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Y O U N G M E M O O N

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

Uber está evolucionando la forma en que el mundo se mueve. Al conectar sin dificultades a pasajeros y conductores a través de nuestras aplicaciones, hacemos ciudades más accesibles, abriendo más posibilidades para los pasajeros y más negocios para los conductores. Desde nuestra fundación en 2009 hasta nuestros lanzamientos en cientos de ciudades hoy en día, la rápida expansión y la presencia global de Uber continúa acercando personas y ciudades.

De la página web de Uber, noviembre 2015

A finales de 2015, Uber era una de las empresas de más alto perfil de su generación. Fundada hacía seis años, la compañía conectaba a pasajeros y conductores en una escala sin precedentes, utilizando una aplicación de puerta a puerta”, gracias a la tecnología de los teléfonos inteligentes.

Los clientes elogiaban la fiabilidad y la comodidad de Uber. La impresionante eficiencia de su propuesta de valor había alimentado su asombroso crecimiento: se decía que se realizaban dos

millones de trayectos 1 al día. Y aunque la empresa no informaba sus ingresos, los analistas estimaban

que las comisiones netas de Uber en 2015 iban a ser de entre USD 1500 y USD 2000 millones 2 .

Había un adagio sobre las disruptivas empresas de tecnología —“moverse rápido rompiendo cosas”—, pero pocas lo incorporaban mejor que Uber. La compañía recibía críticas frecuentes de los clientes por su política de “precios dinámicos”, y luchaba constantemente contra entes reguladores gubernamentales, compañías de taxis y críticos que pensaban que estaban jugando a evadir el sistema legal. Barry Korengold, presidente de la Asociación de Conductores de Taxi de San Francisco, describía a Uber de esta manera: Pienso en ellos como barones del robo. Empezaron operando ilegalmente, sin seguir ninguna regulación y compitiendo de manera desleal. Y así es como se

convirtieron en grandes; tenían suficiente dinero para ignorar todas las reglas3 .

Aun así, para finales de 2015, no se podía negar el fenómeno global en el que se había convertido Uber. Al igual que Google, su marca ya se usaba como un verbo. Tenía más de un millón de

1 Chafkin, Max. What Makes Uber Run, Fast Company, octubre 2015.

2 Kosoff, Maya. New Revenue Figures Show $50 billion Uber is Losing a Lot of Money, Business Insider, agosto 5, 2015.

3 Swisher, Kara. Man and Uber Man, Vanity Fair, diciembre 2014.

El caso de LACC número 316-S14 es la versión en español del caso de HBS número 316-101. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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conductores activos y operaba en más de 70 países y 330 ciudades a nivel global. Había sido valorada por inversionistas en USD 51000 millones, lo que hizo que la joven startup se considerara más valiosa que dos tercios de las empresas de la lista de Fortune 500. Al mismo tiempo, la compañía también estaba siendo acreditada (junto con un puñado de otras startups) bajo lo que se llama economía de la demanda”, en la que las personas utilizan sus teléfonos inteligentes para conectarse a una fuerza de trabajo distribuida y activa al momento del pedido que entrega de todo, desde comidas calientes y servicios de limpieza hasta tiendas de comestibles.

Los orígenes de Uber

La idea de Uber se originó en 2008, cuando Travis Kalanick y Garrett Camp (ambos emprendedores en serie) ya habían vendido con éxito sus startups más recientes. Se encontraban en París, reclutando talento para su próxima idea de negocio. Inspirados por sus dificultades para encontrar un taxi en la nieve, ambos comenzaron a diseñar una aplicación para teléfonos inteligentes que debía lidiar con el problema de conseguir un servicio de transporte en tiempo real. De vuelta en San Francisco, Camp compró el nombre de dominio UberCab.com y convenció a Kalanick para dirigir la compañía. UberCab fue estrenado oficialmente en 2010 como un proveedor del servicio de autos de lujo”, exclusivo para ejecutivos de San Francisco y Silicon Valley.

En los primeros días de la compañía, los clientes que deseaban utilizar el servicio tenían que enviar un correo a Kalanick y recibían un código para acceder a la aplicación. Después de introducir su información de la tarjeta de crédito en la aplicación, los clientes podían entonces llamar a un automóvil negro privado con solo pulsar un botón. La aplicación permitía a los pasajeros ver la localización del vehículo. Una vez que el conductor recogía al pasajero, el GPS incorporado guiaba al conductor hasta el destino del pasajero. El costo del viaje era cargado automáticamente a su tarjeta de crédito al final del viaje, y no había propina obligatoria. Uber se quedaba con el 20 % de la tarifa bruta como comisión y el conductor con el resto.

