El control

presupuestario
y la
contabiliodad
El control presupuestario y la contabilidad de
costos.
EL CONTROL
PRESUPUESTARIO Naturaleza de los presupuestos y del control
Y LA presupuestario.
CONTABILIDAD DE
COSTOS Uso administrativo de los presupuestos.
Control directivo con el uso de presupuesto
flexibles.

RECUPERACIÓN

El Control Presupuestario y la Contabilidad de Costos.

Es la etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de operaciones

realizadas durante el ejercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar las acciones
emprendidas y apreciar el cumplimiento de los propósitos y políticas fijadas previamente,
a fin de identificar desviaciones y determinar acciones correctivas.
Control Presupuestal consiste en la comparación de las cifras presupuestarias con las
reales; para plasmar las comparaciones en el presupuesto se realizan con: el presupuesto
original anual, el presupuesto ajustado realizado en períodos pre determinados, el
presupuesto ajustado realizado en períodos no pre establecidos y las comparaciones
permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo control o están sujetos a
decisiones propias de la gestión Es la Vigilancia de las diferentes funciones de la empresa,
a través de la comparación sistemática del conjunto de previsiones establecidas por cada
uno de los presupuestos funcionales y los datos correspondientes registrados por el
sistema contable para un mismo periodo.

El control como el elemento principal le ha dado el nombre a este sistema que se conoce
como El Control presupuestario usando las técnicas de confrontación como lo son:
1. Por simple comparación directa Por métodos de porcentaje.
2. El estudio de las diferencias deberá distinguir dos tipos de errores:
 Errores cometidos al realizar la previsión.
 Errores cometidos al ejecutar el presupuesto.
 Las condiciones que debe reunir el control son: Eficacia, rapidez y selectividad; debe
de ser rápido para evitar que las diferencias se agraven o se distorsionen, la frecuencia del
control es necesaria para proveer una mala administración del presupuesto, selectivo, ya
que, que se representa tiempo y dinero por lo cual es recomendable que se haga por
muestreo incidiendo en los rubros más importantes y el controlador y el comité del
presupuesto deben de mantenerse informados. Los informes serán, unos semanales y
otros mensuales; pero siempre debe haber un reporte anual. Cuando las cantidades reales
difieren mucho de las presupuestadas se deben buscarse las causas.

Naturaleza de los Presupuestos y del Control Presupuestario.

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál
es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo
aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos
y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con
la planeación financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un
sistema total de administración que incluye:
 Formulación y puesta en práctica de estrategias.
 Sistemas de Planeación.
 Sistemas Presupuéstales.
 Organización.
 Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
 Sistemas de Información y Control.

Uso Administrativo de los Presupuestos

El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales

constituye un instrumento importante como norma, utilizado como
medio administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos
necesarios en una organización, así como la debida utilización de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos.
Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean
comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos
a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos.
De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa,
por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras
presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o
mejorar la actuación de la organización y ayudar en gran medida para la toma de
correctivos o aclarativos.
Control directivo con el uso de presupuesto flexible.

El Control Directivo es el área que proporciona un soporte para el proceso de toma de

decisiones, en la medida que diseña y analiza la información cuantitativa extraída
especialmente de los sistemas contables.
El presupuesto flexible es resultante de la consideración anticipada de las variaciones que
pudieran existir en los ingresos y en las ventas; esta posible afectación conduce a la
predeterminación de los cambios factibles en los volúmenes de producción y por
consiguiente en los gastos. En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planos
alternativos de aplicación directa e inmediata en caso de que las situaciones previstas
cambien. Dichas variaciones se presentan dentro el cuerpo mismo del presupuesto, en
forma de cuotas) por unidad producida por ejemplo) o en forma escalonada, fijando
porcentajes sobre una base determinada.
El director o gerente administrativo es quien tiene la mayor responsabilidad de tomar las
decisiones en cuanto al uso del presupuesto flexible en base a los soportes suministrados
en procesos anteriores e los sistemas contables y él debe evaluar si es factible o no esta
decisión, la razón de esto radica en la naturaleza de los gastos, algunos de los cuales son
fijos mientras que otros son variables o semivariables.
La comparación de los datos reales con respecto a los del presupuesto flexible constituye
el mejor criterio para efectuar el control presupuestario, ya que ahora las magnitudes a
comparar son homogéneas y se aíslan los efectos del exceso o defecto de actividad. Las
desviaciones obtenidas representan indicadores efectivos del nivel de eficiencia de la
organización.es por ello que el presupuesto flexible debe suministrar a la gerencia la
información necesaria para alcanzar los principales objetivos del control presupuestario,
mediante un procedimiento organizado de planificación, el medio para coordinar las
actividades de las varias divisiones de un negocio y una base para el control de los costos.
En la práctica, se elabora un presupuesto flexible cada mes que, basado en el presupuesto
inicial, se ajusta con los datos de actividad real del mes correspondiente.
Informes de Control

