ABRIL DE 2018 VOLUMEN 32, NÚMERO 4

RETORNO
SUPERSÓNICO
PÁGINA 14

ESFUERZOS DE
CUMPLIMIENTO
EN LA UE
PÁGINA 10

LOS EQUIPOS
ÁGILES NECESITAN
AGUDEZA
EMOCIONAL
PÁGINA 48

LA CONSTRUCCIÓN DE
UNA CARRETERA ÁRTICA PÁGINA 62

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®

 32
42

48

54

Artículos destacados ABRIL DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 4

32 Los
Una pequeña ayuda
48 Los
El tacto adecuado
62 UnPioneros del norte
FOTOGRAFÍA DE PORTADA DE WERONIKA MURRAY

startups con recursos limitados equipos ágiles se mueven a la equipo de proyecto

carecen de capacidades de dirección de velocidad de la luz y deben hacer el fue capaz de superar una
proyectos. Por ello, las incubadoras de mejor uso de su inteligencia emocional. fría realidad para entregar
negocios están prestando ayuda. Por Kate Rockwood la primera carretera
Por Sarah Fister Gale canadiense hacia la Costa

54 Las
Ártica.
Cambio de ritmo
42 Un equipo de proyecto en China alineó
Por Tegan Jones
Lectores veloces organizaciones se están
transformando para el mundo digital.
a todos los involucrados para la entrega Las PMO deberán seguir el paso para
oportuna de una librería multipropósito. mantenerse a tono.
Por Novid Parsi Por Sarah Fister Gale
También
ABRIL DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 4
5
A LA VANGUARDIA
Arquitectura del desierto Las nuevas oficinas
principales de una empresa en los Emiratos Árabes
Unidos destacan por asimilarse al paisaje.
8 6 Carga al futuro Los fabricantes de automóviles
aceleran los proyectos de vehículos eléctricos.

8 Nuevos vientos para las petroleras Las

organizaciones aprovechan su experiencia en altamar
para construir granjas eólicas.

10 Esfuerzos de seguridad A medida que cambian

las regulaciones para la información en Europa, las
organizaciones se apresuran para cumplir con los
requisitos.

12 Estrategia de supervivencia Los bancos aumentan

el gasto en proyectos de digitalización.

13 14 13 Táctica del miedo Para reducir las colisiones con

aves, un aeropuerto canadiense dejó libre a un
depredador robótico volador.

14 Volver al futuro Regresan los aviones supersónicos. Sin

embargo, no está garantizado el retorno de la inversión.

18 Ambición submarina Rusia construye un submarino

nuclear que ayudará a aprovechar los depósitos de
combustible del Ártico.

20 Cifras El predominio digital de China

VOCES
22 Vía rápida: Cambio de marcas

24 71
Anina Els, Directora de PMO Empresarial, Tiger Brands,
Johannesburgo, Sudáfrica

24 Kit de herramientas para proyectos

Preparados para lanzar

26 Preguntas y respuestas de la trayectoria

profesional Si aspira al empleo de su jefe...
Por Lindsay Scott

28 Tome la delantera Hable su idioma

Por Marat Oyvetsky, PMP

HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción

29 El camino equivocado
Por Rose Hemlock, PMP
30 30 No acepte sustitutos
Por Anju Aggarwal, PMP

ETC.
70 Buenas lecturas de PMI
Guía profesional para la dirección
de proyectos

71 Reflexiones finales
Seet Wai (Charles) Ng, PMP
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 a la Vanguardia
“Es… un modelo de
sistema de construcción
ecológica que puede
replicarse… mientras los
Emiratos Árabes Unidos
buscan hacer la transición
hacia una economía
sostenible”.
—Salim Al Owais,
Presidente del Directorio,
Bee’ah

Arquitectura
del desierto PROJECT:
Algunas construcciones concitan la atención porque las unidades de calefacción y aire acondicionado, y
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE ZAHA HADID ARCHITECTS

se incorporan a su entorno. Como el edificio de las redirigirlo a los calentadores de agua de las oficinas Oficinas centrales de
Bee’ah
oficinas principales de Bee'ha, que busca aseme- centrales. El objetivo principal era entregar un edi-
jarse al paisaje que lo rodea: las dunas de Sharjah, ficio con un nulo consumo energético neto. UBICACIÓN:
Sharjah, Emiratos
Emiratos Árabes Unidos. Sin embargo, el equipo de De acuedo a esto, Bee'ah, una empresa de ges-
Árabes Unidos
proyecto, que incluía a Zaha Hadid Architects, debía tión de desperdicios, también quería que los mate-
FECHA DE
hacer más que solo construir algo que se incorpo- riales de construcción redujeran el desperdicio. Por
FINALIZACIÓN:
rara bien al paisaje desértico. El objetivo principal ello, y cada vez que fuera posible, el equipo de pro- Cuarto trimestre de
del proyecto era entregar un complejo sostenible. yecto reciclaba materiales de construcción de los 2018
Disminuir su uso de energía y agua implicaba propios proyectos de demolición y construcción SIN DESPERDICIO:
orientar las estructuras para maximizar los vientos de la empresa, disminuyendo el requerimiento de Ubicado junto al
prevalentes y minimizar la rigurosa exposición al nuevos materiales. centro de reciclaje
sol. El equipo también integró paneles fotovoltaicos “Pienso que no podemos visualizar un futuro de de desperdicios de
construcción de la
en el diseño de la fachada para suministrar energía ciudad sostenible sin lograr avances en la arquitec-
empresa, el nuevo
renovable a la totalidad del edificio. Y además, tura ecológica”, señaló el Presidente del Directorio edificio está construido
creó sistemas para reutilizar las aguas residuales y de Bee’ah, Salim Al Owais, durante la ceremonia en parte con
para capturar el calor que normalmente expulsan de cubierta de aguas en diciembre. materiales reciclados.

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 5

a la Vanguardia
La fábrica de Tesla en Fremont, California, EUA
Carga al futuro
Las reglas de las calles están cambiando. Los
vehículos eléctricos (VE) serán menos costosos
que los vehículos con motores de combustión
interna para 2029 y se venderán más de ellos hacia
2040, según Bloomberg New Energy Finance. En
respuesta a una mayor demanda y a regulaciones
de emisiones más estrictas, los fabricantes
automotrices están apostando en grande a los
Los vehículos proyectos de VE y además están reacondicionando
eléctricos serán sus instalaciones de producción.
menos costosos Daimler AG, por ejemplo, propuso la construcción
de una planta de US$1.000 millones para fabricar
que los vehículos los VE utilitarios deportivos de Mercedes-Benz en el
con motores estado norteamericano de Alabama. El año pasado,
de combustión Volvo anunció que solo producirá automóviles
interna para con motores eléctricos a partir de 2019. Tesla, el
2029
y se venderán
líder mundial en ventas de VE, busca expandir
su participación abriendo una nueva fábrica en
Shanghai, China, probablemente en 2020.
más de ellos hacia Sin embargo, el camino de los vehículos
2040. eléctricos puede ser complicado. Los VE utilizan
Fuente: Bloomberg New Energy Finance
motores completamente diferentes a los de
combustión interna y dependen en mayor grado de
software, por lo que producirlos exige capacidades
de fabricación y talento diferentes. Además, con el
alto costo de las baterías eléctricas y los estrechos
márgenes, queda poco espacio para cometer
errores en los proyectos.
6 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
Los fabricantes automotrices están entrando
en “algo así como una frontera salvaje”, dice
Paul Nieuwenhuis, Codirector de Centre for
Automotive Industry Research y Electric Vehicle
Centre of Excellence, ambos de la Universidad de
Cardiff en Cardiff, Gales. “En este momento hay
más preguntas que respuestas. Existen enormes
oportunidades, aunque también grandes riesgos.
Debe aceptar que algunas de las cosas que está
intentando hacer simplemente no van a funcionar
en el largo plazo, pero que no sabe cuáles serán”.
Bajo el capó
Encontrar el talento especializado, gestionar la I+D
y escalar la producción para satisfacer la nueva
demanda pueden ser tareas abrumadoras para las
organizaciones. BMW, por ejemplo, aumentó su
gasto en I+D para 2018 a €7.000 millones, €2.000
millones más de lo planificado originalmente,
declaró Nicolas Peter, CFO de la empresa, a
Handelsblatt. Es casi la misma cantidad que la
empresa gastó en I+D durante los años 2011 y
2012 combinados. También inició un gran ola
de contrataciones, para incorporar ingenieros
eléctricos, ingenieros de software y expertos en
inteligencia artificial a sus equipos.
“Debemos incorporar talento de diferentes
áreas de enfoque rápidamente para dar cuenta
 “En este momento hay más preguntas que
respuestas. Existen enormes oportunidades,
aunque también grandes riesgos”.
—Paul Nieuwenhuis, Universidad de Cardiff, Cardiff, Gales
del entorno actual”, afirma Rainer Rump, Jefe de
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE TESLA Y VOLVO
Ingeniería de Proyectos de i8 Coupé Facelift +
Roadster de BMW, Múnich, Alemania.
Los equipos de proyecto también deben abordar
proyectos de nuevos vehículos en un momento
en que la tecnología evoluciona constantemente.
“Debe estar encima de la tecnología a medida que
evoluciona y asegurarse de que los vehículos sean
capaces de utilizar la tecnología”, agrega.
Además de desarrollar cargas más rápidas para
las baterías, los proyectos de I+D también se
enfocan en hacer un esfuerzo para satisfacer la
demanda de los consumidores de otras tecnologías
de punta, como las características de conducción
autónoma.
“Toma entre dos y cinco años desarrollar un
vehículo, y se trata de un objetivo en movimiento”,
indica Rump. Eso conduce a una cultura de
proyectos de iteración rápida, fracasos acelerados
y una especial atención a las dinámicas de equipo.
En respuesta a eso, BMW se enfoca en mantener
equipos ágiles. Desvía recursos y capacidades de
forma dinámica “con el objetivo de ser capaces
de responder rápidamente a las exigencias del
Vehículo híbrido XC90 T8
con enchufe de Volvo
mercado”, dice.
Volvo Car Corp.,
una subsidiaria
de Volvo Group,
ha comprometido
equipar a todos sus
modelos 2019 con
motores eléctricos.
El software sigue siendo la prioridad principal
para los proyectos en toda la organización Volvo
Group, de acuerdo a Torbjörn Holmström,
Consejero Sénior del CEO de Volvo Group en
Gotemburgo, Suecia. Aunque la organización
utiliza el mismo marco de dirección de proyectos
que ha utilizado para los vehículos tradicionales
en el desarrollo de los VE, existe un enfoque más
marcado en el software que antes. “La cantidad
de software necesaria para estos vehículos es
enorme. El resultado es una creciente necesidad
de ingenieros de software, desarrolladores y
metodologías de aseguramiento de calidad”,
indica Holmström.
Hacer el esfuerzo para satisfacer las exigencias
de los consumidores es otro desaf ío más.
“Debemos saber lo que nuestros clientes necesitan
y traducir eso en productos viables”, agrega. “Lo
que dificulta la tarea es que los sistemas, las
fuentes de energía y la infraestructura para fabricar
vehículos de combustión interna tienen más de
100 años. Todavía estamos en las primeras etapas
de crear la infraestructura para los vehículos
eléctricos”. —Sam Greengard
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 7
a la Vanguardia
Nuevos vientos para las petroleras
Los vientos han cambiado. A medida que se deteriora
el panorama de los combustibles fósiles, las principales
organizaciones de la industria del petróleo y el gas
están adoptando fuentes energéticas que alguna vez
rechazaron por considerarlas poco rentables. Sin
embargo, si aspiran a tener una diversidad sustancial en sector del petróleo y el gas. La primera instalación
su portafolio, deberán aportar fondos significativos, de
acuerdo a un informe de Wood Mackenzie de mayo de
2017: se necesitarían US$350.000 millones de inversión
en proyectos eólicos y solares hasta 2035 para igualar la
cuota de mercado de 12% que actualmente ocupan en
el mercado del petróleo y el gas.
“Se ha vuelto un imperativo para las
empresas petroleras buscar en otros
lados su estrategia de crecimiento y
diversificación”, señala Abhishek Rohatgi,
Analista de Bloomberg New Energy
Finance en Singapur. “El sector de las “Cada vez se
energías renovables representa una construyen más
buena oportunidad de diversificación”. granjas eólicas,
Los proyectos más prometedores y se se seguirán
son las granjas eólicas marinas,
que ofrecen la escala y la capacidad
construyendo,
de crecer, de acuerdo al informe.
debido a que
Además, gracias a los avances tec- son capaces de
nológicos, el retorno de la inversión proporcionar
de estos proyectos está aumentando. la tecnología
“Las políticas gubernamentales han menos costosa
impulsado la mayoría de las granjas
para la nueva
eólicas que se se construyen actual-
mente. Sin embargo, cada vez se cons-
generación de
truyen más granjas eólicas, y se seguirán electricidad”
construyendo, debido a que son capaces —Tom Harries, Bloomberg New
Energy Finance,
de proporcionar la tecnología menos
Londres, Inglaterra
costosa para la nueva generación de
electricidad”, dice Tom Harries, Analista
de Granjas Eólicas Marinas de Bloomberg New Energy
Finance en Londres, Inglaterra.
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE STATOIL
Debido a una extensa experiencia de décadas en
la extracción de depósitos de petróleo en condicio-
nes extremas de altamar, los principales actores de
la industria petrolera están bien preparados para la
entrega de complejos proyectos en altamar.
En octubre de 2017, por ejemplo, Statoil y Masdar
8 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
Abu Dhabi Future Energy Co. concluyeron un
proyecto de aproximadamente £200 millones para
construir la primera granja eólica marina flotante
en el norte de Escocia. Statoil atribuye el éxito
de la construcción a su extensa experiencia en el
flotante de Statoil en su tipo requiere menos acero y
menos recursos que las granjas eólicas tradicionales,
aunque genera consistentemente más energía. La
organización también tiene planes para iniciar
proyectos tradicionales en altamar (que anclan turbinas
al lecho marino) frente a las costas
de Alemania y Estados Unidos.
Mientras tanto, Royal Dutch Shell
tiene planeado construir una de
las granjas eólicas más grandes del
mundo frente a las costas de los
Países Bajos. El término del proyecto
de €300 millones está previsto
para 2023. Mientras las principales
organizaciones de petróleo y
gas son capaces de aprovechar
su experiencia en altamar para
adoptar la energía eólica, algunas
organizaciones buscan acumular
habilidades específicas en tecnología
de generación de energía. Por ello, se
encuentran adquiriendo empresas
con capacidades de construcción de
turbinas e integración de redes.
Bloomberg New Energy Finance
descubrió que los negocios de
financiamiento y adquisición
de activos entre las principales
organizaciones de la industria
petrolera se encuentran al centro de
su giro hacia las fuentes eólicas marinas. Analizó 69
adquisiciones entre el año 2002 y el tercer trimestre de
2017 y descubrió que 55 condujeron de forma directa
a proyectos de energía eólica. “Las empresas petroleras
buscan llevar a cabo capacidades internas para
desarrollar proyectos eólicos marinos”, indica Rohatgi.
“Ellos desean aprender y obtener las habilidades de
socios de proyecto con experiencia”. —Sam Greengard
 Hywind, la primera granja
eólica flotante de altamar del
mundo en el norte de Escocia

Se necesitarían
US$350.000
millones
de inversión en proyectos
eólicos y solares hasta
2035 para igualar la cuota
de mercado de 12% que
actualmente ocupan en el
mercado del petróleo y el gas.
Fuente: Wood Mackenzie

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 9

a la Vanguardia

Esfuerzos
de seguridad
La Unión Europea (UE) está adoptando un criterio
más estricto en referencia a la privacidad de la
información. Ante un nuevo régimen regulatorio
que entrará en efecto a fines de mayo, las
organizaciones hacen grandes esfuerzos para
terminar sus proyectos de cumplimiento. El fracaso
tiene un elevado costo: el nuevo Reglamento
General de Protección de Datos (RGPD) impone
multas iniciales que bordean los €10 millones o
2% de los ingresos anuales (el que sea mayor) y ese
monto se duplica para la segunda ofensa.
La nueva ley tiene como objetivo proteger
la privacidad de los ciudadanos de la UE
armonizando las leyes de toda Europa al
crear un estándar único para la forma en
que las empresas manejan la información.
Rige para todas las empresas que hacen
“Desde el punto negocios en la UE, no solo para las empresas
de vista de la de ese continente.
dirección de En teoría, el RGPD debiera simplificar
proyectos, estos la forma en que se recopilan, administran

proyectos son y almacenan datos. Pero en realidad crea

desaf íos para los equipos de proyecto
muy complejos, de todo el mundo, que deben adecuarse
tienen muchos a los requisitos de la nueva ley antes de
flujos de trabajo que se implemente oficialmente el 25 de
y también mayo de 2018, afirma Nick Rafferty, COO
interesados”. de SureCloud, Londres, Inglaterra. Su
organización proporciona aplicaciones de
—Nick Rafferty, SureCloud,
Londres, Inglaterra gobernanza, riesgos y cumplimiento, además
FOTOGRAFÍA DE DURSUN AYDEMIR/ANADOLU AGENCY/GETTY IMAGES
de servicios de ciberseguridad. proyectos, estos proyectos son muy complejos,
Por ejemplo, debido a que los datos se recopilan tienen muchos flujos de trabajo y también muchos
y envían a través de tantos canales y de tantas interesados”.
personas diferentes, y a que muchos de los
datos consisten en comunicaciones informales, Lograr el cumplimiento
puede ser una tarea abrumadora rastrear cada El RGPD se aplica a los datos personales y
uno de los riesgos potenciales. Incluso si la profesionales de todos los residentes de la UE.
organización identifica todas las formas en que Eso puede incluir los nombres y direcciones
pudiera contravenir el RGPD, puede ser un de los clientes, detalles bancarios, información
desaf ío implementar procesos y soluciones que médica, publicaciones en medios sociales e
cumplan con la ley sin menoscabar la facilidad de incluso imágenes. Para lograr el cumplimiento,
comunicación, explica Rafferty. las empresas deben abordar la manera en que se
“Desde el punto de vista de la dirección de recopilan, administran y almacenan datos en toda

