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Todos los derechos reservados ISBN: 978-84-16904-95-2


© Marcos Álvarez, 2018
© Profit Editorial I., S.L. 2018 © Diseño: Sonia Sáez (www.soniaymas.es)
Primera edición: Octubre, 2018 © Diseño de cubierta: XicArt

Producción del ebook: booqlab.com

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Referencias

Sobre el autor

Tiendólogo de profesión y vocación, Marcos Álvarez ha dedicado los tiempos de crisis a conseguir llenar el
vaso sin importarle si estaba medio lleno o medio vacío. Desde hace años, inspira cada día a vendedores de las
mejores empresas comerciales del país (incluidas varias del IBEX35) mediante su método CREAR™ que ayuda a
personas y organizaciones a crear su propio futuro y a obtener resultados extraordinarios de todo tipo, un
método que puede resultar igual de útil tanto para mejorar las ventas como para cumplir tus sueños e incluso
para encontrar a tu media naranja… y no perderla.

Más información sobre Marcos Álvarez.

Sobre el libro

Innovación y creatividad para crecer en ventas. El comercio minorista está experimentando grandes
cambios en todo el planeta: con el aumento de la economía digital y las aplicaciones móviles, el comprador ha
tomado el control y las tiendas físicas han perdido terreno. ¿Cómo es posible vender en este nuevo panorama?
La respuesta está en el retail thinking, un nuevo enfoque que pone en el centro de la estrategia al cliente y sus
motivaciones de compra. Porque no basta con actuar de manera diferente: es necesario pensar de manera
diferente para crecer en la coyuntura actual.

Más información sobre el libro y/o material complementario

Otros libros de interés

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Web de Profit Editorial

10
PARA DULCE, IYÁN,
BASTIAN Y SIRA;
AUNQUE PAREZCA
QUE SOLO PIENSO
EN RETAIL SIEMPRE
ESTOY THINKING
EN VOSOTROS.

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PLAN DE RUTA
Si conoces el camino, conoces la meta, ya que la
meta no se encuentra precisamente al final del
camino, sino que está a todo lo largo de él: en cada
momento y en cada paso, ahí esta la meta. No es
que tú alcances la meta cuando llegas al final del
camino, en todo instante, te encuentres donde te
encuentres, si estás en el camino, estás en la meta.
Osho

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El PORQUÉ del retail thinking
0. ¿POR QUÉ ESTE LIBRO ES PARA TI?

1. EL CAMBIO DE LAS REGLAS DEL JUEGO

Una nueva mentalidad de negocio

INSPERIENCIA*: imaginBank

La era de los gamechanger

INSPERIENCIA: Pangea The Travel Store

Diseña tu ikigai

PENSAMIENTA**: Business Ikigai

2. EL NUEVO RETAIL

Cambia, todo cambia

Reinvender

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La generación de la experiencia

INSPERIENCIA: Grass Roots España

Algo más que productos y servicios

INSPERIENCIA: Brompton Junction Barcelona

La pirámide de la experiencia

El modelo Kano

Elige el océano en el que quieres navegar

Opciones de crecimiento

Atraer a nuevos clientes

INSPERIENCIA: SPLIO

3. PENSANDO COMO UN DISEÑADOR

¿Qué es el retail thinking?

INSPERIENCIA: Service Design Doing

Pensamiento convergente y divergente

Una visión holística

Prepárate para diseñar

Los materiales de diseño

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Los post-its: ideas que pegan

La labor del facilitador

Pensando de manera visual

INSPERIENCIA: Visual thinking

PENSAMIENTA: Feedback

* INSPERIENCIAS: Experiencias reales de expertos que


inspiran para pasar a la acción en el ámbito del retail
thinking.
** PENSAMIENTAS: Herramientas para pensar y trabajar
con la mentalidad de un retail thinker.

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El CÓMO del retail thinking: El
modelo

4. ¿QUÉ ESTÁ PASANDO?

La teoría de los recursos

PENSAMIENTA: Análisis VRIO

Diseñar la investigación

Conocer al cliente

PENSAMIENTA: Persona

PENSAMIENTA: Mapa de empatía

PENSAMIENTA: Entrevista con los clientes

PENSAMIENTA: Customer journey

PENSAMIENTA: Stakeholders map

INSPERIENCIA: Kiabi: Equipos felices, clientes felices

5. ¿CUÁL ES EL DESAFÍO?

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Enfocados en la solución

INSPERIENCIA: Emana

Jobs to be done

PENSAMIENTA: Definir insights

La expresión de las necesidades

PENSAMIENTA: El método MOSCOW

6. ¿QUÉ PODEMOS HACER?

La tormenta de ideas

PENSAMIENTA: ¿Cómo podríamos…?

PENSAMIENTA: SCAMPER

PENSAMIENTA: Dotmocracia

PENSAMIENTA: Seis sombreros para pensar

INSPERIENCIA: Points of You

7. ¿CÓMO PODRÍAMOS HACERLO?

Pensar con las manos

PENSAMIENTA: Pretecnología

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Lo que vende es el para qué

PENSAMIENTA: Storytelling

Haciendo previsiones

PENSAMIENTA: Matriz de impacto

INSPERIENCIA: Sales Innovation School

8. ¿CÓMO FUNCIONA?

Medir los resultados

PENSAMIENTA: El cuadro de mando integral

Gestionar las ventas

INSPERIENCIA: Casa Viva

La viabilidad del proyecto

Decidir la estrategia de precios

Medición de la experiencia

PENSAMIENTA: Análisis ABCDE

PENSAMIENTA: El método WWW (Who, What, When)

INSPERIENCIA: Sombrerería Albiñana

ANEXOS

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En pocas palabras

Lecturas para seguir el camino

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¿Por qué este libro es para ti?

• Porque ya te has dado cuenta de que las estrategias que han


servido para que tu negocio haya llegado a la situación presente
no servirán de mucho para sobrevivir al futuro.

• Porque te asustas cada vez que te enteras de que alguna de las


empresas que eran líderes en el pasado tienen que «plegar velas» y
no pueden seguir en el mercado.

• Porque es evidente que los hábitos de consumo de tus clientes


han cambiado y aún no has entendido cuáles son las motivaciones
que les hacen ahora elegir dónde comprar.

• Porque la competencia hace tiempo que ha dejado de ser local


para convertirse en global.

• Porque cada cliente lleva un supermercado en su bolsillo dentro


de su smartphone.

• Porque cada vez recibes menos clientes en tus tiendas.

• Porque sabes que competir bajando los precios de tus productos


va a ser «pan para hoy y hambre para mañana» y no podrás
aguantar durante mucho tiempo esa estrategia antes de cerrar
definitivamente la persiana.

• Porque llevas tiempo oyendo hablar de términos como


«experiencia de cliente», «transformación digital», «realidad

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aumentada»… y sigues pensando que eso tiene que ver más con
una película de ciencia ficción que con tu negocio.

• Porque has leído que estamos en la era del retail apocalipsis y te ha


llegado alguna noticia que cuenta que en Estados Unidos los
cierres de tiendas de algunas cadenas se cuentan por decenas
(otras, incluso, por centenares) y has oído que han empezado a
cerrar varios centros comerciales de ese país.

• Porque a tu propia empresa o a tu casa no dejan de llegar paquetes


de Amazon.

• Porque ya no te acuerdas de la última vez que entraste en una


oficina bancaría.

• Porque tus clientes están dispuestos a regatearte unos pocos


céntimos en alguno de tus productos pero luego no les pesa pagar
200 € por una cena en el restaurante de moda de tu ciudad.

• En definitiva, porque ya no eres capaz de pronosticar cuál será el


futuro a medio plazo para tu empresa.

El libro que tienes ahora entre tus manos físicamente o en la versión digital de
tu móvil, tableta u ordenador personal te dará una visión diferente de la
situación que estás viviendo y posibilitará que lo que en estos momentos
crees que son grandes problemas pases a verlos como buenas oportunidades
para crecer y desarrollar tu empresa.

Lo único que vas a necesitar es dedicarle un tiempo a conocer una nueva


mentalidad de negocio más adaptada a la realidad empresarial de hoy en día.
El mayor desafío será adquirir la habilidad de comprender a tu cliente y
conocer cuáles son sus necesidades y sus motivaciones.

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También será necesario que empieces a trabajar con nuevas herramientas; en
muchas ocasiones, la única inversión que deberás acometer será el tiempo
que tendrás que dedicar a aprender estas nuevas técnicas e implantarlas en tu
gestión diaria a la hora de desarrollar e implementar estrategias.

La mayor parte de las estrategias, herramientas y técnicas que estás a punto


de conocer se utilizan en las principales empresas para definir en la actualidad
sus estrategias de desarrollo de negocio. También puedes encontrar casos de
éxito en varias compañías que están utilizando esta nueva forma de hacer
negocios, así como los testimonios de varios expertos en estas materias.

En los últimos años he podido comprobar personalmente que los resultados


de mis clientes han ido creciendo a doble dígito mientras algunos de sus
competidores iban cerrando tiendas y despidiendo trabajadores por la caída
de las ventas que ellos atribuían a causas ajenas a sus empresas. El enfoque
que verás en este libro está mucho más centrado en lo que tenemos que en
lo que nos falta y en aprovechar al máximo las fortalezas y mejorar las
debilidades antes que dedicarnos a medir las amenazas y dejar, con ello,
escapar muchas y valiosas oportunidades.

Por último, este nuevo enfoque de trabajo se apoya en la creatividad y en la


aportación de cuantas más personas mejor. Cuanto mayor sea el caudal de
ideas que recibamos mayor será la probabilidad de encontrar grandes
oportunidades para mejorar. El método más seguro para obtener una buena
idea para muchos es que cada uno tenga muchas buenas ideas. Esto hará, sin
duda, que el enfoque del líder del futuro pase a ser más el de un facilitador
que genere entornos en los que las ideas nazcan y crezcan con más fuerza
que en las empresas más tradicionales.

Ya ves que por delante tienes retos y desafíos apasionantes, está en tu mano
seguir leyendo y abrazarlos o seguir confiando en que llegue un milagro. Por
mi parte te estoy esperando, ¿te apuntas a diseñar el éxito de tu empresa?

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“Cuando el ritmo de los
cambios dentro de la
empresa es superado
por el ritmo de los
cambios fuera, el final
está cerca.
Jack Welch”

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EL CAMBIO DE LAS REGLAS DEL JUEGO

Todo cambia a una velocidad tal que si pensamos que con adaptarnos
al cambio tendremos asegurada la supervivencia del negocio estamos
equivocados. Solo tendrán asegurada su continuidad los creadores de
cambio y los innovadores. Innovar siempre ha tenido riesgos. En la
época actual el mayor riesgo es no innovar, quedarse parado a
esperar a ver qué hacen los demás.

En un entorno tan competitivo, abierto y polarizado como el actual


los ciclos vitales de los productos y estrategias se han acortado a la
mínima expresión. Por ello, las organizaciones deben acostumbrarse a
vivir orientadas a la búsqueda continua de nuevos escenarios de
productos y mercados ya que nada les asegura el posicionamiento de
hoy en día más allá de un horizonte temporal más o menos cercano.

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Una nueva mentalidad de negocio
En una presentación TED del año 2006, el diseñador industrial Peter Skillman
describió un ejercicio en el que un grupo de personas ha de realizar la
estructura más alta posible utilizando 20 espaguetis, un metro de cuerda, un
metro de cinta adhesiva y una golosina o malvavisco. Los equipos son de
cuatro personas y las únicas limitaciones son que la golosina debe estar en lo
más alto de la construcción, que cuentan con 18 minutos para realizar el reto
y que la estructura ha de ser capaz de soportar el peso de la golosina cuando
termine el ejercicio.

En el año 2010, Tom Wujec compartió en el TED de ese año algunos de los
resultados de haber utilizado esta dinámica por todo el mundo, con grupos
totalmente distintos entre los que incluía alumnos de prestigiosas escuelas de
negocios, directivos de empresas y… niños de cinco años.

En la mayoría de las ocasiones, aunque pueda parecer sorprendente, los


grupos de niños superan en el reto a los adultos construyendo estructuras
más altas y robustas. Es por ello que Wujec ha analizado cuáles son las causas
que hacen posible esta situación inesperada. Algunas de las razones que
explica son:
• Normalmente los niños no suelen comenzar el ejercicio estableciendo una
lucha por el poder (tal y como cita el propio autor, ningún niño quiere ser
el CEO de Spagueti S.A.). Eso hace que utilicen desde el inicio los 18
minutos del desafío en probar distintas soluciones, cosa que no suelen
hacer los adultos que pasan una gran parte del tiempo discutiendo acerca
del problema en lugar de orientarse hacia la solución.
• La principal diferencia radica en que los adultos suelen planificar durante la
mayor parte del ejercicio la estrategia a desarrollar, el debate de la misma y
cómo ejecutarla. Casi al final del tiempo suelen terminar la tarea ubicando
la golosina en lo alto de la construcción y esta no soporta el peso
quedándose sin tiempo para reaccionar y desarrollar nuevos intentos. Por
su parte, los niños utilizan una estrategia diametralmente opuesta.

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Empiezan por la golosina y, de ese modo, cuentan con muchas más
oportunidades de realizar varios intentos y ajustar los prototipos fallidos.
Los niños reciben feedback continuo de lo que funciona y lo que no.

Este sencillo reto nos presenta algunas pistas a la hora de afrontar el actual
entorno del mundo de los negocios:
1. Aprendemos más rápido haciendo.
2. Es mucho más productivo trabajar de forma colaborativa y orientados
en la tarea.
3. Todos los proyectos tendrán siempre restricciones que deberemos ser
capaces de superar.
4. Ser el primero que sale al mercado, muchas veces no es la mejor
opción, sino que puede ser más eficiente aprender de los errores que otros
han cometido antes.

Una pregunta que debemos hacernos es: ¿en qué momento dejamos de tener
la mentalidad de principiante que hace que los niños superen al resto de
grupos en esta dinámica? La experiencia y los aprendizajes que vamos
acumulando en nuestra vida son muy valiosos pero, al mismo tiempo, nos
hacen crear una serie de sesgos e interpretaciones que emborronan nuestra
mirada con interpretaciones de la realidad que observamos.

Algunos de los hábitos de nuestra infancia que debemos volver a recuperar


para ser más productivos a la hora de desarrollar estrategias en el nuevo
mundo de los negocios son:
• Observar sin juzgar: es vital saber distinguir entre hechos e interpretaciones.
• Curiosidad permanente: mantener siempre la mente abierta a cualquier
posibilidad y plantearse nuevas opciones incluso en los entornos más
familiares o conocidos.
• Escuchar: estando presente física y mentalmente.
• Preguntar, preguntar y preguntar: de la misma forma que cuando eras un niño y
volvías a preguntar «por qué» tantas veces como considerases necesario
para satisfacer tu curiosidad sobre lo que desconocías.

En su libro A whole new mind, Daniel H. Pink argumenta que las últimas
décadas han estado dominadas por un determinado tipo de personas con un
determinado tipo de mente: programadores informáticos capaces de fabricar

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códigos, abogados capaces de redactar contratos o MBA capaces de masticar
cifras. En los últimos años esta situación está cambiando y parece claro que el
futuro pertenecerá a un tipo diferente de personas con un tipo muy distinto
de mentalidad, creadores y empatizadores, reconocedores de patrones y
dadores de sentido. Según Pink, estos nuevos perfiles –artistas, inventores,
diseñadores, narradores, cuidadores y pensadores con visión global– serán
los que van a cosechar los mayores éxitos y los que ayudarán al desarrollo de
las organizaciones y de la propia sociedad.

Este libro señala que estamos pasando de una economía y una sociedad
basadas en las capacidades lógicas, lineales y computacionales propias de la
Era de la Información a una economía y una sociedad basadas en capacidades
como la creatividad, la empatía o la visión global, propias de lo que este autor
norteamericano define como la Era Conceptual.

Entre las aptitudes de las que van a depender cada vez más el éxito
profesional y la satisfacción personal –y que Pink denomina «los seis
sentidos»– están:
• Diseño: aunque muchos consideran esta aptitud como propia y exclusiva de
artistas, el diseño que se plantea es el de desarrollo de capacidades de
creación, de generar entornos sin precedentes. La capacidad de diseñar es
necesario llevarla a traspasar sus límites, no solo buscando una utilidad,
sino que ahora se debe de diseñar con significado.
• Narración: es la capacidad de generar impactos emocionales a través de las
palabras; anteriormente había productos que se vendían solos por sus
características funcionales o sus beneficios, ahora sabemos que no es lo
mismo comprar algo por su uso que comprar algo con lo que tengo una
conexión emocional.
• Sinfonía: relacionada con el pensamiento sistémico, con ver las cosas como
su funcionalidad general y no como si existieran solas en el mundo.
Desarrollando esta capacidad las personas podemos aprender a encontrar
relaciones que antes no se contemplaban y de esta manera cambiar el
mundo en el que vivimos. Esta habilidad ayuda a crear metáforas y
entenderlas para crear.
• Empatía: es la capacidad para reconocer al otro, para ponernos en sus
zapatos, para entenderlos, para descifrar sus comportamientos. Esta
habilidad de interpretar emociones y sensaciones ayuda al trabajo en
equipo y a poder pensar en cómo llegará al otro lo que estamos haciendo

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y así anticiparnos a sus reacciones.
• Juego: es la capacidad de divertirse con lo que se hace para poder llegar a
ser más productivo, encontrar alegría en lo que sé hacer y utilizar la risa
para entrenar la mente. Las habilidades del juego ayudan a adaptarse mejor
a los cambios, a relajar el cerebro.
• Sentido: trabajar por un propósito es lo que le da el máximo fin a la vida y la
clave del éxito, el cual no debe ser el dinero, sino encontrar los
motivadores emocionales que de verdad ayuden a desarrollar a las
personas.

¿Quieres aprender a pensar en grande?


https://youtu.be/UAinLaT42xY

El pensamiento de diseño o design thinking está basado en la manera de


pensar y de solucionar problemas que utilizan los diseñadores y está
totalmente conectado con las seis aptitudes que comenta Daniel Pink en su
libro. La metodología tiene su origen en la Universidad de Stanford, la
consultora de diseño IDEO fue quien la aplicó por primera vez en proyectos
comerciales en los años 70 y hoy en día tanto esta compañía como su CEO
Tim Brown siguen siendo un referente en cuanto a pensamiento de diseño e
innovación se refiere.

El propio Tim Brown señala que el pensamiento de diseño «usa la sensibilidad


y los métodos propios de los diseñadores haciendo posible coincidir las
necesidades de las personas con lo que es factible tecnológicamente y con lo
que la viabilidad del negocio puede convertir en valor para el cliente y en una
oportunidad de mercado».

Inicialmente esta metodología estaba muy relacionada con el desarrollo de


productos pero poco a poco ha ido evolucionando y se ha convertido en una
sensacional herramienta generadora de productos o servicios innovadores,
mejora de procesos, definición de modelos de negocio, mejora de la
experiencia del usuario, etc. Una característica clave de esta metodología es

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que está centrada en el usuario y en la empatía. Ambos conceptos están
estrechamente relacionados puesto que por medio de la empatía nos
integramos en el entorno y podremos adaptarnos a él. Nos identificamos con
el usuario y su problema, lo cual será fundamental para poder ayudarle a
resolverlo.

El objetivo de este libro es que puedas hacer un clic en tu cabeza y aprendas a


pensar con una nueva mente. El pensamiento de diseño te ayudará a
comprender mejor a tus clientes, a empatizar con ellos y, así, a ofrecerles
soluciones que cubran sus necesidades.

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INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

A día de hoy, podemos afirmar que imaginBank es un caso de éxito. En solo


dos años, más de un millón de clientes satisfechos gestionan sus finanzas a
través de nuestra aplicación móvil para Android y iPhone que, con 4,6 estrellas
de 5 posibles, es la app financiera mejor valorada por parte de sus clientes.

El camino hasta aquí comenzó hace ya 3 años, cuando nos planteamos hacer
un banco para jóvenes y vimos que los millennials son especiales. Sus
necesidades financieras son radicalmente diferentes a las de sus hermanos
mayores o sus padres. Viven enganchados a un smartphone, socializan a través
de él y no se plantean una relación tradicional con su banco. Necesitaban algo
a su medida. ¡Y son el futuro!

Además vimos que fuera del entorno bancario empezaban a salir aplicaciones
financieras que intentaban atraerles y que, en parte, nos indicaban el camino a
seguir. Así que nos pusimos a trabajar para lanzar el primer banco móvil para
millennials en España.

Lo hicimos escuchando a nuestros futuros clientes, con encuestas, entrevistas,


focus groups… hasta saber exactamente qué tipo de servicio quieren y
necesitan; le dimos un giro de 180 grados a la relación que el banco tenía con
sus clientes jóvenes y empezamos a hablarles en su propio idioma. Nos pedían
sencillez y se la dimos, nunca había sido tan fácil hacerse cliente de un banco.
En solo 10 minutos, con un selfie, sin tener que firmar papeles, sin pisar una
oficina.

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¿Por qué hacer la típica y clásica aplicación financiera? Decidimos que la mejor
opción era gamificar las diferentes opciones, hacerlas sencillas, con lenguaje
directo y, sobre todo, divertidas.

De este modo, a nuestros clientes les es tan familiar usar imagin-Bank como
sus apps favoritas. Y, además, como nuestros clientes son muy avanzados, nos
piden mucho más que una aplicación móvil.

Así que también estamos disponibles en Apple TV, en Siri, en Apple Watch y en
Android Wear. También en Apple Pay y Samsung Pay. Incluso les ofrecemos
ayuda por Whatsapp y con un chatbot. ¡Y seguimos innovando!

Precisamente un chatbot llamado Gina es una de nuestras últimas y mejores


incorporaciones. Se trata de un asistente virtual con inteligencia artificial capaz
de responder las dudas de nuestros clientes, entender sus necesidades y,
además de ayudarles, asesorarles sobre los productos y soluciones financieras
que mejor se adaptan a sus necesidades.

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imaginBank
David Urbano
Managing Director

Lo hicimos escuchando a nuestros futuros


clientes, con encuestas, entrevistas, focus
groups… hasta saber exactamente qué tipo de
servicio quieren y necesitan; le dimos un giro de
180 grados a la relación que el banco tenía con
sus clientes jóvenes.

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¿Sin oficinas? Pues sí. En su lugar hemos preferido abrir el imaginCafé, nuestro
local en el centro de la ciudad donde nuestros clientes pueden disfrutar del
mejor café, ir a jugar, asistir a eventos, escuchar conciertos… Sin agobios, sin
corbatas, sin que nadie les obligue a hacerse clientes de imaginBank, si no
quieren. Un concepto lúdico totalmente alejado de la típica oficina bancaria.

Y todo esto nos ha dado un excelente resultado. Hemos superado el millón de


clientes, tenemos la aplicación móvil financiera mejor valorada por parte de sus
clientes, hemos recibido reconocimientos internacionales y seguimos
disfrutando creando el mejor servicio de banca para los clientes del futuro.
¡Toda una experiencia!

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La era de los gamechanger
En 1994, Jeff Bezos dejaba su empleo como vicepresidente de D. E. Shaw &
Co., una firma de Wall Street, y se trasladaba a Seattle, para dedicarse a trabajar
en el plan de negocios de lo que finalmente se convertiría en Amazon. Jeff
Bezos creó la compañía Cadabra el 5 de julio de 1994. Cambió el nombre a
Amazon un año más tarde después de que un abogado confundiera Cadabra
con cadáver. Bezos seleccionó el nombre de Amazon porque el Amazonas es
un lugar «exótico y diferente» tal como él planeaba su tienda; el Amazonas es
el río más grande del mundo, y él planeaba convertir su tienda en la más
grande del mundo.

La compañía comenzó como una librería online. En julio de 1995, la compañía


vendió su primer libro. En tan solo dos meses las ventas de Amazon llegaron a
los 20.000 dólares a la semana. Amazon no obtuvo su primer beneficio hasta
el cuarto trimestre de 2001. Este margen de beneficio, aunque
extremadamente modesto, demostró a los escépticos que el modelo de
negocios no convencional de Bezos podría tener éxito. En 1999, la revista Time
nombró a Bezos como Persona del Año, reconociendo el éxito de la compañía
en popularizar las compras en línea.

Entre las decenas de innovaciones que ha ido desarrollando e implantando en


su modelo de negocio desde su creación, Amazon anunció en 2016 que
estaba planeando construir tiendas físicas que utilizan una variedad de sensores
y carga automáticamente una cuenta Amazon de comprador a medida que
salen de la tienda, por lo tanto no hay que esperar para pagar el producto.
Amazon Go, que así se llama esta tienda, abrió al público en general el 22 de
enero de 2018.

Según el ranking BrandZ Top 75 de las marcas globales de retail, realizado por
WPP y Kantar, Amazon es la marca más valiosa del mundo en 2018.

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Jeff Bezos es lo que en el mundo de los negocios se conoce como un
gamechanger; alguien que como Henry Ford, Steve Jobs o Elon Musk, entre
otros, son capaces de cambiar las reglas del juego. Este tipo de personas
resultan ganadoras del juego porque no se conforman con querer ser un poco
mejores o pensar un poco más en grande. Los que cambian las reglas del
juego son aquellos que ven las cosas de manera diferente y por eso son
capaces de pensar en diferentes cosas. Son los que definen los nuevos
mercados a partir de sus propias visiones. Para ello, son capaces de inspirar a
las personas a través de hacerles la vida mejor o más fácil con sus
innovaciones.

LOS QUE CAMBIAN LAS REGLAS DEL JUEGO SON


AQUELLOS QUE VEN LAS COSAS DE MANERA
DIFERENTE Y POR ESO SON CAPACES DE PENSAR
EN DIFERENTES COSAS.

Think Different (en español, Piensa diferente) es un eslogan publicitario creado


por Apple Computer en 1997. Fue utilizado en un famoso anuncio de televisión

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y en varias publicidades impresas de productos de Apple.

La versión de un minuto de duración mostraba vídeos en blanco y negro de los


siguientes personajes históricos, en orden de aparición: Albert Einstein, Bob
Dylan, Martin Luther King, Richard Branson, John Lennon y Yoko Ono, Richard
Buckminster Fuller, Thomas Edison, Muhammad Ali, Ted Turner, María Callas,
Mahatma Gandhi, Amelia Earhart, Jim Henson, Frank Lloyd Wright y Pablo
Picasso. El texto íntegro del anuncio era:
«Esto es para los locos. Los inadaptados, los rebeldes, los problemáticos,
los alborotadores. Las clavijas redondas en agujeros cuadrados. Ellos no
tienen apego a las reglas y a los que no tienen respeto por el statu quo.
Puedes citarlos, discrepar de ellos, ensalzarlos o vilipendiarlos. Pero la única
cosa que no puedes hacer es ignorarlos… Porque ellos cambian las cosas,
empujan hacia adelante la raza humana y, aunque algunos puedan verlos
como locos, nosotros vemos genios. Porque las personas que están lo
bastante locas como para creer que pueden cambiar el mundo, son las que
lo hacen».

En este breve texto se resume a la perfección lo que necesitas para lograr


cambiar las reglas del juego, abriendo tu mente a nuevas posibilidades y
creando nuevas y mejores oportunidades. Para ello has de ser capaz de
cambiar la forma de pensar y conformarte con crecer un 10 % más cuando
puedes hacerlo 10 veces más.

Las principales características de un gamechanger son:


• Pasión: innovan y crean por algo más que conseguir más dinero. Buscan
aquello que haga que las personas vivan mejor y exploran aquello que otros
creen que es imposible.
• Rebeldía: se resisten a aceptar el statu quo; quieren hacer las cosas de manera
diferente y se replantean continuamente los estándares actuales en el mundo
de los negocios.
• Optimismo: son infatigables en la búsqueda por conseguir un mejor camino
para lograr sus propósitos. Nunca aceptan un «sí, pero…» que les frene su
crecimiento.
• Resiliencia: disponen de la capacidad de levantarse después de cada uno de sus
tropiezos. Su lema es «unas veces se gana y otras se aprende».
• Decisión: cuentan con una fuerte confianza en sí mismos que es vital para

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afrontar los desafíos a los que se enfrentan. Disponen de un ego que no se
enfoca en querer ser mejor que los demás, sino en demostrarse que ellos
mismos pueden ser mejores.

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INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

Desde la apertura de la primera Travel Store de Pangea, en 2015, en un espacio


de 1.500 m2 del antiguo cine Cid Campeador, en Madrid, me preguntan con
frecuencia el porqué de una agencia de viajes de ese tamaño y qué relación
tiene con la tendencia de otras grandes marcas de abrir flagship stores en los
centros de las ciudades; mi respuesta siempre es la misma…

Hace 20 años, si querías vender un producto era suficiente con alquilar una
pequeña tienda de barrio de 100 m2 en la que mostrar tu producto en un
escaparate y contratar a un vendedor que lo vendiera. No estaban definidos ni
en boga conceptos como la experiencia de compra, especialización,
digitalización del punto de venta, etc. aplicados a las tiendas físicas.
Básicamente se mostraba un producto y se vendía.

Hoy en día, si un cliente quiere ver un producto y comprarlo, puede hacerlo


cómodamente en el sofá de su casa a través de internet, por lo que aquellas
tiendas físicas que se limitan a mostrar un producto y cerrar una transacción
tendrán muchas dificultades para competir con internet en el futuro. Las
tiendas del futuro tienen que ofrecerle al cliente algo que no pueda lograr en la
pantalla de un ordenador. Algo que le incite a levantarse del sofá, apagar
internet y salir a la calle a una tienda física. Y ¿qué es ese algo? Desde mi punto
de vista, se trata de dos factores:

1. Una experiencia de compra atractiva en tres dimensiones, es decir, un


lugar en el que interactuar con el producto, probarlo, jugar con él; un lugar en
el que interactuar con la marca, hablar con especialistas, tomar un café, o dar
un paseo; un lugar donde disfrutar de las últimas tecnologías, contenido
multimedia espectacular, pantallas interactivas, realidad virtual; un lugar en el
que visualizar la gama de producto de la marca completa en un vistazo, en
pocos minutos sin tener que navegar durante horas en una pantalla de dos
dimensiones; un lugar en el que compartir tu experiencia de compra con tu
pareja, familia o amigos; un lugar en el que disfrutar y pasar un buen rato. Una
tienda y una experiencia de compra por la que merezca la pena apagar el

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ordenador y salir de casa a comprar.

Las tiendas del futuro tienen que ofrecerle al


cliente algo que no pueda lograr en la pantalla
de un ordenador.

En esta línea, marcas como Decathlon, Ikea, Apple o La Roca Village han
creado tiendas o espacios experienciales a los que la gente acude en masa a
disfrutar de la experiencia de compra, pese a poder comprar cualquiera de sus
productos por internet. Por esta misma razón, Pangea ha creado un nuevo
concepto de agencia de viajes en un espacio de más de 1.500 m2, con
restaurante, librería de viajes, tienda de artículos de viaje, zona infantil con un
tobogán de más de 5 metros de altura, un rocódromo, una cascada, 3
auditorios para eventos de 50 a 400 personas, pantalla de cine, pantallas
interactivas, cámaras Kinect, realidad virtual, etc. Un espacio en el que disfrutar
de una experiencia de compra única.

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Pangea The Travel Store
David Hernández
CEO de Pangea

2. Asesores expertos en el producto que comercializan. Especialistas que


conocen mejor que nadie el producto que ofrece la marca, que son capaces
de ayudar al cliente a tomar la mejor decisión de compra sobre un producto o
servicio. Un asesor capaz de ahorrar al cliente horas de búsqueda en internet,
de evitar errores por desconocimiento del producto, de facilitar un proceso de
compra complejo. Un ser humano a través del cual interactuar de forma
personal con la marca. En esta línea, una vez más, marcas como Decathlon,
Apple, Leroy Merlin o FNAC basan buena parte de su propuesta de valor en la
especialización, conocimiento y servicio de sus asesores expertos.

Por esta misma razón, Pangea cuenta con más de 50 asesores expertos en
cada destino, cliente o tipo de viaje. En Pangea la persona que vende un viaje a
Tailandia se llama Noon y es tailandés, la persona que ofrece viajes a Perú se
llama Ana María y es peruana, la persona que asesora acerca de Tanzania se
llama Javier y ha vivido 12 años allí como guía turístico, nuestro especialista en
nieve se llama Paco y lleva más de 25 años diseñando, comercializando y
disfrutando de viajes de nieve… y así hasta 50. Asesores especializados que
conocen mejor que nadie el producto que comercializan, que nos pueden
ahorrar horas de navegación por internet, evitar errores por desconocimiento
del producto y facilitar un proceso de compra complejo. Asesores por los que
merece la pena apagar el ordenador y salir de casa a comprar un viaje.

Obviamente, estas dos condiciones no son suficientes, pero sí necesarias para


que las tiendas del futuro tengan éxito. Si una marca además quiere cerrar el
círculo, tiene que ofrecer un producto o servicio diferencial a un precio
competitivo.

43
44
Diseña tu ikigai
Ikigai es un concepto japonés que significa (definición extraída de Wikipedia)
«la razón de vivir» o «la razón de ser». El término se compone de dos palabras
japonesas: iki, que se refiere a la vida, y kai, que aproximadamente significa «la
realización de lo que uno espera y desea». En la misma entrada de la
enciclopedia digital se puede leer que para «encontrar el ikigai se requiere de
una búsqueda en uno mismo, profunda y a menudo prolongada». Esta
búsqueda es considerada de mucha importancia, ya que se cree que su
descubrimiento trae satisfacción y sentido de la vida.

Este concepto se utiliza generalmente para indicar la fuente del valor de la vida
de uno, o las cosas que hacen que la vida valga la pena. En segundo lugar, la
palabra se utiliza para referirse a las circunstancias mentales y espirituales en las
que las personas sienten que sus vidas son valiosas.

En la región japonesa de Okinawa, se cree que el ikigai es una de las razones


por las que la gente de esa zona se encuentra entre las más longevas del
planeta, lo que ha llevado a muchos investigadores a estudiar este concepto y
su impacto en la vida de las personas. El autor japonés Tsukasa Kobayashi

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escribe en su artículo Ikigai: el proceso de permitir que las posibilidades de uno
mismo florezcan que «la gente puede sentir el auténtico ikigai solo cuando,
sobre la base de una madurez personal, de la satisfacción de diversos deseos,
del amor y de la felicidad, se encuentra con los demás y con un sentido del
valor de la vida, que avanza hacia la autorrealización».

Simon Sinek, autor del libro Start with why, nos habla de la importancia que
tiene el que todas las personas y empresas descubran el porqué de su
existencia. Sinek dice «la gente no compra lo que haces, sino la razón por la
que lo haces».

Son numerosos los estudios que revelan que las empresas con propósito
tienen mayor retención de talento y cuentan con empleados más motivados.
También tienen clientes más leales y comprometidos con la marca. Por eso
has de pensar en cuál es la misión o el propósito de tu empresa que vaya más
allá de conseguir beneficios porque eso será lo que genere una conexión más
fuerte con tus clientes.

Cada vez son más los clientes que buscan estar alineados con empresas y
organizaciones con las que sienten afinidad a partir de un propósito y unos
valores compartidos. Esto ha cambiado con respecto a la forma que
conocíamos hasta ahora de hacer negocios y eso has de tenerlo en cuenta a la
hora de construir tu marca o la historia que quieres que cuente tu empresa.

CADA VEZ SON MÁS LOS CLIENTES QUE BUSCAN


ESTAR ALINEADOS CON EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES CON LAS QUE SIENTEN
AFINIDAD A PARTIR DE UN PROPÓSITO Y UNOS
VALORES COMPARTIDOS.

Como explicaba en mi anterior libro Reinvender: cómo reinventar las tiendas


para vender en el futuro, hoy en día, tener beneficios es una necesidad y no un
propósito suficientemente atractivo para tus clientes, pero necesitarás tener un
propósito que vaya más allá de tener beneficios porque de otra forma no
tendrás suficientes clientes.

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El concepto del ikigai se puede trasladar fácilmente al mundo de los negocios.
Está compuesto de cuatro grandes áreas que podríamos ilustrar como círculos
que se entrelazan entre sí:
• Lo que nos gusta hacer: aquello con lo que verdaderamente disfrutamos.

• Lo que hacemos bien: nuestras habilidades y talentos, nuestras fortalezas frente a


los demás.
• Por lo que nos pueden pagar: la forma en la que podemos obtener ingresos, nuestro
modelo de negocio.
• Lo que los demás necesitan: aquello que satisface las necesidades de nuestros
clientes.

Solo la conexión de estas cuatro áreas te llevará al ikigai de tu empresa. Tal vez
podrás hacer lo que verdaderamente te gusta y disfrutar, para lo cual tienes las
habilidades y la pasión para lograrlo, pero si no estás alineado con el mercado
o con las necesidades de tus potenciales clientes, contarás con una afición o
un negocio condenado al fracaso porque no será rentable.

Por otra parte, si tu negocio aporta valor al cliente, posees las habilidades y
capacidades necesarias para hacerlo, tienes la pasión y lo disfrutas, pero no
obtienes ningún ingreso por ello, lo que tienes no es un negocio sino una
ONG; podrás ser feliz pero no verás incrementos en tu cuenta bancaria.

Si lo que consigues es alinearte con el mercado y tienes la capacidad de


obtener ingresos pero sin agregar valor a la comunidad ni a las personas,
tendrás un negocio sin propósito que corre el riesgo de ir perdiendo cuota de
mercado frente a otros que sí lo tienen. Tus clientes irán perdiendo interés y
tus colaboradores no estarán lo suficientemente comprometidos.

Finalmente, si logras tener un negocio que aporta valor a los clientes, y


dispones de clientes dispuestos a adquirir tus productos o servicios pero no
tienes las habilidades o talentos o no disfrutas haciendo esa labor o ese tipo de
negocios, es muy probable que termines frustrado por la falta de habilidades o
desmotivado por realizar una tarea que no te llena.

Conjuntar estas cuatro facetas no es una tarea sencilla, pero si quieres contar
con un negocio lleno de prosperidad, significado y que perdure en el tiempo
es básico que empieces por descubrir cuál puede ser tu business ikigai.

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PENSAMIENTA Business Ikigai

¿Qué?
¿Para qué?
Conocernos a nosotros mismos antes de darnos a conocer a los clientes.

Detectar oportunidades de negocio al alinear las necesidades del mercado


con la misión, visión y valores de la organización, la capacidad de
producción de la empresa y la viabilidad económica de esas oportunidades.
De poco sirve ser buenos en algo si nadie lo valora o saber lo que está
demandando el mercado si no estamos dispuestos o capacitados a dárselo.

TIEMPO
60-90 minutos

COMPLEJIDAD
Media

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EQUIPO
Hasta 12 personas

MATERIALES
Definición de misión, visión y valores de la empresa, pizarra/papel, rotuladores
y post-its

CÓMO
1. Pide a los integrantes del equipo que aporten distintas oportunidades que
observan en el mercado actual; una idea en cada post-it, de manera individual
y en silencio.
2. Pega todas las oportunidades sugeridas en la pizarra o mural y agrúpalas en
clústers por afinidad entre las distintas ideas.
3. Nombra cada clúster, describiendo con brevedad cada una de las
oportunidades resultantes del ejercicio de agrupación en el mismo post-it (en
este caso son recomendables los rectangulares de 12,7 x 7,6 cm).
4. Dibuja en la pizarra/papel cuatro columnas encabezadas con las palabras
VMV (¿Está la propuesta alineada con la visión, misión y valores de la
empresa?), Deseable (¿Será la propuesta percibida por los clientes como algo
que necesita o desea adquirir?), Viable (¿Es posible ofrecer el producto a un
precio que el cliente esté dispuesto a pagar y que genere beneficios para tu
empresa?) y Realizable (¿Está tu empresa capacitada para, con los recursos
actuales, producir la propuesta u oportunidad de negocio?).
5. Reparte post-its entre los miembros del equipo y pide que valoren cada
oportunidad en cada una de las cuatro categorías anteriores desde 1 (muy
poco probable) a 5 (totalmente probable).
6. Calcula el promedio de las puntuaciones para cada oportunidad y categoría;
marca con un post-it de color rojo aquellas categorías valoradas con un valor
medio inferior a 3 y con un post-it verde aquellas que están valoradas por

49
encima de 3.
7. Las «oportunidades ikigai» serán aquellas que en las cuatro categorías
cuentan con un post-it de color verde (alineada con la visión, misión y valores
de la empresa, deseable por los clientes, producible y rentable para tu
empresa).
8. Analiza el resto de oportunidades y valora qué necesitarías modificar –y si
estaría tu organización dispuesta a hacerlo– para terminar convirtiéndolas en
«oportunidades ikigai».

A EVITAR
Descartar oportunidades antes de realizar la valoración de las distintas
categorías; que en este momento una oportunidad no se vea como realizable
o viable o que el cliente no la vea como algo deseable es lo que la convierte,
en sí misma, en una oportunidad para el futuro; lo que necesitas es encontrar
las vías para transformarla en una «oportunidad ikigai».

50
51
“Si tienes suficiente
información para hacer
un plan de negocio de
tu idea es que ya es
demasiado tarde.
Bill Gates”

52
EL NUEVO RETAIL

El comercio ha de adaptarse a unas nuevas condiciones en las que el


cliente tiene mayor acceso que nunca a la información sobre el
producto, los precios o la competencia. A un entorno en el que
influencers y redes sociales han sustituido el poder de la publicidad tal
y como la habíamos conocido hasta ahora. A la inmediatez y el
acceso a cualquier producto, en cualquier momento y en cualquier
lugar.

Por otra parte, las empresas han de pensar como lo hacen sus clientes
y hacerlo todo más sencillo, evitando lenguajes y palabras que los
clientes no entienden. La comunicación se ha vuelto más directa y
personalizada, se utilizan nuevos espacios como las redes sociales
donde las empresas se pueden dirigir directamente al cliente y se
apuesta por las experiencias.

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Cambia, todo cambia
Vivimos en una realidad en la que se dice que «change is the new normal» (el
cambio es lo normal) y donde ya no es el pez grande el que se come al pez
pequeño, sino el rápido el que acaba derrotando al más lento. Un hábitat hostil
para los que no comprendan que existen nuevas maneras de comunicarse con
los clientes, nuevos hábitos de consumo, nuevas formas de competencia,
nuevos canales de venta, nuevos…

El control ha pasado ahora a manos del comprador y las nuevas


organizaciones líderes son aquellas que ponen al cliente en el centro a la hora
de desarrollar sus estrategias. Esta transformación tan rápida y de tanto
impacto hace que el medio ambiente empresarial haya cambiado
profundamente y sea necesaria una adaptación ágil a las nuevas condiciones.

El termino que mejor puede describir el mundo actual en el que vivimos es


VUCA (siglas en inglés de los términos Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).
En su artículo What VUCA Really Means for You, los profesores Nathan Bennett
y James Lemoine plantean VUCA como una matriz con dos ejes:
• Conocimiento: cuánto sabemos sobre la situación.

• Predictibilidad: hasta qué punto es posible predecir el resultado de las acciones.

De esta forma obtenemos un esquema de cuatro cuadrantes que describe


cómo es el mundo actual:
1. Volatilidad. Los retos son inesperados, inestables y tal vez de duración
desconocida. Sin embargo, el conocimiento sobre esos retos está con
frecuencia disponible. Por ejemplo, los precios de la energía después de un
desastre.
2. Incertidumbre (Uncertainity). Conocemos las causas y efectos, pero poco
más. El cambio es posible, pero no es seguro. Por ejemplo, mercados
emergentes y nuevos competidores.
3. Complejidad. Muchas variables y muchas conexiones entre ellas. Cierta
información está disponible y es predecible, pero el volumen de

54
información en ocasiones es excesivo. Por ejemplo, hacer negocios en un
entorno global (diferentes tarifas, regulaciones, culturas).
4. Ambigüedad. Las relaciones causales no están nada claras. No hay
precedentes y es complicado hacer previsiones sobre lo que podemos
encontrarnos. Por ejemplo, lanzarse a mercados inmaduros o en los que se
necesitan competencias que no son las habituales de la organización.

Podemos hacer frente a este entorno y descubrir oportunidades en este nuevo


escenario echando mano de este otro VUCA:
• Visión. Tener la suficiente visión para establecer cuál es nuestra situación
actual y cuál debe ser nuestro destino futuro. Si no sabemos a dónde vamos,
difícilmente conseguiremos triunfar.
• Comprensión (Understanding). Saber parar a tiempo y analizar el entorno, con
el propósito de replantear todo aquello que haga falta, por muy arraigado que
pueda estar en la organización, y comprender el porqué debemos hacerlo.

EL CONTROL HA PASADO AHORA A MANOS DEL


COMPRADOR Y LAS NUEVAS ORGANIZACIONES
LÍDERES SON AQUELLAS QUE PONEN AL CLIENTE
EN EL CENTRO A LA HORA DE DESARROLLAR SUS
ESTRATEGIAS.

• Claridad. Superar el caos que se haya podido generar en la empresa u


organización, dada la situación vivida, centrándonos en trabajar allí donde
ocurren las cosas.
• Agilidad. Ser muy ágiles en la toma de decisiones y en la implementación de las
mismas, para no perder el ritmo de la competitividad en nuestro mercado.

Conociendo a fondo a nuestros clientes, el mercado, el producto y


construyendo organizaciones capaces de enfrentar rápidamente desafíos,
podemos lograr que el mundo VUCA no nos provoque ansiedad, sino que nos
presente amplias oportunidades para crecer.

La nueva forma de competir

55
Hasta llegar a los tiempos recientes, lo habitual es que las empresas tuvieran
claramente identificados a sus competidores dentro de los sectores de
actividad o los mercados en los que estuvieran presentes o quisieran entrar a
comercializar sus productos y servicios.

En ese hábitat antiguo, las empresas presentes en el mercado trataban de


imponer restricciones, en algunos casos legales como en el sector de las
telecomunicaciones, la energía o el transporte, y trabas para disuadir la entrada
de nuevos competidores. Ahora esto ha cambiado porque en el entorno actual
resulta muchas veces tarea imposible averiguar de dónde provendrán los
nuevos competidores.

Algo ha cambiado en un mundo en el que el medio de comunicación más


popular (Facebook) no genera contenidos, la compañía más grande de taxis
(Uber) no cuenta con un solo vehículo, la comercializadora más valiosa del
planeta (Alibaba) no dispone de inventarios físicos y el mayor proveedor de
alojamientos del mundo (Airbnb) no posee ni un solo inmueble.

La receta de la experiencia
Entorno caótico y en continuo cambio, nuevos clientes con nuevos hábitos,
nuevos competidores difíciles de controlar; ante esta situación la pregunta que
se presenta es obvia: ¿cómo sobrevivir? La solución será apoyarse en
experiencias únicas y memorables que nos hagan atraer y retener clientes.
Pueden captarse nuevos clientes con las viejas estratagemas del descuento y
las promociones e incluso con impactantes campañas publicitarias, pero de
poco valdrán para mantener la confianza de los clientes que igual que vinieron
buscando el descuento o la ganga se marcharán en cuanto aparezca otro
mejor postor.

56
Reinvender
Diversas fuentes cifran que el cierre de establecimientos comerciales en
Estados Unidos en el año 2017 superó la cifra de 8.000 tiendas. Para el año
2018 están previstos un número mayor de cierres y firmas como Credit Suisse
predicen que de los 1.200 centros comerciales abiertos a día de hoy en ese
país, un 25 % podrían cerrar antes de finales del año 2022. Debido a estas
impactantes cifras se ha ido consolidando en los últimos tiempos el concepto
de retail apocalipsis.

Cuatro son los principales factores que se citan como origen de este
apocalipsis y todos tienen que ver con el cambio sustancial en los hábitos de
compra del consumidor:
1. El creciente auge del comercio electrónico que se lleva una parte de las
ventas que antes se hacían en tiendas físicas.
2. La saturación de centros comerciales, acompañada por una tendencia a
la baja en la visita de clientes a este tipo de superficies comerciales (un 50 %
menos de visitas entre 2010 y 2013 en Estados Unidos, según la consultora
inmobiliaria Cushman & Wakefield).
3. La pérdida de poder adquisitivo de la clase media fruto de la crisis
económica de la última década.
4. El desplazamiento de la compra de bienes (como la ropa y los
complementos) hacia otro tipo de servicios más experienciales, como la
restauración o los viajes.

A mi entender, el apocalipsis le llegará a aquellos que no sean capaces de leer


y reaccionar a tiempo a los cambios en el entorno que estamos viendo. Para
los que sí sean capaces de hacerlo será más un génesis que un apocalipsis.

En mí anterior libro, Reinvender, planteaba numerosas alternativas para hacer


frente a esta nueva realidad empezando porque los retailers sean capaces de
aprovechar los cambios en el medio ambiente (economía, competencia,
online, nuevos hábitos del consumidor…) como fuerza impulsora para

57
reinventar sus estrategias y sus modelos de negocio y crear nuevas maneras de
vender.

Internet y el e-commerce llegaron y se han quedado, cambiándolo todo y


abriendo la puerta a una nueva era para el comercio. Las tiendas físicas
deberán incorporar nuevas tecnologías y nuevas herramientas que sigan
justificando su razón de ser y existir. Amazon, como mayor ejemplo de los
nuevos disruptores, ya ha dejado claro con la compra de Whole Foods y la
apertura de sus propias tiendas físicas que online y offline se necesitan y
complementan.

¿Sabes cómo vender como siempre


pero diferente?
https://youtu.be/c4op9XBGK0Q

El 85 % de las ventas de la industria del retail aún provienen de las tiendas


físicas y la mayor parte de los actuales consumidores –millennials incluidos–
siguen prefiriendo hacer compras en la tienda, como lo han hecho las
generaciones que les han precedido.

EL APOCALIPSIS LES LLEGARÁ A AQUELLOS QUE NO


SEAN CAPACES DE LEER Y REACCIONAR A TIEMPO A
LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO QUE ESTAMOS
VIENDO. PARA LOS QUE SÍ SEAN CAPACES DE
HACERLO SERÁ MÁS UN GÉNESIS QUE UN
APOCALIPSIS.

58
Pero esas tiendas deben ofrecer algo más que productos y servicios y
aprovechar su fortaleza para entregar experiencias. Deben dejar de acumular
stock para pasarse a contar historias. El secreto de las tiendas que sobrevivan al
cambio estará ligado a acciones como emocionar, enseñar, jugar o entretener
a los clientes.

Aquellos que sigan poniendo el foco y todo su esfuerzo en vender productos


«comoditizados» están condenados a luchar por las migajas del nuevo pastel y
competir –de manera peligrosa– por hacer más eficiente su cadena de
suministro y reducir cada vez más los precios y los márgenes. En el otro
extremo se situarán los que sean capaces de diferenciarse con una oferta
basada en lo experiencial y creando, con ello, nuevos mercados y entrando en
una competencia más centrada en el valor.

La tecnología será un apoyo cada vez más frecuente en estas tiendas.


Inteligencia artificial, realidad aumentada, etiquetas inteligentes con RFID,
impresoras 3D o chatbots podrán ayudar a ofrecer mejores experiencias a los
clientes, pero por sí solos no serán la solución. Además de todo esto, seguirán
siendo vitales el calor humano y las personas. El retail del futuro ha de ser el del
H2H (human to human).

El nuevo retail contará con herramientas para saber más de los clientes,
apoyándose en tecnologías como el big data y complejos algoritmos que
rastrean la navegación en internet de los clientes y analizan cada movimiento
de estos en su visita a las tiendas.

Pero seguirá siendo necesario fidelizar a los clientes generando confianza en

59
ellos. El foco de la tienda física debe estar en entender a los clientes y en
entregarles un trato personal y personalizado.

60
La generación de la experiencia
Ha nacido una nueva generación de clientes. Son tus padres, tus vecinos, tus
hermanos, el que está sentado justo a tu lado en el metro. A esta nueva
generación le parece insuficiente el mantra de «el cliente siempre tiene la
razón». Quieren cualquier cosa, en cualquier momento y en cualquier sitio. Se
han acostumbrado a la inmediatez y la disponibilidad.

Aunque entre ellos no se conozcan, están perfectamente organizados. Se


comunican a través de las redes sociales e intercambian tal volumen de
información y con tal rapidez que hacen inútiles los análisis del big data.
Pueden tener muchos más seguidores en Facebook, Instagram o Twitter que
tu empresa o que cualquier multinacional. Para ellos no es suficiente el
«abrimos de 10 a 10» porque viven, se relacionan y compran 24 horas al día.

Esta nueva generación está cambiando la forma en la que funcionan las cosas.
Se han hecho con el poder y están poniendo en jaque a la industria de los
taxis, la de los hoteles y la del comercio en general. Puedes verlos como una
amenaza pero realmente son una oportunidad si consigues ponerte a su lado,
si los escuchas, si creas para ellos. Si te unes a ellos.

En esta nueva era dominada por esta nueva generación de consumidores, la


pieza clave ya no son los precios ni siquiera el producto. Lo que hace que
funcione todo el engranaje es el cliente. Antes se desarrollaban los productos y
se trabajaba para producirlos de la forma mas económica posible y luego se
buscaban los clientes para que adquiriesen esos productos. Ahora todo ha
cambiado, se debe estudiar antes a los potenciales clientes y después trabajar
para ofrecerles una experiencia extraordinaria con el uso de esos productos
que les invite a adquirirlos y, además, actúen como los principales prescriptores
ante otros posibles consumidores.

Experiencia de cliente

61
La experiencia del cliente se define como el modo en el que el cliente percibe
la forma de interaccionar con tu empresa. En otras palabras, todo lo que los
clientes piensan y perciben cuando entran en contacto con tu organización a
través del punto de venta físico, la página web, el call center o cualquier otro
canal de comunicación. Toda esta experiencia le llevará a elaborar una serie de
impresiones que determinarán si decide comprar tus productos o servicios,
tanto en esta ocasión como en el futuro o si, por el contrario, decide pasar a
hacerlo con uno de tus múltiples competidores. Podría verse este proceso
como un viaje que comienza en el momento que el cliente descubre y valora
tu producto, cuando decide comprarlo y después usarlo, continúa al necesitar
asistencia posterior a la compra y termina al decidir si repetirá compra o lo hará
con otra empresa en función del resultado completo de la relación con la tuya
a través de los distintos canales e interacciones.

Tal y como dicen los autores Pine y Gilmore, «si los productos naturales son
agotables, los bienes son tangibles, los servicios intangibles, las experiencias
son memorables», por ello las empresas líderes en la actualidad ya no son las
que venden bienes y servicios, sino las que venden las experiencias resultantes
de estos reflejadas en sensaciones percibidas por sus clientes.

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE SE DEFINE COMO EL


MODO EN EL QUE EL CLIENTE PERCIBE LA FORMA
DE INTERACCIONAR CON TU EMPRESA.

¿Qué quieren los clientes de hoy en


día?
https://youtu.be/2RD0OZCyJCk

Los productos son cada vez más fáciles de copiar. Si haces una búsqueda en
internet puedes encontrar prácticamente de todo. Los servicios también se
pueden copiar. Las experiencias, en cambio, no se pueden copiar y pegar. Las
experiencias son percibidas por el cliente a través de los cinco sentidos.

62
Lograr clientes fieles
Uno de los grandes retos de las empresas actuales es conseguir fidelizar a esta
nueva generación de clientes que está ya un poco cansada de tu CRM y de tus
mails y SMS ofreciendo continuamente promociones. Demandan más amor
verdadero (valor) y menos matrimonios de conveniencia (precio).

Existen otras vías para conseguir la fidelización de un cliente y sin tener que
ofrecer ningún descuento al cliente. Según Chris Malone, autor del libro The
Human Brand: How we relate to people, products, and companies, los clientes
evalúan, juzgan y plasman sus relaciones con las empresas de maneras muy
semejantes a la forma en que evalúan a las personas y se comportan respecto
a ellas. En el mundo académico, esas evaluaciones o juicios son llamadas
cordialidad y cualificación. A mí me gusta más referirme a ellas como calidez y
calidad, respectivamente.

La calidez consiste en saber si consideramos a los demás honestos, dignos de


confianza, gentiles o amigos, mientras que la calidad está relacionada con la
capacidad, inteligencia o habilidades de las personas. Como en una pareja o en
una relación de amistad, cuando el cliente percibe que no hay un interés
sincero y genuino y que solo buscas tu propio beneficio puede castigarte
retirándote la confianza y buscando otras empresas con las que hacer
negocios.

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INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

«Hijo, ¿cómo se piden las cosas? Por Amazon».

Vuelo a Londres y no voy ansiosa por comprar de forma compulsiva en


Harrods, Oxford Street y en todas sus hight streets. Total, ya puedo comprar
cualquier cosa desde mi sofá. ¿Qué me voy a encontrar? Locales cerrados,
como en muchos centros comerciales de mi ciudad. Porque el futuro, va de
ciudades con paquetes que, los veamos o no, se trasladan en todas las
direcciones. Nos traen libros, vestidos o detergente a casa, a la oficina, a la
peluquería… en dos horas (de momento…).

¡El retail ha muerto!

Toca idear, prototipar e implantar el nuevo retail. Son muchos los que ya lo
hacen con más o menos éxito. Zara con su tienda física para comprar online,
Amazon con AmazonGo, IKEA con pop ups en el centro de las ciudades.
Todos movidos por captar al nuevo cliente, destacando la experiencia por
encima del producto, en el nuevo ecosistema donde se multiplican las
opciones a golpe de clic.

Si, en su día, cuando hablábamos de multicanalidad buscábamos ofrecer la


misma experiencia online que la ofrecida offline, ahora buscamos en el offline
lo que nos da el online: buen precio, opiniones de otros clientes, pago con un
clic, fácil devolución, etc. Con lo que no compite el online es con:
• Salir de tiendas con mi hija adolescente.
• Ir al cine con mi pareja.
• Una cena con amigas.

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Los seres humanos somos sociales, nos gusta compartir y formar parte de la
tribu. Todo se basa en cómo nos relacionamos, hasta el punto que en la
relación persona-marca atribuimos a esta última características propias del ser
humano. Amamos y nos relacionamos con aquellos que, como nuestros
amigos, nos ayudan y nos transmiten confianza: Starbucks es un espacio
donde compartir, Apple es un asistente personal, Instagram me permite estar
cerca de mi tribu, Ikea hace de mi hogar la República Independiente de mi
casa donde Deliveroo me trae la cena para ver Black Mirror en Netflix. Todas
son marcas con las que nos identificamos y nos identifican, compañías que
han entrado en nuestras vidas, sin las que ya no sabemos vivir.

A diferencia de otras que nos producen rechazo. ¿Te gustaría vivir sin tu
banco? Contratamos con ellos por conformidad, y cada vez son más los
estudios que aseguran que firmaríamos encantados nuestra hipoteca con
Google, abriríamos una cuenta corriente en Amazon y depositaríamos nuestros
ahorros en Apple.

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Grass Roots España
Sonsoles Martín
Directora de Excelencia Grass Roots España

La verdadera fidelidad llega cuando se


interioriza la marca como nuestra única
opción, la que representa nuestros valores,
nuestra forma de vida, nuestra tribu.

La nueva economía obliga a las marcas a estrechar relaciones con sus clientes
centrándose en sus intereses. La verdadera fidelidad llega cuando se interioriza
la marca como nuestra única opción, la que representa nuestros valores,
nuestra forma de vida, nuestra tribu una vez más. El futuro nos obliga a
repensar el retail en su sentido más amplio; la inversión en tiendas físicas es
grande y me da algo que el online no tiene y que ayuda a estrechar relaciones:
la proximidad. Desaparecer de las calles es una opción, pero ni es la única, ni
va a pasar. Mercadona, pese a su terrible experiencia online, es una marca
amada y sigue creciendo en negocio y en fans.

Mi visión retail thinking se centraría en crear comunidades de clientes, saciando


su instinto de pertenencia a una tribu –como Brompton–, con experiencias
que activen sus sentidos –como Lush–, en ambientes en los que se está
«mejor que en casa»: ¿Un desayuno en Le Pain Quotidien?

Sueños aparte, me encontré el Londres de siempre, ruidoso, diverso… con


riders de Deliveroo y vehículos de Uber pero a tope de tiendas que, una vez
más, despertaron mis impulsos consumistas.

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¡Viva el retail!

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Algo más que productos y servicios
Por lo visto hasta ahora ya sabrás que el producto y los servicios se han
convertido en commodities; cualquiera puede tener acceso a ellos. Por ello, el
valor diferencial de tu oferta recaerá sobre el valor que aporten las experiencias
asociadas a los bienes y servicios que comercialices. Aquellas empresas que se
quieran diferenciar en productos o servicios podrán ser vistas como imitadoras
o pueden ser imitadas. Las que se quieran diferenciar transmitiendo valor
podrán aspirar a ser vistas como valiosas.

Howard Schultz, fundador de Starbucks, dice que su empresa no se dedica a la


venta de café a las personas, sino que ellos están en el negocio de las personas
que toman café. El verdadero éxito de Starbucks no radica en vender un buen
café (sin menospreciar la calidad del producto), sino en que lo que realmente
venden es la experiencia percibida al estar en sus tiendas, que es como ellos
denominan a sus cafeterías. Starbucks vende sensaciones, emociones y
experiencias asociadas a consumir sus bebidas. Si te comparas con la
competencia que tiene un producto similar al tuyo, ¿qué te hace diferente?
¿Por qué tu negocio es más atractivo que el de tus competidores? ¿Qué
experiencias puedes añadir a tus servicios y productos para que estos se
conviertan en memorables?

El diseño de la experiencia de cliente


Cuando diseñes tu oferta deberás tener en cuenta que esta vendrá como un
pack indivisible en el que están juntos el producto, el servicio y la experiencia
percibida por tus clientes.

A la hora de diseñar la experiencia de tus clientes debes hacerlo contando con


que los seres humanos utilizamos los cinco sentidos para percibir el entorno
en el que nos movemos. El marketing de los sentidos consiste en una
estrategia que se centra en afianzar las sensaciones y emociones de los
clientes.

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El consumidor busca productos que le causen una sensación única. Los
objetivos principales de las estrategias basadas en el marketing sensorial son:
• Fidelizar a los clientes.
• Crear, modificar y reforzar la imagen y el valor de la marca.
• Favorecer la compra.

La experiencia de compra es, pues, totalmente sensorial y debes jugar con


todos los sentidos para atraer y retener (recuerdo de una experiencia positiva
anterior) a tus clientes. Muchas cadenas utilizan una misma fragancia para
todas sus tiendas para generar sensorialmente en sus clientes una imagen de
uniformidad. Respecto a la música, deberás escoger la selección en función
del target de clientes que tengas. El volumen también tiene importancia. Como
en el caso del aroma, si perteneces a una cadena de tiendas deberías
compartir la selección de música y el volumen de esta ha de ser uniforme en
todos tus establecimientos. Por último, ten en cuenta que incrementarás las
probabilidades de que el cliente compre un producto si puede tocarlo o
probárselo.
Otro elemento importante a la hora de diseñar tu oferta tiene que ver con el
branding. La marca se relaciona cada vez más con la experiencia y el
storytelling, y con la capacidad para transmitir emociones. El diseño de las
experiencias tiene que ir en consonancia con los atributos y emociones que
evoca tu marca para no generar confusión en tus clientes, por eso no sirve
copiar el diseño de tiendas, los precios o los productos de la competencia para
crear una marca fuerte.

LA MARCA SE RELACIONA CADA VEZ MÁS CON LA


EXPERIENCIA Y EL STORYTELLING, Y CON LA
CAPACIDAD PARA TRANSMITIR EMOCIONES.

69
Dado que los factores físicos (ambientación, producto, imagen…) son más
sencillos de replicar, el verdadero punto de apalancamiento con respecto a la
réplica de la experiencia radica en las personas y en cómo se desarrollan los
procesos dentro de las tiendas. La inmensa mayoría de las veces existe una
persona que está detrás de la experiencia percibida por el cliente y son
pequeñísimos detalles los que pueden hacer que el resultado cambie: el
aspecto físico, una sonrisa, la amabilidad o la ausencia de ella, el conocimiento
del producto, saber escuchar… Algunos son detalles que pueden aprenderse a
través del estudio pero otros tendrán que ver con la actitud.

Antes de ponerte manos a la obra con el diseño de tu oferta te propongo que


empieces dando estos primeros pasos:
1. Traslada a toda la organización la idea de que los clientes están en el centro.
analiza si la misión, visión y valores que ha
2. Revisa la razón de ser de la empresa:
habido hasta ahora son consecuentes con una nueva orientación hacia la
experiencia de cliente.
3. Dedica tiempo a conocer qué sienten tus clientes: ponerse en la piel del cliente
requiere algo más que unas simples encuestas. Pregúntales de primera
mano qué les gusta, qué propondrían mejorar, cómo se sienten al

70
interrelacionar con tu empresa, cómo han vivido la experiencia.
4. Habla con las personas de la empresa: la mayoría de las experiencias que ofrecerás
a tus clientes vendrán de la mano de las personas de tu empresa.
Necesitarás personas comprometidas y capacitadas para ofrecer un servicio
al cliente excelente.

¿Cuál es el papel de los sentidos en la decisión


de compra?
http://www.rtve.es/alacarta/videos/documentos-
tv/documentos-tv-consumoimperio-
sentidos/2049827

71
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

Club House Brompton Barcelona es una parte tan o más importante que la sala
de exposición y ventas o el taller. Es el epicentro de Brompton Junction
Barcelona, en el que nuestros clientes y amigos pueden tomarse un refresco
mientras esperan que les reparemos su bici, echan una partida de billar, miran
la TV, se conectan a internet, o para calmar los nervios, típicos del recién
estrenado propietario de una Brompton, a la hora de realizar las primeras
prácticas de plegado de la bici.

La idea era clara, en una ciudad como Barcelona, donde el mercado de las
Brompton tiene fuerte competencia, necesitábamos aportar un valor añadido,
en este caso nuestro Club House Brompton Barcelona. Desde el inicio del
proyecto buscábamos un punto que nos diferenciara de manera clara, algo
que ya desde el primer momento sorprendiera al cliente.

En el Club House Brompton Barcelona, nuestros socios encuentran una serie


de comodidades y servicios nunca vistos en una tienda: wifi, billar, dardos,
biblioteca, servicio de snacks, refrescos y café, así como el propio espacio
donde poder quedar ya sea para participar de una salida en Brompton o para
charlar un rato. Además, el club organiza actividades de manera gratuita:
salidas en Brompton, charlas o cursos de mecánica básica.

Una vez claro el concepto y parte del contenido, debíamos diseñar el acceso,
quiénes y de qué manera podían ser socios del Club. En primer lugar, todo
aquel que realizara la compra de su Brompton sería obsequiado con la
pertenencia al Club, pasando de este modo de cliente a socio.

En Barcelona existe una gran comunidad de usuarios, no en vano es la


segunda ciudad del mundo con más Brompton circulando por sus calles.
Actualmente, la cifra ya supera las 20.000 unidades. Es por ello por lo que
optamos por una fórmula sorprendente, siempre partiendo de una idea
totalmente inclusiva y gratuita: no importa dónde adquiriste tu Brompton, aquí
eres bienvenido.

72
Para formar parte del Club solo debemos aportar a la biblioteca un libro, eso sí
la bicicleta tiene que ser la protagonista y que deberás entregar con una
dedicatoria tuya al Club o a los socios. Por tanto, puede ser un libro de rutas en
bici, de mecánica, histórico o una novela en la que el protagonista sea la
bicicleta o su entorno.

73
Brompton Junction Barcelona
Lluís Ferrer
Responsable Brompton Junction Barcelona

Actualmente, el Club House Brompton Barcelona es un argumento de gran


peso en el proceso de venta de una de nuestras bicicletas. Nos proporciona
una gran visibilidad, puesto que sus actividades son compartidas en las redes y

74
cada vez son más los usuarios que se deciden por adquirir la bici en Brompton
Junction Barcelona debido al indudable atractivo que ejerce el Club.

Necesitábamos aportar un valor añadido.


Desde el inicio del proyecto buscábamos un
punto que nos diferenciara de manera clara,
algo que ya desde el primer momento
sorprendiera al cliente.

Pero todo lo anterior no tendría razón de ser sin un equipo a la altura, personas
apasionadas por la Brompton y su mundo, conocedores de todo aquello que
pueda preocupar al nuevo bromptonero. Todos son expertos usuarios de
Brompton y dan a sus Brompton todo tipo de usos: desde el más ortodoxo
hasta el que la utiliza para hacer piruetas o participar en carreras, pasando por
el que realiza grandes rutas. Somos un equipo al que les motiva de igual
manera la venta de la bici, compartir las experiencias o dudas de un socio y
disfrutar con ellos de una salida por la ciudad. Así es como se consigue crear,
al mismo tiempo, un lugar de reunión ideal y un punto de venta; un binomio
perfecto, siempre y cuando te gusten las Brompton, claro.

75
La pirámide de la experiencia
Uno de los principales errores de las compañías a la hora de gestionar el tema
de la experiencia de clientes es que muchas de ellas piensan en ella como un
proyecto o una actividad más que como un propósito. Así, hay un reducido
grupo de personas trabajando en mejorar la experiencia de sus clientes
mientras el resto de la organización siguen enfrascados en la batalla del
margen, la eficiencia y los costes.

La mayoría de las iniciativas de estas empresas en relación con la experiencia


de cliente se centran en cubrir vacíos en las condiciones actuales del servicio
pero sin una propuesta clara orientada a la innovación y en un esfuerzo por
entender las necesidades y las expectativas crecientes de los clientes.

Los autores norteamericanos Manning y Bodine explican en su libro Outside In


cómo los clientes juzgan y valoran la experiencia que tienen con una empresa
en función de tres criterios:
1. Respuesta a la exigencia del cliente: el cliente encuentra lo que busca.
2. Facilidad: el cliente encuentra lo que busca y sin requerir un gran esfuerzo
por su parte.
3. Satisfacción: además de lo anterior, el cliente vive una experiencia agradable
y se siente satisfecho con el resultado.

Cada vez que un cliente entra en contacto con tu empresa a través de


cualquiera de los posibles canales (personas, web, productos…), valorará en
modo positivo o negativo su experiencia en función de cómo esa interacción
le ha ayudado (o no) a conseguir su objetivo, al tiempo y los esfuerzos que ha
tenido que dedicar y a cómo de agradable y satisfactoria le ha resultado esa
relación con tu empresa.

76
TU TIENDA CRECERÁ EN LA MISMA MEDIDA EN LA
QUE CREZCA LA COMUNIDAD QUE LOGRES CREAR
A TRAVÉS DE ELLA.

La construcción de la pirámide
Cada uno de los distintos niveles de esta pirámide (de abajo arriba) representa
un mayor grado de satisfacción de la necesidad del cliente. Empezando del
nivel más bajo hasta la cima tendríamos las siguientes etapas:
• Proveer información que el cliente pueda usar: es el nivel más bajo, se reduce a dar
información a los clientes para que ellos mismos puedan solucionar sus
problemas o cubrir sus necesidades.
• Solucionar problemas cuando el cliente lo solicita: se relaciona con los departamentos
de «Atención al cliente».
• Ofrecer lo que el cliente necesita sin que lo solicite: es una poderosa forma de demostrar
tu compromiso con el cliente y generar fidelidad en tu relación con ellos.
• Solucionar problemas que el cliente no es consciente que tiene o puede llegar a tener: la clave
está en conocer tan bien al cliente que podrás adelantarte a sus necesidades y

77
trabajar por satisfacerlas incluso antes de que se puedan llegar a producir.
Muchas de las iniciativas de este tipo estarán apoyadas en herramientas
tecnológicas como el big data, la conectividad y la monitorización móvil o los
asistentes personales del tipo Alexa, de Amazon.

se logra cuando el cliente se siente


• Hacer sentirse al cliente mejor o empoderado:
realizado gracias a su relación con tu compañía a través de un mayor acceso a
la información (Apple), la creación de reputación o la generación de relaciones
(Instagram, Twitter, Facebook) o un mayor acceso a recursos o activos gracias
a nuevos modelos de negocio (Amazon, Cabify, Uber) o a la economía
colaborativa (Airbnb).

No fue Netflix el que acabó con Blockbuster, sino que fueron los recargos por
la devolución de las películas los que lo hicieron. Tampoco es Uber la que está
terminando con los taxis, sino que son las tarifas, el acceso a un vehículo y el
mal servicio de estos últimos lo que posibilita que los cimientos de esta
industria se estén tambaleando. Apple no fue quien sacudió la industria de la
música con iTunes, sino la obligación de tener que comprar todo el disco
cuando te gustaba una sola canción. Es el mal servicio y la falta de experiencia
de cliente lo que está matando a muchos minoristas y no la aparición de
Amazon.

78
La tecnología, por su lado, tampoco será, por sí misma, el verdadero disruptor
dentro del retail, sino el haber dejado escapar la oportunidad de centrarse en el
cliente. La posible ventaja es lo que ha terminado por convertirse en amenaza.

La comparativa de la experiencia ya no es solo dentro del propio sector de


actividad. El problema de los taxis no es que les comparen con Cabify o Uber,
sino que comparan la experiencia de viajar en taxi con Starbucks, Amazon o
Apple. Los hoteles están preocupados por el estratosférico auge de Airbnb y la
diferencia va más allá del precio; la diferencia está en la experiencia de compra
y en que los clientes ya no van a comparar esa experiencia de manera
sectorial.

También es muy importante el lograr crear una verdadera comunidad con tus
clientes. Vender lo que es común lleva a competir por precios, por vender más
barato que el de al lado. Crear una comunidad, en cambio, hace que el
producto o servicio que ofrezcas sea visto como valioso. Tu tienda crecerá en

79
la misma medida en que crezca la comunidad que logres crear a través de ella.

Conseguir que el cliente llegue al nivel más alto de esa pirámide aumenta
notablemente la probabilidad de que vuelva a comprar en el futuro, incrementa
su fidelidad hacia tu marca y que recomiende tus productos o servicios a otras
personas de su círculo de influencia actuando como prescriptor. En resumen,
los clientes pueden adquirir tus productos o tus servicios pero lo que les hará
repetir esa compra será la experiencia que han podido vivir con tu empresa.

80
El modelo Kano
El modelo Kano es una herramienta analítica que relaciona las características
de un producto con el nivel de satisfacción de sus clientes o compradores. Fue
presentado por el profesor japonés Nokiari Kano, en el artículo Calidades
atractivas y calidad obligatoria, publicado en el año 1984. El modelo busca
identificar y clasificar los distintos atributos de los productos para luego
relacionarlos con el grado de satisfacción que brindan al cliente.

El modelo Kano tiene como objetivo último que el vendedor o fabricante


pueda identificar claramente cuáles son los atributos valorados por los
consumidores y ofrecer un producto acorde con dicha valoración. Por otra
parte, ayuda a identificar algunos de los elementos claves para diseñar la
estrategia de venta como, por ejemplo, aquellos atributos que deberían estar
presentes pero no lo están o no en suficiente grado o los que pueden llevarnos
a superar la propuesta de la competencia.

Kano clasifica los atributos en cinco grandes categorías, de acuerdo con cómo
afectan la satisfacción del cliente:
1. Básicos o esperados: son los atributos mínimos con los que debe contar un
producto o servicio. En otras palabras, es lo mínimo que el cliente espera
encontrar y si no se encuentran estos atributos existirá una gran
insatisfacción. Así, por ejemplo, el que un hotel tenga sábanas limpias y
toallas son requisitos mínimos exigibles. Los atributos básicos no sirven para
aumentar la satisfacción del consumidor pero sí para reducirla
drásticamente si no existen.
2. Deseados: también llamados atributos de rendimiento. Se trata de atributos que son
solicitados por el cliente y que pueden marcar la diferencia con los
competidores. Así, por ejemplo, si el hotel está cerca de una estación de
metro, en una zona tranquila,… son atributos que el cliente valora, agradece
y que al mismo tiempo los utilizará para hacer comparaciones y decidir con
qué propuesta se queda. Los atributos deseados influyen significativamente
en la satisfacción del cliente. A mayor cantidad de estos, mayor nivel de

81
satisfacción.
3. Entusiasmo: son atributos que sorprenden al cliente ya que los valora pero
no esperaba encontrarlos. Es decir, son detalles con los que la empresa es
capaz de sobrepasar las expectativas del cliente. La calidad motivadora
produce gran satisfacción al cliente aunque su ausencia no le generará
insatisfacción.
4. Indiferencia: son atributos que no influyen en nada en la satisfacción del
cliente. Por ejemplo, un cliente no se da cuenta de si la botella de agua que
le dejaron en su habitación es de mayor o menor calidad.
5. Rechazo: son características que el cliente percibe como negativas y le
causan rechazo. Por ejemplo, un envase de crema o comida incómodo,
que se rompe o poco funcional.

El modelo de Kano se puede representar gráficamente. En el eje horizontal


ubicamos los atributos o función del producto, que va desde ausente hasta
completamente implementado. En el eje vertical ubicamos el grado de
satisfacción del cliente, que va desde descontento hasta encantado.

LOS ATRIBUTOS DE ENTUSIASMO SON LOS ÚNICOS


QUE PUEDEN LLEVAR AL CLIENTE A UN GRADO DE
SATISFACCIÓN MÁXIMO.

82
Como indica el gráfico, los atributos básicos apenas cubren las expectativas del
cliente mientras que los atributos de rendimiento afectan su grado de
satisfacción de manera creciente. No obstante, los atributos de entusiasmo son
los únicos que pueden llevar al cliente a un grado de satisfacción máximo.

Es necesario tener en cuenta dos cuestiones que afectan en gran medida a


esta clasificación que recoge el modelo:
1. El impacto del tiempo: significa que las necesidades de los clientes no son
estáticas, sino que van cambiando. El ejemplo más evidente lo tenemos en
todo lo que concierne a la tecnología. Si hace años era un extra muy
apreciado que el móvil tuviera cámara incorporada, ahora es un requisito
imprescindible. Cualquier fabricante que se atreviera a no incorporarla
automáticamente quedaría fuera del mercado. También ocurre cuando a
fuerza de repetir ese elemento diferenciador (como que te laven el coche
en el taller) se pierde el factor sorpresa. Con el tiempo deja de ser una
novedad y lo que la primera vez fue algo especial, poco a poco se torna en
corriente. De manera que ahora el cliente lo espera y no ofrecerlo le
produciría una gran insatisfacción.
2. Las distintas percepciones de una misma característica: un mismo atributo puede
apasionar a una persona y para otra ser totalmente indiferente. Luego una
misma característica puede ser clasificada como esperada, deseada,

83
motivante e indiferente al mismo tiempo por distintas personas. Esto añade
cierta dificultad, y por eso es tan importante que las empresas conozcan
bien y estén al día de las nuevas necesidades de sus clientes.

Por tanto, antes de diseñar tu oferta o antes de incorporar cualquier novedad a


un producto, a un servicio o a tu manera de hacer las cosas, analiza cómo va a
ser percibido por el cliente y si con ese extra vas a añadir valor. De lo contrario,
es tiempo y dinero perdidos.

84
Elige el océano en el que quieres
navegar
En el año 1990, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de la
escuela de negocios INSEAD, definieron lo que ellos llaman La estrategia del
océano azul, orientada a dejar a un lado la competencia entre las empresas,
ampliando el mercado a través de la innovación. Según estos autores, lo que
las compañías necesitan para lograr tener éxito en el futuro es dejar de
competir entre sí y dedicar los esfuerzos de esta competición a crear nuevas
oportunidades de mercado.

En las últimas décadas, todo el pensamiento estratégico ha estado dirigido por


lo que ellos denominan océano rojo. El color viene de la sangre producida por
los peces de ese océano que luchan encarnizadamente entre ellos. El océano
rojo representa lo que ya existe. Representa superar a tu rival cueste lo que
cueste. Los elementos de este hábitat están constantemente expuestos a la
aparición de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de
crecimiento. Algunas de las estrategias más comunes de las empresas del
océano rojo son: el reto a la competencia, alinear su estrategia al bajo coste o
explotar –a riesgo de esquilmarla– al máximo la demanda que existe en el
mercado.

El océano azul, en cambio, se define como aquel espacio perteneciente al


mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que, por consiguiente,
generará una oportunidad para el crecimiento rentable, que tiene riesgo de
perder lo malo conocido y las ventajas que puede ofrecer lo bueno por
conocer. Una de las formas de generar un océano azul es mediante la
creación de nuevos espacios para el consumo. Este proceso consiste en crear
nuevos negocios que sean innovadores, originales y que permitan a futuro
ocupar un lugar en el mercado que amplíe los límites del mercado tal y como
se concibe hoy en día y genere la suficiente rentabilidad a futuro.

85
¿Te gustaría encontrar tu océano azul?
https://youtu.be/clp-IMpuwaQ

Los principios del océano azul son cuatro:


1. Crear un nuevo mercado: se puede trabajar hasta en cinco vías para ello:

• Analizar sectores alternativos. Para ello es necesario analizar qué factores


hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar
ofrecerles algo totalmente nuevo.
• Observar las distintas estrategias dentro del propio sector. Es posible
expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos grupos
estratégicos que forman parte de él. La clave está en entender los factores que
influyen en las decisiones de los clientes para optar por uno u otro grupo.
• Explorar los distintos tipos de clientes. Los departamentos de ventas
suelen estar orientados hacia un solo tipo de compradores. Desafiar la opinión
general acerca del grupo de compradores al que hay que dirigirse puede llevar
al descubrimiento de un nuevo océano azul.

EL OCÉANO AZUL SE DEFINE COMO AQUEL


ESPACIO PERTENECIENTE AL MERCADO Y QUE AÚN
NO HA SIDO UTILIZADO O EXPLOTADO Y QUE, POR
CONSIGUIENTE, GENERARÁ UNA OPORTUNIDAD
PARA EL CRECIMIENTO RENTABLE.

• Fijarse en productos y servicios complementarios. Son muy escasos los


productos o servicios que se utilizan con total independencia de otros. Muy
pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de
utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las
posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
• Replantear el atractivo funcional o emocional de los productos. En los
sectores orientados funcionalmente se puede crear más demanda si a los

86
productos genéricos se les agrega una dosis de emoción.
2. Centrarse en la idea global y no en los números: al elaborar un plan estratégico, muchas
empresas dedican gran parte de su tiempo a hacer números en lugar de salir al
exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Se
centran más en movimientos tácticos que en realizar una verdadera
planificación estratégica a medio o largo plazo.
3. Ir más allá de la demanda existente: para maximizar el tamaño del mercado, las
empresas, en lugar de concentrarse en los clientes actuales, tienen que dirigir
su mirada hacia los no clientes; y, en vez de extremar su atención en las
diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes
que todos ellos valoran.

con el objetivo de reducir el riesgo


4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul:
que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Habrá que
preguntarse si los clientes verán útil la nueva idea de negocio y el precio
marcado por los productos es aceptado por los posibles clientes (propuesta
deseable), si somos capaces de llevar a cabo la propuesta con los recursos con
los que cuenta la empresa (propuesta factible) y si la estructura de costes hace
viable el proyecto (propuesta viable). También ha de tenerse en cuenta que
cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano
los imitadores pueden aparecer en el horizonte, por lo que deberás
mantenerte en alerta permanente para que otros no vengan a teñir de rojo el
océano azul que tanto esfuerzo te costó descubrir.

87
Opciones de crecimiento

A la hora de planificar el crecimiento de las ventas de tu negocio puedes


decantarte por distintas alternativas. En este apartado encontrarás hasta cinco
posibles opciones de ampliar tu oferta actual y lograr mayores ingresos:
1. Vender mejor lo mismo. Una primera opción podría ser buscar la manera de
vender una mayor cantidad de tus productos o servicios actuales sin añadir o

88
modificar la oferta de estos. A este tipo de crecimiento se le suele denominar
orgánico y se centra en la expansión basada en el aprovechamiento de los
actuales recursos y procesos. Una posible forma de llevar a cabo este tipo de
crecimiento es entrando en un nuevo mercado.
2. Crecer para vender más. Otra posible vía de crecimiento puede venir por la
adquisición o la fusión con otras empresas. Una forma puede ser uniéndose a
otros competidores para adquirir una mayor cuota de mercado. Otra
posibilidad es hacerlo con una empresa de otro sector de actividad para añadir
productos o capacidades con los que no cuentan en este momento o para
aprovechar las sinergias resultantes de la unión.
3. Evolución de la oferta actual. La tercera alternativa para crecer es mediante la
evolución y mejora de la oferta actual. Una manera de hacerlo podría ser
cambiando el diseño de alguno de los productos, mejorando su usabilidad o
añadiendo nuevos servicios. Un buen ejemplo puede ser el servicio Prime de
Amazon, que permite una recepción más rápida de los envíos o, en Cabify, la
posibilidad de elegir el vehículo o poder recibir la factura mensual de todos los
trayectos realizados. Este tipo de crecimiento es el que menos riesgos presenta
pero también suele ser el más fácil de ser copiado por algunos de tus
competidores.
4. Añadir oferta complementaria. La siguiente forma de hacer crecer tu oferta es
desarrollando nuevos productos o servicios que sean complementarios a la
oferta existente. Esto también podría ayudar para cubrir alguna falta en la oferta
actual y hacerla más atractiva a partir de estos nuevos productos o servicios.
Un buen ejemplo de esta manera de hacer crecer la oferta es el de McDonald
´s y la introducción de sus cafeterías McCafé, lo cual complementa su oferta
dentro del sector de la comida rápida con una nueva vía de negocio
complementaria a la principal de la cadena de hamburgueserías. En el caso de
Amazon, lo que comenzó siendo una empresa que vendía libros se amplió
luego a toda una larga lista de productos que nada tenían que ver con los
libros, hasta convertirse en el gigante de venta online que hoy conocemos.
Aunque el nivel de riesgo es más elevado que en la opción anterior, el hecho
de que la oferta se complemente con productos o servicios dentro del mismo
negocio de la empresa hace que este tipo de crecimiento se produzca dentro
de los márgenes de la zona de confort.

EL RETAIL THINKING TE SERÁ DE GRAN UTILIDAD EN


EL CASO DE QUE TE DECIDAS A EMPRENDER

89
NUEVOS CAMINOS Y QUE ASUMAS EL RETO DE
AFRONTAR LA RESPUESTA A ALGUNAS PREGUNTAS
PODEROSAS.

La última posibilidad será desarrollar una nueva oferta


5. Creación de nuevas ofertas.
que genere el crecimiento en las ventas de tu empresa. Para eso se requiere
salir de los límites actuales en los que desarrollas tu actividad. Supone plantear
un desarrollo completo de productos y una nueva estrategia de mercado, e
incluso el replanteamiento del modelo de negocio actual como parte de la
nueva estrategia.

Este tipo de crecimiento es el que supone asumir mayores riesgos, aunque


quizá sea el que presente mayores posibilidades de conseguir resultados
extraordinarios en el caso de que las propuestas lleguen a buen puerto. En el
caso de Amazon, una buena parte de los ingresos de la compañía provienen
de su filial Amazon Web Services, que ofrece servicios de pago o servicios
logísticos. Otro ejemplo de este tipo de crecimiento en la compañía de Bezos
fue el desarrollo del lector de libros digitales Kindle.

Cada una de estas vías de crecimiento tiene sus pros y sus contras, y deberás
tener en cuenta el momento actual de tu compañía para decir cuál puede ser
el más conveniente. Dependerá mucho de tus objetivos de futuro y de la visión
(dónde quiere llegar la organización).

Los contenidos que encontrarás en este libro pueden ser de utilidad para
cualquiera de las cinco vías de desarrollo de tu oferta actual. Especialmente, el
pensamiento de diseño o design thinking te será de gran utilidad en el caso de
que te decidas a emprender nuevos caminos con el caso de la última de las
opciones y que asumas el reto de afrontar la respuesta a algunas preguntas
poderosas como las siguientes:
• ¿Cómo podrías incrementar el valor de tu oferta reduciendo los costes
actuales?
• ¿Cómo podrías cubrir las necesidades de los que ahora no son clientes
sin invertir en recursos adicionales?
• ¿Cómo podrías conseguir que los clientes que no pueden comprar tus
productos por razones de precio lo hagan sin tener que reducir tus

90
márgenes actuales?

91
Atraer a nuevos clientes
El descenso de tráfico en las tiendas es una clara tendencia en los últimos
años. La crisis económica, el aumento de oferta o el crecimiento de la venta
online son efectos que se han dejado sentir en el número de clientes que
visitan las tiendas de cualquier operador retail. Conozco varios casos en los
que esta pérdida de afluencia puede representar más de un 20 % en menos de
5 años. En el caso del sector bancario, ¡el 80 % de los clientes de una oficina
no visita sus instalaciones en todo el año! ¿Cómo puedes vender cuando los
clientes no vienen a tu tienda?

Tan importante como conocer bien a tus clientes será el descubrir quiénes son
tus «no clientes» y cómo puedes empezar o retomar (en el caso de que te
hayan abandonado) una relación con ellos. Uno de los primeros análisis que
debes hacer es conocer cuáles pueden ser las barreras existentes que
dificultan la compra por parte de tus potenciales clientes y aquellos
condicionantes que hacen que el nivel de satisfacción de los clientes actuales
no sea suficiente para cumplir con las expectativas de estos.

Con respecto a los que ya son tus clientes, cuentas con varias herramientas
para conocer su opinión de una manera bastante directa, como pueden ser
entrevistas personales, encuestas de satisfacción, buzones de sugerencias…
Pero hay otro importante número de personas –seguramente mayor que los
otros– con los que no podrás ni siquiera mantener una comunicación porque
no son clientes en este momento. Por eso es importante que conozcas
algunos de estos perfiles. Aquí te dejo una buena muestra:
• Clientes insatisfechos: son aquellos que conocen tu oferta actual pero no están
conformes con ella. La única opción de que adquieran algunos de tus
productos o servicios es que no hubiera otra alternativa para ellos. La forma de
ganarse a estos clientes insatisfechos solo podrá venir de la mano de unos
productos, servicios o experiencia de cliente que excedan las expectativas que
tienen sobre tu empresa. Un cliente insatisfecho es siempre una gran
oportunidad de conseguir un cliente fiel. Si lo logras, habrás transformado un

92
cliente potencial en uno de los mejores prescriptores para tu negocio. En
ocasiones puedes conseguirlo poniendo interés en conocer sus necesidades
haciéndoles sentir importantes y escuchados. En muchas empresas que
cuentan con programas para gestionar la relación con sus clientes (CRM) se
suele trabajar con el grupo conocido como «abandonistas» que son aquellos
que han dejado de visitar tu negocio en los últimos tiempos.
• Clientes con limitaciones: en este caso se trata de aquellos potenciales clientes a
los que les resulta atractiva tu oferta pero que, por distintas razones, no pueden
adquirir alguno de tus productos. En ocasiones las barreras que encuentran en
su camino pueden ser físicas, como la distancia o la falta de tiempo o la
incompatibilidad con los horarios de apertura de tu negocio. Otras causas
pueden ser la falta de recursos económicos (tus productos son aspiracionales
para ellos pero no pueden hacer frente al precio de estos). Las soluciones que
puedes poner en marcha tendrán que ver con eliminar las barreras que
dificultan que no terminen por convertirse en tus clientes.

TAN IMPORTANTE COMO CONOCER BIEN A TUS


CLIENTES SERÁ EL DESCUBRIR QUIÉNES SON TUS
«NO CLIENTES» Y CÓMO PUEDES EMPEZAR O
RETOMAR UNA RELACIÓN CON ELLOS.

93
94
serán aquellos que conociendo tu oferta, esta les parece
• Clientes que te rechazan:
del todo irrelevante y no la consideran entre sus posibles opciones de compra.
Tienes dos opciones para poder conseguir que estas personas dejen de
rechazar tus propuestas. La primera estará enfocada a lograr que puedan
entender cuál es el valor que tu oferta puede aportarles y que, por el
momento, no están valorando. La segunda es esforzarse en adaptarte a sus
necesidades y diseñar una oferta que pueda ser atractiva para ellos y tenida en
cuenta para futuras compras.
• Clientes desconocidos: son aquel grupo de potenciales clientes que hasta la fecha
has desestimado por pensar que aquello que podrías ofrecerles no les podría
interesar y por ello no te has molestado en ofrecérselo. Si quieres que a partir
de ahora se cuenten entre tus clientes, deberás empezar por eliminar las
creencias que te han limitado hasta la fecha para empezar a desarrollar una
oferta para ellos. Varias cadenas de ropa como Pull&Bear o Springfield
empezaron vendiendo exclusivamente ropa para hombres y al comprobar que
una parte importante de sus clientes eran mujeres desarrollaron la línea de
ropa femenina que, en el primero de los casos, hace muchos años que
representa la mayoría de las ventas y, en el segundo, su línea de producto con
mayor crecimiento.

95
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

Desde la caída de Lehman Brothers, en septiembre de 2008, nos hemos


autoconvencido de que la crisis económica que se avecinaba sería muy dura y
larga. Casi 10 años después, más que una crisis diría que hemos asistido a un
cambio de paradigma caracterizado por el menor tráfico en las tiendas físicas y
el auge del comercio online, que ha hecho que tengamos que mimar mucho
más a las personas que entran en nuestros establecimientos físicos o digitales.

Esta situación ha provocado cambios profundos en nuestra forma de


consumir, ahorrar e incluso de vivir. Hemos visto aparecer nuevas tendencias
de consumo, pero sobre todo hemos asistido al nacimiento de un consumidor
diferente: el consumidor moderno está muy estresado (un 40 % de la
población sufre estrés crónico en España) y es inquieto, exigente y volátil.
Nuestro «jefe», como lo llama Juan Roig, presidente de Mercadona, quiere ser
tratado de forma única, valora la coherencia, los valores y las atenciones
procedentes de sus marcas.

Para los que tienen una marca que cuenta algo y un producto que lo
demuestra y que invierten mucho en captar nuevos clientes, uno de los
mayores retos es y será la fidelización (que cuesta entre 7 y 10 veces menos
que la captación).

El auge de la omnicanalidad permite la construcción de customer journeys


seamless, muy preciadas por el consumidor/fan de la marca. Los avances
tecnológicos tienden a borrar las fricciones y las barreras que no permitían esta
fluidez tanto en la experiencia de compra como en la experiencia del cliente,
convergiendo hacia una experiencia de vida.

Existe una tendencia de back to basics (vuelta a los básicos) que nos confirma
que las marcas tienen que transmitir autenticidad y coherencia a sus
clientes/personas y hacerlo sin agobiar (la famosa presión de marketing).
Debemos identificar nuevos grupos de consumidores como los millennials o
generación Y, objetivo de todos los marketers, los Amazon Prime y los locos

96
por las promociones.

El desafío de las marcas y de los retailers es el mismo desde hace 40 años:


comunicar el mensaje correcto, a la persona adecuada y a su debido tiempo.
Lo que ahora es mucho más complicado es dominar todos los canales sin que
se solapen con el objetivo ambicioso de alcanzar el nirvana de una experiencia
fluida tanto online como offline dentro de su plan de fidelización.

97
SPLIO
Fred Marteau
Director Comercial España de SPLIO

Hablamos cada vez más de «infoxicación» y de su primo hermano el


spamming. Entre la digitalización a ultranza, la llegada de los smartphones –
con 150 visualizaciones a sus pantallas al día– y la disponibilidad de gigas de
información, las marcas están condenadas a saber manejar muy bien su
ecosistema de comunicación.

El año pasado tuve la suerte de conversar durante un buen rato con un


ejecutivo de una cadena de perfumería que me contaba que se había sentido
obligado a abrir la tienda online, pero que no podía ofrecer a sus clientes de las
tiendas físicas los mismos precios que en internet. La decepción de sus clientes
offline está superando cualquier beneficio de las ventas online…

El consumidor moderno está muy estresado y

98
es inquieto, exigente y volátil.

Muchas ponencias, muchos expertos, mucha experiencia de cliente y bla, bla,


bla, pero a la hora de la verdad ¿qué plan de acción debo implementar?
¿Cómo lo pongo en marcha? ¿Con quién?

Primero, hay que diagnosticar lo que tenemos en casa: bases de datos,


recursos, canales, encuestas de satisfacción, capacidad de evangelización del
personal… Una vez hayamos identificado algunos grupos de clientes/personas,
empezaremos a montar nuestro plan de contacto que nos permitirá, de forma
dinámica, construir nuestra relación. Y nuestra relación habrá que nutrirla
desde el propio terreno: hemos de pasar del B2C a C2B.

99
“El diseño no es solo cómo se ve o
cómo se siente, también es cómo
funciona.
Steve Jobs”

100
PENSANDO COMO UN DISEÑADOR

Einstein dijo una vez: «No podemos resolver problemas utilizando el


mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos». Los
desafíos que ha de enfrentar la industria del retail actualmente son
complejos y variados. Se necesitan nuevas respuestas. Como tales,
requieren nuevas perspectivas, nuevas herramientas y nuevos
enfoques.

El enfoque retail thinking está centrado en las personas (clientes,


vendedores, mánagers…) y en la comprensión de sus necesidades y
motivaciones. Se trata de un enfoque colaborativo que se beneficia de
la existencia de múltiples perspectivas y de la creatividad de los
distintos individuos. A su vez, nos permite equivocarnos y aprender –
rápido y barato– de nuestros errores y estar en un proceso iterativo de
continuo aprendizaje. Retail thinking es, sobre todo, aprender
haciendo.

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¿Qué es el retail thinking?
Una vez descrita brevemente cuál es la situación del mundo y del retail actual
llega el momento de meter las manos en la masa y empezar a utilizar
herramientas que te ayuden a diseñar nuevas estrategias para hacer crecer tu
negocio.

Las necesidades de los clientes actuales cambian a un ritmo vertiginoso. Al


mismo tiempo, las empresas se esfuerzan hasta el límite para mantenerse al día
con las exigencias cambiantes de sus clientes.

Entiendes a tus clientes y a tu entorno como nadie, es tu oportunidad y


responsabilidad crear las soluciones para los desafíos a los que tu organización
debe enfrentarse diariamente.

Por eso es necesario incorporar una nueva forma de pensamiento y el


pensamiento de diseño o design thinking es uno de esos nuevos enfoques.
Aplicándolos tal y como te los describiré en los siguientes capítulos de este
libro te convertirás en un auténtico retail thinker.

Antes quiero que conozcas cuáles son los principales atributos o características
del design thinking, que aplicaremos al caso específico del retail, y que serán la
base de todo el trabajo que podrás realizar para mejorar tus resultados:
• Está centrado en el ser humano: el pensamiento de diseño comienza desde la
empatía profunda y la comprensión de las necesidades y las motivaciones de
las personas –en su caso, los clientes, los trabajadores de tu empresa, los
accionistas o cualquiera de los partícipes del sistema de tu organización.
Utilizar este enfoque centrado en las personas ayudará a mejorar la relación
con tus clientes, a transformar la información en ideas para el desarrollo de
nuevas soluciones o ayudarte a identificar nuevas oportunidades. Además, te
servirá para ser más rápido y efectivo en la creación de las nuevas soluciones.
• Es colaborativo: varias personas pensando son siempre más eficientes para
encontrar la solución a un problema que un pensador solitario. Saca ventaja de

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utilizar perspectivas múltiples y diversas y de la creatividad de los demás para
fortalecer la tuya propia.
• Es optimista: comienza con la creencia fundamental de que todos tenemos la
capacidad de generar un cambio, sin importar cuál sea la magnitud del
problema, la falta de tiempo o lo reducidos que sean tus recursos. No importan
las limitaciones, el diseño es una experiencia agradable y entusiasta. Es confiar
en que cosas nuevas y mejores son posibles y que tú puedes hacer que
sucedan. Y ese tipo de optimismo es muy necesario en el entorno actual de los
negocios.
• Es experimental: te da permiso para fracasar y aprender de tus errores, porque te
permite llegar a nuevas ideas, obtener opinión sobre ellas y luego iterar. Tu
trabajo nunca estará terminado o los problemas completamente resueltos.
Debes estar siempre en situación de working is in progress.

En el mundo de los negocios suele existir un exceso de exigencia (en


contraposición al término excelencia) que genera una falsa expectativa de
perfección y de no poder cometer errores. Este tipo de expectativa dificulta la
decisión de tomar riesgos y limita las posibilidades para crear un cambio
mayor. Un buen retail thinker ha de experimentar continuamente y saber que la
mejor forma de aprender es haciendo. No necesitarás tener todas las
respuestas, pero tendrás que estar dispuesto a probar cosas nuevas, atreverte a
pensar en grande y ser paciente mientras experimentes con las ideas que irán
surgiendo durante el proceso.

UN BUEN RETAIL THINKER HA DE EXPERIMENTAR


CONTINUAMENTE Y SABER QUE LA MEJOR FORMA
DE APRENDER ES HACIENDO.

El pensamiento de diseño te dotará de las herramientas y de la


respons(h)abilidad (habilidad para dar respuesta a lo que está pasando) para
crear cambios significativos en tu negocio.

Las fases del proceso


El proceso de design thinking cuenta con cinco fases dentro de un proceso
iterativo, o lo que es lo mismo, no se trata de un proceso lineal y secuencial

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como ocurre con otros procesos de negocio, sino que se puede volver a fases
anteriores con el objetivo de corregir o de ir aplicando lo aprendido durante el
proceso. Aunque existen varios enfoques sobre el número y el nombre de
cada una de estas, yo he elegido el siguiente a partir del modelo de la d.school
de Stanford:
1. Entender (¿Qué está pasando?): el diseño de soluciones significativas e innovadoras
comienza con la comprensión de las necesidades, expectativas y aspiraciones
de tus potenciales clientes. La base de esta primera fase del proceso de diseño
centrado en las personas es la empatía. Observar a tus clientes y cómo
interactúan con el entorno te aportará algunas claves importantes para
descubrir lo que sienten y lo que piensan. También te ayudará a revelar sus
necesidades a través de lo que dicen y hacen. Podrás descubrir ciertos insights
que te abrirán las puertas a soluciones innovadoras. Para ello necesitas dejar de
lado tus creencias y filtros y mirar a través de los ojos de tus clientes.
2. Definir (¿Cuál es el desafío?): debes ser capaz de sintetizar toda la información
recogida en la fase de entendimiento y concretarla en un desafío concreto. Se
trata de un ejercicio de concreción que servirá como semilla de exitosas
soluciones. Un desafío correctamente explicitado servirá para inspirar y
empoderar a las personas para alcanzar sus metas y guiará todos sus esfuerzos
de innovación.
3. Idear (¿Qué podemos hacer?): es la fase del proceso que se centra en la generación
de ideas que ayuden a construir soluciones. Con respecto a las ideas, por el
momento importará más la cantidad que la calidad y aún es pronto para
evaluar estas ideas. Tendremos posteriores fases para probarlas y decidir cuáles
son útiles para resolver el reto que nos hemos planteado. Para conseguir
buenas ideas deberás navegar más allá del mar de la obviedad y descubrir
inesperadas áreas de exploración. Recuerda siempre que el principal objetivo
de esta fase es el volumen y la diversidad de las ideas.
4. Prototipar (¿Cómo podríamos hacerlo?): es la fase en la que las ideas se convierten en
tangibles. Un prototipo es cualquier cosa que tiene forma física (dibujos,
construcciones de cartón, escenificaciones teatrales, historias…). El objetivo de
esta fase es poner a prueba de una manera rápida y barata las ideas que has
seleccionado de la etapa anterior. Prototipar es una fase crítica de todo el
proceso porque puede ayudarte a conocer de forma más profunda a tus
clientes (aporta mayor empatía), generar nuevas posibles soluciones e inspirar a
otros partícipes del proceso (colegas, clientes, inversores…) al mostrarles cuál
es tu visión particular. Una frase que define muy bien esta etapa es: «si una
imagen vale más que mil palabras, un prototipo vale más que mil imágenes».

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la última fase del proceso es la de la prueba de la
5. Implementar (¿Cómo funciona?):
solución en el mundo real y la obtención del feedback de esa solución. Esto
permitirá mejorar el producto o servicio inicial y continuar aprendiendo.
También es otra buena oportunidad para construir empatía a través de la
observación y en algunas ocasiones podría llevarte, incluso, a volver a
replantearte tu punto de vista sobre el problema y cambiar el desafío porque
quizá no era el más adecuado a las necesidades del cliente o la viabilidad del
proyecto. Si ocurriera esto último, agradécelo porque siempre será menos
costoso que lanzarse al mercado con todo un desarrollo de producto que, al
final, no cumpla con las expectativas de tus clientes.

Este proceso sigue las reglas de la iteración continua. Un proceso iterativo es


aquel que trata de mejorar la solución del problema en cada iteración y,
normalmente, cada nueva iteración viene determinada por los resultados
obtenidos en la anterior. Se trata de transformaciones donde los procesos de
análisis y síntesis, y el prototipado y la evaluación, son actividades esenciales e
intrínsecas al propio proceso.

Los procesos iterativos presentan muchas ventajas, entre las que destacan
especialmente:
• Identificar problemas pronto.
• El hecho de poder hacer evolucionar las soluciones al problema que hay que
resolver, mejorando aquellas que se identifiquen como viables y descartando
aquellas que no respondan a las necesidades de los usuarios.
• Pasar más tiempo diseñando y menos documentando.

En cualquiera de las etapas del proceso se puede volver a una fase anterior y
revisar o modificar los supuestos de partida. El continuo descubrimiento en
cada etapa hace que a lo largo de todo el proceso vayamos teniendo un
mayor conocimiento de las necesidades del cliente. En ningún momento se
considera que una fase está «cerrada» y sin posibilidad de vuelta atrás. El
proceso es de continuo aprendizaje y abierto desde el principio hasta el final.

Así, el proceso iterativo mejora el diseño a lo largo del tiempo. Una idea de
fondo con la que se trabaja es que las necesidades de los clientes, el problema
y su solución se van entendiendo a lo largo del tiempo y, por lo tanto, no vale
la pena invertir muchos recursos y esfuerzos para hacerlo en las primeras
etapas del proceso de diseño. Esta es otra de las virtudes de esta forma de

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trabajo ya que permite adaptarse de una manera ágil a las condiciones
cambiantes o a las nuevas informaciones descubiertas y con un coste mínimo.

¿Cómo funciona el pensamiento de


diseño?
https://youtu.be/McabDMc9Z4Y

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INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

El diseño en el área de los servicios está creciendo en interés a lo largo y


ancho del mundo y en varios contextos e industrias. Sin embargo, aún no
existe una definición completamente aceptada de lo que es el diseño de
servicios. En nuestro reciente libro This is Service Design Doing, describimos
que el diseño de servicios es mucho más que un mero proceso, una batería de herramientas o una
selección de métodos. Puede definirse como una mentalidad, como un lenguaje usado para trabajar de
manera eficiente entre distintas disciplinas o, incluso, un estilo de management.

El service design tiene aspectos en común con otras disciplinas como el


design thinking o el user experience design. Es un enfoque centrado en las
personas, colaborativo, interdisciplinar e iterativo, el cual usa la investigación, el
prototipado y un conjunto de actividades fácilmente entendibles y
herramientas de visualización para crear experiencias que cubran las
necesidades de empresas, usuarios y otros stakeholders. Un equipo que utilice
la mentalidad del service design hablará sobre los usuarios primero, verá los
«productos» como las muestras de una relación de servicio, responderá a lo
que es comúnmente aceptado y asumido sugiriendo realizar investigaciones,
dejando de lado las opiniones y las discusiones interminables en favor de las
pruebas con prototipos y no considerará finalizado el proyecto hasta que haya
sido debidamente implementado y haya generado insights para la siguiente
iteración. Los principios fundamentales de este enfoque son:
1. Centrado en las personas: considerando la experiencia de todas las
personas afectadas por el servicio.
2. Colaborativo: partícipes de diferentes funciones y experiencia deberían
colaborar de manera activa en el proceso de diseño.
3. Iterativo: se trata de un enfoque exploratorio, adaptativo y experimental.
4. Secuencial: el servicio es visualizado como una secuencia de acciones
interrelacionadas.
5. Real: la investigación de necesidades debe hacerse en el mundo real y
las ideas han de prototiparse y testarse en la misma realidad.
6. Holístico: los servicios deberían cubrir simultáneamente las necesidades

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de todos los partícipes en el ecosistema de servicio.

Además de estos seis principios, también ofrecemos en nuestro libro estas


sugerencias adicionales que podrían ayudar a aquellos que quieran empezar a
aplicar esta metodología:
• Menos hablar y más hacer: las opiniones pueden estar bien y todo el mundo tiene al
menos una, pero el service design está basado en hechos reales. En lugar de
hablar de algo durante mucho tiempo, construye soluciones, prototipa, prueba.
Enséñamelo, no me lo cuentes. Deja de comparar opiniones y empieza a
probar prototipos.
• «Sí, pero…» y «Sí, y…»: usa el pensamiento divergente («Sí, y…») para ampliar y
abrir las opciones. Para concretar, haz uso del pensamiento convergente («Sí,
pero…»). Ambos son valiosos y necesarios.

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Service Design Doing*
Marc Stickdorn
CEO de More than Metrics · Coautor del libro This is Service Design
Doing
*Basado en el libro This is Service Design Doing, de Stickdorn, Lawrence,
Hormess y Schneider (O’Really, 2017)

Diseña tu propio proceso como una secuencia de métodos divergentes y


convergentes.
• Encuentra el verdadero problema antes de ponerte a buscar una buena solución: cuando vemos
un problema tendemos a lanzarnos a buscar una solución para él. Es
importante contrastar antes que estamos abordando el verdadero problema y
no solo atajando un síntoma. Para ello la mejor opción es salir a la calle y
contrastar tus asunciones con la realidad.
• No busques la perfección: no gastes tiempo en construir unas perfectas primeras
versiones. En la parte inicial del proceso es más importante la cantidad que la
calidad. No hacen falta ideas completamente desarrolladas en estas fases.
Cuanto más tiempo y esmero dediques a esas ideas más difícil te resultará
abandonarlas.
• Eres un facilitador: tus clientes siempre sabrán más que tú. Crea equipos de
empleados, expertos e incluso clientes para que trabajen conjuntamente.
Ayúdales a traducir los datos de clientes en personas, explica los procesos
como si fueran historias, lanza el proceso de ideación con preguntas «¿Cómo
podríamos…?». Divide la complejidad en fragmentos más pequeños y
manejables pero nunca olvides la verdadera complejidad.
• Haz pruebas en el mundo real: las ideas siempre funcionan en nuestras cabezas y
siempre tenderemos a pensar que nuestras ideas son las mejores. Olvida las
«buenas ideas» y lleva a cabo experimentos para testar y evolucionar esas ideas
a través del prototipado. Sal de las oficinas tan pronto como puedas y explora y
pon a prueba esos prototipos en el contexto real del servicio y con clientes
reales.

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• No pongas todos los huevos en la misma cesta: utiliza diferentes métodos de
investigación, numerosos investigadores y tipos de datos y nunca te quedes
con un solo prototipo; estos están hechos para fallar y para enseñarte a través
de sus fallos.
• Planifica la iteración y luego adáptala: el service design es explorativo y nunca podrás
planificar exactamente lo que estarás haciendo en cada momento. Pero
necesitarás planificar tu tiempo, tu inversión y el presupuesto de tus recursos,
luego, haz planes que sean suficientemente flexibles para permitirte un
proceso adaptable e iterativo en el tiempo del que dispones.
• Amplía y reduce tu zoom: cambia continuamente tu mirada durante el proceso
pasando de los pequeños detalles a la visión global de la experiencia de
servicio.
• Servicio es todo: puedes aplicar el service design a cualquier ámbito –servicios,
productos físicos y digitales, procesos internos, expleados… Va mucho más allá
de conseguir clientes felices.

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Pensamiento convergente y divergente

A lo largo de todo el proceso de retail thinking deberás recurrir a un doble


patrón de procesamiento de la información: pensamiento divergente y
convergente. Las habilidades que necesitarás usar para cada uno de estos
patrones son completamente diferentes y, al mismo tiempo, totalmente
necesarias.

El fin del pensamiento divergente es generar ideas creativas mediante la


exploración de muchas posibles soluciones. Algunos autores también se
refieren a él como pensamiento lateral. Por contraste con el pensamiento
lógico, el pensamiento divergente típicamente ocurre de forma espontánea, de
modo fluido, tal que muchas ideas son generadas en una pequeña cantidad de
tiempo y estas conexiones inesperadas son dibujadas en nuestra mente.

Después de que los procesos de pensamiento divergente se han completado,


las ideas e información se organizan y estructuran usando el pensamiento
convergente. Pensamiento convergente es un término acuñado por Joy Paul
Guilford que representa la habilidad de dar la respuesta a preguntas
estandarizadas que no requieren significativamente de creatividad. El
pensamiento convergente busca una solución correcta para cada problema.
Los seres humanos nos basamos en nuestros conocimientos previos y
ordenamos de manera lógica la información disponible para llegar a esa
solución que cierra el problema. También lo llaman lógico, convencional,
racional o vertical.

En cada una de las cinco fases del proceso necesitarás utilizar ambos tipos de
pensamiento creando múltiples opciones o ideas buscando oportunidades
primero (fase divergente) y reduciendo esas opciones hacia ideas concretas
para la toma de decisiones (fase convergente). Por ejemplo, en un primer
momento puedes generar múltiples ideas sin juzgarlas ni evaluarlas para,

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después de esa primera etapa de ideación, concretar y elegir aquellas ideas
que pasarás a trabajar en la siguiente fase mediante la construcción de los
prototipos.

Existen perfiles o personas que pueden estar más cómodos con alguno de
estos estilos de pensamiento. Por una parte, están los que se enfocan en los
riesgos o potenciales problemas de una idea. Podrás reconocerlos porque se
suelen refugiar bajo la frase «Sí, pero…». Por otro lado, estarán aquellos a los
que les encanta generar y explorar nuevas ideas, y la frase por la que podrás
identificarlos es «Sí, y…». Aquí te dejo algunas indicaciones para puedas trabajar
con ambos tipos de pensamiento:

Pensamiento divergente:
• La regla de oro de la creatividad es que todas las ideas son bienvenidas.
• Evita hacer juicios sobre las ideas, eso les dará la oportunidad de crecer y
abandonar buenas ideas antes de tiempo. Generar y juzgar ideas debe ir
siempre en fases y momentos separados.

EL FIN DEL PENSAMIENTO DIVERGENTE ES GENERAR


IDEAS CREATIVAS MEDIANTE LA EXPLORACIÓN DE
MUCHAS POSIBLES SOLUCIONES. EL PENSAMIENTO
CONVERGENTE BUSCA UNA SOLUCIÓN CORRECTA
PARA CADA PROBLEMA.

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• Crea ambientes de confianza y apertura en los que las personas no se sientan
excesivamente expuestas a la hora de compartir sus ideas. Por supuesto, debes
crear una «regla de confidencialidad» según la cual las ideas expuestas en la
fase divergente se quedan en la sala.
• Presta especial atención a aquellas ideas más alocadas o extravagantes;
puede que según vaya avanzando el proceso puedan ir cobrando significado o,
sencillamente, ser el origen de otras nuevas ideas.
• Elimina las jerarquías: factores como el cargo que uno ostenta, la edad, la
experiencia… no son relevantes a la hora de generar ideas dentro del
pensamiento divergente.
• Apaláncate en otras ideas: una idea puede servir de origen para otras.
También otros pueden coger tus ideas y desarrollarlas de un modo que, quizá,
tú no hubieras pensado.

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Pensamiento convergente
• Orientarse al objetivo: la fase de pensamiento divergente habrá generado una
buena cantidad de ideas (a veces cientos de ellas), revisa si el objetivo inicial
sigue siendo el mismo o si crees oportuno revisarlo.
• Ten en cuenta aspectos racionales y emocionales a la hora de realizar la
selección de las ideas. Ambos son importantes. El primero puede tener que ver
con los recursos disponibles o las limitaciones pero el segundo engloba
aspectos como la motivación para llevar adelante las ideas seleccionadas.
• Apóyate en la intuición: la intuición es una mezcla entre la experiencia y un
«sexto sentido» que sirve para reconocer a golpe de vista cuál es la decisión
que debemos tomar. Sin duda, una importante habilidad dentro del
management.

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Una visión holística

El holismo postula cómo los sistemas (ya sean biológicos, sociales,


económicos, etc.) y sus propiedades deben ser analizados en su conjunto y no
solo a través de las partes que los componen. El principio general del holismo
fue resumido por Aristóteles en sus escritos sobre metafísica «el todo es mayor
que la suma de sus partes».

Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un


problema de tal forma que se consideren todos sus componentes, incluyendo
sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes.

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Una empresa es un sistema y debemos tenerlo muy en cuenta a la hora de
gestionar y desarrollar estrategias. A menudo, ante la complejidad del mundo,
nos sentimos impotentes sin saber cómo actuar ni qué camino tomar. Quizá
sepamos descomponer las partes de las cosas para después volverlas a unir,
pero esto puede que no funcione a la hora de gestionar un sistema. Un sistema
es algo más complejo y en él no funciona la lógica lineal simple.

El pensamiento sistémico es la actividad que realiza la mente para


comprender cómo funciona un sistema y así resolver los problemas que
surjan. Este pensamiento incluye el todo y sus partes, y las relaciones entre
estas. Además, es una manera para reconocer las relaciones que hay entre los
sucesos y las partes, ayudándonos a comprenderlos y así poder interactuar con
ellos.

Peter Senge, profesor del MIT, en su libro La quinta disciplina, señala las leyes
del pensamiento sistémico aplicadas a las organizaciones.
Algunas de estas leyes son:

PENSAR EN SISTEMAS O DE FORMA HOLÍSTICA TE


AYUDARÁ A COMPRENDER LA COMPLEJIDAD DE
LOS PROCESOS Y DESCUBRIR LA FORMA PARA
MEJORARLOS.

• La suma de las partes no tiene por qué ser igual al todo:el resultado de una empresa no
equivale a la suma de las acciones por separado de cada uno de los
departamentos, sino a la interrelación que existe en las acciones combinadas
de todas las partes y miembros de una organización.
• La causa y el efecto suelen estar separados en el tiempo: los cambios pequeños pueden
producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico suele demostrar que
las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el «principio de
la palanca» sugiere que pequeños cambios bien focalizados pueden producir
mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello
implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente
casi nunca para los miembros del sistema y las causas no están próximas en el
espacio y el tiempo respecto de los síntomas.

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acciones que se toman
• Los problemas de hoy suelen provenir de las «soluciones» de ayer:
para solucionar situaciones en el corto plazo pueden tener efectos totalmente
contrarios con el paso del tiempo. En los últimos años ha habido muchas
empresas que han recortado inversiones en formación, personal o publicidad y
ahora pueden estar pagando los efectos a través de la ausencia de
capacitación, falta de talento o pérdida de posicionamiento de marca.
Habitualmente suele ocurrir que no se establece conexión entre las decisiones
tomadas en el pasado y los resultados presentes, porque las personas que
decidieron ya no están en la empresa o no se ve a simple vista una correlación
clara entre causa y efecto por la demora que existe entre ambos.

Pensar en sistemas o de forma holística te ayudará a comprender la


complejidad de los procesos y descubrir la forma para mejorarlos; a la vez que
crear y dirigir equipos, que al fin y al cabo funcionan como sistemas.

A la hora de desarrollar innovaciones y soluciones para tu empresa has de


tener en cuenta a los distintos partícipes que, de manera directa o indirecta,
estarán involucrados y las relaciones que se establecen entre ellos. Muchas de
estas relaciones pueden resultar invisibles para los clientes pero afectar al
resultado final que estos acaban percibiendo. Por ejemplo, el cliente que va a
un restaurante no suele entrar en contacto directo con el cocinero, ni con el
responsable de hacer la compra del producto que va a cocinar este, y ambos
son fundamentales para la experiencia que pueda percibir durante su comida.

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Prepárate para diseñar
Ya sabes que el pensamiento de diseño es una acción colaborativa, por tanto
deberás elegir bien a los integrantes de tu equipo y estimularles de manera que
aporten sus preciadas ideas. ¿Cuál es el secreto para formar tu dream team?

Reclutar a los mejores


En principio no existen limitaciones en el número de personas que conformen
el equipo de retail thinkers, pero la experiencia me dice que el número óptimo
está entre 6 y 12 personas. Un número inferior puede funcionar aunque quizás
las aportaciones en las fases de pensamiento divergente de un grupo con
menos personas puedan ser demasiado escasas. Por su parte, un grupo muy
numeroso puede originar problemas en las fases de pensamiento convergente
al tener un mayor número de aportaciones y ser muchos para decidir. En
ambos casos se pueden utilizar técnicas para que todos tengan oportunidad de
participar y sentirse parte del equipo.

Por otro lado, es conveniente incorporar distintos perfiles con perspectivas


diversas que añadan variados puntos de vista. Igual que en un equipo de fútbol
o de baloncesto hay diferentes perfiles de jugadores, te convendrá que haya
especialistas en distintos tipos de actividades. También te puede ser útil reclutar
a personas que desempeñen sus funciones en distintos departamentos de la
organización, incluso conozco equipos que incorporan a clientes y
proveedores dentro de estas escuadras multidisciplinares. En este tipo de
tareas no existe meritocracia y el cargo que aparece en la tarjeta de empresa o
en la puerta del despacho de cada uno es lo que menos importa a la hora de
aportar ideas. Conviene que, además de contar con personas de distintos
departamentos, haya perfiles variados dentro del nivel del organigrama de cada
uno de ellos. De poco sirve organizar un equipo en el que vengan a participar
los distintos directores de cada departamento si estos pasan la mayor parte del
tiempo encerrados entre cuatro paredes y no suelen tener contacto con el
«mundo real» de los clientes. Este tipo de error es mucho más frecuente de lo

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que podrías pensar.

Contar con diferentes perfiles, es sin duda, una gran ventaja para un equipo…
siempre que seas capaz de conseguir que trabajen como un verdadero equipo.
Factores como la confianza, la fluidez en la comunicación y la responsabilidad
compartida son claves para que un grupo acabe transformándose en un
equipo de alto desempeño.

La figura de un facilitador puede resultar muy positiva para conseguir coordinar


a los distintos elementos de esta escuadra. También podríamos discutir si ese
facilitador es conveniente que sea interno o, por el contrario, que incorpores a
una persona externa para realizar esta labor desde una perspectiva más abierta
y libre de prejuicios.

Cuidado con incluir la cláusula «cualquiera que quiera participar es


bienvenido». Más no tiene por qué ser igual a mejor. Es importante que las
personas que se incluyan en el proceso estén comprometidas y cuenten con
características o habilidades que vengan a sumar a las que tenga el equipo; de
no ser así, será solo una pérdida de tiempo para esas personas y para el equipo
en su conjunto.

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO ES UNA ACCIÓN


COLABORATIVA, POR TANTO DEBERÁS ELEGIR BIEN
A LOS INTEGRANTES DE TU EQUIPO Y
ESTIMULARLES DE MANERA QUE APORTEN SUS
PRECIADAS IDEAS.

Organizar a los jugadores del equipo


Aunque parezca evidente, no voy a dejar de recomendarte que prepares un
documento de una página en el que expliques a los miembros del equipo cuál
es el plan previsto para vuestras reuniones, y en el que aparezcan al menos las
respuestas a estas preguntas:
• ¿Cuál es el objetivo?

• ¿Dónde será el encuentro?

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• ¿A qué hora empieza y acaba la sesión?

Si la invitación al encuentro se hace por mail, recuérdales que confirmen que


han recibido, leído y comprendido el mensaje de la convocatoria. Si no es así,
no seas tan iluso de pensar que porque has mandado el mensaje y no recibes
respuesta «el que calla otorga»…

También es clave que prepares una agenda con los puntos principales a tratar
en los meetings y que hagas un cálculo aproximado del tiempo que podría
ocuparte cada uno de ellos.

No es necesario que cumplas cada uno de esos tiempos con la precisión de


un reloj suizo pero sí es muy importante que vayas a la reunión con una
mínima previsión que evite que puedan quedar fases del proceso de diseño sin
realizar de la manera apropiada.

Generar la alianza con el equipo


Una vez comiences la sesión, es importante que después de los saludos,
recibimientos y presentaciones, pases a desarrollar la alianza con el equipo que
será la que fije las normas de convivencia mientras dure la reunión.

Un consejo: empieza por acordar el objetivo de la sesión con el equipo.


Haciéndolo así el nivel de compromiso para con ese objetivo será mucho
mayor que si viniese marcado por la dirección o por alguien ajeno al equipo.
Puedes hacer las siguientes preguntas para recabar la opinión de todos los
miembros:
• ¿Cuál sería un buen resultado de esta reunión?

• ¿Qué le gustaría llevarse a cada uno al finalizar la sesión?

También es positivo recoger las distintas respuestas a estas preguntas y que


estén visibles en la sala. Así, si existen momentos de distracción o los
derroteros que vaya tomando la sesión no se dirigen hacia esos objetivos, se
podrá señalar al equipo cuáles son los objetivos que ellos mismos se habían
marcado y será mucho más fácil reconducir el rumbo del equipo.

Para generar la alianza con el equipo sobre cómo comportarse para

121
aprovechar al máximo el tiempo que se ha previsto para la reunión, también
será preferible que el acuerdo sea generado por el propio equipo. Para ello
necesitarás unos 15 minutos al principio de la sesión. Empieza por dibujar un
par de columnas en la pizarra o papel encabezadas con las palabras Garantizar
y Evitar. Luego solicita a los participantes que escriban en post-its aquellas
cosas que consideren que se deben garantizar y evitar durante la reunión y que
las peguen en su respectiva columna.

Con los resultados obtenidos, fijar los acuerdos a partir de cuestiones comunes
y aceptadas por todo el grupo y mantenerlos siempre en un lugar visible de la
sala por si fuera necesario referirse a ellos en algún momento de la jornada.

Gestión del tiempo


El recurso más democrático que existe es el tiempo; todos empezamos el día
con las mismas 24 horas en nuestro haber. Muchas de las veces que nos
excusamos diciendo «no tengo tiempo suficiente» es porque hemos
planificado de forma excesivamente ambiciosa la agenda de la sesión o porque
se ha esfumado el tiempo en cuestiones que no aportaban valor o que no
estaban dentro de la agenda inicial.

Dos buenos y simples trucos que puedes utilizar para ser más eficiente con el
uso del tiempo son:
• Pide que una persona del equipo se encargue de administrar el tiempo y que
os vaya avisando ante el incumplimiento de los plazos fijados para cada
actividad.
La persona puede ir cambiando a lo largo del encuentro para que todos los
integrantes del equipo sientan e interioricen la responsabilidad de gestionar tan
preciado recurso.
• Ten bien visible siempre un reloj en la sala; esto ayuda a todos a ser
conscientes del uso del tiempo y de lo eficientes que están siendo con su
gestión y el aprovechamiento del mismo.

Interrupciones y control del silencio


Una de las principales causas de la pérdida de eficiencia con respecto al
tiempo tiene que ver con las interrupciones que se van sucediendo de manera

122
continua o con debates o actividades que se alargan por encima del tiempo
fijado. Para que esto no suceda y no tengas que sufrir irritaciones en la
garganta por elevar el tono de voz para recuperar el silencio y la atención de
los participantes, te propongo la siguiente dinámica, que debes explicar al
equipo al inicio de la sesión y que puedes incluir dentro de la alianza:

123
124
• Levanta completamente los dos brazos y agita las palmas de sus manos.
• Los participantes en la sesión levantan también sus brazos agitando las
palmas, lo que significa que por unos instantes deben guardar absoluto
silencio.
• Los propios miembros del equipo colaboran para lograr ese silencio dando
un ligero toque a aquellos compañeros que todavía están hablando, pese a
tener las manos levantadas.
• No comiences a hablar hasta que todos tengan sus brazos levantados y estén
en absoluto silencio.

Sencillo y eficaz, ¡pruébalo!

Cierre de la jornada
Seguro que te ha tocado participar en alguna sesión de trabajo en la que, al
final, algunos de los componentes salen con prisas porque el tiempo previsto
se ha sobrepasado y los últimos puntos de la agenda se han tocado de manera
superficial porque ya no había suficiente tiempo. Por supuesto, en estos casos
tampoco habrá tiempo para realizar un cierre adecuado en el que se
compartan los objetivos alcanzados y las conclusiones y aprendizajes que cada

125
participante se lleva después de varias horas de trabajo.

Igual que cuando realizas ejercicio físico es importante el calentamiento antes


de comenzar la actividad y el periodo de estiramientos y vuelta a la calma al
final de la sesión de entrenamiento, en una sesión de trabajo con el equipo
ocurre lo mismo. Puede que físicamente no hayas tenido que trabajar mucho
pero el cerebro, «el músculo de las ideas», ha estado continuamente en
funcionamiento, y es muy importante que destines los últimos minutos de
estas sesiones de trabajo a invitar a los participantes a que reflexionen de forma
calmada sobre los resultados obtenidos.

126
Los materiales de diseño
Al igual que otro tipo de actividades, el pensamiento de diseño necesita de un
entorno, unas instalaciones y unos materiales adecuados para poder sacar el
máximo provecho de las personas que participan en ellas.

El espacio de diseño
Necesitarás crear un espacio en el que el equipo pueda desarrollar toda su
creatividad y donde no existan barreras físicas que puedan limitar la fluidez de
ideas del grupo. El primer punto que debes asegurar es que las instalaciones en
las que pensáis desarrollar vuestra sesión o sesiones están reservadas para ese
fin. Me ocurre bastante a menudo –sobre todo en grandes empresas– que la
sala que en principio se había reservado para la actividad ha sido ocupada por
otras personas.

No es un buen comienzo empezar a peregrinar buscando un nuevo espacio


que, además, muy posiblemente no cumpla con los requisitos que tenía el que
se había pensado en un primer momento. Si las sesiones se van a desarrollar
durante varios días, por supuesto, es absolutamente conveniente que no se
tenga que cambiar de ubicación durante esos días para evitar tener que
trasladar todos los materiales que se vayan generando durante los días que se
desarrolle el proyecto.

Son recomendables –podríamos decir que imprescindibles– espacios con


amplias paredes y pizarras. En las paredes irás colocando todo el material que
se vaya generando durante el proceso. No seas optimista con el espacio; te lo
dice la voz de la experiencia.

La lista de la compra
Según vayas cogiendo práctica con proyectos de retail thinking irás

127
configurando aquellos materiales con los que te sientes más cómodo o te
resulten más útiles. Si estás empezando en este mundo, esta es la lista de
materiales que nunca faltan dentro de mi kit de herramientas:
• Post-its: la auténtica estrella de estas sesiones. Te aconsejo que lleves de varios
colores y distintos tamaños. Ten en cuenta que algunos colores pueden ser
muy llamativos pero al ser demasiado oscuros, lo que escribas en ellos puede
que no sea muy legible.
• Rotuladores: ¡atención! recuerda distinguir entre los que son para escribir en
pizarras y que se pueden borrar y los de tinta permanente. Los de color negro
son los más prácticos, rojos y azules pueden ser otros colores que se utilicen
para distinguir temas por el color de la tinta. No uses lápices o bolígrafos para
escribir en los post-its porque la escritura no será suficientemente legible.
• Pizarra o papelógrafo: el segundo es útil si escribes algo que quieres conservar
para el resto de la sesión.
• Hojas de papel, tamaño DIN A4 de varios colores.

• Blu tack u otra masilla adhesiva similar para fijar fotos o diversos materiales en las paredes.
También puede servir cinta adhesiva o la cinta de carrocero que utilizan los
pintores.
• Pegatinas pequeñas en forma de puntos: las utilizaremos para votar y elegir de manera
ágil y democrática entre varias alternativas.

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO NECESITA DE UN


ENTORNO, UNAS INSTALACIONES Y UNOS
MATERIALES ADECUADOS PARA PODER SACAR EL
MÁXIMO PROVECHO DE LAS PERSONAS QUE
PARTICIPAN EN ELLAS.

• Cámara de fotos y de vídeo; perfectamente puedes utilizar la que tienes en tu


smartphone.
• No está de más contar con algunos snacks y dulces,
así como bebidas y café para los
momentos en los que necesites incorporar hidratos de carbono que te
permitan mantener alto el nivel de energía.
• Si vas a utilizar ordenador y proyector, asegúrate de que cuentas con el
adaptador en cada caso (VGA, HDMI – PC o Mac).

• Altavoces, en el caso de que quieras poner música o algún vídeo ilustrativo.

128
Anticípate a los problemas
A pesar de la experiencia que dan los años utilizando estas herramientas,
siempre suceden imprevistos que pueden ponerte en aprietos si no tienes
preparado un plan de contingencia para ellos. Dando por supuesto que
repasas la lista de materiales cuidadosamente antes de salir de camino al lugar
del evento, te propongo que, por precaución, te animes a hacer el siguiente
ejercicio: En lugar de ponerte a pensar qué es lo que podría ir mal en la sesión,
da por supuesto que la sesión ha sido un absoluto fracaso debido a tu falta de
previsión de posibles problemas. Desde esa nueva perspectiva, pasa a
enumerar qué es lo que falló, qué podrías aprender de esos fallos y cómo
podrías reforzar tu preparación de cara al siguiente meeting.

Anímate a hacer este ejercicio y verás cómo es una buena manera de


anticiparse a los problemas.

Te dejo aquí algunos ejemplos de posibles contingencias:


• Excesivo calor o frío en la sala.
• Participantes pendientes de sus ordenadores o móviles en lugar de participar activamente en la sesión.

• Agotamiento de los participantes.


• Exceso de interrupciones y tiempo de la sesión agotado sin cumplir la agenda marcada.

Para algunos de estos casos ya sabes el remedio, ¿cuáles se te ocurren para los
otros casos? ¿Qué otras posibles causas pueden terminar por arruinar la
sesión? ¿Qué está en tu mano hacer para evitarlo?

129
Los post-its: ideas que pegan
Si hay un elemento característico de los proyectos de retail thinking son las
notas autoadhesivas de múltiples colores que habitualmente conocemos
como post-its por el nombre del producto original inventado por la compañía
3M.

La historia de la invención de estas notas suele tomarse como un ejemplo


claro de serendipia o descubrimiento inesperado. Su inventor fue un químico
de la compañía 3M llamado Art Fry. A finales de los años setenta, Fry era
integrante de un coro de iglesia y solía perder el separador de páginas de su
libro de cánticos. Pensó que solventaría el problema si contara con una cinta
de papel adhesivo que se pudiera despegar con facilidad sin estropear las
páginas del libro. Y entonces recordó que en 1968 su compañero Spencer
Silver había ideado un adhesivo con acrílico que fue desechado por su «escaso
poder de sujeción». Fry dedujo que lo que en principio había parecido un
defecto en el invento de Silver podría resultar útil para fijar papeles de manera
permanente sin dañar las superficies donde fuesen adheridos.

Tras un año y medio de desarrollo obtuvieron el diseño final del producto: las
Notas Post-it®. Un 90 % de las personas que lo utilizaron en las oficinas de 3M
quedaron satisfechas, lo que dio el pistoletazo de salida a su comercialización.
Hoy en día existen más de 600 productos Post-It en más de 100 países,
siempre fabricados de materiales reciclados, se encuentran en 8 tamaños, 25
formas y 62 colores diferentes.

Instrucciones de uso
Los post-its poseen tres propiedades que serán muy útiles para ayudarte a
solucionar problemas:
1. Tienen el tamaño adecuado para anotar un problema o una idea en una sola pieza de
información.

130
2. Se pegan con facilidad(y se mantienen pegados) a cualquier superficie lisa
(papel, pizarra, pared…).
3. Puedes pegarlos y despegarlos tantas veces como quieras para ordenar o reorganizar
ideas y conceptos, y obtener una visión general del problema o situación
que estés analizando.

A pesar de la aparente simplicidad de estas notas adhesivas, existen una serie


de trucos y habilidades que deberías conocer para sacarle el máximo partido a
su uso:
• Estás en un error si piensas que todas las marcas de notas adhesivas son iguales. No quiero decir
que solo uses los originales de 3M pero prueba con antelación a tus talleres la
fuerza del pegamento de tus notas; no todas se mantienen con la misma
fuerza en la pared. Puede ser muy incómodo pasarse media reunión
recogiendo notas del suelo que se despegan continuamente y, además, a
nadie le gusta ver sus ideas «por el suelo».
• Elige los tamaños adecuados para cada tipo de actividad: los más habituales son los
cuadrados de 7,6 cm x 7,6 cm y los rectangulares de 12,7 cm x 7,6 cm aunque
también puedes encontrarlos más grandes y más pequeños.
Utiliza los más grandes cuando el grupo sea más numeroso de forma que
puedan leerse desde la distancia (no todos podrán acercarse a leer las notas).

A PESAR DE LA APARENTE SIMPLICIDAD DE LOS


POST-ITS, EXISTEN UNA SERIE DE TRUCOS Y
HABILIDADES QUE DEBERÍAS CONOCER PARA
SACARLE EL MÁXIMO PARTIDO A SU USO.

Sería una
• Utiliza toda la superficie de la nota y modula el tamaño de la letra al escribir las ideas.
pena que una idea no fuera tenida en cuenta por el grupo porque no sea lo
suficientemente visible ¿no crees?
• Utiliza diferentes colores para agrupar distintos tipos de información. Si no cuentas con
diversidad de colores de post-its, puedes usar los rotuladores o marcadores de
varios colores para diferenciar entre varios tipos de ideas.
• Atención a la superficie de trabajo; paredes rugosas, sucias o húmedas no son tus principales aliadas. Si
quieres hacer «la prueba del algodón» con tus notas, antes de empezar pega
una de ellas en la superficie en la que has previsto trabajar y sopla con fuerza
sobre ella para comprobar si puedes despegarla. Si la pared no funciona bien,

131
siempre puedes pegar un papel sobre ella para ubicar sobre este tus notas
adhesivas.

Consejo nivel máster


La mayoría de las personas despega las notas de su mazo tirando de ellas de
abajo arriba por la parte del pegamento. Parece lo más obvio pero si pruebas a
hacerlo verás que esa zona del pegamento se enroscará un poco sobre sí
misma y cuando vayas a colocar tu nota sobre la pared quedará ligeramente
levantada con lo que la información no será tan visible y correrás el riesgo de
que esa anotación termine por el suelo.

La forma profesional de despegar un post-it es hacerlo de izquierda a derecha


teniendo siempre la parte adhesiva en la parte de arriba. De esta forma evitarás
que se curve la zona del pegamento y conseguirás que la nota quede
totalmente plana al fijarla y se mantenga mucho más tiempo pegada.

¿Quieres ser un post-it máster?


https://youtu.be/jkWV-MAxsLE

132
La labor del facilitador
Facilitar una sesión de retail thinking requiere de una serie de habilidades que
ayuden al proceso de creación y aumenten la efectividad del equipo. El
facilitador ha de ser una persona neutral y sin autoridad sustancial en la toma
de decisiones. Debe ser aceptado por todos los miembros del grupo. El
objetivo último de este profesional es diagnosticar e intervenir para ayudar al
equipo a identificar y resolver sus problemas.

Una trampa en la que no debe caer el facilitador es en interferir en el resultado


haciendo uso de la autoridad delegada que le ha sido otorgada por el grupo.
Por eso, muchas veces, es oportuno que el facilitador sea externo a la
organización y no conviene que sea el líder del equipo.

Como coach, encuentro muchos paralelismos entre la definición de coaching


que da la International Coaching Federation (ICF) y la labor de facilitación. Esta
definición señala que «el coaching profesional se fundamenta en una
asociación con clientes en un proceso de acompañamiento reflexivo y
creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional».

Basándose en este fundamento, las responsabilidades del coach son:


• Descubrir, aclarar y definir lo que el cliente quiere alcanzar.

• Estimular el autodescubrimiento del cliente.


• Suscitar soluciones y estrategias generadas por el propio cliente.

• Mantener en el cliente una actitud responsable y consecuente.

Si sustituyes coach por facilitador tendrás una buena descripción sobre la


práctica de la facilitación.

Competencias del facilitador


Las competencias principales de un experto facilitador son la capacidad de

133
escucha, la adaptabilidad y saber mantener la objetividad durante el proceso,
dejando a un lado los prejuicios y la parcialidad de su propio pensamiento. Será
importante que sepa transmitir a los participantes que piensen que tienen ideas
alocadas para que se sientan libres y confiados a la hora de exponerlas.
Muchas de estas ideas fueron en su día el germen de las mayores
oportunidades de negocio. El foco del facilitador debe estar siempre puesto en
el propio proceso de facilitación y no en el contenido. Para ello, no podrá
mostrar sus preferencias entre ideas y deberá acompañar al equipo para que
sean sus componentes quienes encuentren los resultados y soluciones por sí
mismos.

Una de las principales funciones del facilitador es asegurar el cumplimiento de


la agenda y el control de los tiempos de las actividades. Aunque hemos visto
anteriormente que esta función de control del tiempo puede estar delegada en
alguno de los miembros del equipo, la delegación de la tarea no exime al
facilitador de la responsabilidad sobre la gestión del tiempo.

Otra de las responsabilidades fundamentales es generar el espacio para que


surjan el diálogo y el intercambio de ideas con el fin de que se produzcan
conversaciones orientadas al objetivo de la sesión y productivas.

LAS COMPETENCIAS PRINCIPALES DE UN EXPERTO


FACILITADOR SON LA CAPACIDAD DE ESCUCHA, LA
ADAPTABILIDAD Y SABER MANTENER LA
OBJETIVIDAD DURANTE EL PROCESO.

El poder del rotulador


El elemento en el que se manifiesta físicamente el poder del facilitador de la
reunión es el rotulador o el marcador con el que va escribiendo las
aportaciones de los participantes del grupo. Si te toca facilitar uno de estos
grupos, asegúrate de que lo que escribes se asemeja lo más posible a lo que
ellos están diciendo. Si puedes escribir exactamente lo que dicen, mejor que
mejor. De esta forma estarás evitando incluir parte de tu sesgo y de tu
información en las ideas que escribes en la pizarra.

134
Además, estarás mostrando a los miembros del equipo que sus ideas son
valoradas y, al ver que son escritas tal y como ellos las dicen, eso les resultará
gratificante y les animará a seguir participando.

Algunos trucos que puedes utilizar para que los integrantes del grupo se
sientan escuchados son:
• Parafrasear lo que han dicho antes de escribirlo.
• Preguntarle a quien aporte su idea, «si te he entendido bien, lo que quieres decir es…» para asegurarte
de que has comprendido realmente los conceptos que quieren transmitirte.

Como en el caso anterior, esto tiene efecto solo si lo haces antes de escribir.
Como facilitador puedes administrar ese poder de la manera que consideres
más efectiva. Así, puedes escoger hasta tres opciones de trabajo con el grupo:
1. Un rotulador – Una página: el facilitador es el que tiene todo el control sobre lo
que se escribe. Hay una sola página sobre la que se anotan las ideas y el
facilitador es quien tiene el rotulador en su mano.
2. Varios rotuladores – Una página: todos los participantes pueden escribir (todos
tienen un rotulador) pero siempre sobre la misma página común.
3. Varios rotuladores – Varias páginas: en este caso, todos cuentan con su rotulador y
su propia página. El ejemplo más claro es un ejercicio de generación de ideas
o brainstorming individual en el que cada uno va rellenando sus post-its para
luego compartirlos con el grupo.

El criterio para elegir entre estas opciones dependerá de lo que quieras


conseguir. Si prefieres generar consenso o un mayor nivel de conocimiento
compartido, la primera puede ser la mejor opción; si lo que buscas es
diversidad y rapidez en la generación de ideas, la tercera será más efectiva. La
segunda opción será un estadio intermedio entre ambas.

135
Pensando de manera visual

El pensamiento visual está despuntando en los últimos tiempos como una de


las herramientas clave en el ámbito de los negocios. Realmente es cierto que
«una imagen vale más que mil palabras» y los procesos de visualización
pueden ser de gran ayuda para expresar y analizar problemas complejos y
empoderar a los equipos en el desarrollo de ideas, generar colaboración y
promover la innovación desde un espacio de cocreación.

El pensamiento visual o visual thinking es algo innato en las personas. Desde


siempre hemos utilizado representaciones visuales, para expresar ideas, contar
historias, afrontar y solucionar problemas, como hacían los hombres de las
cavernas a través de las pinturas rupestres. Gracias a ellas hacían posible la
organización de la caza y las distintas tareas de su comunidad. El pensamiento
visual fue bautizado por Rudolf Arnheim’s en el año 1969 y, en resumen, se
trata de una herramienta que ayuda crear y manejar ideas a través de dibujos
simples y fácilmente reconocibles, creando conexiones entre sí con el objetivo
de entenderlas mejor, definir objetivos, identificar problemas, descubrir
soluciones, simular procesos y generar nuevas ideas.

La base del funcionamiento del pensamiento visual está en el hecho de que el


80 % de nuestro cerebro está diseñado para asimilar y procesar imágenes, por
lo que le supone menos esfuerzo que leer un texto.
Al ver una idea a través de los ojos, y no solo de la mente, se amplía en gran
medida la capacidad de comprensión y síntesis, y además, se facilita la

136
exposición de ideas cuando las palabras no son suficientes, desencadenando
procesos compartidos de pensamiento, diálogo, diseño y acción.

LA BASE DEL FUNCIONAMIENTO DEL PENSAMIENTO


VISUAL ESTÁ EN EL HECHO DE QUE EL 80 % DE
NUESTRO CEREBRO ESTÁ DISEÑADO PARA ASIMILAR
Y PROCESAR IMÁGENES.

¿En qué te ayuda pensar visualmente?


https://youtu.be/_vS_b7cJn2A

Herramientas de visual thinking


Existen distintas herramientas visuales que puedes utilizar en tu trabajo como
retail thinker:
• Mapas mentales: permiten visualizar conceptos y vincularlos de una forma visual
que permite asimilar la asociación entre ellos de forma muy rápida. Esta
técnica se usa mucho cuando se quieren transmitir las conexiones que hay
entre diferentes ideas o conceptos.
• Lienzos o canvas: ayudan a ordenar conceptos agrupándolos en diferentes
categorías de una forma visual y permitiendo identificar rápidamente las
diferencias entre cada agrupación de conceptos. Ayudan a entender los
diferentes elementos que participan en cada fase de un proceso y de qué
forma son relevantes para cada una de ellas.
• Metáforas visuales: posibilitan entender mejor el pensamiento visual.
Habitualmente se hace uso de elementos comunes que pueden ser fácilmente
entendidos por todos: una bombilla para identificar una idea, un símbolo de
interrogación para señalar un problema desconocido… Su finalidad es hacer
uso de la comunicación icónica para destacar algunas partes de la
representación gráfica de nuestra idea.

137
ilustran y transmiten de forma sencilla el desarrollo de un
• Diagramas de flujo:
proceso ofreciendo diferentes opciones de recorrido en función de cuáles
sean las respuestas que vayamos dando a cada elemento de este diagrama.
• Gráficos: nos permiten visualizar una información que de otra manera sería
mucho más lenta y complicada de asimilar. Son muy eficaces para ilustrar el
panorama general de una situación (con los gráficos de tarta o de burbuja por
ejemplo), tendencias (gráficos de líneas), evaluación de elementos (gráfico de
radar), etc. Están elaborados a partir de tablas con datos que contienen la
misma información que se transmite con el gráfico. Sin embargo, asimilar la
información por medio de una tabla es mucho más lento y complicado de
entender, mientras que con un gráfico podemos asimilar la información
rápidamente y de una forma muy sencilla y mucho más fácil de entender.

Luego, el visual thinking puede ayudar mucho a visualizar las ideas y explicarlas
de una forma mucho más tangible y fácil.

No sirve como excusa decir que no sabes dibujar o que es algo que nunca se
te ha dado bien. Todo es cuestión de práctica. Lo importante es ser capaz de
expresarse por medio del dibujo, sin importar el talento que tengamos para
ello. Lo importante es comunicar. No es necesario que tus dibujos sean dignos
de exponer en el Museo Guggenheim de Bilbao, es suficiente con que se
entiendan.

138
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

El mundo está infoxicado, ¿quién lo desinfoxicará?, el desinfoxicador que lo


desinfoxique…Y así sigue un trabalenguas que refleja exactamente el efecto
que define el término infoxicación: confusión ante la complejidad y repetición
de la información.

Infoxicación es un término que acuñó el escritor Alvin Toffier, en su libro


Future Shock en 1970, que advertía de un problema que ya tenemos muy
asentado en nuestras sociedades y que viene provocado por el manejo de
ingentes cantidades de información indigeribles, que pueden estar repetidas,
ser incompletas o peor aún, falsas, y que en lugar de generar conocimiento,
generan confusión e incertidumbre.

Exceso de información + Falta de atención =


Confusión y perplejidad

En un contexto como este, aprender, comunicar, estar informados y convertir


datos en conocimiento a la velocidad que requiere, es un reto al que no
podemos negarnos. Hemos de poner en marcha nuevas metodologías y
herramientas, nuevas habilidades y competencias que nos permitan seguir
teniendo impacto en nuestro ecosistema sea cual sea, ya que todos se han
vuelto demasiado complejos. La buena noticia es que algunas de esas nuevas
herramientas o habilidades pueden aprenderse y ponerlas en práctica a la
misma velocidad. Una de esas nuevas habilidades que se nos exigen en la
sociedad de hoy es saber descomponer la abundante información en
conocimiento sencillo pero profundo. Para eso el pensamiento visual es un
soporte muy útil.

Para botón una muestra: ¿quién sería capaz de montar un mueble de IKEA sin
esas hojas de instrucciones dibujadas?, o ¿quién leería un manual de primeros
auxilios en el momento en que alguien necesita ser auxiliado? En estos casos
el pensamiento visual es una herramienta de comunicación imprescindible. Y
podemos ir más allá y ayudarnos de dibujos y esquemas sencillos para:

139
• Mejorar nuestras reuniones de comunicación a un público o en equipo.

• Analizar y posteriormente reportar datos.


• Visualizar el viaje de nuestro cliente customer journey map con una simple imagen que refleja
muchas variables y procesos diferentes.

• Hacer un mapa de objetivos de un equipo.

El visual thinking es un lenguaje sencillo, creativo y sintético, que se apoya en elementos visuales de
muchos tipos: bocetos, dibujos, gráficos, esquemas, y nos ayuda a la hora de explorar ideas, analizar
problemas, comunicarnos con más impacto y claridad y optimizar nuestro proceso de pensamiento.

140
Visual thinking
Inma Trapero
Humanar-t

Reducir la complejidad de una idea en un


simple dibujo
Y ¿cómo podemos servirnos del visual thinking en nuestro día a día?
• No buscamos la perfección, sino la conexión: es fundamental no tener
miedo a dibujar, ya que es una habilidad que tenemos desde que nos
refugiábamos en cavernas; solo tienes que poner el lápiz sobre el papel o el
lápiz digital sobre la tableta y empezar a garabatear tus ideas. Siéntete como
esa persona de la prehistoria haciendo esquemas en la cueva para que tus
compañeros de caza sepan dónde y cómo hacerse con su presa.
• Es un viaje que crea el mapa: entiende que es un proceso, tómatelo como
un viaje en el que dependiendo del destino vas a utilizar unos u otros atajos
visuales. No es lo mismo impartir un curso que vender, que compartir unos
objetivos profesionales; necesitarás herramientas diferentes en función de qué,
a quién y para quién. Pero el proceso siempre es el mismo:
1. Obtener los datos.
2. Extraer los patrones de esa información.
3. Convertirlos en una imagen, gráfico o esquema que permita entender ese
tema con un simple vistazo.
• Es un viaje del que aprenderás mientras lo vives: haz que tus dibujos, en
una imagen sencilla, reflejen un pensamiento complejo en el que respondes al
menos a las seis grandes cuestiones: qué, por qué, para qué, cómo, cuándo y
dónde.

Usar el pensamiento visual en tu día a día, tendrá muchos beneficios para


quién desarrolla, gestiona o elabora una comunicación, y por supuesto, para

141
quien la recibe.
Con un simple dibujo, gráfico o garabato estarás:
• Apoyando la memoria.

• Agilizando la recuperación de la información.


• Mejorando la comprensión.

• Estimulando la creatividad.

• Es un lenguaje para la innovación.


• Facilitando la escucha y la concentración.

• Usando un lenguaje universal (un dibujo lo entiende todo el mundo).


• Visualizando soluciones.

• Generando empatía.

Por ello, merece la pena empezar a bocetar nuestras ideas sin miedo, para
comprobar cómo nuestra comunicación, hacia afuera y hacia adentro, es más
clara, personal y creativa.

142
PENSAMIENTA Feedback

¿Qué?
¿Para qué?
Simple y efectiva manera de concluir cada sesión de retail thinking.

Recibir valoraciones positivas y críticas constructivas que permitan seguir


avanzando con el proceso de diseño maximizando los resultados del mismo.

TIEMPO
10-15 minutos al final del día; 30 minutos al final de cada fase del proceso de
diseño

COMPLEJIDAD
Baja

143
EQUIPO
Cualquier tamaño

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its

CÓMO
1. Dibujar en la pizarra/papel tres columnas con los encabezados «Me gusta»,
«Me gustaría» y «Qué pasaría».
2. Pide al grupo que escriban en sus post-its aquellas cuestiones con las que
están de acuerdo y que las coloquen en la columna «Me gusta».
3. Posteriormente, solicita a las personas del equipo que ubiquen en la
columna «Me gustaría» aquellas propuestas desarrolladas durante la sesión que
consideran que deberían modificarse o con las que no están 100 % de
acuerdo.
4. Por último, pregunta al grupo por aquellas propuestas que aún no se han
considerado y que podrían ser fuente de nuevas ideas para posteriores
sesiones y que las coloquen en la columna «Qué pasaría».
5. Todas las valoraciones deben hacerse en primera persona.
6. Para que la crítica se considere constructiva (aquellas de la columna «Me
gustaría») deben llevar aparejadas una propuesta de acción concreta.

A EVITAR
• Ignorar o pasar por alto esta importante actividad al final de cada etapa de
diseño o al final de cada jornada.
• Hacer valoraciones o críticas sin aportar propuestas de mejora y evitando

144
realizarlas en primera persona.

145
146
147
148
“Si hubiera preguntado a mis clientes
qué es lo que necesitaban, me
hubieran dicho que un caballo más
rápido.
Henry Ford”

149
¿QUÉ ESTÁ PASANDO?

Al tratarse de un enfoque centrado en el cliente, necesitarás conocer


muy bien a las personas para las que vas a empezar a diseñar tus
productos o servicios. Para ello, es necesario observar a esas personas
desenvolviéndose en su propio contexto e interactuar con ellas a
través de entrevistas o de la propia inmersión en sus experiencias. Esto
te dará las claves sobre lo que piensan y sienten, y te ofrecerá la
oportunidad de aprender sobre lo que necesitan. Los principales
objetivos de esta fase serán descubrir necesidades que tus clientes
conozcan o que, incluso, no fueran conscientes de ellas e identificar
los clientes objetivo con el fin de focalizar los esfuerzos de la
innovación.

También es importante que hagas un análisis de los recursos y


capacidades con los que cuenta tu empresa y de los que echarás
mano para el diseño de la propuesta que vas a ofrecer a tus clientes.
Estos recursos son la base de la estrategia que vas a emprender, de la
ventaja competitiva que quieres conseguir y de la sostenibilidad a
largo plazo de esta última.

150
La teoría de los recursos
La teoría de los recursos considera la empresa como un conjunto de recursos.
Defiende que una estrategia que sostenga la ventaja competitiva de forma
sostenible debe estar basada en los recursos y capacidades singulares de la
empresa ya que son más difíciles de neutralizar que otras ventajas o recursos
mucho más fáciles de imitar por la competencia.

Para lograr la ventaja competitiva, debemos empezar por identificar los


recursos y capacidades estratégicos. Estos se caracterizan por ser valiosos,
escasos y apropiables. En definitiva, los recursos estratégicos son aquellos
difíciles de imitar y de sustituir. La ventaja competitiva actual se apoya en la
explotación de los recursos y capacidades de que dispone la empresa,
mientras que la ventaja competitiva futura está relacionada con la estrategia
actual de desarrollo de esos recursos.

Los recursos serán todos los activos, capacidades, procesos organizativos,


atributos empresariales o conocimientos que una empresa posee y que la
capacitan para concebir e implementar estrategias. Podemos distinguir tres
categorías de recursos, teniendo en cuenta la naturaleza de estos:
• Recursos de capital físico.

• Recursos de capital humano.


• Recursos de capital organizativo.

Las capacidades comprenden complejos patrones de coordinación entre las


personas, y entre estas y otros recursos. Una capacidad es un conjunto de
recursos que suelen emplearse de manera combinada, mediante el desarrollo
de complejos patrones de interacción entre ellos y, en concreto, entre los
miembros de la empresa, que da lugar a la generación de conocimiento.

Para que las capacidades se puedan considerar esenciales deben cumplir tres
condiciones:

151
1. Contribuir al valor percibido por los clientes.

2. Permitir una diferenciación clara de los competidores.


3. Mejorar la competitividad de una gama de diferentes productos o servicios.

Como ejemplos de capacidades clave o esenciales tendríamos: la calidad de la


producción, las relaciones con proveedores, la excelencia en el servicio, la
innovación, la motivación y la capacitación del personal o la cultura
organizativa. Por otro lado, la experiencia de cliente se antoja como uno de los
argumentos diferenciales de la nueva organización. Por eso debemos ser
capaces de direccionar los esfuerzos y el talento de las personas de nuestra
compañía hacia la consecución de relaciones excelentes duraderas con los
clientes.

Aquellas empresas que utilizan las capacidades que son únicas, importantes,
controlables, duraderas y que puedan generar beneficios extra tienen la
posibilidad de diseñar una ventaja competitiva que les permita su permanencia
en el mercado global actual. Para ello, será necesario:

LA DOTACIÓN DE RECURSOS CON LOS QUE


CUENTA LA EMPRESA MARCARÁ LA ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA QUE BUSCA OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE.

1. Identificar y valorar los recursos y capacidades disponibles en la empresa.

2. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa.

3. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial se
explota al límite.

El problema, en muchas ocasiones, no está en la ausencia de capacidades,


sino en la falta de identificación de estas.

No todos los recursos y capacidades de una empresa tienen el potencial de


constituir la base de las ventajas competitivas. Este potencial se logra cuando
los recursos y capacidades son valiosos, raros, difíciles de imitar y permiten que
la empresa explote las oportunidades y neutralice los peligros en su ambiente
externo.

152
En resumen, la dotación de recursos con los que cuenta marcará la estrategia
de la empresa que busca obtener una ventaja competitiva sostenible que le
proporcione unos rendimientos a largo plazo fruto de esa ventaja. Para ello, la
empresa utiliza los recursos que posee y buscará obtener aquellos de los que
no dispone, a través del desarrollo interno o mediante adquisición.

Las empresas deben ser tan ágiles como el propio cambio y por ello debe
acelerarse el ritmo de renovación estratégica y dedicar una importante parte
de sus esfuerzos a conseguir sacar adelante esta renovación.

Para ello deberemos crear un entorno de trabajo, física y culturalmente,


propicio para que las personas estén dispuestas a aportar el máximo en el
proceso de innovación continua y de generación de experiencias

Gary Hamel, en su libro El futuro del management, indica que en el actual


entorno competitivo será necesaria una verdadera revolución que traiga
consigo el nacimiento de una nueva forma de liderar a las personas dentro de
las organizaciones. La innovación en materia de operaciones, productos o
servicios e incluso en las estrategias no serán suficientes para mantener
posiciones ventajosas, competitivamente hablando, de una manera sostenible.
Será necesaria, a su vez, una innovación en materia de gestión y liderazgo.

153
PENSAMIENTA Análisis VRIO

¿Qué?
¿Para qué?
El Análisis VRIO fue desarrollado por Jay B. Barney y nos ayuda a evaluar qué
recursos internos proporcionan una ventaja competitiva, cuáles debemos
considerar como estratégicos y los que son más prescindibles.
Identificar los recursos y capacidades que sustenta la ventaja competitiva de
tu empresa. Conocer los recursos tangibles e intangibles con los que edificar
la estrategia sostenible con la que vas a competir en el mercado. Determinar,
también, si hay recursos que debes desarrollar o, si no son estratégicos,
dejarlos en manos de otros partners.

TIEMPO
60-75 minutos

COMPLEJIDAD

154
Baja

EQUIPO
Equipo completo; si son más de 12 personas, dividirlas en equipos menores
de esa cifra

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its

CÓMO

Hacer un análisis VRIO implica listar todos los recursos que creemos que son
relevantes para competir en el mercado (tecnología, marcas, equipo y talento,
patentes, cartera de clientes, capacidad financiera, etc.) e ir puntuando hasta
qué punto son de Valor, Raros, Inimitables y aprovechados dentro de la
Organización.
1. Dibuja seis columnas en la pizarra/papel con los encabezados: Recursos,
Valioso, Raro, Inimitable, Organización y Ventaja competitiva.
2. Lista todos los recursos con los que cuentes dentro de tu empresa y
colócalos en la pizarra; es recomendable que los distingas entre recursos
tangibles e intangibles (más difíciles de copiar).
3. Señala en la correspondiente columna si el recurso es o no valioso, raro,
inimitable y aprovechado en la organización según los siguientes criterios:
• V – Valor: ¿Añade valor y permite a la empresa aprovechar oportunidades del
mercado? ¿Puede utilizarse para defenderse de las amenazas de los
competidores?
• R – Raro: ¿Está este recurso solo en manos de unos pocos? ¿O por el
contrario está al alcance de todos?
• I – Inimitable: ¿Este recurso es difícil de imitar? A un competidor que quisiera

155
este recurso, ¿le sería costoso obtenerlo o desarrollarlo?
• O – Aprovechado en la Organización: ¿Está la compañía organizada para
explotar este recurso al 100 %?
4. Rellena la última columna según este desglose:
• Recurso no valioso: tendrás una «Debilidad», ya que estamos soportando la
estrategia en un recurso que no proporciona valor.
• Recurso valioso pero no raro: tienes una situación de «Riesgo», porque los
competidores también disponen de esos recursos valiosos y no podrás
diferenciarte de ellos.
• Recurso valioso y raro, pero imitable: puedes tener una ventaja competitiva
temporal (VCT); al tratarse de un recurso imitable puede haber otros
competidores que acaben copiándote. Para mantener esta ventaja deberás
seguir innovando hasta encontrar el recurso que no sea imitable.
• Recurso valioso, raro y difícil de imitar, pero no eres capaz de explotarlo y
sacarle todo el partido: tendrás una ventaja competitiva potencial (VCP).
Deberás trabajar dentro de la organización para que la ventaja potencial se
convierta en real.
• Recurso valioso, raro, inimitable, y con capacidad de explotarlo: cuentas con
una ventaja competitiva sostenible (VCS) a largo plazo.

A EVITAR
• Caer en «la parálisis por el análisis»: se trata de un ejercicio para identificar los
recursos en los que centrar la estrategia de la empresa y no en una sesión para
desarrollar esos recursos o en discutir quién o cómo debe hacerlo.

156
157
Diseñar la investigación
El proceso de retail thinking comienza siempre con una fase de investigación
que nos lleve a entender y empatizar con el cliente. Habitualmente me
encuentro con empresas que se saltan esta primera etapa y se lanzan
directamente a generar improductivos procesos de ideación sin haber
dedicado el tiempo suficiente para comprender cuáles son las necesidades de
sus clientes. La falta de esta investigación trae consigo, la mayoría de las veces,
que el producto o servicio desarrollado no se ajuste a las expectativas de los
clientes y acabe fracasando. Si realmente quieres poner al cliente en el centro
de tu organización NUNCA empieces un proceso de generación de ideas o
desarrollo de productos sin haber dedicado el tiempo absolutamente
necesario para conocer bien a tus clientes.

Esta fase de entendimiento comienza siempre con una profunda y amplia


investigación centrada en los potenciales clientes y su entorno. Se trata de un
proceso estructurado que te llevará a introducirte dentro del día a día de las
personas que son o pueden llegar a ser tus clientes y a analizar sus
experiencias. El objetivo de esta investigación es permitirte empatizar con las
personas para las que vas a diseñar tu estrategia o tus productos y construir un
profundo entendimiento de sus prácticas y rutinas. Solo así podrás trabajar con
una perspectiva realmente centrada en el cliente.

¿Cómo llevar a cabo la investigación?


• Empieza por tener claro que esta fase tiene un principio y un final delimitado
desde el inicio. El proceso de investigación, al igual que el resto de este
modelo de trabajo, es iterativo y por ello la investigación puede llevarte a
cambiar, evolucionar y aprender de manera continua.
• Las técnicas de investigación de mercados hacen sobre todo uso de la
información numérica y de la estadística.
El pensamiento de diseño utiliza cualquier tipo de fuente de información,
muchas de ellas cualitativas.

158
• Define clara y sencillamente el objetivo de la investigación. ¿Qué quieres
descubrir? ¿Dónde quieres enfocarte durante la investigación?
• Ten claro el perfil o perfiles de clientes en los que centrarás las
observaciones.
• Elige los métodos apropiados para tu observación (más adelante te mostraré
varios ejemplos) y el tipo de datos y materiales que obtendrás de cada uno de
esos métodos (fotos, vídeos, grabaciones, textos…) ¿De qué forma podrás
visualizar la información que vayas recogiendo?
• Plantéate los métodos que utilizarás para analizar toda tu información. Es
oportuno que cuentes con información cualitativa que extraigas de tus
observaciones y que te apoyes también en la lógica y la objetividad de los
números de la información cuantitativa.
• Concreta cuál será el resultado final de toda esta investigación y cómo se
plasmará en documentos físicos o entregables. Plantea también cuáles pueden
ser los siguientes pasos inmediatamente posteriores a la investigación.
• Finalmente, formula y concreta los insights descubiertos en la investigación
que darán paso a la siguiente fase del proceso de retail thinking (Definir).

EL OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ES PERMITIR


EMPATIZAR CON LAS PERSONAS PARA LAS QUE SE
DISEÑA LA ESTRATEGIA O LOS PRODUCTOS Y
CONSTRUIR UN PROFUNDO ENTENDIMIENTO DE
SUS PRÁCTICAS Y RUTINAS.

Métodos de investigación
Cualquier método que sirva para conocer mejor a tus potenciales clientes será
válido y podrías incluirlo en el siguiente listado. Los que verás a continuación
son ejemplos de los métodos de investigación más extendidos a la hora de
recoger información sobre las conductas y motivaciones de las personas:
• Autoexploración: se refiere a la exploración que el investigador hace por sí
mismo. Para ello utiliza las notas que toma en su trabajo de campo, vídeos,
fotos y, en general, cualquier documento que encuentre y que le ayude a
interpretar y analizar las conductas directamente observadas. Suele ser el
primer método utilizado y puede ayudar a desarrollar posteriores tipos de

159
métodos.
• Observación de clientes o shadowing: requiere que el investigador realice un proceso
de inmersión en la vida de sus clientes y observar de manera exhaustiva los
comportamientos y experiencias que vive durante su relación con los
productos, el personal o cualquier atributo de la marca. Será importante que el
observador se fije tanto en las cosas que el cliente hace como en las que no
hace. El investigador es visible para el cliente y, por ello, puede que condicione
en cierta medida el normal comportamiento de este último. Es fundamental
evitar al máximo el efecto de este condicionamiento para obtener una
observación mas «limpia».
• Observación a distancia (también conocida como «mosca en la pared»): se trata de una forma
de recolección de información en la que no existe una interacción directa
entre el investigador y las personas observadas; estas últimas no saben que
están siendo objeto de una observación. El investigador, por ejemplo, puede
hacerse pasar por un cliente y sencillamente observar la conducta de los otros
clientes. Es importante que tome anotaciones también sobre el lenguaje
corporal, gestos e, incluso, sobre el uso que las personas hacen del espacio.
• Entrevista de contexto: serán entrevistas que se desarrollen en el medioambiente o
contexto propio en el que el cliente toma contacto con el negocio. De esta
forma podrás observar y, al mismo tiempo, comprobar y asegurar la causa de
las conductas que has podido observar. Es conveniente utilizar preguntas
abiertas y todas aquellas en las que el participante pueda aportar datos sobre
sus motivaciones, obstáculos y necesidades.
• Investigación de segundo nivel: referida a fuentes de información obtenidas de otros
investigadores. En contraposición a las de primer nivel en las que la
observación se realiza de manera directa por parte de un observador, no existe
una observación directa de conductas y comportamientos de las personas. Se
pueden usar todo tipo de bibliografía, búsquedas en la red, charlas de expertos,
Google… Pueden ser un complemento importante para añadir a tus propias
observaciones y evaluar la congruencia con ellas.
• Retail safari: la idea es lanzarse a la aventura de investigar buscando ejemplos de
lo que las personas valoran como una buena o mala experiencia de clientes en
el entorno o en la competencia. Lo único que necesita es que las personas
vayan recogiendo sus impresiones y anoten todos los detalles que consideran
que impactan en la experiencia percibida durante su safari. En muchas
ocasiones se envía a estas personas a analizar simplemente a la competencia;
yo encuentro muy revelador el investigar dentro de otros sectores de actividad

160
diferentes en los que se puede encontrar inspiración para implementar nuevas
prácticas en los propios procedimientos (por ejemplo, la gestión de colas en
un establecimiento de comida rápida sirvió como inspiración para buscar una
solución en uno de mis clientes del sector de la telefonía).
• Un día de tu vida: se trata de un método de investigación etnográfica que sirve
para estudiar todos los comportamientos de una persona y los contextos en
los que se desarrollan a lo largo de un día completo. Este método puede ser
muy útil para comprender mejor las motivaciones y las razones por las que las
personas hacen lo que hacen y cómo lo hacen. Un diario en el que la persona
vaya anotando todas estas situaciones durante todo el día puede ser suficiente
para realizar este tipo de estudio.

Puede entrarte la duda al decidir cuáles y, sobre todo, cuántos métodos utilizar
durante esta fase de investigación. En principio, la combinación de varios
métodos puede servirte para contrastar las distintas informaciones que hayas
podido ir recolectando. Será muy valioso comprobar si existe consistencia
entre la información a la que has llegado a través de distintos caminos. Existen
estudios que confirman que el uso de información de primer nivel –aquella
que se obtiene a través de la observación o el contacto directo con las
personas– combinada con la obtenida mediante investigación de segundo
nivel hace mucho más robusto el valor de la información conseguida.

Con respecto al número de métodos a utilizar, los expertos en este tipo de


investigaciones citan el termino triangulación, denominado así por el concepto
del mismo nombre según el cual se puede determinar la posición de un punto
en el espacio a partir de la convergencia de otros dos puntos conocidos. La
base de este concepto está en el control cruzado que se realiza entre los
resultados obtenidos por distintos métodos de investigación. Según esto, sería
oportuno:
• Triangulación de métodos: utiliza al menos dos métodos de investigación para
validar tus resultados.
• Triangulación de datos: usa, como mínimo, un par de tipos de datos en tu proceso
de análisis de la información (fotos, vídeos, escritos, entrevistas…).
• Triangulación de investigadores: el número de investigadores para el proceso de
búsqueda de información y análisis de la misma nunca debe ser inferior a dos;
de esta forma se evita el riesgo de contar con una sola interpretación de los
datos.

161
162
Conocer al cliente
La empatía, que podríamos definir como «ponerse en el lugar del otro», es en
realidad una capacidad cognitiva para percibir lo que el otro puede sentir, lo
cual lleva a la conexión profunda con la otra persona.

Theresa Wiseman, una enfermera que estudió la empatía durante mucho


tiempo, propone cuatro atributos que debe tener la empatía:
• Tener perspectiva, lo que implica entender cómo el otro está viendo la situación en su propia
realidad y contexto.
• No emitir juicio.

• Reconocer y leer muy bien las emociones del otro.

• Comunicárselo.

Empatizar no busca solucionar el problema, significa simplemente compartir,


acompañar. Lo que normalmente encontramos es más simpatía que empatía.
La simpatía busca consolar, aliviar y solucionar el problema, pero se aleja de la
conexión que genera la empatía.

En esta primera fase del proceso debemos centrarnos en comprender


perfectamente al cliente sin buscar soluciones inmediatas –por muy claras que
las veas– porque pasar directamente al modo solución puede hacer que no
terminemos por comprender exactamente al cliente y que la solución que nos
podía parecer evidente resulte insuficiente. Con respecto a los clientes, la
empatía nos ayuda a obtener un entendimiento mucho más profundo y una
comprensión de sus necesidades físicas y emocionales. A diferencia de las
tradicionales investigaciones de marketing, la empatía no busca conocer
hechos y datos de las personas (peso o cantidad de calorías consumidas al
día), sino las motivaciones o las necesidades que tienen que les llevan a esos
hechos (qué les provoca ansiedad y les hace comer o qué les lleva a no hacer
deporte).

163
Google Glass, el ejemplo de diseño sin
empatía
En el año 2013 Google lanzó al mercado su producto Google Glass con el
objetivo de revolucionar el mercado de los artículos wearables. Si bien las gafas
eran tecnológicamente impresionantes, acabaron por convertirse en uno de
los más sonados fracasos de la tecnología de los últimos años. La causa
principal, la falta de empatía con los posibles usuarios. Las gafas permitían
sacar fotos, enviar mensajes o ver información del tiempo, pero realmente no
cubrían ninguna de las necesidades reales de sus clientes. En pocas palabras,
las Google Glass eran capaces de hacer muchas cosas pero pocos querían
hacer todas esas cosas con las Google Glass.

Otra de las razones que hacían que este producto no fuera bien recibido por el
usuario era que muchas de las funciones de las gafas eran activadas a través de
un comando de voz, lo cual requería que la persona tuviera que hablarle a sus
gafas en voz alta mientras caminaba por la calle, lo cual puede darles a
muchos cierta vergüenza. Además, las gafas disponían de una cámara que
podía grabar vídeo directamente, con lo que las otras personas que estuvieran
alrededor de un usuario de unas Google Glass podían ver comprometida su
intimidad porque no sabían si estaban siendo grabadas. La revista de tecnología
del MIT resumía toda esta falta de empatía en un solo titular: «Nadie puede
entender por qué alguien querría llevar este artefacto en la cara en lugar de
tener una normal interacción con otras personas».

LA EMPATÍA NOS AYUDA A OBTENER UN


ENTENDIMIENTO MUCHO MÁS PROFUNDO Y UNA
COMPRENSIÓN DE SUS NECESIDADES FÍSICAS Y
EMOCIONALES.

¿Cuál es la diferencia entre empatía y


simpatía?
https://youtu.be/AiZt7Gc0oMo

164
El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por Xplane (empresa
adquirida en 2010 por Dachis Group) que nos ayuda a ponernos «en los
zapatos de nuestros clientes» con el objetivo de identificar realmente las
características que nos permitirán realizar un mejor ajuste entre nuestros
productos o servicios y sus necesidades o intereses.

Aquí tienes algunas preguntas sacadas de esta herramienta que sería oportuno
que respondieras pensando en tus clientes a fin de lograr un máximo nivel de
empatía con ellos:
• ¿Qué ve?: ¿Qué aspecto tiene? ¿Qué lo rodea?
¿Quiénes son sus amigos? ¿A qué tipos de ofertas está expuesto diariamente?
¿A qué problemas se enfrenta?
• ¿Qué oye?: ¿Qué dicen sus amigos? ¿Su pareja? ¿Quién es la persona que más le
influye? ¿De qué manera? ¿Qué canales multimedia le influyen?
• ¿Qué piensa y siente en realidad?: ¿Qué es lo más importante para el cliente? ¿Qué le
conmueve? ¿Qué le quita el sueño? Intenta describir sus sueños y aspiraciones.
• ¿Qué dice y hace? ¿Cuál es su actitud? ¿Qué podría estar contando a los demás?

• ¿Qué esfuerzos ha de acometer? ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? ¿Qué


obstáculos se interponen entre el cliente y sus deseos o necesidades? ¿Qué
riesgos teme asumir?
• ¿Qué resultados espera obtener? ¿Qué desea o necesita conseguir en realidad? ¿Qué
baremos utiliza para medir el éxito? ¿Qué estrategias utiliza para alcanzar sus
objetivos?

En resumen, la empatía es clave a la hora de comprender a tus clientes y sus


necesidades y, con ello, diseñar productos y servicios para ellos, porque te
ayudará a descubrir las necesidades y emociones que a veces nos ocultan
consciente o inconscientemente esos clientes.

165
PENSAMIENTA Persona

¿Qué?
¿Para qué?
Personajes ficticios que encarnan a diferentes targets de clientes teniendo en
cuenta sus comportamientos, motivaciones y objetivos. A diferencia de una
segmentación de mercado pura y dura, el perfil desarrollado con esta
herramienta es mucho más realista y tangible porque son personas
representadas con una fotografía, con nombre, edad y demás descripciones
que les hacen tener una identidad propia.

Ayuda a comprender mejor cómo será la verdadera relación de cada tipo de


cliente con tu empresa.

TIEMPO
30-60 minutos

166
COMPLEJIDAD
Media

EQUIPO
Grupos de entre 3 y 5 personas; cada grupo puede crear más de un perfil

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its

CÓMO
1. Recoge las principales conclusiones sobre tus potenciales clientes –
cuantitativas y cualitativas– obtenidas en la fase de investigación.
2. Construye cada arquetipo o persona dotándolo de la siguiente información:
• Nombre.
• Profesión.
• Datos demográficos: edad, educación, situación familiar, nivel económico…
• Motivaciones.
3. Escribe una cita que resuma la relación que la persona pueda tener con tu
empresa.
4. Añade una o varias fotografías de esta persona.

A EVITAR
• Hablar ya sobre productos o soluciones para cada cliente.
• Crear personas que no se corresponden con el «mundo real» o con la
información recogida en la fase de investigación.
• Incorporar conceptos muy abstractos o difícilmente observables al personaje.

167
168
PENSAMIENTA Mapa de empatía

¿Qué?
¿Para qué?
Identificar comportamientos, contextos y descubrir insights inesperados.

Para ponernos en la piel del cliente y poder conocerlo y comprenderlo


mejor, conociendo sus sentimientos, emociones, motivaciones y
frustraciones a la hora de ser nuestro cliente. Recopilar toda esta
información nos ayudará a comunicarnos y relacionarnos mejor con
nuestros clientes, lo que hará que nuestra propuesta de valor sea más
efectiva y tenga un enfoque más personalizado.

TIEMPO
45-60 minutos

COMPLEJIDAD

169
Media

EQUIPO
Grupos de entre 3 y 5 personas

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its, conclusiones de cada arquetipo y
fotografía de la pensamienta Persona

CÓMO
1. Utiliza la información creada en la pensamienta Persona. Tendrás que realizar
un mapa de empatía por cada uno de los arquetipos.
2. Coloca una foto de la persona en el centro de la pizarra o papel y divide el
espacio de trabajo alrededor de esa foto en 6 secciones diferentes que
representan la experiencia sensorial de esa persona; rotula cada sección con
las preguntas «¿Qué piensa?», «¿Qué siente?», «¿Qué ve?», «¿Qué oye?»,
«¿Qué dice?» y «¿Qué hace?».
3. Cada participante responde a través de post-its a cada una de esas preguntas
poniéndose, para ello, en el lugar del cliente. Pueden contestar más de una
nota por cada pregunta pero solo una respuesta en cada nota adhesiva.
4. Con toda esa información el equipo deberá extraer. conclusiones
respondiendo a las siguientes 2 preguntas:
• ¿Qué esfuerzos ha de realizar el cliente?: responde a cuestiones como
«¿Cuáles son sus mayores frustraciones?», «¿Qué obstáculos se interponen
entre el cliente y sus deseos o necesidades?» o «¿Qué riesgos teme asumir?».
• ¿Qué resultados obtiene el cliente?: respuestas a preguntas similares a «¿Qué
desea o necesita conseguir en realidad?», «¿Qué baremos utiliza para medir el
éxito?» o «¿Qué estrategias utiliza para alcanzar sus objetivos?».

170
A EVITAR
• Contestar a las distintas preguntas desde nuestra propia perspectiva,
olvidando los atributos principales de cada tipo de cliente.

171
172
PENSAMIENTA Entrevista con los
clientes

¿Qué?
¿Para qué?
Entrevistas con actuales o potenciales clientes. No hay mejor forma de
conocer a las personas que hablando directamente con ellas.

Entender mejor las necesidades del cliente y las posibles barreras (físicas o
psicológicas) que debe sortear para comprar y usar tus productos o servicios.

TIEMPO
60-90 minutos para el diseño del cuestionario; 15-30 minutos para cada
entrevista

COMPLEJIDAD

173
Alta

EQUIPO
Para la fase de realización del cuestionario, equipos de hasta 10/12 personas;
para la entrevista podría ser muy útil realizarlas por parejas: una se centra en
hacer las preguntas y poner todo el foco en el entrevistado y otra va
recogiendo las respuestas y conductas de la persona entrevistada

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its para diseñar el cuestionario; grabadora o
cámara de vídeo pueden ser buenos aliados para la entrevista porque
permitirán visionarla varias veces y observar con más claridad los pequeños
detalles y compartir la entrevista con otros integrantes del equipo

CÓMO
Esta pensamienta se divide en dos partes:
A. Diseño de la entrevista: consiste en crear un cuestionario que llegue hasta el
corazón de las necesidades del cliente empezando por cuestiones más
evidentes o sencillas para terminar con cuestiones más abiertas e inesperadas
centradas más en sus aspiraciones, necesidades y posibles alternativas de
solución.
• Comenzar con preguntas básicas como el nombre, ocupación, edad,
situación familiar…
• El segundo grupo de preguntas tendrá que ver más con conductas, hábitos,
aficiones…
• Por último, concluir con cuestiones relativas a las motivaciones, sentimientos,
necesidades y posibles escenarios de solución.
• Una vez desarrollado el cuestionario, probarlo con algunos miembros del
equipo realizando entrevistas reales y añadir, modificar o eliminar aquellas

174
preguntas que sean necesarias antes de salir a entrevistar a clientes reales. B.
Entrevista.
• Apoyándote en el cuestionario anterior, crea un breve resumen con los
puntos que estás buscando conocer mejor o sobre los que te gustaría seguir
aprendiendo sobre tus clientes.
• Las primeras preguntas han de ser sencillas; es importante romper el hielo y
generar conexión con el cliente sin olvidar que, ante todo, son personas y no
robots. Empieza por mostrar interés en la persona, quién es, a qué se dedica…
• Después de la introducción, describe brevemente las razones de la entrevista
y pasa a realizar el cuestionario.
• Agradece al cliente su participación; algunas empresas aprovechan para
entregar algún pequeño regalo. Ten en cuenta que la mayoría de estas
entrevistas pueden tener un coste (pequeño, pero un coste) económico.

A EVITAR
• Hablar en lugar de escuchar al cliente; lo importante es lo que el piensa,
siente… no lo que tú quieras explicar. ¡No es una entrevista de venta!
• Permitir que el cliente se quede en generalidades y no profundizar en
experiencias pasadas concretas que haya vivido.
• Hacer preguntas dirigidas que busquen que contesten lo que quieres oír.

175
176
PENSAMIENTA Customer journey

¿Qué?
¿Para qué?
Representación gráfica que permite identificar puntos de mejora en relación
con la experiencia de tus clientes. Permite entender la interacción del cliente
con la empresa de una manera global y no solo las personas con contacto
directo con el cliente.

Obtener información adicional a la que aportan los sistemas de información


cuantitativos. Sirve para definir los touchpoints o puntos de contacto críticos
y qué personas de la organización están involucradas en cada uno de ellos.
Permite entender la experiencia del cliente desde su propia perspectiva (de
fuera adentro) en vez de la perspectiva de tu empresa (de dentro afuera).

TIEMPO
60-90 minutos

177
COMPLEJIDAD
Media/Alta

EQUIPO
De 3 a 12 personas

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its, insights de cada tipo de cliente
procedentes de las pensamientas Persona, Mapa de empatía y Entrevistas con
clientes

CÓMO
Tendrás que realizar un viaje del cliente para cada uno de los perfiles o
Personas.
1. Define las distintas etapas del proceso de compra: puedes empezar, incluso,
en las etapas previas a la propia compra como la detección de la necesidad o
el trayecto hasta llegar al punto de venta y también las que consideres
oportuno una vez terminado el proceso de compra, como el servicio posventa
o las devoluciones de producto.
2. Fija el tiempo que consideres que el cliente dedica en cada etapa: muchas
de las oportunidades de mejora vienen de la mano de la gestión de la variable
tiempo (hora de cierre o apertura, tiempos de espera, colas…).
3. Concreta las personas o equipamientos (pantallas, cajeros…) con los que
toma contacto el cliente: los conocidos touchpoints, definidos como todos los
procesos o actividades visibles tanto por parte de la empresa como por parte
del cliente. No se tienen en cuenta como touchpoints todos aquellos procesos
que no están a la vista del cliente (por ejemplo, la preparación de la comida en

178
un restaurante).
4. Evalúa la respuesta emocional del cliente en cada etapa, en función de las
expectativas que tenía y el resultado que obtiene: según una escala que va
desde la muy negativa, cuando el resultado de la experiencia está muy por
debajo de lo esperado por el cliente, hasta la muy positiva, cuando se consigue
el efecto wow, pasando por la neutra, cuando la expectativa simplemente se
ve cumplida sin mayores alardes.
5. Une con una línea las valoraciones de cada etapa: obtendrás una gráfica que
muestra la variación de las emociones del cliente durante todo el viaje.
6. Detecta los puntos de contacto en los que es prioritario actuar para mejorar
de manera sensible la experiencia global de ese cliente: en función de los
puntos de mejora que se vayan a trabajar, se pueden también reflejar en el
propio mapa las oportunidades o propuestas a implementar, e incluso realizar
una segunda línea con las emociones que experimentaría el cliente una vez se
implementaran dichas oportunidades de mejora.
7. Una propuesta adicional que utilizan muchas empresas es realizar un diseño
gráfico del viaje del cliente: una narración visual ayudará enormemente a todos
a entender mejor qué hacer para que la experiencia de tus clientes aumente y
ayuda a que pueda compartirse la experiencia con el resto de la organización a
modo de storytelling o historia de la experiencia del cliente.

A EVITAR
• Rellenar las distintas etapas del viaje perdiendo de vista la perspectiva del
cliente.
• Centrarse excesivamente en conceptos relacionados con el producto o
servicio y olvidarse de la parte emocional y de las expectativas del cliente con
respecto a ese producto o servicio.

179
180
PENSAMIENTA Stakeholders map

¿Qué?
¿Para qué?
Herramienta que representa a los distintos grupos de partícipes de un
servicio.

Los stakeholders son las personas o grupos de personas que se ven afectadas
por las actividades de la empresa; pueden ser tanto internos (colaboradores,
mánagers, inversores, dirección…) como externos (clientes, proveedores,
comunidad, distribuidores…). Al diseñar las actividades de la empresa, deben
tenerse en cuenta todas estas partes interesadas dado que afectan y son
afectadas directa o indirectamente creando un ecosistema alrededor de la
actividad de la organización. Por eso es importante conocer el mapa de este
sistema y las relaciones que se generan entre los distintos partícipes del
mismo.

TIEMPO
45-60 minutos

181
COMPLEJIDAD
Media

EQUIPO
Equipo completo; si son más de 12 personas, dividir en equipos menores de
esa cifra

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its. Software para hacer stakeholders maps
(www.smaply.com)

CÓMO
1. Lista todos los stakeholders o partícipes: puedes hacerlo usando post-its.
2. Clasifícalos según criterios de prioridad para tu empresa: imprescindibles,
importantes o interesantes.
3. Dibuja tres círculos concéntricos en la pizarra/papel siguiendo los criterios
de prioridad anteriores situando en el centro los más prioritarios y hacia el
exterior los menos prioritarios.
4. Señala a través de flechas las relaciones que existen entre los distintos
partícipes y los intercambios que se producen en esas relaciones
(habitualmente de doble dirección); pueden intercambiar algo material como
producto, dinero… o inmaterial como una sonrisa, afecto, confianza…
5. Resulta interesante realizar el mapa actual y el mapa que resultará de las
distintas modificaciones que se vayan produciendo en tu modelo de negocio.

182
A EVITAR
• Olvidar el valor de los intercambios entre los partícipes; quizá sea esta la parte
más potente de esta herramienta. Ese valor va mucho más allá de los
productos o servicios y del precio de estos. ¿Cuál es el valor de la confianza de
un cliente o de la fidelidad hacia la marca?

183
184
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

En el año 2016, desde el área de Personas, decidimos utilizar la metodología


design thinking para el proyecto, inicialmente llamado «Organización tienda» y
después conocido como «Equipos felices, clientes felices», con el objetivo de
agilizar y estructurar la forma de trabajar los proyectos dentro de la empresa. La
transformación comienza en 2012, cuando en plena crisis y pese a ser una
empresa de moda low cost, no logramos los resultados esperados durante
esos años.
A partir de ese momento, vivimos un punto de inflexión donde los grandes
momentos vividos fueron los siguientes: En un primer momento hablamos de
«revolución España», en la que se produce un cambio en el foco al 100 %: este
ya no está en la operativa (en el producto, en perchar, en doblar…) sino en el
cliente, en la moda y en la responsabilidad de todos los empleados. Todo el
mundo participa en la creación de los nuevos valores y responsabilidades.

El siguiente movimiento que se genera es la «liberación», en la que evoluciona


el modelo con colaboradores más autónomos, responsables y exigentes. Llega
así un nuevo modelo de gestión del talento en el que el colaborador es el
protagonista de su desarrollo y su plan de acción se apoya en las fortalezas.

El tercer gran momento es el que define la nueva Visión Kiabi, «La comunidad
de personas felices», una comunidad construida por los equipos, los clientes y
partners.

Y llegamos así al cuarto momento reseñable, al que llamamos nuestro


Proyecto «Equipos felices, clientes felices», en el que un equipo multidisciplinar
de 12 vendedores, mánagers y directores diseñan durante 4 meses la nueva
organización de las tiendas, poniendo al cliente y al empleado en el centro,
observando, ideando, prototipando y testando las soluciones. El equipo
consigue involucrar directamente a 400 compañeros (un 30 % de la
organización) en el proyecto. Todo gracias a la metodología design thinking.
Durante 75 días y 5 encuentros de media jornada adquirimos compromisos de
trabajo tales como exigencia, implicación, tiempo y dedicación, open mind o

185
no limits. Fueron todas ellas reuniones súper eficaces donde el principal
objetivo era compartir resultados y extraer conclusiones (go or not go) de un
trabajo y puesta en marcha previos.

En estos momentos iniciales, en la búsqueda de información, fue cuando


clarificamos que no solo estábamos buscando un modelo de organización de
tienda, sino que al detectar las necesidades éramos también capaces de ajustar
prioridades y hacer un ejercicio de sintetización para impactar 100 % en el
negocio. Nuestros cuatro ejes de trabajo fueron:
• Roles y responsabilidades dentro de la organización de la tienda
• Somos una firma de moda

• Conciliación de los equipos

• Organización de tareas

186
Kiabi: Equipos felices, clientes
felices
Enrique Moreno
Líder de Cultura y Talento en Kiabi

Testamos, prototipamos, acertamos, erramos… pero, sobre todo, disfrutamos y


nos divertimos cambiando el negocio y soñando con lo que seríamos capaces
de hacer. Los grandes outputs fueron:
• En nuestras tiendas tenemos líderes cuyas prioridades son su equipo y su
cliente, visual merchandiser, responsabilizados en la formación del equipo y un
equipo de vendedores que elevan su perfil y gestionan la tienda.

Testamos, prototipamos, acertamos,


erramos… pero, sobre todo, disfrutamos y nos
divertimos cambiando el negocio y soñando
con lo que seríamos capaces de hacer.

• Mejoramos las condiciones de trabajo de nuestros equipos para potenciar la


conciliación, en un sector como el retail donde este factor requiere de
soluciones imaginativas como, por ejemplo, que los propios vendedores
gestionen sus horarios.
• Aunque parezca obvio, cuando el cliente está en nuestras tiendas, solo
atendemos a nuestro cliente. Desplazamos «tareas industriales» fuera de estos
momentos. Y todo esto ¿para qué?… Este cambio cultural, teniendo como
punta de lanza el proyecto «Equipos felices, clientes felices» ha propiciado que
nuestra cifra de negocio progrese a doble dígito, con rentabilidades récord en
la historia de la organización, tasas de rotación en mínimos, ratios de

187
engagement top, reconocimiento como marca empleadora y, sobre todo,
experiencia de empleado diferenciadora y ganadora.

A día de hoy, y con la ventaja que nos da el paso del tiempo, podemos
compartir los siguientes aprendizajes que nos aportó el design thinking:
• Es un proceso y una mentalidad de garantía de éxito.
• Debe impactar en el negocio.
• Es una herramienta de empoderamiento y motivación de equipos.
• Debemos configurar equipos multidisciplinares.
• La experiencia debe aportarla la organización. Es interna.
• Al menos deben existir tres roles:
- espónsor.
- influencer.
- técnico de design thinking.

188
“La dificultad no radica tanto en
desarrollar nuevas ideas como en
escapar de las viejas.
John Maynard Keynes”

189
¿CUÁL ES EL DESAFÍO?

Has de ser capaz de sintetizar toda la información obtenida en la


investigación de la fase interior para poner el foco en el desafío
correcto que debe abordar tu empresa. Esto va mucho más allá de la
simple descripción de un problema e implica encontrar un punto de
partida para la posterior generación de ideas que den con la solución
de ese problema.

190
Enfocados en la solución
En el campo de la gestión de una empresa retail hay dos grandes tipos de
mánagers, los que centran su mirada en la detección de los problemas y los
que ponen énfasis en las soluciones. Un retail thinker trabaja desde el segundo
tipo de modelo. El enfoque orientado a soluciones tiene su origen en el trabajo
desarrollado por de Shazer y Berg y sus colegas del Centro de Terapia Familiar
Breve de Milwaukee. Los principios de esta forma de trabajo son:
• Para encontrar la solución no es necesario analizar el problema, sino que deben analizarse
las soluciones del cliente.
• El cliente es el experto. Es el cliente quien determina sus metas y el camino que
recorrerá para alcanzarlas. La labor del retail thinker en este caso es solo la de
facilitar que esas soluciones fluyan de parte del cliente.
• Si algo funciona, no lo cambies. Como expertos, en ocasiones los consultores
tienden a decir lo que se debe o no hacer a sus clientes sin tener en cuenta
que ya hay cosas que funcionan y que no es necesario modificar.
• Si algo no funciona, haz algo diferente. En muchas ocasiones los clientes se empeñan
en utilizar soluciones que ya han comprobado que no son útiles. En palabras
de Albert Einstein, «la mejor definición de locura es pensar que haciendo lo
mismo vamos a conseguir diferentes resultados».
• Busca las diferencias que hacen posible la diferencia. El modelo orientado a la solución se
centra en encontrar excepciones en las que el problema no existe o tiene
menor intensidad. Encontrar excepciones ayuda a eliminar el pensamiento de
que el problema es imposible de solucionar o de que existirá por siempre
jamás.

Cuando estas excepciones aparecen y se hacen visibles se abren nuevas


puertas para encontrar la solución.

Encontrar soluciones es totalmente diferente a solucionar problemas. El


modelo orientado a la solución no pone el foco en el problema y, en cambio,
utiliza preguntas como: «¿Qué te gustaría ver en lugar del problema? ¿Cuál es

191
tu meta? ¿Qué te está funcionando ya en este momento?». Este tipo de
enfoque se centra más en la pregunta que facilite al cliente el encontrar la
solución que en el consejo o la solución prefabricada por el facilitador.

Podemos utilizar hasta cinco tipos diferentes de preguntas para ayudarnos en


la labor de encontrar soluciones:
1. Preguntas sobre la meta. Relacionado con lo que S. Covey denomina «empezar
con el fin en mente» o tener claro el destino que queremos alcanzar. Esto
significa saber adónde vamos y entender mejor dónde estamos y los pasos que
deberemos dar para alcanzar la meta. Una herramienta que funciona a las mil
maravillas para encontrar esa meta y fijarla en la mente es la de la visualización.
Algunas preguntas que puedes utilizar para fijar las metas que quieres alcanzar
pueden ser:
• ¿Qué te gustaría ver en lugar del problema?
• ¿Cómo sabrás que has encontrado la solución a tu problema?
• Pregunta milagro: personalmente es mi favorita y la que más utilizo en el
principio de mis procesos en tienda. Es un tipo diferente de pregunta para
orientar al cliente hacia la solución y que tiene el siguiente patrón: «Supón que
mientras duermes esta noche ocurre un milagro. El milagro es que el problema
que te ha traído aquí y que tanto te preocupa se ha solucionado. Al
solucionarse durante la noche tú no eres consciente porque estabas
durmiendo, luego ¿cómo te darás cuenta mañana por la mañana de que el
problema se ha solucionado? ¿Qué sería diferente? ¿Cómo se darán cuenta los
demás de que el problema se ha solucionado? ¿Cómo reaccionarían ellos?
¿Qué cambios observar en tu entorno? ¿Qué más?».

HAY DOS GRANDES TIPOS DE MÁNAGERS, LOS QUE


CENTRAN SU MIRADA EN LA DETECCIÓN DE LOS
PROBLEMAS Y LOS QUE PONEN ÉNFASIS EN LAS
SOLUCIONES.

A la hora de encontrar soluciones, saber lo más posible


2. La pregunta «¿Qué más?».
sobre los detalles de lo que funciona es la clave. Muchas veces, esta pregunta
tan simple aparentemente hace que el cliente siga buscando posibles
opciones. Aquí la clave es preguntar y tener la paciencia para que el cliente
llene el silencio que creas con la pregunta sin caer en la tentación de llenarlo

192
tú con tus consejos y tus propias soluciones.
3. Preguntas sobre las excepciones. En qué momento, aunque haya sido por un breve
periodo de tiempo, el problema ha sido menos intenso o incluso llega a
desaparecer. Trabajar sobre estos momentos y estas excepciones abre una
puerta a que el cliente vea que la solución es posible y que cuenta con los
recursos necesarios para llegar a ella.
4. Preguntas escala. Este tipo de preguntas ponen el foco en el progreso del
proceso y aportan motivación y confianza al cliente. «En una escala de 10 a 0,
donde 10 es el milagro o la meta que quieres alcanzar y 0 es la peor situación
posible, ¿dónde te situarías en este momento? ¿Cómo sería incrementar un
punto esa escala? ¿Qué sería diferente? ¿Cómo podrías incrementar ese punto
en la escala desde donde ahora estás? ¿Qué necesitas para ello? ¿Qué más?».
También resulta útil preguntar al cliente qué puntuación de esa escala se
conformarían con alcanzar. Habitualmente los clientes te dirán que un 7 o un 8
son suficientes porque el 10 puede ser visto como algo inalcanzable para ellos.
5. Preguntas sobre las habilidades y competencias. Sirven para reforzar las competencias
con las que cuenta el cliente. Suelen acompañarse de feedback positivo o
reconocimiento sobre las habilidades que posee el cliente: «¡Qué bueno!
¿Cómo lo hiciste en esa ocasión? ¿Qué te resulto útil? ¿Qué te dio la fuerza
para hacerlo? ¡Qué grandes ideas tienes! Cuéntame más sobre ello, ¿Qué te
resulta fácil que probablemente otros consideran difícil?».

Las principales diferencias entre el modelo basado en la solución y el que pone


su mirada en el problema serían:

ORIENTADO AL PROBLEMA ORIENTADO A LA SOLUCIÓN

Busca los errores Diseña la solución

Vista puesta en el pasado El futuro es lo importante

Se buscan grandes cambios Un pequeño cambio es suficiente para avanzar

Se requiere incorporar recursos El cliente cuenta con los recursos necesarios

Se dan consejos al cliente Se acompaña al cliente en la búsqueda de la


solución

El problema siempre está presente en la No es necesaria la presencia del problema para


conversación conversar

Se buscan culpables Se consigue la responsabilidad el cliente

193
194
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

Para salir del barro no hace falta saber de qué está formado. Imagina que vas
paseando por un camino de montaña, después de unos días muy lluviosos,
pisas sin darte cuenta un barrizal y terminas con las dos piernas cubiertas de
barro hasta las rodillas. ¿Qué haces en ese momento? ¿Analizar cómo se
generó ese barrizal? ¿Cuánta lluvia ha caído para formar tanto lodo? ¿Te
sientes culpable por no haberlo visto? (ibas hablando y no mirabas al suelo)
¿Piensas que «alguien» tendría que haberte avisado? ¿Quizá que ese camino
tendría que estar más cuidado para que no pasen ese tipo de cosas? Supongo
que lo más probable es que, sin pensarlo demasiado, saques primero un pie, y
luego el otro… Y en la medida de lo posible, te quitarás el barro de encima con
los recursos que estén a tu alcance.

Muchas veces en las empresas y en la vida, ante los problemas con los que nos
encontramos, en lugar de enfocarnos en la solución (o lo que es lo mismo,
salir del barro), nos enfocamos en las causas (entender cómo fue formado).
Creo que es fácil compartir la afirmación de que para salir del barro no hace
falta saber de qué está formado. ¿Por qué no somos capaces de aplicar esta
máxima ante los problemas o situaciones que se nos plantean? Es muy
habitual observar cómo ante problemas o situaciones difíciles, muchas
personas se enfocan en el problema y no en la solución, antes en buscar
culpables que en conectar con los recursos (que ya tienen aunque no sean
conscientes).

La experiencia nos demuestra que el éxito (profesional y personal) no depende


tanto de la cantidad o el tamaño de los problemas que se nos presentan
(muchas veces están fuera de nuestra zona de control), sino en la forma en la
que los miramos y los gestionamos. De hecho, la manera en que miramos la
realidad (con foco en el problema o con foco en la solución), define el tipo de
decisiones y acciones que llevamos a cabo.

¿En qué casos puede ser útil aplicar el enfoque centrado en solución?
Un equipo de trabajo se da cuenta de que a raíz de un problema informático,

195
se está generando mucho retraso en diferentes áreas de la empresa y está
provocando más de un conflicto entre ellas (imagino que situaciones similares
a esta te son familiares). Ante esta circunstancia, una opción podrá ser invertir
su tiempo y energía en criticar a los posibles culpables y quejarse por lo que
está pasando.
Sin embargo, con un enfoque centrado en solución este equipo podría:

196
Emana
María Carrascal
Directora en Emana
• Plantear rápidamente abordar el tema.
• Dividir el equipo en dos para ser más eficaz. Una parte del equipo podría
«investigar» situaciones similares que han vivido previamente y analizar cómo
se resolvieron, mientras la otra parte del equipo puede enfocarse en hablar con
el líder de las diferentes áreas afectadas, proponerles hacer un frente común
ante la situación, y ver qué puede dar cada cual para afrontar la crisis.

La experiencia nos demuestra que el éxito


(profesional y personal) no depende tanto de
la cantidad o el tamaño de los problemas que
se nos presentan (muchas veces están fuera de
nuestra zona de control), sino en la forma en la
que los miramos y los gestionamos.

Es posible que la solución al problema no esté en sus manos. Lo que es seguro


es que, de manera realista, ese equipo pondrá todos los recursos a su alcance
para dar solución a la situación.
Si diriges un equipo de trabajo, el enfoque centrado en solución puedes
utilizarlo para aumentar los recursos del propio equipo. Para ello, puedes
plantear las siguientes preguntas:
• ¿Qué tipo de contribuciones o de aportes se valoran en este equipo?
• ¿Cuáles son las principales contribuciones que cada miembro ha realizado?
• ¿Qué competencias puedo ver en otros miembros del equipo?

197
• ¿Qué competencias creo que tengo y puedo aportar?
Con estas preguntas y otras similares, logramos poner sobre la mesa todos los
recursos con los que cuenta el equipo y que no siempre están ni reconocidos,
ni aprovechados.

En la medida en la que practiquemos el enfoque en solución ante los


problemas que se nos plantean, se acabará convirtiendo en una actitud para
poder estar bien en la vida personal y laboral. Es un tema de cambio de
perspectiva y de cómo elegimos ver la realidad.

* Estas ideas que aquí comparto, están inspiradas en el Enfoque a solución


según Syst, de Matthias Varga e Insa Sparrer, que principalmente he aprendido
con Elisabeth Ferrari.

198
Jobs to be done
El enfoque Jobs to be done (JTBD) surgió a principios de los años noventa
como una manera de considerar las motivaciones de los clientes como la
esencia de un mercado, en lugar de los atributos de dichos clientes o las
características de los productos.

Durante los últimos años las empresas han desarrollado la capacidad de


amasar ingentes cantidades de datos sobre sus clientes y, sin embargo, el
desarrollo de nuevos productos –que se ha convertido en un proceso
disciplinado alimentado por esos datos– sigue siendo una actividad
habitualmente condenada al fracaso. El problema está en que todos esos datos
que las empresas recogen están estructurados para mostrar correlaciones
estadísticas y los directivos toman decisiones basadas en dichas correlaciones,
no en la causalidad de las compras de los clientes.

JTBD: problemas y situaciones


Los clientes raramente toman decisiones de compra en función de sus
características demográficas o alrededor de lo que haría el consumidor medio
en su categoría, sino que a menudo compran cosas porque se encuentran con
un problema que les gustaría resolver.

Un trabajo o job es el problema esencial con el que un cliente se encuentra en


una situación determinada, o el progreso que quiere hacer en una
circunstancia dada.

Cuando compramos un producto esencialmente lo hacemos para que nos


ayude a realizar un trabajo y no por las características que tiene ese producto.
Si ese trabajo se hace bien, la próxima vez que el cliente se enfrente a ese
trabajo habrá muchas opciones de que vuelva a contar con nosotros.

El enfoque JTBD fue popularizado por Clayton Christensen en su libro The

199
Innovator’s Solution.

¿Sabes cómo expresar las necesidades?


https://youtu.be/C50SD-SDBKg

En general, los trabajos tienen componentes funcionales (qué queremos


hacer), y también emocionales (cómo nos queremos sentir) y, dentro de estos,
aspectos tanto personales como sociales. Como proveedores de productos,
servicios y experiencias, no podemos olvidar ninguna de estas facetas si
queremos que nuestro producto haga bien su trabajo.

JTBD describe el «porqué» (la motivación), no el «cómo» (la funcionalidad).


Los productos no se ajustan a la gente, se ajustan a los problemas. Con una
comprensión del trabajo para el cual los clientes contratan un producto o
servicio, las empresas pueden desarrollar y comercializar más exactamente
productos adaptados a lo que los clientes están tratando de hacer.

CUANDO COMPRAMOS UN PRODUCTO


ESENCIALMENTE LO HACEMOS PARA QUE NOS
AYUDE A REALIZAR UN TRABAJO Y NO POR LAS
CARACTERÍSTICAS QUE TIENE ESE PRODUCTO.

Enunciar un Job to be done


Hay muchas maneras de expresar un JTBD, pero en general esas expresiones
tienen tres componentes:
• Situación: el contexto en el que aparece el problema.

• Motivación: problema u objetivo que hay que resolver/alcanzar.


• Resultado: cómo mejora la vida del usuario cuando el problema se ha resuelto

200
Algunos autores proponen el uso de job stories con el formato:

Cuando … [SITUACIÓN] quiero …


[MOTIVACIÓN] de manera que … [RESULTADO]

Por ejemplo: «cuando un nuevo cliente importante se registra quiero que se


me notifique, de modo que pueda iniciar una conversación con él».

La teoría de Jobs to be done tiene importantes implicaciones sobre cómo


definimos nuestro mercado y diseñamos nuestro negocio:
• Definir el mercado alrededor del JTBD. Mientras que la mayoría de las empresas tiende
a definir un mercado alrededor de un producto, una tecnología, una solución
o un segmento de clientes, cuando se aplica la teoría de Jobs to be done, un
mercado se define como el trabajo que un ejecutor está tratando de que se
realice. Si seguimos definiendo el mercado alrededor de unos segmentos que
no tienen en cuenta las motivaciones de los clientes o de unas determinadas
categorías de productos que no son las únicas que los clientes pueden estar
considerando para realizar el trabajo, podemos caer en un grave error
estratégico. Solo entendiendo que el job ha de ser nuestro foco podremos
definir con éxito quiénes serán nuestros clientes y nuestro mercado objetivo.
• Diseñar el modelo de negocio alrededor del JTBD. En lugar de diseñar un negocio
alrededor de un producto o solución, que con toda seguridad se va a quedar
obsoleto, las empresas deberían diseñarlo alrededor de un trabajo. De este
modo, la empresa va a estar siempre enfocada en crear las soluciones que
mejor hagan ese trabajo y esto dará como resultado que será la propia
empresa la que con mayor probabilidad posibilite la sostenibilidad del negocio.

201
PENSAMIENTA Definir insights

¿Qué?
¿Para qué?
Resumen de los principales descubrimientos sobre el cliente en el proceso
de investigación.

Disponer de forma concisa de la principal información sobre los clientes y en


un formato fácil de manejar para el trabajo en las posteriores fases de diseño.
También puede tener un efecto multiplicador del que pueden surgir nuevos
descubrimientos sobre esos clientes a medida que avanza el proceso.

TIEMPO
45-60 minutos

COMPLEJIDAD
Baja

202
EQUIPO
Trabajo en grupos de 3/4 personas máximo

MATERIALES
Información procedente de la fase de investigación (Personas, Mapa de
empatía, Customer journey,…), pizarra/papel, rotuladores y post-its

CÓMO
1. Seleccionar el arquetipo de cliente o Persona.
2. Revisar toda la información recogida sobre ese arquetipo durante toda la
fase de investigación.
3. Decide la acción o situación concreta que está realizando ese cliente.
4. Determina cuál es la necesidad, la meta o beneficio que quiere lograr el
cliente con su acción.
5. Señala el obstáculo o restricción que podría encontrarse el cliente que no le
permite llevar a cabo su acción de forma fluida o que puede generarle alguna
frustración.
6. Escribe la frase completa según el esquema: [Cliente] + [Qué o acción] +
porque quiere/necesita [beneficio/necesidad] + pero [restricción/frustración].
7. Se puede continuar profundizando con este proceso «subiendo» el
[beneficio/necesidad] al puesto del [Qué o acción] para generar nuevos
insights, que quizá lleven a la necesidad de buscar información adicional a la
que se ha encontrado en la fase de investigación inicial del proceso.

A EVITAR
• Quedarse con los primeros y más evidentes insights sin profundizar y dejando

203
por descubrir nuevas oportunidades.
• Construir insights que no estén debidamente refrendados por datos o
información procedente de la investigación.

204
205
La expresión de las necesidades
–también llamada comunicación compasiva o
La comunicación no violenta (CNV)
comunicación colaborativa– es un proceso de comunicación desarrollado por
Marshall Rosenberg a inicios de los años sesenta. Este modelo de
comunicación se apoya fundamentalmente en tres aspectos: autoempatía
(definida como una profunda y compasiva percepción de la propia experiencia
interior), empatía (entender y compartir una emoción expresada por otro), y
autoexpresión honesta (definida como expresarse auténticamente de una
forma que haga más probable que surja la compasión de los demás).

¿Sabes cómo expresar las necesidades?


https://youtu.be/C50SD-SDBKg

La teoría de la CNV supone que todo comportamiento humano se deriva de


intentos de satisfacer necesidades humanas universales, y que estas
necesidades jamás están en conflicto.

Por el contrario, el conflicto surge cuando chocan las estrategias para


satisfacer dichas necesidades. La CNV propone que si las personas pueden
identificar sus necesidades, las necesidades de los demás y los sentimientos
que rodean a estas necesidades, se puede lograr la armonía.

206
DENTRO DE LA CNV SE POSTULA QUE «TODO LO
QUE HACEMOS ES EN SERVICIO DE NUESTRAS
NECESIDADES».

Rosenberg invita a los practicantes de CNV a enfocar su atención en cuatro


componentes:
1. Observación: los hechos (lo que vemos, oímos o tocamos) son distintos a
nuestras evaluaciones de significado e importancia. La CNV desalienta las
generalizaciones. Se dice que «cuando combinamos la observación con la
evaluación, los demás son aptos para escuchar críticas y resistir lo que estamos
diciendo». En lugar de eso, se recomienda un enfoque de observaciones
específicas en tiempo y contexto.
2. Sentimientos: emociones o sensaciones, libres de pensamiento e historia. Los
sentimientos reflejan si experimentamos que nuestras necesidades están
satisfechas o no. Identificar sentimientos nos permite conectar más fácilmente
los unos con los otros, y «permitirnos ser vulnerables al expresar nuestros
sentimientos puede ayudar a resolver conflictos».
3. Necesidades: las necesidades humanas universales se distinguen de las

207
estrategias para satisfacerlas. Dentro de la CNV se postula que «todo lo que
hacemos es en servicio de nuestras necesidades». Una necesidad es la energía
vital que nos moviliza para actuar de manera que nos permite crecer.
4. Peticiones: las peticiones se distinguen de las demandas en que uno está
abierto a escuchar una respuesta de «no». Si uno hace una petición y recibe un
«no», se recomienda que no se rinda, sino empatizar con lo que hace que la
otra persona no diga «sí» antes de decidir cómo continuar la conversación. Se
recomienda que las peticiones usen un lenguaje claro, positivo y de acciones
concretas.

Algunas necesidades humanas fundamentales que todos tenemos en común:


• Bienestar físico: abrigo, aire, luz, agua, respiración, alimentación,
evacuación, hidratación, reposo, descanso, alojamiento, reproducción,
serenidad, silencio, tranquilidad, movimiento, ejercicio.
• Seguridad: confianza, armonía, belleza, orden, paz, preservar el tiempo y la
energía, protección, confort, seguridad (afectiva y material), apoyo, ayuda,
cuidado.
• Libertad: autonomía, independencia, emancipación, libertad de elegir,
espontaneidad, soberanía.
• Recreación: desfogarse, relajación, juego, entretenimiento, reponer energía,
reír, humor, diversión.
• Relación: pertenecer, atención, comunión, proximidad emocional,
compañía, contacto, empatía, escucha, intimidad, compartir, proximidad,
amor, afecto, calor humano, ternura, delicadeza, tacto, honestidad, sinceridad,
respeto, cercanía, consideración, solidaridad.
• Identidad: coherencia, acuerdo con sus valores, autoafirmación pertenencia,
conocimiento de uno mismo, autenticidad, confianza en sí mismo, estima de
uno mismo y del otro, evolución, respeto de uno mismo y del otro, integridad.
• Participación: contribuir al bienestar y desarrollo de sí mismo y del otro,
cooperación, compartir, colaboración, concertación, co-creación, conexión,
comunicación, expresión, interdependencia.
• Realización: actualización de los potenciales, belleza, creación, creatividad,
expresión, inspiración, realización, elegir su proyecto de vida, valores y medios,
opiniones, sueños, evolución, aprendizaje, espiritualidad, expresión de las
emociones.
• Sentido: claridad, comprensión, esperanza, propósito, inspiración,
discernimiento, orientación, significación, transcendencia, unidad.

208
• Celebración: apreciación, contribución a la vida (de los demás y de la
nuestra), compartir alegrías y penas, vivir el duelo y la pérdida, ritual,
reconocimiento, gratitud, agradecimiento, valoración, aceptación.

Cuando las necesidades no están satisfechas, los movimientos afectivo-


emocionales fluctúan entre algunos de los sentimientos, como son:
• Rabia: estar molesto, disgustado, descontento, frustrado, indignado,
enfadado, malhumorado, enojado, irritado, harto, crispado, furioso, enfurecido,
impotente, desesperado, hostil, violento, agresivo.
• Tristeza: estar apenado, conmocionado, consternado, desanimado,
desilusionado, deprimido, preocupado, solitario, abatido, apagado,
descorazonado, acongojado, melancólico, inconsolable, desesperado,
indefenso, apático, indiferente, pesimista…
• Sorpresa: estar confuso, desconcertado, desorientado, perdido, asombrado,
escéptico, anonadado, perplejo, estupefacto, atónito, bloqueado, paralizado,
asustado, curioso…
• Dolor: estar frágil, sensible, vulnerable, dolido, herido, afectado, incapacitado,
angustiado, destrozado…
• Disgusto: estar descontento, distante, indiferente, frío, resentido, amargado,
asqueado, indignado, rencoroso…
• Miedo: estar temeroso, tembloroso, aterrorizado, espantado, con pánico,
agitado, inseguro, incómodo, tenso, ansioso, nervioso, asustado, alarmado,
paralizado, pasivo, inerte, cerrado.
• Confusión: estar confuso, enturbiado, preocupado, inseguro, desconfiado,
indeciso, inquieto, contrariado, desconcertado, desorientado, perplejo,
apagado, pensativo, perturbado, trastornado, dependiente.
• Preocupación: estar incómodo, intranquilo, inquieto, impaciente, agitado,
nervioso, agobiado, ansioso, angustiado, alarmado, alterado, abrumado.
• Vergüenza: estar arrepentido, tímido, inhibido, cohibido, acobardado.
• Cansancio: estar cansado, aplastado, débil, perezoso, sin energía,
desanimado, desinteresado, desmotivado, deprimido, fatigado, abatido,
agotado, saturado, adormecido, aburrido, rutinario, impotente, decaído,
exhausto.

209
Cuando las necesidades sí están satisfechas, los sentimientos/emociones,
pueden ser:
• Calma: estar en paz, tranquilo, sereno, relajado, descansado, despejado,
aliviado, calmado, sosegado, silencioso, quieto, apacible, neutral, tolerante,
equilibrado, confiado, armonioso…
• Placer: estar feliz, alegre, contento, satisfecho, orgulloso, flotante, radiante,
pletórico, efusivo, excitado, gozoso, fascinado, afortunado, esperanzado,
optimista, sensual, vivo, comunicativo, en armonía…
• Afecto: estar amistoso, cariñoso, acogedor, cálido, cordial, humilde, cercano,
próximo, sensible, tierno, afectuoso, amoroso, apasionado, atraído, confiado,
adorable, conmovido, compasivo, comprensivo, valorado, reconocido…
• Interés: estar interesado, curioso, asombrado, sorprendido, intrigado,
expectante, absorto, animado, ilusionado, entusiasmado, alerta, inspirado,

210
motivado, involucrado, comprometido, decidido, seguro, despreocupado,
desprendido.
• Actividad: estar animado, contento, estupendo, encantado, entonado,
divertido, jovial, vibrante, estimulado, saltando de alegría, emocionado, bien
despierto, activo, vivo, vigoroso, aventurero, energético, fuerte, fortalecido,
revitalizado, efusivo, excitado, electrizado, refrescado, realizado…
• Apertura: estar abierto, expansivo, dialogante, comunicativo, sociable,
despierto, ligero, receptivo, sensitivo, inspirado, vulnerable, vital, liberado,
independiente, generoso, disponible, servicial, agradecido…

211
PENSAMIENTA El método MOSCOW

¿Qué?
¿Para qué?
Es una técnica de priorización de requisitos basada en el hecho de que,
aunque todos los requisitos se consideren importantes, es fundamental
destacar aquellos requisitos que aportan un mayor valor al negocio y que
son considerados obligatorios.
Ayudar a enfocar el diseño de los productos o servicios en función de las
distintas prioridades. Es muy fácil de entender por todas las partes
interesadas, y de poner en práctica, ya que define claramente cuáles son los
requisitos básicos sin los cuales no se pondrá en producción el servicio.

TIEMPO
45-60 minutos

COMPLEJIDAD

212
Media

EQUIPO
Grupos de 4 a 6 personas

MATERIALES
Conclusiones extraídas de las herramientas Persona, Mapa de empatía,
Customer journey y de la definición de insights del cliente, pizarra/papel,
rotuladores y post-its

CÓMO
Esta técnica te ayuda a separar los requisitos que tu propuesta de valor ha de
cumplir en cuatro grandes categorías:
• M – Must: fundamentales y obligatorios para satisfacer las necesidades del
cliente. Si estos no se cumplen, se verá comprometido el éxito de tu
propuesta.
• S – Should: aquellos que deberían ser cumplidos en la medida de lo posible.
El éxito del proyecto o servicio no dependerá directamente del cumplimiento
de estos requisitos. Estos pueden ser satisfechos mediante soluciones
temporales, o llegado el momento si fuera necesaria, podrían ser prescindibles
si existiera alguna causa que lo justificara.
• C – Could: es interesante que se cumplan. Se trata de requisitos adicionales
que se implementarán en el caso de disponer de recursos (tiempo y
presupuesto) para ello. Estos requisitos mejorarían el rendimiento del servicio
pero podrían ser eliminados fácilmente.
• W – Won’t: requisitos que se ha decidido no implementar de momento, pero
que serán tomados en cuenta en el futuro con el objetivo de mejorar el
producto o servicio.
Para utilizar la herramienta:

213
1. Dibuja en la pizarra/papel cuatro columnas con los encabezados Must,
Should, Could y Won’t.
2. Escribe en post-its todos los atributos o requisitos que cumple tu actual
propuesta de valor y colócalos en su correspondiente columna.
3. Con post-its de un color diferente a los anteriores, señala distintos requisitos
que debe, debería, podría o por el momento no llevará la propuesta de
producto o servicio que está desarrollando tu empresa.
4. Identifica los gaps que harían difícil el éxito de tu propuesta (columna Must) y
aquellos otros que, de ser añadidos, podrían dotarla de mayores probabilidades
de éxito siempre que los requisitos obligatorios estén debidamente satisfechos.

A EVITAR
• Evaluar los requisitos perdiendo de vista la perspectiva del cliente.
• Lanzarse a desarrollar propuestas sin hacer una previa labor de investigación
que destape los requisitos indispensables para el cliente.

214
215
“La única forma de tener
buenas ideas es tener
muchas ideas.
Linus Pauling,
Nobel de Química
y Nobel de la Paz”

216
¿QUÉ PODEMOS HACER?

Esta es la fase del método en el que debes dar rienda suelta a tu


creatividad. A diferencia de la fase anterior, en la que lo importante es
la concreción y el foco en un único desafío, el objetivo ahora es
contar con un amplio espectro de ideas y propuestas a partir de las
que puedas empezar a construir prototipos y probar su validez.

Para sacar el máximo partido de esta parte del proceso has de buscar
más allá de las soluciones obvias o ya conocidas y aprovechar la
perspectiva colectiva y las fortalezas de tu equipo.
Independientemente de los métodos de ideación que utilices, es clave
que sepas separar siempre entre las fases de generación y valoración
de ideas y que ambos modos de pensar necesarios no se
entremezclen.

217
La tormenta de ideas
El brainstorming o lluvia de ideas puede ser una gran forma de generar muchas
ideas en poco tiempo. La lluvia de ideas, también denominada tormenta de
ideas, es una herramienta de trabajo grupal para generar ideas originales en un
ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el año 1919 por Alex
Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores
ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de dar sugerencias sobre un determinado
asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

En el desarrollo de una buena sesión de lluvia de ideas se puede lograr


construir conexiones útiles entre los miembros del equipo. Las personas que
participan en una sesión de brainstorming han de sentir que sus ideas
realmente cuentan, lo cual puede llevar a un compromiso mayor con las ideas
desarrolladas. Por otra parte, una mala sesión de esta herramienta de
creatividad puede llevar a la frustración y desembocar en una pérdida de
fluidez en las relaciones entre las personas.

La principal regla del método es suspender o aplazar el juicio, ya que en un


principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en
una reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez
aprovechables mueren precozmente ante una observación precipitada sobre
su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas
generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los
participantes. En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin
pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo
puede aportar cualquier idea de cualquier índole que considere conveniente
para el caso tratado. Se elige un tema, se establece un tiempo determinado y
breve y se recogen las frases o palabras relacionadas con el tema.

Existen reglas claras para lograr que una lluvia de ideas ayude a conseguir un

218
equipo cohesionado y productivo que permita lograr un mejor producto o
servicio para tus clientes:
1. Claridad de objetivos: el éxito de la lluvia de ideas empieza a forjarse antes de que
la reunión sea, incluso, programada, de manera que has de asegurar que
planeas tu sesión para el éxito. Antes de comenzar la sesión, asegúrate de que
tienes una meta clara (debería ser lo suficientemente simple para establecerla
en una simple oración y lo suficientemente clara para ser entendida por todos
los involucrados) y un problema que resolver. Si no sabes exactamente para
qué estás planeando una reunión de lluvia de ideas, no deberías planearla.
2. Facilitador: la lluvia de ideas necesita de alguien que pueda administrar
personalidades, inspirar trabajo en equipo, gestionar y sacar el máximo
provecho de las conversaciones y obtener conclusiones que puedan ser
convertidas en listas de tareas. Sin un buen facilitador las sesiones de
brainstorming pueden convertirse en un improductivo desperdicio de tiempo.
3. Elección de los participantes: solo funcionará cuando la gente involucrada entienda
los problemas y pueda aportar soluciones potenciales para los problemas
planteados. Si la pregunta o problema no pueden ser abordados por el grupo,
podría llevar a la frustración de sus integrantes.

LA PRINCIPAL REGLA DEL BRAINSTORMING ES


SUSPENDER O APLAZAR EL JUICIO, YA QUE EN UN
PRINCIPIO TODA IDEA ES VÁLIDA Y NINGUNA DEBE
SER RECHAZADA.

4. Decisión del momento y lugar: debes saber cuándo es el momento adecuado para
planear una sesión como esta que tomará tiempo y energía de fechas de
entrega importantes. También, selecciona una ubicación a la que sea fácil
llegar y donde se puedan desarrollar interacciones positivas y relajadas.
5. Generar la alianza o normas de la sesión: sé claro definiendo el proceso, reglas,
horarios y expectativas de resultados, prepararás a tus participantes para una
experiencia positiva. Proporciona información acerca del recinto, horarios. El
facilitador debe ser muy claro acerca de establecer reglas de juego,
especialmente en grupos que incluyen personas de diferentes niveles
organizacionales o una amplia variedad de personalidades.
• Incluye a todos: todos son iguales –con independencia de jerarquías– y
deben tener las mismas oportunidades de participar y aportar ideas.

219
• Suspende los juicios: las sugerencias en las lluvias de ideas deberían ser tan
diversas como sea posible y ninguna sugerencia debe ser cuestionada o
juzgada hasta que el proceso creativo esté completo. Los gestos, el lenguaje
no verbal e intercambiar expresiones faciales negativas cuenta como juicio.
• Elimina distracciones: añade reglas especiales adicionales relacionadas con
el uso de teléfonos y ordenadores, ya que pueden generar distracciones y, en
algunas situaciones, pueden ser usados para comunicarse de forma oculta
entre los participantes.
6. Ambiente positivo: los participantes han de saber que pueden y deberían
divertirse y comenzar el proceso con una actividad para romper el hielo que
fomente la creatividad y el trabajo en equipo. Romper el hielo también puede
ser una gran herramienta para establecer la realidad de que, durante la lluvia de
ideas, todas las ideas tienen el mismo valor.
7. Usa la escritura como una herramienta para inspirar la participación y la interacción: en el caso
de que algunas personas se sientan intimidadas el brainwriting (o lluvia de
escritura) es una herramienta magnífica para fomentar la generación de ideas
anónimas.
8. Selección de ideas para desarrollo posterior: después de la lluvia de ideas, podrías
tener decenas de ideas factibles en la pizarra pero nadie tiene tiempo para
atender tantas ideas y desarrollarlas. Elige solo tres de las mejores ideas para
los siguientes pasos.
9. Asigna tareas: una vez que has seleccionado las ideas a las que dar seguimiento,
puedes crear grupos de trabajo para cada idea. En algunos casos, simplemente
puedes pedir voluntarios. Establece metas claras y fechas límite. Antes de
abandonar una sesión de lluvia de ideas, asegúrate de que cada grupo de
trabajo ha establecido mutuamente fechas de reunión aceptables, tiene una
meta o producto específicos hacia el cual trabajar y tiene una fecha límite para
lograr la meta fijada en la hoja de ruta del equipo.

220
PENSAMIENTA ¿Cómo podríamos…?

¿Qué?
¿Para qué?
Plantear preguntas con el objetivo de transformar los desafíos en
oportunidades.

Al sustituir el «podemos» o el «debemos» por «podríamos» aplazamos los


juicios y veredictos y queda el camino más despejado para que las personas
piensen en nuevas opciones y se consideren más posibilidades. Se trata de
una herramienta que empezó a ser utilizada por Procter & Gamble en la
década de los setenta que permite hacer las preguntas correctas y que es
sorprendentemente eficaz para la innovación empresarial.

TIEMPO
Más de una hora; dada la importancia de definir los desafíos a trabajar en las
posteriores fases del retail thinking, el tiempo de esta herramienta puede
alargarse varias horas

221
COMPLEJIDAD
Medio-alto, sobre todo en la fase de clasificación y priorización de ideas en
las que puede generarse cierto debate entre los participantes

EQUIPO
No son recomendable equipos de más de 15 personas, sobre todo a la hora
de organizar las preguntas en clústers y priorizarlas

MATERIALES
Materiales de la definición de insights, pizarra/papel, rotuladores y post-its

CÓMO
La pregunta está pensada para que las personas no se bloqueen, ni sientan
miedo de proponer cosas, sino que se estimule la resolución creativa de
problemas.
• Cómo: supone que hay soluciones para esa pregunta, proporcionando la
confianza creativa.
• Podríamos: indica que podemos (juntos y construyendo las ideas de manera
colaborativa) sugerir ideas porque podrían funcionar o no, pero aún no es
necesario juzgar.
Las fases para la generación de estas preguntas serían:
1. Dale un taco de post-its a cada persona (mejor que sean todos del mismo
color para que no se pueda identificar quién escribe cada nota).
2. Recoge los insights que has definido para cada cliente.
3. En la esquina superior izquierda de cada post-it escribe «CP» como
abreviatura de «¿Cómo podríamos…?».

222
4. Cada persona escribe tantas preguntas como sea capaz tomando como
fuente las acciones, necesidades, o restricciones/frustraciones de los insights
definidos.
5. Pega todas las preguntas en la pared o pizarra y clasifícalas en clústers en
función de su similitud.
6. Seleccionamos las principales preguntas en función de la evaluación de los
distintos participantes (ver Dotmocracia).

A EVITAR
• Hacer preguntas excesivamente detalladas o, por el contrario, excesivamente
genéricas. Las preguntas han de ser la semilla de las soluciones, con lo que su
enunciado no debe cerrar en exceso el campo a la solución ni abrirlo tanto
que casi cualquier solución pueda dar respuesta a la pregunta.

223
224
PENSAMIENTA SCAMPER

¿Qué?
¿Para qué?
Generar ideas a partir de verbos de acción que sugieren cambios en un
producto, servicio o proceso existente.

La idea que hay detrás es que un producto, servicio, o proceso existentes,


tanto si son propios como si son de la competencia, se pueden mejorar si se
aplica una serie de verbos y preguntas relacionadas y posteriormente se hace
un seguimiento de las respuestas para ver dónde nos pueden llevar. Creado
por Bob Eberle, el nombre proviene de la siguiente lista de verbos:
S = Sustituir C = Combinar A = Adaptar M = Magnificar P = Ponerle otros
usos E = Eliminar R = Reorganizar.

TIEMPO
60-90 minutos

225
COMPLEJIDAD
Baja

EQUIPO
Grupos de 3 a 6 personas

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its

CÓMO
1. Selecciona el producto o servicio para el que buscas generar nuevas
alternativas; escribe su nombre o haz un dibujo que lo represente en el centro
de la pizarra o papel.
2. Escribe alrededor del concepto central las 7 palabras con los verbos que
forman el nombre SCAMPER.
3. Dibuja o escribe, al menos 3 ideas que hagan referencia a cada uno de los
verbos en relación con la palabra central.
4. Evalúa y selecciona las ideas que pueden resultar más prometedoras para
llevar a cabo su posterior desarrollo.

A EVITAR
• Evaluar ideas en la fase de generación de las mismas.

226
227
PENSAMIENTA Dotmocracia

¿Qué?
¿Para qué?
Decidir de manera rápida y democrática entre varias opciones alternativas.

El objetivo principal es no eternizarse a la hora de decidir entre varias


opciones; también es importante que la decisión que se tome sea aceptada
por todos los miembros del equipo de forma que se genere un fuerte
compromiso con la opción elegida y no se resquebraje la alineación del
equipo con el proyecto.

TIEMPO
15 minutos en el caso de la votación por puntos y hasta 30 minutos en la
opción del billete de 100 €

COMPLEJIDAD

228
Baja

EQUIPO
Más de 3 participantes

MATERIALES
Un conjunto de propuestas o ideas sobre las que se debe elegir o priorizar,
puntos adhesivos, en el caso de la versión del billete de 100 €, post-its y
rotuladores

CÓMO
1. Reparte las pegatinas entre los distintos participantes. Existen muchas
alternativas: dar un número determinado de pegatinas o dejar que libremente
cada participante utilice las pegatinas que estime oportuno. La opción que más
utilizo es dar 5 pegatinas o puntos para cada persona, aunque la decisión de la
mejor opción también puede estar condicionada por el número de
participantes en el grupo (a menor número de participantes podría ser
recomendable dar más pegatinas a cada uno de ellos) o el número de ideas o
alternativas a elegir (a más opciones podría ser mejor disponer de más
pegatinas).
2. Da un tiempo breve –2, 3 minutos– para que puedan votar con los puntos
las ideas que más les gusten. Es muy importante que esta votación se realice
en silencio para que unos participantes no acaben induciendo el voto de otros.
3. Los puntos pueden asignarse de manera unitaria (una idea, un punto) o
utilizarlos de forma que una persona pueda asignar más de un punto a una
misma idea porque la considere de mayor importancia que el resto.
4. Cuenta los votos recibidos por cada propuesta.
5. Selecciona las ideas que cuentan con un mayor número de votos (por
ejemplo, aquellas que hayan recibido más de 3 puntos) y guarda el resto en

229
una pizarra o pared aparte; quizá no hayan sido seleccionadas ahora pero
puede que en el proceso de iteración continua puedan volver a contar con su
oportunidad o servir de inspiración para crear nuevas propuestas. También se
puede valorar en voz alta si hay algunas de esas propuestas no elegidas que
debería tenerse en cuenta a pesar de contar con insuficientes votos antes de
descartarlas.
6. Existen otras alternativas a la votación por puntos. La que más me gusta es la
conocida como «el billete de 100 €» en la que cada participante cuenta con un
total de 100 € para «invertirlo» en cada idea o propuesta. En este caso, también
se suele pedir a los participantes que justifiquen cada una de las cantidades que
asignan a cada propuesta.

A EVITAR
• Dejarse llevar por lo que haya votado la mayoría: aunque la votación se
desarrolle en silencio, el ver que muchos han seleccionado una opción puede
hacer que otros también lo hagan por el mero hecho de que la mayoría se
decanta por aquella. Para evitarlo, puedes pedir a los participantes que antes de
que ninguno coloque sus pegatinas sobre las propuestas decidan a qué
propuesta destinarán sus votos.
• Hablar durante las votaciones y dar explicaciones durante el proceso de
votación; esto puede inducir a otros a que elijan una determinada opción.

230
231
PENSAMIENTA Seis sombreros para
pensar

¿Qué?
¿Para qué?
Pensar juntos de manera eficiente para optimizar la toma de decisiones.

Desarrollado por Edward De Bono, en su libro del mismo nombre, ayuda a


poner de acuerdo a personas que puedan mantener puntos de vista
aparentemente irreconciliables. La meta de este modelo es encontrar una
descripción de los problemas desde varios prismas sin tratar de juzgar a
priori lo que está bien o está mal o lo correcto o incorrecto. La idea es
descubrir las diferentes facetas de la realidad, hacer visibles los aspectos que
puedan permanecer ocultos y facilitar el proceso final de toma de
decisiones.

TIEMPO
45-60 minutos

232
COMPLEJIDAD
Media

EQUIPO
Grupos de 6 a 8 personas

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its, seis sombreros con los seis colores; para
indicar el modo de pensamiento a utilizar en cada momento

CÓMO
El proceso de toma de decisiones es una actividad cerebral muy compleja en
la que se mezclan emociones, sentimientos y la ponderación de alternativas,
ventajas e inconvenientes. El método de los seis sombreros intenta simular lo
que ocurre en la mente humana adoptando el símil de un sombrero, ese
objeto que una persona puede ponerse o quitarse a su voluntad.
La dinámica consiste en colocarse de forma secuencial un sombrero de cada
color en la cabeza y expresar una opinión sobre el tema tratado. La única
restricción que existe es que esa opinión tiene que seguir las reglas que se
asocian con cada color.
• Sombrero azul: piensa sobre la forma de pensar. Es el que controla al resto
de sombreros; controla los tiempos y el orden de los mismos. Establece el
foco y define las preguntas.
• Sombrero blanco: para pensar de manera más objetiva y neutral posible.
• Sombrero rojo: para expresar nuestros sentimientos, sin necesidad de
justificación.
• Sombrero negro: para ser críticos de una manera negativa y pensar por qué

233
algo no podría salir bien.
• Sombrero amarillo: al contrario que el sombrero negro, con este se intenta
buscar los aspectos positivos sobre un determinado aspecto.
• Sombrero verde: abre las posibilidades creativas y está íntimamente
relacionado con el pensamiento divergente.
No existe una determinada secuencia a seguir, e incluso se puede pasar varias
veces a utilizar un mismo sombrero. Una posible secuencia del uso de los
sombreros sería:
1. Blanco: para que todo el mundo se ponga en un punto de partida común
creando una visión compartida de la materia a tratar.
2. Utilizar el resto de sombreros durante un periodo de tiempo de unos pocos
minutos (de 5 a 10, por ejemplo).
3. El único sombrero que cuenta con una restricción de tiempo mayor es el de
color rojo que está limitado a 30 segundos para asegurarse de que la reacción
con ese sombrero es realmente instintiva, y no termine convirtiéndose en una
forma de juicio.
4. Recoge en la pizarra o mural las ideas que hayan ido surgiendo durante la
sesión de intercambio de sombreros.
5. Concretar acciones para próximos pasos y definir responsables y tiempos
para presentar los resultados de las acciones seleccionadas.

A EVITAR
• Saltarse las normas sobre el tipo de pensamiento de cada sombrero o los
tiempos fijados para cada uno. Una vez quitado el sombrero, se debe olvidar
ese tipo de pensamiento y concentrarse en el nuevo.
• Referirse a los sombreros por su función en lugar de por su color; una de las
ventajas de esta metodología es que la neutralidad propia de los colores
permite utilizar los sombreros sin generar problemas.

234
235
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

En 2009 dos coaches y creativos israelíes, Yaron Golan y Efrat Shani, diseñaron
Points of You®, una asombrosa metodología que bebe de diferentes fuentes de
la psicología positiva y del coaching, y que asimila numerosas fórmulas para la
inspiración. La metodología se apoya en diferentes herramientas creativas que
a su vez se fundamentan en las técnicas de fototerapia y en la sinéctica visual,
con resultados extraordinarios.

¿Cómo funciona?
La piedra angular de Points of You® es la interacción entre el hemisferio
derecho del cerebro, intuitivo y emocional, y el hemisferio izquierdo, centrado
en el análisis y la lógica. Utilizando simultáneamente imágenes fotográficas
junto a palabras y narraciones, provocamos una deliberada alteración que nos
ayuda a descubrir nuevas ideas y abrir la mente a nuevas posibilidades.

Fototerapia, juego, sinéctica visual, poderosas preguntas y unas dinámicas con


una arquitectura exquisita e innovadora. Todo ello provoca la «magia»: las
conversaciones surgen de manera espontánea y las ideas, conceptos y nuevos
puntos de vista emergen de una manera fascinante. Y precisamente de ello se
trata, de ampliar los puntos de vista. ¿Por qué conformarnos con un solo punto
de vista cuando cualquier situación, objeto o persona pueden ser abordados
desde infinitos puntos de vista?

Los juegos se fundamentan en las conexiones que surgen al asociar las


fotografías y los temas propuestos con los problemas a resolver. Conexiones
que no resultan obvias en un principio, pero que estimulan todo nuestro
sistema racional y emocional. Esta combinación estratégica en la que la lógica
y la emoción confluyen provoca una «confusión deliberada» que, a través de
un trabajo adecuado, nos libera del «cómo debe ser» y nos permite que otros
puntos de vista alcancen nuestra conciencia. Este movimiento interior crea
nuevas reflexiones y respuestas en nuestra mente y en nuestros sentimientos.

236
El método
Los entrenamientos y sesiones creativas están asentadas en un proceso de 4
fases:
1. Pausa: una parada consciente. La pausa nos permite cambiar la frecuencia
interior desde la ocupación frenética del día a día hacia un momento de
quietud. Favorece una mirada más profunda para examinar los asuntos.
2. Expansión: infinitos puntos de vista. En esta fase buscamos lo desconocido,
sin saber a dónde nos puede llevar. Nos permite trascender nuestra zona de
confort hacia un mundo de oportunidades, reflexiones y momentos wow.

237
Points of You®
Panxo Barrera
Consultor en innovación y CEO en Entropía

3. Focus: una elección consciente. En este momento pondremos el foco en


nuestras reflexiones más significativas. Nos daremos cuenta de que habrán
aparecido puntos de vista inesperados pero precisos. Planteamos preguntas
que sirven para guiar las cuestiones y clarificar y definir exactamente las
posibilidades que hemos descubierto y cuáles son adecuadas para resolver los
problemas que nos ocupan o para avanzar en nuestros procesos.
4. Acción: crear una nueva realidad. Llega el momento de avanzar desde los
pensamientos hacia la acción. Trazamos un plan con los pasos adecuados y
con un calendario para llevar a cabo nuestras ideas y reflexiones a la práctica.

Según mi experiencia, habiendo aplicado múltiples dinámicas y metodologías


creativas, Points of You® es un «arma definitiva». Una herramienta de
pensamiento innovador thinking out of the box versátil para una variedad
amplísima de aplicaciones y en prácticamente todos los sectores que quieran
desarrollar sus trabajos de manera innovadora y llegar más lejos. Desde terapias
hasta sesiones de brainstorming, desde integración en las aulas hasta design
thinking, desde ricas sesiones de team building hasta las más profundas y
reveladoras sesiones de coaching.

Points of You® es la metodología creativa oficial en la Semana Internacional de


la Creatividad y la Innovación, chapter Spain. Es utilizada por empresas como
Google, la NASA o el Circo del Sol… pero también por modestos
establecimientos como Gaseosas La Cariñosa o el colegio de barrio con un
maestro creativo e inteligente.

Siempre funciona… ¡Y es mágico!

238
¿Por qué conformarnos con un solo punto de
vista cuando cualquier situación, objeto o
persona pueden ser abordados desde infinitos
puntos de vista?

239
“Fallar a menudo es hasta
ahora la mejor forma
conocida de llegar más
rápido al éxito.
Tom Kelley,
socio fundador de IDEO”

240
¿CÓMO PODRÍAMOS HACERLO?

Llega el momento de poner a funcionar en el mundo real las ideas


que han ido saliendo de las cabezas de las personas de tu equipo. Un
prototipo te permite interactuar físicamente con él y aprender de
estas interacciones, para investigar de manera rápida un número
elevado de diferentes soluciones.

Por otra parte, un prototipo puede ser la mejor forma, la más rápida y
más económica, de mantener una comunicación con los potenciales
clientes de esa solución y te permitirá testar un elevado volumen de
propuestas sin necesidad de invertir grandes sumas de tiempo y
dinero.

241
Pensar con las manos
El método LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) es una técnica que se utiliza para
facilitar la reflexión, la comunicación y la resolución de problemas, que pueden
utilizar las organizaciones, los equipos de trabajo y las personas en general. Se
basa en investigaciones profundas realizadas en las áreas de negocios,
desarrollo organizacional, psicología y aprendizaje, y está basada en el
concepto del «conocimiento que tienen las manos».

El método LSP se basa en un conjunto de ideas fundamentales acerca de las


organizaciones y el liderazgo:
• Los líderes no tienen todas las respuestas. Su éxito depende de que escuchen
todas las voces presentes.
• La gente, por naturaleza, desea contribuir, ser parte de algo más grande y de
asumir la dirección.
• Al permitir que cada miembro del equipo haga su contribución y dé su
opinión, se genera un proyecto más sostenible.
• Frecuentemente, los equipos trabajan de manera subóptima y desaprovechan
los conocimientos de sus miembros.
• Vivimos en un mundo que se puede describir como complejo y adaptativo.

El proceso que constituye el corazón del método LEGO® SERIOUS PLAY®, en


esencia, consta de cuatro pasos básicos:
1. Plantear la pregunta. A los participantes se les presenta un desafío, que no debe
tener ninguna solución correcta u obvia. La descripción del desafío debe ser
clara y concisa para que el participante pueda conectarse con el mismo.
2. Construir. Los participantes le dan sentido a lo que saben y a lo que pueden
imaginar. Lo hacen construyendo un modelo con las piezas de LEGO y
desarrollando una historia la cual transmite el significado de este; es a través de
este proceso que mentalmente construyen nuevos conocimientos.
3. Compartir. Los participantes comparten sus historias.

4. Reflexionar. Como forma de internalizar y cimentar la historia, se estimula la

242
reflexión acerca de lo que se escuchó o vio en el modelo.

Conexión entre las manos y la mente


Nuestras manos están conectadas con el 70-80 % de nuestras células
cerebrales. El cerebro tiene limitaciones en términos de cuánta información
puede manejar de manera consciente en un momento dado (memoria de
trabajo). Pero con ayuda de todas las conexiones neuronales que tenemos en
las manos, sabemos mucho más en un momento dado de lo que creemos
saber.

El método LEGO® SERIOUS PLAY® aprovecha la capacidad que tiene el ser


humano para imaginar, describir y comprender una situación que se presenta,
así como para iniciar cambios y mejoras, e incluso crear algo radicalmente
nuevo. Cuando utilizamos las manos para aprender, se desarrolla un proceso
complejo que genera una fuerte carga emocional. En consecuencia, los
pensamientos e ideas que se construyen con las manos no solo tienden a
expresarse en mayor detalle, sino que además se comprenden y recuerdan
con mayor facilidad.

LOS PENSAMIENTOS E IDEAS QUE SE CONSTRUYEN


CON LAS MANOS NO SOLO TIENDEN A EXPRESARSE
EN MAYOR DETALLE, SINO QUE ADEMÁS SE
COMPRENDEN Y RECUERDAN CON MAYOR
FACILIDAD.

Al construir un modelo de una empresa con este tipo de herramienta las


personas son capaces de ver y entender conceptos, relaciones y situaciones
que antes no podían. Pueden apreciar un modelo metafórico en 3D de su
empresa y el panorama que la rodea, así como visualizar estrategias que antes
eran invisibles para ellos y no eran capaces de descubrir. Pueden comprender
a la empresa de una manera más holística. Además, pueden manipularla, jugar
con ella y hacer todo tipo de preguntas «¿Qué sucedería si…?» manipulando
físicamente el modelo de negocio.

Lograr que las personas jueguen y tengan entre sus manos la empresa podría

243
parecer algo naïve o sin la seriedad necesaria para abordar cuestiones de vital
importancia para la organización. Lejos de esta consideración, el juego,
cuando pasa a verse como una actividad seria, puede desatar las energías
creativas que tanto se necesitan en el mundo de los negocios actual.

Es una buena opción trabajar con esta metodología en una empresa del retail
cuando:
• Al hacerle la misma pregunta a cada participante o miembro del equipo
surgen respuestas considerablemente diferentes.
• Todos los que conforman el grupo tienen algún interés especial en el tema a
tratar.
• Es sumamente importante que todos participen en las discusiones.
• Se desea aumentar el entendimiento entre los miembros del equipo y, al
mismo tiempo, evitar la frustración.
• Se quiere utilizar el tiempo de manera eficiente y evitar que la gente se
desconecte.
• Se desea generar nuevos aprendizajes y nuevas maneras de pensar.
• Se desea resolver temas difíciles y complejos en un ambiente constructivo.
• Es sumamente importante que los participantes puedan expresar sus
verdaderos sentimientos sin intimidar a nadie ni sentirse intimidados.
• Hay una situación en la que unas pocas personas tienden a dominar la
conversación y se desea quebrar esa rutina sin ofender a nadie.
• Hay un grupo que siente que las reuniones tienden a ser una pérdida de
tiempo.
• Se desea crear un campo de juego nivelado para el intercambio de ideas.
• Es muy importante que el grupo encuentre una respuesta o una solución con
la que se pueda comprometer totalmente.
• Los pensamientos e ideas que se construyen con las manos no solo tienden
a expresarse en mayor detalle, sino que además se comprenden y recuerdan
con mayor facilidad.

244
PENSAMIENTA Pretecnología

¿Qué?
¿Para qué?
Utilizar modelos en 2D y 3D como herramientas de prototipado.

Testar de manera rápida y barata las principales ideas del producto o servicio
desarrollado. Aprender sin necesidad de asumir grandes riesgos a través de la
simulación de la experiencia percibida por el cliente.

TIEMPO
Dependerá mucho de la complejidad del prototipo; desde una hora hasta
varios días que puede llevar ambientar el cambio de exposición de producto
en una tienda piloto

COMPLEJIDAD
Alta

245
EQUIPO
Entre 4 y 8 personas

MATERIALES
Cualquiera que pueda servir para representar en 3D tus ideas, desde una
tienda piloto con producto real hasta un lápiz y un papel para dibujar. Algunos
elementos que te serán útiles: tijeras, cartulinas, cartón, piezas de LEGO,
muñecos tipo Playmobil, plastilina, pegamento, cinta adhesiva…

CÓMO
1. Definir cuáles son los principales objetivos de esta actividad: ¿qué se quiere
aprender? ¿Qué parte de la experiencia se quiere testar (total o solo una parte)?
2. Preparar los materiales que podrían ser útiles para construir los modelos.
Aunque una de las reglas de esta actividad es «usa lo que tengas», conviene
tener listos materiales como tijeras, cartulinas, cajas de cartón, piezas de LEGO,
muñecos tipo Playmobil, plastilina, pegamento, cinta adhesiva…
3. Elige el tipo de cliente/persona que será protagonista del prototipo que vas a
desarrollar y elabora un esbozo del que será su Customer journey al usar tu
producto o servicio.
4. Selecciona los distintos personajes que aparecerán en la representación en
3D (cliente, vendedores, repartidores…) y asigna los roles a distintas personas
del equipo.
5. Utiliza los distintos materiales para preparar el escenario en el que se
desarrolla la escena. Elige bien la escala y los materiales. Se puede reproducir
una tienda a tamaño real, como hacen en las tiendas piloto de las grandes
compañías para probar el merchandising o también se puede usar un plano de
la tienda y ubicar figuras sobre este para describir cómo debe ser el protocolo
de atención al cliente. Una escenificación o pequeño sketch de teatro también
puede ser una buena opción de puesta en escena.

246
6. Construye la historia que vas a representar a través de un guión con los
personajes, escenarios y diálogos (ver Storytelling). También puede ser útil
realizar un guión gráfico o storyboard que también es, por sí mismo, una
herramienta de prototipado.
7. Practica de forma repetitiva e incluye en cada iteración los aprendizajes
obtenidos en las pruebas precedentes. Documenta los resultados que vayas
obteniendo en la pizarra/papel prestando especial atención a los insights,
nuevas ideas y preguntas a responder.
8. Presentar a potenciales clientes u otros stakeholders: puede ser una buena
práctica presentar el prototipo una vez que se haya avanzado en la propuesta y
totalmente recomendable antes de pasar a la fase de desarrollo de producto. El
feedback recogido de esta puesta en escena puede tener un valor incalculable.

A EVITAR
• Hablar, hablar, hablar… y no hacer: la fuerza de esta herramienta es aprender
haciendo.
• Decir que no se puede presentar una parte de la propuesta o toda en general
porque hacen falta materiales. La planificación de los materiales es muy
importante pero aún lo es más recordar que se construye con lo que se tiene.
• No jugar en serio: nada hay mas serio en el propio juego que la diversión, al
mismo tiempo ten bien presente que esta es una actividad en la que estás
desarrollando algo tan serio como el próximo producto que vas a sacar al
mercado.

247
248
Lo que vende es el para qué
En el lenguaje de la publicidad existe la frase «selling the sizzle not the
sausage» («vende el chisporroteo, no la salchicha») referido a que son los
beneficios (el chisporroteo y el aroma de la salchicha cuando está en la parrilla)
y no las características del producto (la propia salchicha), que carece de interés
para el consumidor, lo que determina que el cliente compre.

¿Qué es lo que realmente compra el


cliente?
https://youtu.be/eUmxGqsuKmY

Que una camiseta sea de algodón (característica) probablemente no sea


suficiente para incitar a la compra; que el algodón sea un tejido más
transpirable (ventaja) añade algo más de fuerza al argumento de venta pero
que el ser transpirable haga que no se vean marcas de sudor cuando lleve
puesta la camiseta (beneficio) es lo que realmente hace que me decante por
comprar la camiseta si ese beneficio coincide con mi necesidad de presumir y
resultar atractivo con mi nueva camiseta puesta… si es para trabajar en una
zanja mi necesidad puede ser otra (la comodidad, por ejemplo, o lo cálida o
fresca que sea la camiseta para trabajar).

La prueba de si tu argumento es atractivo o no para tus clientes es si la


respuesta que recibes cuando lo dices es un lánguido «¿Y?» o un «¡Lo
necesito!». Una salchicha, a fin de cuentas, no es más que un trozo de carne
de cerdo pero solo con pensar en el aroma a leña de la parrilla y el sabor de
una suculenta salchicha empiezas a salivar y hacer deseable esa salchicha.

249
El primero que utilizó esta frase fue el vendedor Elmer Wheeler en la década
de 1920 y piensa en cuántas frases utilizan sus argumentos para vender; por
ejemplo, muchas de las marcas de perfume venden sex appeal más que un
aroma, o la fórmula secreta de la Coca Cola es más vender felicidad que agua
azucarada, otros –como las marcas de lujo– venden más status que coches,
relojes o ropa.

A LOS CLIENTES NO LES IMPORTA TANTO LAS


CARACTERÍSTICAS O VENTAJAS DE TUS
PRODUCTOS O SERVICIOS COMO LOS BENEFICIOS
Y NECESIDADES QUE PUEDE SATISFACER CON
ELLOS.

Recuerda, a tus clientes no les importan tanto las características o ventajas de

250
tus productos o servicios como los beneficios y necesidades que pueden
satisfacer con ellos.

Según Sinek y su teoría de El círculo dorado, todos los grandes líderes y las
grandes compañías del mundo comunican de una manera diferente al resto y
es esa forma de comunicar lo que les hace conseguir fans y seguidores. La
clave está en que la gente no compra lo que haces, sino el porqué lo haces.

Analizando el ejemplo de Apple versus otras compañías informáticas se


entiende de forma clara. Otras empresas dicen: fabricamos computadoras
geniales (Qué), bien diseñadas y fáciles de usar (Cómo) porque somos una
empresa líder en el sector (Por qué). En cambio, Apple comunica así: creemos
en el pensamiento diferente (Por qué) y desarrollamos productos bien
diseñados y fáciles de usar (Cómo), sencillamente hacemos computadoras
geniales (Qué). Diferente, ¿verdad? ¿Cuál te suena más inspirador?

Simon Sinek explica que los líderes o empresas exitosas son los que saben
comunicar muy bien el porqué hacen las cosas, y expone que hay que hablar
de esta forma porque así se logra «manejar el comportamiento humano, sin
palabras, solo con emociones». La explicación que está detrás de su propuesta
tiene que ver la configuración del cerebro humano:
• El «Porqué» está relacionado con el cerebro reptiliano y el límbico, que son
los que controlan los instintos y las creencias.
• El «Cómo» se dirige al cerebro límbico, que controla los sentimientos.
• El «Qué» se comunica con el cerebro neocórtex, que es el que dirige el
pensamiento analítico y racional.

Por eso es tan importante cautivar y persuadir a las personas a través de las
emociones antes de empezar a dar razones y explicaciones que serán
desechadas por la parte menos racional de la persona que tratas de convencer.
Para ello:
• Empieza por el porqué: define primero la razón nuclear por la que haces las cosas
y que crees que puede ser inspiradora para tus clientes.
• Conecta con la necesidad: el verdadero corazón que toma las decisiones no está en
el pecho, sino en la parte del cerebro que gestiona las emociones.

251
PENSAMIENTA Storytelling

¿Qué?
¿Para qué?
A todos nos encanta que nos cuenten historias porque nos hacen conectar
con nuestra imaginación, con nuestros sueños o con nuestra creatividad.

Al escuchar y contar historias haces uso del hemisferio izquierdo del cerebro
al pensar en las palabras y los distintos argumentos, y del hemisferio derecho
porque estimulas la visualización, la imaginación y la creatividad. A través de
una historia puedes hacer llegar tu mensaje de manera mucho más eficaz
que recurriendo al uso de la razón o la argumentación lógica.

TIEMPO
45-60 minutos

COMPLEJIDAD

252
Baja

EQUIPO
Entre 4 y 6 personas

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its, toda la información sobre el cliente
recogida en el resto de herramientas, especialmente en Personas, Mapa de
empatía y Customer journey

CÓMO
Antes de presentar tus ideas, propuestas o productos debes tener muy
presente que la persona que tienes delante, en cuanto empieces a hablar con
ella, lo primero que va a hacer es preguntarse «¿Qué gano yo con esto que me
está contando?». Todo lo que no tenga que ver con responder a esta pregunta
en los primeros instantes de tu presentación estará limitando tu capacidad de
captar atención hacia tu historia. Después de esto deberás utilizar un guión en
el que entren en juego todos los ingredientes que consigan enganchar a tu
audiencia. Las buenas historias han de ser breves (es suficiente con una o dos
páginas), centradas en el protagonista (el cliente) y ricas en detalles y
metáforas.
1. Empieza creando un titular tipo Twitter (menos de 140 caracteres): para ello
responde a la pregunta, ¿qué es lo más importante que deberían saber sobre tu
idea o producto?
2. Apoya tu idea con tres beneficios: describe cuáles son los principales
beneficios de tu producto o idea para la persona que te está escuchando.
3. Refuerza cada uno de los tres beneficios anteriores con ejemplos, historias o
cifras: será suficiente con algunas aportaciones que ayuden a argumentar los
beneficios. Ten en cuenta que la explicación total no debe exceder los 15

253
segundos.
4. Pasa a presentar al protagonista de la historia dando datos de su perfil,
aficiones y el objetivo que quiere conseguir.
5. Después describe el escenario, la situación en la que se encuentra y lo que
está intentado lograr.
6. Incorpora, entonces, a la historia los obstáculos que dificultan la
consecución de su objetivo y las repercusiones que tendrá encontrarse con
esos obstáculos y cómo se siente el protagonista ante esa situación.
7. Entra en escena el «aliado inesperado» representado en la solución que tu
empresa le ofrece al protagonista de la historia y cómo esta le facilita el
camino hacia su objetivo.
8. Finalmente, el protagonista alcanza su objetivo gracias a haber encontrado
el producto o servicio que tu empresa le había propuesto.

A EVITAR
• Confundir esta herramienta con la de Personas o con un mero elevator pitch.
• Centrar el mensaje de tu historia en la parte lógica –características y ventajas
de tu producto– olvidándose de la emocional –necesidades y beneficios para
el cliente.

254
255
Haciendo previsiones

Enrico Fermi fue un físico italiano, Premio Nobel de Física y uno de los
científicos más destacados del siglo XX. También es conocido por su
capacidad para resolver problemas que involucran el cálculo de cantidades
que parecen imposibles de estimar dada la limitada información disponible.
Cuentan que Laura, su mujer, era aficionada a tocar el piano. Una noche, tras
pasar todo el día en la Universidad de Chicago, en donde era profesor, su
mujer le cuenta que ese día ha venido un afinador a poner a punto su piano.
Fermi, muy en su línea, le dice:
– Oye, Laura, ¿cuántos afinadores de piano hay en Chicago? Antes de que su
mujer respondiese que no tenía ni la menor idea, que siempre llamaba al
mismo afinador, Fermi, papel y lápiz en mano, se puso a calcularlo. En voz alta
iría diciendo:
– Chicago tiene 5 millones de habitantes y en promedio hay dos personas por
hogar. Pongamos que hay un piano en 1 de cada 20 hogares y que es
costumbre que una vez al año se afine.
Con estas hipótesis, podemos calcular cuántas afinaciones de piano se
producen en Chicago en un año:

MIENTRAS LA COMPLEJIDAD DE UN CÁLCULO

256
PRECISO PODRÍA OSCURECER ALGÚN ERROR, LA
SIMPLICIDAD DE LOS CÁLCULOS DE FERMI LO HACE
MENOS PROBABLE.

(5.000.000 personas en Chicago) / (2 personas por hogar) = 2.500.000


hogares.
(2.500.000 hogares en Chicago) x (1 piano por cada 20 hogares) – 125.000
pianos, por una afinación al año cada piano = 125.000 afinaciones de piano
por año en Chicago.
– Si tenemos en cuenta los viajes entre casa y casa –proseguía Fermi-, afinar un
piano lleva 2 horas. Pensemos en una jornada laboral de 8 horas al día, 5 días a
la semana y 50 semanas al año. Podemos calcular así cuántas afinaciones de
piano hace al año cada afinador: (50 semanas / año) x (5 días / semana) x (8
horas / día) / (2 horas por piano) = 1.000 afinaciones de piano por año y
afinador de pianos.

Por tanto, una vez sabidos el número de afinaciones de piano en Chicago y el


número de afinaciones de piano promedio por afinador, resulta trivial calcular
cuántos afinadores de piano hay: (125.000 afinaciones de piano por año en
Chicago) / (1.000 afinaciones de piano por año y afinador de pianos) = 125
afinadores de piano en Chicago.

¿Quiere decir esto que había exactamente 125 afinadores de piano en el


Chicago de Enrico Fermi? Por supuesto que no, pero la cifra correcta no estará
alejada de ello, y ahí radica el valor de la resolución de Fermi. Planteando las
preguntas adecuadas y haciendo hipótesis razonables, podemos llegar a un
resultado aproximado sin apenas información.

La aproximación calculada podría ser suficiente para cierto propósito y no para


otro. Por ejemplo, si se quiere empezar un negocio en Chicago que provea
equipamiento de afinación, y se sabe que se necesitarán 10.000 consumidores
potenciales para mantener el negocio, se puede asumir razonablemente la
conveniencia de pensar en otro plan, dado que el número de consumidores
estimados es muy inferior al necesario.

Los científicos suelen aplicar el método de Fermi antes de pasar a métodos

257
más sofisticados para calcular una respuesta precisa a un determinado
problema. Esto resulta útil para comparar los resultados dado que, mientras la
complejidad de un cálculo preciso podría oscurecer algún error, la simplicidad
de los cálculos de Fermi lo hace menos probable. Es preferible hacer este
cálculo antes como una forma de evitar que las suposiciones resulten influidas
por el conocimiento del resultado del cálculo sofisticado.

258
PENSAMIENTA Matriz de impacto

¿Qué?
¿Para qué?
Priorizar entre las distintas propuestas de desarrollo de productos o
servicios.

Decidir cuál de las propuestas obtenidas se desarrollarán en primer lugar en


función de dos variables: facilidad de implementación e impacto en los
resultados de la empresa.

TIEMPO
30-45 minutos

COMPLEJIDAD
Media

259
EQUIPO
Cualquier tamaño

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its, propuestas finalistas del proceso de
diseño

CÓMO
1. Escribe cada una de las propuestas finalistas en el proceso de diseño en un
post-it.
2. Dibuja una gráfica con dos ejes; el horizontal medirá el nivel de impacto de
cada propuesta y el vertical la facilidad de llevar a cabo la propuesta con los
medios con los que cuenta la empresa.
3. De acuerdo con esto, tendrás cuatro cuadrantes:
• Difícil implementación/Bajo impacto: cuadrante de propuestas a descartar.
• Fácil implementación/Bajo impacto: propuestas a implantar a corto plazo.
• Difícil implementación/Alto impacto: serán propuestas que llevarías a cabo si
vivieras en el País de las Maravillas, pero quizá aún sea demasiado pronto para
ponerse a desarrollarlas en este momento. No quiere decir que se tengan que
abandonar, sino que deben aún guardarse para el futuro.
• Fácil implementación/Alto impacto: ¿qué estás esperando? Se trata de ideas
innovadoras con previsible buen resultado y que tu empresa está capacitada
para llevar adelante.
4. Ubica cada una de las propuestas en la gráfica en función de ambos
parámetros: es muy posible que se genere debate entre las distintas personas
por considerar alguna de ellas que alguna propuesta no está, desde su punto
de vista, en el cuadrante adecuado. Este tipo de debates es muy productivo y
puede llevar a reconsiderar atributos de la propuesta y alinear al equipo con las
propuestas elegidas.

260
5. Definir el plan de acción para desarrollar las propuestas seleccionadas,
fijando responsables, tiempos y seguimientos de los avances.

A EVITAR
• Evita colocar ideas superpuestas en los cuadrantes que hagan que las de
abajo puedan pasar desapercibidas (sobre todo, si el volumen de post-its es
alto).
• Valorar y ubicar las ideas en función de su «propietario»; una manera de
evitarlo puede ser a través de la votación anónima (ver Dotmocracia).

261
262
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

Llevo trabajando conscientemente con design thinking desde el año 2014.


Inconscientemente con algunas de sus herramientas desde 2009, aunque si
dijese que en esos años estaba utilizando design thinking estaría mintiendo
porque precisamente uno de los grandes errores que comete la gente es
afirmar que utiliza este pensamiento de diseño cuando en realidad lo que hace
es «pegar post-its» como parte de un proceso de ideación.

He tenido la suerte de poder liderar varios procesos de cabo a rabo utilizando


la metodología y puedo decir que no conozco nada más potente para
conseguir resultados, tanto cuantitativos como cualitativos.

En el mundo del retail estos resultados han sido realmente espectaculares. Una
razón es porque el cliente está muy cerca, es facilísimo acceder a él y es
relativamente sencillo llevar a cabo los diferentes pasos que conforman un
proceso de design thinking, en especial la observación, el prototipado y el
testeo.

Y precisamente es en estas dos últimas fases donde se marca la diferencia


respecto a otro tipo de metodologías. Ir más allá de las ideas, que
precisamente es donde nos quedamos en el 90 % de los casos, y ponerse
manos a la obra para conseguir que esas ideas se conviertan en algo tangible
es realmente mágico.

Prototipar no es difícil, aunque la palabra nos suene futurista y relacionada con


el Salón del Automóvil de Ginebra. Prototipar es convertir una idea en algo que
el cliente o el usuario objetivo pueda tocar, vivir e imaginarse de una manera
más fácil, más allá de contarle la idea. Prototipar es fabricar algo rápido,
«sucio» y barato que ayude a obtener feedback sobre la solución ideada sin
necesidad de invertir mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Se puede prototipar
simulando un escenario, haciendo un role play, dibujando el guión de la
historia, haciendo una maqueta o fabricando un artefacto que represente la
idea. Todo dependerá de lo que tengamos a mano, de nuestra imaginación o

263
de nuestras ganas de hacerlo. Y cuando estamos inmersos en un proceso de
design thinking, creedme que esto lo tenemos de serie, porque design thinking
es, ante todo, una manera de pensar que lleva asociado todo lo anterior.

Dos consejos sobre el uso de prototipos:


1. Cuando lo hemos fabricado, es importante dejárselo al usuario para que lo pruebe, lo vea, lo toque, lo
Simplemente observemos. Esto
utilice, sin que nosotros le digamos qué es o para qué sirve.
nos dará muchísima información sobre qué uso le da realmente o cómo lo
entiende sin ningún tipo de filtro.
2. Siempre probemos el prototipo con los usuarios finales, porque lo hemos diseñado para
ellos. Si lo hemos diseñado para clientes adolescentes, de nada servirá probarlo
con ancianos.

264
Sales Innovation School
Sergio Aguayo
Director General de Sales Innovation School

Prototipar es fabricar algo rápido, «sucio» y


barato que ayude a obtener feedback sobre la
solución ideada sin necesidad de invertir
mucho tiempo, dinero y esfuerzo.

Para acabar, quiero volver a subrayar una idea que expuse al principio: es muy
fácil prototipar en una tienda; tenemos los clientes, tenemos material, tenemos
el escenario y tenemos la manera de medir si funciona o no en forma de
diferentes indicadores que ya estamos utilizando. Y una vez que hemos
entrado en la cultura del prototipo, se abre un nuevo horizonte de mejora
continua.
¡Anímate!

265
“Las ideas son fáciles,
implementarlas es lo difícil.
Guy Kawasaki”

266
¿CÓMO FUNCIONA?

La mejor forma de obtener feedback de las soluciones propuestas


para dar respuesta a las necesidades de tus clientes es probar esas
soluciones. Así podrás mejorar las propuestas hechas, continuar
aprendiendo más de tus clientes y seguir construyendo empatía con
ellos a través de la observación y la interrelación dentro de su realidad.

En ocasiones, durante esta fase del proceso se puede llegar a la


conclusión de que no solo no has conseguido la solución correcta,
sino que el problema puede estar en que no has sido capaz de
identificar la verdadera necesidad de tus clientes; esto te puede llevar
a reconsiderar fases anteriores del proceso o el proyecto en general.
Siempre será mejor hacerlo ahora que no cuando el producto o
servicio haya empezado a comercializarse.

267
Medir los resultados
KPI son las iniciales de Key Performance Indicators que, traducido al castellano,
vendrían a ser los indicadores claves de desempeño. Se trata de indicadores
que son determinantes para analizar de forma rápida la marcha del negocio y
que permiten tomar decisiones. Todos los KPI son indicadores, pero no todos
los indicadores son KPI. Muchos mánagers y directivos han pasado en los
últimos años de no disponer apenas de mediciones acerca de su negocio a
contar con varias decenas de ellos cuando una de las palabras que definen a
los KPI es que son «claves».

Un cuadro de gestión o de mando de una compañía no debe contar con más


de 25/30 indicadores claves porque si no puede toparse con el problema de
«la parálisis por el análisis» y una de las características de nuestro entorno
competitivo actual es que tenemos que tomar decisiones de forma rápida y
antes de que lo hagan los demás. Otra característica que define a los KPI es
que cada empresa ha de definir cuáles son aquellos indicadores que quiere
tener siempre presentes para manejar su rumbo. Muchos de ellos serán
comunes (como las ventas, el ROI, el beneficio…) pero otros dependerán del
sector de actividad, del tipo de producto o de la estrategia que tenga diseñada
la empresa. Por eso un cuadro de mando no puede copiarse de una empresa y
pegarse en otra porque necesita de toda una reflexión estratégica previa de la
que emanarán los correspondientes KPI. El tercer elemento definitorio de los
KPI es que no tienen que estar referidos exclusivamente a resultados de tipo
financiero. Estos indicadores se utilizan también como medición de otros
elementos facilitadores del resultado que, aunque no se observen de forma
explícita, están detrás de la consecución de los objetivos financieros.
Seguramente quedará más claro con un ejemplo:
Aceptando que cuanto más capacitados estén los vendedores de un comercio,
mejor será la atención a sus clientes y, con ello, se obtendrán mayores cifras
de ventas, parece clave medir:
1. Capacitación de nuestros vendedores.
2. Calidad de nuestro servicio.

268
3. Satisfacción de nuestros clientes.

Con el uso de estos indicadores claves estamos trasladando a todas las


personas cuáles son los elementos principales sobre los que se apoya la
estrategia de la organización y poniendo en común estas cifras podrán tener
feedback instantáneo sobre el cumplimiento de la misión. Compartir
conversaciones apoyadas en estos KPI fomenta el diálogo productivo y
maduro, elimina falsas expectativas y posibilita planes de acción concretos,
ágiles y eficientes. Se pasa de «la cosa va mal» a saber que estamos «un 10 %
por debajo del objetivo» y se logra entender que trabajar con indicadores
«facilitadores» es la base para conseguir las cifras en los indicadores «de
resultado» como puede ser el de ventas.

Los KPI como herramienta de gestión


El mundo de los negocios se desarrolla en un ambiente de incertidumbre y
debes tener siempre a la vista indicadores que te orienten en el proceso de
gestión y saber si el proceso marcha tal y como habías pronosticado o si, por
el contrario, existen desviaciones que debes afrontar a la mayor brevedad para
poder lograr tu objetivo final en el plazo marcado. Además de tener claro el
objetivo y de interiorizarlo, es necesario que dispongas de señales de confianza
que te ayuden a alcanzar tus metas. Una vez estén claras y sean aceptadas
como válidas, sigue esas señales hasta el final porque te llevarán directo a los
resultados que buscas.

LOS KPI SON UN ELEMENTO VERTEBRADOR DE LA


ESTRATEGIA POR SU CAPACIDAD DE COMUNICAR
RESULTADOS A TODAS LAS PERSONAS QUE
FORMAN PARTE DEL PROYECTO.

Es un error centrarse solamente en objetivos sobre cifra de ventas; tendrás que


marcar también objetivos de desempeño que lleven a hacer crecer la caja de
forma indirecta. Ejemplo de indicadores de desempeño puede ser marcar un
objetivo sobre el número de clientes que consiguen saludar, el número de
unidades que deben surtir por persona o el número de cajas de mercancía
colocadas en el almacén por cada hora. Un buen gestor de equipos de ventas

269
lleva un seguimiento de la evolución de resultados que van acumulando
durante la jornada y apoya y ayuda a aquellos que en ese momento están más
lejos de alcanzar sus metas. De otra manera será visto como un simple capataz
empeñado en presionarles para conseguir un objetivo que no consideran ni
propio ni alcanzable. Debes tener cuidado a la hora de enfatizar en la
consecución de los objetivos de tus KPI; tan malo es excederse como
quedarse corto. Ten en cuenta que si transmites excesiva importancia a la
consecución de un objetivo a tus vendedores puedes llegar a influir en sus
conductas y a olvidar la propia esencia del objetivo que estás buscando
alcanzar. El mejor ejemplo es el de los vendedores que se agachan al pasar por
la puerta de su negocio o los que tapan los contadores porque creen que así
van a mejorar la conversión del negocio. Cuando un objetivo no está
correctamente explicado y existen incentivos que actúan sobre él corres el
riesgo de que pueda desvirtuarse.

Las virtudes de un buen sistema de medición son:


• No caigas en el error de considerar un elevado número de indicadores que te hagan desenfocarte de
Fija como indicadores clave aquellos de los que puedes
lo realmente importante.
extraer información que realmente aporta valor a tu rendimiento y que te
permitan tomar decisiones en procesos estratégicos.
• Ayuda a predecir el futuro: es necesario distinguir entre los indicadores «de pasado» y los «de
futuro». Los primeros se centran en medir los resultados al final de un periodo
concreto sobre el que ya nada puedes hacer porque se refieren al pasado; los
segundos se centran en medir las actuaciones intermedias que tendrán su
incidencia sobre los resultados. Estos tienen un carácter dinámico. Diseña
indicadores de futuro para tu equipo y préstales tanta atención o más que a los
que te dan resultados de lo ya conseguido.
• Aporta información relevante para la toma de decisiones: cualquier acción que emprendas
en tu tienda tiene que tener una medición aparejada para que tengas de
manera instantánea un feedback concreto de tus aciertos y tus errores.

270
PENSAMIENTA El cuadro de mando
integral

¿Qué?
¿Para qué?
Considerar una visión integral y completa de toda la organización
centrándose no solo en los resultados (perspectiva financiera), sino en todos
los ámbitos que los hacen posibles.

El cuadro de mando integral, tal y como lo desarrollaron Norton y Kaplan, se


apoya en tres pilares fundamentales:
1. Es una herramienta de comunicación de la estrategia; cuenta lo que somos
y lo que queremos ser y ayuda a poner en común esa historia a todos los
partícipes de la organización.
2. Es un sistema estratégico; traduce la visión, misión y estrategia de la
organización en un sistema orientado a la consecución de los resultados.
3. Utiliza un sistema de medición y de indicadores, no solo para los
resultados.

271
TIEMPO
Mas de 2 horas

COMPLEJIDAD
Alta

EQUIPO
Grupos de hasta 10-12 personas

MATERIALES
Declaraciones de misión, visión y valores de la empresa, resumen de la
estrategia o del plan estratégico, pizarra/papel, rotuladores y post-its

CÓMO
Simplificando conceptos, la historia que un cuadro de mando nos cuenta es
que trabajadores debidamente motivados y capacitados (saber hacer y querer
hacer) lograrán una organización más eficiente en sus procesos internos, de
modo que podrá aportar una mayor satisfacción y valor añadido a sus clientes
y, con ello, mejorar sus resultados económicos y aumentar el valor recibido
por sus accionistas.
Para desarrollar esta historia deberás seguir los siguientes pasos:
1. Dibuja en la pizarra/papel tres líneas horizontales que formen 4 áreas iguales
en la hoja.
2. Nombra cada una, de arriba abajo con los títulos, Resultados, Clientes,
Procesos y Personas.
3. Define objetivos estratégicos que tengan que ver con cada una de esas áreas
según las siguientes cuestiones:

272
• Personas: ¿Qué capacitaciones y motivaciones necesitan nuestros
empleados para hacer posible la estrategia?
• Procesos: ¿Qué procesos debemos dominar para ser más eficientes?
• Clientes: ¿Cómo podemos aportar valor a nuestros clientes?
• Resultados: ¿Qué podemos hacer para incrementar el valor que aportamos a
nuestros accionistas?
4. Selecciona los principales objetivos relacionados con la estrategia de la
empresa y acordes con la misión y visión de la misma en cada área (de 4 a 6 es
suficiente) y coloca los post-its con colores diferentes para cada área.
5. Establece las relaciones causales que se establecen entre los objetivos de
distintas áreas.
6. Elimina aquellos objetivos que no tengan ninguna relación con otros
objetivos (no quiere decir que no sean importantes pero no están alineados
con la estrategia) y medita si es necesario incluir alguno más que puede
vertebrar la estrategia en su conjunto.
7. Fija indicadores (KPI) para medir la evolución de cada objetivo.
8. Plantea acciones concretas (iniciativas) para incrementar los resultados de
cada uno de los KPI fijados en el punto anterior.

A EVITAR
• Pensar que el cuadro de mando integral se trata de una mera colección de
indicadores, olvidando que también es una herramienta de comunicación y un
sistema estratégico.
• Quedarse con las relaciones causa-efecto directas entre dos objetivos
estratégicos perdiendo la visión sistémica y el resultado final de una acción
sobre el conjunto del sistema.
• Determinar un exceso de objetivos estratégicos que hagan perder el foco de
lo que realmente importa.

273
274
Gestionar las ventas
El desconocer el origen de la cifra de ventas puede llevar a que los equipos de
tienda no asuman su responsabilidad sobre los resultados que obtienen. Este
desempoderamiento y falta de responsabilidad es el origen de fuertes
frustraciones y la crónica de una muerte anunciada para muchos propietarios
de pequeños negocios y responsables de tiendas.

Supongamos el caso concreto de una tienda que vendió el año anterior


8.000€ y en el mismo día de este año ha vendido tan solo 6.000€. Esto
representa una pérdida de 2.000€ de facturación o, lo que es lo mismo, un 25
% sobre la cifra del año anterior.

Ante la pregunta «¿Qué está pasando?». las respuestas más habituales suelen
ser:
• Es por la crisis, la gente no quiere gastar.
• Nos falta producto que el año pasado se vendía muy bien.
• Ha estado lloviendo y no ha habido gente.
• Había un partido en la tele y nos restó venta.
• La competencia tiene mejores precios.
• Etc.

Como decía Albert Einstein, «si no eres parte del problema, difícilmente puedes
ser parte de la solución». Efectivamente, es posible que todas las justificaciones
o excusas que expresan puedan ser reales: puede haber llovido, los periódicos
dicen que estamos en crisis y es cierto que el sábado se disputó el enésimo
«partido del siglo» pero, por una parte, no sabemos cómo y cuánto ha
afectado eso a la cifra directa de esa tienda y, por otra, poco podemos hacer
por variar toda esa serie de efectos externos salvo resignarnos y sufrir.

La fórmula de las ventas es simple:

275
V=EnTA$ = Entradas (En) x Tasa de Conversión (T)
x Artículos por Ticket (A) x Precio medio de los artículos ($)

Las ventas son el producto de cuatro factores:


1. Entradas: número de clientes que entran en el establecimiento. La forma de
medir esta cifra es a través de sistemas de cuenta personas.
2. Tasa de conversión: mide el porcentaje de personas que compran sobre el
total de clientes que han entrado en la tienda. Se calcula dividiendo el número
de tickets hechos entre el número total de entradas. Es la medida principal para
medir la eficiencia comercial del equipo de ventas.
3. Unidades por ticket: también conocido por sus siglas (UPT); se obtiene
dividiendo el número total de artículos vendidos entre el número total de
tickets de la tienda.
4. Precio medio por artículo: es el valor medio de las unidades vendidas. Se
obtiene dividiendo la cifra de ventas entre el número total de unidades
vendidas.

En algunas empresas que no utilizan cuenta personas suelen trabajar con el


número de tickets, que será el producto de las entradas por la tasa de
conversión. También hay empresas que utilizan el ticket medio, que será fruto
de multiplicar el UPT por el precio medio. Aconsejo utilizar las cuatro cifras
porque abre las posibilidades a un mayor número de opciones de mejora.

CONOCER LA FÓRMULA DE VENTAS POSIBILITA UN


MAYOR NIVEL DE COMPRENSIÓN SOBRE LO QUE
ESTÁ REALMENTE SUCEDIENDO Y CUÁLES DE LOS
EFECTOS EXTERNOS ESTÁN REALMENTE
AFECTANDO Y CUÁLES NO.

Si, por ejemplo, no cuentas con los datos de entradas y de tasa de conversión,
no sabrás si el incremento o descenso del número de tickets viene debido a la
mayor o menor entrada de clientes o al mejor o peor aprovechamiento de las
entradas por parte del equipo de ventas.

En el ejemplo anterior, podemos ver que la tienda tuvo una afluencia o entrada

276
de 1.000 clientes el año pasado con una tasa de conversión del 20 %, se
vendieron 2 unidades en cada ticket y cada unidad tenía un precio medio de
20 euros. Multiplicando estas cuatro cifras obtenemos la venta. Efectivamente:
8.000 = 1.000 x 0,2 x 2 x 20.

Al ser una fórmula matemática, si sabemos que este año ha habido un


descenso de la venta de un 25 %, ya puedes suponer que debe haber un
mismo descenso de un 25 % en la segunda parte de la igualdad. En el mundo
de la economía se suele hacer uso de la expresión ceteris paribus para referirse
a los cambios que se producen en un modelo cuando varío tan solo una de
sus variables. Así podría haberse producido un 25 % de caída de ventas si:
• Las entradas fueran 750 en lugar de las 1.000 del año anterior (-25 %).
• La tasa de conversión descendió del 20 % al 15 % (-25 %).
• Se vendieron 1,5 artículos por ticket mientras el año pasado fueron 2 artículos
en cada ticket (-25 %).
• El precio medio descendió de los 20 euros del año pasado a los 15 euros de
este año (-25 %).

Para entender los efectos está muy bien modificar los valores de una sola
variable pero ya te anticipo que en la realidad todas las variables se mueven al
mismo tiempo aunque no en la misma dirección y cantidad. Una misma
acción comercial puede traer consigo efectos diferentes en cada una de las
variables. Por ejemplo, imagina que propones en una tienda una rebaja del 50
% de los precios y lo anuncias a través de una comunicación en el escaparate.
Muy probablemente los efectos que conseguirías serían:
• Aumento del numero de entradas, atraídos por la comunicación en el escaparate.

con precios más bajos es más probable que los


• Mejora de la tasa de conversión;
clientes que entran compren.
• Incremento del número de artículos vendidos en cada operación de venta, fruto del descuento
del 50 % que los hace más atractivos.
• Más que probable caída de los precios medios de venta fruto del 50 % de descuento en todos los
artículos.

El impacto final en la cifra de ventas dependerá del valor de cada uno de los
cuatro efectos simultáneos. Si la bajada del precio medio es superior al
incremento conjunto de las otras tres variables, la cifra de ventas podría incluso
disminuir a pesar de la promoción del 50 % de descuento.

277
Conocer esta fórmula de ventas posibilita un mayor nivel de comprensión
sobre lo que está realmente sucediendo y cuáles de los efectos externos (crisis,
competencia, climatología, otros) están realmente afectando y cuáles no.

Por ejemplo, la lluvia puede afectar negativamente a una tienda a pie de calle y
favorecer a otra que se encuentra resguardada en un centro comercial (nunca
llueve a gusto de todos, como dice el refrán). Un menor número de entradas
de clientes puede explicarse por el derby entre el Madrid y el Barça pero lo que
no puede explicar es que el número de unidades vendidas en cada ticket o la
tasa de conversión sea fruto de ese espectáculo.

Este análisis a través de la fórmula de V=EnTA$ también puede utilizarse para


proyectar acciones y resultados futuros, y no solo para explicar lo que ya pasó
y no se puede modificar.

Así pueden crearse acciones comerciales para paliar posibles efectos externos
que creemos que puedan afectar al resultado de las ventas. Para ello es clave
que el personal de tienda adquiera la habilidad para dar respuesta a lo que está
pasando, que es lo que yo vengo a denominar «respons(h)abilidad».

Algunas posibles opciones para variar los resultados de la fórmula pueden ser:
• Entradas: trabajar la fidelización mediante clubs de clientes (CRM o gestión de
la relación con los clientes), recomendaciones de compra de unos clientes a
otros, recomendaciones en portales de internet; todo basado en un excelente
servicio al cliente o de proveerle de experiencias memorables.
• Tasa de conversión: entre otras muchas, la planificación de tareas y organización
de tienda de forma que en los momentos de mayor afluencia la prioridad sea

278
dar servicio al cliente, reducir la espera para ser atendidos o en el momento de
pago, acciones de merchandising para los clientes que quieren atenderse a sí
mismos, habilidades de venta para detectar necesidades en el cliente.
• Unidades por cada ticket: venta cruzada de artículos complementarios, venta de
artículos de compra impulsiva, por ejemplo en caja en el momento del cobro.
• Precio medio de los artículos: conocimiento de producto para poder argumentar la
diferencia entre artículos que al cliente le pueden resultar similares, eliminar en
los vendedores creencias limitantes sobre el precio que tienen los artículos y
diferenciar entre valor y precio.

¿Cómo hacer que acaben comprando


los que solo están mirando?
https://youtu.be/VA0O8q7M0DQ

Con el conocimiento y uso de esta la fórmula de V=EnTA$ podrás empoderar


a los vendedores dotándoles de herramientas que aumenten su nivel de
responsabilidad. De esta manera el diálogo con ellos en la búsqueda de
soluciones se hace mucho más profesional y productivo. Nos centramos
mucho más en las debilidades y fortalezas que en las amenazas y
oportunidades. El objetivo es poner el foco en aquellas soluciones que
dependan mayormente de sus acciones.

279
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

«No lo tenemos». Esta es la respuesta que oímos día sí, día también en
cualquier tienda a pie de calle o centro comercial al pedir una talla de zapato,
un color distinto de camisa o un artículo que hemos visto navegando por
internet.

En un momento en el que el tráfico en tienda física ha disminuido entre un 15


y un 20 % en los últimos años, resulta sorprendente seguir oyendo estas
palabras tanto en retailers de tamaño medio como en las grandes
multinacionales y ver cómo se deja pasar la oportunidad de ofrecer al cliente
un producto que está disponible en el almacén online, en una tienda a 500 km,
o bajo pedido al proveedor.

Ante esta situación, lo más probable es que, al salir de la tienda (o desde la


propia tienda), a este cliente que todavía siente que el lugar natural de compra
es una tienda física, se le ocurrirá probar a buscar dicho producto en Amazon u
otro de los grandes marketplaces, y descubrirá las bondades de una compra
sencilla, rápida, probablemente más económica y sumamente flexible (entrega
a domicilio exprés, en franja horaria o estándar, puntos de recogida,
devoluciones sin coste…). Y quizá estemos ante otro cliente que emprende un
camino sin retorno a la tienda.

Y es que son estos pure players lo que están revolucionando el sector retail
hoy en día, y situando el listón altísimo para todos aquellos retailers con un
volumen de negocio mayoritariamente offline, que no estén adecuando todos
los procesos donde existen puntos de contacto con el cliente, situando la
tecnología necesaria en el punto apropiado del journey del cliente (y no de
forma arbitraria por el mero hecho de adoptar la tecnología de moda), y
preparando a los equipos de tienda en los nuevos servicios omnicanal que se
van desplegando.

En Casa Viva convivimos a diario con el reto y las dificultades de alinear estos
tres elementos –procesos, tecnología y personas– y desde el área Digital

280
tenemos un ambicioso calendario por delante para seguir desarrollando
soluciones innovadoras para el cliente. Pero lo hacemos con la ilusión y el
convencimiento de que si estudiamos profundamente qué constituye una
experiencia de cliente satisfactoria para nuestro cliente y focalizamos todos
nuestros esfuerzos en este objetivo, podremos competir de tú a tú con todos
estos marketplaces, apoyados por las ventajas que aún hoy ofrece la tienda
física (ver el producto en situación, tocarlo, vivir una experiencia…).

281
Casa Viva
Daniel Álvarez
CDO en Casa Viva

Apostamos, desde luego, por un modelo totalmente omnicanal donde se


funden los caminos de cliente entre lo que sucede online y offline, y nuestro
canal online sigue creciendo de forma importante. Pero no perdemos de vista
que el volumen de negocio generado desde tienda física es todavía
mayoritario, por lo que resulta imprescindible la puesta en marcha de procesos
como la venta asistida a cliente mediante tableta, el envío a domicilio exprés o
el click&collect (compra online y recogida del producto en tienda), los cuales
hemos ido implantando durante los últimos meses.

Son estos pure players los que están


revolucionando el sector retail hoy en día, y
situando el listón altísimo para todos aquellos
retailers con un volumen de negocio
mayoritariamente offline, que no estén
adecuando todos los procesos donde existen
puntos de contacto con el cliente.

Con todo este nuevo catálogo de servicios, aspiramos a poder ofrecer a


nuestro cliente ese «pasillo infinito» en tienda física, al que estamos tan
acostumbrados en el canal online, y que consideramos un pilar fundamental
para conseguir que el cliente tenga una experiencia óptima en su relación con
Casa Viva.

282
283
La viabilidad del proyecto
Muchos comerciantes piensan, erróneamente, que el último objetivo de una
tienda es vender más. El verdadero objetivo es ganar más con lo que se vende.
Fíjate en este par de ejemplos:
• Tienda A:
Venta: 200.000€
Margen: 40 %
Margen bruto: 200.000 x 40 % = 80.000€
• Tienda B
Venta: 150.000€
Margen: 60 %
Margen bruto: 150.000 x 60 % = 90.000€

¿Cuál preferirías de las dos?

En un negocio retail la gestión del margen es, quizá, una de las principales
claves del éxito, si no la principal. Comprar demasiado puede generar excesos
de mercancía que acaben depreciándose y con ello comerse parte del
margen, y el déficit de compra también puede ocasionar que aun vendiendo
todo lo que se ha comprado no se obtenga la suficiente cantidad de dinero
para pagar el resto de gastos de la empresa.

El margen es la parte de la venta que queda después de pagar el coste de la


mercancía. Por eso es vital hacer una correcta y afinada previsión de las
compras que se van a realizar para hacer posible las ventas.

Cálculo del break even o punto de


equilibrio
Para encontrar cuál ha de ser el nivel mínimo de compra en función de los
costes de estructura que se prevén (personal, alquiler, gastos generales y

284
varios) en una tienda o negocio, se utiliza el cálculo del umbral de rentabilidad,
punto de equilibrio o break even.

El umbral de rentabilidad viene fijado por el nivel mínimo de ventas necesario


para obtener un beneficio igual a cero o, lo que es lo mismo, cuando los
costes totales son igual a los ingresos totales. A partir de ese punto de
equilibrio el negocio empezará a obtener beneficios y por debajo de esa
cantidad el negocio no es viable porque estaría en situación de pérdidas.

Este umbral de rentabilidad estará afectado por todas aquellas variables que
tengan que ver con las cifras de ventas, el margen con el que trabaja la
empresa y los costes en los que incurre la empresa para llevar a cabo su
actividad productiva o de ventas.

Obviamente, necesitas conocer siempre la cifra a partir de la cual tu negocio


pasa a ser viable ya que fijará la cantidad que debes ser capaz de vender,
además de la que debes comprar para hacer efectivas esas ventas en función
del margen con el que estimas trabajar. Desde el mismo momento en el que
estés pensando en poner en marcha un nuevo proyecto o empresa, debes
tener muy presente esta cifra. No hacerlo supone asumir un riesgo elevado e
innecesario o acometer inversiones que ya desde el momento inicial podrías
haber sabido que no iban a ser viables.

EL UMBRAL DE RENTABILIDAD VIENE FIJADO POR EL


NIVEL MÍNIMO DE VENTAS NECESARIO PARA
OBTENER UN BENEFICIO IGUAL A CERO.

Una organización, como cualquier ser vivo, es dinámica y las condiciones


cambian a la vez que el tiempo (inversiones, caídas de ventas, aumento de la
competencia…), por eso es importante rehacer cada nueva campaña el cálculo
del umbral de rentabilidad antes de empezar con el proceso de compra.
Vamos a calcular el umbral de rentabilidad a partir de un ejemplo, utilizando la
siguiente fórmula:
Umbral de rentabilidad =
Costes Totales estimados / % Margen bruto estimado

285
Umb. Rent. = 335.000€ / 61,9 % = 541.086 €
561.086 € será la venta mínima que se tendría que hacer para pagar los
335.000 € de costes de estructura vendiendo con un margen bruto del 61,9 %.
Por tanto, la compra a realizar sería:
Compra mínima = Umb. Rent x (1 - % Margen bruto)
Comp. min. = 541.086 X 38,1 % = 206.086 €

El error fatal de muchos negocios retail está en el fallo en la estimación del


margen bruto real. La mayoría son capaces de hacer una más que correcta
estimación de sus costes de personal, alquiler y demás e incluso se acercan
bastante a la cifra de ventas que planean conseguir, pero hacen un cálculo
erróneo del margen bruto y eso les lleva a lo siguiente:
• Estimar un margen sensiblemente más bajo del real, eso les hace que tengan
que comprar un mayor volumen de mercancía que luego no son capaces de
vender poniendo en riesgo la supervivencia del negocio.
• Estimar un margen muy superior al real: comprarás por debajo de la
mercancía necesaria y aunque la vendas toda no tendrás suficientes ingresos
para pagar los costes de estructura y entrarás en quiebra.

Una de las principales causas de error en la estimación del margen está en la


valoración del stock comprado y no vendido. En algunos negocios, el stock
puede almacenarse durante largos periodos porque no se deprecia, ni se
estropea ni se pasa de moda. El acumular stock excesivo de este tipo puede
traer consigo algunos problemas de liquidez aunque la empresa presente
resultados positivos en la cuenta de resultados. Peor remedio tiene cuando el
stock se almacena y pierde valor de cara al futuro, como pasa en el caso de la
moda textil. Aquellos productos que se han comprado para este año y no se
han vendido deberán depreciarse (a veces a un valor casi insignificante).

Los propietarios de estos negocios calculan el margen bruto a partir de la


mercancía vendida, sin tener en cuenta el coste de la no vendida y depreciada
con lo que el importe resultante como cifra de margen es muy inferior al que
ellos piensan y por ello tienen problemas de viabilidad en su negocio sin que se
den cuenta de dónde radica su verdadero problema.

La rentabilidad de la inversión

286
El ROI (return on investment) o retorno de la inversión se trata de una medida
financiera utilizada para medir la eficiencia de una inversión, antes o durante el
periodo de la misma.

Se utiliza para cuantificar cuál está siendo el rendimiento que se está


obteniendo efectivamente con la inversión realizada y analizar si conviene
seguir reinvirtiendo en ese negocio o buscar otras alternativas.

Puede utilizarse para valorar un proyecto de negocio o también cualquier


inversión que se realice dentro del propio negocio (campañas de marketing,
adquisición de nuevo mobiliario, contratación de personal…).

Para calcularlo tendrás que utilizar esta fórmula:

ROI = 100 x (Beneficio / Inversión)

Supongamos que para llevar a cabo un proyecto ha sido necesario hacer una
inversión de 400.000 € obteniendo un beneficio de
66.710 €; entonces el ROI sería:
ROI = 100 x (66.710 / 400.000); ROI = 16,67 %

O lo que es lo mismo, con cada 100 € invertidos estás obteniendo una


rentabilidad de 16,67 €. Como te puedes imaginar, cuando en lugar de
beneficios existen pérdidas la rentabilidad sobre la inversión es negativa.

El verdadero objetivo en el retail


no es ganar ventas, sino ganar
más con lo que se vende

287
288
Decidir la estrategia de precios

El precio que quieres fijar por el producto o servicio es una de las decisiones
comerciales más importantes que debes tomar. Poner un precio muy alto o
uno muy bajo puede limitar el crecimiento de tu negocio e, incluso, originarte
serios problemas de ventas y tesorería que pongan en riesgo tu negocio.

Las principales estrategias en materia de precio que suelen utilizarse en el


campo del retail son tres:
1. Penetración, cuando ofrecen siempre precios inferiores a los similares en el
mercado y los clientes dan al producto un valor superior al precio que tiene.
2. Alineamiento, cuando el precio se corresponde con el del valor medio del
mercado.

289
3. Selección, cuando el precio es muy superior al valor medio del mercado.

Al establecer los precios debes asegurar que los precios y el nivel de ventas
que crees que vas a lograr con ese nivel de precios te permitirán asegurar la
rentabilidad de tu negocio. También deberás tomar nota de cómo se
comparan tus productos y servicios respecto de los de la competencia,
recuerda que no operas en el vacío.

Diferenciar entre coste, precio y valor


Hay una cita atribuida a Antonio Machado que dice que «no hay mayor necio
que el que confunde valor y precio». Para aumentar tu rentabilidad tienes que
tener claras las diferencias entre los conceptos de coste, precio y valor:
• El coste de tu producto o servicio es la cantidad de dinero que necesitas para
producirlo.
• El precio es lo que deberán pagar los clientes por adquirir ese producto o
servicio.
• El valor es lo que el cliente cree que ese producto o servicio vale para él.
Estará dispuesto a adquirirlo si el valor que le da es mayor que el precio que
quieres cobrar por él.

Existen dos métodos básicos para fijar el precio de tus productos y servicios, la
mejor opción depende de tu tipo de negocio, de lo que influyan las decisiones
de compra de tus clientes y del tipo de competencia que tengas:

RARAMENTE LA DECISIÓN DE COMPRA SE BASA


SOLAMENTE EN UNA CUESTIÓN DE PRECIO.

al coste de producir un
1. Fijación de precios como precio de coste más margen de beneficios:
producto o servicio se le agrega la cantidad necesaria para obtener un
beneficio. A menudo se expresa como un porcentaje del coste. En general es
más apropiado para actividades que mueven grandes volúmenes o que operan
en mercados dominados por la competencia de precios.
2. Fijación de precios basados en el valor: en este caso, el precio fijado se basa en el
precio que crees que los clientes están dispuestos a pagar, basados en los
beneficios que tu producto o servicio les ofrece. Si tienes beneficios

290
claramente definidos que te dan una posición de ventaja sobre tus
competidores, puedes entonces pedir un precio más alto de acuerdo con el
valor que les ofreces a tus clientes.

Desarrollar una estrategia de precios


Es importante averiguar lo que ofrece tu competencia y cuánto cobran. No es
muy eficiente fijar tus precios a un nivel mucho más alto o más bajo que el
resto sin una buena razón. Si tu precio es muy bajo, estarás dejando de ganar y
si tu precio es muy alto, perderás clientes, a menos que les puedas ofrecer
algo que no les ofrezca ningún otro.

La percepción que tus potenciales clientes se hagan de tu producto o servicio


es muy importante. En muchos mercados, un precio alto contribuye a la
percepción de que tu producto es de mayor calidad. Esto puede impulsar a
muchos clientes a comprar tu producto o quizás obtengas el efecto contrario
si para muchos clientes la variable determinante es la del precio.

Va a haber momentos en los que necesitarás introducir cambios en los


precios. Antes de hacerlo, debes analizar el impacto en tu rentabilidad de cada
posible cambio.

Hay dos preguntas clave que necesitas responder:


• ¿Qué efecto tendrá el cambio de precio en el volumen de ventas?
• ¿Cuál será el efecto en el beneficio por venta?

Aumentar los precios puede mejorar la rentabilidad aunque caiga el volumen


de ventas. Puedes usar el cambio de precio como una oportunidad para
reforzar los beneficios de tu oferta. Una buena explicación puede llegar a
fortalecer los lazos con tus clientes. En el caso de una bajada de los precios,
concéntrate en conseguir ganancias y no en recortar los precios para tener
más ventas. La mayoría de las veces, tus clientes decidieron comprarte por los
beneficios que ofreces, además del precio. Raramente la decisión de compra
se basa solamente en una cuestión de precio.

291
Medición de la experiencia
Existe una manera simple y muy clara de evaluar la experiencia que están
recibiendo tus clientes y el impacto que eso tendrá en los resultados de tu
empresa. Esa pregunta es la base de un indicador conocido como NPS (Net
Promoter Score), un sistema ideado para valorar la relación con el cliente por
Fred Reichheld, de la consultora Bain&Company, que se viene utilizando desde
el año 2003. Son miles de empresas las que han adoptado este sistema en la
última década como medida de la fidelidad de los clientes y como vía para
transformar la organización poniendo el foco en ellos.

Para calcular el NPS se hace la siguiente pregunta a los clientes después del
acto de compra: «En una escala de 0 a 10 ¿con qué probabilidad
recomendarías la empresa X a tus amigos o colegas?». Con todas las
respuestas obtenidas de los entrevistados se clasifican a estos según tres
categorías:
• Promoters o prescriptores: son aquellos clientes entusiastas con el servicio recibido
y que muy probablemente volverán a comprar y, lo que es muy importante, a
recomendar tu empresa a su círculo de conocidos. Son aquellas personas que
responden con un 9 o un 10 la pregunta.
• Pasivos o indiferentes: clientes satisfechos pero que aún pueden ser tentados y
captados por la competencia. Valoran con un 7 o un 8 la pregunta y aunque
están contentos con la experiencia percibida no pueden considerarse fans de
la empresa ni que vayan a prescribirla a otras personas.
• Detractores: clientes insatisfechos o que se han sentido mal tratados. Además de
ser probable que se pasen a la competencia la próxima vez que vayan a
comprar ese producto o servicio, es probable que hagan comentarios
negativos en redes sociales sobre su experiencia o que incluso alienten a otros
a que no vayan a comprar. Son los que valoran la experiencia de 0 a 6 y, sin
duda, pueden causar efectos muy negativos para el futuro.

El cálculo del NPS se realiza restando del porcentaje de los promoters el


porcentaje de los detractores:

292
Por tanto, el rango del NPS puede ir del -100 (todos son detractores) hasta el
+100 (todos son prescriptores). Según los informes por sectores que elabora
Bain&Company, las compañías medias tienen NPS entre el 5 y el 10, o lo que
es lo mismo, el número de detractores y promotores es bastante similar.
Pueden considerarse NPS excelentes aquellos que superan el valor de 50
(Apple está por encima del 80).

PRESCRIPTORES SON AQUELLOS CLIENTES


ENTUSIASTAS CON EL SERVICIO RECIBIDO Y QUE
MUY PROBABLEMENTE VOLVERÁN A COMPRAR Y A
RECOMENDAR TU EMPRESA A SU CÍRCULO DE
CONOCIDOS.

Otros medios utilizados para medir la satisfacción del cliente en cuanto a su


interacción con tu empresa son todas aquellas encuestas que valoran puntos
clave relativos con la satisfacción de las expectativas, con la facilidad y con lo
gratificante que ha sido la experiencia de compra.

En estos casos, como en el del NPS, debe tenerse muy en cuenta el nivel de
respuesta a los cuestionarios enviados. En los últimos años es habitual que la
gran mayoría de las compañías envíen una encuesta de valoración de los

293
servicios que provoca una saturación en el propio cliente.

Hay empresas que están premiando de diferentes maneras a los clientes que
se prestan a contestar a las encuestas (con descuentos en la siguiente compra,
por ejemplo). Técnicamente, esto puede derivar en un sesgo a la hora de
valorar por parte del cliente. Por ello, el ofrecer esa pequeña recompensa al
cliente por realizar la evaluación de la experiencia que ha vivido quizá manipule
positivamente el resultado de su valoración.

En cualquier caso, todos estos resultados obtenidos a través de encuestas no


deben tomarse como un valor absoluto, sino como una valoración a contrastar
con otra serie de datos cuantitativos y a tenerlos en cuenta a la hora de valorar
tendencias en el tiempo.

Aunque algunos tachan al NPS de ser un indicador excesivamente simplista, al


ceñirse solo a una pregunta, lo cierto es que en los últimos años ha ido
ganando popularidad entre las empresas, llegando a convertirse en
prácticamente un estándar como indicador en materia de satisfacción y lealtad
de los clientes.

Entre sus virtudes, los expertos en customer experience destacan:


• Es un indicador sencillo de obtener, lo cual favorece su adopción por parte
de las compañías.
• Es una métrica fácil de interpretar y explicar, lo cual favorece su utilización
como herramienta a todos los niveles dentro de una organización: marketing,
ventas, finanzas, etc.
• Ofrece la posibilidad de realizar fácilmente una comparativa con empresas y
sectores, simplemente comparando las métricas NPS de la empresa con las de
otros competidores o sectores de actividad.

294
PENSAMIENTA Análisis ABCDE

¿Qué?
¿Para qué?
Analizar los aprendizajes y los beneficios de un proyecto de retail thinking en
marcha.

Planificar las acciones que deberán acometerse en los siguientes pasos del
proyecto (continuar, dejar o empezar a hacer).

TIEMPO
45-60 minutos

COMPLEJIDAD
Media

295
EQUIPO
Equipo completo

MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its, resultados de los KPI principales

CÓMO
1. Dibuja cinco columnas en la pizarra/papel con los encabezados:
Aprendizajes, Beneficios, Continuar, Dejar y Empezar.
2. Entrega a los participantes post-its de cinco colores distintos y rotuladores.
3. Pide a los integrantes del equipo que respondan en silencio a las siguientes
preguntas: ¿Qué hemos aprendido durante el desarrollo del proyecto? ¿Qué ha
funcionado mejor y peor de lo esperado? ¿Qué es lo que más te ha
sorprendido? Coloca las respuestas bajo el título Aprendizajes.
4. En la columna Beneficios, pídeles que identifiquen las principales ganancias
(tangibles o intangibles) obtenidas con el desarrollo del proyecto.
5. Teniendo en cuenta las dos primeras columnas, solicita al equipo que
responda a las siguientes tres cuestiones:
• ¿Qué deberíamos continuar haciendo?
• ¿Qué hemos de dejar de hacer?
• ¿Qué tendríamos que empezar a hacer?
Coloca las respuestas en las columnas Continuar, Dejar y Empezar,
respectivamente.
6. Agrupa las distintas ideas de las distintas columnas en clústers y plantea el
debate sobre los resultados obtenidos hasta la fecha con el proyecto y los
siguientes pasos que debes afrontar a corto y medio plazo, y las acciones y los
responsables de las mismas que tienen que desarrollar.

296
A EVITAR
• Fijarse solo en la parte material de los resultados sin prestar atención a otro
tipo de beneficios o aprendizajes que el proyecto puede estar aportando a la
organización (dinámicas de trabajo, sinergias, conocimiento…).
• Quedarse en el análisis y no concretar acciones para el futuro. El éxito de hoy
no asegura el de mañana y, en el entorno actual, las empresas han de
reinventarse cada día. La complacencia puede ser el peor enemigo de tu
empresa.
• Apoyar las valoraciones en meras «sensaciones» y no apoyarse en datos
cuantitativos que pueden obtenerse analizando los datos de los KPI principales.

297
298
PENSAMIENTA El método WWW
(Who, What, When)

¿Qué?
¿Para qué?
Herramienta para asignar acciones y generar compromiso dentro del equipo.

De nada sirve hacer planes de acción si después no se le da acción al plan.


Una de las principales causas de que las acciones planificadas no se acaben
llevando a cabo es la falta de una asignación concreta de las
responsabilidades (persona, acción y tiempo). No hacerlo puede conducir a
fuertes ineficiencias dentro del proyecto de retail thinking y a la frustración
de las personas del equipo. Esta herramienta puede utilizarse en todas
aquellas fases del proyecto en las que se generen actividades o tareas a
realizar.

TIEMPO
15-30 minutos

299
COMPLEJIDAD
Baja

EQUIPO
Completo

MATERIALES
Listado de acciones que quieren ponerse en marcha, pizarra/papel,
rotuladores y post-its

CÓMO
1. Haz una lista con post-its de las personas que forman parte del equipo (un
post-it por cada persona).
2. Recoge, también en post-its (preferiblemente de un color distinto), todas las
tareas que se han determinado que deben llevarse a cabo en los siguientes
pasos del proyecto –por ejemplo, después del Análisis ABCDE.
3. Dibuja en la pizarra/papel tres columnas encabezadas por las palabras:
Quién (Who), Qué (What) y Cuándo (When).
4. Ubica los post-its de cada persona debajo de la primera columna.
5. Pide a cada persona que identifique las tareas con las que se pueda
comprometer –que las ubique en la columna Qué– y el tiempo en el que
estima que tendrá finalizada esa tarea –columna Cuándo.
6. Puede haber algunas tareas que necesiten la participación de más de uno de
los integrantes del equipo; en ese caso, señala con colores de post-its
diferentes la persona que es responsable de esa tarea y las que son
participantes pero no responsables. Es importante que haya un responsable
por cada tarea, de manera que el proceso de rendición de cuentas sobre el

300
cumplimiento de las acciones sea mucho más simple y ágil.
7. También puedes completar este mural con otro en el que se vayan
clasificando las tareas en tres categorías (una por columna): Pendiente, En
proceso y Terminada. Según vayan cambiando de estado se irán cambiando
de columna los post-its de cada acción de forma que de una manera muy
visual todo el equipo pueda comprobar cómo avanzan las distintas tareas del
proyecto.

A EVITAR
• Permitir que los miembros del equipo que «no saben decir que no» se
comprometan con un exceso de tareas (objetivos no realistas) y que otros
integrantes se eximan de asumir la responsabilidad que les corresponde.
• Dejar intervalos de cumplimiento poco concretos (el próximo mes, en cuanto
pueda, cuando termine otra tarea…).
• Pasar sin revisar los compromisos adquiridos y no hacer seguimiento del
cumplimiento de las acciones entre sesión y sesión del proyecto.

301
302
INSPERIENCIA: Experiencias que inspiran

Sombrerería Albiñana es un comercio fundado en Oviedo, en 1924, y que tras


un relevo generacional pasa a ser dirigido por Luis Bobes, actual gerente y
propietario. Albiñana somos una sombrerería a la antigua usanza, aunque
también ofrecemos un buen número de complementos para hombre y mujer.

En el año 2008, abrimos una segunda sucursal en la ciudad y nos lanzamos a


un profundo proceso de modernización e innovación. Este trabajo nos ha
hecho destacar tanto a nivel nacional como internacional, sirviendo de
ejemplo a otros comercios. El proyecto ha sido reconocido con diferentes
premios y menciones, destacando entre todos ellos, el Premio Nacional de
Comercio, otorgado por el Ministerio de Industria y Competitividad del
Gobierno de España.

El proyecto
Es algo vivo, que ha variado desde sus inicios. Podríamos comenzar diciendo
que es un camino hacia la supervivencia. Vimos que el comercio, y sobre todo el
consumidor, estaba cambiando sus hábitos de compra, y por ello era ineludible plantearse una nueva
Cuando te haces cargo de
estrategia y cambio, aún sobre un formato que estaba funcionando.
un negocio familiar, que conoces y con el que has convivido desde niño,
plantearte un reto de cambio como el que teníamos en mente era realmente
complicado. Se trataba de modernizar, pero sin variar los pilares fundamentales
sobre los que siempre ha funcionado la tienda: atención al cliente, producto
de calidad y un conocimiento profundo del producto.

Favorecer al cliente, el objetivo final


La cuestión era cómo dar el salto a los nuevos tiempos del comercio. En un
principio pensamos que simplemente con crear una tienda online e instalar
ordenadores en las tiendas, ya estaríamos preparados para afrontar los nuevos
retos que se suponía serían la digitalización y modernización. Lanzamos

303
nuestra primera versión de la tienda online, y a esperar las ventas. Vimos, con
gran desilusión, que este método no funcionaba. Hacer una venta pasiva, al
igual que se hacía en el mostrador, no servía. Teníamos que llegar a contactar
e implicar al cliente en Albiñana.

La solución: cambiar la estrategia


Omnicanalidad, ese es el concepto sobre el que trabajar: ofrecer al cliente
todos los canales posibles mediante los cuales contactar con Albiñana, y así
hacerle partícipe de todo lo que sucedía en la tienda. Para ello ofrecimos
nuestro principal valor, el conocimiento del producto, del oficio. Compartir y
ofrecer algo más que el simple producto.

La metodología
Diseñamos y creamos toda una estrategia de marketing en redes, presencias
activas en aquellos entornos en los que pudiesen estar nuestros clientes
potenciales. Hablamos de sombreros y de sombrererías, y del oficio.
Compartimos contenidos de calidad y con frecuencia.

304
Sombrerería Albiñana
Luis Bobes
Propietario de Sombrerería Albiñana

Dentro del proyecto destaca nuestro blog, que recibe visitas de todo el mundo,
y que ha conseguido situarse como un punto de referencia y búsqueda de
información sobre el mundo de la sombrerería. Este trabajo en la red
promocionó la marca Albiñana a nivel internacional, recibiendo consultas,
comentarios y, en ocasiones, ventas a diferentes partes del mundo.

Pero también nuestros clientes disfrutan de este trabajo en la red, pudiendo


ver, conocer y seleccionar los productos antes de desplazarse a nuestras
tiendas. Cualquier canal es válido para contactar y compartir con los clientes.

Pero, ¿es suficiente trabajar solo en el formato online? Por supuesto que no.
Nuestros espacios físicos también debían cambiar. Modernizar, exponer de
forma diferente, crear sensaciones y sobre todo lograr que el cliente se sienta
cómodo en la sombrerería. Todo está enfocado a que el cliente encuentre un
espacio agradable, diferente y digno de llamar su atención. Espacios dinámicos
donde cambien los escaparates, la distribución, el atrezo… También intentamos
trasladar y compartir estas sensaciones en el formato virtual. Procuramos
innovar para mejorar los procesos de atención y venta, incluyendo actividades
que complementen la experiencia del cliente, como por ejemplo nuestro
concurso de microrrelatos Cuentos y Sombreros.

El futuro: seguir avanzando sin perder la


esencia
Todo este trabajo debe tener una base y estrategia definida, que en nuestro
caso es no perder la esencia de aquella sombrerería que abrió sus puertas en
1924. Modernizarse, innovar, pero para volver al origen, a aquella época en la

305
que el cliente era lo más importante del negocio.

Para Albiñana, el proyecto no termina, no se para, evoluciona constantemente.


Observar, estar atentos a las nuevas tendencias, e ir viendo cómo poder
satisfacer las exigencias del cliente, será el camino futuro.

306
En pocas
palabras
LOS QUE CAMBIAN LAS REGLAS DEL JUEGO SON AQUELLOS QUE VEN
LAS COSAS DE MANERA DIFERENTE Y POR ESO SON CAPACES
DE PENSAR EN DIFERENTES COSAS

PRESCRIPTORES SON AQUELLOS CLIENTES


ENTUSIASTAS CON EL SERVICIO RECIBIDO Y QUE
MUY PROBABLEMENTE VOLVERÁN A COMPRAR Y A
RECOMENDAR TU EMPRESA A SU CÍRCULO DE
CONOCIDOS

RARAMENTE LA DECISIÓN DE COMPRA SE BASA


SOLAMENTE EN UNA CUESTIÓN DE PRECIO

LA EXPERIENCIA Y EL
LA MARCA SE RELACIONA CADA VEZ MÁS CON

STORYTELLING Y CON LA CAPACIDAD PARA TRANSMITIR


EMOCIONES

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE SE DEFINE COMO EL


MODO EN EL QUE EL CLIENTE PERCIBE LA FORMA
DE INTERACCIONAR CON TU EMPRESA

307
CADA VEZ SON MÁS LOS CLIENTES QUE BUSCAN
ESTAR ALINEADOS CON EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES CON LAS QUE SIENTEN
AFINIDAD A PARTIR DE UN PROPÓSITO Y UNOS
VALORES COMPARTIDOS

EL CONTROL HA PASADO AHORA A MANOS DEL COMPRADOR Y LAS NUEVAS ORGANIZACIONES LÍDERES

SON AQUELLAS QUE PONEN AL CLIENTE EN EL CENTRO A LA HORA DE


DESARROLLAR SUS ESTRATEGIAS

TU TIENDA CRECERÁ EN LA MISMA MEDIDA EN QUE CREZCA LA COMUNIDAD


QUE LOGRES CREAR A TRAVÉS DE ELLA

UN BUEN RETAIL THINKER HA DE EXPERIMENTAR


CONTINUAMENTE Y SABER QUE LA MEJOR FORMA DE APRENDER ES
HACIENDO

LOS KPI SON UN ELEMENTO VERTEBRADOR DE


LA ESTRATEGIA POR SU CAPACIDAD DE COMUNICAR
RESULTADOS A TODAS LAS PERSONAS QUE FORMAN
PARTE DEL PROYECTO

EN EL CASO
EL RETAIL THINKING TE SERÁ DE GRAN UTILIDAD
DE QUE TE DECIDAS A EMPRENDER NUEVOS

308
CAMINOS Y QUE ASUMAS EL RETO DE AFRONTAR LA
RESPUESTA DE ALGUNAS PREGUNTAS PODEROSAS

LA BASE DEL FUNCIONAMIENTO DEL PENSAMIENTO VISUAL ESTÁ EN EL

HECHO DE QUE EL 80 % DE NUESTRO CEREBRO ESTÁ


DISEÑADO PARA ASIMILAR Y PROCESAR IMÁGENES

HAY DOS GRANDES TIPOS DE MÁNAGERS, LOS QUE


CENTRAN SU MIRADA EN LA DETECCIÓN DE LOS
PROBLEMAS Y LOS QUE PONEN ÉNFASIS EN LAS
SOLUCIONES

LA PRINCIPAL REGLA DEL BRAINSTORMING ES


SUSPENDER O APLAZAR EL JUICIO, YA QUE EN UN
PRINCIPIO TODA IDEA ES VÁLIDA Y
NINGUNA DEBE SER RECHAZADA

EL FIN DEL PENSAMIENTO DIVERGENTE ES


GENERAR IDEAS CREATIVAS MEDIANTE LA
EXPLORACIÓN DE MUCHAS POSIBLES SOLUCIONES.
EL PENSAMIENTO CONVERGENTE BUSCA UNA SOLUCIÓN
CORRECTA PARA CADA PROBLEMA

LAS COMPETENCIAS PRINCIPALES DE UN EXPERTO


FACILITADOR SON LA CAPACIDAD DE ESCUCHA, LA
ADAPTABILIDAD Y SABER MANTENER LA

309
OBJETIVIDAD DURANTE EL PROCESO

A LOS CLIENTES NO LES IMPORTAN TANTO LAS CARACTERÍSTICAS O


VENTAJAS DE TUS PRODUCTOS O SERVICIOS COMO LOS BENEFICIOS
Y NECESIDADES QUE PUEDEN SATISFACER CON ELLOS

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO NECESITA DE UN ENTORNO, UNAS INSTALACIONES Y UNOS MATERIALES

ADECUADOS PARA PODER SACAR EL MÁXIMO PROVECHO DE LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN EN

ELLAS

EL APOCALIPSIS LES LLEGARÁ A AQUELLOS QUE NO


SEAN CAPACES DE LEER Y REACCIONAR A TIEMPO A
LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO QUE ESTAMOS
VIENDO.
PARA LOS QUE SÍ SEAN CAPACES DE HACERLO
SERÁ MÁS UN GÉNESIS QUE UN APOCALIPSIS

LA EMPATÍA NOS AYUDA A OBTENER UN


ENTENDIMIENTO MUCHO MÁS PROFUNDO Y UNA
COMPRENSIÓN DE SUS NECESIDADES FÍSICAS Y
EMOCIONALES

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO ES UNA ACCIÓN


COLABORATIVA, POR TANTO DEBERÁS ELEGIR BIEN
A LOS INTEGRANTES DE TU EQUIPO Y

310
ESTIMULARLES DE MANERA QUE APORTEN SUS
PRECIADAS IDEAS

TAN IMPORTANTE COMO CONOCER BIEN A TUS CLIENTES SERÁ


EL DESCUBRIR QUIÉNES SON TUS «NO CLIENTES» Y
CÓMO PUEDES EMPEZAR O RETOMAR UNA
RELACIÓN CON ELLOS

EL OCÉANO AZUL SE DEFINE COMO AQUEL ESPACIO PERTENECIENTE AL MERCADO Y QUE AÚN NO HA

GENERARÁ UNA
SIDO UTILIZADO O EXPLOTADO Y QUE, POR CONSIGUIENTE,

OPORTUNIDAD PARA EL CRECIMIENTO RENTABLE

LOS ATRIBUTOS DE ENTUSIASMO SON LOS ÚNICOS


QUE PUEDEN LLEVAR AL CLIENTE A UN GRADO DE
SATISFACCIÓN MÁXIMO

PENSAR EN SISTEMAS O DE FORMA HOLÍSTICA TE AYUDARÁ A COMPRENDER LA COMPLEJIDAD DE LOS

PROCESOS Y DESCUBRIR LA FORMA PARA MEJORARLOS

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LECTURAS PARA SEGUIR EL CAMINO

RETAIL
100 SIMPLES IDEAS PARA VENDER MÁS EN SU TIENDA: FACTORES
CLAVES DE ÉXITO COMERCIAL EN RETAIL
Marcos Álvarez (Profit editorial, 2012)

CUADRO DE MANDO RETAIL


Marcos Álvarez (Profit editorial, 2013)

CUSTOMER EXPERIENCE
Marcos Álvarez (Profit editorial, 2016)

REENGINEERING RETAIL: THE FUTURE OF SELLING IN A POST-


DIGITAL WORLD
Doug Stephens (Wiley, 2017)

REINVENDER
Marcos Álvarez (Profit editorial, 2017)

SMART RETAIL: WINNING IDEAS AND STRATEGIES FROM THE MOST


SUCCESSFUL RETAILERS IN THE WORLD
Richard Hammond (Pearson Education Limited, 2017)

THE APPLE EXPERIENCE: SECRETS TO BUILDING INSANELY GREAT


CUSTOMER LOYALTY
Carmine Gallo (MH, 2012)

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THE RETAIL REVIVAL: REIMAGINING BUSINESS FOR THE NEW AGE
OF CONSUMERISM
Doug Stephens (Wiley, 2013)

THE CUSTOMER EXPERIENCE REVOLUTION: HOW COMPANIES LIKE


APPLE, AMAZON, AND STARBUCKS HAVE CHANGED BUSINESS
FOREVER
Jeofrey Bean y Sean Van Tyne (Raphel Marketing, 2015)

THE EXPERIENCE ECONOMY


Joseph Pine II y James Gilmore (Harvard Business School Press, 2011)

THE NEW RULES OF RETAIL: COMPETING IN THE WORLD’S


TOUGHEST MARKETPLACE
Robin Lewis y Michael Dart (Palgrave Macmillan, 2014)

THINKING
BUILDING A BETTER BUSINESS USING THE LEGO SERIOUS PLAY
METHOD
Per Kristiansen y Robert Rasmussen (Wiley, 2014)

CREATIVE CONFIDENCE
David Kelley y Tom Kelley (Collins, 2015)

DESIGN A BETTER BUSINESS: NEW TOOLS, SKILLS, AND MINDSET

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FOR STRATEGY AND INNOVATION
Patrick van der Pijl, Justin Lokitz, Lisa Kay Solomon, Erik van der Plujm y
Maarten van Lieshout (Wiley, 2016)

DESIGN SPRINT: A PRACTICAL GUIDEBOOK FOR BUILDING GREAT


DIGITAL PRODUCTS
Richard Banfield, C. Todd Lombardo y Trace Wax (O’Reilly Media, 2015)

DESIGNING FOR GROWTH: A DESIGN THINKING TOOL KIT FOR


MANAGERS
Jeanne Liedtka y Tim Ogilvie (Columbia University Press, 2011)

GAMESTORMING
Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo (Ediciones Deusto, 2012)

GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO


Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (Ediciones Deusto, 2011)

GET AGILE: SCRUM FOR UX, DESIGN & DEVELOPMENT


Pieter Jongerius y Gert Hans Berghuis (Bis Publishers, 2014)

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL


W. Chan Kim y Renée Mauborgne (Profit editorial, 2017)

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR


Edward de Bono (Paidós, 2012)

SPRINT
Jake Knapp, John Zeratsky y Braden Kowitz (Conecta, 2018)

THE ART OF INNOVATION Tom


Kelley (Profile Books, 2016)

THE ART OF OPPORTUNITY

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Marc Sniukas, Parker Lee y Matt Morasky (Wiley, 2016)

THE DOODLE REVOLUTION: UNLOCK THE POWER TO THINK


DIFFERENTLY
Sunni Brown (Penguin USA, 2015)

THE INNOVATOR’S DILEMMA


Clayton M. Christensen (Harper Collins, 2011)

THIS IS SERVICE DESIGN DOING


Marc Stickdorn, Markus Edgar Hormess, Adam Lawrence y Jakob Schneider
(O’Reilly Media, 2016)

VISUAL THINKING
Willemien Brand, Pieter Koene, Martijn Ars y Pieter Verheijen (Bis Publishers,
2017)

WHAT CUSTOMERS WANT


Anthony Ulwick (McGraw-Hill Education, 2005)

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“La forma de empezar es dejar de
hablar y empezar a actuar.
Walt Disney”

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Índice
Título 6
Créditos 8
Referencias 9
Plan De Ruta 12
Contenido 13
¿Por qué este libro es para ti? 20
1. El cambio de las reglas del juego 26
Una nueva mentalidad de negocio 27
Insperiencia*: imaginBank 33
La era de los gamechanger 37
Insperiencia: Pangea The Travel Store 41
Diseña tu ikigai 45
Pensamienta**: Business Ikigai 48
2. El nuevo retail 53
Cambia, todo cambia 54
Reinvender 57
La generación de la experiencia 61
Insperiencia: Grass Roots España 64
Algo más que productos y servicios 68
Insperiencia: Brompton Junction Barcelona 72
La pirámide de la experiencia 76
El modelo Kano 81
Elige el océano en el que quieres navegar 85
Opciones de crecimiento 88
Atraer a nuevos clientes 92
Insperiencia: Splio 96
3. Pensando como un diseñador 101
¿Qué es el retail thinking? 102
Insperiencia: Service Design Doing 108
Pensamiento convergente y divergente 112
Una visión holística 116
Prepárate para diseñar 119

319
Los materiales de diseño 127
Los post-its: ideas que pegan 130
La labor del facilitador 133
Pensando de manera visual 136
Insperiencia: Visual thinking 139
Pensamienta: Feedback 143
4. ¿Qué está pasando? 150
La teoría de los recursos 151
Pensamienta: Análisis VRIO 154
Diseñar la investigación 158
Conocer al cliente 163
Pensamienta: Persona 166
Pensamienta: Mapa de empatía 169
Pensamienta: Entrevista con los clientes 173
Pensamienta: Customer journey 177
Pensamienta: Stakeholders map 181
Insperiencia: Kiabi: Equipos felices, clientes felices 185
5. ¿Cuál es el desafío? 190
Enfocados en la solución 191
Insperiencia: Emana 195
Jobs to be done 199
Pensamienta: Definir insights 202
La expresión de las necesidades 206
Pensamienta: El método Moscow 212
6. ¿Qué podemos hacer? 217
La tormenta de ideas 218
Pensamienta: ¿Cómo podríamos...? 221
Pensamienta: Scamper 225
Pensamienta: Dotmocracia 228
Pensamienta: Seis sombreros para pensar 232
Insperiencia: Points of You 236
7. ¿Cómo podríamos hacerlo? 241
Pensar con las manos 242
Pensamienta: Pretecnología 245
Lo que vende es el para qué 249

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Pensamienta: Storytelling 252
Haciendo previsiones 256
Pensamienta: Matriz de impacto 259
Insperiencia: Sales Innovation School 263
8. ¿Cómo funciona? 267
Medir los resultados 268
Pensamienta: El cuadro de mando integral 271
Gestionar las ventas 275
Insperiencia: Casa Viva 280
La viabilidad del proyecto 284
Decidir la estrategia de precios 289
Medición de la experiencia 292
Pensamienta: Análisis ABCDE 295
Pensamienta: El método WWW (Who, What, When) 299
Insperiencia: Sombrerería Albiñana 303
Anexos 307
En pocas palabras 307
Lecturas para seguir el camino 313

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