INGENIERÍA DE MÉTODO

La ingeniería de métodos es una rama de la ingeniería industrial, y generalmente

se le considera como una especialización de esta área. En general, se puede
decir que la ingeniería de métodos es la técnica encargada de incrementar la
productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos dentro de
una organización, empleando para ello un estudio sistemático y crítico de las
operaciones, procedimientos y métodos de trabajo. Esta definición es sencilla y
se refiere únicamente a una visión global de ésta.

Para procurar encontrar la respuesta adecuada a la pregunta ¿qué es la

ingeniería de métodos?, se puede recurrirse a algunas fuentes. Según Niebel,
en su libro Ingeniería industrial: métodos, tiempos y movimientos (1996), “los
términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de
métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos.

En la mayor parte de los casos, se refieren a una técnica para aumentar la

producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por
unidad”, en tanto que Criollo (Estudio de trabajo: Ingeniería de métodos, 2002)
sostiene que “la ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de incrementar
la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de
tiempo y de esfuerzo; que procura hacer más fácil y lucrativa cada tarea y
aumenta la calidad de los productos poniéndoles al alcance del mayor número
de consumidores”.

Según su aplicabilidad, el campo de la ingeniería de métodos comprende el

diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos,
herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para lograr
manufacturar o procesar un producto después de que han sido elaborados los
diseños y planos de trabajo en la sección de ingeniería del producto. El mejor
método debe entonces enlazarse con las mejores técnicas o habilidades
disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación hombre-máquina.

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización

de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe
comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -
ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración, son áreas fértiles para la aplicación de métodos, el estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Las oportunidades que
existen en el campo de la producción para los estudiantes de las carreras de
ingeniería, dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial
y relaciones obrero patronal son: La sección de producción de una industria
puede considerarse como el corazón de la misma, y si la actividad de esta
sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva. Si se
considera al departamento de producción como el corazón de una empresa
industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el
corazón del grupo de fabricación.

El objetivo de un gerente de fabricación o producción es laborar un producto de

calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima de capital
y con un máximo de satisfacción de sus empleados.

El campo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos comprende el

diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos,
herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar
un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo
en la sección de ingeniería de trabajo.
 ESTUDIO DE MÉTODO

El estudio de método consiste en el registro, análisis y examen crítico-sistemático

de los modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea, con la finalidad
de encontrar métodos más sencillos y eficaces.

La ingeniería de métodos utiliza técnicas para el análisis de operaciones, una de

ellas es dividir una tarea en simples elementos de trabajo, y estudiando cada
movimiento para ordenarlo o eliminar los que no sean necesarios, buscando así
una mejor combinación y secuencia de movimientos, logrando así métodos más
sencillos y eficientes.

Para el analista de métodos resulta muy importante apoyarse en todas aquellas

técnicas gráficas que le permitan dar una idea de la ubicación de los puestos y
de la secuencia de las operaciones que se realizan en las producciones objeto
de estudio. El estudio de métodos permite efectuar importantes economías con
pequeños cambios y utilizando dispositivos o plantillas económicas. No sólo se
estudian los movimientos de trabajadores y materiales.

ESTUDIO DE MOVIMIENTO Y DE TIEMPO

Definiciones:

Estudio de tiempos.- Actividad que implica la técnica de establecer un estándar

de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Estudio de movimientos.- Análisis cuidadoso de los diversos movimientos

que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

REQUERIMIENTOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPO:

 Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la

perfección la técnica de la labor que se va a estudiar.
 El método a estudiar debe haberse estandarizado.
  El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su
supervisor y los representantes del sindicato.
 El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las
herramientas necesarias para realizar la evaluación.
 El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro,
una planilla o formato pre impreso y una calculadora. Elementos
complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la
grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora
personal.
 La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no
deberá ejercer presiones sobre el primero.

Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de

regresos a cero:

1. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el

estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada
elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener
un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico
inmóvil.
2. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación
de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el
siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se
lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa
a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO:

 Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

 Conservar los recursos y minimizan los costos.
 Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos
o de la energía.
 Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas:

Estudio visual de los movimientos.- Se aplica más frecuentemente por su
mayor simplicidad y menor costo

Estudio del micro-movimiento.- Sólo resulta factible cuando se analizan

labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS:

 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.

 Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.

ESTUDIO DE TRABAJO

El estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos utilizados

para la realización de actividades con el objetivo de optimizar la utilización eficaz
de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las
actividades que se realizan.

Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un método sistemático para el

incremento de la productividad, es decir "Es una herramienta fundamental para
el cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial".

CONSTITUCIÓN DEL TIEMPO TOTAL DE UN TRABAJO:

En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un factor

preponderante. Generalmente el tiempo que toma un recurso (operario,
máquina, asesor) en realizar una actividad o una serie de actividades presenta
una constitución tal como se muestra en la siguiente ilustración.
Contenido básico del trabajo.- El contenido básico del trabajo representa el
tiempo mínimo irreductible que se necesita de manera determinada
(teóricamente y en condiciones perfectas) para la obtención de una unidad de
producción. Llegar a optimizar el tiempo de producción hasta el contenido básico
quizá sea utópico sin embargo el objetivo regular es lograr aproximaciones
considerables.
Contenido de trabajo adicional (Tipo A).- Este contenido suplementario de
trabajo se atribuye a deficiencias en el diseño y desarrollo del producto o de sus
partes, así como también a un control incorrecto de los atributos estándar del
mismo "Incorrecto Control de Calidad".

A continuación enunciaremos las posibles causas que alimentan el contenido de

trabajo suplementario Tipo A:

 Deficiencia y cambios frecuentes del diseño

 Desechos de materiales
 Normas incorrectas de calidad

Contenido de trabajo adicional (tipo B).- Este contenido de trabajo

suplementario se atribuye a los defectos que se puedan tener respecto a los
métodos de producción, es decir, a los movimientos innecesarios tanto de los
individuos, de los equipos, como de los materiales. Dentro de los métodos y
operaciones que no agregan valor al proceso productivo se encuentran también
las estaciones de mantenimiento, por ende, una metodología deficiente de
mantenimiento se encuentra comprendida como una causa del contenido de
trabajo adicional "tipo B".

A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia

de este contenido suplementario de trabajo:

 Mala disposición y utilización de espacio.

 Inadecuada manipulación de los materiales.
 Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a la
de otro.
 Método d trabajo ineficaz.
 Mala planificación de las existencias.
 Averías frecuentes de la máquina y equipo.

Tiempo improductivo (tipo C).- Los trabajadores de una organización pueden

incidir voluntaria y/o involuntariamente en el tiempo de ejecución de las
operaciones en un sistema productivo.
A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia
de tiempo improductivo imputable al recurso humano:

 Absentismo y falta de puntualidad.

 Mala ejecución de las labores.
 Riesgo de accidentes y lesiones profesionales.

PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA ESTUDIO DE TRABAJO

SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se

REGISTRAR realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad
que suponen.
 Los datos registrados y el detalle de los elementos con
sentido crítico para verificar si se utilizan los métodos y
EXAMINAR
movimientos más eficaces, y separar los elementos
improductivos o extraños de los productivos.

La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en

MEDIR tiempo, mediante la técnica más apropiada de medición del
trabajo.

El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de

COMPILAR estudio de tiempos con cronómetro, suplementos
para breves descansos, necesidades personales, etc.

Con precisión la serie de actividades y el método de

operación a los que corresponde el tiempo computado y
DEFINIR
notificar que ese será el tiempo estándar para las actividades
y métodos especificados.
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.

La función de Organización y Métodos es un servicio eminentemente de

asistencia y asesoría al nivel gerencial de las empresas, cuyo objetivo primordial
es incrementar la eficiencia administrativa mediante la elaboración de estudios
técnico-administrativos que buscan el mejoramiento de los procedimientos,
métodos y sistemas de trabajo.