10 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

Banderas de la Unión Europea
en Bruselas, Bélgica
80% de las empresas
no estará en condiciones de
cumplir con el Reglamento General
de Protección de Datos este año.
Fuente: Forrester
la organización, actualizando las declaraciones de
confidencialidad, los requisitos de consentimiento
y los acuerdos de servicio. Y además deben
documentar el proceso de manejo de información
para demostrar el cumplimiento.
Reunir todos los requisitos del RGPD es un
proceso complicado y “las multas no tienen la
intención de ser una palmada en la mano”, señala
Christine Lyon, socio de la firma de abogados
Morrison & Foerster LLP en Palo Alto, California,
EUA. “Tienen la intención de forzar el cumplimiento”.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones
están lejos de su objetivo. Forrester pronostica
que 80% de las empresas no estará en condiciones
de cumplir con el RGPD este año. Y solo 10% de
los sondeados en una encuesta de WatchGuard
Technologies de septiembre de 2017 indicó que la
organización estaba 100% preparada para el nuevo
RGPD. Algunas organizaciones simplemente no
disponen del tiempo y los recursos para cumplir
a tiempo. “Incluso las empresas que comenzaron
a trabajar en estos proyectos hace dos años están
bajo presión”, sostiene Lyon.
Ante el inminente plazo, muchas organizaciones
están adoptando un enfoque de cumplimiento
basado en los riesgos. Los equipos se basan en las
áreas del negocio más vulnerables a brechas de
información y trabajan desde ahí, indica Rafferty.
Una vez que la empresa determina que está sujeta
al RGPD, debe comenzar con un proyecto de
mapeo de datos para hacer seguimiento a cada
dato afectado de propiedad de la empresa, cada
dato que la empresa utiliza o cada dato que la
empresa almacena. “Debe entender dónde se
encuentran los datos antes de realizar esfuerzos
para cumplir”.
Mapeo de vulnerabilidades
Comprender el panorama general de la información
exige que los equipos de proyecto se involucren
con múltiples interesados en toda la empresa,
como representantes de cada una de las unidades
de negocios, para recopilar detalles acerca de los
datos que sus equipos recopilan y utilizan. Rafferty
sugiere que las empresas encuentren un campeón
en cada departamento para actuar de intermediario
con los equipos de TI. Será más sencillo hacer
seguimiento a los datos internos almacenados en los
sistemas. Pero los datos informales no estructurados
que se transfieren hacia y desde la empresa, como
por ejemplo en correos electrónicos con archivos
adjuntos de clientes, pueden ser complejos.
“Muchos de estos datos no estructurados no se
recopilan en ninguna base de datos formal”, explica
Rafferty. “Se intercambian en correos electrónicos
y se almacenan en planillas electrónicas en las
computadoras portátiles de las personas. Pero siguen
teniendo implicancias en términos del RGPD”.
El mapa de datos, combinado con una análisis
de brecha, se puede utilizar para justificar la
inversión en proyectos de cumplimiento del
RGPD. Una vez que las empresas saben qué
se debe hacer, los equipos pueden comenzar a
eliminar los datos personales que ya no necesitan,
un paso que minimiza el riesgo y optimiza su
almacenamiento de sus datos, sostiene Rafferty.
Luego se pueden enfocar en áreas de la empresa
que recopilan los datos más personales, que
incluye a los departamentos de marketing, ventas y
adquisiciones.
Aunque no está claro el nivel de agresividad con que
el gobierno de la UE castigará a las organizaciones que
no cumplan este año, Lyon cree que si las empresas
pueden demostrar que están realizando esfuerzos
de buena fe, los reguladores podrían mostrarse
satisfechos, al menos en el corto plazo.
Lo principal es demostrar buena fe en su camino
al cumplimiento. “Existe tendencia al agobio y a
postergar estos proyectos, pero no se puede permitir
que lo perfecto se interponga a lo positivo”, agrega.
Rafferty concuerda. “Enfóquese en las áreas
con un mayor volumen de datos personales y
descomponga los proyectos en etapas”, dice.
Mientras más puedan reducir los riesgos las
organizaciones, en mejor posición se encontrarán.
—Sarah Fister Gale
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 11
a la Vanguardia

Estrategia de supervivencia
A medida que se ralentiza el crecimiento de los ingresos y los desafíos digitales
acaparan una mayor cuota de mercado, los bancos aumentan el gasto en proyectos
de digitalización en una apuesta por asegurar su futuro.
SIGNOS DE RALENTIZACIÓN

5,7% 2,7% 1,5%

Tasa de crecimiento anual Tasa global de Disminución general de
promedio de la banca mundial, crecimiento de los los márgenes de utilidad
2010-2015 ingresos, 2016 de los bancos, 2014-2016

US$90.000 millones
Monto que los bancos en los mercados desarrollados podrían perder de las
ganancias para 2020 debido a un lento crecimiento económico y un aumento
de la disrupción digital

DEPÓSITOS DIGITALES ESCOLLOS

Debido a la proliferación de proyectos de digitalización en todo el sector, Sin embargo, los beneficios
los bancos deben gastar bastante dinero para transformarse con éxito. de los proyectos no están
garantizados.

US$20.200 millones
Monto que los bancos de EUA planean gastar en hardware, software,
de los
líderes
servicios y personal de TI para desarrollar e implementar iniciativas de
transformación digital en 2017
74% de TI de
empresas
de servicios
de los presupuestos
financieros
de TI de los bancos
ve una disparidad entre las
25,7% de EUA se destinó
expectativas de los ejecutivos
a iniciativas de
respecto de las iniciativas
transformación
digital en 2017.
61% digitales y lo que se logrará.

de las empresas de de los líderes de TI de

servicios financieros empresas de servicios
dice que
29% adoptó iniciativas de
transformación digital
financieros dice que ha
planificado transformaciones 58% actualmente
no dispone
en 2017. digitales para los próximos
de los
tres años.
>40% de sus presupuestos recursos
suficientes para implementar
se gastará en iniciativas de con éxito las iniciativas
transformación digital en 2020. digitales.
Fuentes: U.S. Banking Digital Transformation Spending Forecast, 2017-2020, IDC, 2017; Remaking the Bank for an Ecosystem World, McKinsey, 2017; A Brave New
World for Global Banking: McKinsey Global Banking Annual Review 2016, McKinsey, 2016; 2017 Connectivity Benchmark Report, MuleSoft, 2017

12 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

 Táctica
del miedo
¡Miren! ¡En el cielo! ¡Es un pájaro! ¡Es un avión! Es...
¿un halcón robótico? Durante un proyecto piloto El Robird en el Aeropuerto
Internacional de Edmonton
de tres meses finalizado a fines del tercer trimestre en Alberta, Canadá
de 2017, los viajeros del Aeropuerto Internacional
de Edmonton, en Alberta, Canadá, pudieron haber
notado que los aviones compartían el espacio
aéreo con un pájaro-robot diseñado para imitar los
hábitos de un halcón cazando.
El proyecto ofrecía una solución novedosa a
un molesto problema: cómo mantener a las aves
alejadas de los aviones durante el despegue y
aterrizaje. La mayoría de las colisiones con aves no
implican un mayor riesgo para los aviones. Pero las
aves más grandes son capaces de dañar las aspas de
las turbinas o incluso deshabilitar ambos motores,
que fue lo que forzó al vuelo de US Airways a
aterrizar sobre el Río Hudson en Nueva York, estado
de Nueva York, EUA, en 2009. Los aeropuertos
tradicionalmente han dependido de medidas como
reducir la vegetación para no atraer a las aves o
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE CLEAR FLIGHT SOLUTIONS

asustarlas con cañones y fuegos artificiales. Sin

embargo, las soluciones han probado ser esquivas.
Por este motivo, la empresa holandesa Clear
Flight Solutions desarrolló el Robird, un halcón
robótico volador que se asemeja a un depredador
para alejar, esencialmente, a las aves de los
aviones como lo haría un perro pastor. Durante
el proyecto piloto en Edmonton, una tripulación
de dos personas piloteó el dispositivo y recopiló
datos sobre la dispersión de las aves, y sus
desplazamientos para regresar, en relación a la
ubicación del aeropuerto y la hora del día. Un
proyecto piloto similar se pudo llevar a cabo en el
Aeropuerto Internacional de Southampton en el
Reino Unido en diciembre. Pájaros: tengan cuidado.

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 13

a la Vanguardia
Volver al futuro
En un mundo que se mueve cada vez más rápido,
ya es momento de mejorar las velocidades de los
viajes aéreos comerciales. Los vuelos supersónicos
han sido factibles durante 70 años, pero el último
vuelo comercial que voló a una velocidad mayor a
la del sonido fue en 2003. Actualmente, las organi-
zaciones aeroespaciales están respaldando proyec-
tos para traer de vuelta los viajes ultra-rápidos.
Los viajes supersónicos sobre territorio continental
están prohibidos en la mayoría de los países debido
a que los golpes de ruido sónico generados por los
aviones molestan a las personas en tierra. Para que los
“Cuando [se aviones supersónicos de la próxima generación sean
revoque la una opción de viaje, y tengan un caso de negocios
más sólido, deberán ser más silenciosos.
prohibición de La NASA está apoyando un proyecto que podría
vuelos sobre forzar a la Administración Federal de Aviación (FAA,
el continente], por sus siglas en inglés) de Estados Unidos a revocar
los fabricantes su prohibición de 45 años para los viajes de aviones
de aviones comerciales supersónicos sobre territorio continental.
... [podrán] La agencia espacial de EUA otorgó a Lockheed Martin
un contrato de US$20 millones para realizar el trabajo
desarrollar preliminar en un avión experimental, denominado
productos para X-plane, que alcanzará velocidades supersónicas con
satisfacer la un bajo nivel de ruido, señala Peter Iosifidis. Como
demanda de Director de Programa QueSST de la División Skunk
aeronaves más Works de Lockheed Martin en Palmdale, California,
rápidas”. EUA, es responsable del Simulador de Vuelo de Bajo
Nivel de Ruido (QueSST es acrónimo de “tecnología
—Peter Iosifidis, Lockheed Martin,
Palmdale, California, EUA supersónica silenciosa”, en inglés).
La NASA pretende gastar alrededor de US$323
millones en el proyecto entre 2018 y 2022, con el
objetivo de demostrar la factibilidad de los viajes
supersónicos más silenciosos. Luego del primer
vuelo del X-plane, programado para inicios de
14 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
2021, la organización busca entregar una recomen-
dación a la FAA para derogar la prohibición y esta-
blecer un nivel de ruido aceptable para los aviones
supersónicos comerciales.
“Cuando eso se concluya, los fabricantes de aviones
tendrán la capacidad de desarrollar productos para
satisfacer la demanda de aeronaves más rápidas. Eso
permitiría a los consumidores poder volar desde el
punto A al punto B casi en la mitad del tiempo que
les toma actualmente”, señala Iosifidis.
Tiempo es dinero
Con el producto adecuado, los aviones a propulsión
supersónicos podrían ser una oportunidad para las
aerolíneas comerciales, dice Anurag Garg, Director
Aeroespacial y de Defensa de Strategy&, PWC en
Nueva Delhi, India. Y si los fabricantes de aeronaves
emergentes se mueven con rapidez, podrían desafiar
a los actores dominantes de la industria.
“Para las organizaciones que intentan romper
el duopolio Boeing/Airbus, sería clave establecer
inicialmente un nicho para los aviones a propulsión
supersónicos y hacer crecer el mercado desde ahí para
justificar las cantidades económicas de pedidos”, afirma.
Eso es precisamente lo que Boom Technology
pretende hacer. La empresa de EUA, respaldada
por Virgin Group, afirma que su nuevo avión a
propulsión supersónico alcanzará velocidades
Mach 2,2 o 2.335 kilómetros por hora (1.451 millas
por hora), lo que lo hará 2,6 veces más rápido que
cualquier avión comercial actualmente en operación.
Boom hace alarde de que la nueva tecnología
empleada para crear el avión permitirá que las
tarifas sean 75% más bajas que las del Concorde, el
último avión supersónico en operación, ubicando el
 Rompe barreras
Los equipos de proyecto de aviones supersónicos comerciales avanzan rápidamente para llegar al mercado. Debido
a la prohibición de los viajes supersónicos sobre el continente, su enfoque se centra en el desarrollo de pequeñas
aeronaves que transporten pasajeros de clase ejecutiva en rutas intercontinentales.
AERION AS2
Velocidad Mach 1,4
Capacidad Hasta 12 pasajeros
Patrocinador Aerion, Lockheed Martin, GE Aviation
Cronograma Su primer vuelo está programado
para el año 2023
Costo por avión US$120 millones
precio en el mismo rango de los pasajes actuales de
clase ejecutiva. (El Concorde dejó de operar hace
15 años en parte debido a su alto precio, problemas
de seguridad y una caída de la demanda de los
consumidores luego de la desaceleración de la
aviación posterior al 9/11).
Sin embargo, para atraer clientes con alto poder
adquisitivo, las aerolíneas deberán convencerlos de
que vale la pena sacrificar el lujo por la velocidad
de los viajes supersónicos, explica Garg. Y no se
puede sacrificar demasiado. “Las empresas tendrían
que decidir sobre la calidad de la experiencia de
vuelo que proporcionarían, que incluye calidad de
los asientos y espacio para las piernas, sin aumentar
aún más el precio”, indica.
La seguridad está primero
Junto con la innovación, el proyecto X-plane de la
NASA pone la seguridad ante todo. El accidente
aéreo del Concorde en que murieron 113 personas
el año 2000 fue uno de los factores que gatillaron
la disminución de las ventas de pasajes en el avión
supersónico. Sin embargo, un fuerte enfoque en la
gestión de riesgos ayudó a la NASA y a Lockheed
SPIKE S-512 BOOM
Mach 1,6 Mach 2,2
Hasta 22 pasajeros 45-55 pasajeros
Spike Aerospace Boom Technology
Su primer vuelo está programado La entrega a clientes está programada
para el año 2021 para el año 2023
US$100 millones US$200 millones
Martin a demostrar la seguridad de la nueva
tecnología, indica Iosifidis.
Lockheed trabajó estrechamente con la NASA y otros
interesados del gobierno durante meses para determinar
los requisitos de aeronavegabilidad del proyecto y cómo
se cumplirían. La lista resultante incluía alrededor de
900 ítems que debían probarse y a los que se debía
hacer seguimiento, dice. “Una vez que determinamos
los criterios, juntos decidimos cómo verificaríamos el
cumplimiento de ese requisito,” comenta.
Aunque el progreso continúa, es probable que
pasen cinco años luego de establecer un nivel de ruido
aceptable para que las aerolíneas comiencen a vender
pasajes en aviones a propulsión supersónicos. Boom
dice que sus primeros aviones estarán operativos en
2023 y el proyecto de diseño preliminar de la NASA
se extenderá probablemente hasta 2024. Luego del
primer vuelo del X-plane, la agencia planea realizar
vuelos sobre centros poblados para conocer la res-
puesta de la comunidad sobre los niveles de ruido.
“Luego la NASA analizará la información antes
de realizar la recomendación adecuada a la FAA
respecto de cómo cambiar la regla”, señala Iosifidis.
—Tegan Jones
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 15
a la Vanguardia

Repintando
el pueblo
Es un llamado a las artes. Los residentes de
Santa Catarina Palopó, Guatemala, lanzaron un
colorido proyecto para transformar la economía
del pueblo. Repintar sus 960 construcciones con
llamativos patrones está diseñado para fomentar
el turismo e impulsar el desarrollo de este
villorrio costero. El proyecto de US$500.000 se
lanzó el año pasado y podría implementarse en
el curso de dos años, según Harris Whitbeck, el
periodista guatemalteco que concibió el proyecto.
La investigación de Whitbeck ayudó a recortar el
costo de los materiales: descubrió que la pintura
a base de cal era menos costosa y más apta para
resistir los hongos y la humedad producida por
el lago. Para asegurar la continuidad del diseño,
los organizadores del proyecto se reunieron
con representantes comunitarios para llegar a
un acuerdo sobre los colores y los iconos. Las
familias pueden elegir uno de cinco patrones
y combinaciones de colores, y luego pintar sus
propias casas.

16 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

 Prepárese para lo peor
Las brechas de ciberseguridad son ahora la nueva norma. Para
desarrollar resiliencia, los líderes de TI deben generar compromiso con
las contramedidas en toda la organización, de acuerdo a la encuesta
Encuesta Mundial de Seguridad de la Información 2018 de PwC.

CONSCIENTE PERO DESPREVENIDO

Aunque los ejecutivos están conscientes de las amenazas,
muchos no han implementado planes de respuesta.

no posee un
de los ejecutivos programa de

54% no tiene un plan

de respuesta a 48% capacitación de
sensibilización de
incidentes. seguridad para
los empleados.

Menos de la mitad de todas las

organizaciones adoptó procesos para descubrir riesgos cibernéticos.

48% monitorea/analiza 45% realiza evaluaciones

activamente inteligencia de de amenazas.
seguridad de la información.

45% realiza evaluaciones 42% realiza pruebas

de vulnerabilidad. de penetración.

EL DAÑO HECHO
Los ejecutivos anticipan importantes efectos negativos de los ciberataques
exitosos contra sistemas robóticos y/o automatizados.

