C ARLOS L LANO C IFUENTES

DECADENCIA Y
AUGE DE LA
DIRECCIÓN
GENERAL
Texto tomado del libro “EL NUEVO EMPRESARIO EN MÉXICO”
Fondo de Cultura Económica/Nacional Financiera, 1994
 1 Nos referimos a las dimensiones fundamentales en toda organización, que Edgar Shein ha denominado
inclusión y rango (Organizational Psychology, Prentice Hall, New York, 1980), y son paralelas a su vez
a las motivaciones que nosotros hemos llamado asociativas (que propician la inclusión o adentramiento),
1 y motivaciones de preponderancia (que suscitan el rango o encumbramiento). Cfr. Carlos Llano. El

∏ empresario y su mundo. McGraw-Hill. México, 1990, pp. 167-201.

LA DISYUNCIÓN
ENCUMBRAMIENTO
O ADENTRAMIENTO

Quien tiene la responsabilidad de la

dirección general de una organización o
la presidencia de su consejo (el llamado
Chief Executive Officer o el Chairman of the
Board) ha de adoptar desde el principio
una actitud definitiva: adentrarse en la
organización o encumbrarse en ella.
Esta doble actitud radical responde a
dos sistemas diversos de motivaciones1,
cuya influencia debe el director cuidar
como una de sus más importantes
responsabilidades.
 1 Esta postura, hoy por desgracia muy generalizada, de
∏ quienes utilizan la dirección o la presidencia de las
organizaciones para destacarse socialmente acaba de ser

La disyunción calificada como enfermedad, y la abundancia y perfil de los

enfermos ha venido a confirmar empíricamente lo que
habíamos sospechado en la teoría2. Parece ser que son
encumbramiento o muchos los presidentes de consejo o directores generales que
manejan importantes empresas mundiales como si fueran
adentramiento cotos privados a su servicio o feudos particulares bajo su
dominio, y que sucumben víctimas de su propio éxito
entendido no como el logro de eficacia sino como posición de
encumbramiento.
Todas las circunstancias extrínsecas que rodean a la
dirección general conspiran para que el director tienda al
encumbramiento, siendo así que, en contraste, la dirección
general de las organizaciones exige como responsabilidad
intrínseca el adentramiento. Adentrarse y sobresalir; incluirse
y destacar; agruparse y preponderar son dos movimientos
sociales adversos y contrarios respecto de los que se debe
optar. Nuestra tesis sostiene que la armonía y el equilibrio
entre ellos, si no imposible en teoría, resulta muy difícil de
lograr en los hechos de la vida en una organización.
Pues bien, paradójicamente, la decadencia de la dirección
general reside en su encumbramiento; quien sobresale
excesivamente en la organización termina por quedar
inconscientemente fuera de ella. 2 John A. Byrne et al; “CEO Disease”, Business Week, abril 1 de 1991, pp. 52-60.