Comparación de Ventas y Utilidades

Se muestran las ganancias o pérdidas con respecto a los standards y presupuestos de

ventas, los márgenes de beneficio, eficiencia de fabricación, costos fijos, gastos
operativos y capital invertido.
Comparación de Ventas e ingresos Indica cifras de los mismos periodos del ejercicio
anterior. Se indica progreso o declinación que se ha producido en las ventas y en los
beneficios en el curso del tiempo

Análisis de Ventas por principales Grupos de Productos

Las Ventas netas son clasificadas por grupos principales de productos y el control se
realiza a fin de permitir ver con facilidad cual de los productos o de las lineas de productos
son más rentables para la empresa.

Costo Estándar

Los costos históricos son utilizados para determinar el importe real de los recursos
necesarios para la adquisición de materiales, mano de obra y algunos elementos de los
gastos indirectos. Sin embargo, estos costos reales no proporcionan información acerca
de los costos en que debió incurrirse para producir estos productos.

Este aspecto desfavorable de los costos históricos ha alentado el desarrollo de una

determinación de costos más satisfactorios, llamados costos predeterminados.

En el sistema del costo estándar se utilizan valores predeterminados para registrar tanto
los costos de los materiales y mano de obra directa como los de los gastos indirectos de
fabricación. Se establecen comparaciones de las diferencias entre los costos estándar
asignados para determinado nivel de producción y los costos reales, con el fin de verificar
si lo incorporado a la producción ha sido utilizado eficientemente.

Este proceso de comparación se conoce como Análisis de variaciones.

El estudio de las variaciones en costos tiene implicaciones importantes para la planeación,

el control y la evaluación de los procesos de producción.

Ventajas de los sistemas de costos estándar:

Análisis efectivo de la información de costos. Se pueden determinar las razones por las
que los costos no son lo que debieran ser ya que el estándar sirve como elemento de
medición que centra la atención en las variaciones de los costos.
Reducción de los costos de la contabilidad. Por lo general, un sistema completo de costo
estándar va acompañado por la estandarización de las operaciones de producción, en
cuanto a que la orden estándar de producción señala la cantidad que se requiere para la
producción del producto.

Los estándares pueden participar de en la determinación del precio que se necesita para
obtener un nivel de utilidad predeterminado. El empleo de los costos estándar hace
resaltar la importancia del control presupuestal debido a la estrecha relación entre los
presupuestos y los estándares. El empleo de los mismos necesita que haya cooperación
estrecha entre los departamentos de Ingeniería y de Costos para desarrollar y mejorar la
estandarización del diseño, la calidad y los métodos de fabricación del producto.

Clasificación de los costos Estandar

Estándares ideales:

Estos presentan el nivel de funcionamiento que se alcanzaría con la mejor combinación

posible de factores, es decir la máxima producción al mínimo costo.

Una vez fijados es raro que se cambien, a menos que se produzcan modificaciones en el
producto o en los procesos de fabricación.

Estándares normales:

Son los costos basados sobre las condiciones normales de operación de la compañía
durante el período de un ciclo completo de negocios. A pesar de que es más fácil que
estos puedan alcanzarse, su cálculo resulta difícil debido a los probables errores al
predecir el alcance y la duración de los efectos cíclicos. También son difíciles en cuanto
a que los efectos económicos pueden causar grandes variaciones de los estándares en
ciertos períodos del ciclo.

Los estándares normales se basan en una meta alcanzable y sirven para identificar los
efectos de los ciclos del negocio sobre los costos registrados.

Fijación de los estándares:

Para que puedan utilizarse con éxito los costos estándar, debe conferirse la autoridad y
responsabilidad bien definidas a alguna persona o grupos de personas. Con frecuencia
esto se logra mediante un comité de estándares o la organización de una división de
estándares. El departamento de ingeniería de Productos debe estar representado en el
comité o la división de estándares porque este departamento es el que diseña el producto
y determina los materiales que se emplearán.