40% Disrupción de las operaciones/manufactura

39% Pérdida o compromiso de datos sensibles

32% Impacto negativo sobre la calidad de los productos fabricados

29% Daños a la propiedad física

22% Perjuicios a la vida humana

Fuente: Encuesta Mundial de Seguridad de la Información 2018, PwC, 2018

FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE SANTA CATARINA PALOPÓ

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 17

a la Vanguardia

Ambición submarina
¿Quién dice que el agua y el aceite
no se mezclan? Miles de millones de
barriles de petróleo y billones de pies

FOTOGRAFÍA DE MIKHAIL METZEL\TASS A TRAVÉS DE GETTY IMAGES

cúbicos de gas natural permanecen
sin aprovechar bajo la superficie
helada del Ártico. El gobierno ruso
desea agilizar las actividades de
extracción, por lo que está patro-
cinando el Proyecto Iceberg para
construir un submarino que podría
convertirse en la primera fuente
de energía nuclear submarina del
El Presidente ruso
mundo. El submarino, que también Vladimir Putin en una
está diseñado para buscar petróleo y visita a la Isla Alexandra
Land en el Ártico
gas, concluyó su fase de prediseño el
año pasado.
Con 184 metros (603,7 pies) de largo, el Bel- Sin embargo, aunque las autoridades rusas
gorod será el mayor submarino nuclear jamás han destacado los avances técnicos del proyecto,
construido, y será operado remotamente. Contará otros han manifestado sus inquietudes por los
con tecnología especializada, que incluye detecto- riesgos de seguridad: las fuerzas armadas rusas
res sísmicos para buscar compuestos y minerales han sido responsables de varios de los peores
preciosos en el lecho marino. Adicionalmente, se incidentes nucleares en el mar. No obstante,
agregará la capacidad de instalar cables de comu- algunos expertos nucleares argumentan que el
nicación bajo el hielo y servir de estación de carga diseño no tripulado del proyecto podría mitigar
para otros submarinos. El reactor nuclear de 24 los riesgos; sin personas a bordo, existe una
megavatios está diseñado para operar de forma menor probabilidad de error humano que pueda
autónoma y tendrá una vida útil de 25 años. producir un accidente nuclear.

IMÁGEN DE H I SUTTON/COVERT SHORES

Representación del artista del

Belgorod, el mayor submarino nuclear
jamás construido

18 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

En 2018,
¡marque una diferencia en
su carrera profesional!

Conviértase en
voluntario de PMI
Como voluntario, usted podrá:
• Contribuir con la profesión de dirección de proyectos
• Colaborar en acciones locales y globales
• Ayudar a su comunidad a través del capítulo local
• Establecer contacto con otros profesionales de la dirección de proyectos
• ¡Acumular PDUs!

¡Encuentre muchas oportunidades de voluntariado en

Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
y en su capítulo local de PMI!

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personas de todo el mundo
piensan sobre los beneficios
de ser voluntario de PMI:
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Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI.

CIFRAS
El predominio digital de China
Las grandes inversiones en tecnología siguen transformando a gran escala la economía del país, apoyadas por
una mentalidad de movilidad de los consumidores y una infraestructura de comercio electrónico confiable.
Por Novid Parsi

RÁPIDO ASCENSO

<1% Porcentaje del comercio electrónico

mundial de China en 2005

42% Porcentaje del comercio electrónico

mundial de China en 2016; mayor que Francia,

751 millones
Alemania, Japón, el Reino Unido y Estados Unidos,
combinados

Usuarios de Internet en China en 2017

1/3 de los 262 unicornios del mundo
— startups privados valorizados en >US$1.000
millones — está en China
LOS GIGANTES
Baidu, Alibaba y Tencent (BAT) dominan el panorama digital de China y están respaldando startups y sus proyectos.

42%
Inversiones
5% Inversión combinada de
capital de riesgo realizada por Amazon,
de capital de Facebook, Google
riesgo en China y Netflix
realizadas por BAT en EUA el
en 2016 mismo año

EL RETORNO DE LA INVERSIÓN
La adopción digital rinde sus frutos. Por ello, los ejecutivos chinos planean grandes cambios
para impulsar el crecimiento.

Porcentaje de los ingresos desviados* o creados por servicios digitales en China para 2030:

Consumo y comercio minorista: 13-34% 100%

Automotriz y movilidad: 10-30%

2-3x
Mayor crecimiento de los 100%
márgenes de utilidades en
la mayoría de los sectores
digitalizados vs. los
Atención de salud: 12-45% 100%
menos digitalizados

Transporte y logística: 23-33% 100%

*Hacia nuevos modelos de negocios, nuevos startups digitales y diferentes partes de la cadena de valor

20 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

 ÓRDENES EJECUTIVAS
Porcentaje de ejecutivos chinos que ajusta sus estrategias tecnológicas y de talento ahora* vs. aquellos que planean hacerlo
hacia mediados de 2020

*Entrevistas realizadas entre mayo y julio de 2017

Automatización Inversión en Identificación de Capacitación

de funciones al aprendizaje automático trabajadores cualificados general de la fuerza
interior de la y tecnologías en el uso de herramientas laboral sobre formas
organización emergentes de automatización de utilizar los datos

64% 83% 49% 74% 42% 74% 34% 62%

AHORA EN EL FUTURO AHORA EN EL FUTURO AHORA EN EL FUTURO AHORA EN EL FUTURO

ESCOLLOS
Los mayores obstáculos de las organizaciones chinas para crear experiencias omnicanal:

31%
55-77%
de los empleos actuales de
30%

China son susceptibles

a la automatización
21% 20%
20%

13%
10%
6%
10%

0%
Restricciones Se deben Dificultades No es Falta de Falta de
presupuestarias cambiar para prioridad habilidades recursos
demasiados integrar para nuestro internos
sistemas sistemas equipo de
heredados existentes líderes

Fuentes: China’s Digital Economy: A Leading Global Force, McKinsey, 2017; Digital China: Powering the Economy to Global
Competitiveness, McKinsey, 2017; E-commerce in China: The Future Is Already Here, PwC, 2017; 2017 APEC CEO Survey—China Report,
PwC, 2017; Year 2035: 400 Million Job Opportunities in the Digital Age, The Boston Consulting Group, 2017; The World Development
Report 2016: Digital Dividends, World Bank Group, 2016; China Internet Network Information Center

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 21

Voces
VÍA RÁPIDA
Cambio de marcas
D
ANINA ELS esde salsa de tomate a barras
energéticas y comida para bebés,
CARGO: Directora de PMO Tiger Brands, ha logrado conver-
Empresarial tirse en uno de los fabricantes y
comercializadores más impor-
ORGANIZACIÓN: Tiger tantes de mercaderías envasadas para consumi-
Brands dores del sur de África en las últimas décadas. La
UBICACIÓN: organización ha impulsado su éxito mediante la
Johannesburgo, Sudáfrica adquisición de múltiples empresas de alimentos,
bebidas, artículos para el hogar y de cuidado per-
sonal. No obstante, aunque todas esas divisiones
compartían la marca Tiger Brands, operaban como
lo hacían antes: de forma independiente.
En 2016, Tiger Brands contrató a Anina Els
como ejecutiva de dirección de programas para
ayudar a implementar un programa de transfor-
mación que aseguraría que todas las divisiones
de Tiger Brands trabajaran en armonía. Un año
22 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
después, Els, con más de 20 años de experiencia en
dirección de proyectos y programas, fue ascendida
a Directora de la nueva Oficina de Dirección de
Programas Empresarial que ayudó a implementar.
¿Cuál fue la motivación para que la organización
emprendiera un programa de transformación?
Todas las empresas revisan sus estrategias corporativas
de vez en cuando para asegurarse de que se
mantengan actualizadas, competitivas y sustentables.
En 2016, nuestro comité ejecutivo, bajo el liderazgo de
un nuevo CEO, emprendió esta evaluación estratégica
y de rendimiento. Sobre la base de los resultados,
decidió desarrollar e implementar una nueva estrategia
corporativa y el modelo operacional relacionado. La
intención de esta transformación era asegurar que
Tiger Brands siguiera gozando de un crecimiento
sustentable y rentable.
¿Cuál ha sido su rol en este programa de cambio?
Como directora de proyecto, mi rol principal
ha sido liderar la implementación de la nueva
estrategia y el diseño del modelo operacional. Eso
incluye la preparación y consolidación del caso de
negocios para apoyar el cambio general. Esto se
estableció mediante una robusta hoja de ruta de
implementación apoyada por líneas de tiempo cla-
ras y un enfoque de gestión de cambio integral. En
octubre de 2017, la empresa implementó un nuevo
modelo operacional y una nueva estructura orga-
nizacional, a tiempo y dentro del presupuesto.
¿Cómo describiría el modelo organizacional
anterior?
Tiger Brands ha crecido principalmente por medio de
adquisiciones realizadas a través de los años. Debido
a la diversidad de marcas y categorías con las que
operamos, esto resultó en un modelo principalmente
confederado. La desventaja, naturalmente, es que la
empresa no podía aprovechar las economías de escala
o las habilidades; cada división tenía sus propios pro-
cesos y cadena de suministro. Esto tuvo un impacto en
el rendimiento general del grupo en su totalidad.
¿Cómo describiría el modelo operacional actual?
La empresa consolidó las funciones corporativas,
compartió las capacidades de servicios, adoptó una
cadena de suministro integrada y actualmente tiene
un enfoque en las categorías. Este nuevo modelo
eliminó los silos y proporcionó economías de escala.
¿Cómo logró el compromiso en la organización
para un cambio tan significativo?
Con el apoyo del Directorio, del CEO y del equipo eje-
cutivo, desarrollamos una estrategia de comunicación
que enfocaba a la organización en los motivos para
el cambio, las oportunidades que la nueva estrategia
entregaría a la organización y a nuestras personas, y los
procesos que adoptaríamos. Al igual que en cualquier
transformación, encontramos resistencia, que logramos
superar mediante un programa integral de gestión de
cambio. Un factor clave del éxito ha sido crear un sen-
tido de propiedad de la estrategia y de los procesos entre
todos los ejecutivos funcionales y de cada categoría.
Para el momento en que abordamos la implementación
ya existía un compromiso significativo en toda la orga-
nización y se entendían bien las nuevas formas de traba-
jar, además de los nuevos roles y responsabilidades.
¿Cómo apoyó este cambio la EPMO?
Nuestro enfoque metodológico de gestión de cambio
fue claro desde el principio. Nuestro equipo de pro-
yecto multidisciplinario central impulsó el proceso a
través de frecuentes reuniones del comité directivo
y de proyecto, con el objetivo de resolver los riesgos
y problemas, y tomar las decisiones clave. Durante
todo el proceso realizamos “evaluaciones de cambio”
en diversos niveles de la organización para propor-
cionar información sobre dónde estaba cada quien.
Utilizamos este proceso para abordar los problemas.
¿La EPMO contrata y capacita a sus propios
directores de proyecto?
No en esta etapa. La idea es que la EPMO proporcione
habilidades y orientación de dirección de proyectos, y
maneras de trabajar para apoyar una implementación
y un enfoque exitosos para la resolución de problemas
y riesgos. Siento mucho entusiasmo por este tema.
Un proyecto es una intervención temporal y debe ser
propiedad de un área de la empresa para lograr que el
Breves
¿Cuál es la habilidad
cambio sea permanente.
más importante
que debe tener todo
¿Cómo se impartirán las habilidades de direc-
director de proyecto?
ción de proyectos a las personas que no fueron Ser capaz de influir en
capacitadas como directores de proyecto? las personas. Debe ser
Aprovechamos reservas de habilidades de dirección capaz de lograr que
de proyectos que tenemos en ciertas funciones de la las personas trabajen
empresa. Estoy por terminar de elaborar nuestra meto- juntas para lograr un
dología de proyectos y de cambio, y ayudaré a establecer objetivo común.
los proyectos estratégicos prioritarios utilizando este
método. A medida que más colegas participen en estos ¿Cuál es el mejor
proyectos, llevarán ese aprendizaje a sus espacios habi- consejo profesional
que ha recibido en su
tuales. Para mí, el desafío es no terminar solo cerrando
vida?
brechas de capacidades; debo ser capaz de dar un paso
Un mentor y amigo una
atrás y asegurar nuestra total transformación.
vez dijo, “A veces, el
95% es suficiente”.
¿Qué enfoque de entrega utiliza?
Usamos un enfoque híbrido, dependiendo de las nece- ¿Qué libro tiene un
sidades del proyecto. Por ejemplo, los proyectos de TI significado especial
son diferentes de otros grandes proyectos estratégicos. para usted?
No podemos siempre adoptar el mismo enfoque. El poder del ahora de
Eckhart Tolle. Se trata
¿Cómo medirá el beneficio de la dirección de la importancia de
de proyectos? vivir el momento.
Solicitaremos retroalimentación y lecciones
aprendidas a la empresa respecto de la metodología
y herramientas de proyecto que hemos desarrollado.
Y por supuesto, mediremos el desempeño. Sin
embargo, esencialmente, se trata de lo siguiente: si le
prometemos al Directorio que entregaremos ciertas
iniciativas, nos preguntaremos si las hemos entregado.
No podremos hacerlo si no implementamos la
dirección de proyectos adecuada. PM
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 23
Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS

Preparados
para lanzar
Le preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos: ¿Cómo se asegura
de que el lanzamiento de un proyecto predisponga al equipo para el éxito?

UN BUEN
COMIENZO
¿Qué otras prácticas
de lanzamiento de
proyectos pueden
ayudar a asegurar el
éxito? Comparta sus
consejos a través del
Grupo en LinkedIn,
PMI Project, Program
and Portfolio
Management.
CONOZCA A SU AUDIENCIA
Esté preparado para todo. Deje tiempo
para conocer la sala y sus características,
como la falta de sillas o sus requisitos
técnicos. Memorice los elementos más importantes
y los principales puntos de impacto, de forma
que no le sea necesario leerlos. Esto demostrará
a sus clientes y a su equipo que posee más que
solo conocimientos “documentados” del trabajo a
realizar. Para tranquilizar a las personas al principio
de la reunión inicial, conceda unos minutos para
que las personas se presenten: quiénes son, qué
rol ocupan, cuánta experiencia tienen y un hábito
personal interesante. Finalmente, responda a las
personas por su nombre cuando le hagan una
pregunta. Esto causará una gran impresión”.
—Sonia Montalvo-Johnson, PMP, Directora de Proyecto
Sénior, Alipro LLC, Peoria, Illinois, EUA
ESCUCHE A LOS LÍDERES
Idealmente, el patrocinador y un alto
ejecutivo con autoridad y liderazgo deben
explicar la forma en que el proyecto está
alineado con los objetivos estratégicos. El líder del
proyecto debe hablar acerca de los objetivos, el alcance
y el plan general, de forma que todos entiendan las
fases y los entregables principales. También debe
abordar la gobernanza: ¿por qué los interesados
clave designados son esenciales para el éxito del
proyecto? Asegúrese de que las personas entiendan
la importancia de comunicarse con estos interesados
para mantener su interés de principio a fin”.
—Giovanna Paola Galván Calzada, PMP, Directora de
Programa, PepsiCo, Ciudad de México, México

CULTIVE LA COLABORACIÓN
Yo visualizo el lanzamiento como una
oportunidad crítica para mostrar las
semillas de la cultura de proyecto que
deseo instaurar. Le pido a todos que propongan
una lección aprendida de proyectos anteriores que
pueda ser útil esta vez. También le pido al equipo

24 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

 que diseñe un logotipo de proyecto que se enfoque
en los beneficios, no en el resultado del proyecto.
También escribimos lo que nos gustaría que los
periódicos dijeran acerca de los hitos clave, que
incluye un período de 3 a 6 meses después de la
entrega del proyecto. Es entretenido, involucra a las
personas y es efectivo”.
—Gina Davidovic, PMP, PgMP, Directora, PM1World,
Brisbane, Australia
FOMENTE EL INTERCAMBIO
Piense en el lanzamiento más como
la última actividad del ciclo de vida
de desarrollo del negocio, que como
el primer elemento del proyecto recientemente
asignado. Lo más importante es el traspaso desde
el área de desarrollo de negocios o de quienes
iniciaron el proyecto. Ellos poseen información
valiosa respecto de los diversos interesados y son
capaces de traspasar las relaciones, no solo la
documentación. Asegúrese de que esto ocurra”.
—Saadi Adra, PhD, PMP, PgMP, PfMP, CEO de Advisors,
Beirut, Líbano
VENDA LA VISIÓN
Debe asegurarse de que la visión y el pro-
pósito se comuniquen claramente a las
mentes y corazones de todos. El director
de proyecto debe asegurarse de que todos se sientan
comprometidos con la razón por la que el proyecto
es necesario y cómo beneficiará a la organización. Si
sus compañeros de equipo no se comprometen con
la idea, entonces tendrá problemas durante todo el
camino. Me gusta enfocar los lanzamientos como si
fuera un emprendedor que está vendiendo una idea a
un inversionista: venda el proyecto a sus compañeros
de equipo. Muéstreles cómo ellos, y la organización,
se verán beneficiados por el proyecto”.
THINKSTOCK
—Ajan Paul, CAPM, Director Asociado Técnico, ITC Ltd.,
Chirala, India
Barreras del éxito
Estas son las causas de fracaso de proyectos
más comunes citadas por las organizaciones:
39% Cambio en las
prioridades de la organización
37% Cambio en los objetivos
del proyecto
35% Recopilación imprecisa
de requisitos
29% Visión u objetivo
inadecuado para el proyecto
29% Comunicación
inadecuada/deficiente
29% No se definieron
oportunidades y riesgos
Fuente: Pulse of the Profession, PMI, 2018
MANTENGA LA HONESTIDAD DEL EQUIPO
Un buen lanzamiento debe involucrar y
comprometer a las personas más com-
petentes para el proyecto. Aunque está
intentando desarrollar relaciones sólidas, también
está intentando establecer una cultura de la transpa-
rencia. No tenga miedo de hacer preguntas difíciles
durante la reunión inicial; son necesarias para explo-
rar los riesgos y discutir las tácticas de mitigación. Y
no permita que ninguna persona imponga su propia
agenda. Una buena reunión inicial establece el tono
para la retroalimentación proporcionada y recibida
durante todo el proyecto. Que se base en la franqueza
y la honestidad”.
—Aly-Terese Wilson, PMP, Consultora de Dirección de
Proyectos, Subgerente, H.H. Wilson and Co. Ltd., St.
George’s, Granada
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 25
Voces PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LA TRAYECTORIA PROFESIONAL

Si aspira
al empleo
de su jefe...
También: Las siete prácticas de un profesional de proyecto exitoso.
Por Lindsay Scott

C
reo que estoy preparado para
ascender a Director de PMO,
pero mi jefe no tiene planes
de irse. Cuál debe ser mi
próximo paso?
Existe una respuesta obvia: puede ser el momento
de evaluar un nuevo puesto en otra organización.
Sin embargo, antes debe considerar dos preguntas.
Primero: ¿Surgirán otras oportunidades en la
oficina de dirección de proyectos (PMO) de su
empresa en un futuro cercano? A medida que
las organizaciones realizan más proyectos
y lanzan más PMO de nivel empresarial
o de portafolio, ¿está seguro de que no
se requerirán sus habilidades en la
organización en un futuro cercano?
Segundo: ¿Ha conversado con su
gerente actual acerca de sus objetivos
profesionales? Los gerentes alientan
este tipo de conversaciones. Podrían
existir oportunidades para usted si
su gerente sabe que desea progresar
y enfrentar nuevos desaf íos. En
esta etapa, la conversación solo debe centrarse
en explorar qué cambios podrían ocurrir que le
beneficiarían a usted y a toda la organización. Sin
embargo, debe estar preparado para transmitir
claramente por qué usted cree que está preparado
para un rol a nivel de director. Esto le permitirá a
su gerente ayudarle de mejor forma.
Un consejo: no debe sentir frustración en gustado. Acuerde otro momento para conversar
esta etapa. Visualice la conversación como una nuevamente con su gerente después de que haya
oportunidad para explorar las posibilidades y tenido tiempo para pensar sobre el tema. A
recopilar información acerca de lo que es posible menudo no nos es posible ver las oportunidades
si usted permanece en la organización. No tome disponibles porque no vemos el panorama general.
la decisión apresurada de dejar la empresa si la Ponga las ruedas en movimiento y vea adónde lo
conversación no es tan positiva como le hubiese lleva el proceso.