2
 1 llegar a considerarse un “líder elevado y omnipotente”.
∏ Según John Byrne, hay en Estados Unidos directores
Síntomas del
encumbramiento
El encumbrarse, o, más exactamente, aposentarse en la
cumbre, tiene varios síntomas, aunque para quedar instalado
en la cima en este sentido negativo de enfermedad o de
decadencia paradójica no es necesario padecer la
sintomatología completa. Basta presentar dos o tres síntomas
para que pueda diagnosticarse sin error la enfermedad.
1) El principal de ellos es la distancia entre su puesto y el
resto de la organización. La cumbre se encuentra muy
alejada de la realidad donde se llevan a cabo las
operaciones del negocio. Esta posición, lejos de propiciar
una visión panorámica de ellas y de sus conexiones con el
entorno, lejos de asegurar una perspectiva de horizonte, el
efecto que produce es perder de vista las operaciones
mismas. Al tiempo que se sube en las escalera del rango en
la organización, “se le puede subir a uno la cabeza” hasta
3
generales que ganan 85 veces más que un trabajador
común y corriente, a diferencia de sus homólogos en
Japón donde la relación es aproximadamente de 10 a 1.
Este enorme abismo que existe entre el presidente y la fuerza
laboral que lleva a cabo el negocio de la organización facilita
el perder la fe en la gerencia pues llega a pensarse, con razón
o sin ella, que el negocio está al servicio del encumbramiento
del gerente, brotando el sentimiento del “nosotros contra
ellos”. Ya se ha advertido que las motivaciones de
preponderancia (posesión, posición, poder, prestigio, etc.)
generan en las organizaciones mercantiles espacios
incompatibles, inequívoca causa de animadversión entre los
que se consideran abajo y los que están realmente arriba,
pues todos quieren encontrarse en la parte más estrecha del
embudo.3
Ejemplifica Byrne el caso de una presidencia que cuenta con
26 pilotos, 10 aviones y un majestuoso hangar, o de quien
viajando en el jet privado de la compañía obliga a sus
ejecutivos a hacerlo en clase turista. Esta posición en la
cumbre, a gran distancia de la base, rodea a la presidencia de
la organización de un enorme silencio y obscuridad: llega a
no oír ni ver nada. Quedan las personas encerradas en un
3 Cfr. Carlos Llano. Op. cit. pp. 167-201.
capullo protector que los hace pensar que son mucho más
que simples mortales: el nivel de vanidad llega a traspasar la
frontera de lo real.
2) El segundo síntoma, muy relacionado con el primero, es el
de negarse a reconocer ningún error y rodearse para ello
de parásitos y aduladores. Las decisiones se toman muy
lentamente –todas tienen que pasar por el jefe–, pero
después son abruptamente cambiadas. Se llega al caso de
intimidar a los colaboradores a tal punto que nadie se
atreve no ya a desafiar o contravenir, sino ni siquiera a
manifestar un mero y superficial desacuerdo.
3) Un tercer síntoma de la enfermedad que estamos
diagnosticando se refiere al hecho de querer tomar todas
las decisiones sin molestarse en indagar los detalles. Esta
circunstancia paradójica deriva necesariamente de dos
deseos que se oponen entre sí: a) deseo de estar en la
cumbre, que le impide el discernimiento de los detalles, y
b) deseo de ejercer el control, que le permitirá permanecer
en la cumbre. Con frecuencia, quien se encuentra en esta
incó- moda y a la postre inestable postura, indaga y exige
determinados detalles como una forma de manifestar que
aún sigue al tanto de los asuntos, pero estas ficticias
muestras no reflejan sino la incapacidad en que se
encuentran para aprehender las reales y verdaderas
4
operaciones que se llevan a cabo en la organización. Ante
sus subalternos, que están verdaderamente involucrados
en ellas, sus intentos resultan contraproducentes, y
contribuyen a esa falta de fe en la gerencia a que alude el
primer síntoma de que hablamos.
4) Desear encontrarse en mejores condiciones que los otros
directores generales. Esta tendencia posee todas las
características de la adicción. Es quizá la piedra de toque
del egocéntrico o narcicista. Es “la peor enfermedad” que
pueden padecer los ejecutivos del mundo de los negocios
en sus trabajos, “mucho más frecuentemente que el
alcoholismo”, asegura Harlod S.
Como el alcoholismo anónimo, esta continua comparación
con las condiciones de los directores análogos en otras
compañías puede pasar inadvertida a muchas personas,
excepto al mismo interesado, quien justamente lo que
persigue es que los demás –y sobre todo sus colegas
directores– adviertan los signos externos de su superioridad,
ya que no puede mostrarla por sus signos internos o
personales. Porque ésta es la cuestión: sobresalir mediante
muestras superficiales de estatus –sueldo, avión,
prestacionescuando no puede hacerse por los resultados que
derivan de una gestión eficaz. El deseo de sobresalir como
único motivo de actuación no es psíquicamente aconsejable –
ni aun tratándose de algo tan noble como sobresalir en el
buen desempeño del propio oficio–; pero hacerlo mediante
señales intrascendentes y vanidosas es psíquicamente
perjudicial. Debe distinguirse el brillo externo que deslumbra
del esplendor interno que alumbra o ilumina.
Este deseo de destacar sobre sus colegas de otras compañías
explica la tendencia, desatada en los años ochenta, a la
construcción de majestuosos, inmensos –e inútiles– edificios
corporativos.
Precisamente porque estos signos externos producen el