Para los ejecutivos, acostumbrados a tener que reservar con demasiada anticipación un servicio costoso de vehículo privado o, en su defecto, a caminar por la calle buscando detener un taxi, la comodidad, espontaneidad y eficiencia que ofrecía UberCab fue una revelación. No mucho tiempo después de su lanzamiento, el destacado ángel inversionista Chris Sacco tuiteó: Rodando en un

@ubercab. Cuánto lo lamento, Robin Leach 4 . El tuit capturó la sensación de afinidad que los usuarios iniciales sentían por el servicio.

En octubre de 2010, pocos meses después de su lanzamiento, la compañía recibió órdenes de cesar sus operaciones, tanto de la Comisión de Servicios Públicos de California, como de la Agencia de Transporte Municipal de San Francisco, exigiendo que la empresa pusiera fin de inmediato a "todos los anuncios y las operaciones" por carecer de una licencia de taxi o, de lo contrario, enfrentarían multas de USD 1000 y 90 días de cárcel por cada día que siguieran operando (Anexo 1). Pero debido a que Kalanick creía que Uber no estaba en el negocio de los taxis, sino que simplemente proporcionaba una plataforma de software para conectar pasajeros y conductores de automóviles en la ciudad, acabó cambiando el nombre de la empresa a Uber e hizo caso omiso de lo demás.

En los meses siguientes, creció el impulso de la compañía. A medida que la empresa comenzaba a atraer un flujo constante de clientes y conductores, los inversionistas empezaron a llegar. En febrero de 2011, Uber recaudó USD 11 millones en una ronda de financiación liderada por Benchmark que

4 Swisher. Vanity Fair.

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valoró la compañía en USD 60 millones. Las inversiones adicionales de los años siguientes llegaron de empresas de alto perfil como Menlo Ventures, Google Ventures, Fidelity y BlackRock. En mayo de 2013, Uber fue valorada en USD 330 millones. Más tarde, ese mismo año, fue valorada en más de USD 3000 millones. En el verano de 2014, fue valorada en más de USD 18 000 millones. A finales de 2015, se había recaudado un capital total acumulado de USD 8000 millones, y fue valorada en USD 51

000 millones 5 .

En cuanto a la empresa misma, debido a que Uber era una empresa privada (no cotizaba en bolsa de valores), su desempeño financiero era un juego de adivinanzas. En 2013, los ingresos anuales brutos de Uber se filtraron y fueron de USD 500 millones, con un ingreso neto de más de USD 100

millones 6 . En 2014, se dijo que los ingresos netos habían crecido a más de USD 400 millones 7 y, un año más tarde, se creía que la empresa ganaba más del doble.

En cuanto a la rentabilidad, se daba por sentado que Uber perdía dinero. Pero también se creía que Uber era rentable en decenas de sus ciudades más maduras y simplemente controlaba sus estados financieros, dando prioridad a la expansión y al crecimiento sobre la rentabilidad. Uber confirmó esto en una respuesta sarcástica a los medios de comunicación: Shock, horror, Uber produce pérdidas. Es el caso de negocios 101: recaudas dinero, inviertes dinero, creces (con suerte),

ganas dinero y generas retorno para los inversionistas” 8 .

¿Cómo opera Uber?

Uber debe sentirse como magia para los clientes. Ellos solo pulsan el botón y el auto viene. Pero hay que hacer mucho por debajo para lograr eso.

CEO Travis Kalanick 9

Uber era un servicio muy fácil de usar para los clientes. Para acceder a Uber, los clientes solo tenían que descargar la aplicación, crear una cuenta e ingresar la información de su tarjeta de crédito. Cuando estaban listos para pedir un auto, simplemente abrían la aplicación y presionaban un botón. La aplicación mostraba los conductores disponibles cerca y, por lo general, en cuestión de segundos respondían que estaban en camino.