26 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

Ha estado reclutando profesionales de proyecto
hace tiempo. ¿Qué factores encuentra con
frecuencia entre los directores de proyecto con
trayectorias profesionales destacadas?
Tanto en el reclutamiento como en el desarrollo de
sus carreras, he detectado ciertas similitudes entre
las personas con carreras destacadas en dirección
de proyectos. Estas son las siete características que
he observado:
■ Tienen un plan para su carrera. Es posible que no
lo sigan cabalmente durante toda su carrera, pero
tienen un plan base para ayudarlos a navegar.
■ Conocen el panorama general; las tendencias de
negocios, la dirección que toman los sectores
que le interesan, las últimas novedades de la
dirección de proyectos y los cambios en las
regulaciones. Y saben que todos estos elementos
afectan sus carreras. Utilizan sus fortalezas,
aunque también reconocen las brechas que
puedan tener. Reconocen que la falta de una
habilidad determinada es una oportunidad para
mejorar.
■ Están en control de su propio desarrollo. No
esperan a que les digan cómo desarrollarse o no
se quedan satisfechos con opciones limitadas
de desarrollo ofrecidas por sus organizaciones
actuales. Ellos saben cómo estar preparados
para el mercado cuando es el momento
correcto de seguir adelante.
■ Desarrollan y mantienen una red
productiva y reconocen que es necesario
negociar para que la red entregue valor en el
momento indicado.
■ Tienen conciencia de que los ámbitos de
liderazgo y de relaciones interpersonales del
trabajo exigen práctica constante. Trabajan
para mejorar sus habilidades interpersonales a
través de desarrollo formal, aprendizaje de otras
personas, y ensayo y error.
■ Reconocen que tienen experiencias, habilidades
e ideas para compartir con otros. Buscan la
oportunidad de ser coach o mentores, con el
objetivo de retribuir a la profesión.
■ Son capaces de lograr un equilibrio correcto entre
la vida personal y laboral. Saben que el trabajo
puede ser difícil y estresante, y que el punto
principal es ser mental y físicamente capaces de
hacer el trabajo en el largo plazo.
La combinación de estas cualidades se traduce en
una carrera exitosa.
Hace poco obtuve mi credencial Project
Management Professional (PMP®) y me
encuentro planificando los próximos pasos
de mi desarrollo profesional. ¿Qué me
recomendaría?
En lugar de pensar acerca de qué es lo que sigue
en términos de desarrollo, piense en sus objetivos
profesionales en la dirección de proyectos. Las
opciones de capacitación adicional dependerán
de sus objetivos, además del trabajo específico
del sector o dominio en que se desempeña.
Existe una variedad de certificaciones de PMI
que puede obtener. La certificación PMI Agile
Certified Practitioner (PMI-ACP)®, por ejemplo, es
especialmente popular en este momento entre los
directores de proyecto que trabajan en TI. PMI Risk
Management Professional (PMI-RMP)® es adecuada
para los que dirigen proyectos más grandes y con
más riesgos.
Sin embargo, siempre es aconsejable
En lugar de
buscar orientación en la comunidad global de pensar acerca
profesionales de proyecto. Comience a leer de qué es lo
publicaciones de blog y otros contenidos de que sigue en
ProjectManagement.com y regístrese para términos de
recibir el boletín electrónico y mantenerse al día
desarrollo,
con los temas que dan que hablar. Asegúrese de
hacerse miembro del grupo de LinkedIn “PMI
piense en
Project, Program and Portfolio Management: sus objetivos
#1 group for career advancement” de PMI, para profesionales
unirse al casi cuarto de millón de personas que en la dirección
intercambian ideas sobre el desarrollo de sus de proyectos.
carreras profesionales. Finalmente, también
sugiero pensar en sus objetivos profesionales
teniendo en cuenta a PMI Talent Triangle®;
considere sus opciones de gestión de negocios y
de desarrollo de liderazgo. PM
Lindsay Scott es Directora de Reclutamiento
para la Dirección de Programas y Proyectos en
Arras People, Londres, Inglaterra.
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 27
Voces TOME LA DELANTERA
Hable su idioma
Los líderes de proyecto deben cerrar la brecha entre el CIO y
el equipo de entrega.
Por Marat Oyvetsky, PMP
L
a dirección de proyectos tradicional se
relaciona con el costo, el cronograma
y el alcance. Al comunicarse con el
CIO, sin embargo, el enfoque puede
cambiar dramáticamente a inquietu-
des más estratégicas. Los líderes de proyecto expertos
saben cómo alzarse sobre las inquietudes tradicionales
de la dirección de proyectos y proporcionar valor a los
ejecutivos sénior. De acuerdo a mi experiencia, existen
principalmente dos formas en que se pueden diferen-
ciar: convertirse en expertos del manejo de lo conciso
La y relacionar siempre los proyectos de TI con los objeti-
información vos a largo plazo de la empresa.
se debe
resumir, pero Hacer más con menos
debe dar La comunicación tradicional de los proyectos se rea-
cuenta del liza a través de notas, informes de estado y planes de
proyecto. Esas herramientas son esenciales para que
panorama los directores de proyecto puedan comunicar el estado,
completo. la salud, la línea de tiempo, los problemas/riesgos y las
actualizaciones del proyecto. Sin embargo, al trabajar
con la oficina del CIO, la comunicación debe ser más
concisa: la información se debe resumir, pero debe dar
cuenta del panorama completo. Se debe entregar en
un formato concentrado de modo que sea asimilable
para el ejecutivo técnico.
Si se diseñan correctamente, los cuadros de mando
de los proyectos pueden proporcionar a los CIO la
justa medida de información para informarlos de
manera efectiva sobre el proyecto, sin abrumarlos
28 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
con detalles innecesarios. El cuadro de mando debe
presentarse en un formato estándar de una página
y debe ser fácil de revisar y actualizar cada semana.
Debe contener la siguiente información:
1. Nombre del proyecto
2. Línea de tiempo de los hitos
(línea base/real/finalizado)
3. Resultados y compromisos
4. Problemas/riesgos
5. Presupuesto
Este tipo de presentación puede proporcionar a
los CIO la información periódica vital de los pro-
yectos, sin ahondar en planes de proyecto a gran
escala o informes de estado de múltiples páginas.
Dibujar el mapa
Todo viaje necesita un mapa. La transformación
digital de una empresa no es la excepción. Sin
embargo, muchas empresas fracasan a la hora de
vincular adecuadamente sus iniciativas de negocios a
largo plazo con sus objetivos y proyectos de TI. Esto
crea una desconexión en el interior de la empresa:
un CIO puede encontrarse en un viaje a un destino
digital estratégico, mientras algunos proyectos de TI
específicos pueden tener una orientación diferente.
Para evitar esto, los líderes de proyecto deben
trabajar con los CIO para mapear las iniciativas
estratégicas de negocios de la empresa con los
proyectos de TI, creando conexiones entre ambos.
Este ejercicio logra dos cosas:
1. Proporciona a los ejecutivos líneas de tiempo
para lograr las iniciativas estratégicas de
negocios de la empresa sobre la base de los
proyectos de TI que la empresa lleva a cabo.
2. Permite a los ejecutivos comunicar las líneas
de tiempo de sus iniciativas y objetivos de
negocio al resto de la empresa y establecer
expectativas para toda la organización.
A medida que más empresas inician sus
transformaciones digitales, más CIO se dan cuenta
de que su empresa tiene una relación simbólica con
los líderes de proyecto. Al mejorar la comunicación
entre los ejecutivos sénior y los líderes de proyecto,
y crear una hoja de ruta adecuada para vincular
el negocio a TI, los líderes de proyecto pueden
convertirse en líderes estratégicos que impulsan la
transformación digital en toda su organización. PM
ISTOCKPHOTO (2)
Marat Oyvetsky, PMP, Director de Programa de
Evotek, San Diego, California, EUA.
 Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN

El camino equivocado
Evite estos errores comunes de gestión y coseche beneficios en los proyectos.
Por Rose Hemlock, PMP

L
os directores de proyecto buscan
capacitarse y obtener certificaciones
debido a que se encuentran inmersos
en prácticas bien establecidas, con-
sideradas como el estándar de oro.
Sin embargo, a menudo se sorprenden al encontrar
que algunos proyectos terminan siendo muy exitosos
mientras que otros solo producen resultados regulares.
¿Cuál es la razón de esta diferencia en los resultados
de los proyectos?
La respuesta es, en resumen, habilidades inter-
personales. Contar con un director de proyecto
que sabe cómo inspirar a los demás es el factor más
importante de cualquier proyecto. Aunque no existe
una única forma de gestionar con efectividad a las
personas, algunos enfoques son peores que otros.
Estas son las tres maneras más comunes en que
una mala gestión de personas puede obstaculizar un
proyecto, y tres maneras de hacer mejor las cosas.

1. Gestión de gaviota: No es posible obtener

resultados positivos cuando los directores vuelan
sobre el equipo, arrojan comentarios negativos
sobre todo y se van. He visto a varios directores
adoptar este enfoque, especialmente los que se
esfuerzan por desempeñar su rol mientras se
ajustan a un nuevo cargo de mayor nivel que no
han tenido tiempo de observar previamente. En
lugar de sostener una comunicación productiva
con los miembros de equipo para identificar y
resolver los desaf íos de un proyecto, este tipo de
director asume que puede detectar todos los pro-
blemas y corregirlos solamente señalándolos.
Solución: No hay sustituto para el tiempo que pasa
con su equipo. Haga preguntas reflexivas y permanezca
abierto a las respuestas que puedan desafiar su evaluación
inicial. Construya confianza y credibilidad ayudando a
los miembros del equipo de maneras que agreguen valor
desde la perspectiva de ellos, no solo de la suya.

Continúa en la siguiente página

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 29


Continúa de la página anterior
2. “Confíe, pero verifique” la gestión: Los directores
que declaran confiar en el equipo pero exigen documen-
tación detallada o informes de estado con demasiada
frecuencia, menoscaban cualquier oportunidad de crear
confianza en el equipo. Incluso pueden cuestionar las
decisiones técnicas clave que ha tomado el equipo.
Aunque este tipo de gestión puede parecer como que
entrega al equipo mayor claridad o mejora sus decisio-
Incluso nes, pero en realidad hace lo contrario. Con el tiempo
cuando los miembros de equipo dejarán de pensar colectiva-
suceden
mente sobre cómo resolver los problemas, debido a que
muchos estarán condicionados a creer que el director tomará las
problemas, decisiones. Los miembros del equipo comenzarán a sen-
enfocarse tirse microadministrados y descomprometidos debido
en todos a a que el director ha eliminado los tres ingredientes de la
motivación: propósito, maestría y autonomía.
la vez solo Solución: Los directores de proyecto deben enfo-
terminará por carse en los resultados y no en el proceso ni en la
abrumar al documentación. Por ejemplo, para mantenerse infor-
equipo. mado del progreso de proyectos de software, revise
las demostraciones del equipo y no solo las presen-
taciones e informes de estado. Solicite una demostra-
ción personal del software en el caso que considere
necesario un ciclo de retroalimentación más cercano.
3. Gestión del miedo: Los directores que habi-
tualmente se comportan como si el cielo se cayera
terminan agotando tanto a sus equipos como a los
interesados. Si los directores se comportan como
si siempre hay algo que funciona mal sin importar
lo que el equipo haga para mejorar, los miembros
Diga lo que
piensa de equipo se desligarán de su compromiso. Incluso
Nadie sabe de cuando suceden muchos problemas, enfocarse en
dirección de todos a la vez solo terminará por abrumar al equipo.
proyectos más que Solución: Ayude tranquilamente al equipo a enfo-
usted, el profesional carse en resolver solo uno o dos desafíos a la vez y alién-
que está “Haciendo telos a utilizar retrospectivas de forma que el equipo
el trabajo”. Por
adquiera su propio marco para decidir qué problemas
ello, cada mes, PM
Network comparte resolver primero. Exprese su agradecimiento al equipo y
sus habilidades ayude a sus miembros a valorarse unos a otros.
acerca de todos los
aspectos, desde Es esencial contar con un director que entiende clara-
sustentabilidad
mente cómo estos tres errores pueden dañar al equipo.
hasta gestión del
talento, y todos los Pero, si desea lograr el éxito en la dirección de proyectos,
temas de proyecto lo más importante es contar con el conocimiento sobre
relacionados. Si le cómo corregir estos problemas antes de que evolucio-
interesa contribuir, nen y se transformen en un problema mayor. PM
envíe un correo
electrónico a
pmnetwork@ Rose Hemlock, PMP, es Directora de Coaching
imaginepub.com. Ágil en WWT Asynchrony Labs, St. Louis,
Missouri, EUA.
30 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
Haciendo el trabajo DIR
No acepte
sustitutos
Muchos empleos solo aparentan ser
un empleo de dirección de proyectos.
Debemos insistir en la verdadera
disciplina.
Por Anju Aggarwal, PMP
S
in importar la experiencia que
posea en dirección de proyectos,
probablemente ha leído muchos
artículos que definen el rol de un
director de proyecto. Pero también
vale la pena detenerse a pensar acerca de lo que no es
la dirección de proyectos. A medida que han crecido
las responsabilidades del rol en las últimas décadas,
su verdadero significado puede haberse diluido. Le
presentamos algunos roles que, por sí solos, no cons-
tituyen un rol de dirección de proyectos:
Tomar pedidos: Si piensa que su trabajo es simple-
mente tomar pedidos del cliente o de la gerencia supe-
rior, y ejecutarlos, usted no es un director de proyecto.
Los directores de proyecto habitualmente abordan los
riesgos de los proyectos, tanto internos como externos,
en lugar de esperar una respuesta de otra persona para
identificarlos y proporcionar un plan para gestionarlos.
Los directores de proyecto también entregan valor al
rechazar cambios cuando se trata de trabajo que está
fuera de alcance. Si acepta inmediatamente los cambios
de enfoque propuestos en lugar de solicitar que pasen
por un proceso de gestión de cambio del alcance, no
estará practicando una auténtica dirección de proyectos.
Coordinador de tareas: Esta persona realiza
tareas como organizar reuniones, crear informes
de estado, responder correos electrónicos y enviar
informes semanales a clientes. Aunque muchas
ofertas de empleo identifican estas actividades
como las de un director de proyecto, las tareas
describen adecuadamente a las de un asistente de
proyecto o coordinador de proyecto.
Desarrollador/programador: En la mayoría de los
casos, dirigir un proyecto no deja a las personas sufi-
ciente tiempo como para, además, desarrollar software.
Esto es especialmente cierto en proyectos grandes y
complejos; si un director de proyecto dedica tiempo
a programar, no podrá visualizar los problemas del
RECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN

panorama general que amenazan al proyecto

en su conjunto. Si usted, como yo, tenía ante-
riormente un rol técnico, debe acordarse de dejar estas
tareas de desarrollo a los miembros del equipo.
Gurú de la documentación: A algunos aspirantes a
director de proyecto les encanta crear documentos, piza-
rras de tareas, notas de reuniones y correos electrónicos
específicos del proyecto, pero no conocen el proyecto
más allá de estos documentos. Los verdaderos directo-
res de proyecto comprenden la visión y el progreso del
proyecto. Ellos se levantan de sus escritorios, participan
en reuniones y presentaciones, y además escuchan acti-
vamente y hacen coaching. Pasan más tiempo con los
miembros de equipo que con los documentos.
diendo acerca de los avances de la profesión.
Una mejor forma 2. Intente aplicar lo que ha aprendido en sus proyec-
THINKSTOCK

Quizá se considere a sí mismo director de pro-
yecto, aunque ocupe estos roles. Entonces, ¿qué
tiene de malo esto?
El peligro es que podría ser asignado a un
proyecto complejo que exige habilidades que
debería tener y no tiene, o podrían contratar a
un director de proyecto que produce resultados
mucho mejores que usted. Además, los aspirantes
a director de proyecto corren el riesgo de ser
reemplazados por un coordinador menos costoso o
mejor, un creador de documentación o un desarrollador.
Entonces, ¿cómo pueden los profesionales de
proyecto asegurarse de que sean realmente directores de
proyecto y no caer en roles inferiores? Aquí hay tres
maneras:
1. Comprenda a cabalidad el rol del director de
proyecto. Aprender en el empleo de directores
de proyecto profesionales es la forma más sen-
cilla de adquirir conocimientos. Pero debe ase-
gurarse de pasar tiempo leyendo regularmente
artículos de dirección de proyectos y apren-
tos. Recuerde: no existe una dirección de proyectos
que sirva para todos los casos; deberá personali-
zarla para su organización y para su proyecto.
3. Comparta sus conocimientos de dirección de
proyectos con sus pares, gerentes sénior u otros
El peligro es
interesados y así comprenderán su valor y lleva-
que... podrían
rán esa comprensión a otras personas. Es posible contratar a
que no concuerden con usted al principio, pero un director
si demuestra resultados cuantificables de forma de proyecto
consistente, podrá ver cómo sus prácticas serán que produce
utilizadas eventualmente por los miembros del
resultados
equipo, pares e incluso gerentes sénior.
mucho mejores
Adoptemos el compromiso de ser verdaderos que usted.
directores de proyecto; individuos que personifican
el verdadero potencial del rol. Al hacerlo, podremos
demostrar el máximo respeto a la profesión. PM
Anju Aggarwal, PMP, es Directora de Proyecto
de John Snow Labs, Nueva Delhi, India.