efecto de deslumbrar –esto es, llaman la atención pero no
dejan ver bien– es muy raro que el consejo de administración
o los accionistas detecten la egolatría de tales personas y
cuando lo hacen es ya demasiado tarde. O, si llegan a
percatarse de ello, no se atreven a hacerlo evidente, por causa
de la misma brillantez de aquél que debería ser
desenmascarado, pese a que tienen no sólo el derecho, sino el
deber –su más importante deber– de hacerlo. Sin embargo,
Jenell Perkins asegura que, de cuatro ocasiones en que se ha
“sentado a hablar con el presidente” para decirle que “usted
ha hecho ya la contribución que podría aportar a la
organización”, tres de ellos se han retirado a la mayor
brevedad.
5) A los anteriores síntomas se añade otro más: dedicar
mucho tiempo a consejos de administración y a grupos
sociales ajenos a la compañía que dirige. Se han detectado
directores que dedican el 70 u 80% de su trabajo a asuntos
ajenos a la compañía, relacionados de alguna manera con
el puesto, en el sentido de que no tendrían acceso a ellos si
5
no fueran lo responsables de aquella empresa a la que,
irresponsablemente, le dedican tan poco tiempo.
Anthony Burns, que se recuperó de esta dolencia siendo
presidente de Ryder System –excepción tal vez de la regla,
ya que quienes contraen la enfermedad raramente se
regeneran–, nos dice que “es increíble la cantidad de tiempo
y atención que te demandan las actividades externas”, al
punto de que “es fácil caer en la trampa”.
6) Preocuparse excesivamente por el protocolo. Es una
consecuencia natural del cuidado que se ha puesto en los
signos externos de estatus, pero – 4 – ahora referido al
dintorno de la compañía y no respecto de los directores de
otras organizaciones, como ya antes hemos señalado. El
director decadente enfermo se aferra a cuestiones vanales:
su lugar en las juntas, si los demás se ponen de pie cuando
entra en la sala, si se le interrumpe en las conversaciones,
si se le escucha con notorios gestos de atención, si se
manifiesta explícitamente el acuerdo a lo que dice, etc.
7) Interesarse especialmente en la atención que le prestan los
medios de comunicación colectiva. Este síntoma resulta
digno de ser tenido en cuenta, precisamente por resultar
engañoso. Parece que la significación pública del
presidente de una compañía redunda en el prestigio,
publicidad y renombre de la compañía misma. No siempre
 es así; al contrario, muchas veces acontecen las cosas al
revés, y no sólo porque el beneficio redunde en exclusiva
para la figura del presidente y no para la compañía.
Aunque el estudio de Byrne y sus coautores que estamos
comentando no se refiera a ello, exaltar públicamente la
persona del presidente y del director puede ocasionar un
perjuicio a la empresa que se preside o se dirige.
Advertimos antes que quien se preocupa por encumbrarse
termina quedando fuera de la organización, en el sentido
literal de la palabra. El encumbramiento mediante o a costa
de la empresa sirve con frecuencia para que el director se
promocione en el mercado de la gerencia, de modo que se
utilizan los recursos y méritos de la compañía precisamente
para conseguir un puesto mejor en otra empresa. Este robo
no es, por lo demás, fácilmente detectable; y, aunque se
detectara, no resulta simple comprobarlo. No obstante, harán
bien los involucrados en los consejos de las empresas y los
accionistas, en analizar si el excesivo celo por encaramarse en
la ventana pública, con dinero de la compañía, no constituye
un trasvase implícito de estos recursos a una organización
potencial competidora (aunque no sea competidora respecto
de mis productos, o mi mercado, sino respecto de mi
gerente).
8) Dijimos que el principal síntoma es el de la distancia
excesiva entre la cabeza y la base. A esta consideración
espacial debe añadirse otra de carácter temporal:
6
permanecer demasiado tiempo en el puesto, perjudicando
a candidatos que podrían ser eventualmente los sucesores.
Esto ocurre no sólo de un modo franco, sino muchas veces
solapado. Basta con no preparar a un sucesor, para que el
síntoma se produzca inercialmente. Y ello ocurre en
innumerables ocasiones como fruto de lo que antes
advertimos en el segundo síntoma de la enfermedad: si el
presidente actual se rodea de aduladores serviles, nunca
tendrá a nadie capacitado para sucederle, sea esto último
intencional o no.
Pero también acontece de manera abierta. Parece que
Schoelhorn, presidente de Abbott, despidió o forzó la
renuncia durante un periodo de nueve años a tres de sus
obligados sucesores, porque –en opinión de otros ejecutivos–
no ejercían la función de servilismo que les hubiera
correspondido: en su agenda, el asunto más importante era el
de preservar su poder personal y eliminar la competencia por
este poder.
No es necesario explicar que, con una pretensión tan
estrecha, el porvenir a largo plazo de la organización se ve
perturbado no pocas veces por tácticas miopes de corto
alcance. A fin de poder presentar utilidades en corto plazo,
que sirvan para prolongarse en la presidencia, se reducen las
inversiones de desarrollo futuro, lo cual se detecta después de
mucho tiempo, cuando ya el presidente consiguió la
permanencia en el puesto que pretendía. De este modo, si
llega la oportunidad de que el jefe se retire convenientemente
y no lo hace, su inmovilidad debilita la organización y
deteriora las posibilidades a los sucesores potenciales.