Cuando el conductor se dirigía a recoger al cliente, este podía seguirlo en un mapa. La aplicación permitía al cliente ver el nombre del conductor y su calificación, que variaba de 1 a 5 estrellas. Los clientes podían rechazar a un conductor con una baja calificación; también podían ponerse en contacto con el conductor a través del teléfono o por texto, si era necesario (con el número de teléfono real del conductor oculto). El automóvil llegaba generalmente en cuestión de minutos. Una vez que el conductor recogía al pasajero, podía conducir al destino mediante el sistema GPS integrado a Uber. Al final del servicio no había intercambio de efectivo; en cambio, la tarifa se debitaba

5 Fuente: Crunchbase.

6 Kosoff.

7 Eric

BloombergBusiness, junio 29, 2015. (bloom.bg/1M9YtAj)

8 DeAmicis,

(on.recode.net/1kqAouv)

9 Wohlsen, Marcus. “What Will Uber Do With All That Money From Google”, Wired, enero 3, 2014.

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agosto

5,

2015.

Carmel.

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automáticamente de la tarjeta de crédito del cliente. Un recibo mediante el correo electrónico se enviaba al cliente y se recomendaba a los clientes calificar al conductor en la aplicación (Anexo 2).

Los precios de Uber se determinaban por el tiempo 10 y la distancia del viaje medido por el GPS. El servicio de vehículos negros elegantes de Uber (UberBlack) tenía un precio típicamente menor que el

costo de un servicio de limusina privada, pero entre el 40 y 100 % más que un taxi normal 11 . Durante las horas pico de pasajeros (que podía incluir la hora pico, mal clima y ocasiones especiales), Uber aplicaba la denominada tarifa diferenciada” o “dinámica”, lo que podía elevar el precio en cualquier lugar desde 1.5x a 7x de la tarifa normal. Aunque el algoritmo preciso detrás de estos aumentos repentinos seguía siendo un misterio, Uber afirmaba que entraban en vigor de forma automática cada vez que la demanda en un área determinada superaba la oferta.

Cuando operaban las tarifas diferenciadas, los clientes eran notificados inmediatamente al abrir la aplicación. Antes de solicitar un trayecto, tenían que estar al tanto del aumento de precios y aceptar la cantidad exacta del aumento en la aplicación, para asegurarse de que sabían que debían pagar un precio más alto (Anexo 3). La comisión de la empresa seguía siendo un fijo del 20 %, independientemente del incremento de precio. Como Kalanick dijo: Lo que se está buscando es el equilibrio de la oferta y la demanda. Un día perfecto es cuando se establece un registro de viajes a

toda hora sin tarifas diferenciadas12 .

En cuanto a los conductores, el sistema de Uber funcionaba a la inversa. Cuando un cliente llamaba a un automóvil, los conductores cercanos que podían responder tenían el derecho de negarse a recoger pasajeros cuyas calificaciones eran bajas. También tenían la opción de ponerse en contacto con el cliente por teléfono o texto si era necesario (con el número de teléfono real del cliente encubierto). La aplicación, para el conductor, tenía características adicionales. Tenía mapas de calor, que daban una visión a los conductores de las zonas en las que tenían más probabilidades de encontrar pasajeros. Tenía un icono de ganancias que mostraba un desglose del dinero que estaban produciendo, separado de lo que le correspondía después de la comisión de Uber. Tenía un icono de retroalimentación, donde se mostraba la calificación de los pasajeros y cualquier comentario que estos hicieran (Anexo 4).

Mientras tanto, en la sede de Uber en San Francisco, una herramienta de software llamada God viewpermitía a los gerentes de Uber tener una visual en tiempo real de todos los vehículos Uber de la ciudad, representados estos como pequeños vehículos en un mapa en movimiento, mientras que pequeños globos oculares en el mismo mapa mostraban la localización de clientes potenciales utilizando la aplicación de Uber en sus teléfonos inteligentes.

Uber utilizaba análisis sofisticados de datos para determinar las mejores zonas para los conductores, determinado por el mayor número de clientes solicitando recogidas. Este fue un esfuerzo por parte de Uber y para esto la empresa contaba con un gran equipo de especialistas que iban desde doctores en física nuclear hasta biología computacional para perfeccionar los algoritmos que mantenían a Uber en una gestión de procesos para la máxima eficiencia.