El departamento de Compras también estará representado debido a que el agente de

compras debe estar en posibilidad de señalar el costo estándar de los materiales que se
utilizarán durante el período.

Es necesaria la representación del gerente de personal debido a que tiene bajo su

responsabilidad la determinación de los salarios, los procedimientos de contratación y de
las condiciones de trabajo, así como la negociación de los contratos con los sindicatos.

Por último el personal de la contabilidad de costos y el contralor porque tienen la

responsabilidad de informar los estándares y las desviaciones a los integrantes del equipo
de la dirección.

Métodos para determinar los estándares

En muchos casos se utilizan como estándares los promedios de la experiencia anterior

pero este método no es conveniente ya que puede dar como resultado el efecto de
perpetuar las ineficiencias. Lo que ocurrió en el pasado no indica lo que debió haber
ocurrido.

Es mejor emplear el enfoque de lo fundamental en el que los estándares se fijan sobre la

base de cada aspecto del proceso de producción. El proceso para determinar los estándares
es uno de los aspectos más importantes de la contabilidad de costos estándar porque los
beneficios que se obtendrán variarán en proporción directa con el cuidado con que se
hayan establecido los estándares.

Estándares de cantidad de material directo:

Deben ser tomados en cuenta los siguientes factores:

La cantidad del material que se utilizará.

El precio o costo de este material.

Determinar la cantidad de material es bastante sencillo, para este estándar se pueden

utilizar registros de experiencias anteriores.

Un factor importante que debe ser tomado en cuenta en algunas industrias es la provisión
estándar para las mermas, el encogimiento y los desperdicios.

Al determinar los estándares de la cantidad de materiales es necesario analizar los

registros de los años anteriores y se puede seleccionar como estándar la cantidad
promedio utilizada.

El promedio puede ser calculado de varias formas:

Empleando el promedio de todas las órdenes de trabajo similares durante un período

determinado.
Utilizando el promedio del mejor y el peor resultado en el período anterior a la fijación
de los estándares.
Usando el mejor resultado previo en cuanto a las cantidades de material empleado.
Estándares de costos de materiales:

Se utilizan dos tipos de estándares para los precios o costos de los materiales:

Los estándares de precios actuales o esperados son los más convenientes y efectivos.
Cuando se emplean estos, el departamento de Compras debe determinar por anticipado
cuáles serán los costos reales esperados para el período contable siguiente: esto lo hace
adquiriendo compromisos a largo plazo, mediante pronósticos estadísticos, cálculo del
promedio ponderado correspondiente a lasa compras más recientes, el promedio pagado
o mediante el uso de estimados arbitrarios basados en el conocimiento y la experiencia
de este tipo de negocios. La exactitud de estos estándares de precios constituye una
medida de eficiencia del departamento de Compras.
Los estándares normales de precios están más bien sobre la línea de estándares
estadísticos o de promedio de precios de materiales. Por lo general, no se registran en los
libros porque los precios abarcan un período de años, tomando en cuenta variaciones
motivadas por las temporadas y las tendencias a largo plazo. En estas condiciones, los
inventarios de materiales, el trabajo en proceso y los productos terminados deben estar
basados en los costos reales de los precios de los materiales y no en los costos estándar.

Estándares de la eficiencia de la mano de obra:

El estándar de eficiencia de mano de obra, o de la cantidad estándar de tiempo, es una

fase importante de cualquier sistema de contabilidad de costos. Mediante la cuidadosa
elaboración de estándares de tiempos la administración se encuentra en posibilidad de
medir y controlar la productividad de la mano de obra.

Los requisitos específicos para los estándares de tiempo de mano de obra son: Disposición
eficiente de la planta, para obtener la máxima producción a mínimo costo.

Creación de un grupo administrativo encargado de las distintas funciones de mano de

obra q brinden un flujo ininterrumpido de producción.

Provisión para la compra de materiales que entren en la producción en el momento

oportuno.

Estandarización de las operaciones y métodos de la mano de obra con las instrucciones

adecuadas y adiestramiento de los trabajadores.

Procedimientos para desarrollar los estándares:

Promediar registros de experiencias anteriores

Realizar pruebas experimentales de las operaciones de fabricación en condiciones

normales.

Preparar estudios de tiempos y movimientos de las diversas operaciones.

Preparar un calculo razonable basado en la experiencia y el conocimiento de las
operaciones de fabricación y del producto.