Esta actividad se realiza a través de propuestas que elaboran los Analistas de

Organización & Métodos, después de haber realizado los estudios respectivos a
los procedimientos que utiliza la empresa, tratando de buscar hacerlos más
sencillos y efectivos, lo cual trae como consecuencia reducción de costos y
esfuerzos innecesarios para lograr la simplificación del trabajo.

Las propuestas deberán ser analizadas por el nivel gerencial, y será allí en donde
se decida si se ponen en práctica o si son denegadas. Sus Estudios son útiles
para cualquier empresa, ya sea esta Industrial, comercial o de servicios.

La Asistencia y asesoría de estos a la dirección de la Empresa, puede darse a

nivel externo y a nivel interno de la misma. Siendo de esta forma:
Externamente.- Existen oficinas consultoras de Asesoría, cuya labor
fundamental es realizar Estudios de Organización y Métodos, las cuales
muestran la siguiente característica:

Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes tipos de

empresas y con conocimiento de muchos problemas organizacionales. Por lo
anterior, al momento de realizar un Estudio de Organización y métodos pueden
plantear diversidad de soluciones de acuerdo a los problemas existentes, en
base a conocimientos teóricos o experiencias en otras empresas.

Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en algunas

ocasiones es difícil llegar a conocer la Cultura Organizacional, problemas
históricos y el sentir general del personal, puesto que por ser personas extrañas
a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada.

Internamente.- El departamento de O&M, realiza permanentemente Estudios de

Organización y métodos, bajo las siguientes características:

Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes áreas de la

Empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los
procedimientos internos. Además puede llegar a conocer a profundidad las
características internas elementales de cada área, así como la forma de pensar
de las personas en relación a los antecedentes históricos de los procedimientos
que se utilizan y de la Empresa en general.

Sin embargo la poca experiencia externa con otros tipos de empresas, puede
llegar a limitar las posibles alternativas de solución a los problemas que sean
objeto de estudio, puesto que no existen puntos de comparación.
2 SIMBOLOGIA UTILIZADA
 3.1 Diagrama de proceso de operaciones
El Diagrama de Operaciones del Proceso DOP es la representación gráfica
y simbólica del acto de elaborar un producto o servicio, mostrando las
operaciones e inspecciones por efectuar, con sus relaciones sucesivas
cronológicas y los materiales utilizados.

En este diagrama DOP solo se registrara las principales operaciones e

inspecciones para comprobar su eficiencia, sin tener en cuenta quien las efectúa
ni donde se lleva a cabo.

Objetivos del DOP

Los objetivos del Diagrama de Operaciones del Proceso son los siguientes:

• Dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del

proceso.

• Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.

• Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con

el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones,
para eliminar el tiempo improductivo.

• Estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras

dentro de un mismo proceso.

Cuál es la importancia del DOP

• Clarifica toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.

• Ayuda a mejorar la disposición del manejo de los materiales.

• Ayuda a identificar la materia prima primaria y la secundaria.

Simbología usada en el DOP

Para el realizar un Diagrama de Operaciones del Proceso es necesario

utilizar símbolos, entre ellas tenemos:
Operación:

Se usa cuando se modifican intencionalmente las

características físicas o químicas de un objeto. Se produce
también una operación cuando el operario proporciona o recibe
información y cuando planea o calcula.

Es decir, ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus

características, se está creando o agregando algo o se está preparando para
otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también
ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo.
Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un
proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

Inspección:

Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o

cuando se verifica la calidad o cantidad de cualquier de sus
características.

Es decir, ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su

identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de
cualesquiera de sus características. Ejemplos: Revisar las botellas que están
saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas,
leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

Actividad combinada:

Se usa cuando se desea indicar actividades conjuntas por

el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos
empleados para dichas actividades (operación e inspección) se
combinan con el círculo inscrito en el cuadro.
Tabla o Cuadro Resumen de un DOP

Es una tabla donde se muestra de forma resumida todas actividades del

proceso, mostrando la cantidad total de las operaciones, actividades y su
respectivo tiempo.

