • Página web del proveedor.
sector CLIENTES, MEDIOS DE
DISTRIBUCIÓN, TIEM- • observación del proveedor.
POS DE ENTREGA, ETC.
PRODUCTOS, PRE-
CIOS, PROMOCION, • Estudio del proveedor.
Identificar la ESTRATEGIAS,
forma en que CALIDAD, CLIEN- • Página web de la competencia.
la competen- TES, TECNOLOGÍA,
cia satisface al VOLÚMENES, • Experimentando la compra.
consumidor PERSONAL, UBICACIÓN,
final PROVEEDORES. PUNTOS • etc.
FUERTES Y DÉBILES DE
LA COMPETENCIA, ETC
39
4.1. Segmento de mercado

Un segmento de mercado agrupa consumidores (o potenciales consumidores) con unas
características, perfiles, deseos y necesidades comunes. Precisamente, el punto de partida
donde se observa el comienzo de la fragmentación del mercado en segmentos es el mar-
keting de masas (Kotler y Keller, 2007, p. 264).
Definir un segmento de mercado permite establecer una relación más estrecha entre el
consumidor y el proveedor desde una perspectiva global hacia una segmentación selec-
tiva. Consecuentemente, es posible identificar con mayor facilidad un grupo con cualida-
des específicas potencialmente interesado en un determinado producto.
Asimismo, y partir de dicha segmentación, es posible establecer lo que se conoce con el

nombre de nichos. En estos nichos se encuentra un grupo de potenciales consumidores
que responden a un criterio aún más específico y delimitado de necesidades.
Existen muchas formas de dividir el mercado en segmentos más pequeños cuyos resulta-
dos pueden medirse en términos de efectividad y utilidad cuando cumplen seis caracte-
rísticas principales (Kotler et al., 2006, pp. 207-209):
• Mutuamente excluyentes: Los diferentes segmentos identificados no deben sola-

parse unos con otros.
• Exhaustivos: Todo miembro potencial debe quedar incluido en algún segmento.
• Mensurables: Deben resultar medibles con facilidad en todos sus aspectos (geo-
gráficos, poder adquisitivo, nivel y estilo de vida, etc.).
• Sustanciales: Los segmentos deben ser sustanciales para que resulte rentable di-
rigirse a ellos.
• Responden de una manera diferencial: El segmento es considerado válido si res-

ponde de manera diferente al resto de los segmentos identificados.
La identificación de mercados y la posterior segmentación y subsegmentación en nichos

responde a unos criterios y estudios de la demanda iniciados por expertos en estudios de
mercado, quienes buscan anticiparse a la implementación de una estrategia comercial.
La selección del público objetivo o target puede considerarse uno de los ejercicios de
marketing que requiere un vasto conocimiento, tanto del destino que quiere posicionarse
como de la audiencia a la que se va a dirigir el mensaje. Estas dos variables se entrelazan
con el tipo de posicionamiento a fin de llevar a cabo una estrategia coherente. Los grupos
son una característica de toda economía en todos sus niveles: local, regional, internacio-
nal, en especial en las naciones económicamente avanzadas (Porter, 1998, p. 78).
40
Existen diferentes formas de segmentar un mercado dependiendo de las necesidades que

quieran cubrirse. La más tradicional es la segmentación geográfica, seguida de la demo-
gráfica y psicológica. Las tendencias de mercado hicieron abrir una nueva brecha que
responde a conductas y comportamientos de los consumidores, la cual se denomina seg-
mentación conductual (Kotler y Keller, 2007, p. 264).
4.2. Insights
“Son imágenes, experiencias y verdades subjetivas que el consumidor tiene asociadas con
una situación de consumo, un tipo de producto y una marca en concreto que son conse-
cuencia de una mezcla de componentes racionales e inconscientes, reales e imaginados,
vividos y proyectados y que suelen estar fuertemente enraizados en el panorama afectivo
del consumidor”. (...)
Se trata de un despertar de la conciencia para la psicología, en el ámbito empresarial,

el insight es considerado como una «revelación» que permite a un producto o servicio
marcar diferencias importantes y generar valor. Dicho de otra manera, los instintos que
dominan nuestras acciones, lo que realmente nos mueve y que permanece oculto hasta
que alguien lo desvela y nos damos cuenta de que es algo que ya sabíamos de nosotros
mismos pero de una forma inconsciente. Para llegar a ellos, hay que explorar e investigar
el target, a las marcas, a los productos, observar, conversar, …, ya que un insight bien se-
leccionado hace que una campaña convencional se convierta en una acción de comunica-
ción con gran alcance.
Para encontrar insights es necesario introducirse en la cotidianeidad de la gente, conocer

sus experiencias con los productos o servicios, llegar a sus verdades profundas. Los in-
sights permiten crear una relación más estrecha con los clientes a través de estrategias
de comunicacion que los identifican con lo que ellos son. Pueden contribuir a generar
lovemarks, concepto creado por Kevin Roberts que sostiene que, «los insights nuevos
y verdaderos son el medio para aprender de la vida interior del consumidor». Se trata
de crear marcas que puedan llegar a lo más profundo de las emociones y una vez ahí el
consumidor no pueda prescindir de ellas, porque logran conmoverlo, enamorarlo, siendo
inolvidables para él.
Dato importante
La generación de Insights provenientes de los consumidores son muy importante

para el ciclo de elementos de la experiencia que queremos tenga nuestro consumi-
dor. Sirve para identificar las expectativas y necesidades de los clientes y es, por lo
tanto, fuente de información tanto para el desarrollo de la marca y producto, como
para el diseño de interacciones con los consumidores.
41
¿Para qué sirven los insights?
• Crear estrategias de marketing interno y externo
• Idear, redefinir o potenciar diversas acciones comunicacionales
• Detectar oportunidades de posicionamiento de imagen de marca

en la mente de las personas
• Generar insights publicitarios
• Crear nuevos productos y servicios nacidos desde las necesidades

de los mismos consumidores
Ejemplo
Objetivo: Intentar conseguir insights.
¿Cómo?
Palancas de motivaciones ocultas.
Trasladarte al entorno e intentar alterarlo lo menos posible.
Ser abierto y no tener ideas o extraer conclusiones precipitadas.
Asentar la base de trabajo para idear.
Partimos de la base que la gente miente, hay que intentar reducirlo.
Herramientas:
• Entrevistas contextuales
• Safari
Los insights de marketing se utilizan para la planificación estratégica y los de publicidad

para la ejecución, de tal forma que para encontrar insights de marketing hay que respon-
der a las preguntas:
• ¿Qué opina el consumidor de la marca o categoría? (insight del consumidor)
• ¿Qué opina el consumidor de la competencia directa? (insight de la competencia)
• ¿Qué se le va a decir al consumidor? (insight del cliente)
42
Es en este sentido los insights del consumidor constituyen una fuente poderosa de ideas
para innovar y hacer que las empresas logren conectarse emocionalmente con sus con-
sumidores. Una estrategia de marketing relacional no es algo que se hace para el cliente
sino con el cliente, por ello es imprescindible conocerlo como ser humano y desde ahí
humanizar el mercado.
Herramientas como “Think Insights” de Google, un hub de información para los profe-
sionales del marketing, nos permite analizar tendencias de consumo y datos sobre mar-
keting e investigación de mercados, da acceso a los profesionales del marketing a un con-
junto de herramientas online para ayudarles en sus actividades diarias, de seguimiento,
de información y de planificación estratégica.
Sólo definiendo bien estrategias y objetivos seremos capaces de lograr la eficacia en co-
municación y poder valorar a posteriori el retorno alcanzado. Hoy en día existe la “nece-
sidad de mantenerse actualizado” y esta necesidad supone que estamos en permanente
estado de búsqueda de alternativas, esto para las organizaciones supone tanto una opor-
tunidad como un riesgo, por una parte los productos y servicios están siendo evaluados
constantemente y por otra, si adecuamos la oferta de valor, estaremos en disposición de
ser visibles para los usuarios/clientes. Ahí es donde podemos “hacernos fuertes en la men-
te de nuestro cliente”, entregándole servicios y contenidos de valor (infografías, ebooks,
papers.. gratuitos, realizando movimientos en los medios propios y ganados) que nos
permitan estar cerca de él, interactuando de manera constante; este es el primer paso para
poder cualificar un prospecto, un lead un cliente potencial, para posteriormente venderle.
El cliente potencial o usuario en el canal digital a diferencia del canal tradicional, pasa
por varias etapas en su relación con el producto o servicio. La pregunta estratégica que
nos debemos plantear es: ¿qué tenemos que hacer para estar presente en cada una de las
etapas y momentos de la verdad del proceso de compra?. Hoy en día, las compañías no
pueden valerse simplemente de vender productos y servicios, porque estos se vuelven
commodities (mercancía no diferenciada) rápidamente en este cambiante mercado. La
relación con el cliente se ha vuelto una de las bases de la rentabilidad para cualquier or-
ganización. No olvidemos por tanto, que una propuesta de valor es una declaración de los
beneficios, expresivos y emocionales entregados por la marca al cliente objetivo. Partimos
de que conocemos a nuestro cliente, pero ¿y si no lo conocemos?, tenemos que descubrir
a nuestro cliente, pensar cuales serian sus principales hipótesis de partida a la hora de
comprar y el problema que resolvemos para él, cómo viene y cómo podemos llegar a él,
para que la hipótesis se convierta en realidad.
43
La generación de Insights provenientes de los consumidores son muy importante para

