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FACTORES INDIVIDUALES Y MEDIDAS PREVENTIVAS

1.CAUSAS BÁSICAS O DE ORIGEN


Las causas básicas han sido llamadas también causas raíces, indirectas o
subyacentes, ya que son las causas por las cuales la Cadena de la Causalidad
inicia su secuencia hacia los accidentes de trabajo. Las causas básicas se
clasifican generalmente en dos grupos: factores personales y factores de trabajo.
1. Factores personales o individuales
Son todas las causas que se generan a partir de las características de la persona,
entre otras están:
Falta de conocimiento.
Motivación incorrecta.
Incapacidad física o mental del trabajador.
Temor al cambio.
Baja autoestima.
Ausencia o altas metas propuestas.
Grado de confianza.
Frustración.
Conflictos.
Necesidades apremiantes.
Falta de buen juicio.
Negligencia.
Intemperancia.
Testarudez.
Falta de valoración del trabajo.
Dificultades en la comunicación.
Atavismo.
Logro – realización.
Por ejemplo, es lógico esperar que una persona no pueda realizar un
procedimiento de trabajo correctamente y con seguridad, si nunca se le ha
enseñado o no ha recibido entrenamiento adecuado. Si una persona con visión
defectuosa debe realizar un trabajo que requiere muy buena vista, es indudable
que el producto será de mala calidad
Las dimensiones corporales (principalmente la altura o talla), el sexo y la edad, la
experiencia laboral y la antigüedad en el puesto de trabajo, la formación recibida
para el desempeño de la tarea, etc. son una muestra de los factores que a nivel
individual deberán considerarse para la mejora de las condiciones ergonómicas en
la empresa.
Por ejemplo:
• La altura de la mesa de trabajo deberá ser distinta para un trabajador que mide
1’85 m que para una trabajadora que mide 1’55 m.
• No trabajará con la misma seguridad y autonomía una trabajadora con una
antigüedad en el puesto de 5 años, que una joven recién incorporada que todavía
no ha recibido la formación específica para el desempeño de la tarea. Ni mucho
menos de los riesgos asociados a ésta.

2. Ejemplos de riesgos causados por factores


individuales y sus posibles medidas preventivas

2.1RIESGO DE CAÍDA DE PERSONAS AL MISMO NIVEL.

Este riesgo se puede presentar durante los desplazamientos a lo largo de la


jornada, debido al mal estado del suelo (baldosas, sueltas, moqueta levantada o
irregular, suelo resbaladizo, etc.) por falta de orden y limpieza, etc.

Los daños que pueden producirse son lesiones como heridas, contusiones,
rozaduras, torceduras, luxaciones, esguinces, etc, o bien, lesiones graves como
fracturas, etc, en funcion del tipo de caída.

MEDIDAS PREVENTIVAS.

Mantén un buen nivel de orden y limpieza, dejando los pasillos y áreas de trabajo
libres de obstáculos.
Utilida calzado sujeto al pue, con suela antideslizante y homologado con marcaje
CE.

Limpia inmediatamente cualquier producto derramado accidentalmente. Presta


atención especial cuando el suelo haya sido tratado con productos deslizantes.

2.2 RIESGO DE CHOQUES / GOLPES CONTRA OBJETOS MÓVILES O


INMÓVILES

El riesgo de choque y golpes contra objetos móviles o inmóviles en el sector


sanitario, tiene lugar en desplazamientos por zonas con espacios reducidos, con
falta de orden y limpieza, con falta de visibilidad o en zonas donde haya presencia
de cantos agudos de mesas, camas, camillas, equipo clínico, etc. También puede
darse si existen puertas y otras estructuras transparentes sin señalizar, puertas
vaivén, etc.

Los daños que pueden darse son lesiones leves ( principalmente en manos,
brazos y piernas) como cortes, desgarros, heridas, contusiones, rozaduras, etc.

MEDIDAS PREVENTIVAS

Deja siempre despejadas de obstáculos lass zonas de paso

Respeta los sentidos de circulación establecidos para personas incapacitadas


(sillas de ruedas y camillas) y traslado de equipos (carros, carretillas, etc.) Presta
especial atención en las proximidades de cruces, pasillos, o rampas, puertas
vaivén y ascensores.

Cierra siempre los cajones y las puertas de mesas, armarios y archivos despues
de su uso.
2.3 RIESGO DE ATRAPAMIENTO

El riesgo de atrapamiento puede darse en instalaciones de radiodiagnóstico, al


estar en contacto con los elementos mecánicos de los equipos de trabajo, puertas
basculantes y/o ascensores, etc. Tambien puede darse en máquinas o equipos de
oficinas con presencia de elementos móviles /destructoras de documentos, etc...).

Los daños que pueden darse principalmente son lesiones leves como heridas,
cortes, desgarros, etc., producto del atrapamiento de algún miembro; o bien,
lesiones graves, menos frecuentes pero si posibles, con aplastamiento perdida o
amputacion de algún miembro (mano, dedos, etc.).

MEDIDAS PREVENTIVAS

Todos los elementos móviles de máquinas e instalaciones deben estar provistos


de los correspondientes sistemas de protección por medios mecánicos (pantallas,
resguardos, etc.). que impidan el acceso a los puntos peligrosos. En caso
contrario dar aviso inmediato.

Respeta los procedimientos de trabajo establecidos, así como lo indicado por el


fabricante para el manejo de las máquinas y equipos de trabajo.

Las operaciones de limpieza, mantenimiento preventivo y reparacion de estos


equipos deben realizarse SIEMPRE con las máquibas paradas y a cargo de
personal especializado

2.4 RIESGO DE CORTES / PINCHAZOS POR OBJETOS O


INSTRUMENTAL CLÍNICO

Este riesgo puede generarse en centros sanitarios y hospìtales al manipular


instrumental clínico y otros elementos cortzntes o punzantes. Así por ejemplo, el
uso de material quirúrgico, y el uso de jeringas puede ser origen de accidentes por
punción durante las tareas de extracción, transvase o inyección.
Por otro lado, este riesgo puede darse también cuando se trabaja con material de
vidrio, cuya rotura provoca con una frecuencia cortes, o si el vidrio roto se tura en
lugares no adecuados ni señalizados.

Los daños que principalmente pueden darse son lesiones leves con heridas,
cortes, desgarros, etc., o bien, lesiones graves, menos frecuentes pero si posibles,
con pérdida o amputación de algún miembro (mano, dedos, etc).