Medición del trabajo y movimientos que evalúen el tiempo que debe ser necesario para
los diversos movimientos corporales.

Una vez que se han determinado los tiempos estimados para cada operación se puede
preparar una hoja de costos estándar en la que se presenten los costos de mano de obra
que se esperan para una orden de trabajo en particular.

Estándares del costo de la mano de obra:

Las cuotas estándar de estos costos pueden ser determinadas sobre la base de las cuotas
actuales, ajustadas de acuerdo a los cambios futuros de los siguientes factores:

Convenios con los sindicatos

La experiencia promedio de la fuerza de trabajo

Cambios en las condiciones de operación

Cambios en la mezcla de mano de obra calificada, semicalificada y sin calificar.

El tipo de sistemas de salarios en uso también influye sobre las cuotas de los costos
estándar. Los tipos básicos son: sistemas de salarios por días o por horas, cuota por destajo
y cuotas por piezas o sistemas de primas.

El presupuesto de caja

Suministra cifras que indican el saldo final en caja, este puede determinar si en el futuro
la empresa enfrentará un déficit o un excedente de efectivo.

También permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, para obtener
flujos positivos de efectivo.
El departamento financiero de la empresa planea permanentemente los posibles
excedentes de caja como sus déficits, al contar con esta información, el administrador
toma las decisiones adecuadas en cuanto a situaciones de sobrantes para inversión o por
el contrario si hay faltante debe buscar los medios para obtener financiamiento en el corto
plazo.

Programa de entradas de efectivo proyectado de la Compañía ABC

(Ver PDF)

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compañía ABC
durante los mismos meses. Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas,
el 10% de las compras se paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de compra
y el 20% restante se paga dos meses después del mes de compra. En el mes de octubre se
pagan $20.000 de dividendos. Se paga arrendamiento de $500 mensuales. Los sueldos y
salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus ventas mensuales a la
cifra del costo fijo de $8.000. En diciembre se pagan impuestos por $25.000. Se compra
una máquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de noviembre. Se pagan intereses
de $10.000 en diciembre. También en diciembre se abona a un fondo de amortización
$20.000. No se espera una readquisición o retiro de acciones durante este periodo. El
programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuación:

Reducción de la incertidumbre en el Presupuesto de caja

Aparte del cuidado necesario en la preparación del pronostico de ventas y todos los
componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre (
Entendida como “la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse”) del
presupuesto de caja en seguida se muestran estas opciones:

El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en
pronósticos optimistas, otro en pronósticos probables y otro en pronósticos pesimistas,
para así ver el impacto que tendría en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las
correcciones y los planteamientos más adecuados al presentarse una situación adversa.

El segundo es un poco más complicado, es por medio de la simulación por computador,

esta se basa en establecer una distribución de probabilidades acerca de los flujos de caja
finales en un período de tiempo teniendo así una mayor confiabilidad de las posibles
desviaciones y un análisis de riesgo más cercano a la realidad.
La preparación de un presupuesto de caja debe hacerse de forma muy cuidadosa ya que
por estar tan íntimamente ligado con los datos de pronóstico, son estos los que permitirán
tomar las decisiones adecuadas por los administradores financieros.

El presupuesto financiero se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios

para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios
esenciales que deben calcularse, como el costo de la realización, el costo del tiempo y el
costo de adquirir nuevos recursos. Comúnmente la factibilidad es la parte más importante,
ya que con ella se resuelven otras insuficiencias de otros recursos. Lo anterior, es lo más
duro de alcanzar y se necesitan de acciones adicionales cuando no se tienen.

Comprende el análisis de la inversión, la proyección de los ingresos y gastos y la forma

de financiamiento. En este trabajo las personas que deseen empezar un negocio debe tener
en cuenta que esta será, su mayor fuente de información.

Presupuesto y control de costos incluye la estimación detallada de costos, el

establecimiento de presupuesto acordados y el control de costos siguiendo lo
establecido. Sus objetivos son:

 Determinar los perfiles de entradas y gastos para el trabajo;

 Desarrollar presupuestos y alinearlos con fondos; y
 Implementar sistemas para gestionar entradas y gastos.

Los pasos típicos del procedimiento de presupuestos y control de costos se muestran

aquí abajo:
Un presupuesto identifica los gastos previstos para un proyecto, programa o portafolio.
Constituye la base sobre la cual se informa de los gastos reales y prevé el costo final
de la obra.

