VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una

industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su índice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA
COMPETITIVA: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de aceptación de clientes

EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIÓN
CALIDAD

MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN DEL
CLIENTE
2
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa
lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al
cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Habilidades
distintivas

Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de

Superior Superior Superior aceptación del cliente

3
DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPARATIVA

. HABILIDAD DISTINTIVA – CORE COMPETENCE

Barreras Capacidad de Dinamismo

para los de la
la imitación competidores industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

4
 ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor (Michael Porter)

INFRAESTRUCTURA

GESTION DE PERSONAL M
A
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTO E
N
Logística de Entrada Producción Logística de Salida Marketing Servicio
y ventas
 ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor HARD

INFRAESTRUCTURA FISICA

ADMINISTRACION DE PERSONAL M
A
TECNOLOGIA R
G
COMPRAS E
N
Logística de Entrada Producción Logística de Salida Facturación Servicio
 ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor Soft

VISION

CULTURA - ESTRUCTURA M
A
CONOCIMIENTOS R
G
TIMING y NEGOCIACION E
N
OPCIONES OPCIONES de OPCIONES de OPCIONES de ATENCION
FINANCIERAS OPERACIONES DISTRIBUCION MKTG y VENTAS al CLIENTE
Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las
Cadenas de Valor HARD y SOFT
Cadena de valor Cadena de valor
¨HARD¨ ¨SOFT¨

MARGEN HARD MARGEN SOFT

ALTA PROBABLIDAD DE: ALTA PROBABILIDAD DE:

UTILIDADES A CORTO PLAZO POSICIONAMIENTO

MARGEN EN TERMINOS MARGEN EN TERMINOS
MONETARIOS DE IMAGEN

VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTATICAS DINAMICAS

RENTABILIDAD SOSTENIBLE
CADENA DE VALOR Y BLOQUES GENERICOS
Realizado el análisis que sigue, surgen las
estrategias funcionales a nivel de departamentos
funcionales: mktg, producción, finanzas, rrhh.

Metas comunes

I
Infraestructura EF C N

SATISFACER AL CLIENTE
Recursos Humanos IC A N

CAPACIDAD DE
IE L O
I&D
Administración de N I V
materiales CI D A
A A CI Marketing
Fabricación
D O
N
 MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVO 1. 1.
2. 2.
3. 3.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

1. UTILIZAR LAS FORTALEZAS SUPERAR LAS DEBILIDADES
2. PARA APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA DE LAS
3. OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. APROVECHAR UNA MINIMIZAR LAS
2. FORTALEZA PARA DEBILIDADES Y ENFRENTAR
3. ENFRENTAR LAS AMENAZAS LAS AMENAZAS

10
 FORTALEZAS
• ¿Ventajas de la propuesta?
• ¿Capacidades?
• ¿Ventajas competitivas?
• ¿Recursos, activos, gente?
• ¿Experiencia, conocimiento,
datos?
• ¿Reservas financieras,
retorno probable?
• ¿Marketing – alcance,
distribución?
• ¿Aspectos innovadores?
• ¿Ubicación geográfica?
• ¿Precio, valor, calidad?
• ¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
• ¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
• ¿Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
11
 DEBILIDADES
• ¿Desventajas de la propuesta?
• ¿Brechas en la capacidad?
• ¿Falta de fuerza competitiva?
• ¿Reputación, presencia y alcance?
• ¿Aspectos Financieros?
• ¿Vulnerabilidades propias
conocidas?
• ¿Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?
• ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
• ¿Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
• ¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
• ¿Motivación, compromiso,
liderazgo?
• ¿Procesos y sistemas, etc?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
12
 OPORTUNIDADES
• ¿Desarrollos del mercado?
• ¿Vulnerabilidades de los
competidores?
• ¿Tendencias de la industria o de
estilo de vida?
• ¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
• ¿Influencias globales?
• ¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
• ¿Mercados objetivo nicho?
• ¿Geografía, exportación,
importación?
• ¿Nuevas propuestas únicas de
venta?
• ¿Tácticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
• ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
• ¿Información e investigación?
• ¿Sociedades, agencias,
distribución?
• ¿Volúmenes, producción,
economías?
• ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
13
 AMENAZAS
• ¿Efectos políticos?
• ¿Efectos legislativos?
• ¿Efectos ambientales?
• ¿Desarrollos de TI?
• ¿Intenciones de los
competidores?
• ¿Demanda del mercado?
• ¿Nuevas tecnologías,
servicios, ideas?
• ¿Contratos y alianzas vitales?
• ¿Mantener las capacidades
internas?
• ¿Obstáculos enfrentados?
• ¿Debilidades no superables?
• ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Respaldo financiero
sostenible?
• ¿Economía – local o
extranjera?
• ¿Influencias estacionales,
del clima, o de la moda
14
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1) INTEGRACIONES: DEFINICION.
•INTEGRACION HACIA ATRÁS
(PROVEEDORES).
•INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (CLIENTES)
•INTEGRACION HORIZONTAL
(COMPETIDORES)
•INTEGRACION PLENA - COMBINADA
•OTRAS ALTERNATIVAS:
• CONVENIOS
• ALIANZAS ESTRATEGICAS
•VENTAJAS, PELIGROS Y TENDENCIAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
2) DIVERSIFICACION
•DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas
operaciones de negocios con algunas relación común
entre uno o más eslabones o componentes de la
cadena de valor. Normalmente estos vínculos están
fundamentados en las relaciones comunes de
fabricación, marketing o tecnológicas

•DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas áreas de negocios que no poseen una
conexión evidente con ninguna de las áreas
existentes de la compañía.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3) ALIANZAS ESTRATEGICAS: joint-venture, franquicias,
contratos a largo plazo, pool de compras, acuerdo de caballeros, cruce de
acciones, redes empresarias
Ventajas de las alianzas estratégicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá
desarrollar fácilmente por sí sola.
Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratégicas:
Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a
una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas
estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.