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 31

 Una
pequeña
32
ayuda
PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
 David Taylor, Virgin StartUp,
Londres, Inglaterra

Los startups
con recursos
limitados
carecen de
capacidades

da
de dirección
de proyectos.
Por ello, las
incubadoras de
negocios están
prestando
ayuda.
POR SARAH FISTER GALE
RETRATOS DE JON ENOCH
 Las historias
de éxito
de los startups
son
legendarias. Imágenes del fundador de Ama-
zon Jeff Bezos vendiendo libros
afuera de su cochera o de Jack
Ma reuniendo dinero para lanzar
Alibaba, inspiran a emprendedores
incipientes de todo el mundo. También
atraen el financiamiento de capital de
riesgo (CR): en 2017, el financiamiento a
empresas con respaldo de CR creció en 50%
respecto a 2016 y llegó a US$164.400 millones.
A pesar de todas las fabulosas historias de
éxito y el capital semilla, los startups son una
apuesta arriesgada. Más de 50% de los startups esta-
dounidenses fracasa en un periodo de cinco años,
según indican los datos de 2017 del Statistic Brain
Research Institute. Este alto índice de fracaso, incluso
entre empresas con un gran respaldo de inversionis-
tas entendidos que aprobaron tanto la idea como el
equipo, sugiere que algunos empresarios carecen de
las herramientas esenciales para hacer la transición
entre una gran idea y un negocio próspero.
Ninguna herramienta es tan importante como la
dirección de proyectos, señala David Taylor, mentor
de la incubadora de negocios Virgin StartUp en Lon-
dres, Inglaterra. También es Director de Crecimiento
de Grow in London, una incubadora de negocios de
marketing. “Sin lugar a dudas, los startups necesitan
habilidades de dirección de proyectos para despegar”,
advierte. Frecuentemente los emprendedores corren
a toda velocidad para hacer todo de una vez. “Nece-
sitan que alguien los ayude a comprender cómo y por
qué deben crear planes y establecer hitos”.
Boye Ademola, un socio establecido en Lagos,
Nigeria, y líder de la transformación digital en KPMG
34 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
que ofrece mentoría a startups, está de acuerdo. “Sin
la base de la dirección de proyectos, hay escasas pro-
babilidades de obtener resultados tangibles”.
Sin embargo, estos líderes de negocios en potencia a
menudo no tienen idea de por qué por qué la dirección
de proyectos es importante ni de cómo integrarla. Es aquí
donde pueden ayudar las organizaciones incubadoras de
startups con personal calificado en dirección de proyec-
tos. Muchas incubadoras y aceleradoras de negocios que
proporcionan asesoría estratégica, establecimiento de
redes de contacto y oportunidades de mentoría, también
integran capacitación y orienta-
ción sobre dirección de proyectos. “Sin lugar a
En la incubadora interna de dudas, los
Boston Children’s Hospital, en
startups
Boston, Massachusetts, EUA,
los directores de proyecto son
necesitan
parte de equipos personalizados habilidades de
que la organización reunió para dirección de
convertir las ideas innovadoras proyectos para
de los médicos en productos y despegar”.
servicios viables. Por ejemplo,
—David Taylor
para apoyar la entrega de un
proyecto de software que mejorara los procesos de
priorización de la sala de emergencias, el hospital reu-
nió a personal de emergencia con desarrolladores de
software, un diseñador visual, un analista de negocios
y un director de proyecto. Incluso Creative Artists
Agency (CAA), que ayuda a artistas y atletas a manejar
sus carreras, está creando una incubadora conside-
rando las habilidades de dirección de proyectos. En
ISTOCKPHOTO
octubre, CAA anunció el lanzamiento de un “estudio
de startups” llamado Creative Labs en Vancouver,
British Columbia, Canadá. ¿Cuál fue el motivo clave
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 35
 “Los startups nunca tienen
suficientes recursos para
contratar a sus propios
expertos de dirección
de proyectos, por lo que
necesitan capacitación sobre
cómo hacerlo por sí mismos”.
—Brad Burke, Networked Insights, Chicago, Illinois, EUA
Oficinas de la
incubadora de startups
digitales 1871,
Chicago, Illinois, EUA
para elegir Vancouver? La gran cantidad de talento de
dirección de proyectos que hay en la ciudad, sostiene
el cofundador del nuevo laboratorio.
“Los startups nunca tienen suficientes recursos para
contratar a sus propios expertos de dirección de proyec-
tos, por lo que los fundadores generalmente necesitan
capacitación sobre cómo hacerlo por sí mismos”, señala
Brad Burke, CTO de la agencia de marketing Networ-
ked Insights y antiguo mentor de la incubadora de star-
tups digitales 1871 en Chicago, Illinois, EUA.
En 1871, Burke dedicó dos años a trabajar con
emprendedores que tenían asegurado el financiamiento
para sus startups. Observó que muchas organizaciones
funcionaban como máquinas bien aceitadas cuando los
cofundadores trabajaban en un solo proyecto. Pero si las
cosas se complicaban solo un poco, perdían el control.
“Cuando usted tiene varios equipos con interdependen-
cias, necesita al menos habilidades básicas de dirección
de proyectos para sobrevivir”, afirma”, afirma.
En el mundo de los startups, gran parte de la
supervivencia pasa por mantener el interés de los
inversionistas. Los inversionistas quieren ver resulta-
dos y la dirección de proyectos permite entregarlos.
“Proporcionar a los startups orientación respecto a la
dirección de proyectos establece un nivel de respon-
sabilidad por los resultados y facilita que demuestren
su retorno de la inversión”, asegura Taylor.
36 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
LA VISIÓN EXTERNA
Muchos mentores de startups concuerdan en que
la dirección de proyectos es vital para que las
empresas comiencen a funcionar. Sin embargo,
eso no significa que adopten el mismo enfoque
para compartir los conocimientos y habilidades de
dirección de proyectos.
Ademola se centra en ayudar a los propietarios de
startups a ver más allá del producto, hacia la comuni-
dad de negocios.
“Normalmente tienen poca experiencia de
negocios o comprensión de los recursos que
necesitarán para llegar al mercado”, señala. Los
ayuda a crear una hoja de ruta y definir las
personas y el capital que necesitan para recorrer
ese camino. También los motiva a conectarse
con los clientes y otros interesados para recibir
comentarios sobre su producto. “Una vez que
obtienen estos conocimientos, son capaces de
tomar mejores decisiones”, asegura.
Para Burke se trata de actos más que de palabras.
Opina que los emprendedores están tan concentra-
dos en terminar las tareas que a menudo no tienen
suficiente paciencia para analizar el proceso. Por
eso, él se lo facilita. “No les digo ‘Necesita dirección
de proyectos’, sino que les pregunto ‘¿Quién está
dirigiendo el proyecto?’”, explica.

Su objetivo es que los startups piensen dónde pue-
den surgir riesgos dentro de su estrategia. Si se dan
cuenta de que nadie es claramente el propietario de
las tareas fundamentales, reconocerán la necesidad
de contar con prácticas de dirección de proyectos,
como el establecimiento de hitos para los equipos de
proyecto y de indicadores clave de desempeño (KPI).
Burke ha detectado una dificultad común que
le da la oportunidad para demostrar el poder de la
dirección de proyectos: cuando los startups contra-
tan equipos de desarrollo extranjeros para realizar
un proyecto en la ruta crítica de la empresa, a fin de
generar ingresos o sacar un producto al mercado.
“Ven esta solución como arrojarle dinero al problema
para que desaparezca”, sostiene Burke. Pero cuando dejan
que el proveedor defina el plazo, establezca los paráme-
tros para informar sobre el avance y determine si se cum-
plen los objetivos, todo se descontrola rápidamente. “Ud.
no puede dejar que la persona a la que le está pagando le
diga cuándo termina el proyecto”, advierte.
Una vez que reconocen el problema de este
modelo, él les presenta las prácticas básicas de direc-
ción de proyectos, como establecer un sistema de tic-
kets para el equipo de desarrollo, de modo que sepan
a qué tareas darle prioridad, y definir reuniones dia-
rias que incluyan a los equipos extranjeros para hacer
seguimiento del avance. “A la larga se darán cuenta
Primero los
fundamentos
El objetivo de los mentores en los aceleradores
tecnológicos es garantizar que los startups adopten el
valor de la disciplina básica de dirección de proyectos.
L
o que más le molesta a Joe Maruschak como
mentor de startups es cuando las personas
confunden la dirección de proyectos con las
herramientas de software. Consideran la dirección de
proyectos como una tarea impulsada por software y
manejada por la herramienta, en lugar del resultado de
negocios deseado. Para Maruschak, Director de Startups
y Director Ejecutivo de Regional Accelerator & Innovation
Network (RAIN) Eugene en Eugene, Oregon, EUA, la
dirección de proyectos en realidad consiste en disciplina.
“Si no puede dar prioridad a las tareas, ninguna
herramienta de red agregará valor, por interesante
que sea”.
Cree firmemente que cada startup que pasa
por RAIN debe capacitarse en el arte de hacer
seguimiento a los indicadores clave de desem-
peño, mantener informados a los interesados y
tomar buenas decisiones. La tecnología que use
finalmente una organización es mucho menos
importante que estas habilidades.
Lo mismo sucede con técnicas ágiles espe- “Si las
cíficas, como scrum o las reuniones stand-up
diarias, dice Brad Burke, quien anteriormente
actividades
se desempeñó como mentor de la incubadora no están
de startups digitales 1871 de Chicago, Illinois, integradas con
EUA. “Si las actividades no están integradas
con los objetivos generales de negocios,
los objetivos
incluso los más ágiles tropezarán”. generales
La mayoría de los mentores de las incu- de negocios,
badoras y aceleradores de startups se cen-
tran en los elementos básicos: por qué la
incluso los
dirección de proyectos agrega valor y cómo más ágiles
integrarla al proceso de negocios. Luego tropezarán”.
dejan que las empresas elijan el método o
—Brad Burke
herramienta que sea más útil para ellas.
“Lo mejor es que la dirección de pro-
yectos es escalable”, indica Maruschak. Al
principio puede ser tan simple como dar prioridad a
las tareas y desglosar objetivos en hitos alcanzables.
A medida que crece el negocio, las prácticas de direc-
ción de proyectos pueden volverse más sofisticadas.
Lo más importante es la disciplina. Si una organización
nueva tiene disciplina, tenderá a elegir los enfoques y he-
rramientas de dirección de proyectos que se ajusten mejor
a sus necesidades, sean ágiles, predictivas (en cascada)
o híbridas, aclara Maruschak. “Luego de dirigir algunos
proyectos como equipo, sabrá qué es lo que funciona”.
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 37
 de que estos pasos adicionales les darán tiempo para
centrarse en otras cosas”, afirma Burke.
Taylor adopta un enfoque similar en Grow in
London. Ha descubierto que la mayoría de los
emprendedores odia la jerga corporativa, por lo
que utiliza términos coloquiales para mostrar las
prácticas de dirección de proyectos que se centran
en las necesidades específicas de la empresa y en
“Proporcionar a los
las brechas que pueda tener el plan. Por ejemplo, startups orientación
recientemente fue mentor de un startup de fintech respecto a la
que había pasado meses construyendo un prototipo dirección de
sin recibir comentarios del cliente. Taylor hizo ver a los proyectos establece
fundadores de qué manera obtener retroalimentación un nivel de
sobre el prototipo les permitiría perfeccionar el
producto antes de sacarlo al mercado. Luego los ayudó
responsabilidad
a crear un plan para hablar con 100 posibles clientes.
por los resultados
Gracias a la retroalimentación pudieron modi- y facilita que
ficar la tecnología y ampliar su red de posibles demuestren su
compradores. Desde entonces, los ciclos de retro- retorno de la
“Un enfoque alimentación forman parte de su proceso de direc- inversión”.
ción de proyectos, comenta. “La mayor parte de los
de dirección startups aprende más haciendo que leyendo”.
—David Taylor

de proyectos
permite [a HACER SEGUIMIENTO DE TODO
los startups] Otras incubadoras de negocios consideran las técni-
capturar, cas y estrategias de la dirección de proyectos como
cuantificar una parte formal de los programas de capacitación.

y priorizar Regional Accelerator & Innovation Network (RAIN)

las tareas de
proyecto”.
—Joe Maruschak, RAIN Eugene,
Eugene, Oregon, EUA
es una iniciativa respaldada por el gobierno para el
crecimiento de startups tecnológicos en el estado de
Oregon, EUA. Su acelerador afiliado en la ciudad de
Eugene ofrece capacitación inmersiva y programas de
mentoría para las empresas en etapas tempranas de
crecimiento. “La dirección de proyectos está dentro
de todo eso”, asegura Joe Maruschak, Director de Star-
tups y Director Ejecutivo de RAIN Eugene, en Eugene.
Cree que tres problemas que todos los startups
enfrentan son el fracaso en la organización, la cuan-
tificación y la priorización. “Un enfoque de direc-
ción de proyectos les permite capturar, cuantificar
y priorizar las tareas de proyecto”, dice Maruschak.

38 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

Se necesita
dinero
Antes de que los startups puedan llevar a cabo
proyectos de mayor envergadura, necesitan una
infusión de capital de riesgo (CR).

MILES DE MILLONES DE US$

0 50 100 150 200

US$164.400
millones
Financiamiento mundial a empresas
con respaldo de CR en 2017

50% Aumento en el financiamiento

mundial de CR durante 2016

US$71.900
millones
Cantidad invertida en empresas
estadounidenses con respaldo de CR

US$70.800
millones
Financiamiento de capital de riesgo en Asia en
2017, aumento desde US$32.700 millones en 2016

117% Aumento en el financiamiento de CR a

empresas asiáticas entre 2016 y 2017

22
Cantidad de organizaciones
unicornio (empresas privadas
que alcanzan los US$1.000
millones en valor de mercado)
creadas en EUA en 2017

Fuente: MoneyTree Report Q4 2017, CB Insights y PwC, 2017

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 39

 “Anteriormente lo atribuía a una manera distinta de
hacer las cosas. Pero después del acelerador, me di
cuenta de que necesitábamos un sistema mejor”.
—Brett Bernstein, Gatsby, Los Angeles, California, EUA
El programa RAIN Eugene se creó sobre la base
de estos tres objetivos. El primer día, se esperaba que
uno de los participantes enviara un resumen ejecutivo
que describiera cuál era su idea de negocio, por qué
era necesaria, cómo convertiría la idea en un negocio
escalable y por qué eran las personas adecuadas para
llevarlo a cabo. “Básicamente es un acta de constitu-
ción de proyecto,” comenta.
El proceso obligó a los líderes de startups a pensar
en detalle cómo construirían sus negocios e identificar
las brechas en su plan. Desde ese punto, los instructo-
res de RAIN exigen que cada participante haga segui-
miento de todo lo que hace. Por ejemplo, el tiempo
que dedica a las reuniones, las llamadas a clientes, el
desarrollo de productos o las ventas. Luego vinculan
cada tarea con la generación de valor de negocios.
Eso es lo que crea los “momentos de iluminación”,
señala. Al ver cuánto tiempo dedican a las reuniones
o la manera en que dan prioridad a las llamadas de
venta, comienzan a reconocer que no todas las activi-
dades entregan el mismo valor. “Deben aprender que
el tiempo es el único recurso que siempre tendrán y
que no pueden desperdiciarlo”, sostiene Maruschak.
40 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
El siguiente paso para los participantes del
programa RAIN es clasificar las tareas en categorías
según los resultados esperados, dar prioridad a las
que generan valor y comenzar a crear planes para
lograr los objetivos estratégicos.
“Se trata de dividir la imagen general en partes
pequeñas y luego llevarlas a cabo”, explica. “Esa es la
disciplina de dirección de proyectos”.
RESPONSABILIDAD IMPULSADA POR DATOS
Derek Schloss observa los beneficios que ha obtenido
su empresa gracias al seguimiento de tareas y la
priorización. Schloss es cofundador y CEO de
Cowbucker, empresa que fabrica y vende sombreros,
y realizó el programa de 16 semanas de RAIN el
año pasado. El mantra “hacer seguimiento de todo”
quedó grabado en su cabeza y ha cambiado la manera
en que maneja su empresa, asegura. “Los KPI nos
permiten tomar mejores decisiones y mantenernos
en la senda para lograr nuestros objetivos”.
ISTOCKPHOTO
Desde que finalizó el programa RAIN, Schloss ha
establecido reuniones stand-up diarias para todo su
equipo y creó un tablero para hacer seguimiento de
las actividades y sus resultados esperados. “Hay 100
proyectos pequeños a los que debemos hacer segui-
miento”, comenta. Al monitorear las métricas regis-
tradas en el tablero, puede medir de manera precisa
el valor del tiempo dedicado a distintas actividades
en lugar de confiar solo en su instinto.
Demostrar una sólida disciplina de dirección de
proyectos también puede impresionar a los inte-
resados e inversionistas que desean pruebas de
que la empresa cumple sus promesas, afirma Brett
Bernstein, fundador y CEO de Gatsby de Los Ange-
les, California, EUA. La plataforma de marketing
identifica y presenta a las empresas sus clientes más
influyentes según el comportamiento en línea de los
clientes. En julio, Bernstein fue aceptado en Accele-
prise, un acelerador de San Francisco, California, que
se enfoca en startups tecnológicos de software como
servicio y del sector empresa a empresa (B2B).
Desde el primer día, los mentores de Bernstein le
exigieron que siguiera las prácticas básicas de direc-
ción de proyectos. Entre ellas se encontraba estable-
cer objetivos semanales, dar prioridad a las tareas e
identificar los riesgos. “Asumir responsabilidad por
los resultados me obligó a hacer cosas que antes no
me habría dado el tiempo de hacer”, comenta.
Estas prácticas lo llevaron a tomar una dif ícil
decisión respecto al personal en una etapa temprana.
Después de que Bernstein se dio cuenta de que uno
de los miembros clave del equipo de desarrollo no
se estaba comunicando ni responsabilizando a los
miembros de su propio equipo por los resultados,
tomó la decisión de despedirlo. “Anteriormente lo
atribuía a una manera distinta de hacer las cosas”,
dice Bernstein. “Pero después del acelerador, me di
cuenta de que necesitábamos un sistema mejor”.
Desde que finalizó el programa en septiembre, Ber-
nstein lleva un registro de los KPI, que utiliza para
establecer objetivos semanales e informar el avance. “Se
ha convertido en parte de la cultura de Gatsby”, sostiene.
Cada semana, el equipo se reúne para analizar el avance,
observar los resultados y establecer nuevos objetivos.
Además de mantener el enfoque y la productividad, ha
ayudado a su equipo a adecuar la estrategia de negocios
de Gatsby ante nuevos datos, declara Bernstein.
Le da gran importancia a comunicar los cambios en “Se trata
los objetivos y la estrategia a sus inversionistas luego
de las reuniones semanales con el equipo. “Es una
de dividir la
forma de relacionarme con ellos y recordarles por qué
imagen general
nos respaldan”, explica. “Mostrar nuestros objetivos en partes
y entregas nos hace responsables por los resultados”. pequeñas y
Para Maruschak, las capacidades de dirección luego llevarlas
de proyectos muchas veces marcan una diferencia a cabo. Esa es
vital en las probabilidades de éxito sostenido de
la disciplina de
los startups. RAIN Eugene trabaja específicamente
con startups que tienen un gran potencial de creci-
dirección de
miento. Una vez que estas empresas despegan, puede proyectos”.
ser demasiado tarde para pensar en incorporar la —Joe Maruschak
dirección de proyectos, señala. “Todas las empresas
de crecimiento rápido necesitan la dirección de
proyectos desde el principio”, asegura. Esto garantiza
que todo empleado nuevo aprenda la disciplina de
dirección de proyectos desde el primer día, lo que
ayuda a la organización a tomar mejores decisiones y
a priorizar estratégicamente el trabajo.
“Cuando logra que la gente piense en etapas, se
vuelven más realistas sobre lo que es posible y cómo
realizarlo”. PM
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 41
Lectores
veloces Un equipo de proyecto en China
alineó a todos los involucrados
para la entrega oportuna de una
librería multipropósito.
POR NOVID PARSI