MEDIDAS PREVENTIVAS

Mantén el instrumental clínico o quirúrgico en un buen estado de limpuieza,


esterilización y conservación siguiendo los protocolos establecidos.

Utiliza siemore el instrumental adecuado en las operaciones a realizar. Su uso


debe ir precedido de un entreno en su manejo y una revisión dek cirrecto estado
del mismo.

Transporta en fundas o estuches adecuados los instrumentos quirúrgicos


punzantes o cortantes, con tal de evitar el cointacto accidental.

Recoge el instrumental clinico desechable en bateas (su se esterilizan) o en


contenedores rigidos (si no son reciclables) siguiendo los protocolos establecidos.

Está prohibido reencapsular, doblar, romper o quitar manualmente las agujas de


las jenringuillas tras su uso.

Deposita, despues desu uso, las agujas y demás material punzante desechable en
contenedores plásticos expresamente diseñados para ello, etiquetados con la
señal de riesgo biológico, y resistentes a la perforación para su posterior
incineración.
Antes de utilizar envases o utensilios de vidrio, verifica su buen estado y descarta
aquellos con defectos y border rotos o astillado, asi como tambien fisuras o
excesiva fragilidad.

Depiosita los vidrios rotos y todo el material cortante en contenedores especificos


utilizando para ello pinzas, tenazas, y/o guantes resistentes al corte. Nunca
presiones la bolsa de basura con las manos o con los pies.

2.5 RIESGO DE CONTACTO TÉRMICO

El riesgo de contacto térmico tiene lugar cuando se manipulan materiales calientes


o muy frios , o bien se utilizan eequipos que presentan una temperatura elevada o
muy baja: (autoclaves, hornos utilizados en los procesos de desinfección y
esterilización por calor, mecheros, unidades criogénicas, etc.).

Las causas de este riesgo pueden ser, entre otras, la falta de aislamiento de los
equipos, no seguir los procedimientos de trabajo establecidos, la falta de
señalización del riesgo, etc.

Los daños que pueden producirse por contacto térmico implican la aparición de
quemaduras por calor o por frío que pùeden convertirse en accidentes leves,
graves o muy graves, en función de su extensión y profundidad.

MEDIDAS PREVENTIVAS

Sigue los procedimientos de trabajo establecidos cuando trabajes con materiales o


equipos que puedan generar quemaduras por frio o por calor. Debes disponer de
las instrucciones adecuadas por escrito para manipular estas sustancias y equipos
(aitoclaves, equipos criogénicos, unidades calefactoras, etc).
Utiliza pinzas y guantes térmicos homologados con marcado CE que protejan de
las temperaturas de calor o frío que puedan alcanzarse en unidades calefactoas o
criogénicas

Las partes del equipo expuestas a temperaturas extremas deben estar protegidas
mediante material aislante. Si el riesgo no puyede evitarse, deberá estar
señalizado de forma visible mediante señal homologada.

2.6 RIESGO DE CONTACTO ELÉCTRICO

El riesgo de contacto electrico puede originarser en los centros sanitarios por fallos
en las instalaciones eléctricas (trasformadores, grupos electrógenos, etc.),
equipamientos electromédicos (aparatos de lectura y control de diagnóstico, de
reanimación, etc.) así como equipos de oficinas (ordenadores, impresoras, etc.).

Los accidentes producidos por riesgo de contacto electrico pueden producir


lesiones leves como calambres, contracciones musculares, irregularidades
cardiacas o bien lesiones graves o muy graves.

MEDIDAS PREVENTIVAS

Antes de utilizar cualquier aparato, equipo o instalacion eléctrica, aseguraté de su


correcto estado, infórmate de las precauciones a adoptar y actú, siguiendo los
procedimientos de trabajo establecidos.

En caso de fallos o anomalías desconecta inmediatamente la corriente electrica e


informa al personal de mantenimiento.

No alteres ni modifiques los dispositivos de seguridad de los equipos (aislantes,


carcasas de protección, etc.)

No realizes las conexiones de los equipos sin clavija (utilizando los cables
pelados) u otro tipo de improvisaciones. Las clavijas y bases de enchuges han de
ser normalizadas y compatibles para conectar los equipos eléctricos.
No utilices enchufes intermedios (ladrones) o alargadores sin toma de tierra para
conectar, y en caso de utilizarlos, asegúrate que no sobrecarga la instalación.

Los equipos electromédicos deben ser instalados, mantenidos y reparados por


personal acreditado o por correcpondientes servicios técnicos autorizados,
siguiendo un progrmaa establecido por el fabricante.

Evita el contacto con equipos mojados, o con las manos o partes del cuespo
mojadas.

En caso de electrocución, no toques al accidentado antes de desconectar la


electricidad.

2.7 RIESGO DE AGRESIÓN

En el colectivo sanitario pueden derivarsde riesgos de agresion por pacientes o


familiares principalmente ebn las unidades mas problematicas como urgencias,
psiquiatria, centros para discapacitados psiquicos, geriátrico, trabajos en
ambulancias, lugares solitarios o trabajos aislados, etc.

Las consecuencias pueden ser las pripias de la agresión: leves, graves o incluso
mortales en funcion de la situación, pudiendo darse golpes, cortes por arma
blanca, heridas por arma de fuego, etc y/o sintomas de estrés agudo
postraumático.

MEDIDAS PREVENTIVAS

El trabajo debe desarrollarse en un sistema de trabajo seguro que integre


diferentes elementos de vigilancia asistencias, protección, organización de la
seguridad y de situaciones de emergencias. Respeta los procedimientos de control
de acceso: registro de entrada o de acreditacion de las personas.

Las medidas del tipo organizativo son las más eficaces para prevenir las
conductas agresivas de los pacientes y familiares. Por ejemplo, la reducción de los
tiempos de espera, la comunicación fluida entre el personal y los pacientes y
familiares, las salas de espera confortables, la existencia de intercomunicadores o
teléfonos para casos de emergencia, pulsadores o timbres de emergencia, etc

Analiza y estudia el origen de la agresividad y cuáles pueden ser las causas


básicas o circunstancias donde se puede dar una amenaza (lugares abiertos, de
fácil acceso y huida, localizaciones que posibiliten encontrar "sorpresas", puntos
difíciles para comunicar emergencias, inxesistencia de dispositivos técnicos de
seguridad, etc). Se recomienda disponer de información de las acciones agresivas
potenciales y conocer los actos que se produjeron con anterioridad y las
actuaciones que se pusieron en marcha.

mantén una comprensión tolerante con los sentimientos de la otra persona, y


rehuye discusiones sobre todo referente a opiniones, céntrate en los hechos
ocurridos (reflejan acciones reales).

