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Alinea tu empresa con la estrategia.

Por: Rafael Santos Maldonado | 2010-01-07 Emprendedor. Endeavour

Con un buen perfil de liderazgo alinea la cultura de tu empresa con las estrategias, lo cual podrá
conseguirte más beneficios.

 Cuando una organización consigue alinear su cultura a su visión estratégica por


convicción, multiplica sus posibilidades de crear valor. Llevar a cabo esta transformación
requiere de un liderazgo con el perfil que lo capacite a gestionarla.

PRIMERA PARTE.- CULTURA ORGANIZACIONAL ALINEADA A LA VISIÓN


ESTRATÉGICA

La capacidad de crear valor de una organización depende en buena medida de la alineación de su


cultura a su visión estratégica; Miranda (2007) define a la cultura organizacional como "Las
conductas y actitudes predominantes que caracterizan el funcionamiento de una organización".
Los efectos de esta alineación son varios, entre los que podemos mencionar los siguientes:

-La alineación facilita la movilización de los recursos y el sostenimiento de los procesos para la
ejecución eficaz y eficiente de las estrategias, incrementa la flexibilidad y oportunidad para
reaccionar ante cambios del entorno, fomenta el autocontrol, le permite funcionar con una
estructura más plana y de menor costo, mejora el ambiente de trabajo, disminuye el riesgo de
operar, consigue un servicio al cliente más uniforme y proyecta una imagen de confiabilidad en
el mercado.

-Una alineación deficiente suele producir interferencias en la formulación y ejecución de las


estrategias, hace necesaria una estructura de supervisión, administrativa y de control más costosa
y burocrática, ocasiona errores y desviaciones que generan reprocesos, mermas y mayores
riesgos de operar, aumenta la rotación de personal y limita la posibilidad de ofrecer un servicio
uniforme, limitación que proyecta al mercado.

La tarea de alinear conductas para centrarlas en la visión estratégica, es una de las asignaturas
más demandada por la gestión directiva moderna, que se ha buscado atender principalmente a
base de esquemas técnicos, enfocados en la sofisticación de indicadores de desempeño y de
sistemas de compensación. Nuestra experiencia nos dice que cuando el esfuerzo de alineación se
deriva de la visión mecanicista1 de la organización y se centra en una motivación transaccional,
su efectividad y duración es limitada y su instrumentación y administración compleja y costosa,
entre otras razones por el número y la naturaleza de las conductas que debe y puede medir, el
peso específico que les debe asignar y el esquema de compensación que requiere aplicar. La otra
manera de atender esta necesidad es la de ver a la organización como un ente vivo, con
conciencia y sentido de responsabilidad, complementada por sistemas de evaluación del
desempeño y compensación congruentes. La administración de este enfoque se simplifica, a la
vez que se aumenta su efectividad, eficiencia y duración.

A pesar de lo antes enunciado, en el mundo empresarial aún se tienen reservas sobre la


posibilidad y conveniencia de alinear por convicción la cultura de una organización, en parte por
los paradigmas que prevalecen sobre una naturaleza individualista y egocéntrica del ser humano,
o por las posibilidades que se consideran tener para influir en su comportamiento, o también
porque aún subsiste en el mundo empresarial lo que Llano (1997) denomina el relativismo moral,
que "condiciona la validez intrínseca de cualquier juicio de valor a alguna variable", como
pueden ser: el cambio constante e impredecible del entorno, el aumento de la competencia,
recrudecido por la globalización, o el temor a comprometer la capacidad de reacción ante un
comportamiento amoral de otros. En algunos casos, la falta de convicción hacia una visión
estratégica particular proviene de algún miembro del órgano de gobierno corporativo o del
primer nivel directivo, por su renuencia a asumir el compromiso que la definición le pueda
demandar.