S
e ha escrito un nuevo capítulo para
las librerías en China. Las editoriales y
cadenas de minoristas ofrecen una expe-
riencia completamente nueva a través
de las llamadas librerías experienciales
en ciudades de todo el país. Tiendas como la librería
Alt-Life, inaugurada en mayo de 2017 en la ciudad de
Ningbo, China, atraen a los clientes con espacios versá-
tiles para exhibiciones, presentaciones, charlas y eventos
de comida gourmet, todo junto a estantes llenos de libros.
“Alt-Life espera que las personas vuelvan a visitar
las librerías al combinarlas con eventos culturales y
de estilo de vida en un espacio de diseño flexible”,
indica Ian Yu, Director de Diseño de Interiores de
Kokaistudios de Shanghai, China. “También es una
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE KOKAISTUDIOS

oportunidad para hacer negocios fuera de Internet”.

Además de la flexibilidad, el equipo de proyecto
que construyó esta librería de US$2 millones
tuvo que enfrentar otro requisito dif ícil: hacerlo
extremadamente rápido. Los propietarios del
proyecto (una editorial china y dos inversionistas
privados) dieron solo ocho meses al equipo de
Kokaistudios para diseñar y construir la tienda de

42 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 43
 2.400 metros cuadrados (25.833 pies cuadrados). El
antiguo estacionamiento de bicicletas subterráneo
de un centro comercial se debió transformar a
tiempo para participar en un festival literario.
Frente a un cronograma acelerado, el equipo de
proyecto cambió de enfoque para crear eficiencias.
El plan original incluía una etapa estándar de pla-
nos y estudio de sitio entre las
etapas de diseño y construc-
Camino ción. En el nuevo plan, el equipo
al éxito de diseño trabajó en conjunto
Octubre de 2016: con el cliente y el contratista
Se lanza el proyecto de construcción para realizar
Diciembre de estudios del sitio durante el ini-
2016: Se envían los cio de la etapa de construcción.
planos de diseño Luego adoptó un enfoque ite-
Enero de 2017: rativo para llevar a cabo rápi-
El equipo de damente cambios en el sitio a
arquitectura
zonas como la gran escalera y la
colabora
estrechamente en el sección de lectura infantil.
sitio con el cliente y “Si hubiésemos seguido el
el contratista plan original, que era un cro-
Febrero de 2017: nograma y flujo de trabajo típi-
Comienza la cos para un proyecto, no lo
construcción habríamos terminado a tiempo”,
Marzo de 2017: El asegura Pietro Peyron, Director
equipo construye la de Diseño Arquitectónico de
escalera colgante Kokaistudios.
Mayo de 2017: Se Otro factor que mantuvo al
inaugura la librería equipo dentro del cronograma
Alt-Life
fue una comunicación eficaz.
Utilizaron una aplicación de
mensajería instantánea para garantizar que el inter-
cambio de información y las actualizaciones de
estado fueran rápidos. “Tuvo ventajas y desventajas.
La comunicación no se detenía nunca, pero gracias
a eso lográbamos sacar adelante las tareas, ya que
todo el equipo recibía actualizaciones en tiempo
real”, recuerda Yu.

44 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

Paso a paso
La gran escalera amplia y serpenteante, suspendida
desde el pabellón de vidrio en el nivel del suelo y la
entrada principal, hasta la parte inferior de la librería, “Si
era la pieza central de un diseño que debía entusias- hubiésemos
mar a los clientes para seguir moviéndose y explorar
seguido el
la tienda completa. No obstante, el estrecho plazo
del proyecto implicaba que el equipo debía diseñar y
plan original,
construir la escalera en el mismo sitio. que era un
“Había un intercambio constante entre nuestros cronograma
planos y las mediciones del contratista” relata Peyron. y flujo de
El equipo generó dos iteraciones de diseño. El trabajo
primer diseño de escalera llevaba a una zona de típicos
asientos estilo auditorio, pero se consideró que
limitaba el uso del espacio. Los diseños finales de la
para un
escalera y el auditorio se modificaron para que los
proyecto, no
clientes llegaran a un auditorio que fluyera mejor lo habríamos
con el resto de las áreas de la tienda y que se pudiera terminado a
utilizar para una variedad de eventos, como presen- tiempo”.
taciones o esparcimiento de los clientes. —Pietro Peyron,
“Gracias al rediseño de la escalera y el auditorio, Kokaistudios, Shanghai,
ahora es un espacio muy flexible”, afirma Yu. “Se China
puede usar para ventas o para que las personas
descansen y disfruten del sol que entra por el
pabellón de vidrio superior”.

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 45

 Siguiente nivel
Omitir la etapa de estudio del sitio ahorró tiempo, pero también significó
que el equipo de diseño no pudo identificar ni ubicar los servicios, como los
conductos de aire acondicionado y las tuberías de agua, hasta que se inició
la construcción. El equipo debió integrar y cambiar estos servicios en el sitio
según fuera necesario.
“Tuvimos que trabajar con muchas condiciones preexistentes”, señala Yu.
El equipo construyó un piso completamente nuevo, el entrepiso, entre la
entrada a nivel del suelo y el sótano de la librería. Este entrepiso creó más
espacio de ventas y también ofreció un diseño más amplio para mejorar la
circulación de los clientes.

Menú de diseño
Los espacios para comer y beber debían estar en sincronía
tanto con las necesidades funcionales de los proveedores
como con la estética general del diseño de la librería. Para
lograr este equilibrio, el equipo creó pautas de diseño para
los proveedores que especificaban los tipos, los colores
y las dimensiones de material permitidos. Este enfoque
meticuloso garantizó que casi todos los inquilinos presen-
“Las pautas taran propuestas que se aprobaron rápidamente. En los
de diseño pocos casos en que los proveedores tuvieron que ajustar
ayudaron sus diseños, las pautas los ayudaron a volver a presentar
mucho con el opciones que cumplieran los requisitos.
“Las pautas de diseño ayudaron mucho con el cro-
cronograma”. nograma”, sostiene Yu. “Aunque las pautas se crearon
—Ian Yu, Kokaistudios,
principalmente para garantizar que el lenguaje de diseño
Shanghai, China
fuera consistente en toda la tienda, también proporcionó
un punto de inicio claro para los proveedores externos”.

46 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

 TALENTO DESTACADO
Pietro
Peyron,
Director de
Diseño
Arquitectónico,
Kokaistudios
Ubicación: Shanghai, China
Experiencia: 15 años
Otros proyectos
A la medida destacados:
■ K11 Art Mall en Shanghai,

China, finalizado en 2013.

Los paneles curvos de la pared y los estantes
El proyecto renovó el podio
de libros debían construirse como piezas
modulares en una fábrica. Inevitablemente
comercial de un edificio de “Diseñar
habría discrepancias menores entre los diseños
oficinas. Peyron participó
como Jefe de Diseño y
parte del
y los productos fabricados que podrían afectar Director de Proyecto. proyecto
la instalación, pero estas diferencias no se ■ Biblioteca de Leyes de en tiempo
revelarían hasta llegar a ese punto. Tsinghua University en real en el
Beijing, China, finalizado en
Yu tenía un plan para afrontar este riesgo.
2017. Peyron participó como sitio permite
En lugar de diseñar los paneles y estantes
Jefe de Diseño y Director de crear
con dimensiones fijas que pudieran generar
dificultades al momento de la instalación, dejó
Proyecto. eficiencias”.
Lección aprendida: “Trabajar
espacios de reserva para que el contratista —Pietro Peyron
con el cliente de manera
pudiera cortar y manipular las piezas hasta más informal puede ahorrar
que se ajustaran a la perfección. “El contratista tiempo en situaciones críticas,
podía jugar con los paneles decorativos para y diseñar parte del proyecto
en tiempo real en el sitio
acomodar las discrepancias”, explica Yu. PM
permite crear eficiencias”.

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 47

 El
tacto
adecuado
Los equipos ágiles se mueven a la
velocidad de la luz y deben hacer el
mejor uso de su inteligencia emocional.
POR KATE ROCKWOOD
ILUSTRACIÓN DE KEVIN WHIPPLE
En “Los equipos
un entorno ágil,
los equipos de
proyecto se deben
comunicar y colabo-
rar sin perder tiempo.
pero con tantas reu-
niones stand-up y con-
versaciones directas, es
común que se pierda la interacción considerada y
amable, lo que puede convertirse en un problema.
La inteligencia emocional (IE), es decir, la capacidad
de identificar y manejar sus propias emociones y las
emociones de los demás, puede mantener a flote a un
equipo ágil.
“Los equipos ágiles definitivamente fallan cuando los
líderes carecen de IE”, asegura Syed Nazir Razik, PMI-
ACP, Vicepresidente Asociado de Engaged Media en
que la IE es una de las habilidades más importantes para
sus organizaciones; 64% indica que es difícil de encontrar
cuando buscan talentos, según una encuesta de PwC de
2017. Existe una necesidad aún mayor para los equipos
de proyecto ágiles: entre todos los sprints, iteraciones
y pruebas, los directores de proyecto con una IE sólida
comprenden el estado de ánimo de los miembros del
equipo. Pueden establecer el tono correcto en el momento
adecuado y crear equipos comprometidos que cumplan
con las expectativas, dice Dev Ramcharan, PMP, Director
de Programa de TD, Toronto, Ontario, Canadá.
“El papel del director de proyecto está cambiando
completamente”, comenta Ramcharan. “Parte de
nuestro trabajo actual es manejar el ambiente emo-
cional de nuestros equipos”.
Ramcharan comprendió la importancia de este punto
durante una iniciativa de gestión de cambio en la que
ágiles Eli India, Chennai, India. “He visto cómo líderes sin IE participó el año pasado. La renovación organizacional
hunden grandes proyectos y también he trabajado con aclaró las confusiones sobre los roles y responsabilidades
definitivamente equipos en los que todos hacen un esfuerzo extra solo al desarrollar prácticas uniformes y un conjunto común de
fallan cuando los porque tienen una conexión emocional con el líder”. expectativas para todos los interesados. No obstante, esto
líderes carecen En tanto una mayor automatización y la adopción de también “generó temores y mucha ansiedad en torno a
de IE”. inteligencia artificial y aprendizaje automático revolucio- cómo funcionaría y el efecto general que tendría sobre los
—Syed Nazir Razik, PMI-ACP, Eli nan la fuerza laboral actual, las organizaciones se esfuerzan proyectos, como la posible pérdida de recursos”, señala. Por
India, Chennai, India por encontrar líderes con IE. Los CEO están de acuerdo en lo tanto, la gerente que tenía como tarea supervisar a los

64%
numerosos equipos ágiles no se enfocó exclusivamente en
la ejecución y los cronogramas, sino que dedicó tiempo a
cada uno de los 20 miembros del equipo para comprender
sus esperanzas, preocupaciones, ambiciones y destrezas.
“Al aplicar mejores prácticas de inteligencia emo-
cional, ella obtuvo el apoyo del equipo y creó un
ambiente emocional de seguridad, apoyo y apertura
a nuevas ideas”, agrega. “El equipo hizo un inmenso
avance y se puede decir que se convirtió en uno de
de los CEO indica que la IE es difícil los equipos con mejor desempeño de la división”.
de encontrar cuando buscan talentos. A continuación veremos tres maneras en que los
Fuente: 2017 PwC Survey
agilistas pueden aumentar su IE, con un enfoque
correcto y disciplina.

50 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

Vaya más allá de
las listas de tareas
Aunque los scrum masters saben que una comunicación
frecuente es esencial en los proyectos ágiles, las reuniones
stand-up diarias sobre los logros y obstáculos no necesaria- Los profesionales
mente ofrecen a los miembros de equipo la oportunidad de
de dirección de
expresar frustraciones y sentimientos, argumenta Ramcharan.
Los profesionales de dirección de proyectos deben
proyectos deben
programar y prepararse para las revisiones de IE de la misma programar y
manera que lo harían para cualquier otra reunión, aclara prepararse para
Ramcharan. ¿Existen dinámicas en el equipo que se deban las revisiones de
abordar? ¿La persona se siente sobrepasada o le falta apoyo? IE de la misma
¿Existen factores no relacionados con el proyecto, como un manera que
hijo enfermo o un proyecto de renovación fuera de control,
que el director de proyecto deba conocer?
lo harían para
Preguntar más que de los aspectos básicos de la lista de
cualquier otra
tareas “demuestra respeto, compasión y consideración, lo reunión.
cual influye en la dirección de proyectos emocionalmente
inteligente”, afirma.

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 51

 Alimente las
conexiones remotas
Muchos equipos ágiles también son virtuales y los métodos
de comunicación principales son el teléfono y el correo elec-
trónico. Esto dificulta establecer una conexión emocional con
los miembros de equipo, señala Razik. A fin de combatir la
frialdad de las conversaciones digitales, presionó para tener a
los equipos en el mismo espacio durante los primeros sprints
de un proyecto ágil y realizó videoconferencias para que los
miembros del equipo pudieran captar las señales no verbales.
Por ejemplo, cuando Razik lanzó un proyecto de desarrollo
de producto en 2016 trajo a miembros del equipo desde
Filipinas y Florida, EUA, hasta la India para realizar un sprint,
a fin de acelerar el desarrollo de una relación sólida, un
“Parte de nuestro vínculo que resultó muy útil durante los momentos decisivos,
trabajo actual es señala. Cuando la oficina de Florida tuvo que cerrar por un
manejar el ambiente corte de energía debido al huracán Irma, los miembros de los
emocional de nuestros equipos de Chennai, India, y de Cebu, Filipinas, no dudaron

equipos”.
—Dev Ramcharan, PMP, TD, Toronto, Ontario, Canadá
en trabajar horas extra para manejar las tareas que los
miembros del equipo de Florida no podían realizar.
“El equipo demostró un gran sentido de empatía”, comenta
Razik. “Comprendieron la importancia de continuar las
operaciones hasta que los compañeros de Florida pudieran
dejar a sus familias en un lugar seguro y volver a trabajar”.
Cuando las herramientas basadas en texto son la única
opción para los equipos ágiles distribuidos, incluso las
señales más pequeñas pueden ser útiles para crear conexiones
emocionales, explica Anca Penghis, PMP, Directora de
Proyecto de IN Business Solutions en Bucarest, Rumania. Por
ejemplo, al trabajar en proyectos ágiles anima a los equipos
a que utilicen emoticones y emojis en sus conversaciones
de chat para transmitir sus intenciones. “No es una broma”,
aclara. “Todos usan emoticones, porque son una manera
simple de expresar una emoción que es dif ícil de escribir”.

52 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

PARA ASEGURAR
EL ÉXITO
Desarrollar una cultura de proyecto que ponga
énfasis en la inteligencia emocional (IE) toma
tiempo. ¿Cómo pueden los directores de programa
y de proyecto asegurarse de que las cosas vayan en
la dirección correcta? Esta es la manera de medir la
IE de un equipo ágil, ya sea con una referencia o un
seguimiento del avance de un proyecto a otro.