Muéstrate asertivo, seguro y ten confianza en ti mismo. No te angusties, no seas


impetuoso ni digas más de lo estrictamente necesario.

Durante una situación conflictiva, conviene hablar pausadamente, mantener la


calma, emplear frases cortas que faciliten una respitación controlada. Después del
conflicto concédete unapausa para calmarte, aflojar la tensión y relajarte.

14. RIESGO DE SOBREESFUERZOS POR MOVILIZACIÓN DE PACIENTES Y


MANIPULACIÓN DE CARGAS

El riesgo de sobreesfuerzos es muy común en el personal sanitario


(principalmente en el trabajo de auxiliares de clínica, celadores, personal de
rehabilitación, etc) ya que una gran parte de su trabajo se basa ern posibilitar la
movilización de personas con lomitaciones físicas (trasladar, ayudara caminar,
realizar cambios de posición, mejorar el confort de pacientes, etc)
Los factores que inciden en la aparición de lesiones músculo esqueléticas en este
colectivo suelen ser factores individuales (posibles enfermedades, sedentarismo,
hábitos de la vida, etc), factores físicos de la tarea (posturas forzadas,
inclinaciones, torsines de espalda en realización de curas, reacciones
imprevisibles por pérdida de equilibrio de pacientes, transporte y manipulación de
cajas, carros, etc) o factores organizacionales (ritmo de trabajo acelerado, exceso
de pacientes, medios insuficientes, movilización sin ayuda de terceras personas,
etc)

Los daños que pueden derivarse de la movilización de personas con limitaciones


físicas suelen ser alteraciones musculoesqueléticas, como patologias dorso-
lumbares, lumbalgias. ciática, hernia disca, etc. La probabilidad de que aparezca
una lesión depende entre otras causas de la intesidad del esfuerzo, número de
pacientes a movilizar, duración de la movilización, secuencias de una tarea a
desempeñar, adopción de posturas forzadas, etc.

MEDIDAS PREVENTIVAS

En la movilización de personas con limitaciones físicas, se deben tener en cuenta


tres fases:

1. Antes de llevar a cabo la movilización

Previamente a la movilización de un paciente, realiza una rápida inspeccion ocular


del paciente y de los objetos que puedan entorpecer la movilización de éste,
realizando al mismo tiempo un recorrido imaginario.

Observba el grado de lesión del paciente teniendo en cuenta que el grado de


participación del paciente será mayor o menor en función del tipo de incapacidad y
que ello, junto con el peso del paciente condicionará el esfuerzo muscular que
realices. Despues devalorar estos aspectos, esokucake ak oacuebte kis
nivunuebtis qye vas a realizar proporcionandole una orden única, clara y precsa,
es importante saber motivar al enfermo para que colabora al máximo.
Utiliza una vestimenta adecuada: ropa de trabajo holada que permita fácilmente el
movimiento y sin dobleces. El calzado debe ser cómodo, que no apriete, con suela
de coma y antideslizante, se aconseja un racón grueso con una altura de unos 5
cm aproximadamente. Se desaconseja el uso de zuecos abiertos ya que estos no
sujetan la totalidad del pie.

2. Durante la movilización

Siempre que sea posible, lleva a cabo la movilización de personas mediante


medios mecánicos, y solamente en caso de no ser posible, realizalo manualmente,
para ello: Mantén la espalda recta y ligeramente inclinada, hacia delante, la zona
de los riñores debe estar rigida, levanta ligeramente la cabeza con el mentón hacia
dentro, las piernas deben estar ligeramernte flexionadas, sujeta firmemente el
peso a maniopular siempre con las palmas de las manos y los dedos y nunca con
las puntas de los dedos, ya que ello implicaría un sobreesfuerzo considerable,

Evita coger pesos elevando los brazos a mas de 90º.

En los casos en que debes mvoilizar a una persdona con un peso superior a 50
kg, pide ayuda a otra persona.

3. Despues de la movilización

Se recomienda mantener unos hábitos de vida saludables basados en la práctica


de ejercicio físico de forma regular, el control de peso, una alimentacion
equilibrada y la realización de ejercicios de relajación para disminuir contracturas
musuculares.

Si has de manipuylar cargas pesadas, utiliza siempre que sea posible medios
mecánicos (carritos, etc.) si ello no es posible:

Planifica el levantamiento: Sigue klas indicaciones del embalaje (inestabilidad de


la carga, materiales corrosivos, etc). Planifica la ruta de transporte y el punto de
destino final, retirando materiales que entorpezcan el paso y empreando la
vestimenta, calzado y equipos adecuados.
Adopta la postura adecuada: Separa los pies para proporcionar una postura
estable y equilibrada, colocando un pie más adelantado que el otro en la dirección
del movimiento. Dobla las piernas manteniendo en todo momento la espalda
derecha, sin flexionar demasiado las rodillas ni girando el tronco.

Levantamiento suave: Levántate suavemente, extendiendo las piernas y


manteniendo la espalda derecha, procura no dar tirones a la carga ni la muevbas
de forma rápida o brusca, evita los giros y mantén la carga pegada al cuerpo
durante todo el levantamiento.

lavandería.

2.8 RIESGO DE FATIGA FÍSICA

Este riesgo suele ser muy común e auxiliares de clínica, celadores y asimilados, al
adoptar posturas forzadas o incorrectas durante espacios e tiempo prolongados
También se da en el personal sanitario que trabaja frente a pantallas de ordenador
durante gran parte de la jornada laboral, (inclinaciones de cuello al hablar por
teléfono mientras se trabaja con el ordenador, inclinaciones de la cabeza, o tronco
hacia delante, flexión de la mano, etc), movimientos repetitivos, (al teclear, grapar,
etc) utilización de equipos no adaptados (ordenadores portátiles, muebles, y
aparatos mal diseñados, etc)

Como consecuencia de ello, se pueden producir lesiones osteoarticulares,


lumbalgias, dorsalgias, sindrome del codo de tenis (que afecta a los músculos del
antebrazo), sindrome del túnel carpiano (inflamación del nervio mediano de este
túnel, comúnmente conocido como hueco de la mano, que da lugar a una perdida
de sensibilidad en los dedos, hormigueo, etc), tendinitis de De Quervain (irritación
de los tendones de la muñeca que dan movilidad al dedo pulgar), etc.
MEDIDAS PREVENTIVAS

Para evitar posturas forzadas, los puestos de trabajo relacionados con equipos
electromédicos deben estar diseñados ergonómicamente, a fin de que la posición
habitual no suponga una sobrecarga de la espalda u otros musculares.