Cómo elaborar un diagrama DOP

Para realizar un diagrama de operaciones del proceso se deben seguir

estas reglas (luego en el ejemplo se mostrará cada regla aplicada):

1. Se utilizan solamente los símbolos de operación, inspección y

combinada.

2. El componente o materia prima principal debe colocarse a la derecha del

diagrama.

3. Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve descripción de la

actividad (máximo 3 palabras).

4. No deben existir cruces entre líneas.

 5. Los símbolos deben ser exactamente del mismo tamaño

6. El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las operaciones. Se
recomienda el modo infinitivo. Por ejemplo si en una actividad describo
"inspeccionar" en otra no debería cambiarlo a "inspeccionando", otro ejemplo
puede ser describir "Moler" y luego "Molido".

7. Todas las entradas y salidas al sistema deben estar claramente

establecidas mediante líneas horizontales (las entradas deben ir a la izquierda
de la línea vertical y las salidas a la derecha). Sobre las flechas se anotan breves
descripciones.

8. Cuando se producen desechos, se coloca una línea a la derecha,

indicando las causas.

9. Cada vez que se realicen cambios sustanciales en el producto se indican

con dos líneas paralelas y entre ellas la información del cambio
 10. En caso existan bifurcaciones en el proceso, éstas deben representarse
en el diagrama. En la imagen muestra una secuencia alternativa.

11. En el caso de actividades repetidas, se colocan dos líneas paralelas y

entre ellas el número de repeticiones. Se coloca a un costado un braquete que
identifique que actividades comprenden las repeticiones. De manera similar se
hace para reprocesos.

12. Todas las operaciones y controles deben estar debidamente numeradas.

La numeración se efectúa de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda.

Ejemplo de Estructura de un DOP

 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

El diagrama de flujo de proceso es la representación más simple y preliminar

del proceso. Sirve para dar inicio a su comprensión posterior, y más compleja,
del proceso.
Por lo general, no hay excepciones o “problemas” que puedan ocurrir durante
el flujo del proceso.

Definición de modelo de proceso

Mucho más amplia y completa, esta representación debe tener toda la

información necesaria para que el proceso ocurra, tales como las condiciones
de inicio y finalización del proceso, las actividades y sus datos, reglas,
documentos, los participantes del proceso, clientes y otros factores
importantes.

Tenga en cuenta que el diagrama de flujo de procesos es un paso anterior al

modelo de procesos, utilizado para ayudar a definirlo durante el análisis del
proceso. Una etapa intermedia entre el diagrama de procesos y el modelo es el
llamado mapa del proceso.

Pasos para hacer un diagrama de flujo de proceso

1. Determine los principales componentes del proceso.
En este paso es necesario aclarar cuáles son las entradas del proceso y sus
salidas, así como las actividades que se desarrollan en el mismo.

Las entradas también se denominan inputs y pueden ser recursos, información

y otros elementos que “alimentan” el proceso.

Del mismo modo, las salidas (outputs) son los productos generados por el
proceso y también pueden ser informaciones, decisiones, permisos, insumos
para otros procesos, partes de productos, componentes, servicios, productos
terminados, etc.
2. Ordene las actividades
El diagrama de procesos de negocio es un flujo, por lo que se necesita ordenar
estas actividades. Haga una lista en orden cronológico.

3. Elija los símbolos correctos para cada actividad

Hay varias notaciones usadas para dibujar diagramas de flujos de procesos.
Por lo tanto, al indicar correctamente cada tipo de actividad, utilizando los
símbolos correctos, será mucho más fácil para cualquiera que esté
familiarizado con los símbolos, poder entender el flujo rápidamente.

4. Indique el comienzo y el final del proceso

Puede parecer trivial, pero a veces, las personas se olvidan de indicar cuándo
el proceso comienza y cuándo termina. Y esta es una información muy
 DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA

Diagrama Hombre Maquina. Es una representación gráfica de la secuencia de

elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y
máquinas.

El diagrama hombre - máquina relaciona las operaciones del hombre con el

funcionamiento de máquinas que trabajan intermitentemente. Este diagrama
indica la relación exacta en Jempo entre el ciclo de trabajo del operador y el ciclo
de trabajo del operador y el ciclo de trabajo de las máquinas.