HAGA UNA PRUEBA

Existen muchas herramientas para probar la
IE de un miembro del equipo, desde pruebas
estrictas que miden los niveles de IE hasta
pruebas más básicas en línea, advierte Dev
Ramcharan, PMP, Director de Programa de
TD, Toronto, Ontario, Canadá. Ya sea que los
directores de proyecto elijan un formato de juego
o una prueba más convencional, deben aclarar a
los miembros del equipo que el objetivo de estas
autoevaluaciones es mejorar su IE, no juzgar sus
capacidades, aclara.
Muestre el
ENTREVISTE A LOS PARES
A veces, los mejores conocimientos sobre
la IE de alguien provienen de personas
camino a seguir
que trabajaron de manera cercana en No hay mejor manera de comprender que la IE es una prioridad
proyectos ágiles anteriores. Entrevistar en los equipos ágiles que tener directores de proyecto que ejem-
a personas que han trabajado con un plifiquen la IE desde el principio, opina Penghis. Esto implica ser
miembro específico del equipo puede ayudar
un buen ejemplo al manifestar empatía por los otros miembros
a identificar sus fortalezas y debilidades de IE,
de modo que los directores de proyecto puedan de equipo y reconocer las brechas de conocimientos.
personalizar su participación, señala Ramcharan. Por ejemplo, Penghis recuerda un proyecto reciente en
Sugiere probar las siguientes preguntas: ¿Cómo el que trabajó, donde una sólida IE por parte de la gerencia
manejaba esta persona el estrés en el equipo y
sus propios niveles de estrés en los proyectos permitió desarrollar un ambiente sano de crecimiento en todo
anteriores? ¿Cómo este miembro de equipo el equipo. Aunque el líder de proyecto contaba con
se ajustaba a las expectativas cambiantes del gran experiencia en ciertas áreas, no dudó en hablar
patrocinador? ¿Cómo se siente la gente al trabajar
con esta persona durante sprints intensivos? cuando no sabía algo. Esa vulnerabilidad y honestidad
ayudó a otros miembros de equipo a abrirse también
e impulsó al equipo para avanzar con mayor rapidez.
OBSERVE LOS RESULTADOS “Dar un buen ejemplo es un método muy pode-
Al igual que en el lanzamiento de un producto roso”, sostiene Penghis. “El equipo no se conocía, “Dar un
mínimo viable, los directores de proyecto
ágiles pueden retroceder un poco para medir pero en poco tiempo (solo seis días), estaban tra- buen
las mejoras de IE y luego modificar su enfoque bajando bien juntos, ayudándose, sin juzgarse ni ejemplo es
en caso necesario. Experimente con menos
supervisión, quizás asignando a otro miembro del
apuntarse con el dedo; con una excelente actitud”. un método
Al indicar el camino desde el principio, los directores
equipo para dirigir las reuniones stand-up diarias o pre-
de proyecto pueden fomentar un ambiente que valore
muy
parar la presentación para el patrocinador del proyecto.
Si no existe fricción ni confusión con esos métodos la IE, sugiere Ramcharan. Los miembros de equipo que
poderoso”.
más flexibles, significa que la IE del equipo es sólida, sienten ese apoyo y esa conexión tienen mayores proba- —Anca Penghis, PMP,
dice Syed Nazir Razik, PMI-ACP, PMP, Vicepresidente IN Business Solutions,
Asociado de Engaged Media en Eli India, Chennai, India. bilidades de mejorar su desempeño, agrega.
Bucarest, Rumania
“Cuando se descubre que se está realizando el trabajo, “El director de proyecto necesita crear un entorno
es un excelente indicador de que los miembros de equi- de comunicación abierta, donde las personas puedan
po se están uniendo y de que la IE es alta”, agrega.
compartir entre sí y escuchar cómo se sienten respecto a lo
que está sucediendo”. PM

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 53

Cambio
de ritmo
Las organizaciones se están transformando para el mundo digital.
Las PMO deberán seguir el paso para mantenerse a tono.
POR SARAH FISTER GALE RETRATOS DE JONATHAN TIMMES

54 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

 Lori Tanner, PMP,
Cruz Roja Americana,
Washington, D.C., EUA

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 55

La transformación
digital
significa diferentes
cosas para
las diferentes
organizaciones.
Para algunos es una transición a la nube; para otros
significa automatizar las líneas de producción o apro-
vechar la Internet de las Cosas para hacer seguimiento
del rendimiento operacional.
Sin considerar los elementos específicos, la
mayoría de los ejecutivos está de acuerdo: es
necesario que se realicen proyectos digitales.
Cerca de 90% de los ejecutivos dice que la digi-
talización es prioritaria, según una investigación
de CEB (actualmente Gartner) de 2017. Y están
dispuestos a gastar mucho dinero para que se
haga realidad. Hacia fines de 2019 se espera que
el gasto en proyectos de transformación digital
alcance los US$1,7 billones; un aumento de 42%
respecto a 2017, de acuerdo a la investigación de
International Data Corp. Hacia fines de este año,
al menos 40% de las organizaciones habrá creado
equipos de liderazgo digital para apoyar la ejecu-
ción de iniciativas digitales para toda la empresa.
El intenso enfoque en proyectos digitales crea
56 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
grandes oportunidades para que las oficinas de
ISTOCKPHOTO
dirección de proyectos (PMO) se consoliden
como socios estratégicos y ayuden a impulsar
una entrega exitosa. Sin embargo, la adaptación
de procesos a un entorno de proyectos dinámico
y enfocado en los clientes, y la comunicación
de la transformación al equipo de ejecutivos,
constituyen los primeros pasos.
“Las PMO deben cambiar su enfoque, desde la
simple gobernanza y entrega de proyectos, hacia
un apoyo estratégico a la transformación digital”,
dice Alex Julian, propietario de la consultora de
dirección de proyectos bePM Training en San Pablo,
Brasil. “Los procedimientos y los procesos actuales
generalmente no han sido creados para mantenerse
a la par de la entrega exigida por los mercados
digitales, y por eso las PMO deben cambiar”.
Muchos ejecutivos parecen estar de acuerdo, en
la medida en que la agilidad y la digitalización se
sobrepongan. Solo una cuarta parte de los ejecutivos
 sénior dice que pueden aprovechar a sus PMO para
aumentar la agilidad organizacional, de acuerdo al
informe The Essential Influence of the C-Suite, que
forma parte de Achieving Greater Agility, la última
publicación de PMI Thought Leadership.
Esto puede deberse a que a las PMO se las conoce
“Para seguir como el grupo que crea herramientas, documen-
vigentes, las tación y requisitos de supervisión, lo que puede
PMO deben percibirse como una gran carga para los equipos de
cambiar”. proyecto dinámicos.
—Raed Skaf, PhD, PMP,
“Para permanecer vigentes, las PMO deben cam-
KPMG, Riyadh, Arabia biar”, señala Raed Skaf, PhD, PMP, Jefe de Consul-
Saudita toría de PMO de KPMG en Riyadh, Arabia Saudita.
HÍPER-ÁGIL
La transformación de las PMO es simple: es
momento de aumentar capacidades en torno a
una entrega acelerada y una retroalimentación
rápida, y enfocarse en los objetivos estratégicos de
la organización. “Existe una búsqueda incesante
de valor que está cambiando la forma en que las
organizaciones descomponen proyectos en proyec-
tos más pequeños y realizan iteraciones”, sostiene
Rebecca Porterfield, consultora de Chicago, Illinois,
EUA, quien se desempeñaba como directora de
dirección de proyectos de la empresa de servicios
financieros Peak6 Investments hasta el mes de
diciembre pasado. En las industrias que enfrentan
una constante disrupción digital, los interesados
ahora miden el éxito por la velocidad con que se
ejecutan los proyectos y participan en revisiones
de fase más frecuentes para decidir si un proyecto
debe continuar, cambiar de dirección o cerrarse
anticipadamente asumiendo las pérdidas.
Las PMO deben adaptar sus procesos para per-
mitir revisiones más frecuentes de los interesados,
lo que incluye a los usuarios finales, quienes son
capaces de ofrecer retroalimentación crítica sobre el
valor del proyecto. Porterfield denomina esto como
una “versión acelerada” de los procesos iterativos
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 57
 “Actualmente,
las PMO deben
definir lo que
pueden hacer
para apoyar la
ejecución y cómo
pueden ayudar
a los equipos de
proyecto a evitar
los problemas de
los proyectos, y a
lidiar con ellos”.
—Lori Tanner, PMP

58 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

Digitalización: todo o nada
Los ejecutivos perciben la digitalización como prioritaria y gastan en grande para hacerla realidad.

42%
Aumento del gasto
87% de los en proyectos de
ejecutivos dice que transformación
la digitalización es digital entre 2017
prioritaria. y 2019

77% de sus
prioridades depende de
la tecnología. US$1,2 US$1,7
billones billones
Gasto mundial Gasto mundial proyectado
en proyectos de en proyectos de
transformación transformación digital
digital en 2017 hacia fines de 2019

40% 59%
Proporción mínima de organizaciones que Porcentaje de empresas que se encuentran
tendrá un equipo completo de líderes en un “impasse digital”; una etapa temprana
digitales hacia inicios de 2019. de la madurez en la transformación digital

Fuentes: CEB/Gartner; IDC FutureScape: Worldwide Digital Transformation 2018 Predictions, International Data Corp., 2017

tradicionales, donde los equipos de proyecto reco-
pilaban constantemente retroalimentación para
aprobar su plan de proyecto casi diariamente.
Esta retroalimentación se extiende hasta el nivel
del portafolio, dice. En las empresas de tecnología,
ella visualiza a los interesados y a los líderes de
PMO revisando las interdependencias de los pro-
yectos digitales del portafolio para determinar si
se logra un mayor valor y el lugar que ocupa cada
proyecto en la hoja de ruta de negocios más amplia.
“Ha formado parte de la evolución de las PMO
durante algún tiempo”, señala Porterfield. A medida
que los equipos de líderes de estas organizaciones
digitales reconocen el impacto positivo de la direc-
ción de portafolios en los proyectos digitales y sus
resultados de negocios, acuden a la PMO para ayu-
darles a evaluar las inversiones. “Es una manera más
en que las PMO digitales han madurado”.
OJO DE LA TORMENTA
Sin embargo, el proceso de evolución desde una
“Las PMO deben cambiar
su enfoque, desde la simple
gobernanza y entrega de proyectos,
hacia un apoyo estratégico a la
transformación digital”.
—Alex Julian, bePM Training, San Pablo, Brasil
organización de apoyo a un socio estratégico puede
ser dif ícil. En la empresa de telecomunicaciones
MTN, los equipos de proyecto deben crear cons-
tantemente nuevas funciones y miniproyectos para
mantener a los clientes satisfechos, afirma Thoko-
zani Skaka, Jefe de PMO Digital del Grupo MTN en
Johannesburgo, Sudáfrica. Esto ha cambiado el rol de
la PMO. “El objetivo es impulsar resultados rápidos,
recibir retroalimentación de los clientes y aplicarla en
el siguiente proyecto”, dice.
Por ejemplo, en las iniciativas de su equipo para
crear características de streaming de música. Desde
que comenzó con esta actividad, ha enfrentado una
constante presión de parte de interesados internos

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 59

para acelerar la velocidad de entrega y la integración
de la retroalimentación; así como también para man-
tenerse adelante de la competencia global. “Cuando
una empresa como Spotify implementa nuevas carac-
terísticas cada dos semanas, debemos siempre buscar
formas de hacer las cosas más rápido”, señala.
Este es el tipo de presión de mercado que ha
obligado a los líderes de PMO de todos los sectores
a repensar su estructura, rol y acta de constitución.
“Actualmente, las PMO deben definir lo que pueden
hacer para apoyar la ejecución y cómo pueden ayu-
dar a los equipos de proyecto a evitar los problemas
de los proyectos y a lidiar con ellos”, indica Lori
Tanner, PMP, Directora Sénior de la PMO de TI de
la Cruz Roja Americana en Washington, D.C., EUA.
Durante los últimos años la organización de Tan-
ner ha reconocido la importancia de apoyar una cul-
tura de dirección de proyectos estructurada, aunque
ágil. Y esa necesidad ha crecido con el aumento de
los desastres naturales, durante los cuales sus equipos
han debido desarrollar e implementar soluciones tec-
nológicas para apoyar a las comunidades afectadas.
También ha sido presionada para proporcionar una
mayor claridad a nivel de portafolio y otorgar mayor
60 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG
visibilidad a los interesados acerca de dónde se está
gastando el dinero y del valor que se está produciendo
en la totalidad del portafolio de proyectos. “Es parte
del esfuerzo para lograr una mayor transparencia y
responsabilidad por los resultados”.
Como respuesta, dos años atrás, su PMO comenzó
a redefinir cada uno de los pasos de su proceso de “El objetivo
dirección de proyectos con el objetivo de proporcio- es impulsar
nar a los equipos las estructuras ágiles necesarias para resultados
ayudarles a entregar mejores proyectos y proyectos rápidos, recibir
más breves, agregando solo unos pasos mínimos
retroalimentación
adicionales. Finalmente, ella creó una plataforma de
dirección de portafolios capaz de apoyar diversos
de los clientes
tipos de proyectos y procesos de dirección de pro- y aplicarla en
yectos con un enfoque en la reducción de papeleo y el siguiente
gastos generales innecesarios. Su equipo de líderes proyecto”.
en la PMO creó un marco con estándares y automa- —Thokozani Skaka, MTN,
tización que proporciona acceso en tiempo real a los Johannesburgo, Sudáfrica
datos de los proyectos. El marco utiliza un enfoque
simplificado que apoya los proyectos ágiles así como
los proyectos en fases más formales con importantes
factores de riego personal o regulatorio, como la crea-
ción de software para gestionar donaciones de sangre.
“Ahora nuestro método es suficientemente liviano

como para no afectar el progreso, pero reúne todos
THINKSTOCK
los datos necesarios”, explica Tanner. “El objetivo es
encontrar el equilibrio entre un exceso de estruc-
tura y una estructura insuficiente”.
ASCENSO A LA CIMA
Para adecuarse a todos estos cambios y apoyar mejor
los proyectos digitales, las PMO han debido agregar
nuevas capacidades que abarcan elementos como
la analítica, la Internet de las Cosas, las plataformas
basadas en la nube y otras soluciones digitales. “Ya no
basta contar con habilidades de dirección de proyec-
tos”, afirma el Dr. Skaf. “Las PMO necesitan directores
de proyecto con habilidades especializadas”.
Desgraciadamente, esas habilidades son difíciles de
encontrar. Debido a esto, muchas PMO se ven obli-
gadas a desarrollar nuevos programas de seguimiento
profesional y capacitación de dirección de proyectos
para formar a sus propios expertos tecnológicos. “Si
encuentra un líder de tecnología con buenas habi-
lidades de comunicación, capacítelo en dirección
de proyectos”, agrega el Dr. Skaf. En un mercado en
que el talento tecnológico es difícil de encontrar, la
capacitación es la forma más rápida y más eficiente
“Ahora nuestro método
es suficientemente liviano
como para no afectar el
progreso, pero reúne todos
los datos necesarios. El
objetivo es encontrar el
equilibrio entre un exceso
de estructura y una
estructura insuficiente”.
—Lori Tanner, PMP
de integrar talentos según las necesidades de la PMO.
Introducir cambios a la cultura de dirección de pro-
yectos de la organización también puede ayudar a que
la PMO cree su propia aplicabilidad estratégica, señala
Skaka. Su equipo ha lanzado iniciativas para promover
la creatividad, que incluyen talleres de pensamiento de
diseño para ayudar a los equipos a encontrar nuevas
formas de resolver problemas, y ha programado una
hora los días viernes para que las personas presenten a
los demás sus ideas innovadoras para proyectos. Tiene
planeado asegurar el financiamiento para las mejores
ideas y luego promocionar activamente esos proyectos
en toda la empresa.
“Uno de nuestros principales objetivos es transfor-
mar el pensamiento innovador en la norma”, afirma.
“La creación de oportunidades para compartir cono-
cimientos y apoyar ideas innovadoras impulsará ese
cambio”. El objetivo es que la PMO vaya más allá de
solo ser una estructura de apoyo y se convierta en
una parte integral de la cadena de valor, sostiene.
La transformación digital inevitablemente creará
obstáculos en el camino para muchas PMO que
intenten adaptarse; sin embargo, aquellas que lo
logren estarán mejor posicionadas para mantener su
autoridad en el interior de sus organizaciones, indica
Julian. “Esta es una oportunidad de convertirse en
una unidad de negocios, no solo un área de apoyo”,
asegura. Si una PMO evoluciona con éxito, “ayudará
a impulsar a toda la empresa por la senda digital”.
Los líderes de PMO que sean capaces de demos-
trar su valor de negocios para la organización avan-
zarán a roles de gestión estratégica, dice el Dr. Skaf.
“Se sentarán en la cima de la organización y darán
consejos a los ejecutivos sobre cómo proceder”. PM
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 61
La carretera Inuvik-Tuktoyaktuk
de Canadá se abrió en noviembre.