7
 3 Además de estos signos exteriores cuantificables, visibles y
∏ comparables, se encuentra el hecho más difícil de ser evitado,
Orígenes del
encumbramiento
No será sorprendente decir que el origen de esta enfermedad
no es otro que el “narcisismo malsano” (para emplear la
fuerte expresión de profesor de Harvard, Abrahamn
Sealiznik) que se despliega mediante la voracidad para
satisfacer las – 5 – necesidades internas del ego,
principalmente las de autoestima y poder, opacando el deseo
altruista de mejorar la empresa.
Pero lo que nosotros deseamos enfatizar, porque nos parece
que no se ha hecho, o no se ha hecho hasta ahora con
bastante fuerza, es que la presidencia o la dirección general,
tal como hoy se conciben, lejos de satisfacer esas necesidades
las despierta y las alimenta. Mientras los signos del éxito
tengan un carácter externo, y por ello comparativo, los altos
puestos servirán para atraer a los egocentristas o para
generar egocentrismo en quien no lo padecía.
8
según el cual, a medida que se asciende por la escala del
rango, se “tienen menos personas a las cuales rendirles
cuentas y menos personas que controlen lo que uno hace”,
diciéndolo en los precisos términos del psicólogo Harry
Levinson. La poca supervisión que se ejerce sobre el
presidente –cuando se ejerce alguna–, al mismo tiempo que el
aumento de su poder, confirma y amplifica la ampulosa
autoimagen del narcisista, hasta convertirlo en un autócrata
temperamental de personalidad impredecible. 4
4 John Byrne, “CEO Disease”, loc. cit., describe el caso de varios ejecutivos que han
mostrado los síntomas de esta enfermedad habiendo sido afectados por estas causas: Ross
Johnson, de Nabisco (renunció en 1989), que contaba con una flotilla de diez aviones, y
cuyos emolumentos eran vergonzosos para el resto de los directivos; Walter Connoly
(despedido en 1990), de Bank of England, cuyos gerentes temían decir lo que él no quería
oír; Roberth Schoellhorn, de Abbot (despedido en 1990) quien, habiendo dado a Abbott
un excelente giro de 180 grado, se embriagó de su éxito desplazando, como ya dijimos en
el texto, a sus sucesores potenciales; James Stewart (renunció en 1991) de Lone Star, cuya
cuenta de gastos llegó a los 3 millones de dólares anuales; y Haward Love (se retiró en
1991), de National Intergroup, que se dedicó a toda clase de compromisos externos.
 4 antídoto natural en contra del envanecimiento. Por esto los
∏ hombres vanidosos trabajan individualmente –con pretextos
Remedios del
encumbramiento
Peter Drucker afirmó hace muchos años que la dirección de
las buenas organizaciones habrían de tener la boca ancha,
esto es, debería estar formada por varias personas y no por
una sola. El remedio para el egocentrismo es polarizar la
atención en el grupo de ejecutivos sobre el que descansa la
organización, y no sólo en su presidente. Si, como nos
aventuramos a afirmar antes, en contra de la corriente
cultural contemporánea, los signos exteriores de éxito
amplifican el egocentrismo, ahora diremos que el trabajo
engendra la colaboración y cura las inclinaciones egoístas
que todos tenemos. 5
Una persona que se desempeña en un ambiente de trabajo en
equipo no tiene más remedio, aunque le pese, que
comprender y admitir la crítica de sus compañeros. Éste es el
5 Cfr. Carlos Llano. “Colaboración y servicio versus poder y competencia”. USEM.
México, 1991.
9
de creatividad y autonomía–; y cuando trabajan con otros,
éstos son sus simples ayudantes, con pretexto de formación y,
paradó- jicamente, con el fin de que no se envanezcan.
El verdadero ejecutivo, el verdadero emprendedor, necesita
de muy pocos recursos materiales: se basta y se sobra con su
propia persona.6 Para emplear términos de Keneth Iverson,
presidente de Nucoz, la séptima empresa de acero de Estados
Unidos, “se desenvuelve más bien como un agente viajero”.
En cambio, necesita de sus socios, de sus colaboradores,
precisamente porque no cuenta con otras cosas. Al contrario
de lo que hacen muchos de los que ocupan puestos análogos,
no se esconde detrás de la fachada de su edificio corporativo,
ni siquiera debajo de su traje, pues trabaja en mangas de
camisa. Suele comer en los comedores generales de las
oficinas, siendo que las cafeterías de muchas empresas no son
precisamente lugares elitistas, pero forman un habitat que
suprime el aislamiento (la cola del self-service de una oficina
es un precioso lugar de información, superior a cualquier
computadora). Contratan personas que estén dispuestas a
decir lo que piensan (siempre que también piensen lo que
dicen), en lugar de rodearse de mediocres, débiles y sumisos
y –sobre todo– se preocupan por su austeridad, por eliminar
6 Cfr. Carlos Llano y José Inés Peiro. “El perfil del director mexicano”. En ISTMO.
México, 1990.
cuanto pudiera parecer un adorno del puesto, ya que hasta
en ello abomina hacer sentir a nadie que es distinto de los
demás.
Hay quienes voltean de cabeza el organigrama; otros, como
Basagoiti, lo ponen en posición horizontal; algunos, colocan
al cliente, y tienen razón, en el puesto de la dirección general.
Teodoro Rodríguez atisba el momento en que en lugar del
cliente deba ponerse al empleado, que es, dice también con
razón, el primer cliente que ha de ser ganado para la
empresa. Pero siempre me llamó la atención el
comportamiento de aquel jefe, de quien tanto aprendí y tanta
huella dejó en mi trabajo, que no citaba a sus subalternos en
su propia oficina sino que iba a verlos a la de ellos. Y para
que no se pensara que lo hacía por modestia, explicaba, sin
que nadie se lo hubiera preguntado, que con tal
procedimiento era más fácil dar por terminada la entrevista,
saliéndose del despacho ajeno, en lugar de decirle al visitante
que se marchara del suyo propio.
Pero, sobre todo, la organización debe inmunizar a sus
trabajadores contra el egocentrismo, cuidando la naturaleza
del ascenso: el poder debe ir llegando paulatinamente, en
dependencia no sólo de los resultados, sino también de los
resultados conseguidos en asociación con otros ya que la
capacidad asociativa ha de considerarse tan importante como
la capacidad ejecutiva, hasta generar una cultura en que
ambas sean rigurosamente coincidentes. El poder no ha de
10
advenir a la persona como un chubasco repentino de
prestigio y de dinero: ya se sabe desde antiguo que la vanidad
es impaciente.
Los directores que sigan estas medidas, u otras análogas,
aunque parezcan incidentales o mínimas, se irán vacunando
en contra de la enfermedad egocéntrica virtualmente aneja al
cargo. Siempre tenderán a conseguir un equilibrio entre los
deseos personales –que habrán de tenerlos– y los intereses
del grupo, ya que sin sus colaboradores se sentirán incapaces
de trabajar. Como ya hemos visto,7 también es válido para los
gerentes –y especialmente para ellos– el axioma aristotélico
según el cual todo hombre –excepto el dios y la bestia– es un
animal social.
Resulta consolador saber que los usos del management
japonés pueden constituir un eficaz antídoto, aunque resulte
a la vez vergonzoso para nuestra cultura occidental de origen
cristiano: no hay jets privados, ni gimnasios o comedores
para ejecutivos, no hay bonos millonarios... no hay todo
aquello que aleje al presidente o al director general de una
realidad a la que él mismo debe ser el primero en apegarse.
En efecto, en la cultura tradicional cristiana la actitud
humilde (etimológicamente derivada de humus, tierra) es la