el ciclo de elementos de la experiencia que queremos tenga nuestro consumidor. Sirve
para identificar las expectativas y necesidades de los clientes y es, por lo tanto, fuente de
información tanto para el desarrollo de la marca y producto, como para el diseño de in-
teracciones con los consumidores. De esta manera se descubren fortalezas y debilidades
de la empresa desde la perspectiva del cliente que se puedan optimizar o mejorar. Las
expectativas que tenga el cliente se basan sobre todo en la percepción de la comunicación
y campañas de Marketing.
La gestión del valor del cliente, no sólo se centra en establecer, fortalecer y desarrollar
relaciones de largo plazo con los clientes, sino más bien, su orientación está llegando a
un punto dónde la habilidad empresarial intenta optimizar cada uno de los aspectos del
incremento del valor del cliente para maximizar finalmente, la rentabilidad de la cartera
de sus clientes actuales y potenciales.
44
5. Formulación de objetivos
“Hay únicamente un jefe: el cliente. Y este puede despedir a todo
el mundo en la empresa, desde el presidente hasta el de más abajo,
simplemente gastando su dinero en otra parte.” (Sam Walton)
La empresa debe traducir sus deseos de nivel de actividad y de participación en el merca-

do en objetivos cuantitativos y concretos, para que orienten de una forma clara su acción.
Aunque generalmente se considera que la misión esencial de un plan de marketing es la
de mostrarnos cómo alcanzar los objetivos deseados, un aspecto incluso más importante
es la definición de los mismos, esto es, decidir cuáles son más atractivos y vias factibles
para la empresa.
Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrán en cuenta el

comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categorías: usuarios actuales o nue-
vos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos.
Usuarios actuales
Los objetivos básicos son:
a. Retener los actuales usuarios, tanto desde el punto de vista del número de usuarios
como de compras realizadas.
b. Incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo más compras en

un periodo de tiempo, vendiendo más cantidad de producto o vendiendo produc-
tos con más margen de beneficio.
Nuevos usuarios
Sus objetivos básicos son:
a. Incrementar el número de nuevos clientes
b. Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes
Para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de ven-
tas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este análisis proporciona las
líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.
45
a. Revisar los objetivos de ventas
Los objetivos de ventas determinan los parámetros necesarios para definir los
objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las que se estimaron los
objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para establecer ob-
jetivos a la baja quizás se encuentren en la competencia, en pérdida de clientes o
por razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en cuenta
a la hora de fijar objetivos de marketing.
b. Revisar el mercado objetivo
El mercado es la fuente de información precisa para fijar objetivos de ventas, tanto

para los usuarios existentes como para los nuevos. Todo objetivo de marketing
hará referencia al comportamiento del mercado, por lo que es fundamental su es-
tudio.
c. Revisar los problemas y oportunidades
Los problemas y oportunidades descritos anteriormente son fundamentales para

establecer los objetivos de marketing. Resolviendo los problemas o explotando
las oportunidades obtendremos las ideas básicas para plantear los objetivos de
marketing.
Teniendo en cuenta todos los factores descritos en los pasos anteriores se llega al punto
de definir los objetivos de marketing. Típicamente se establecen objetivos a corto y
largo plazo.
Los objetivos de marketing reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas.
Una empresa que se dedica a la venta por menor, una empresa con productos masivos,
una empresa que comercializa a otras empresas, tendrán necesariamente objetivos de
marketing muy diferentes. Definir los objetivos es una de las tareas más difíciles del plan
de marketing. No obstante, todos los datos anteriormente dados (análisis de la situación
y diagnóstico) simplifican esta labor.
Dato importante
Para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de
ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este análisis propor-
ciona las líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.
46
5.1. Principios básicos de formulación de objetivos

A la hora de abordar esta etapa del plan de marketing, es necesario tener en cuenta cuáles
son los principios básicos que rigen la formulación de objetivos:
• El primero y más importante de todos ellos es tener siempre presente la filosofía

de la empresa. Así, los objetivos de marketing deben supeditarse a los objetivos
generales de la empresa, es decir, a los objetivos y estrategias corporativas.
• Asimismo, deben ser concretos, realistas, voluntaristas, motor de la actividad co-

mercial y coherentes entre sí.
• En tercer lugar, no debes olvidar que se apoyan en hipótesis y escenarios de parti-

da, dibujados en las fases de análisis y diagnóstico de la situación.
De aquí surge una de las mayores dificultades de la definición de objetivos de marketing

ya que, si no es fácil analizar la situación del pasado y resulta complicado el análisis de
la situación presente, prever situaciones del futuro constituye todo un reto y se articula
como un elemento diferenciador entre las empresas triunfadoras y las que no lo son.
5.2. Factores a tener en cuenta en la determinación de los objetivos de

marketing
Lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de plantear los objetivos de marketing
de una empresa son sus objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos comunes a todas las empresas que operan en un mercado son
la consolidación de la misma, es decir, su supervivencia en el mercado, el crecimiento de
su facturación y la rentabilidad a corto plazo. La importancia que se le dé a cada uno de
estos objetivos dependerá fundamentalmente del tamaño de la organización.
En el caso de las pequeñas y medianas empresas, estos objetivos se ordenan de la siguien-

te manera, en función de la prioridad que se da a cada uno de ellos:
1º.Consolidación: supervivencia en el mercado
2º. Rentabilidad a corto
3º. Crecimiento
47
Así, una pequeña empresa, perseguirá su supervivencia en el mercado como objetivo

prioritario, ya que la gran competencia que las grandes empresas suponen en el contexto
actual sitúa este objetivo en el centro de sus prioridades. Para ello, es necesario alcanzar
un determinado nivel de rentabilidad a corto plazo. Llegar a tasas de crecimiento eleva-
das, sin dejar de ser un objetivo deseado en algunos casos, queda supeditado a los dos
anteriores.
Estos objetivos estratégicos condicionarán los objetivos de marketing de la empresa.

Ante esto, es habitual que se planteen objetivos incompatibles entre sí. Por ejemplo, nor-
malmente no es posible obtener elevados resultados de rentabilidad y de crecimiento al
mismo tiempo, por lo que el plan de marketing deberá enfocarse en función de la prio-
ridad que se le dé a cada uno de ellos, que en las pequeñas y medianas empresas suele
centrarse en la rentabilidad a corto plazo.
En el actual entorno empresarial, caracterizado por una competencia cada vez mayor, el
cliente se convierte en un factor escaso y fundamental para la supervivencia y crecimien-
to de las empresas, por lo que debe gestionarse con sumo cuidado. En épocas anteriores,
se le daba una gran importancia a la captación de clientes.
Hoy en día también, sin embargo, muchas empresas han dejado de considerar el creci-
miento como un objetivo fundamental y adoptan posturas más defensivas enfocadas a la
fidelización de la clientela con la que ya cuentan. Los clientes fieles suponen numerosas
ventajas para una empresa, entre las que destacan:
• El mayor porcentaje sobre las ventas que suponen
• Responsables de una mayor cantidad de ventas que los clientes ocasionales
• Menores costes de marketing para la empresa y mayores para los competidores
• Facilidad en la adecuación de la oferta al conocer cada vez mejor al cliente
• Menor sensibilidad a los precios altos, lo cual permite obtener unos márgenes su-
periores
• Publicidad gratuita a través del boca a boca
48
Esto ha provocado que un elemento que se encontraba implícito en el sistema de objeti-

vos de cualquier empresa, se haya convertido en un objetivo fundamental, que se persigue
a partir de las siguientes directrices:
• Mantener y mejorar sus niveles de satisfacción, con el fin de retenerlos
• Estimular o simplificar la repetición de compra, para favorecer la reposición
• Reducir las posibilidades o aumentar los costes de cambio
5.3. Tipos de objetivos