Ciclo total del operador = preparar + hacer + retirar + inspección

Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar.

Tiempo productivo de la máquina = hacer

Tiempo improductivo del operador = espera (ocio del operador)

Tiempo improductivo de la máquina = ocio (ocio de la máquina)

Utilización del Operador (%) = tiempo productivo del operador / tiempo total
del ciclo

Ocio del operador (%) = tiempo improductivo del operador / tiempo total del
ciclo

Principios:

1. Si, el tiempo de ocio del hombre > tiempo de ocio de la máquina. Entonces
el hombre puede atender más de una máquina.

2. Si, el tiempo de ocio del hombre < tiempo de ocio de la máquina. Entonces
la máquina requiere varios operadores.

Para calcular el número de máquinas que pueden ser atendidas, N:

N = 1 + (tiempo de trabajo de máquina / (tiempo de: preparar + descarga +

transporte))
 Ejemplo del diagrama hombre-máquina

Dentro de un proceso de fabricación hay una máquina que es atendida por

un operario. Se han tomado los siguientes tiempos sobre la operación de
maquinado.

Preparación del trabajo: 0.5 min.

Duración del trabajo (maquina) 3.0 min.

Descarga del producto: 0.5 min.

Salario del operador: $ 20.00 / h

Costo variable de máquina: $100.00 / h

Costo de material: $ 50.00 / unidad

Costo de preparación: $ 22.00 / preparación (por ciclo)

Productos por ciclo 40 productos.

Realice el diagrama hombre – máquina.

¿Cuántas piezas se pueden hacer en 8 horas? ¿Cuál es el costo por unidad?

Ciclo total del operador = 0.5 + 3.0 + Núm. ciclos en 8 horas = 8 x 60 /

0.5 = 4.0 4.6 = 104 ciclos

Ciclo total de la máquina = 0.5 + Núm. de piezas en un día = 104 x

3.0 + 0.5 = 4.0 40 = 4160 piezas

Tiempo total del ciclo = 4.0 min / Costo total (por jornada de 8
pieza horas)

(Tolerancia) Factor de corrección Material = 4160 x 50 = 208,000

para el tiempo estándar 15%
Tiempo operador = 8 x 20 = 160
Tiempo estándar = 4.0 x 1.15 =
4.60 min / pieza
 Costo de máquina = 100 x 8 = 800 Costo unitario = = 55.71 / por

Costo de preparación = 22 x 104 unidad

= 2,288

Total = 231,760

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Un diagrama de recorrido es un esquema de distribución de planta en un plano

bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades
que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. La ruta de los movimientos se
señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el
diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el
diagrama de flujo de proceso.

Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona

que interviene en el proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno
puede ser identificado por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos.

Objetivos

Su objetivo es determinar y después, eliminar o disminuir:

 - Los retrocesos
-Los desplazamientos
-Los puntos de acumulación de tránsito.

Sirve para mejorar los métodos y actúa como guía para una distribución en
planta mejorada.

Factores que relacionan las instalaciones con el diagrama de recorrido.

En las organizaciones productivas de bienes y/o servicios existen cinco factores

determinantes relacionados con las instalaciones, debido a que son en las
instalaciones en donde se pueden atacar una serie de problemas que surgen en
el transcurso del proceso o actividad que se esté desarrollando, por ello es allí
en donde se presenta una gran oportunidad para aumentar la productividad.

-Distribución de la planta. Disposición física de las instalaciones.

-Manejo de materiales. Medios para trasladar los materiales.
-Comunicaciones. Sistemas para transmitir información.
-Servicios. Disposición de elementos como luz, gas, etc.
-Edificios. Estructuras que acogen a las instalaciones.

Pasos para la elaboración

1.- Trazar un esquema de la disposición de las instalaciones (pisos y edificios)

en él que se debe mostrar la ubicación de todas las actividades que se han
registrado previamente en un cursograma analítico. Este esquema no tiene que
ser precisamente a escala o muy exacto, simplemente debe ser representativo
de las áreas de la planta.
 2.- Las actividades se deben localizar en el lugar en el que suceden y se deben
identificar por medio de un símbolo y un número que debe corresponder al que
se le asignó en el cursograma analítico.