62 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

Pioneros
del norte
Un equipo de proyecto fue capaz
de superar una fría realidad para
entregar la primera carretera
canadiense hacia la Costa Ártica.
POR TEGAN JONES

FOTOGRAFÍA DE MELINDA TROCHU/AFP/GETTY IMAGES

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 63

 Proyecto de Carretera
de Inuvik a Tuktoyaktuk

No existe un
atajo para
Sin embargo, luego de cuatro décadas de sueños y
planificación del gobierno canadiense, tardó menos
de 4 años construir la Carretera Inuvik-Tuktoyaktuk
de CA$299 millones, que se inauguró en noviembre

construir un
de 2017. Ahora, camiones y otros vehículos, que
antes tenían un acceso limitado mediante caminos
sobre el hielo durante los meses más fríos, tienen

camino hacia
acceso durante todo el año.
“La visión de un camino apto para todos los climas
en Northwest Territories, que comunicara las carre-

el norte del
teras del norte de Canadá, desde el Pacífico hasta
el Atlántico y los Océanos Árticos, era una priori-
dad estratégica para el gobierno de Canadá desde
la década de 1960”, dice Dean Ahmet, Director de

mundo.
El delicado ecosistema del permafrost y los
cambiantes patrones climáticos fueron obstáculos
para terminar la primera carretera permanente de
Canadá hacia la Costa Ártica; un camino de 137
kilómetros (85 millas) que serpentea a través de
tundras, lagos y arroyos.
Proyecto Sénior de Grandes Proyectos del Departa-
mento de Infraestructura del Gobierno de Northwest
Territories, Inuvik, Northwest Territories, Canadá.
Esa visión es ahora una realidad; el resultado
de un “ejercicio de creación de nación” que busca
conectar a las comunidades del norte, demostrar la
soberanía de Canadá y abrir el Ártico al desarrollo
de recursos naturales, como el petróleo y el gas,
señala Kevin McLeod, Viceministro Adjunto de
Gestión de Activos del Departamento de Infraes-

64 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG


tructura del Gobierno de Northwest Territories en
FOTOGRAFÍA DE MELINDA TROCHU/AFP/GETTY IMAGES
Yellowknife, Northwest Territories, Canadá.
“Cuando usted tiene acceso terrestre para que
entren camiones y plataformas de perforación, el costo
de desarrollar ese recurso se torna mucho más factible
y atractivo para los inversionistas”, señala McLeod.
Sin embargo, el equipo de proyecto debió gestionar
a un atento grupo de interesados públicos para
asegurar que la carretera rindiera beneficios, actuales
y futuros, y debió superar los cambios de clima. Por
ejemplo, las temperaturas, que descendían hasta los
57 grados Celsius (menos 71 grados Fahrenheit),
exigían que los equipos de construcción trabajaran
las 24 horas del día, indica Ahmet.
“Todos los equipos debían permanecer operativos
las 24 horas del día, debido a que, si se apagaban, ya
no sería posible arrancarlos nuevamente”, explica.
ROMPEHIELOS
Hasta noviembre pasado, solo caminos sobre el
hielo conectaban el pueblo de Tuktoyaktuk,
Northwest Territories, con la vecina ciudad de Inu-
vik, y solamente durante los cuatro meses más fríos
del año. Todos los suministros debían transportarse
La carretera
Inuvik-Tuktoyaktuk
en avión los demás meses del año, lo que aumen-
taba el costo de vida de esta remota comunidad.
El gobierno comenzó a buscar maneras de aliviar
esta carga económica en 1974, cuando realizó los
primeros estudios topográficos que aportaron
la información necesaria para trazar la ruta del
camino. No obstante, una serie de inquietudes “Todos los
de la comunidad, ambientales y de costo retrasó equipos debían
el lanzamiento del proyecto durante décadas. El permanecer
gobierno canadiense finalmente financió el proyecto operativos las
en 2009, alentado en parte por el nuevo potencial de
24 horas del día,
oportunidades del sector del petróleo y el gas.
En ese punto, dependió del equipo de proyecto
debido a que, si
obtener los permisos y aprobaciones necesarias se apagaban, ya
para iniciar la construcción sin mayores demoras. no sería posible
Eso significó probar que era posible construir arrancarlos
un camino que comunicaría a las comunidades nuevamente”.
indígenas del norte sin destruir el paisaje natural
—Dean Ahmet, Gobierno de
que constituía su patrimonio cultural. Northwest Territories, Inuvik,
El equipo contaba con mucha información: Northwest Territories, Canadá
grandes cantidades de estudios anteriores de fac-
tibilidad ofrecían perspectivas de expertos para
proporcionar la información adecuada para un
plan de proyecto que debía contar con una gran
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 65
 sensibilidad ecológica. Pero el gobierno también
acudió a canales menos formales para aprove-
char los conocimientos locales acerca del medio
ambiente. Por ejemplo, tomar el té con expertos
aborígenes y personas de la región que conocían
el sector les ayudó a identificar los lugares en que
hibernaban los osos y anidaban los pájaros durante
los meses más fríos.
Este conocimiento ayudó al equipo a crear un
trazado que evitaría las rutas migratorias de la vida
silvestre. También les ayudó a determinar el mejor
lugar para ubicar las canteras (para producir gravilla
para los taludes de la carretera), de forma que tuvie-
ran el menor impacto posible sobre la vida salvaje. El
equipo incluso creó pautas de construcción focaliza-
das en la naturaleza, que incluían la distancia mínima
a la que los trabajadores podían utilizar explosivos y
conducir un camión pesado.
“Se trataba “Establecimos lo que llamamos el
Grupo de Trabajo del Corredor Inu-
principalmente vik-Tuk. Lo llamamos Corredor debido
de gestión de a que era más que solo un estrecho
cambio. Debido camino: era un corredor completo en
a la variabilidad términos de personas, animales, corrien-
de temperaturas, tes de aire y nieve” explica McLeod.
necesitábamos A través de este enfoque, el pro-

comprimir nuestro yecto rápidamente se ganó el apoyo

de la comunidad, que recibió todos
cronograma los permisos de tierras y aguas, dentro
para lograr del cronograma, en enero de 2014.
las eficiencias
que habíamos DESHIELO ANTICIPADO
planificado”. Una serie de desafíos únicos de inge-
niería significaba que los directores de
—Dean Ahmet
proyecto debían encontrar soluciones
de programación creativas. El per-
mafrost se daña con facilidad y construir un camino
encima puede destruir su integridad estructural. Si
se hacía incorrectamente, los segmentos del camino
que se construyeran sobre un permafrost debilitado,
se convertirían en un desastre pantanoso cada pri-
mavera. Para ayudar a reforzar la fortaleza natural
del permafrost y limitar la transferencia de calor
desde otros materiales de construcción, el equipo
decidió que solo trabajaría durante los meses en que
el suelo sobre el permafrost estaba congelado.
“Invertimos la temporada de construcción”,
señala McLeod. El exalcalde de Tuktoyaktuk,
Darrel Nasogaluak, en la
Sin embargo, incluso ese enfoque debió ajus- entrada de la Carretera
tarse. Debido al aumento de las temperaturas del Inuvik-Tuktoyaktuk el día de
su apertura
Ártico por el cambio climático, el suelo encima del
permafrost no se mantenía suficientemente frío

66 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

 Viaje por
carretera
1974: Public Works
Canada (el Departamento
de Obras Públicas
de Canadá) realiza
el levantamiento
topográfico de una ruta
de 140 kilómetros (87
millas) entre Inuvik y
Tuktoyaktuk
1999: El Gobierno de
Northwest Territories
publica su estrategia de
transporte que califica
a la Carretera Inuvik-
Tuktoyaktuk como
uno de los principales
objetivos de su política
2009: El Gobierno
de Canadá otorga un
financiamiento de
CA$200 millones
2010: El proyecto se
remite al Environmental
Impact Review Board
(EIRB); el Gobierno de
Northwest Territories
publica su análisis
económico del proyecto
2012: EIRB organiza
audiencias públicas sobre
el proyecto
2013: El proyecto recibe
su licencia de aguas, así
como también de uso de
la tierra y los permisos
para las canteras
2014: Se autoriza
al equipo a iniciar la
construcción
2016: Se terminan los
taludes del camino
2017: Se agrega gravilla,
señales de tránsito y
barreras de protección
Noviembre de 2017:
Finaliza la construcción

FOTOGRAFÍA DE WERONIKA MURRAY

ABRIL DE 2018 PM NETWORK 67

TALENTO DESTACADO
Dean
Ahmet,
Director de
Programa
Sénior de
Grandes
Proyectos del
Departamento de
Infraestructura del
Gobierno de Northwest
Territories
Ubicación: Inuvik,
Northwest Territories,
Canadá
Experiencia: 40 años
Otros proyectos
destacados:
■ Northwest Anthony

Henday Drive, un Los técnicos de proyecto Kayla Arey y

anillo de 21 kilómetros Kelly Kamo-McHugh obtienen muestras y
monitorean la calidad del agua junto a la
(13 millas) alrededor carretera durante la fase de construcción.
de la ciudad de
Edmonton, Alberta,
Canadá, finalizado
en 2011. Ahmet fue durante suficiente tiempo como para construir el nistros que debían enviarse en barcaza por el Río

FOTOGRAFÍA DE WERONIKA MURRAY

Director Técnico y de
Implementación.
■ South Light Rail Transit
Extension, una línea
ferroviaria de doble vía
de 12 kilómetros (7,5
millas) en Edmonton
que incluye un túnel
construido con un
método de excavación
secuencial, finalizado en
2007. Ahmet fue Director
de Proyecto Sénior
Lección aprendida en
su carrera:
“Involucrar de manera
efectiva al equipo
de dirección de
proyectos durante las
primeras etapas de un
proyecto, promueve
la comprensión del
proyecto y de sus
problemas críticos”.
camino según lo planificado. Deshielos anticipados
y atrasos al congelarse acortaban la temporada de
construcción establecida de noviembre a mayo en
dos semanas, lo que significaba que el equipo debía
encontrar una forma de eliminar ocho semanas de
la línea de tiempo de cuatro años del proyecto.
“Desde mi perspectiva, se trataba principal-
mente de gestión de cambio”, sostiene Ahmet.
“Debido a la variabilidad de temperaturas, nece-
sitábamos comprimir nuestro cronograma para
lograr las eficiencias que habíamos planificado”.
El plan de proyecto original consistía en que dos
equipos construirían ambos extremos del camino
simultáneamente: uno comenzaría en Inuvik y el
otro en la Costa Ártica. Para acotar la línea de
tiempo el equipo de proyecto aumentó el tamaño
de ambos equipos de trabajo.
El equipo también apuró el paso aumentando
la cantidad de equipamiento en el sitio de trabajo,
como camiones, motoniveladoras y aplanadoras,
en 25%. También transportó por aire algunos sumi-
Mackenzie durante la primavera. Todos estos cam-
bios aumentaron los costos de construcción, pero
el equipo había incorporado suficientes fondos de
contingencia al plan para cubrir la diferencia.
“Los científicos y las personas que habían estado
trabajando durante la fase exploratoria del proyecto
reconocieron los riesgos de todas estas variables y
las incorporamos en nuestros planes”, afirma Ahmet.
“Por ello, el presupuesto que habíamos creado tenía
los fondos de contingencia para absorber los costos”.
EXPOSICIÓN NORTE
El camino se abrió a tiempo y dentro del presu-
puesto en noviembre, y el gobierno estará midiendo
los beneficios y el impacto ambiental durante años.
“Este proyecto es uno de los proyectos mejor pro-
vistos de instrumentos para monitorear y controlar
el comportamiento de la tundra mientras la interve-
nimos”, asegura Ahmet. “Estaremos monitoreando el
comportamiento de los efectos del camino de modo
que nos sea posible optimizar y construir carreteras,

68 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG


y cualquier otra infraestructura, en el Círculo Ártico”.
El equipo de proyecto instaló un sistema de
sensores y cables que monitorean la variabilidad de
temperatura junto al camino, las 24 horas del día.
Estos datos ayudarán al departamento de infraes-
tructura, en asociación con un equipo multidisci-
plinario de académicos, a comprender la elasticidad
de la tundra y su movimiento. Los datos facilitarán
la construcción de caminos que resistan mejor los
cambios estacionales del permafrost.
“Si es capaz de anticipar la variabilidad y el movi-
miento de la tundra, y los ciclos de los campos de
hielo, podría ser capaz de evitar un descenso del nivel
del camino antes de que ocurra”, comenta Ahmet.
El gobierno también se enfocará en medir el
retorno de la inversión del proyecto. Aunque la
administración del Primer Ministro Justin Trudeau
impuso una moratoria de cinco años a los arren-
damientos para perforación marina en diciem-
bre de 2016, el gobierno del territorio aún cree
que la carretera será capaz de entregar todos los
objetivos estratégicos del proyecto: una conexión
Equipos de construcción unen
los segmentos norte y sur de
la carretera en abril de 2016.
FOTOGRAFÍA DE MELINDA TROCHU/AFP/GETTY IMAGES
La carretera proporcionará a
las aldeas un mejor acceso
a materiales y servicios.
para la comunidad, soberanía nacional y acceso a
los recursos.
Además de ahorrar CA$560.000 por año al
gobierno del territorio al eliminar el costo de
construir y mantener un camino invernal, el
departamento de infraestructura estima que la
capacidad de transportar alimentos, combusti-
ble y otros suministros al norte durante todo el
año a través de la nueva carretera, disminuirá “Este es un
el costo de vida total de todos los residentes proyecto
de Tuktoyaktuk en aproximadamente CA$1,5 del norte,
millones cada año. El departamento también
prevé que la carretera brindará un acceso menos
desarrollado para
costoso, y mejor, a la atención de salud y a la
el norte, diseñado
educación. Y para las comunidades del norte, elen el norte y
ejecutado en el
éxito del proyecto es un objeto de orgullo local.
“Este es un proyecto del norte, desarrolladonorte”.
para el norte, diseñado en el norte y ejecutado —Kevin McLeod, Gobierno de
en el norte”, asegura McLeod. “Por esto, Northwest Territories, Yellowknife,
se sienten muy orgullosos por el trabajo Northwest Territories, Canadá
realizado, y que además tuvo un claro acento
del norte”. PM
ABRIL DE 2018 PM NETWORK 69
 BUENAS LECTURAS DE PMI
Irene Didinsky, MBA, PMP

The Practitioner’s Guide to

Program Management
Los programas sirven de vínculo crucial entre la estrategia y los resultados
de negocios. Las organizaciones los implementan para lograr objetivos
estratégicos. Y aunque la práctica de la dirección de programas ha
evolucionado a la par con la profesión de dirección de proyectos, las causas
raíz del fracaso de los programas persisten.
En esta didáctica guía, Irene Didinsky ofrece un enfoque estandarizado
para la dirección de programas, que cierra brechas y diferencias en los
conocimientos que existen actualmente en todas las organizaciones e
industrias. The Practitioner’s Guide to Program Management guía al lector a
través de todos los componentes clave de la dirección de programas efectiva.
Utilizando un ejemplo de estudio de caso de un programa de mejoramiento
de procesos real, Didinsky analiza las cualidades de la excelencia en el
liderazgo de programas, la importancia de la alineación de la estrategia
organizacional a lo largo del ciclo de vida del programa, la manera en que un
programa materializa beneficios y la forma de gestionar las prioridades en
conflicto de los interesados.
Este recurso integral también incluye una introducción histórica de la
profesionalización del campo, esboza la logística necesaria para formar una
comunidad de práctica de dirección de programas y concluye con un glosario de términos. Con este manual de escritorio a
mano, los profesionales podrán alcanzar un mayor éxito.

Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628253689, tapa blanda, 235 páginas, US$31,95 para miembros, precio de lista US$39,95

Ajay Bhargove, PMP Project Management Institute

Project Procurement: A Real- The Standard for Program
World Guide to Procurement Management, Cuarta
Skills Edición

Este práctico texto con muchos usos El estándar presentado en esta

posibles, considera tanto el punto de
vista del comprador como del vendedor.
Se trata de un texto integral y comple-
to, y hace que el lector se sienta mejor informado acerca de
los requisitos y prácticas de las adquisiciones.
El libro explica los tipos de contrato básicos y proporciona ejem-
plos de las cláusulas y los términos típicos de los contratos, junto a
los motivos por los que se incluyen. Los consejos y trampas de las
negociaciones abrirán los ojos de algunas personas y preparará a los
lectores para abordar el tema. La discusión de los aspectos y efectos
financieros de las adquisiciones constituye un valioso elemento que
aporta valor agregado en este texto. Y la inclusión de Incoterms®,
una terminología de contratos aceptada internacionalmente, prepara
a los lectores para un mercado internacional en creciente desarrollo.
edición constituye la guía definitiva
para los individuos y organizaciones
que buscan mejorar y codificar sus
principios de dirección de programas. Proporciona información
clara, integral y de interés que generalmente se puede
aplicar en muchos dominios de la dirección de programas
y constituye una guía práctica enfocada en el rendimiento
y los resultados. Constituye una herramienta esencial para
los directores de portafolio, programa y proyecto, para
interesados de proyecto y gerentes sénior. Esta cuarta edición
amplía varias secciones para agregar nuevos principios
relacionados con los roles de programas, gobernanza de
programas, gestión de riesgos, mapeo de interesados,
comunicación con los interesados y las fases del ciclo de vida.

Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628254686, tapa Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628251968, tapa
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70 PM NETWORK ABRIL DE 2018 PMI.ORG

REFLEXIONES FINALES
Seet Wai (Charles) Ng, PMP
Ubicación: Toronto, Ontario, Canadá
Cargo: Director de Proyecto e Ingeniero de Tránsito Ferroviario Sénior
Organización: Jacobs
Industria: Servicios profesionales
Si pudiera seguir a una
persona durante un día en el
trabajo, ¿a quién seguiría?
Al superhéroe de libros de
cómic, The Flash. Con su
velocidad y poderes de viaje
podría abordar rápidamente
los retrasos de los proyectos.
¿Qué le atrajo de la
dirección de proyectos?
La necesidad de lograr la
eficiencia de tiempos y
recursos a través de una
planificación efectiva.
¿Qué es lo que más le
satisface de su empleo?
Explorar nuevas soluciones
para los desafíos y nuevas
tecnologías de la dirección
de proyectos, como el
potencial del hidrógeno para
impulsar los trenes.
¿Cuál es su mantra para la
dirección de proyectos?
Lo que plante será lo que
coseche. Por lo mismo,
planifique bien.
¿Qué consejo daría a los
nuevos directores de
proyecto?
No se apure por iniciar un
proyecto: la planificación es
la etapa más importante
del ciclo de un proyecto.
¿Cuál es la mejor parte de
■ ¿Conoce a alguien que debiera destacarse en esta página?
Envíe un correo electrónico a pmnetwork@imaginepub.com.
su empleo?
Ver un vehículo ferroviario
diseñado y finalmente
sirviendo al público.
¿En qué proyecto histórico
le hubiera gustado
trabajar?
En el proyecto del tren bala
japonés.
No se apure
por iniciar un
proyecto: la
planificación
es la etapa más
importante
del ciclo de un
proyecto.
FOTOGRAFÍA DE JONATHAN BIELASKI
Si pudiera entregarle a alguien
una credencial honoraria de
PMI, ¿a quién sería?
A mi esposa. Es la mejor
directora de proyecto de la
vida diaria de mi familia.
¿Cuál es una de sus
películas favoritas?
Día de la Independencia, en
su versión original. La buena
planificación y preparación ayu-
daron a ganar la guerra contra
alienígenas poseedores de una
tecnología superior; aunque la
suerte también los ayudó. PM