Se pueden distinguir dos tipos de objetivos de marketing, atendiendo a su naturaleza:
objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos.
• Los objetivos cuantitativos se caracterizan por plantear metas mensurables, ex-

presadas en cifras y cuya efectividad puede ser medida empíricamente tras su
materialización. Habitualmente, se refieren a incrementos en la participación de
mercado, en el volumen de ventas, en la rentabilidad, en el nivel de satisfacción y
fidelización de los clientes, o a mejoras en la cobertura de distribución, la penetra-
ción, los beneficios o el margen de contribución.
• Los objetivos cualitativos, al contrario, proponen metas más genéricas y menos

tangibles. Entre ellos cabe destacar aquellos que se refieren a la notoriedad e ima-
gen del producto, servicio o marca, etc.
Los objetivos de distribución por ejemplo dependen de la posición en el canal (fabricante,

mayorista, detallista). Es importante fijar el objetivo desde lo que se quiere con el canal,
respecto al control, si lo que se pretende es distribución exclusiva, intensiva o selectiva.
Igualmente es importante obrar en consecuencia de la ventaja competitiva seleccionada.
Si ha seleccionado la diferenciación (rapidez en la entrega, un canal que permita el mejor
control, estando lo mas cercano del cliente), sus objetivos con respecto a canales son muy
diferentes a aquellos que logrará si su ventaja está en el liderazgo en costes (lo mas cerca
posible del consumidor final, para disminuir costos de distribución y un canal que permi-
ta el menor costo final del producto)
49
Los objetivos pueden ser:
• Satisfacer la demanda
• Beneficio
• Rentabilidad
• Rotación
• Volumen de ventas
• % Cuota de mercado
• Eficiencia
• Imagen
• Control de canal
• Cobertura de mercado ( intensiva)
• Rapidez en la entrega
• Condiciones de cobro y pagos
50
6. Formulación de la estrategia de
marketing
“Una fuerte pasión por algo garantiza el éxito, ya que el deseo de
lograr el resultado que pretendemos nos va a ir indicando cuáles
son los medios adecuados que conviene usar.” (William Hazlitt)
El término estrategia hace referencia a un conjunto consciente, racional y coherente de

decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar
los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que,
en el mismo campo, toma o puede tomar la competencia y considerando también las va-
riaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.
Así, la estrategia de marketing define las pautas a seguir para situarse ventajosamente
frente a la competencia, aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que se
consiguen los objetivos de marketing previamente fijados.
Al igual que ocurre con los objetivos, la estrategia de marketing ha de ser coherente con
la estrategia corporativa de la empresa. Asimismo, se debe concretar tanto la estrategia
de cartera (a qué mercados nos vamos a dirigir y con qué productos), como las estrategias
de segmentación y posicionamiento (a qué segmentos de esos mercados elegidos y cómo
nos vamos a posicionar en ellos) y la estrategia funcional (el marketing mix).
6.1. Decisiones estratégicas corporativas

Este tipo de decisiones definen la visión, la misión, el negocio y la estrategia competitiva
de la empresa. Dentro de este nivel se encuadrarían las estrategias competitivas o genéri-
cas de Porter. Este autor clasifica las estrategias en función de la ventaja competitiva per-
seguida (costes o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa
(todo o sólo algunos segmentos). Vemos cada una de ellas con más detalle.
51
Estrategia Capacidades necesarias Requisitos Organizacionales

Genérica
• Inversión constante de capital y

acceso al mismo • Rígido control de costes
Liderazgo Costes
• Ingeniería de procesos • Reportes de control continuos y

detallados
• Supervisión de la mano de obra
• Organización y responsabilida-
• Productos diseñados para facilitar des estructuradas
su fabricación
• Incentivos por objetivos cuanti-
• Sistemas e distribución de bajo ficados
coste
• Fuerte habilidad en comercializa-

ción
• Coordinación de las funciones de
• Ingeniería de producto I+D, desarrollo de producto y
comercialización
• nstinto creativo
Diferenciación
• Mediciones e incentivos subjeti-

• Fuerte capacidad de investigación vos en vez de medidas cuanti-
Básica tativas
• Reputación empresarial
• Liderazgo tecnológico y calidad

Larga tradición en el sector o com-
binación de habilidades derivadas de Fuerte motivación para contar con
otros negocios que les hacen únicas. capital intelectual, trabajadores al-
Fuerte cooperación de los canales de tamente capacitados y creativos.
distribución.
Enfoque
Combinación de liderazgo y diferen- Combinación de liderazgo y dife-

ciación dirigida a un objetivo estraté- renciación dirigida a un objetivo es-
gico concreto. tratégico concreto.
52
a. Liderazgo en costes
No hay que confundir la estrategia de liderazgo en coste con la estrategia de bajos

precios. El liderazgo en costes no significa forzosamente un precio bajo. La empre-
sa puede mantener el mismo nivel de precios que los competidores, teniendo una
mayor rentabilidad, o puede optar por una disminución de los márgenes en favor
del consumidor.
La estrategia de liderazgo en costes puede resumirse en las siguientes acciones:
• Eliminación de todo lo superfluo
• Diseño del producto
• Acceso a materias primas
• Bajo coste de distribución
• Bajo coste de la mano de obra
• Obtención de subsidios del gobierno
• Robotización y automatización
• Adquisición de los competidores
• Flexibilidad ante la demanda
• La curva de la experiencia
b. La diferenciación
Consiste en lograr diferenciar el producto de los demás por alguna cualidad dis-
tintiva que lo convierta en único, alcanzando una situación casi monopolística.
La diferenciación puede ser sobre:
• Producto:
• Funcionamiento
• Durabilidad
53
• Fidelidad con las especificaciones
• Características
• Imagen de marca
• Confianza
• Servicio competitivo
• Imagen de calidad
• Servicio:
• Instalaciones. Apariencia externa del personal
• Confianza, credibilidad
• Rápida disposición de producto
• Empatía. Atención individualizada
• Cortesía
• Claridad en la comunicación
c. La especialización
La especialización se basa en la concentración de esfuerzos para satisfacer las

necesidades de un segmento o grupo de clientes concreto, del que llega a apren-
der tanto que los productos se ajustan perfectamente. La especialización puede
referirse a:
• El producto. A través de la búsqueda de nichos de mercado. Un nicho de mer-

cado se refiere a la comercialización de un producto único.
• Búsqueda de un segmento de mercado específico.
• Atención a una zona geográfica determinada. El establecimiento de un cierto

canal de distribución.
54
6.2. Estrategias frente a los competidores

Las estrategias frente a los competidores pueden ser las de líder, retador, seguidor y es-
pecialista.
a. Estrategia de líder
Corresponde esta estrategia al dicho de que el que da primero da dos veces. Ir los
primeros ha sido considerado por mucho tiempo la mejor estrategia. El liderazgo
puede referirse a diversos aspectos:
• Sistemas de suministro:
• Materias primas
• Equipos de producción
• El riesgo en este caso depende de la relación con los suministradores
• Sobre el producto:
• Diseño
• Ir los primeros al mercado con un producto único
• Superior tecnología
• Sobre los sistemas de producción:
• La innovación en el proceso de producción
• Sobre los consumidores:
• Lograr lealtad para la marca
• Sobre el canal de distribución
b. Estrategia de retador
Las empresas que no están en la posición dominante de líder pueden elegir entre
intentar suplantarlo mediante ataques constantes, o convivir a su zaga.
c. Estrategia de seguidor
Es la estrategia de las empresas que, sin ser líderes, renuncian al intento de serlo,
optando por una postura de adaptación a las circunstancias marcadas por quienes
sostienen la postura dominante en el mercado. Su finalidad es lograr una convi-
vencia pacífica y rentable con su porcentaje de participación.
55
d. Estrategia de especialista
La empresa no lucha en la totalidad del mercado, sino sólo por una parte del mis-
mo en la que se convierte en un gran especialista. Para que esta estrategia triunfe
deben darse los siguientes puntos:
• Elección cuidadosa del segmento de mercado elegido. Un punto importante

es que en este segmento no haya grandes fabricantes interesados en competir
en él.
• La I+D debe de ser cuidada con máxima atención pues es la clave de la existen-
cia de la firma en ese segmento elegido.
• Se debe pensar en pequeño. Una vez que hemos elegido competir en un mer-
cado pequeño debemos de mantenernos en esa línea a no ser que aparezca un
producto sustitutivo que haga peligrar a la empresa.
6.3. Estrategias de crecimiento