3.- La ruta que siguen los operarios, los materiales o los equipos debe ser
trazada con líneas y la dirección de dicha ruta debe de identificarse por medio
de flechas que apunten en la dirección del recorrido; en caso de que el
movimiento regrese sobre la misma ruta o se repita en la misma dirección, es
necesario que se utilicen líneas separadas para cada desplazamiento. Si en el
mismo diagrama se registra el recorrido de dos o más elementos, es necesario
utilizar líneas de color diferente para hacer evidente su recorrido o en el caso en
que se desea representar el método actual y el método propuesto.

4.- La información que debe contener este diagrama, es un encabezado que

indique cual es el recorrido, un título que indique el proceso que se esta
analizando y la nomenclatura referente a las instalaciones de la planta.

Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también

como Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una
representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de
la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al
abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.

La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con el

Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes
en aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que
usualmente en términos nominales son reducidas.
 La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o
efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican
dicho comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con
grado mayor de detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de
tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el
fenómeno que explica el comportamiento no deseado.

En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama

de Espina de Pescado tiene la siguiente forma:

Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las
razones que determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos
pueden ser variados:

● Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida

dañado, etc).
● Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc)
● Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc)
● Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de
entrenamiento, etc)
● Condiciones ambientales (clima frío)
¿Cómo hacer un Diagrama de Ishikawa?

El diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado es empleado para

facilitar el análisis de los problemas y detectar rápidamente las posibles
soluciones al mismo.

Para ello, Kaoru Ishikawa, experto en control de calidad comprobó que

muchos de los problemas con los que se topan las empresas día a día tienen 4
categorías:

○ Personas.
○ Materiales.
○ Maquinaria.
○ Procesos o métodos.

Estos cuatro elementos cubren casi todas las potenciales causas que dan
origen a un problema empresarial.

Sin embargo, ¿cómo se hace el diagrama de Ishikawa?:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe en la parte derecha (lo que simularía la cabeza del pez) de
manera clara y breve el problema a analizar.
3. Identifica y escribe las categorías apropiadas para el problema concreto.
Puedes usar las 4 básicas a las que hace referencia Kaoru Ishikawa o
añadir nuevas.
4. Haz un brainstorming y anota todas las posibles causas que dan lugar al
problema y ve anotándolas dentro de cada categoría.
5. Una vez tengas las causas, debes analizar el porqué de las mismas. Así,
detectarás las causas principales y las subcausas.
6. Ya tienes detectadas las causas y subcausas, por lo que ahora tienes la
capacidad de seleccionar aquellas causas que tienes posibilidad de
corregir y aquellas que están fuera de tu alcance.
 Imagina, por ejemplo, que una empresa quiere lanzar una nueva línea de ropa
pero falta creatividad para hacer de ella algo diferente y llamativo para sus
compradores. Este sería el problema: falta de creatividad, representándolo en la
línea horizontal del diagrama de Ishikawa. Como responsable, trazarías una
línea horizontal y sobre ella las categorías que considerases oportunas, ya
fueren las descritas por Kaoru Ishikawa u otras:

○ Personas: acomodamiento, poca motivación laboral, perfiles muy

técnicos, por ejemplo.
○ Materiales: espacio muy conservador, falta de recursos informáticos.
○ Entorno: alta competencia, falta de proveedores.

Gracias al método de Ishikawa detectas de manera bastante rápida y sencilla

las posibles causas a un problema concreto y defines correcciones de manera
óptima y eficaz, para dar solución de manera inmediata.

EJEMPLO:
 CADENA DE VALOR

¿Qué es una cadena de valor?

Una cadena de valor describe la gama de actividades que se requiere para

llevar un producto o servicio desde su concepción, pasado por las fases
intermedias de la producción y la entrega hasta los consumidores finales y su
disposición final después de su uso.”