Podemos afirmar que la realidad es distinta, como lo muestran varios ejemplos de empresas que
han tenido su cultura alineada por convicción a lo largo del tiempo y obtenido excelentes
resultados de manera consistente. Entre varios más podemos citar a los casos del Grupo Bimbo,
de México, del Grupo Banco Popular Español, de España, de Johnson & Johnson y de la
Organización Disney, ambos de Estados Unidos. Sus giros son muy diferentes pero todos ellos se
mueven en mercados conflictivos, de cambios constantes y profundos, cada vez más
demandantes y competidos. Aún así han logrado mantener y consolidar su cultura, lo que les ha
permitido conseguir crecimientos sostenidos y rentables y sortear situaciones críticas que de otra
manera hubiera podido tener consecuencias de desastre. Un caso muy conocido fue el que se
registró en Johnson & Johnson a principios de la década de los '80 con el envenenamiento
criminal de su producto estrella Tylenol, al que hizo frente de una manera admirable, siguiendo
al pie de la letra su filosofía y cultura. Basados en nuestro análisis, observamos en estas
organizaciones cinco características particulares:

1) La filosofía de su cultura y la conformación de su visión y valores parten de la definición de


su misión, que enuncia de manera clara, concreta y atractiva su negocio o core business y se
sigue estrictamente al formular y ejecutar sus estrategias. En el caso de Johnson & Johnson, su
misión está plasmada en una declaración de motivos y principios a la que denomina El Credo, de
la que mantiene una validación constante y activa con toda la organización.

2) Sus estrategias buscan conciliar el corto con el largo plazo, con una propuesta de valor que
genere un alto ritmo de crecimiento sostenido y rentable, producto del elevado nivel de
satisfacción de sus clientes y del reforzamiento y consolidación de su posición competitiva.
3) Su estructura organizacional sigue el concepto conocido como pirámide invertida, que coloca
a los clientes en la parte superior de la pirámide e inmediatamente después a los encargados
directos de atenderlos, a quienes el resto de la organización sirve con humildad y empeño. En
Disney los principales directivos tienen la práctica de desempeñar periódicamente posiciones de
atención directa al público, para conocer de primera mano sus necesidades y problemática y así
poderlas atender debidamente

4) Su operación está orientada a procesos eficientes enfocados en el cliente y en quienes lo


atienden, que fomenta el trabajo interdisciplinario en equipo y la mejora continua

5) Las conductas internas se rigen por la confianza, la apertura y la responsabilidad que sustenta
a su libertad de acción, con límites regulados por normas claras que respaldan con sistemas de
control eficientes y por la definición de consecuencias, que aplican con energía y transparencia.
El Banco Popular Español publica junto con su Informe Anual, un compendio de las faltas
graves cometidas en el año y las medidas adoptadas en cada caso.

Estas características se reflejan en la manera sistémica2 como enfocan su gestión hacia sus
beneficiarios o stakeholders:

Al cliente: le consideran la prioridad central y buscan servirle con una propuesta de valor
diferenciada, apoyada en la colaboración comprometida de toda la organización
o Al personal: reconocen, respetan y valoran su dignidad, evalúan su desempeño
individual y su contribución al resultado global, entienden sus necesidades
integrales, buscan atenderlas y retribuirlas adecuadamente, reconocen sus
capacidades y potencial, apoyan su crecimiento profesional y personal, aprecian y
fomentan su compromiso, su creatividad, su participación y contribución en las
decisiones y su observación a las normas establecidas. En Bimbo promueven
activamente la impartición de cursos de superación personal a sus empleados, que
en 2008 ascendieron a más de 220,000 horas-hombre.
o A sus accionistas: reconocen y valoran su compromiso y buscan retribuirles con
una rentabilidad y crecimiento consistentemente elevados en el corto y largo
plazos
o A sus proveedores: buscan colaborar y desarrollar alianzas con beneficio mutuo
o A la comunidad o a la sociedad de los lugares en los que operan: buscan
retribuirla y contribuir a su desarrollo y bienestar.

Su cultura es apreciada por la sociedad, como lo muestran los resultados de la encuesta 2009 de
la reconocida firma Reputation Institute, especializada en el análisis de la reputación de la
gestión directiva a nivel corporativo, que coloca a Johnson & Johnson en el 3er. lugar a nivel
mundial y 1º en su país, a Bimbo en el lugar 17 mundial y 1º por cuarto año consecutivo en
México y a Disney en el 21 y 7º respectivamente. La decisión de alinear por convicción una
cultura a la visión organizacional no solamente es factible sino que es más sencillo de lo que
aparenta, siempre que se cumpla con tres prerrequisitos sine qua non: 1º. La iniciativa debe
contar con el respaldo absoluto del órgano de gobierno corporativo y provenir de la autoridad
ejecutiva máxima, con su voluntad y compromiso en llevarla a cabo y en convertirse en el
ejemplo y en su primer promotor, 2º. Los valores y principios de la visión estratégica y de la
misión deben necesariamente estar alineados con el bien individual y el bien común, 3º. El
liderazgo que se requiere aplicar debe contar con el perfil que lo capacite a gestionar la
transformación.