En general el plano de trabajo debe estar situado a la altura de los codos o de los
brazos. Para trabajos de precisión se situará algo por encima de los codos y para
trabajos que exijan poco esfuerzo se situarán algo por debajo de los codos.

Evita posturas de puie estáticas prologadas apoyando el peso del cuerpo sobre
una pierna u otra alternativamente, bien alternando en lo posible las posturas de
pie y sentado, etc.

Es conveniente alternar actividades repetitivas (distribución de comidas, hacer las


camas, etc) con otras menos forzadas. Realiza en la medida de lo posible pausas
cortas.

Utiliza un tipo de calzado y vestimenta adecuados: ropa de trabajo holgada que


permita facilmente el movimiento y sin dobleces. El calzado debe ser cómodo,
antideslizante y con un tacóngrueso de unos 5 cm. aproximadamente.

En el trabajo con Pantallas de visualización de datos:

-Evita los giros e inclinaciones frontales o laterales de tronco. Ten en cuenta el


alcance manual de los objetos (teléfono, etc.)

- La silla debe ser ergonómica: regulable en altura, respaldo recto y con una suave
prominencia para dar apoyo a la zona lumbar, asiento giratorio y estable (pie con
cinco apoyos) con bordes redondeados para evitar que se compriman los muslos.

- En cuanto al monitor, la pantalla deberá ser orientable e inclinable, se


recomienda que la inclinación sea tal, que el angulo de la linea de visión
comprendido entre la horizontal y la linea de visión no sea superior a 60º. El
ángulo de visión optimo es de 0º (pantalla justo enfrente, a la altura de los ojos).
Coloca el teclado directamente enfrente de ti, a una distancia entre 5 y 10 cm del
borde de la mesa para no tener que girar el cuello y torso, de esta forma, podrás
escribir con los hombros relajados y los brazos sueltos a los costados. Coloca el
ratón a la derecha o izquierda del teclado y usa todo el brazo y hombro para
trasladar el ratón, no simplemente la muñeca.

2.9. RIESGO DE FATIGA MENTAL

Este riesgo se da con frecuencia en el personal sanitario por pertenecer a un


colectivo al que se le exige un alto grado de responsabilidad, autoridad y
autonomía. La fatiga mental se da cuando las exigencias mentales de la tarea
sobrepasan la capacidad de respuesta del propio trabajador.

Los factores de riesgo que determinan la fatiga mental son entre otros los
siguientes:

- Rapidez requeridad para la ejecución y mantenimiento de un alto grado de


atención durante la jornada de trabajo.
- Procesamiento de gran cantidad de información y/o complejidad de la misma.
- Interferencias, interrupciones en el trabajo y solapamiento de tareas.
- Repercusiones importantes de los errores cometidos para terceros.
- Frustración, insatisfacciones y monotonía que se deriva del trabajo.
- Sobrecarga de trabajo y ritmo que no pueden regularse ni variar.
- Factores individuales como la edad, actitud frente al trabajo, inadecuada
preparación y/o experiencia, estado de fatiga de la persona, tensión emocional,
etc.
- Contenido de la tarea (enfrentarse con la muerte, dar apoyo emocional, informar
a familiares de enfermedades, la relación asistencias como tal, etc).

Las agresiones y los conflictos también pueden llevar al colectivo sanitario a la


fatiga mental, son situaciones en las que el personal asistencial, suele estar
obligado no sólo a dar una buena imágen en la tarea que realiza, sino también ha
de disponer de habilidades interpersonales para resolver situaciones de forma
más satisfactoria adoptando comportamientos que tiendan a evitar conflictos
inútiles, marcando limites que no se puedan traspasar.

Las consecuencias o daño más inmediato es una sensación de fatiga. La fatiga


provocada por el trabajo suele eliminarse mediante el descanso; cuando no se
produce una recuperación adecuada de la fatiga ésta generalmente provoca una
disminución en la atencion y en la capacidad de respuesta, amento de errores e
imprecisiones, disminución de la memoria, etc.

En este caso, la fatiga mental puede expresarse de forma diferente dependiendo


de las caracteristicas personales y situaciones del trabajador pudiendo derivar en
consecuencias fisicas (dolor de cabeza, dolores musculares, trastornos
psicomaticos, digestivos, del sueño y del apetito, etc) psiquicas (ansiedad,
cambios en el estado de animo, irritabilidad , estados depresivos, etc) como
sociales (hostilidad, probleas en la relación con la familia, estados depresivos,
incomunicación, etc). A nivel laboral, se pueden detectar consecuencias tales
como abandono profesional, disminución de la caidad del trabajo o de dedicación
a los pacientes, insatisfacción, absentismo, enrarecimiento del ambiente de
trabajo, etc.

MEDIDAS PREVENTIVAS

Si el nivel de atención y concentración requerido es elevado y constante, es


conveniente alternar con otras tareas de menor exigencia mental o bien realizar
pausas. Si la tarea requiere mucha actividad mental por la atención y
concentración que conlleva se recomienda que las pausas sean más prolongadas
y menos frecuentes (15-20 minutos cada dos horas aproximadamente). Si la tarea
es muy manual o repetitiva, es preferible que las pausas sean cortas pero más
frecuentes.

Utiliza esquemas, graficos, listados, escritos, etc. Que eviten una memorización
excesiva de datos. Si la información a "memorizar" es muy compleja, habilita un
sistema de archivo y recuperación de información rápido y automático (base de
datos informatizada, etc.)

En condiciones adversas (ruido ambiental) el esfuerzo mental que deberías hacer


se veria incrementado ya que además e atender y concentrarte en la comprensión
de la información necesitarias un mayor esfuerzo para concentrarte en tu tarea,
por ello, y en la medida de lo posible, redistribuye estas herramientas o
instrumentos de forma tal que el normal funcionamiento de los mismos, no te
dificulten la concentración.

Establece, en la medida de lo posible, la prioridad (grado de urgencia e


importancia) de las actividades a realizar para gestionar tu tiempo con mayor
eficacia y tener un mayor control sobre el trabajo que realizas. Deberían existir
unos criterios definidos sobre qué situaciones o incidencias puedes solventar por ti
mismo y cuáles indiscutiblemente tienen que ser informadas al superior inmediato
para que tome una decisión al respecto en el momento en el que surja la
incidencia.