A la hora de considerar el crecimiento de una empresa, existen diversas propuestas estra-
tégicas. Nos centraremos en las alternativas de crecimiento intensivo, integración vertical
y diversificación.
a. Crecimiento intensivo
Es propia de empresas que no han explotado totalmente las oportunidades ofreci-

das por los productos que tiene. El fin consiste en alcanzar el mayor crecimiento
posible en poco tiempo. También es propio de empresas cuyos productos son muy
innovadores y satisfacen necesidades genéricas de la población, como la telefonía.
b. Estrategias de integración vertical
La integración vertical ocurre cuando una firma decide reducir el coste de opera-
ción y se integra verticalmente hacia atrás, adquiriendo a sus suministradores. Del
mismo modo, la adquisición por ejemplo del canal de distribución, determina la
integración vertical hacia adelante.
c. Diversificación
Se produce diversificación cuando la empresa decide introducirse en un mercado

completamente nuevo y con un producto diferente a los que hasta la fecha com-
ponían su línea de producto. Se da en empresas cuyos mercados están saturados y
presentan pocas oportunidades para el crecimiento.
56
El riesgo es grande por el grado de incertidumbre que genera lo desconocido.

Carriel adoptó una estrategia de diversificación cuando, además de vender cigarri-
llos, puso en el mercado ropa y objetos relacionados con la aventura.
Las últimas tendencias económicas recomiendan que la diversificación se realice

de forma que las nuevas adquisiciones estén un tanto relacionadas. De esta mane-
ra, las ventajas que se obtienen son un intercambio de conocimientos y recursos
(sinergias) y la utilización de la misma marca lo que permite la asociación con un
tipo de producto. Cuando la diversificación no está relacionada, su justificación
reside en:
• Conseguir cash-flow como fuente de financiación de nuestro habitual negocio

en lugar de acudir a otro tipo de financiación.
• Para entrar en negocios de gran crecimiento o adquisición de grandes opor-

tunidades.
• Para disminuir el riesgo de la presente inversión.
6.4. Estrategias globales

Las estrategias globales se refieren dentro del sendero del crecimiento a la expansión de
mercado o de negocio en el ámbito internacional. Las ventajas que reportan este tipo de
estrategias son las siguientes:
• Economías de escala. En este punto, es de gran importancia que los productos

estén estandarizados.
• Utilización de competencias cruzadas. La operativa en un país puede ser la fuente

de recursos para la actividad de la empresa en otros.
• A causa de ser más competitivos por motivos relacionadas con el Marketing o por
la reducción de costes aduaneros, la presencia de la empresa en el exterior puede
ser de las siguientes maneras: franquicias, Joint-ventures, Fabricación bajo licen-
cia, Exportación.
Dato importante
Las últimas tendencias económicas recomiendan que la diversificación se realice

de forma que las nuevas adquisiciones estén un tanto relacionadas. De esta ma-
nera, las ventajas que se obtienen son un intercambio de conocimientos y recursos
(sinergias) y la utilización de la misma marca lo que permite la asociación con un
tipo de producto.
57
6.5. Estrategias Innovadoras

W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005) en su libro “La Estrategia del Océano Azul”,
proponen a las empresas dejar la competencia destructiva, las empresas atrapadas en el
océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competen-
cia. Por su parte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la
competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica
estratégica diferente: la Innovación en valor.
Reducen los costes y elevan simultáneamente el valor para los compradores. Para lograr
la Innovación en valor, es necesario eliminar o reducir las variables sobre las cuales com-
pite una industria cuyo coste se considere superior al valor que aportan al consumidor,
y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido y que se consideren de gran valor
para el consumidor o incrementar los que se valoran más en la experiencia genérica que
actualmente ofrece la industria. Con el tiempo, los costes se reducen más cuando entran a
operar las economías de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor supe-
rior. Los autores se acercan al concepto de RSE al referirse a la importancia del compor-
tamiento transparente y ético en todo el funcionamiento de la organización, con el fin de
crear confianza e incorporar a todos los trabajadores en la ejecución de la estrategia de
Océano Azul desde un principio (Aguado, C.2014).
Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul
Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el

mercado mercado
Hacer que la competencia se torne

Retar a la competencia
irrelevante
Explotar la demanda existente en el

Crear y captar demanda nueva
mercado
Elegir entre la disyuntiva del valor o

Romper la disyuntiva del valor o el coste
el coste
Alinear todo el sistema de las

Alinear todo el sistema de las actividades
actividades de una empresa con la
de una empresa con el propósito de lograr
decisión estratégica de la
diferenciación y bajo coste
diferenciación o del bajo coste
58
6.6. Medida de la Estrategia Competitiva

Las empresas compiten en los mercados con estrategias diferentes, es posible definir un
conjunto de dimensiones lo suficientemente específicas como para ser identificables y
lo suficientemente generales como para poderse aplicar a la mayoría de las industrias,
que permiten posicionar a las empresas e identificar así las diferentes opciones estraté-
gicas. Bien es cierto que se destaca la importancia de ciertas dimensiones, tales como la
innovación de producto, la diferenciación de marketing, el ámbito y el control de costes
que, aunque no agotan el concepto de estrategia, sí reflejan la mayoría de sus elementos
relevantes. Para hacer operativas estas cuatro dimensiones, se han utilizado múltiples
variables, algunas de las cuales se han resumido en la siguiente imagen:
59
7. Plan de marketing
“No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va.” (Séneca)
Llegado a este punto, ¿Qué estructura debe tener un plan integral de Marketing? Este
documento se caracteriza por poseer un contenido sistematizado y estructurado. En efec-
to, el plan de marketing debe contener mínimo estos aspectos:
• Objetivos de marketing que la empresa se fija para un determinado período de

tiempo, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo. No nos olvide-
mos de la Marca y la experiencia de Marca.
• Marketing Budget, presupuesto siempre de partida, tiene que estar integrado, ha-
ciendo participe a RRHH y Gerencia.
• Marketing Strategies, estrategia de Marketing, desarrolla las estrategias a seguir,

esto es, cualquier cauce de acción que desde el punto de vista de disposición o
dosificación de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los
objetivos de marketing especificados en el plan integral.
• Marketing Tactics, Tácticas de Marketing, detalla los medios de acción que, sien-
do consecuentes con la estrategia elegida, habrán de emplearse para conseguir
los objetivos propuestos en el plazo previsto. Ello implica la especificación de un
plan de acciones detallado sobre productos, precio, publicidad, promoción, ventas,
distribución, etc, que supone una continua monitorización. Retroalimentando a la
estrategia, aquí es donde la tecnología ha permitido que los objetivos estratégicos
y los objetivos tácticos, caminen de la mano.
• Evaluación y Control. Traduce los objetivos y planes de acción en términos de cos-

tes y resultados. Por tanto, habrá una cuenta de explotación previsional en la que se
detallarán los ingresos esperados, los gastos programados y el beneficio o margen
de contribución previsto, según los casos. Asi como un Cuadro de Mando sobre el
que controlar los procesos, de tal forma que objetivos e indicadores estén visibles.
Otro rasgo distintivo del plan de marketing hace referencia a que se han de definir clara-
mente los campos de responsabilidad y establecer procedimientos de control, se expande
esencialmente sobre la sección de un plan de negocios, profundizando con mayor detalle
en el entorno competitivo y las tácticas utilizadas para lograr las metas de marketing.
60
Los nuevos desarrollos de la tecnología contribuyen a que los métodos de marketing mul-
ticanal permiten a las empresas ser más eficientes y productivos para llegar a los clientes.
Los sistemas como un sitio web y comercio electrónico permiten que los clientes tengan
fácil acceso a productos y servicios ofrecidos con un clic del ratón.
Hace más de veinte años Derek Abell propuso un modelo para definir el negocio de una
organización que podría ayudarnos a avanzar sobre nuestra propuesta en un plan de Mar-
keting, donde el negocio se articula como una función de tres variables:
a. qué necesidad debe satisfacer la organización
b. quién es el beneficiario (grupo de consumidores)
c. con qué tecnología (productos, ideas, servicios, programas) será satisfecha esa ne-
cesidad del grupo
Sabemos que todo comunica, pero se debe conocer la manera adecuada de comunicarse
con los consumidores internos (empleados) y externos (clientes fuera de la compañía), lo
cual se mantiene en constante cambio.
La Asociación Americana de Agencias de Publicidad, define la comunicación integra-