Esto incluye actividades tales como el diseño, la producción, la

comercialización, la distribución y los servicios de apoyo hasta llegar al
consumidor final. Las actividades que constituyen una cadena de valor pueden
estar contenidas dentro de una sola empresa o divididas entre diferentes
empresas, dentro de una única ubicación geográfica o distribuida en áreas
geográficas más amplias.

El concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como ventaja competitiva y

estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a finales de la
década de los 80.

Al mismo autor se atribuye la introducción del análisis del costo estratégico, el

cual implica la comparación de la forma en la que los costos por unidad de una
compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores
claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las actividades clave
con el origen de una ventaja o desventaja de costo. Mayo (2005), expresa que
el análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michel Porter con el
fin de obtener ventaja competitiva.

Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de
producción.

Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por
el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está
esperando.
 Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor
desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor
agregado en la empresa o VAE).

Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo,
el almacenamiento. Francés, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona
un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática
las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de
una corporación.

Se basa en los conceptos de costo, valor y margen.

La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación

de valía, de aplicación general en los procesos productivos.

La cadena de valor proporciona:

– Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa

respecto de sus competidores.

– Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una

ventaja competitiva sostenible.

Elementos de la cadena de valor

El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de

actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente.

La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo

de la producción de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la
distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 – Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
post-venta.

– Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la

administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).

– El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.

El portal electrónico inei.gob.pe señala, que estas actividades nunca son

independientes entre sí, es decir, se encuentran relacionadas por vínculos,
quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realización, ya
sea para aumentar diferenciación o reducir sus costos.

El criterio para identificar las actividades del negocio son:

1. Cada actividad tenga distinto fundamento económico.

2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia

Fuente: Porter (1986).

 3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente
del monto total. Considerando este criterio como base se definen las actividades
primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:

a. Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción,

almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones,
entre otros.

b. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final

(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de
instalación).

c. Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado

(almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de
reparto, pedidos y programación).

d. Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la

inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas,
cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).

e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y

aumentar el valor del producto después de la venta (instalación, reparación
entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto).

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo

criterio utilizado en la definición de las acciones principales del negocio,
definiéndose así las siguientes actividades de soporte:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las

adquisiciones de materiales primarias, suministros y artículos consumibles así
como activos.

b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades

involucradas en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y
entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
 c. Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades
involucradas en la selección, promoción y colocación del personal de la
institución.

d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades

involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información,
finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.

Generadores

Porter (1986) lo define como un conjunto de factores en la cadena de valor

que tienen incidencia especial sobre los costos o sobre el valor generado, en las
actividades de la cadena de valor. Estos pueden ser:

– Generadores de Costos

– Generadores de Valor

a) Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de una

actividad, en la cadena de valor de una organización y pueden estar más o
menos bajo el control de la empresa. Algunos generadores de costo de la cadena
de valor podrían ser: las economías de escala, el aprendizaje, el patrón de uso
de capacidad de capacidad, la vinculación entre las distintas actividades,
vínculos entre unidades organizacionales, grado de integración, el timing o la
actuación a tiempo, las políticas de la empresa, la localización, y políticas
gubernamentales, entre otras.

b) Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la cadena

de una organización de porque una actividad es única (exclusiva). En esta se
encuentran los siguientes generadores de valor: las políticas empresariales, los
vínculos entre las actividades de la cadena, la ubicación, el aprendizaje, las
políticas públicas, entre otros.

Sistema de valor

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector

forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema
del valor (Porter 1986).
 De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986),
extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa
en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de
actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas
de valor adicionales a la que se describen como genérica:

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le aportan

los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de

los productos por parte de la empresa al usuario final o cliente

Los costos y márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del mismo.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Que son la fuente de

diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.

Mayo (2004), define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el
cliente recibe los costos vistos por él; al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.

De esta manera, la competitividad de costos de una compañía depende no

solo de los costos de las actividades que desempeña internamente (su propia
cadena del valor), sino también de los costos en las cadenas de valor de sus
proveedores y aliados de los canales hacia delante; y comparativamente pueden
analizarse las respectivas cadenas de las inmensas competidoras en un
determinado sector industrial.