Estimaciones de los costos iniciales se basan en técnicas de estimación comparativas

o paramétricas. Estas son refinadas como alcanzables, la conveniencia de la obra es
investigada y una comprensión detallada de alcance, cronograma y recursos se
desarrolla.

El costo base es el costo de la obra de acuerdo al cronograma. Esto normalmente se

compone de los costos asociados con:

 Recursos como el personal o los contratistas;

 Alojamiento e infraestructura tales como alquiler de oficinas o el apoyo a
los sistemas;
 Consumibles, como la energía o la papelería;
 Los gastos tales como viajes del personal y su subsistencia; y
 Bienes de capital, tales como la compra de herramientas y equipos.

Estos costos básicos tienen dos pares de atributos posibles:

 Directos e indirectos: gastos que son directamente atribuibles al proyecto,

programa o portafolio son los costos directos, mientras que los gastos generales
compartidos con otras partes de la organización de acogida son indirectos; y
 Fijos y variables: costos fijos siguen siendo los mismos, independientemente de
la forma en que avanza el trabajo, por ejemplo, los costos de capital. Los costes
variables fluctúan con la cantidad utilizada, por ejemplo, sueldos, honorarios,
etc.

Todo costo será una combinación de atributos de estos dos e.g. costos directos
variables o costos indirectos fijos.
Si los sistemas financieros lo permiten, es útil romper los costos bajo en una estructura
de desglose de costes (CBS). Los costos también se pueden clasificar de acuerdo con
la estructura de división del trabajo y la estructura de desglose de la organización.
Estas clasificaciones permiten la notificación de los costos de acuerdo con cualquier
combinación de tipo de coste, tipo de recurso o sección de trabajo.

La gestión de riesgos identificará el costo potencial de tratar con riesgo conocido y

asignar a un presupuesto de contingencia. Incluso la mejor gestión del riesgo no
puede prever todas las posibles causas de coste adicional lo que obliga a mantener un
mayor nivel de reservas por el patrocinador para cubrir circunstancias imprevistas.
Esto se conoce como la reserva de gestión.

Cuanto mayor es la probabilidad de circunstancias imprevistas, se requiere más

reserva de gestión; así que el trabajo altamente innovador tendrá una reserva de
gestión más grande que el trabajo rutinario.

Los tres componentes principales de un presupuesto P3 son, por lo tanto:

 Cálculo del coste de base;

 Reserva para imprevistos; y
 Reserva de gestión.
Las reservas para contingencias y de gestión pertenecen y se despliegan de acuerdo
a las políticas establecidas en el plan de gestión de las finanzas.

Una vez que los costos y las reservas se han aprobado al final del proceso de
definición se conviertan en el presupuesto. El gasto acumulado del presupuesto a
menudo se muestra como una curva en s. Este perfil se puede utilizar en la
financiación y fondos. Esto permite el desarrollo de un pronóstico del flujo de caja y
una reducción de los fondos que se acuerden.

El paso de ‘control de cuentas’ de este procedimiento de fondos debe estar bien alineado con el
paso de ‘gestióne fondos’ para asegurar que los fondos están listos para su uso cuando haya que
enfrentar los costos.

Cuando se pone en marcha el proceso de entrega también lo hace el control de

contabilidad. Los costos reales pueden ser registrados directamente por el equipo de
gestión de P3, o indirectamente a través de los sistemas de financiación en
funcionamiento. Cuando los gerentes P3 dependen en la información de los sistemas
operativos, la información tiene que ser evaluada para verificar que los costos se han
publicado correctamente. Muchos sistemas financieros operativos no son ideales para
el proyecto o la contabilidad basada en programa.

Tres tipos de costos deben ser supervisados:

 Costos comprometidos – estos reflejan ordines confirmadas para

provisión de bienes y/o servicios.
 Acumulaciones – trabajo parcial o totalmente complete que debe
pagarse (de acuerdo a los términos contractuales).
 Costos Actuales – dinero que ha sido pagado.

El pronóstico de costo es la suma de compromisos, acumulaciones, gasto corriente y

el costo estimado para completar el trabajo restante.

Ningún proyecto, programa o portafolio va exactamente de acuerdo al plan. El perfil de

los gastos reales será inevitablemente diferente de los gastos previstos. Por lo
general, el gerente P3 es responsable de la gestión de los costos básicos.

Los umbrales de costo establecidos desencadenan la implicación del patrocinador.