da de marketing como una disciplina, la cual consiste básicamente en la aplicación del
conjunto de herramientas de marketing y comunicación, reconociendo el rol estratégico
de cada una y combinándolas, es un matrimonio entre marketing y la comunicación de
marca ya que cualquier acción realizada por la una repercute, de inmediato, en la otra.
De igual manera es necesario decir, que cualquier acción realizada en una tiene conse-
cuencias en la otra. Todos los elementos conforman la imagen global que el consumidor
tendrá del producto, de la marca y de la empresa que la respalda y el cambio o la modifica-
ción de alguno de ellos necesariamente afectará a todos los demás. De ahí la importancia
y el reto de trabajar integralmente para lograr un mismo impacto.
En el siglo XXI se vislumbran cambios aún más profundos en todo el esquema comunica-
tivo, principalmente por el rol preponderante de las redes sociales. Esto se debe, en gran
medida, a la expansión clara y evidente de una tendencia social a la globalidad, la interco-
nectividad y la diversidad cultural en las que estamos inmersos y a las que la publicidad
no es ajena. Precisamente, las comunicaciones y la publicidad en particular, tienen un
rol fundamental como vehículo de conducción de información para dos generaciones de
consumidores bien distintos y, por tanto, dos culturas de comunicación profundamente
distintas (Solana, 2010).
El enfoque de hoy es el enfoque holístico basado en una actividad del marketing más inte-
gral (Kotler y Keller 2007, pp. 16-17). A esta nueva tendencia se la conoce como marketing
holístico o marketing del siglo XXI Kotler y Keller, (2007, p. 770).
61
Este tipo de marketing es considerado como el marketing del futuro en el sentido de que
para marcar esa productividad y rentabilidad referida anteriormente tiene que utilizarse
un enfoque más completo y cohesivo.
Ante esta evolución y para tratar de conseguir rentabilidad a través de las acciones de
marketing, Kotler y Keller (2007, pp. 767-770) enumeran una serie de claves necesarias
para ejecutar un plan de marketing holístico:
• Gestión de relaciones con los clientes externos (consumidores y usuarios) e inter-

nos (empleados de la compañía)
• Gestión profesional de base de datos (CRM)
• Comunicación integral del marketing
• Gestión de la cartera de marcas
• Auditorías: análisis de la cartera de marcas que ofrezcan en datos la rentabilidad

de las mismas
• Desarrollo del marketing de experiencias
• Responsabilidad Social corporativa y preocupación medioambiental
El Plan de Marketing establece la propuesta del Marketing Mix, en función de diferentes

target y una propuesta de posicionamiento para la marca o los productos. La propuesta
de mix de Marketing especifica cuál es el valor que se le va a dar al cliente. La propuesta
de valor se concreta en una propuesta de producto, servicio, comunicación, precio. Será
la definición del modelo de negocio, que deberá ser competitivo en función de las nece-
sidades de cada target y del valor de las propuestas de la competencia. El plan contendrá
siempre objetivos y actuaciones enfocadas al posicionamiento de la marca o del producto
(lo que implica una estrategia deliberada de comunicación) y siempre un plan de comer-
cialización.
Para toda elaboración de un plan de marketing se puede hacer un esquema de trabajo,

que ayude a llevar a cabo un planteamiento correcto. En el plan de marketing integrado
este requisito es clave, especialmente para no perder de vista el entorno cambiante en el
que se mueven las organizaciones hoy en día.
62
Las fases del plan de marketing las hemos ido viendo a lo largo de las lineas que recoge
este manual, a forma de síntesis:
• Análisis de situación externo: Entorno político, econó-

mico, social y tecnológico.
• Análisis competitivo: la empresa en su entorno com-

petitivo: mercado/sector, presencia online, posiciona-
miento, best practices sectoriales.
Análisis de Situación
y Diagnóstico • Análisis de situación interno: la empresa desde den-
tro, análisis de los procesos de negocio, grado de im-
plementación de nuevas tecnologías, preparación para
entrar en entornos de negocio digitales. Con todos esos
elementos previos se realiza la valoración de la si-
tuación, usando el mapa de mercado digital o el
DAFO.
Objetivos Se establecen en función de lo visto en el análisis
Selección de
Se diseñan las mejores para conseguir los objetivos
Estrategias
Selección de Público Se realiza la segmentación y posicionamiento para

Objetivo seleccionar ajustadamente al público objetivo
Desarrollo de la
Oferta o Marketing Análisis del mix de marketing
Mix
Herramientas del
Puesta en marcha de las decisiones tomadas
Marketing Mix
Se detallan los recursos, procesos y calendarios de

Plan de Acción ejecución de las actividades de marketing integrado,
dependiendo de los canales
Control y Se estudian los resultados de las acciones para ver si

Retroalimentación son los esperados, y tomar las decisiones siguientes
63
Recordar la importancia del SIM, sistema de inteligencia de Marketing, sirva de ejemplo,

el siguiente esquema en el que se indican fuentes internas en las que tomar los datos.
64
Según las estrategias seleccionadas para cumplir los objetivos establecidos al inicio del
plan, se formulan las acciones, que tienen que ser medibles, y los resultados, que han de
poder ser controlados y evaluado. Por ejemplo, una de las estrategias para incrementar las
oportunidades de venta es el aumento de la inversión en publicidad, en esta fase tienen
que quedar definidos los tipos de publicidad que se van a utilizar (en buscadores, inte-
ractiva, email), la selección de medios y proveedores, su frecuencia y fechas de ejecución.
Factores para Considerar en el Proceso de Planificación
Evaluación sobre si la in- Recursos de hardware ante incre-

fraestructura actual soporta mentos significativos de visitas y
Tecnología las necesidades derivadas de transacciones: servidores, ancho
actividades de Marketing pla- de banda.
nificadas.
Se requiere la intervención de Agencias de publicidad , em-

Procesos empresas externas que ofre- presas de tecnología, servicios
cen servicios especializados. jurídicos especializados etc.
Especificación de los flujos de Atención al cliente, tecnología,

trabajo e información con otros
Procesos comercial, financieros, distribu-
departamentos y empresas ción.
externas.
Asignación específica para todas

¿Cuánto presupuesto hay
Presupuesto las acciones que hay que ejecu-
disponible? tar.
Se realiza un calendario a un
Calendario Desglose mensual de actividades.
año vista.
65
El sistema de control debe partir del establecimiento de los objetivos de marketing y

su cuantificación. Por ejemplo, en un modelo basado en comercio electrónico, la medida
puede venir dada por las ventas netas, por el incremento de cuota de mercado, etc. En un
modelo basado en la generación de oportunidades de venta, la medida puede definirse
por ventas inducidas por el canal web, número de registros generados, número y valor de
suscripciones, etc.
Las métricas de rendimiento y evaluación nos ayudarán a establecer el marco de compa-

ración entre el valor estimado y el valor real obtenido para un determinado periodo de
tiempo. Para ello debemos asegurarnos de que disponemos de las herramientas adecua-
das para obtener los datos que van a incorporarse en el sistema de control.
Una vez establecido el “qué” medir y el “cómo” medir, debemos definir el “cuándo” medir,
es decir, la frecuencia con la que se debe evaluar el plan.
El marketing integrado usa tanto los medios tradicionales como medios digitales. Se pue-
den utilizar tanto canales como quiera la empresa, pero no se trata de usar por usar, sino
usar los medios adecuados para llegar al público y convertirlo en cliente. Algunos canales
son:
• Publicidad tradicional (prensa, radio,televisión…)
• Marketing Directo
• Promoción de ventas
• Relaciones Públicas
• Optimización en motores de busqueda
• Anuncios PPC
• Social Media
• Eventos
66
Ventajas y desventajas del Marketing integrado:
Incrementa la eficacia, lo que genera mayores beneficios.
Comunicación más efectiva.
Crea marca.
Ventajas
Base de datos segmentada.
Estimula la compra por medio de un mensaje sinérgico en varias

herramientas de comunicación.
Elección de canales ilimitadas
Mala elección del mensaje.