de aquél que se encuentra no ya con los pies, sino con la
cabeza en el suelo.
7 Cfr. Supra Cap. V, 198 y Cap. VI, p. 281.
 2
∏
IMPORTANCIA DE
LA DIRECCIÓN
GENERAL
Acabamos de localizar la
decadencia de la dirección general
en un conjunto de síntomas de
carácter exterior y cuantificable que
no tiene relación con ella, sino que
en cierto modo –como veremos–
contravienen su esencia.
 2 absolutamente limpio de papeles, y sin cajón alguno. Seller
∏ hace el análisis del trabajo de un conjunto de directores
Importancia de la
Dirección General
Interesa ahora advertir que el trabajo del director o
presidente en la organización resulta importante, y aun más
que en tiempos pasados, siempre que no se banalice con
actividades periféricas, aunque la cultura de nuestra
organización las aliente en forma indebida.
Hace muy poco tiempo Patricia Seller, ha hecho una certera
pregunta: ¿es realmente importante el Director General?8
La respuesta de Seller a esta cuestión trata de desmitificar,
digámoslo así, al Cheef Executive Officer (CEO),
alejándonos de su imagen de fantasía, ese sobreestimado
personaje, que encontramos al frente de una organización
altamente descentralizada y detrás de un amplio escritorio
8 Patricia Seller. “¿Es realmente importante el Director General? (CEO)”, Fortune, abril
22, pp. 80 a 100.
12
generales de las diez compañías que en una reciente encuesta
recibieron el calificativo de “la empresas con la mejor
administración”.9
La descripción sobre el modo de dirigir de tales personas
constituye literalmente las antípodas de aquella dirección
decadente cuyos síntomas nos ocuparon en la primera parte
de nuestro estudio.
Estos directivos actúan sintiéndose representantes de las
miles de personas cuyo trabajo se encuentra a su cargo, y
saben que sus deberes son ahora más absorbentes y más
delicados que hace dos decenas de años, porque el mundo de
los negocios representa hoy más amplias y complejas
opciones al mismo tiempo que se ha hecho mucho más
competitivo, al punto de que, para bien o para mal, las
decisiones de dirección general o de la presidencia pueden
ser parteaguas de la organización en el éxito o fracaso de
muchos años futuros.
9 Aquí nos referimos de manera especial al modo de dirigir ejercido por David Glass
(Wal-Mart Stores), Stanley Gaulb (Rubbermaid), Herbert y Mario Sandler (Golden Kent
Financial) y Kayne Callovnay (Pepsico).
De acuerdo con esto, la tarea –el oficio– principal del
máximo director de una organización, puede dibujarse en
tres grandes rasgos:
a) Fijar la dirección estratégica.
b) Impulsar a los subordinados a seguir las estrategia fijada.
c) Capacitar a su sucesor.
Pero estas tres simples funciones exigen una intensa
dedicación a ellas. El director no debe aspirar a sobresalir en
la empresa o a destacar en el mundo financiero
encumbrándose sobre ella sino, contrariamente, lo que se
requiere es una profunda involucración en el negocio; y una
pasión por él, que sea punto de arranque para apasionar a los
demás en las operaciones que deben de llevarse a cabo.
Por esto, a los mejores directores –dice expresamente uno de
los que se encuentra en la lista de ellos– “les gusta dirigir sus
compañías y prefieren este trabajo en lugar de asistir a
asociaciones del ramo o a jugar golf en torneos de
ejecutivos”. Sus jefes –afirma otro– “no se dejan deslumbrar
con reflectores”. Por ello mismo, las empresas de los
directores públicamente más famosos se encuentran entre las
organizaciones cuyos parámetros de administración resultan
paradójicamente los más deficientes según la encuesta de la
que nos habla Patricia Seller. De acuerdo con lo que venimos
13
diciendo, estos resultados –fama pública y mala
administración– no son paradójicos sino congruentes. Porque
el director general no tiene tiempo para hacer otras cosas que
lo hagan famoso además de buen director. Son individuos
que frecuentan los lugares físicos de trabajo, en donde
pueden obtener una información valiosa, no sólo de la
situación interna de la compañía, sino de su entorno, porque
esos lugares son los que suelen encontrarse más
interpenetrados con el exterior, más incluso que las oficinas
corporativas.
Otra de sus ocupaciones es cuidar “como avaros” el capital,
supervisando aspectos que resultan tediosos y monótonos
para los que gustan de gestos audaces y brillantes. No desean
arriesgarse sin conocer los antecedentes, sin hacer estudios
muy analíticos.
Uno de estos personajes, que ha reducido el departamento de
planificación de su empresa de manera drástica para poder
recompensar más a los gerentes en base a sus rendimientos;
que pasa los sábados en su modesta casa de Atlanta
estudiando reportes económicos, dice que debe preocuparse
por las ventas y por la producción antes que por el valor de
las acciones.
Puede comprenderse fácilmente que este modo de actuar
exige una participación profunda del jefe en las actividades
del negocio. Sobre todo, el trabajo de mantener motivados a
los subalternos: debe estar familiarizado con un número muy
grande de personas, que pueden contarse no sólo por
docenas sino por centenas, pues uno de los errores es pensar
que la dirección general requiere de una gran popularidad
pública cuyo precio es precisamente el aislamiento respecto
de una organización y el desconocimiento interno de quienes
trabajan en ella.
Precisamente porque el trabajo de los negocios
contemporáneos se encuentra sembrado de complejidades y
suscita en todos la perplejidad, el director no es un hombre
que dicta órdenes sino que, sobre todo, pide consejos. Una
buena parte de su tiempo se encuentra embebido en
reuniones con sus colaboradores, no tanto para recibir de
ellos su necesario reporte, sino para oír sus ideas y
orientaciones sobre múltiples problemas.
Por otra parte, todos los miembros de la empresa necesitan
que de vez en cuando se les reafirme su confianza: no sólo el
ser tenidos cortésmente en cuenta; deben experimentar que
sus ideas son escuchadas y puestas en práctica, al mismo
tiempo que se percatan de que sus acciones tienen resultados
reconocidos y palpables. El director debe ser un generador
14
permanente de confianza, así como debe ser un orientador –y
por tanto inevitablemente corrector– de la acción.
A una persona con tal estilo de trabajo no le resulta difícil
percatarse de que alguna vez tiene que ser sustituido. Todos
sus subalternos son potencialmente sus sucesores, y debe
tratarlos como tales. La conciencia de su sustitución (no
eventual, sino segura) es algo que puede llegar a estar
permanentemente expresa en su actuación: le interesa crear
un sucesor, solidificar una institución, crear escuela, sabiendo
que aquél que le suceda tiene la misma obligación, y será
muy probable que conforme a la empresa con otras
configuraciones diversas, al tiempo que desarrolla su propia
escuela con nuevas y posiblemente distintas ideas. Si, con tal
conciencia, el actual director no crea las condiciones de
permanencia institucional y, sobre todo, no logra que su
sucesor surja de la misma empresa, su gestión debería
considerarse finalmente fracasada, por muy brillante que
hayan sido los resultados durante su gestión. Habrán sido
brillantes, pero no vigorosos.
Para lograr que el sucesor brote de la misma compañía y
simultáneamente no exista lucha por el puesto, el puesto se
debe ejercer no como un honor que ha de conservarse sino
como un oficio al que hemos de entregarnos. La lucha
entonces por el puesto, de existir, revestirá la forma de
entrega a la empresa.