Procura dominar tu emotividad y adoptar una actitud no conflictiva, para ello cuida
tu expresión, gestos y actos. Debes ser un buen observador de las situaciones,
para prevenir escenas desagradables o inútiles. Intenta leer a través de los gestos
y actitudes que reflejan miedo, impaciencia, exasperación. Mantén una
comprensión tolerante con los sentimientos de la otra persona, evita entrar en una
discusión sobre opiniones y refiérete principalmente a los hechos ocurridos. Mide
el impacto de tus palabras. Muestra seguridad y ten confianza en ti mismo, intenta
no decir más de lo estrictamente necesario.

En situaciones conflictivas intenta controlar tus propias reacciones (enrojecimiento,


palpitaciones, respiraciones aceleradas, temblores). Para ello, durante el
enfrentamiento conviene hablar pausadamente, mantener la calma, emplear
frases cortas que faciliten una respiración controlada. Después, concédete una
pausa para calmarte, aflojar la tensión y relajarte.

Si tu puesto de trabajo implica una organización de turnos y rotación de horarios,


es muy importante respetar los horarios de alimentación, y que ésta sea
equilibrada.

Si el trabajo se desarrolla en turnos nocturnos se ha de tener en cuenta que los


cambios de turnos han de respetar al máximo el cliclo de vigilia - sueño. Por lo
tanto, se recomienda que el cambio sea aproximadamente entre las 6-7 / 14-15 /
22-23 horas.
El número de jornadas consecutivas de trabajo nocturno ha de ser mínimo, se
recomienda que no se trabaje en turno de noche más de dos semanas seguidas,
excepto elección voluntaria.

Los turnos de noche y tarde no serán más extensos que los turnos de mañana.
Siempre que sea posible, la carga de trabajo nocturno ha de ser menor que las de
los otros turnos.
.