Desventajas
Complejidad en la planificación y coordinación de la campaña.
Dato importante
Una vez establecido el “qué” medir y el “cómo” medir, debemos definir el “cuándo”
medir, es decir, la frecuencia con la que se debe evaluar el plan.
67
8. La función de control de gestión

en marketing
“Sólo podremos tomar decisiones acertadas si sabemos cómo anali-
zar e interpretar los datos.” (Avinash Kaushik)
La gestión del marketing implica un doble enfoque. Por un lado, un sistema de análisis
o marketing estratégico, cuya misión es el estudio de las necesidades del mercado y de
su evolución, como paso previo para orientar a la empresa hacia su satisfacción. Por otro
lado, un sistema de acción, marketing operativo, cuya misión específica es la conquista de
los mercados existentes a través de acciones concretas de producto, precio, distribución
y comunicación. Desde un punto de vista formal, la función de Control de Gestión no es
la toma de decisiones, sino aportar la información para que se tomen las decisiones por
quien corresponda. Dentro de esta función se puede incluir:
• Organizar los sistemas de información para la planificación y el control
• Facilitar la información para la toma de decisiones
• Promover la mejora continua de la empresa
• Inducir a las personas a que actúen según los fines de la organización
La gestión se configura como el proceso de dirección y orientación permanente de una

organización mediante la aplicación de un sistema lógico de actuación orientada a la
consecución de los objetivos planteados con la mayor eficiencia y eficacia. La gestión
gira en torno a dos procesos básicos: La planificación y el control. La necesidad de control
adquiere especial relevancia cuando las empresas actúan en ambientes fuertemente com-
petitivos. Los mecanismos de control pueden ser más o menos formales, pudiendo variar
entre la cultura organizativa (sistema de control informal) y la contabilidad de gestión
(instrumento formal por excelencia).
A continuación se muestran los fines u objetivos del control de gestión:
• Informar Transmitir y comunicar a cada departamento la información necesaria

para su gestión, por medio del Sistema de Información.
• Coordinar Orientar todos los esfuerzos de la empresa en la consecución de los

objetivos, buscando la eficacia en la utilización de recursos.
68
• Evaluar Tratar de conseguir, en la medida de lo posible, asociar los objetivos que

deben cumplirse con las personas responsables de ello, evaluando sus resultados.
• Motivar Los responsables de cumplir objetivos necesitan sentirse motivados para

ello. La motivación es un motor para realizar las tareas necesarias para cumplir los
objetivos.
El ámbito de actuación del control de gestión representa las actividades que desarrolla
una empresa, entendiendo como tales el conjunto de operaciones y tareas y las perso-
nas responsables de las mismas.
El diseño de un Sistema de Control de Gestión debe tener en cuenta que cada empresa
debe diseñar el suyo para asegurarse de que se adapta a sus circunstancias y puede
ir evolucionando en la medida que éstas cambien. Para ello utilizará diversas herra-
mientas en relación con la planificación presupuestaria, el mayor o menor formalismo en
la forma de actuar y dirigir la empresa y otros condicionantes. Para comenzar a diseñar
el Sistema de Control de Gestión, se debe tomar como punto de partida la estrategia de
la empresa, que debe ser el punto de referencia o estándar con que se evalúe la actuación
de los directivos.
Cada estrategia plantea unas necesidades de control de gestión distintas:
• Una estrategia de liderazgo en costes enfocará el control a la reducción de costes,

sin olvidar otros componentes como la calidad.
• Una estrategia de diferenciación debe tener un control orientado a medir la capa-

cidad de innovar en los servicios y la satisfacción de los clientes.
Una vez determinadas las actividades claves, el siguiente paso es definir qué informa-
ción se necesita para saber cómo se están realizando, precisando con cierto detalle el
nivel de la información. Así si se desea obtener información sobre el grado de satisfacción
de los clientes, sería necesario definir qué se entiende por satisfacción de los clientes o
qué es lo que el cliente percibe por satisfacción.
La información se puede clasificar en función de:
• Resultados: Cuando se pretende conocer los resultados previstos o alcanzados por

una determinada actividad, como por ejemplo las ventas conseguidas o la calidad
del producto.
• Recursos Consumidos: Se desea conocer cuánto se ha gastado o qué recursos se

han consumido.
69
• Tareas de la Actividad: Cuando se pretende conocer cómo se han ejecutado las

tareas necesarias para la realización de la actividad, con el objeto de mejorar la
misma.
• Fuentes: La información es interna cuando se produce dentro de la empresa y ex-

terna cuando su origen es de fuentes externas a la organización, como son los
clientes, competidores o proveedores.
El objetivo más importante del Sistema de Control de Gestión de toda empresa, es dis-
poner de la información sobre la consecución de los objetivos estratégicos y saber en
qué medida se van alcanzando. Las actividades reflejan lo que hace la empresa para ge-
nerar valor a los clientes, y un indicador de gestión es un instrumento de medida de una
actividad determinada. Un indicador permite representar lo que está ocurriendo en cada
momento, lo que le da un valor preventivo y de ayuda para tomar medidas correctoras.
8.1. Tipologia y Objetivos de los Indicadores

Los consumidores perciben los productos como un conjunto de atributos/caracterís-
ticas que utilizan para asignar la calidad a un producto. Estos atributos son intrín-
secos y extrínsecos. Los atributos extrínsecos son características del producto que
pueden ser modificadas sin alterar el producto físico en sí mismo, incluyen el precio,
el nombre de marca, la publicidad, el etiquetado y el envase. Los atributos intrínsecos
representan características del producto que no pueden ser fácilmente manipuladas
sin alterar el producto físico en sí mismo. Un ejemplo de atributos intrínsecos son los
ingredientes, el sabor, etc., en productos y en servicios sería la atención recibida, y la pro-
yección de la marca.
El conocimiento del estado de la calidad que los clientes perciben, es un instrumento

de gestión que debe servir a largo plazo para mantener una imagen adecuada de la em-
presa, introduciendo las correcciones oportunas, y a corto y medio plazo para conocer y
corregir los fallos que deterioran la percepción de la calidad antes de que este deterioro
se traduzca en una actitud negativa de los clientes hacia los productos y servicios ofer-
tados.
La calidad percibida puede medirse para conseguir una certificación de calidad, y con
este exclusivo objeto únicamente, pero eso no significa que no se pueda asimismo medir
de forma esporádica al estudiar la forma de mejorar el servicio prestado por una em-
presa y la imagen que de la misma tienen sus clientes o usuarios. Pero sólo se convierte
en un auténtico instrumento de gestión cuando se elabora un modelo de seguimiento
individualizado adaptado a las circunstancias de la empresa, a las características de sus
clientes, a los productos con los que opera y al servicio que presta y cuando se mide la ca-
lidad percibida de forma sistemática cada mes, cada trimestre se conocen rápidamente
las variaciones que sufre la percepción de la calidad.
70
De manera general las tipologías de indicadores se diferencian en función de tres aproxi-

maciones:
a. La posición relativa que ocupan los indicadores en el proceso de de trabajo que

es objeto de monitoreo o evaluación, pudiéndose ser indicadores de insumo (la
disponibilidad de recursos financieros es el insumo mas usado para el seguimien-
to), de proceso (se verifican las metas en el marco de los procesos de la empresa),
los de resultado o productividad y los de impacto (estos se suelen medir a traves
de encuestas).
b. Por el objetivo de análisis pretendido con el uso de indicadores, éstos se clasifi-

can como indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad.
c. El ámbito de medición de los indicadores.
Los indicadores son un punto de referencia que permite observar y medir el avance en
el logro de una meta esperada. Es una representación cuantitativa o cualitativa, verifi-
cable objetivamente, que refleja la situación de un aspecto de la realidad y el estado de
cumplimiento de un objetivo, actividad o producto deseado en un momento del tiempo,
permitiendo observar la situación y las tendencias de cambio generadas en la institución,
en relación con el logro de los objetivos y metas previstos. La valoración global del resul-
tado asociado a un objetivo requiere diseñar indicadores relativos a aspectos de eficacia,
eficiencia y calidad. Así mismo, con el objeto de conocer el impacto real de la gestión, se
introduce el concepto de efectividad.
71
8.1.1. Indicadores de eficacia