Estos umbrales son conocidos como tolerancias y si el gasto se prevé que las exceda,
el gerente debe escalar esto al patrocinador.
Tratar con el aumento de los costos puede incluir buscar nuevos fondos ya sea de la
reserva de contingencia o de la reserva de gestión. Por otra parte, el trabajo podría
reducirse en su alcance para reducir el costo estimado para completar el trabajo. Estas
decisiones se toman de forma conjunta por el gerente y patrocinan y ponen de relieve
la importancia de esta relación de trabajo.

Periódicamente, el caso de negocio debe ser revisado formalmente para asegurar que
el trabajo sigue siendo viable. En las últimas etapas esta revisión debe tener en cuenta
los costos sumidos. Estos son los gastos reales y comprometidos que no se puede
recuperar, además de los costes adicionales en que se incurriría al cancelar contratos.
Finalización de un proyecto o programa con sobre gasto se puede considerar que vale
la pena si el costo restante para completar el trabajo es menor que el valor final.
Proyectos, programas y portafolios
Así como los principios de la contabilidad de la empresa son los mismos
independientemente del tamaño de la empresa, los principios de contabilidad P3 son
comunes independientemente de la escala del proyecto, programa o portafolio. Lo que
cambia de acuerdo con la complejidad de la obra, es el volumen y la diversidad de las
transacciones. Mientras que hoja de cálculo y software de planificación pueden ser
adecuados para el seguimiento de los costos en pequeños proyectos, portafolios
internacionales tendrán que manejar múltiples monedas y proporcionar diferentes tipos
de informes financieros para muchos actores diferentes. A medida que el trabajo se
vuelve más complejo, la aplicación de técnicas más sofisticadas de control de costes
se puede justificar.

Las formas en que se producen las estimaciones de costos también serán cada vez
más diversas cuando el trabajo se vuelve más complejo. Estas estimaciones están
sujetas a la misma incertidumbre que todas las estimaciones y las técnicas utilizadas
para hacer frente a la estimación de tiempo también se puede utilizar para los gastos,
tales como la aplicación del enfoque PERT. Alternativamente, registros de riesgos
pueden incluir el cálculo del valor esperado que se utiliza en el cálculo de la reserva
para imprevistos.

Siempre que sea posible el enfoque de adquisiciones puede ser transferir el riesgo a
los proveedores a través de los medios de pago de precio fijo que reduce algo de la
incertidumbre en la línea base de coste.

El seguimiento de los costes puede ser combinado con el seguimiento del progreso en
la técnica denominada gestión del valor ganado (EVM). EVM tiene el presupuesto y lo
utiliza para representar el valor de la obra. El valor del trabajo realizado en cualquier
momento durante el proceso de entrega puede ser comparado con el costo real de su
realización y el valor del trabajo planificado que se ha realizado hasta ese punto. Esto
permite las predicciones sobre el desempeño futuro basado en el desempeño real
hasta la fecha, tanto para el costo como para el cronograma.

Los gastos generales de la implementación de EVM pueden ser importantes y es poco

probable que esto sea eficaz en proyectos más pequeños a menos que sean parte de
un programa o de un portafolio que está utilizando la técnica.

Equipos de Programa y de gestión de portafolio deben apreciar la necesidad de

equilibrar la consistencia del presupuesto y control de costos a través de los proyectos
componentes y programas con la necesidad de aplicar técnicas que sean apropiadas.
Por ejemplo, dentro de un portafolio, algunos proyectos pueden ser simples y
predecibles, mientras que otros pueden ser innovadores e inciertos; algunos tendrán
costos de capital importante y otros no.

El plan de gestión de las finanzas a nivel de programa o cartera debe proporcionar

asesoramiento sobre las técnicas de estimación y control de costos al tiempo que
garantiza que los costos reportados por proyectos o programas componentes se
pueden agregar de manera significativa para proporcionar información financiera
completa. Las actividades de priorización y equilibrio en la gestión de un proceso de
portafolio dependen de una buena comprensión de los costos de los proyectos y
programas que lo componen.
 Algunos pueden ver este aspecto de la gestión de portafolio como una gestión de
proyecto ‘Agile’ a gran escala.

Portafolios estratégicos suelen estar alineados a los ciclos financieros corporativos.

Los presupuestos para estos ciclos están menos preocupados por el costo de la
entrega que de un resultado específico y más por ver lo que puede ser entregado
dentro de un presupuesto definido.

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción