Control de gesti�n

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aqu�.
Este aviso fue puesto el 9 de noviembre de 2008.
El control de gesti�n es el proceso administrativo que sirve para evaluar el grado
de cumplimiento de los objetivos organizacionales previstos por la direcci�n o
gobierno corporativo.

Existen diferencias importantes entre las concepciones cl�sica y moderna de control

de gesti�n. La primera es aquella que incluye �nicamente al control operativo y que
lo desarrolla a trav�s de un sistema de informaci�n relacionado con la contabilidad
de costos, mientras que la segunda integra muchos m�s elementos y contempla una
continua interacci�n entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gesti�n
centra su atenci�n por igual en la planificaci�n y en el control, y precisa de una
orientaci�n estrat�gica que dote de sentido sus aspectos m�s operativos.

�ndice
1 Sistema de control de gesti�n
2 Introducci�n y resumen
3 Desarrollo
4 Componentes de un Sistema de Control de Gesti�n
5 Conclusiones
6 Principios de Control
7 Referencias
8 V�ase tambi�n
Sistema de control de gesti�n
El SCG cuenta con el diagn�stico o an�lisis para entender las causas ra�ces que
condicionan el comportamiento de los sistemas f�sicos, permite establecer los
v�nculos funcionales que ligan las variables t�cnicas-organizativas-sociales con el
resultado econ�mico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los
est�ndares; mediante la planificaci�n orienta las acciones en correspondencia con
las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el
control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. El control
de gesti�n, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino
tambi�n cualitativos, adem�s, utiliza la visi�n interna y externa de la
organizaci�n, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional .
Se puede se�alar como diferencia principal entre Control de Gesti�n y Control
Interno que el primero eval�a los tres niveles de las organizaciones: nivel
estrat�gico, nivel t�ctico y nivel operativo, y el segundo, se limita solo a los
dos �ltimos niveles.

Introducci�n y resumen
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la
contabilidad anal�tica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
est�ndares, la asignaci�n de los costos indirectos, la remuneraci�n por
rendimientos. Brown (1907) estableci� la f�rmula de la rentabilidad del capital.
Todav�a hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al
control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atenci�n en los
recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informaci�n financiera
exterior.

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, el
cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy
competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran
n�mero de cambios internos, en variables tales como la orientaci�n hacia el
cliente, el desarrollo tecnol�gico y la innovaci�n, el papel rector de la direcci�n
estrat�gica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organizaci�n, la gesti�n de la informaci�n y otros. El �xito empresarial por lo
tanto, exige una continua adaptaci�n de la empresa a su entorno y la competitividad
se convierte en el criterio econ�mico por excelencia para orientar y evaluar el
desempe�o dentro y fuera de la empresa.

Desarrollo
Acerca de la definici�n de control de gesti�n (CG)
Seg�n Garc�a (1975), el control de gesti�n (CG) es ante todo un m�todo, un medio
para conducir con orden el pensamiento y la acci�n, lo primero es prever,
establecer un pron�stico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
acci�n. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones
al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias
constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosof�a del CG presenta la funci�n de

control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtenci�n
de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.

La gesti�n es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la

compa��a, seg�n lo ve Goldratt (1990), desde su teor�a sobre gesti�n de las
limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de
informaci�n que responde a una de las preguntas gerenciales m�s perturbadoras:
�c�mo medir objetiva y constructivamente el desempe�o local pasado?

Seg�n Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gesti�n que aporta una

ayuda a la decisi�n y sus �tiles de direcci�n van a permitir a los directores
alcanzar los objetivos; es una funci�n descentralizada y coordinada para la
planificaci�n de objetivos, acompa�ada de un plan de acci�n y la verificaci�n de
que los objetivos han sido alcanzados.