Se considera como eficacia el nivel de consecución de los objetivos establecidos, a través
de los productos o resultados obtenidos, sin referencia alguna a la utilización de los recur-
sos necesarios para la consecución de los citados objetivos. En este caso los indicadores
más frecuentemente utilizados son los de producto que proporciona información sobre
los bienes producidos y servicios prestados.
8.1.2. Indicadores de eficiencia

Se entiende por eficiencia la óptima utilización de los recursos disponibles en la consecu-
ción de un logro. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utili-
zados por un proceso. En el caso de los indicadores de eficiencia se debe dejar claro que
la eficiencia es inherente a la organización. Para el cálculo de la eficiencia es necesario
realizar una comparación a través de niveles de referencia o estándares de comparación,
ya sean históricos, teóricos o presupuestados.
8.1.3. Indicadores de efectividad

La efectividad es la relación entre los recursos utilizados y el impacto obtenido. La mayor
efectividad se alcanza al hacer un uso óptimo de los recursos disponibles, alcanzando los
impactos esperados. Este concepto integra la eficacia y la eficiencia. Por tanto, los Indica-
dores de Efectividad miden la satisfacción de las necesidades del proceso.
Para su correcta implantación, todo indicador se define teniendo en cuenta los siguientes
principios:
• Que sea medible numéricamente y susceptible de representación gráfica.
• Que su obtención sea precisa y fiable.
• Que la subjetividad en su obtención sea mínima.
• Que mida directa o indirectamente la evolución de un factor.
• Que sea sensible, esto es, varíe de forma apreciable.
• Que tenga asociado un nivel de responsabilidad.
72
• Que sea útil, que permita poner en marcha acciones correctivas en caso de desvia-
ción sobre el objetivo.
• Que sea rentable, que compense el esfuerzo de obtenerlo.
• Que sea entendido por el personal que lo aplica.
• Que sea presentado de manera comprensible para facilitar el análisis.
La organización más usual de los indicadores de gestión y cuadros de mando sigue sien-
do por las áreas funcionales, de modo que la información se presenta, a título de ejemplo:
Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Estrategias
Nivel 1 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 2
Abrir dos
Delegaciones
Incrementar Nº ventas en los países Ventas
las ventas en trimestrales en de LATAM mensuales por
un 20% España de mayor Delegación
Internacionaliz. potencial de
desarrollo
Aumentar
Ser líderes en % cuota de Nº de puntos
la red de
LATAM mercado de venta
distribución
Reducir el
Aumentar la tiempo de
Tasa media de Plazo medio de
Fidelización de satisfacción respuesta a
satisfacción de respuesta a las
Clientes del cliente en las reclama-
clientes reclamaciones
un 8% ciones en un
5%
Para cada indicador, es recomendable realizar una Ficha de Indicador. Una adecuada
denominación del indicador ayudará a identificar más claramente el tipo de medida que
se desea llevar a cabo con el mismo. Muchas veces se emplean términos que pueden ser
entendidos de varias formas, debido a que no están definidos con claridad. La correcta
designación corresponde a la definición del concepto a valorar. A la hora de desarrollar
indicadores hay que tratar de no caer en redundancias, formulando el mismo concepto de
diferentes maneras.
73
8.2. Indicadores relacionados con los clientes

Las empresas normalmente realizan un estudio del mercado en el cual van a operar y,
mediante lo que se denomina Plan estratégico de marketing, fijan los segmentos del mer-
cado y el tipo de clientes a los cuales van destinados sus productos o servicios. Estos
segmentos representan la fuente de ingresos de la empresa.
Una vez que la empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, fija los
objetivos y los planes de acción para alcanzarlos.
Los indicadores de uso más frecuente relacionados con este punto tienden a exponer la
cuota de mercado, la satisfacción y la retención de los clientes.
8.2.1. Indicadores centrales del cliente

Comprenden a todo tipo de empresa y están referidos a:
• Cuota de mercado
Refleja la proporción de ventas en un mercado dado que realiza la empresa o una

unidad de negocios. Mediante las asociaciones empresarias, las estadísticas de or-
ganismos del gobierno y otras fuentes públicas y privadas se puede obtener infor-
mación sobre el total del mercado.
• Incremento de clientes
Mide la tasa en que la empresa o unidad de negocios atrae o gana nuevos clien-
tes o negocios. El incremento de clientes puede medirse, ya sea por el número de
clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes.
• Retención de clientes
En este caso el indicador sigue la pista de los clientes para ver si la empresa o
unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Las empresas que pueden identificar fácilmente a sus clientes (distribuidoras y
mayoristas, editoriales, empresas industriales, etc.) pueden medir la retención del
cliente de período a período.
• Satisfacción del cliente
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes. Las medidas de satisfacción del

cliente proporcionan información sobre el desempeño de la empresa. Algunas em-
presas importantes, en su carácter de clientes, proporcionan en forma voluntaria a
sus proveedores evaluaciones sobre la atención. Por ejemplo Ford concede recono-
cimientos y premios a sus proveedores más valorados.
74
La técnica más utilizada para medir la satisfacción del cliente es la encuesta. Las
encuestas pueden ser telefónicas, personales, por correo o correo electrónico, a
través de redes sociales, netnografia, la investigación de mercados ha avanzado en
soportes. En muchos casos para realizar las encuestas se recurre a empresas espe-
cializadas con conocimientos técnicos en entrevistas, en psicología, estadísticas,
etc.
Se detallan a continuación algunos de los indicadores más frecuentes utilizados por el

marketing y su relación con los clientes:
Indicadores Ecuación
Ventas de la empresa
Participación en el mercado
Ventas totales en el mercado
Vtas.de la empresa del período

Crecimiento en la participación
Ventas mercado período anterior
Cantidad de clientes del período
Incremento clientes
Cantidad de clientes del período anterior
Vtas.período - Vtas. Período anterior

Incremento en las ventas
Ventas período anterior
Vtas. Reales – Vtas. Presupuestadas

Variación de las ventas
Ventas presupuestadas
Dato importante
Las empresas normalmente realizan un estudio del mercado en el cual van a operar
y, mediante lo que se denomina Plan estratégico de marketing, fijan los segmentos
del mercado y el tipo de clientes a los cuales van destinados sus productos o servi-
cios. Estos segmentos representan la fuente de ingresos de la empresa.
75
8.3. Indicadores relacionados con el proceso interno

En la mayoría de las empresas, los sistemas de medición de su actuación se centran en la
mejora de los procesos existentes.
Las empresas miden los resultados de los procesos con indicadores referidos a la Cum-
plimentación de pedidos, aprovisionamiento y control de la producción, reducción de
costes. etc.
Hay que considerar que los clientes cuando ordenan un pedido a una empresa, normal-
mente, establecen una serie de requisitos para su adquisición. Por consiguiente, para sa-
tisfacer al cliente, es primordial que la empresa identifique claramente los procesos inter-
nos relacionados con los requisitos fijados a fin de asegurar su eficiencia operativa para
poder cumplimentarlos. Si se tiene en cuenta que actividades como: mejorar la calidad,
reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos o reducir costos, se realizan
en la mayoría de las empresas, se puede afirmar que las mismas no garantiza estar en
mejores condiciones que la competencia.
Por tal motivo, en la actualidad la actividad que puede dar una ventaja competitiva a la
empresa respecto de la competencia es la relacionada con la innovación y desarrollo de
los productos/servicios que tienden a anticiparse a las expectativas del cliente.
Para la organización de los indicadores relacionados con los procesos internos es conve-
niente tener en cuenta:
a. La Innovación: identificando las necesidades actuales y futuras para desarrollar

nuevas soluciones que satisfagan esas necesidades.
b. Los procesos operativos: para mejorar los procesos existentes y reducir los costos.
c. Los servicios postventa: ofreciendo servicios y garantías que añadan valor al ser-
vicio brindado al cliente. Por ejemplo, algunas empresas ofrecen garantías adicio-
nales o alargan los plazos a los normales de plaza.
Se detallan algunos indicadores de uso frecuente.
Unid.producidas – Unid.presupuest.
Unidades presupuestadas
• Variación del precio del material comparando dos períodos.
• % de venta de los nuevos productos relacionado con los productos tradicionales.
76
Conclusiones
“It is change, continuing change, inevitable change, that is the domi-
nant factor in society today.” (Isaac Asimov)
Una estrategia empresarial calificada como proactiva debe clarificar de forma realista
dónde está la empresa, razonar el porqué de donde está, argumentar adónde quiere ir,
formular cómo y revisar posteriormente la estrategia resultante de manera continuada y
proactiva.
Paralelamente a este proceso de reflexión estratégica debe valorar las capacidades in-
ternas, es decir, procesos, personas y activos materiales e inmateriales (principalmente,
fondo de comercio), con el fin de ajustar la estrategia de la empresa (la visión, la misión y
el modelo de negocio) a las realidades presentes y futuras.
Pero no sólo ha de ser integral la comunicación, sino también es clave la integridad con la
gestión empresarial. Porque los esfuerzos comunicacionales pueden caer en saco roto
y, más allá, generar una profunda crisis reputacional si los valores que se comunican
chocan con la gestión y las prácticas de la compañía.
En la formulación de la estrategia, la llave del conocimiento sobre mercados y clientes la