4) OUTSOURCING ESTRATEGICO
 Outsourcing Estratégico

Firm Infrastructure
Manejo de recursos humanos
Human Resource Management
Las empresas contratan
Actividades

Desarrollo tecnológico
De apoyo

actividades de creación de valor

a proveedores que las pueden
Aprovisionamiento realizar de modo más eficiente.
Procuremento

Service
Operationes

Outbound
Service
ada

Logistics
de

Logística
Logística Operaciones de Marketing
De salida y Ventas
entrada

Actvidades primarias
 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG)

PARTICIPACION EN EL MERCADO

FUERTE DEBIL

ESTRELLAS SIGNOS DE
TASA ALTA INTERROGACIÓN
DE
CRECI
MIENTO
VACAS DE
BAJA EFECTIVO PERROS

ESTRELLAS: Negocios o Productos ideales

SIGNOS DE INTERROGACION: Precisan inversión para ser estrellas.
VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario.
PERROS: Negocios o Productos descartables.
 Fuentes de financiamiento sobre
Matriz BCG
ESTRELLAS
ETAPA DE CRECIMIENTO
Riesgo empresarial elevado
Riesgo financiero reducido
Capital social
(atracción de nuevos inversores)
VACAS DE CAJA
ETAPA DE MADUREZ
Riesgo empresarial medio
Riesgo financiero medio
Deudas y capital social
(ingresos retenidos)
INTERROGANTES
ETAPA DE LANZAMIENTO
Riesgo empresarial muy elevado
Riesgo financiero muy reducido
Capital social
(Capital – riesgo)
PERROS
ETAPA DE DECLIVE
Riesgo empresarial reducido
Riesgo financiero reducido
Deudas
 ESTRATEGIAS GLOBALES
- Oportunidad de desarrollo empresario
- Ciclo de vida de productos
- Expandir el mercado para incrementar las actividades
- Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y económicas
- Diversificar el riesgo
Las compañías que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las
siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economías de localización
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia 21
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA
CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL
Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos
tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local

Altas
Compañía A Compañía
Presiones en costo

Compañía
B

Bajas
Bajas Presiones para el logro de Altas
Capacidad de aceptación local

22
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE
ACEPTACIÓN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de
aceptación local, surgen a partir de:
•Las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores;
•Las diferencias culturales e infraestructura y prácticas
tradicionales;
•Las diferencias en canales de distribución y;
•Las exigencias de los gobiernos anfitriones.

23
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL
AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen estrategias básicas que las compañías utilizan con el
fin de ingresar y competir en el ambiente internacional:
- Estrategia internacional
- Estrategia multidoméstica
- Estrategia global – regional
- Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de
cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptación local.

24
 CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

Altas
Estrategia Estrategia
Presiones en costos

Global transnacional

Estrategia Estrategia
internacional Multidoméstica

Bajas
Bajas Presiones para el logro de la capacidad de Altas
aceptación local

Modos de ingresos a países: exportación, representantes, franquicias, joint-

venture, licencias internacionales. 25
 ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS
1) Estrategias Genéricas de M. Porter
2) Estrategias de Ansoff

Las estrategias genéricas competitivas de Porter son:

• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Concentración

Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los

negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son grandes, pymes
compañías manufactureras, de servicios o sin fines
de lucro. 26
 Estrategias Genéricas Básicas

VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad
percibida por el Posición de costo
Cliente bajo
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Todo un DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN

Sector COSTOS

Segmento ENFOQUE O ALTA

Particular SEGMENTACIÓN
Estrategia de liderazgo en costos.
El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación
de productos. El líder en costo también ignora
normalmente los diferentes segmentos de mercado y
posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El
desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr esta
meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de
entrada para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no
puede renunciar a la diferenciación del producto

28
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo, de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo. Significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente por
encima del promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La diferenciación del producto
puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean
una barrera de entrada a otras empresas que buscan
ingresar a la industria. 29
Estrategia de enfoque o alta segmentación
(estrategia de concentración).- Dirigida a
atender las necesidades de un grupo o
segmento limitado de clientes; la cual puede
definirse geográficamente por tipo de cliente
o por segmento de la línea de productos.
Al seguir una estrategia de concentración, la
empresa se especializa de cierta manera.
Una estrategia de concentración proporciona
la oportunidad a un empresario de encontrar
y luego explotar un vacío en el mercado al
desarrollar un producto innovador del cual
los clientes no pueden prescindir.

30
 MATRIZ DE
ANSOFF PRODUCTOS
EXISTENTES NUEVOS

A B
PENETRACION DESARROLLO DE PRODUCTO
EXISTENTES
-Penetración en el mercado -Sobre competencias
aumento de la tasa de consumo existentes o nuevas
- Nuevos usos y costumbres
MERCADOS EXISTENTES
C D
DESARROLLO DEL MERCADO DIVERSIFICACIÓN
NUEVOS
-Nuevos segmentos -Se asimila a
-Nuevos territorios estrategia corporativa
-Nuevos usos y costumbres
 SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION
A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de
inversión:
La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la
participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades
distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la
industria.

Etapa del ciclo de vida de la Posición Competitiva fuerte Posición Competitiva débil
Industria
Embrionaria Formación de la participación Formación de la participación

De crecimiento Crecimiento Concentración en el mercado

De recesión Aumento en la participación Concentración en el mercado o cosecha/

liquidación

De madurez Sostener y mantener o generar Cosecha o liquidación/desestimiento

utilidades
De decadencia Concentración en el mercado, cosecha o Retorno completo, liquidación o
reducción de activos desestimiento

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