10 En la tarifa predominaba la distancia sobre el tiempo. El tiempo tenía un impacto mínimo en la tarifa.

11 We Did The Math: Uber vs. Taxi, reporte de Business Insider, octubre 6, 2014. (read.bi/1Mb1H38).

12 Malik, Om. “Uber is the New Google”, Fast Company, junio 2014.

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El modelo de conductor

Los conductores de Uber eran contratistas independientes y no empleados permanentes de Uber. Como contratistas no recibían beneficios de salud, jubilación, invalidez, licencia por vacaciones, por desempleo, ni la remuneración de los trabajadores incapacitados, recibiendo solo los pagos que procedían por el transporte de los pasajeros. Uber consideró como comisión para la empresa una tarifa traducida en un porcentaje, que en 2015 era entre el 20 y 30 % de la tarifa bruta que pagaba el cliente, dependiendo de la ciudad y las circunstancias. A los conductores les correspondía el resto.

Uber no era dueño de los automóviles; sin embargo, servía como “sistema de despachopara los conductores que conducían sus propios automóviles. Para servicios de UberBlack, la compañía utilizaba un grupo de conductores de limusinas, que habían solicitado ser parte de su sistema. Un número creciente de compañías de limusinas de los Estados Unidos (las estimaciones oscilaban entre

el 20 y 40 %) permitió a sus conductores formar parte del servicio de Uber 13 .

Para convertirse en un conductor UberBlack, estos debían tener la categoría de profesionales para vehículos de uso comercial y seguros para sus automóviles. Sus vehículos, además, tenían que adaptarse a los requerimientos de Uber para el servicio de “automóvil negro. También, los conductores debían tener un historial de manejo limpio y someterse a verificaciones de antecedentes, tanto a nivel estatal como federal.

En 2013, Uber introdujo uberX, una versión más económica de Uber, que permitía a los conductores no profesionales aplicar al uso de la plataforma utilizando sus vehículos personales. Al utilizar uberX, los pasajeros se ahorraban el 10 % del costo de un taxi normal de color amarillo. Los requisitos para ser un conductor uberX eran menos rigurosos que para UberBlack: los conductores debían tener al menos 21 años de edad, con una licencia personal y seguro de automóvil personal que cubría el uso del vehículo para fines comerciales. Debían tener un historial de manejo limpio, pasar la verificación de antecedentes y conducir un vehículo de tamaño medio o completo de cuatro puertas en buen estado. Se esperaba que los conductores tuvieran un iPhone y, si no lo tenían, Uber se los alquilaba por USD 10 semanal.

En 2015, Uber ofrecía opciones adicionales de servicio: uberXL, para los pasajeros que querían el bajo costo del servicio uberX, pero necesitan un vehículo más grande de capacidad de hasta seis pasajeros; UberSUV, para los pasajeros que querían servicio UberBlack, pero requerían un SUV (vehículo utilitario deportivo) (Anexo 5). En el Anexo 6 se muestran los gastos típicos en los que incurrían los conductores uberX. En los Anexos 7 y 8 se muestra información adicional sobre la adopción de la aplicación y las ganancias de los conductores de UberBlack frente a uberX.

Cuando Uber preparaba su lanzamiento en una nueva ciudad, enviaba, con seis semanas de antelación, dos equipos de trabajo: un equipo se encargaba de obtener el conocimiento del mercado para la inminente entrada de Uber; el otro se encargaba de reclutar a los conductores para el

servicio 14 . Este segundo equipo informaba a los conductores potenciales acerca de las ventajas de prestar su servicio de conducción con Uber: los conductores podían establecer sus propios horarios; se les garantizaba el pago automático al término de cada transporte y podían participar en un sistema en el que los pasajeros de conducta inadecuada podían ser suspendidos del servicio. Además, Uber ofrecía a menudo incentivos de bonificación para los conductores, sobre todo en su primer año de

13 Limousine, Charter & Tour Factbook, mayo 2014.

14 Lagorio-Chafkin, Christine. Resistance is Futile, Inc. Magazine, julio/agosto 2013.

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trabajo. En cuanto a los conductores potenciales que no poseían vehículo, Uber les ofrecía préstamos favorables para ayudarles a comprar los automóviles necesarios para trabajar con Uber.