3. Medidas preventivas
3.1Reforzamiento
El refuerzo se produce cuando una consecuencia que sigue un comportamiento
hace que sea más probable que el comportamiento vuelva a ocurrir en el futuro.
Por lo tanto, una consecuencia reforzadora es aquella que hace que el
comportamiento ocurra con mayor frecuencia.
– Por ejemplo, el comportamiento de poner dinero en una máquina expendedora
de bocadillos y presionar un botón tiene como consecuencia que se distribuya el
alimento elegido. La presentación del artículo alimenticio funciona como refuerzo
para ingresar el dinero y presionar el botón.
Si la persona que usa la máquina expendedora realmente desea el alimento,
repetirá este comportamiento en el futuro (porque se logró con éxito).
Podemos aumentar el rendimiento a través del refuerzo positivo y negativo.
Negativo simplemente significa quitar algo (por ejemplo, cerrar una ventana
elimina una brisa fría) y
Positivo significa agregar algo (por ejemplo, encender un interruptor de luz da
como resultado la adición de luz).
3.2 Reforzamiento negativo
Mucho de lo que hacemos es evitar algo, así que nos comportamos para
deshacernos de lo que no queremos, esto es un refuerzo negativo.
Por ejemplo, si usa EPP para evitar una multa (que podría ocurrir por no usar el
equipo de protección), esto significa que usted trabaja bajo refuerzo negativo. El
comportamiento de ‘usar EPP’ ha aumentado para evitar una mala situación.
Hacer algo para evitar el castigo o las condiciones aversivas no inspirará un gran
rendimiento creativo. Nos las arreglamos, pero no estamos motivados para
mejorar, ¡estamos motivados por el miedo! Trabajamos porque ‘debemos’ tendrá
un rendimiento suficiente, pero funcionar porque ‘queremos’ significa que
obtendremos el máximo rendimiento (Daniels, 2000).
En muchas organizaciones, el trabajo se lleva a cabo típicamente bajo condiciones
de refuerzo negativos (es decir, porque ‘tenemos que’). Esto resulta en un
rendimiento adecuado; los empleados hacen lo suficiente para satisfacer un
estándar de cumplimiento, pero no van más allá. Por otro lado, trabajar bajo
condiciones de refuerzo positivo puede hacer que los empleados vayan más allá
de sus obligaciones laborales, y los empleados tomarán una cuenta personal en
cuanto a la seguridad. Si los empleados trabajan bajo condiciones de refuerzo
positivo (es decir, porque ‘quieren’), entonces estarán: 1) trabajando para algo
bueno (en lugar de evitar un negativo), 2) motivados para trabajar, lo que podría
resultar en 3) creatividad, pensar, emplear nuevas estrategias, tomar decisiones
con éxito, buscar más responsabilidades.
Esencialmente, todo lo que hacemos cambia nuestro entorno de alguna manera
(consecuencias). Cuando el entorno cambia de una manera que nos gusta,
entonces repetiremos el comportamiento que condujo al cambio (refuerzo).
3.3 Refuerzo positivo
En entornos de trabajo, es menos común ver a personas trabajando bajo
condiciones de refuerzo positivo; sin embargo, es preferible. ¡El refuerzo positivo
conduce a cambios de comportamiento duraderos y empleados más felices!
Por ejemplo, si usa el equipo de protección porque siente que contribuye a la
seguridad en su organización (al tomar el control personal de la seguridad), será
más probable que lo use cuando el jefe no esté presente, en situaciones que no es
obligatorio, Además, bien puede comenzar a mostrar otros comportamientos
seguros además de esto, voluntariamente.
Hacer algo que resulte en un refuerzo positivo promueve un cambio de
comportamiento fuerte y duradero, además de otros nuevos comportamientos
positivos.
Cuando hablamos de refuerzo, nos referimos a la consecuencia que aumenta el
comportamiento como un reforzador.
Un reforzador es todo lo que se agrega siguiendo un comportamiento que
aumenta ese comportamiento en el futuro.
Esto podría ser reconocimiento, elogio, dinero o cualquier cosa que se brinde
después de nuestro comportamiento.
Como ejemplo básico, cuando dos personas están teniendo una conversación,
están reforzando el comportamiento de conversación de los demás. Si una
persona deja de hablar, entonces el refuerzo ya no estará presente y la
conversación cesará. Los refuerzos nos rodean en nuestro entorno y mantienen
nuestros comportamientos todo el tiempo.
Un líder exitoso identificará a los empleados reforzadores mediante la observación
de lo que motiva a sus empleados y probando posibles reforzadores, por ejemplo,
aumentando los comentarios positivos para ver si eso aumenta el comportamiento
seguro.
3.4 Refuerzo y retroalimentación
La retroalimentación es información dada a un individuo o grupo sobre su
comportamiento y su impacto (Braksick, 2007), y es una de las herramientas de
comunicación más importantes para ayudar a las personas a mantenerse sanas y
seguras. La retroalimentación puede tomar muchas formas, y generalmente en
una configuración de trabajo la retroalimentación es una combinación de
información positiva y constructiva.
Un entorno rico en comentarios mejora la comunicación y la motivación. La
retroalimentación positiva puede actuar como una consecuencia que aumenta el
comportamiento (refuerzo). La retroalimentación nos permite saber que estamos
realizando las conductas correctas. La retroalimentación positiva debe ser
específica para identificar los comportamientos exactos que merecen elogios
positivos. Por ejemplo, en lugar de decir «buen trabajo Bill», diciendo «Bill, tus
habilidades domésticas son tan impresionantes. Mi camino siempre es claro
caminando a través de su espacio de trabajo «, transmitirá exactamente a Bill lo
que ha hecho para impresionar a la persona que entrega los comentarios.
Si las personas reciben comentarios que les dicen que están haciendo «lo
correcto», lo más probable es que aumenten ese comportamiento, siempre que los
comentarios sean específicos y genuinos.
A veces es necesario brindar retroalimentación constructiva. La retroalimentación
constructiva se refiere a cuándo se le dan instrucciones claras y sin prejuicios al
individuo sobre qué conductas necesitan cambiar para alcanzar los
comportamientos deseados. Si se entregan comentarios positivos en una
proporción de 5: 1 a la retroalimentación constructiva, entonces será más fácil
para el comunicador entregar la retroalimentación constructiva, y para que el
oyente reciba la retroalimentación. Si una persona está habituada a recibir
comentarios positivos, cuando recibe comentarios constructivos que indican que
se requiere un cambio de comportamiento, la persona hará los cambios,
particularmente si se establece un objetivo en torno a la nueva conducta. A
menudo ‘hacemos’ cosas incorrectas porque no se nos ha enseñado cómo hacer
las cosas correctas.
Cuando entregue comentarios constructivos, recuerde:
– La retroalimentación constructiva debe usarse como una herramienta para
enseñar y aprender la forma correcta de completar una tarea o «hacer» un
comportamiento.
– Debería verse como un mecanismo de capacitación, y si se entrega
correctamente, los empleados deberían querer recibir comentarios constructivos.
El uso de retroalimentación junto con la fijación de objetivos proporciona un
objetivo claro para el individuo, por lo que una combinación de establecimiento de
objetivos y retroalimentación frecuente produce un cambio de comportamiento
máximo.
3.5 Fijación de objetivos y comentarios
La investigación sobre la motivación y el cambio de comportamiento nos dice que
establecer objetivos conduce a mejores resultados y que «lo que se mide se
hace». Una persona que es alentada a escribir sesenta letras al día tiene muchas
más probabilidades de tener éxito que una persona a la que se le dice que ‘haga
lo mejor que pueda’. Del mismo modo, si hay espacio para la interpretación
ambigua, es crucial cambiar frases como «Los overoles deben usarse
correctamente» a «Los overoles deben hacerse hasta el cuello con las mangas
fuera de los guantes». Es mejor ser específico que impreciso, y obtener
participación y compromiso desde el principio. La seguridad siempre debe estar en
el centro del establecimiento de objetivos: decir «Hágalo el viernes pero hágalo de
forma segura» en lugar de «Hágalo de forma segura pero hágalo el viernes» pone
el énfasis en la seguridad como el factor más importante, no en la fecha límite.