SEGUNDA PARTE.- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Podemos afirmar que liderazgo es la facultad de guiar personas hacia un destino definido. Un
liderazgo efectivo implica la facultad de influir en el comportamiento humano a través del
desarrollo de una autoridad que sea reconocida y del uso correcto del poder de la posición.
Cuando se trata de alinear conductas por convicción a la visión estratégica de una organización,
el liderazgo debe tener la facultad de conectar esa visión con la representación interna de la
persona, de forma que la motive a actuar en esa dirección, esto es, debe ser capaz de influir en las
actitudes y conductas desde su origen: desde el nivel de pensamiento. Por ello hemos
considerado adecuado definir al Liderazgo Transformacional como la facultad de guiar el
comportamiento de la gente al coadyuvar en la transformación de su manera de pensar. Para ello,
el líder necesita adquirir los conocimientos, asumir las convicciones y desarrollar las
competencias que le permitan saber, saber hacer, querer hacer y poder hacer esa transformación.

En las organizaciones en las que hemos encontrado una cultura convencida y alineada a su
visión, apreciamos que la obtuvieron de la filosofía y voluntad de sus fundadores, que han
podido preservar al contar con el compromiso de sus sucesores y con la participación,
retroalimentación y actitud comprometida de toda la organización. Todos ellos la han mantenido
viva a través de su comunicación formal e informal, de las políticas de negocio que siguen y de
la congruencia con la que gestionan su actividad cotidiana. En gran medida se han instalado las
competencias de liderazgo de una manera natural, a través del ejemplo que refleja una manera
convencida de actuar.

Cuando una empresa desea rectificar las actitudes y conductas internas para alinearlas por
convicción a su visión y decide realizar la transformación correspondiente, está transitando a
través de lo que Nemeth-Baumgartner (1993) llama "el punto de tensión entre dos culturas: una
mecánica contenedora de límites individualísticos y egocéntricos y otra que invade y borra
individualismos" y da paso a la circularidad individuo/célula-organización/organismo. Esto, en
otras palabras, significa una ampliación de una relación que gira básicamente en torno a
necesidades y motivaciones tales como: negociar, competir, ganar o perder, premiar o castigar,
reconocer, distinguir o excluir y auto realizarse, para expandirla con la motivación auténtica de
incluir, aceptar, participar, colaborar, compartir, contribuir, responsabilizar y auto trascender.

Una capacitación dirigida a conseguir la facultad de coadyuvar en la transformación del


pensamiento de la gente, representa un desafío que pocas veces se decide abordar en el mundo de
los negocios por el hecho de enfrentarse a paradigmas de todo tipo, desde el temor a hurgar en
terrenos desconocidos o reservados a un determinado expertise profesional, originado en la
visión cientificista4 que restringe el acceso al conocimiento y desacredita el entendimiento del
comportamiento humano a la sociedad en general, hasta la influencia de dogmatismos
ideológicos que mutilan al ser humano al disociarlo y negar o condicionar su relación con su
espiritualidad.

De acuerdo a nuestra experiencia, una capacitación de este tipo hace necesario el uso de una
metodología de razonamiento inductivo, alimentado por la intuición, con un complemento
científico no restrictivo, que respete al ser humano su capacidad de razonar y elegir sus propias
convicciones y facilite el libre auto descubrimiento de la verdad a partir de experiencias de la
vida. Nemeth-Baumgartner (1993) señala a este respecto "la necesidad de poner énfasis acerca
del proceso cognitivo como una experiencia vivida en forma diaria en un constante fluir, frente a
la sofisticación que persiste en las ciencias cognitivas tradicionales" y aduce "las implicaciones
éticas profundas que son inseparables de un re-entendimiento acerca de la responsabilidad y
dignidad humana".

Consideramos importante que el temario contemple el análisis y la síntesis de los componentes


de la transformación del pensamiento en el siguiente orden: En una fase inicial, a la que hemos
denominado de sensibilización, se invita a la reflexión sobre las bondades de la misión y de la
visión y las ventajas a nivel organizacional y personal de su alineación a ella; en una segunda
fase se analizan los paradigmas que rigen la forma de pensar actual y los efectos que producen en
los sentimientos, actitudes, conducta y aún en la salud; una tercera fase es importante dedicarla al
autodescubrimiento de las leyes de la naturaleza humana y sus consecuencias, en línea con lo que
Llano (1997) expresa como "el convencimiento de que la ética misma parte de y desarrolla a la
naturaleza humana" y Frankl (1979) denomina como el supra sentido, que "pide al hombre que
asuma racionalmente su capacidad para aprehender toda la sensatez incondicional de la vida".
Estas leyes servirán de sustento a los modelos de pensamiento que sustituyan a los anteriores; en
una cuarta fase se revisan las competencias de liderazgo6 y los valores y principios que las
fundamentan y, por último, en una quinta fase se abordan algunos puntos críticos de la
implementación y la reflexión sobre las normas de conducta que deban establecerse.

A continuación presentamos a mayor detalle las fases comentadas:


Primera fase: Sensibilización. Se invita a la reflexión con ejercicios y ejemplos de experiencias
que ilustren las bondades de la visión estratégica y las ventajas a nivel personal e institucional
que se consiguen con la alineación a ella de las actitudes y conductas. De esta manera se presenta
la metodología del proceso de capacitación.

Segunda fase: Revisión de paradigmas. Este análisis se realiza a partir de dos temas
estructurales: 1) La función del pensamiento en el comportamiento, y 2) La relatividad, sin caer
en el relativismo, que puede existir en los pensamientos, por ser producto de interpretaciones
subjetivas, propias o adquiridas de terceros. A continuación se hace un análisis de los efectos de
los paradigmas sobre temas trascendentes, como: a) La esencia y razón de la existencia del ser
humano, b) Las expectativas que se tienen de la vida, c) El potencial de crecimiento, desarrollo y
bienestar que cree tener cada persona, d) Las consecuencias que el individualismo egocentrista
de la sociedad y el relativismo moral en el que está inmersa, están teniendo en todos los ámbitos
de su entorno.

Tercera fase: Autodescubrimiento de las leyes de la naturaleza humana y consecuencias que


sirvan de fundamento para reemplazar los paradigmas actuales. Los temas a tratar son: a)
Dimensiones y unicidad de la naturaleza del ser humano: física, mental y espiritual y de su
existencia: Ser, hacer y tener. Cabe mencionar que al hablar de la naturaleza espiritual del ser
humano, lo hacemos con la connotación que Frankl (1979) le da, de ser una "dimensión
específicamente humana". Para cada dimensión se revisan experiencias que ayuden a descubrir la
manera como se manifiestan, sus características principales, capacidades, potencial, necesidades,
tendencias, motivaciones, equilibrio, consecuencias del desequilibrio y sus efectos en la
capacidad de relacionarse consigo mismo, con sus semejantes y con su entorno, b) La
responsabilidad de elegir los pensamientos y asumir las consecuencias de su conducta, c) El
amor incondicional como acto de la voluntad que fundamenta toda relación, d) Los sentimientos
de aceptación y gratitud como fundamentos del bienestar y crecimiento humano.

Cuarta Fase: Revisión de las competencias de liderazgo y de los valores y principios que las
fundamentan, así como las habilidades y destrezas a desarrollar para aplicarlos.

o Gestor de sentido / Inspirador: Promueve una nueva visión de la misión, en base a


la trascendencia del fin que persigue y del proceso que la ejecuta, para encontrar
en ambos un significado poderoso que mueva e inspire a un desempeño
responsable y compro-metido. Esta competencia reconoce a la necesidad
espiritual del ser humano de encontrar sentido a su existencia, a la que hace
referencia Frankl (1979) y de la motivación y el sentimiento de inspiración que
genera el hecho de encontrar un significado poderoso a la labor que se realiza y al
fin que busca lograr. La habilidad a desarrollar para aplicarla se obtiene a través
del entrenamiento mental para cuestionar de manera sistemática la búsqueda de
sentido
o Humanista / Empático: Reconoce, respeta y valora la dignidad de la naturaleza
humana, su deseo de bienestar, su responsabilidad y sabiduría innata, sus
necesidades e intereses, y la motiva con estímulos que las entienden y atienden de
manera integral. La valoración del ser humano se obtiene a través de la
comprensión de la unicidad tridimensional de su esencia y de un entendimiento
más amplio de la razón de su existencia; partiendo de esta valoración, se ejercitan
el respeto, el amor incondicional y la empatía como actos de la voluntad y los
sentimientos de aceptación y gratitud

o Servicial / Humilde: Desarrolla la humildad y disposición a servir a la


organización para producir resultados sostenibles, a lo que Collins (2001) llama el
"Liderazgo Tipo Cinco". Entiende los fundamentos del servicio y sentido del
sacrificio como manifestaciones del amor incondicional, que señala Hunter
(1998). Reconoce a la voluntad y la práctica como vías para desarrollar el hábito
de servir, que se retroalimenta con la satisfacción interna que genera, lo que le
ayuda a darse cuenta que el bienestar no es un destino, sino que se encuentra a
cada paso del camino

o Visionario: Transmite una visión que, coincidiendo con Blanchard (2007), logra
alinear la energía individual de todos los que integran una organización. Estimula
la imaginación y la creatividad para representar de una manera atractiva los
beneficios del fin que se persigue y del proceso que se sigue para conseguirlo.
Reconoce las capacidades de la mente, el poder de atracción del pensamiento y la
fuerza que genera la representación en la imaginación de una visión atractiva.

o Participativo: Alienta la participación en la definición de los objetivos


institucionales y en la formulación de los planes estratégicos y tácticos. Reconoce
la responsabilidad, sabiduría innata, inteligencia y creatividad de la gente, el valor
agregado de su contribución derivada de la visión y conocimiento particular de su
posición y la convicción, compromiso y sentido de pertenencia que genera su
participación, que facilita la delegación y el autocontrol.

o Comunicador: Escucha y transmite con claridad y efectividad sus ideas. Valora la


humildad y empatía que le otorga la sensibilidad y disposición a mostrar un
interés auténtico en escuchar lo que los demás piensan y sienten y la voluntad de
transmitirles con claridad sus ideas

o Integrador: Alienta el esfuerzo individual a contribuir y a participar en el esfuerzo


colectivo comprometido. Entiende la energía y satisfacción que genera un
ambiente de colaboración y de apoyo grupal
o Constructivista: Apoya a las personas a construir sus propias representaciones en
el aprendizaje y la capacitación, para buscar el crecimiento, desarrollo y la mejora
continua. Entiende la enorme capacidad del cerebro, su propiedad de modificarse
en función de la actividad mental a la que se le somete o "Neuroplasticidad",
Schwartz y Begley (2000) y del nivel de comprensión y memorización que
consigue cuando se ayuda a la persona a construir sus propias representaciones,
dentro de un aprendizaje significativo

o Persistente: Mantiene y corrige los esfuerzos necesarios hasta conseguir los


objetivos deseados. Reconoce el sentido del esfuerzo, del empeño, de la
rectificación y de la perseverancia, como medios para crecer, aprender y lograr los
resultados esperados

o Tolerante: Promueve la confianza, fomenta el aprendizaje y la toma de decisiones,


aún cuando se puedan cometer errores. Reconoce a la bondad, sabiduría y
responsabilidad como atributos de la esencia del ser humano y el valor de la
confianza como oportunidad para crecer como persona y poner en juego su
capacidad de contribuir al bien común.

o Disciplinado: Participa y transmite de forma clara los límites de actuación,


observa los sistemas de control y aplica las medidas correctivas sin distingo.
Reconoce al libre albedrío y a la responsabilidad de asumir las consecuencias de
sus actos como atributos de la esencia del ser humano y la justificación basada en
el bien organizacional y el bien común para poner límites a su libertad de acción.

Quinta fase. Implementación. A lo largo del presente trabajo hemos privilegiado el uso de la
razón y del convencimiento como medios para alinear voluntariamente las conductas y también
hecho énfasis en la importancia que tiene el establecimiento de normas y consecuencias que
enmarquen claramente los límites de actuación permitidos y la disciplina que se debe observar
para conseguir que se respeten. Hemos también reiterado la importancia fundamental que tiene el
papel del primer líder en todas las fases del proceso y, en la implementación, vemos a su
participación como básica para dar vigencia inmediata a la nueva cultura y desterrar por
completo actitudes y conductas inaceptables. Para ello es necesaria la apertura total de la
comunicación de y hacia su nivel y el envío de señales claras sobre su decisión y voluntad a
actuar para hacerlas valer. Al hablar de actitudes y conductas a desterrar nos referimos a las del
tipo siguiente: faltas de respeto, autoritarismo, prepotencia, discriminación, conflictos de interés,
luchas de poder, corrupción, toma de represalias, negligencia, apatía, incumplimiento o maltrato
al cliente. En cuanto a las nuevas normas, es importante que incluyan tanto a las que regulen al
ejercicio de la autoridad y del poder, como a las que fomenten la participación y contribución
colectiva a la nueva cultura. Damos algunos ejemplos:

o El conocimiento de un comportamiento deshonesto es presunción de complicidad


que obliga a la denuncia, independientemente de los niveles jerárquicos
involucrados.

o No existe autoridad facultada para dar una instrucción contraria a las normas ni
justificación para acatar una orden incorrecta, en cuyo caso debe ser denunciada.

o La falta de colaboración interna no justifica un incumplimiento o un bajo


desempeño y debe ser escalada al nivel jerárquico que la corrija, incluyendo al de
la máxima autoridad.

Las nuevas directrices aplicadas a la actividad cotidiana, a la vez que agilizan la erradicación de
prácticas negativas, producen efectos inmediatos en la corrección de conceptos deformados
como los relacionados con la opcionalidad de la denuncia y la lealtad, obediencia y culto a la
autoridad. Esto a su vez consigue a nivel colectivo eliminar sentimientos de sumisión, temor a
represalias o apatía y alimenta la disposición a participar en el diseño, observación y seguimiento
de los patrones de conducta correctos. Su efecto también provoca un fenómeno de depuración
natural y destruye el concepto tradicional que divide a líderes y seguidores, lo que hace que en
cada persona emerja un espíritu de autogestión responsable y comprometida con la visión
institucional y la de su función, que a su vez transforma a la organización en un ente vivo, en un
organismo con alma.

1 Mecanicismo: Doctrina según la cual toda realidad natural tiene una estructura semejante a la
de una máquina y puede explicarse mecánicamente. Diccionario de la Real Academia Española.
2006.
2 Sistémico: Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema. Diccionario de la Real
Academia Española. 2006.
3 Fuente: Grupo Bimbo. Reporte Anual 2008.
4 Cientificismo: Teoría según la cual los únicos conocimientos válidos son los que se adquieren
mediante las ciencias experimentales. Diccionario de la Real Academia Española. 2006.
5 Aprehender: Captar algo por el intelecto o los sentidos. Diccionario de la Real Academia
Española. 2006. 6 Entendemos por competencias de liderazgo al conjunto de conocimientos,
habilidades y destrezas que debe reunir un líder para satisfacer plenamente las necesidades de la
organización.
6 Entendemos por competencias de liderazgo al conjunto de conocimientos, habilidades y
destrezas que debe reunir un líder para satisfacer plenamente las necesidades de la organización.
Referencias.
Blanchard, K. (2007). Leading at a Higher Level. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Collins, J. (2001). Good to Great. New York: Harper Business.
Frankl, V. (1979). El Hombre en Busca de Sentido. Barcelona: Herder.
Hunter, J. (1998). The Servant. A simple Story about the True Essence of Leadership. New
York: Crown Business.
Llano, C. (1997). Dilemas Éticos de la Empresa Contemporánea. México: Fondo de Cultura
Económica.
Miranda, J.A. (2007). Bases conceptuales para generación de indicadores de Capital Intelectual
relacionado con el cuadro de mando y los Mapas Estratégicos. Nota Técnica.
Nemeth-Baumgartner, A. (1993). Macrometanoia. Un nuevo orden. Una nueva civilización.
Santiago de Chile: Editorial Sudamericana.
Reputation Institute: http://www.reputationinstitute.com/index
Schwartz, J. y Begley, S. (2002). The Mind & the Brain. Neuroplasticity and the Power of
Mental Force. New York: HarperCollins Publishers Inc.

El autor es egresado del MEDE del IPADE, catedrático de Liderazgo del Centro Interdisciplinario de Posgrados de la UPAEP, Consultor en
Liderazgo Transformacional, socio y Director General de la empresa Aloe Vera de México, S.A. de C.V., director jubilado de Banamex, con
experiencia en posiciones directivas en tres empresas más. Es mentor en Endeavor Puebla. rsantos@aloeverademexico.com
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