La competencia

Uber entró a competir directamente contra la industria del taxi, que operaba de manera diferente dependiendo del país. En los Estados Unidos, la mayoría de los taxis requería una licencia (placa) para operar. Algunas ciudades controlaban el número de taxis disponibles a través de sus sistemas de placas. Por ejemplo, el número de taxis en Nueva York se había mantenido constante durante décadas a pesar de un aumento significativo en la población. San Francisco era otra ciudad que había mantenido estable el número de taxis permitidos, a pesar de que la población se había incrementado. Por el contrario, ciudades como Washington DC permitían que cualquiera pudiera operar un taxi, siempre que tuviera una licencia y operara de acuerdo con las regulaciones.

La distinción entre taxis y vehículos libres (vehículos “librestales como limusinas y automóviles negros) fue significativa. Solo los taxis podían ser requeridos en las calles o ser enviados inmediatamente después de una llamada telefónica a un despachador. En algunos casos, un taxi con un recorrido preestablecido podía ser solicitado con antelación, pero este tipo de arreglos de recogida se consideraban, en general, poco fiables por los clientes.

Generalmente se requería que los taxis tuvieran una apariencia distintiva, y debía ser claro para el usuario si estaban o no en servicio. El precio de un taxi se basaba en el tiempo y la distancia del recorrido y estaba regulado por un taxímetro oficial, existiendo algunas excepciones al respecto como cuando ya estaba preestablecido el precio de algunos recorridos (por ejemplo, aeropuertos).

Existían quejas frecuentes sobre los taxis. Los pasajeros a menudo encontraban los autos en mal estado (cinturones de seguridad que no funcionaban, asientos arrancados, etc.), sucios y generalmente desagradables. Algunos taxis aceptaban tarjetas de crédito, pero otros, no. Se conocía que había conductores de taxi que hablaban por teléfono o incluso escribían mensajes de texto mientras conducían, tenían mala actitud y, a menudo, necesitaban instrucciones acerca de la dirección de destino (ya que no todos ellos estaban equipados con GPS). Algunos taxistas ponían música a su propio gusto y se negaban a ir a determinados destinos. Tomar un taxi por lo general requería estar de pie y en la calle, tratando de parar uno que pasara por ahí. Esto tendía a ser un asunto al azar: en algunas partes de la ciudad, los taxis estaban disponibles fácilmente; pero en otras zonas era casi imposible encontrar un taxi. Se sabía que, generalmente, los taxis evitaban ciertas zonas de las ciudades. También eran difíciles de conseguir por las noches.

Convertirse en un conductor de taxi era un proceso complicado debido a las limitaciones reglamentarias. Debido a que el número de licencias (placas) se había agotado en algunas ciudades, sus precios se habían disparado en los últimos años. En Nueva York, por ejemplo, el precio de una placa alcanzó su máximo en 2013 cuando una subasta de 200 placas aportó a la ciudad un total de USD 200 millones. Había otros obstáculos también. En Londres, los conductores potenciales tenían que pasar una prueba de conocimientode las calles de la ciudad para conseguir una licencia. Aunque con los GPS probablemente se había convertido en obsoleta esta prueba, el requisito persistía y, a veces, podía tomar hasta cuatro años para que un individuo pasara la prueba con éxito.

Algunos conductores eran dueños de sus propias licencias, pero debido a su alto precio, muchas eran compradas por empresas que operaban flotas de taxis. Los propietarios los compraban por su valor de inversión y luego alquilaban sus vehículos a los conductores. Los propietarios de las placas en Nueva York eran conocidos por liquidar una base diaria o semanal cuando alquilaban un vehículo

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con licencia y a menudo eran capaces de alquilar el automóvil durante dos turnos al día, duplicando

la rentabilidad. En ciudades como Nueva York, podía costar a los conductores de taxi que trabajaban

como contratistas independientes hasta USD 75 000 el alquiler de una placa por un año.

Una vez que se habían deducido los pagos de arrendamiento, un conductor promedio podía obtener alrededor de USD 130 por turno. El ingreso anual promedio para un conductor de taxi a tiempo completo estaba entre USD 27 000 a USD 41 000 con una media aproximada de alrededor de

USD 33 000, aunque esta cifra variaba dependiendo de la ubicación y compañía 15 . Como David S.

Yasskey, comisionado de Taxi Nueva York, lo expresó: Al igual que una gran parte de la economía,

la industria del taxi se ha convertido en una industria donde el ganador se lleva todo, la mayor parte

de las ganancias se las llevan los niveles altos, y los salarios en la parte inferior son drásticamente

bajos16 (Anexos 9 a 11).