A partir de 1990, aparece el t�rmino controlling (4) en Alemania, Espa�a y Estados

Unidos. El salto cualitativo no est� en la definici�n misma de control de gesti�n,
sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este t�rmino: las nuevas
caracter�sticas que debe presentar el control de gesti�n ante el cambio radical que
est� oper�ndose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo
ve como un medio de coordinaci�n de las numerosas partes del sistema de management.
Pacher-Theinburg (1992) subraya la significaci�n del controlling por la integraci�n
alcanzada entre las funciones de planificaci�n y control. Garc�a Echevarr�a (1994)
resalta tanto su dimensi�n estrat�gica y global de la empresa como su dimensi�n
espec�fica en la funci�n que se dirige. El controlling, como el control de gesti�n,
orientado m�s hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la
empresa desde afuera de s� misma, integrada con el cliente y la competencia.

Si continu�ramos citando autores, se comprobar�a que la definici�n de CG no es

�nica, var�a con cada autor y con el transcurso de los a�os, ya que el constante
cambio del entorno empresarial conduce a una evoluci�n en la forma de pensar y
actuar, as� como en los m�todos y herramientas empleadas para dirigir una
organizaci�n.

Repasando diferentes definiciones sobre control de gesti�n se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categor�a rectora, porque el
proceso de toma de decisiones est� orientado a alcanzar los objetivos marcados y
luego estos son el patr�n para evaluar a la gesti�n, o sea el grado en que los
resultados de la gesti�n se acercan a los objetivos previamente establecidos. El
control de gesti�n se relaciona con las actividades siguientes: formulaci�n de
objetivos, fijaci�n de est�ndares, programas de acci�n (presupuestos), utilizaci�n
de recursos, medici�n de resultados (verificaci�n), an�lisis de desviaciones,
correcci�n del desempe�o o mejora.
Se diferencia entre el concepto de gesti�n, control de gesti�n y la funci�n de
control, pero no se observa la misma precisi�n al establecer sus fronteras. Algunos
consideran que el control de gesti�n comprende tanto la etapa de previsi�n como la
etapa de control o verificaci�n propiamente dicha; otros lo ven m�s cercano a la
ejecuci�n y verificaci�n; para otro, abarca los procesos de asignaci�n de recursos,
el seguimiento de las acciones y la evaluaci�n del resultado.
En este marco se considera que la gesti�n comprende todos los procesos descritos
anteriormente puesto que constituyen la v�a para concretar y alcanzar la pol�tica
general de la empresa, y por ende incluye al control de gesti�n como su herramienta
para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se
alejan o se acercan a los objetivos. Tambi�n se considera que el control de gesti�n
no debe ser reducido a la funci�n de control (entendido como evaluaci�n y
correcci�n del desempe�o solamente) sino que comprende tambi�n la fase de
planificaci�n (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las
formas de medirlos, y su cuantificaci�n en el est�ndar), que a su vez est�
determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la
capacidad de diagn�stico al control de gesti�n.
Autores como Goldratt llaman la atenci�n sobre el papel de la gesti�n y el CG como
un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la
problem�tica existente de que muchos sistemas de control de gesti�n (SCG) se quedan
en la medici�n de los objetivos globales de la compa��a pero son incapaces de medir
si los desempe�os locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos
globales. Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la
noci�n de medir y, sin embargo, una de las problem�ticas no resueltas en lo
referente a los SCG son los sistemas de informaci�n, que se quedan en la superficie
o en lo global. Muchos CG son buenos para asignar tareas y recursos por
departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempe�o local contribuye o no
al desempe�o de la organizaci�n.
La mayor parte de la bibliograf�a consultada identifica, expl�cita o
impl�citamente, al CG con el control econ�mico solamente, basado en la ventaja de
la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Aqu� se considera que el CG debe ofrecer informaci�n homog�nea en la medida que
asciende en la pir�mide de informaci�n para ofrecer informaci�n agregada sobre
estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja
es informaci�n sobre decisiones, algunas tan directas y heterog�neas como lo son
las relativas a los procesos sobre los que act�an. En estas condiciones, la
problem�tica a resolver por el CG es servir de puente entre los resultados
econ�micos y las decisiones que se toman sobre los procesos f�sicos de la empresa
poniendo de manifiesto sus v�nculos funcionales.