David Glass, de Wal-Mart, se llama a sí mismo prescindible

y Richard Ruch, de Herman Miller, puede afirmar con
énfasis que “estamos trabajando constantemente sobre la
sucesión”; atender, en efecto, a la sucesión, es independizar
en cierto modo la estrategia de la empresa, y la empresa
misma, de la persona que ahora la dirige. Esta
independencia, este dar autonomía y vida propia a las
realizaciones personales es el mejor modo de entrega que
puede pedirse al director general de la organización. Y es, al
mismo tiempo, una de las maneras más asequibles que al
hombre se le ofrecen para trascenderse a sí mismo.

15
 3
∏
LA ESENCIA DE LA
DIRECCIÓN

Acabamos de percatarnos de que

existen dos perspectivas
antagónicas para visualizar el oficio
de la dirección general: servirse de
ella para el encumbramiento o
ejercerla adentrándose en el meollo
de la organización.
 3 devaneos de la dirección general, a los que nos hemos
∏ referido, y se estudiasen con seriedad los problemas de la
La esencia de la
Dirección
Estas dos perspectivas, que coinciden hoy día
simultáneamente de manera empírica en la empresa
contemporánea, requeriría una opción. Antes aun: un
desenmascaramiento. Por encima de las experiencias, la
dirección, como actividad humana, tiene una esencia propia,
una configuración fundamental que debe respetarse. Byrne
se ha preguntado ¿cómo entran en decadencia los directores?
Por su parte, la cuestión de Seller es: ¿cómo son los buenos
directores? Nosotros debemos averiguar: ¿qué es en esencia
la dirección? Las respuesta a una pregunta de este nivel no
debe darse ya sólo con la experiencia de facto tal como se
encuentra en la empresa de nuestro tiempo, sino mediante
una teoría sociológica de la dirección. Johannes Messner, a
quien no dudo en calificar como uno de los más profundos
sociólogos contemporáneos, al lado de Max Weber (ambos
germánicos, aunque aquél católico y éste luterano), nos ha
dicho con todo acierto (mucho antes de que apareciesen los
17
cultura en la organización) que la función específica del
director se polariza en tres aspectos que hoy llamaríamos
culturales más que estratégicos. 10
a) Elevar el estado de ánimo de la organización;
b) Conservar el “talante interior” de ella;
c) Mantener viva la conciencia de su responsabilidad en el
mando.11
El modo de ser del director es para Messner en su obra El
Funcionario muy diferente en las sociedades pluralistas y en
las sociedades totalitarias, aunque a las dos, de algún modo,
se les exija el éxito en los resultados de la organización. Pero
en la sociedad totalitaria el éxito es un medio para perpetuar
su dominación, para permanecer en el poder.12 Podríamos
decir, así, que el éxito en la dirección general decadente,
considerado como un medio para permanecer en el puesto, es
una manera de dirigir tomada en préstamo a las sociedades
totalitarias. En efecto, si analizamos el modo de comportarse
de esos presidentes de compañías mercantiles que
contrajeron la enfermedad del reconocimiento pú- blico,
resulta análogo, si no idéntico, al que ahora conocemos como
el estilo de gobierno de Stalin, Breznewv o Ceucescu...
10 Cfr. Pascale y Athos; El secreto de la técnica empresarial japonesa. Grijalbo, México, 1984.
11 Johannes Messner,El funcionario, Rialp, Madrid, 1962, pp. 29 y 47. No pensamos que se haga en modo
alguno deformación del pensamiento de Messner al considerar que su concepto de funcionario resulta
prácticamente coincidente con el nuestro de manager, gerente, director general o chairman of the board.
12 Ídem. p. 31
Por el contrario, para el director en las sociedades pluralistas,
donde su poder se encuentra limitado por las múltiples
fuerzas del mercado y de la competencia, el éxito no es un
medio para sentarse en el poder, sino un deber, una
responsabilidad de la que no puede eximirse.13
Pero existe también una diferencia notable entre los
dirigentes políticos y los dirigentes de organizaciones
privadas. Entre los primeros, la popularidad pública resulta
no sólo importante, sino decisiva: una buena parte de sus
cuidados se refiere a la de sostener su imagen pública bajo
pretexto o causa justificada de razones políticas. El
funcionario público debe, por esencia, hacer ver al público
que funciona.
En cambio, observa Messner, el manager de organizaciones o
asociaciones privadas, aunque esté encargado de las
relaciones públicas de su empresa14, suele desarrollar su
trabajo en un contexto social de anonimato15, incluso estando
al frente de grandes empresas. La prueba es que el gran
público conoce mucho más a los representantes de
determinados organismos o entidades políticas que a los
presidentes de determinadas empresas, siendo éstas, a veces,
más importantes socialmente que aquéllas. Se ve también
13 Ídem. p. 340.
14 Ídem. p. 48.
15 Ídem. p. 45.
18
aquí que el director general decadente asume las formas que
son usuales en el funcionario público, en lugar de las
acostumbradas y necesarias en el gerente privado.
En cambio, según Messner, el director general de la empresa
privada es bien conocido entre sus homólogos de otras
compañías, al punto de que “se conocen entre sí de modo
muy preciso y exacto” 16, mientras que “apenas figuran en la
vida pública.”17 Es la organización y no la persona la que
surge a la vida pública o colectiva.18
Tal manera de actuar coincide plenamente con esa gran