La mayoría de las investigaciones muestran que cuando el establecimiento de
objetivos se combina con la retroalimentación de una manera sistemática, es más
probable que ocurra el cambio de comportamiento objetivo. Al establecer metas,
los gerentes, supervisores, padres, maestros y jefes a menudo se olvidan de la
entrega de comentarios. Si una persona se propone aprender nuevos métodos o
sistemas, alcanzar un objetivo, esforzarse por mejorar o volver a destreza de
algún modo, necesita comentarios. Establecer una meta actúa como un
antecedente que especifica qué comportamiento dirigido a la meta debe ocurrir, y
la retroalimentación actúa como un reforzador: la meta establece el
comportamiento y la retroalimentación refuerza la conducta. Las intervenciones de
seguridad basadas en el comportamiento refuerzan el comportamiento seguro a
través de la retroalimentación uno a uno, grupal y en todo el sitio.
Para establecer objetivos:
Elija un objetivo relacionado con una actividad: en un piso de almacén, el «uso de
maquinaria» podría ser la actividad objetivo.
Luego, elija un objetivo para esa actividad, p. ‘Siempre viaje a la velocidad
recomendada o por debajo de ella al operar una carretilla elevadora’.
Acepte ese objetivo con quienes usan la maquinaria y los que están en esa
vecindad.
Acuerde un sistema de medición para determinar el progreso hacia la meta.
Para que un objetivo sea «razonable», los que realizan el comportamiento deben
aceptar, hasta cierto punto, que es razonable.Pueden creer que es demasiado alto
o demasiado difícil, pero deben, en un nivel básico, aceptar que es factible y que
pueden lograrlo. Para que esto ocurra, debe llevarse a cabo una discusión para
asegurar que la meta elegida sea valiosa. La apatía y el cinismo resultan cuando
se eligen objetivos tontos o sin sentido.
Entonces, la primera fase es acordar una actividad de objetivo y luego establecer
un estándar difícil pero factible para cumplir, un marco de tiempo para cumplir ese
objetivo y una forma de medir el comportamiento dirigido a un objetivo. Para
objetivos complejos, establezca objetivos intermedios para que el esfuerzo se
escalone gradualmente. Asegúrese de que las personas conozcan la forma más
eficiente de completar la tarea, que el nuevo objetivo se aplique de manera justa y
que todos sepan lo que tienen que hacer y en qué plazo.
4. ¿Qué supone un programa de Seguridad Basada en el Comportamiento?
Habiendo explorado el refuerzo, la retroalimentación y el establecimiento de
metas, la siguiente sección de esta guía resumirá brevemente los pasos para una
intervención de SBC.
Se crea un equipo de diseño
La forma más efectiva de ejecutar un programa de Seguridad Basada en el
Comportamiento es configurar inicialmente un equipo de diseño. El equipo de
diseño debe consistir en empleados de gerencia y de primera línea, y cada
miembro del equipo debería haber escuchado acerca del programa y ser
voluntario para formar parte del equipo. Este equipo diseñará el sistema SBC, sin
embargo, todos los empleados participarán en la implementación.
Los comportamientos objetivos se eligen a partir de incidentes de seguridad,
informes de casi accidentes, auditorías de seguridad y observación
En primer lugar, el equipo de diseño elige áreas / tareas específicas. El equipo
puede usar los datos que ya tiene el sitio; resultados de auditorías de seguridad,
datos de seguridad, información de reuniones de seguridad y entrevistas
informales con el personal (de los últimos 5 años si es posible). Esto proporcionará
una gran cantidad de información sobre las áreas que necesitan mejoras. El
equipo determina qué habría impedido las lesiones reportadas; si no es
inmediatamente obvio, el equipo usa métodos como discutir cómo el aumento de
la conciencia de la situación podría haber afectado la situación. A partir de este
análisis, el equipo identificará comportamientos seguros críticos para una lista de
verificación de observación.
Se desarrolla una lista de verificación crítica
La lista de verificación se compone de la lista de comportamientos seguros
identificados en el paso anterior. La lista puede acortarse según la importancia de
la seguridad, la frecuencia de ocurrencia, la observabilidad y la superposición con
otros elementos de la lista. La lista no debe ser más de 1 hoja de papel (1 lado).
Ayuda a tener definiciones para todo lo que se mide en la parte posterior de la lista
de verificación: trate de no dejar nada a la interpretación subjetiva. La mejor
manera de saber si la lista de verificación es utilizable es observar que un
empleado está trabajando y ver si todas las categorías de la lista se pueden
completar en una observación. La lista deberá revisarse varias veces antes de que
pueda considerarse lista para usar.
Asegúrate de tener un sistema de medición
El sistema de medición para un programa de observación es simplemente un
conteo de frecuencia de conductas seguras y de riesgo durante una observación.
Nota de precaución: la medición es un antecedente, y necesitamos una
consecuencia para fortalecer el comportamiento bajo medición. Cuando la
medición se usa de manera efectiva, el líder puede crear un entorno en el cual las
personas realmente quieran ser medidas. Esto puede suceder cuando se entregan
consecuencias positivas basadas en el cambio de comportamiento que se observa
a través de la medición. Cuando los empleados reciban comentarios específicos y
positivos sobre los resultados, verán un beneficio, apuntarán más alto y querrán
que se les mida.
Se realizan las observaciones de comportamiento
Considera quién realizará las observaciones. Los datos muestran que el sistema
más beneficioso es que todos los empleados participen en el proceso de
observación. Las observaciones conductuales aumentan los comportamientos de
seguridad de los observados, pero también del observador, por lo que alentar a los
empleados a realizar observaciones entre sí beneficiará a todos los empleados. El
equipo y todos los empleados deberán decidir con qué frecuencia se realizarán las
observaciones. ¿Ocurrirán en o dentro de los departamentos? ¿Se observará una
sola tarea o empleado, o un área de trabajo? ¿Incluirá contratistas? – Si es así,
intente reclutarlos en la fase de diseño.
Se entregan los comentarios
El proceso requiere una capacitación cuidadosa de los empleados. El observador
debe resumir los comportamientos de seguridad positivos significativos que se
observaron y luego una o dos áreas que requieren cambios. La retroalimentación
se debe entregar tan pronto como sea posible después de la observación (a
menos que esto suponga un riesgo).
Describa el comportamiento observado, discuta el impacto potencial y escuche al
observado: esta fórmula se puede utilizar para comentarios positivos y correctivos.
Además de la retroalimentación individual del observador, se deben enviar los
comentarios generales del sitio. El líder debe discutir los resultados de las
observaciones (categóricamente, no personalmente) en las reuniones de
seguridad, al tiempo que proporciona retroalimentación visual. La forma más fácil y
efectiva de hacerlo es mediante la creación de un gráfico.
La retroalimentación visual nos ayuda a ver cómo nos está yendo y también nos
ayuda a establecer objetivos. Los líderes deben responder con comentarios
positivos sobre cualquier mejora y no responder negativamente a los números
bajos en los gráficos. En cambio, deberían alentar la resolución objetiva de
problemas.
Haz uso de los datos
Ahora tiene datos valiosos que puede usar para informarle sobre los cambios en el
proceso. Haga una revisión de los datos en las reuniones existentes y asegúrese
de que todo el personal esté informado de los cambios realizados en función de
los datos, y de que saben que se debe a su contribución (como grupo, no se
registran nombres).
Establece metas de mejora
Se debe alentar a los empleados a participar en esto, y los objetivos deben ser
realistas y estar basados en los datos actuales. Establezca metas cortas y
asegúrese de que cada empleado sepa en qué comportamiento o proceso
necesita trabajar para alcanzar el objetivo (consulte la sección de fijación de
objetivos de esta guía). Recuerde concentrarse en el proceso de seguridad en sí
mismo y no en los resultados: intentar administrar los resultados arruinará la