En la mayor parte de las definiciones de gesti�n y control de gesti�n consultadas

no se especifica qui�n es el sujeto de direcci�n y cuando lo hacen se refieren a
los managers o directivos denot�ndose un enfoque tradicional del control de gesti�n
donde el personal es considerado como un recurso m�s de la producci�n cuya
utilizaci�n debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven
formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el
proceso de toma de decisiones.
Sin embargo, solo a trav�s de la implicaci�n de todo el personal, una empresa puede
dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacci�n que le
plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas organizaciones
que mantienen una divisi�n entre los que piensan y los que act�an; se abren paso
las organizaciones inteligentes (learning organizations) que se basan en el
aprendizaje y la gesti�n del conocimiento, lo que equivale a que los recursos
humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto.
Hasta la d�cada de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificaci�n de lo
realizado, m�s que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del
desempe�o.
S�lo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificaci�n estrat�gica. (1)
(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la
gesti�n solo conducir� a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y
la estrategia para alcanzarla.
La consideraci�n anterior conduce a otra muy importante y es que la gesti�n y el CG
subordinados al planteamiento estrat�gico ofrecen una visi�n din�mica, de cambio en
el dise�o de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian
las estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la
estrategia y las reglas de gesti�n"
Componentes de un Sistema de Control de Gesti�n
La Editorial Profit www.profiteditorial.com cuenta con una serie de libros que
enumeran varios componentes del Sistema de Control de Gesti�n. Considero que es
importante mencionar algunos de ellos para comprender c�mo es que en conjunto
representan un tablero de indicadores que muestra cual es la situaci�n de una
empresa con respecto a su estrategia y recursos:

Determinaci�n del Plan Estrat�gico

El establecimiento de un responsable o Controller
La definici�n del cat�logo de cuentas y centros de costos.
El establecimiento de un sistema de control interno.
El uso de un sistema inform�tico para la contabilidad.
La determinaci�n de riesgos fiscales.
Utilizaci�n de t�cnicas de Benchmarking.
El establecimiento de un Sistema de Costos.
Sistema de detecci�n de riesgos.
Elaboraci�n de un Presupuesto.
Determinaci�n de indicadores de desempe�o en cada una de las �reas de la empresa.
Sistema de compensaciones o retribuciones variables en funci�n al alcance de metas.
Definici�n del proceso de cierre mensual.
Determinaci�n del reporte financiero mensual.
Determinaci�n del reporte de Control de Gesti�n mensual.
Por mencionar un ejemplo, Rieckhof1? menciona la importancia de medir y mejorar los
recursos naturales. El impacto ambiental de las empresas es uno m�s de los
componentes del Control de Gesti�n;

"Challenged by decreasing natural resources, corporations need to significantly

improve their resource efficiency. For the purpose of a more efficient and
sustainable use of natural resources, the internationally standardized approach of
MFCA is a promising tool. However, goals such as resource efficiency can only be
achieved if corporations commit themselves to these targets on a strategic level
and transfer them to all corporate levels by using MCS. Thus, MFCA requires an
increased interrelation with MCS, which can drive corporate strategy toward
resource efficiency".

Conclusiones
El CG es un proceso que sirve para guiar la gesti�n hacia los objetivos de la
organizaci�n y un instrumento para evaluarla. Su definici�n ha evolucionado en la
medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del
entorno.
Principios de Control
Los sistemas de control se basan en una serie de principios b�sicos, los cuales
permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control. A saber
son:

Uso de la Contabilidad como elemento informativo

Econom�a del Control
Control por excepci�n
Control por responsabilidades
Integraci�n de los sistemas de control
Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable
Informaci�n pertinente, precisa, sint�tica y oportuna
Medidas adecuadas como consecuencia del control