categoría o concepto social que Max Weber llamó “saber del
servicio”. El director general de una organización ocupa una
posición privilegiada, sí, pero no por el poder que adquiere ni
por los signos externos de presunción que podrían rodearle,
sino por el conocimiento de las personas que le otorga su
puesto. Gracias a ello, no sólo goza de una posición
privilegiada sino hasta monopolística; monopolística en un
doble sentido: se encuentra en mejores condiciones que otros
de conocer la totalidad de los hechos, y se encuentra en
mejores condiciones que otros para conocer a las personas, es
decir, conocer los efectos de la actuación de las personas en
las organizaciones.19
16 Ídem. p.48.
17 Ídem. p. 41.
18 Ídem. p. 48.
19 Ídem. p. 49.
Aquí también tanto Messner como Max Weber se han
anticipado a su tiempo. Por que hoy ha podido decirse que el
poder de las organizaciones no reside tanto en los recursos
con que cuentan sino en los conocimientos que posee. De
acuerdo con esto, la dirección no consistirá en el
management de los activos monetarios, sino en el de las
inteligencias y conocimientos de quienes integran la empresa.

Pero ya se ve que se trata de un conocimiento por parte de la

dirección general muy precisamente modulado: no ser
conocido de, como lo interpretan los superficiales del
management, sino conocer a las personas que deben dirigirse,
como corresponde a la esencia de esta actividad humana.

19
 4
∏
LA SIMPLICIDAD
EN LA DIRECCIÓN
GENERAL
No obstante, las indagaciones de
Messner sobre la esencia de la
acción directiva en general (y en
concreto, sobre la esencia del
comportamiento del director en
tanto que director) están lejos de
r e d u c i r s e a e n f a t i z a r,
acertadamente, que el máximo
responsable de una organización no
debe tomar a ésta como pedestal de
sus propias autoafirmaciones
publicitarias.
 4 profesional de la responsabilidad le obliga a procurarse el
∏ necesario ámbito vital para su personalidad frente a las
La simplicidad en la
Dirección General
Sus análisis nos subrayan, sí, que la empresa es un ámbito en
cuyo centro debe encontrarse el director de ella y no una
plataforma que se ubicará debajo suyo. Pero llega a
conclusiones que van más lejos, y que en la encrucijada
actual de la administración de la empresa revisten un
particular interés y una viva contemporaneidad, a pesar de
que tales análisis se han practicado hace varias decenas de
años.
Messner no se limita a decir que la publicidad personal del
director no pertenece a la esencia de la dirección y que en
muchas ocasiones le estorba. Afirma que, al contrario, el
director necesita un espacio de intimidad, aislamiento y
sosiego personal sin el que no podría ejercer su tarea: “no
debe perderse en ese engorroso mecanismo de conferencias,
debates, tratos, reuniones, conversaciones... Su ética
21
exigencias de la oficina, del aparato burocrático”.20
Ya hemos señalado en otro lugar que el activismo es uno de
los males que agreden al hombre que tiene a su cargo las
responsabilidades ejecutivas de la empresa.21 Pero el
requerimiento de este lugar psicológico interior y aislado no
lo presenta Messner como un contrapeso del activismo, ni
siquiera como una exigencia del individuo como tal, que no
agota su ser en su oficio, sino –según acabamos de leer–
como una responsabilidad ética de su cargo.
Esta óptica es consecuente con la consideración de que la
esencia de las acciones del gerente es la de constituirse como
un motor de la organización que le impulsa desde dentro, no
que la empuja o la arrastra desde fuera. La acción directiva
es la del germen o de la levadura, que sólo pueden ejercer sus
virtualidades en la medida en que penetran y se identifican
con el cuerpo que buscan transformar. En cierto sentido no
se trata simplemente de no destacarse en exceso, ni siquiera
de adentrarse, sino de desaparecer, para hacer sentir su
presencia en la realidad de sus resultados y no en el aparato
exterior de sus acciones. De esta manera, todo depende de la
20 Ídem. p. 344.
21 Cfr. Carlos Llano.El empresario y su mundo. McGraw-Hill. México, 1990, pp. 19-31.
fuerza interior de la persona. El problema de la organización
merece por eso un tratamiento antropológico –como ya
hemos hecho ver en múltiples ocasiones– antes que
sociológico o puramente organizativo.
“El funcionario –dice Messner– sólo puede corresponder
debidamente a la responsabilidad que le atañe cuando
dispone de tiempo y de ocio para la recapacitación, la
reflexión, el ensanchamiento de su horizonte espiritual, y
para la conservación de aquellos valores de la personalidad
de los que tantas cosas dependen, dada su posición clave”.22
Se puede ver con facilidad que un requerimiento de este tipo
responde muy bien a las apremiantes instancias de la
empresa, que comienza a tomar conciencia del relativo peso
de la tecnología y de los sistemas, para reivindicar la
importancia de los valores y del conocimiento.
Hemos desembocado así, en el análisis actual y esencial de la
responsabilidad máxima de la organización, a conclusiones
que podrían parecer sorpresivas. En contra de las fuertes
corrientes por las que la dirección general navega hoy, debe
desprenderse de sus adornos y boatos faraónicos, de los
signos aparatosos de brillo y egolatría, para subrayar la
simplicidad de los valores personales.