Teniendo en cuenta este contexto, no fue sorprendente que algunos taxistas se fueran a trabajar con Uber. Un artículo de BusinessWeek en 2014 describía a un taxista de San Francisco que, cansado de pagar USD 400 a la semana de arriendo por un taxi, había hecho el cambio. Después de una hora de orientación, Uber le había entregado un iPhone con su aplicación para conductor y le había enviado a

la marcha. Nadie menor de 40 años con un teléfono inteligente saldrá a buscar un taxi, el conductor

fue citado por el diario. Yo digo que, si no puedes con ellos, únete a ellos17 . El artículo también describía cómo el conductor estaba recibiendo varios incentivos de Uber, como descuentos en los nuevos automóviles y otros beneficios.

Uber competía contra los servicios libres”, que ofrecían limusinas y autos negros. En los Estados Unidos, los servicios libres tendían a ser regulados por agencias estatales. En la mayoría de las ciudades, estos vehículos no podían ser tomados en la calle, ni podían responder inmediatamente a las solicitudes de servicios; más bien, estos tenían que ser solicitados con al menos una hora de antelación o estaban disponibles en aeropuertos y hoteles. Estos servicios solían cobrar en función del tiempo, con un mínimo preestablecido. También tendían a ser caros.

El típico conductor de limusina ganaba entre USD 11 y USD 12 por hora, además de las propinas. En algunos casos, estos conductores eran dueños de sus propios vehículos y trabajaban como

contratistas independientes para la empresa de limusinas. En otros casos, la compañía de transporte proporcionaba los vehículos con una nómina de conductores empleados. Por último, Uber se enfrentó

a una nueva competencia por parte de otros servicios transportadores como Lyft y Sidecar. Estas

empresas permitían a cualquier conductor no profesional que tuviera un vehículo recoger a los pasajeros que utilizaban sus aplicaciones. Algunas de estas empresas habían obtenido un resultado positivo, pero ninguno de ellos había alcanzado la popularidad y el crecimiento de Uber.

Una batalla de palabras, regulación y relaciones públicas

Aunque no había discusión sobre el momentum de Uber en el mercado, la controversia seguía girando alrededor de cómo operaba la empresa.

15 Salary.com report: www1.salary.com/Taxi-Driver-Salary.html

16 Flegenheimer, Matt. “$1 Million Medallions Stifling the Dreams of Cabdrivers”, New York Times, noviembre.14, 2013.

17 Stone, Brad. “Invasion of the Taxi Snatchers: Uber Leads an Industry’s Disruption”, BloombergBusiness, febrero 20, 2014.

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Uber vs. la industria del taxi

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Pocos meses después del lanzamiento de Uber, los reguladores, los políticos y la industria del taxi habían comenzado a defenderse contra Uber. Para finales de 2015, la batalla estaba en pleno vigor. La reacción tomó muchas formas: en algunos países, como los Países Bajos y Corea del Sur, Uber fue prohibido de plano o tratado como un servicio de taxi ilegal. En otros países en los que operaba, los taxistas fueron a huelga para protestar por el fracaso de su gobierno en regular las nuevas empresas de transporte de pasajeros. Estas huelgas llegaron a ser violentas, avivando la opinión pública y generando titulares en la cobertura global de noticias.

Un taxista de vieja data y que había logrado una flota de siete automóviles en Houston afirmó:

Durante 30 años he hecho exámenes físicos, controles de drogas, cuidándome con el fin de que yo pudiera preservar mi licencia. ¿Y ahora esta empresa simplemente llega y entra aquí, se queda con el 20 por ciento, y deja [a sus conductores] salir a recoger gente?. Y recientemente le había dicho a su hijo mayor, quien, de vez en cuando, conducía para uberX: Cuando estás ahí fuera trabajando durante unas horas, le robas la comida de la boca a un hombre que está ahí fuera ocho o nueve horas,

y que es un profesional18 .

En realidad, la legalidad de los negocios de Uber no estaba clara. Aunque existían leyes para regular la industria de taxis y limusinas, el servicio de Uber tenía características únicas que hacían difícil la comparación. El hecho era que la tecnología de una red central de Uber representaba una disrupción sin precedentes y que los reguladores de las ciudades no estaban preparados para lidiar con esta nueva tecnología. La mayoría de las leyes habían sido escritas antes de la existencia de un software que podía coordinar a escala masiva el intercambio de recorrido en tiempo real. La mayoría de las regulaciones habían sido escritas antes que estas concibieran que los pasajeros iban a poder solicitar un servicio de transporte desde los dispositivos inteligentes guardados en sus bolsillos.