En dicho análisis comparativo de costos estratégicos interempresariales, se

emplea la técnica del bechmarking de los costos de las actividades claves.
 Así, el benchmarking del desempeño de las actividades de una compañía con
respecto a sus rivales y de las mejores prácticas de otras compañías proporciona
una evidencia sólida de su competitividad de costos.

Formulación de estrategias a partir de la cadena de valor

La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores

hasta los clientes de los clientes.

Las tareas de cada uno de los eslabones que conforman esta cadena está
bien definida, por ejemplo, el fabricante tiene la función de la calidad y la
innovación en el producto, el mayorista tiene en su haber la consolidación y
distribución eficiente de los productos, el detallista de la comercialización del
producto y así sucesivamente.

La manera en que cada uno de estos integrantes se desenvuelva repercutirá

en el adecuado o inadecuado funcionamiento de la cadena.

Estas estrategias son:

1. Liderazgo o dominación a través de los costos. (El negocio que lo consigue

se encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios).

2. Diferenciación. (El negocio se concentra en conseguir un desempeño

superior en algún aspecto importante para el cliente).

3. Concentración. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos del

mercado y consigue el liderazgo en costos o la diferenciación).

Ejemplo de la cadena de valor

 Ejemplo de un Mapa de la Cadena de Valor de la Producción de Ratán en
Vietnam
 CONCLUSIÓN

La medición de trabajo es una técnica empleada para registrar los tiempos y

ritmos de trabajo correspondiente a una tarea definida efectuada en condiciones
determinadas para saber exactamente el tiempo requerido para la actividad
según las normas de ejecución establecidas.

Recordemos que el estudio de métodos es un examen crítico de los diversos

métodos existente que son utilizados, esto sirve para detectar diversos errores y
hallar nuevas formas de producción debido a que estas suelen ir mejorando con
el tiempo y que la misma industria no quede obsoleta.

En el caso de la simbología es muy importante saber reconocer qué significa

cada una, pues estas nos indican las diversas etapas que lleva desde la
fabricación de un producto hasta el destinatario final. Siendo esta una cadena,
no solamente de procesos sino de verificación, traslados y demoras que pueden
llegar a existir para que, de esta manera, mediante un estudio de métodos y
medición de trabajo se llegue a mejorar estos procesos.

Los diagramas son de suma importancia y utilidad para el ingeniero industrial

que debe ser capaz emplear solo aquel diagrama que le permita resolver un
problema determinado. Para esto cada diagrama cuenta con una simbología
específica para clasificar cada acción que se lleva a cabo en un determinado
proceso para detectar y eliminar posibles ineficiencias.
Además que permite, reconocer exactamente en donde están esos posibles
fallos, para esto el ingeniero industrial debe tener el hábito de ser ordenado, pues
deberá especificar cada uno de los procesos que se llevan a cabo al momento
de realizar la producción de un bien o un servicio.
Y una de las facilidades de los diagramas es que al haber varios estos son
adaptables a cualquier tipo de situación creando de esta manera un precedente
en caso de futuros problemas que puedan llegar a ocurrir.
 5. Bibliografia

https://www.lucidchart.com/pages/es/que-es-un-diagrama-de-flujo-de-
procesos?a=0

https://es.slideshare.net/sergioluisgarcia/diagrama-flujo-procesos

https://alfonsogori.wordpress.com/2017/03/18/2-4diagramas-de-proceso/

https://www.ingenieriademetodos.com/app/download/9061006469
/Teor%C3%ADa+Diagrama+Hombre+Maquina.pdf?t=1531339354

http://educommons.anahuac.mx:8080/eduCommons/ingenieria-
de-procesos-de-fabricacion/ingenieria-de-metodos/unidad-2-ocw

https://www.redalyc.org/pdf/993/99318788001.pdf

https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---emp_ent/--
-ifp_seed/documents/instructionalmaterial/wcms_541432.pdf