El dirigente debe, pues, alejarse del modo de vida calificado

Decimos que una perspectiva de esta naturaleza se halla en
por Joseph Höffner como empresario total: aquel que no
contra de las corrientes por las que discurre la actividad del
tiene tiempo para su familia, no tiene tiempo para Dios, no
management. Pero también es momento de destacar otra
tiene tiempo para las cosas bellas.23 Esta necesidad no es sólo
corriente adversa a la anterior, que, por su propia
necesaria para que el empresario no se atrofie como persona,
idiosincrasia, resulta de suyo menos aparatosa –y por tanto
sino para que no reduzca su tamaño como empresario,
menos conocida–, la cual ha sido certeramente denominada
porque saldría de él una empresa tal vez cuantitativamente
por Janice Castro el regreso a la vida sencilla.24
grande, pero pequeña, y aun ridícula, medida en parámetros
morales.

Los gerentes comienzan a percatarse de todo aquello a lo que

han tenido que renunciar en aras de su supuesto desarrollo
22 Ibídem. 24 Janice Castro. “The simple life comes back”.Time. 8-IV-91.
23 Joseph Höffner. El perfil (o espejo) del Director. IPADE. México, 1986.
22
profesional. Castro relata el caso de un importante líder de
empresa, el cual, en un momento de su vida, llega a decirse a
sí mismo: “tranquilízate”; “es posible que el valor de la vida
no esté en el dinero”. En tanto que otro expresa su hartazgo
respecto de “aparatos, cosas y adornos”.
Se ve que hay muchas personas, en altos puestos de la
organización, que inician un proceso de desvalorización del
champagne, caviar, automóviles, relojes y aparatos de sonido
de moda, y a revalorización del tiempo que destinan a su casa
y familia, desacelerando el ritmo vertiginoso de sus
actividades.
Esto, no tanto en busca de una tranquilidad burguesa, cuanto
para resucitar valores trascendentes dormidos. Como lo dice
Peter Lynch, un conocido presidente de Wall Street, “no
conozco a nadie que en su lecho de muerte haya deseado
haber destinado más tiempo a su oficina”. Se trata de una
sustitución en el protagonismo de los valores. Los bienes
materiales y el trabajo esclavizante se desplazan por la
involucración en comunidades que poseen un sentido más
trascendente que el de los puros negocios, comenzando por
esa comunidad primera e insustituible que es la familia.25 Es
un abandono de lo espectacular para acogerse a la intimidad
del calor humano. Este traslado en las valoraciones vitales se
manifiesta en detalles de carácter aparentemente trivial que
23
Janice Castro no deja de descubrirnos con agudeza: la
antigua brocha de afeitar sustituye a la espuma en bote de
presión; cada vez más personas se interesan en comprar
juguetes que no requieren baterías...
Aunque pudiera pensarse lo contrario, esta tendencia que va
a la caza –sin saberlo quizá– de esos espacios de interioridad
y vida personal reclamados para el manager por Johannes
Messner y Joseph Höffner, no implican una decadencia de la
dirección general, sino que señalan las vías de su futuro auge:
lo más importante para el empresario no es ser un empresario
total, sino un hombre completo.
En lugar de que la actividad de la empresa invada con su
tecnología y su sistemática al ámbito de la persona humana –
la que merecería entonces el calificativo de empresario total–
la tendencia que analizamos, y que podemos indicar como
resurgimiento, consiste en promover que los valores de la
persona humana en cuanto tal invadan la actividad de los
negocios: que no siga siendo el valor de la persona el gran
desplazado por el trabajo de la empresa.
25 Cfr. Supra Cap. V, p. 214 y ss.