integridad del programa. En lugar de establecer objetivos para aumentar o
disminuir los resultados, establezca objetivos en torno a los comportamientos que
conducen a estos resultados (por ejemplo, aumente el uso de gafas de seguridad
del 80% al 100%).
Las observaciones de comportamiento son una oportunidad para enviar
comentarios positivos y constructivos. Es una sesión de retroalimentación
estructurada en torno a la observación de un comportamiento en particular o un
conjunto de comportamientos, y un entorno rico en retroalimentación es uno en el
que todo el mundo está aprendiendo. Un proceso de observación efectivo ofrece:
Comentarios sobre la efectividad del programa de seguridad
Consecuencias sociales para la seguridad
Una línea de base para establecer metas de mejora
Práctica en la observación y discusión de un comportamiento seguro
Existen numerosos beneficios de utilizar un enfoque de observación del
comportamiento, y se recomienda que el lector consulte la sección de referencia
de esta guía para obtener ejemplos de intervenciones exitosas.
Algunos beneficios notables de las observaciones de comportamiento son:
Mejores prácticas de seguridad de observadores y observadores;
Aumento de la conciencia de la situación;
Proporciona retroalimentación sobre la efectividad de los procesos de seguridad;
Proporciona una línea de base para establecer metas de mejora;
Proporciona un foro para el reconocimiento de comportamientos positivos
(McSween, 2003).
3.6 Influencia del liderazgo
Los programas de SBC generalmente son manejados por empleados de primera
línea; sin embargo, los supervisores y gerentes desempeñan un papel integral en
la promoción, el modelado y el fortalecimiento del programa. Sin líderes fuertes de
seguridad, el programa sufrirá, y los resultados positivos esperados podrán ser
observados.
Los gerentes y supervisores afectan el grupo de trabajo de muchas maneras:
Su propio comportamiento actúa como un modelo para quienes les informan.
Sus actitudes, atestiguadas en lo que dicen formal e informalmente, por ejemplo
en la cantina, así como al comienzo de un turno frente a los altos directivos, dejan
su huella.
El efecto más importante proviene de lo que los supervisores realmente hacen y
piensan, no de lo que dicen y piensan.
Se comportan «en nombre de» grandes grupos de empleados en momentos
donde el tiempo es corto o se reduce la energía. Por ejemplo, si los empleados
están cansados, su comportamiento depende mucho de lo que el supervisor haga,
diga y acepte como razonable de parte de su grupo de informados.
La seguridad no es flexible, sin embargo, los supervisores y gerentes deben serlo.
Esta es una dificultad para mantener un enfoque riguroso y coherente de la
seguridad: dejar que alguien haga algo inseguro, incluso una vez, disminuye
cualquier otro intento de hacerlo correctamente.
Los líderes y gerentes pueden mostrar flexibilidad en otros asuntos, pero no en la
seguridad. Recuerde, hay dos requisitos principales para los empleados:
Participación y compromiso en cuestiones de seguridad para que todos los
empleados estén informados y puedan debatir los problemas.
Cumplimiento total de los comportamientos acordados para reducir los errores de
manera más efectiva todo el tiempo. Los líderes juegan un papel muy importante
en el proceso de seguridad. El liderazgo no debe consistir en auditar a un artista
intérprete o ejecutante, sino más bien escuchar al artista intérprete o ejecutante y
hacer preguntas, tales como «¿hay partes de su trabajo que no ve la necesidad de
hacer?».
El trabajo del líder es escuchar y aprender de sus empleados: una de las mejores
maneras en que puede establecer relaciones es dejar que alguien le enseñe (Uhl,
2012).
Con respecto a las áreas específicas de un programa SBC abordadas en el
documento actual, el líder juega partes importantes importantes y esenciales en el
proceso:
Modelo ABC
Es responsabilidad del líder identificar y comunicar los antecedentes y las
consecuencias del comportamiento seguro e inseguro. Si un líder puede identificar
por qué ocurre un acto inseguro y qué es lo que mantiene el comportamiento
inseguro, entonces el líder está en condiciones de cambiar las condiciones para
garantizar que el comportamiento seguro alternativo dé lugar a consecuencias
más preferibles.
Además, un líder fuerte enseñará a sus empleados a realizar análisis ABC para
que todos los empleados puedan identificar las consecuencias de un
comportamiento seguro e inseguro, y todos pueden contribuir positivamente al
cambio de comportamiento.
Refuerzo
Cuando se han identificado las consecuencias, un líder fuerte evaluará si se puede
implementar un refuerzo para los comportamientos de seguridad deseados. Es
decir, un líder impulsará el refuerzo social para comportamientos seguros y
evaluará si esto aumenta o no el comportamiento seguro.
Un líder fuerte escuchará a sus empleados para ver lo que consideran importante.
Por ejemplo, si un empleado está discutiendo cómo se le ocurrió una iniciativa en
particular, entonces un líder inteligente puede suponer que el empleado quiere
reconocimiento por su aporte. Si el reconocimiento uno-a-uno no es preferible a un
empleado, entonces un líder encontrará formas de determinar qué motiva a ese
empleado (por ejemplo, preguntar, observar).
Comentarios
Es responsabilidad del líder hacer comentarios frecuentes cuando observa un
comportamiento seguro.
El líder lidera un entorno rico en comentarios; el líder no solo entrega los
comentarios, sino que también alienta al personal a entregar retroalimentación
entre ellos. Un líder fuerte puede aumentar la comunicación general y la
motivación de un sitio simplemente aumentando los comentarios positivos,
siempre que los comentarios sean específicos y genuinos.
Establecimiento de metas
El líder puede iniciar el establecimiento de metas con su personal, lo que puede
llevar al personal a establecer sus propias metas. Es decir, el líder puede
comenzar una cultura de establecimiento de objetivos, pero a medida que el
personal realiza observaciones de comportamiento entre ellos, comenzarán a
establecer sus propios objetivos. El líder puede iniciar metas generales del sitio
basadas en los datos del grupo a partir de observaciones de comportamiento. Un
líder fuerte hará un seguimiento de estos objetivos y proporcionará
retroalimentación oportuna a los empleados sobre su progreso hacia la meta, y
reconocer logros.
Observaciones comportamentales
Un programa de observación exitoso generalmente involucra a los empleados que
realizan observaciones entre sí; sin embargo, el líder de seguridad necesita
defender el proceso. El líder debe participar en la etapa de diseño y debe
proporcionar retroalimentación continua sobre el éxito del programa. El líder
también será responsable de cualquier cambio ambiental o de procedimiento que
resulte de las observaciones: a menudo se necesitan cambios de seguridad que
los empleados no tienen la autoridad para llevar a cabo (por ejemplo, la
eliminación de riesgos).
Esta lista de responsabilidades del líder no es exhaustiva, y el líder desempeña un
papel continuo en la promoción de mejoras de seguridad en su lugar de trabajo.
Los líderes de seguridad son los modelos de conducta para la seguridad personal,
y los empleados buscarán líderes fuertes para ver cómo deben comportarse en el
trabajo: los líderes de seguridad necesitan «Camina la charla».

BILBIOGRAFIA
Herramientas de prevención de riesgos laborales para pymes ISTAS 2015
fundacion para la prevención de riesgos laborales
http://www.istas.net/web/cajah/M3.FactoresRiesgosYCausas.pdf
Prevención de riesgos laborales en el sector sanitario GOBIERNO DE LA RIOJA
https://www.riojasalud.es/profesionales/prevencion-de-riesgos/872-prevencion-de-
riesgos-laborales-en-el-sector-sanitario?showall=1
BEHAVIOUR BASED SAFETY GUIDE health and safety authority 2013
https://www.hsa.ie/eng/Publications_and_Forms/Publications/Safety_and_Health_
Management/behaviour_based_safety_guide.pdf
¿Qué es un enfoque de Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC)?, cero
accidentes 2018
Principales causas de los errores humanos que producen accidentes Luis Walter
Tasaico Ramírez 2015 españa
https://prevention-world.com/actualidad/articulos/principales-causas-los-errores-
humanos-producen-accidentes/