custodia el área de marketing. Con esta integración es posible lograr que se defina poste-
riormente un plan de marketing que sea coherente con la estrategia general, ya que éste
habrá tenido en cuenta las diferentes realidades externas e internas según el prisma de las
diferentes áreas de la empresa (administración, finanzas, producción, recursos humanos,
marketing, ventas e innovación).
De este modo, el conjunto de acciones (offline & digital) programadas en las áreas de
producto/servicio, precio, publicidad, distribución, personas, procesos, etc. no se habrá
formulado a espaldas del cliente, ni del resto de la empresa, sino que habrá sido orquesta-
do para servir a la estrategia general de la compañía.
Para sacar el máximo provecho de la inversión en medios de propiedad y de pago, es im-

perativo optimizar los distintos activos para todas las plataformas.
77
Además de la optimización de los medios propios (la web) y de pago para los motores
de búsqueda, los activos de propiedad también debe ser orquestados entre sí utilizando
todas las tácticas disponibles para lograr un alcance óptimo, lo que permite al público
a interactuar con la marca en sus propios términos, en su plataforma preferida de com-
promiso. Sin caer en la fiebre de lo digital, siempre con estrategia de negocio alineada al
Marketing.
El toque humano y la tecnología tienen que funcionar conjuntamente para proporcionar

el equilibro que posibilitará a las organizaciones maximizar todas las interacciones e in-
tercambios con sus públicos. Este es el reto de futuro para los profesionales. Los niveles
de integración como Horizontal, Vertical, Interno, Externo y la integración de Datos ayu-
dan a reforzar Comunicaciones Integradas.
La Integración Horizontal ocurre a través de la mezcla de marketing y a través de fun-

ciones de negocio (producción, finanzas, distribución), esto requiere un sistema de infor-
mación de marketing que recoge y comparte datos relevantes a través de departamentos
diferentes.
El marketing ha tenido como piedra angular el plan anual, bajo el cual se ejecutaban
todas las acciones. Actualmente las condiciones cambian demasiado rápido como para
mantener los planes tal como estaban definidos desde el principio, lo cual no implica que
no deba existir planificación. Es necesaria para coordinar esfuerzos entre departamentos,
pero debe ser tan flexible que permita sacar ventaja de los cambios que van apareciendo
en vez de luchar contra ellos.
Se pueden considerar muchas variantes del plan de Marketing: plan general de Marke-
ting, plan anual, plan de lanzamiento, etc. Lo importante es saber que el plan de Marke-
ting debe adaptarse al tamaño y necesidades de la empresa, responder a las siguientes
preguntas:
“¿Dónde estamos?
¿A dónde queremos ir?, ¿a dónde vamos?, ¿cómo vamos? y ¿por qué vamos?
¿Cuánto?, ¿qué variables medir?
¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?
¿Se están cumpliendo los objetivos?
¿Cuándo?, ¿quién?”
78
Como estructura básica para diseñar un Plan de Marketing se recomienda la siguiente:
a. Carátula de presentación
b. Índice de contenidos
c. Resumen ejecutivo
1. Introducción
2. Análisis estratégico de la situación (entorno general, entorno específico, aná-

lisis interno)
3. Frenos y aceleradores
4. Estrategias de Marketing
5. Objetivos de Marketing
6. Planes de acción (tácticas de Marketing)
7. Presupuestos y control
8. Resumen y recomendaciones
9. Anexos
Dato importante
Para sacar el máximo provecho de la inversión en medios de propiedad y de pago,

es imperativo optimizar los distintos activos para todas las plataformas. Además
de la optimización de los medios propios (la web) y de pago para los motores de
búsqueda, los activos de propiedad también debe ser orquestados entre sí utilizan-
do todas las tácticas disponibles para lograr un alcance óptimo, lo que permite al
público a interactuar con la marca en sus propios términos, en su plataforma pre-
ferida de compromiso. Sin caer en la fiebre de lo digital, siempre con estrategia de
negocio alineada al Marketing.
79
80
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82
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Módulo

El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la

Estamos asistiendo a marcos de actuación cambiantes, donde la construcción de marca,

• Posicionamiento, que nos lleva a la pregunta ¿Qué ofrecer?

• Target de Mercado y segmentación, que nos lleva a la pregunta ¿A quién?

• Identificar Oportunidades de Negocio y valorar nuevos negocios y mercados.

• Proceso de Venta: Identificación de oportunidades, estrategia de medios y canales.

• Procesos de Marketing estratégico On y Off line

• Plan de Acciones de Marketing estratégico ¿Cuándo?, ¿a qué precio?, ¿con qué

Fuente: elaboración propia.

1.1. El Enfoque estratégico en Marketing

Fuente: elaboración propia autor

• Atención: Conocer la existencia de un producto o servicio.

• Acción: Una vez convencido, el cliente quiere comprar el producto.

1. El estudio de los competidores permite establecer una comparación para detectar

3. El conocimiento de los nuevos avances tecnológicos y científicos permite incorporar-

5. La vigilancia estratégica ayuda a la dirección a decidir la orientación de los proyectos

• Matriz de Crecimiento-Participación (BCG)

• Curva de la experiencia (BCG)

• Estrategias genéricas de Porter + Teoría Océano azul

• Modelo de Entornos genéricos (BCG)

• Matriz PEST (externo y global)

• Modelo de las 5 dimensiones (Geert Hofstede)

El marketing, además de sus componentes creativos y artísticos, se está consolidando

La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la satura-

Reestructurar Las empresas para competir deben mejorar su organización y

En las sociedades avanzadas los consumidores demandan

Desarrollo de En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe refor-

La internacionalización de la economía y el incremento de la

Las empresas adquieren una responsabilidad por las con-

La orientación al mercado tiene tres dimensiones: la orien-

a. Orientación al consumidor. Toda la empresa tiene que

Orientación al b. Orientación a la competencia. En los mercados maduros

c. Coordinación interdepartamental. El Marketing es de-

La comunicación de marketing integrada produce comunicaciones más congruentes co-

1.2. Diseño de estrategias por las empresas

¿Dónde estoy? ¿Cómo voy a llegar?

(DIAGNOSTICO SITUACIÓN) (ESTRATEGIAS)

• Estado del entorno macro y global • Estrategias genéricas

• Estado del sector • Estrategias de mezcla de mercado

• Características del consumidor • Estrategias de crecimiento

• Estrategias de mercado meta. • Estrategias competitivas

• Comercialización • Estrategias de fidelización

• Canal mas adecuado

El enfoque estratégico implica la permanente búsqueda de la ventaja competitiva de crear

El análisis PEST, se refiere al entorno de la empresa, en cuanto a los aspectos:

En la actualidad el PEST analiza aspectos también ecológicos o ambientales modificando

¿Qué analizamos en un análisis PEST?, a continuación algunos aspectos que debemos

• Poder de negociación de los compradores o clientes

• Poder de negociación de los proveedores o vendedores

• Amenaza de nuevos entrantes

• Amenaza de productos sustitutivos

• Rivalidad entre los competidores

A partir de estos factores la empresa puede organizar su vigilancia estratégica en torno

En un Plan de Marketing con un enfoque integrador en su comunicación, se consigue

Puesto que la consistencia estratégica parte de la existencia de un mensaje coherente y

Una marca poderosa permite las siguientes ventajas a la empresa:

• Mayor fidelidad de los clientes y por tanto mayores ventas.

• Menor vulnerabilidad a las actividades de marketing de la competencia.

• Menor vulnerabilidad a las crisis del mercado.

• Márgenes más altos.

• Mayor cooperación y apoyo comercial.

• Mayor eficacia en las comunicaciones de marketing.

• Posibles oportunidades de concesión de licencias.