Algunos de los argumentos presentados por parte de los críticos de la empresa parecían tener algún peso. Por ejemplo, una de las críticas era que Uber ponía a conductores no profesionales en las calles. Esto era al menos parcialmente cierto: mientras que los conductores de UberBlack eran conductores profesionales con licencia comercial, los conductores uberX no lo eran. Lo que no estaba claro era si, como afirmaban los críticos, la compañía arriesgaba vidas con estos conductores de uberX. Uber alegó que sus controles de antecedentes eran más profundos que los de la industria del taxi, pero dada la variabilidad en la forma como se hacía en las diferentes empresas, esto era difícil de verificar (Anexo 12).

Los críticos también afirmaban que los precios de Uber habían sido diseñados injustamente y que tenían como objetivo eliminar la competencia. Kalanick, conocido por no ser diplomático, respondía a esto indicando que la industria del taxi tenía un esquema proteccionistaque prefiere no competir

en absoluto y dejar las cosas como están19 . En una entrada de su blog, se expandió escribiendo:

Nuestro oponente, el cartel de la gran-industria-del-taxi, ha utilizado décadas de contribuciones políticas y la influencia de restringir la competencia ha reducido las opciones para los consumidores

y ha puesto un dominio absoluto en contra de las oportunidades económicas para los conductores20 .

18 Kim, E. Tammy. The Taxi Wars: Uber is ‘Destroying the Taxi Industry’”, Al Jazeera, septiembre 16, 2015. (bit.ly/1iBHZoS).

19 Stone.

20 Swisher, Kara. “Uber Hires Top Obama Advisor David Plouffe as New ‘Campaign Manager’”, Re/code, agosto 19, 2014

(on.recode.net/1iFFlhE).

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Por su parte, Uber tenía defensores entre los muchos conductores de taxis antiguos que habían desertado hacia Uber. Bloomberg BusinessWeek habló con un antiguo taxista que tenía poca simpatía por los operadores de taxis amarillos que se quejaban de Uber: Recuerdo con amargura tener que esperar durante horas en los garajes de una empresa local antes de que Uber entrara en la escena; esperaba que despachadores decidieran si tenían un automóvil de reserva para darme. Es culpa de ellos, decía. Ellos lo hicieron tan difícil 21 .

Además, Uber tenía legiones de defensores entre su base de clientes. Un reportero describió su experiencia personal cambiando taxis por Uber de esta manera:

Yo he vivido en barrios exteriores de la ciudad de Nueva York durante una década, la primera vez en Brooklyn y ahora en Queens, y yo puedo decir que Uber ha hecho la

vida drásticamente más fácil para los que no pueden permitirse un apartamento de Manhattan o vivir especialmente cerca de una parada de metro. En los viejos tiempos, si

usted quería tomar un taxi a casa

de plano a llevarlo a los suburbios. Si se las arreglaba para entrar en el automóvil, simplemente conducía en círculos, con el contador en marcha, hasta que llegaba a millas de distancia de su destino. Y también de forma rutinaria había un perfil racial para los pasajeros y se negaban a llevar a barrios como Harlem, que son predominantemente afroamericanos. 22

los taxis amarillos iconos de la ciudad, se negaban

También, otro periodista, escribió para Business Insider, titulando su obra: "Uber ha cambiado mi

vida y con Dios de testigo, nunca voy a coger un taxi de nuevo" 23 .

El modelo de precios dinámicos

Además de librar batallas con las regulaciones y la industria del taxi, Uber también tuvo que lidiar con las quejas persistentes de los clientes sobre su modelo de precios.

Los precios dinámicos no eran un concepto novedoso: se utilizaban de forma regular por una amplia gama de compañías, incluyendo hoteles, líneas aéreas, cines y discotecas. Sin embargo, la fijación de tarifas diferenciadas de Uber había ocasionado una elevada atención negativa como consecuencia de varios incidentes específicos. En la víspera de Año Nuevo de 2011, los precios habían aumentado 7x tasas normales, tomando por sorpresa y enfureciendo a algunos. Luego, en 2013, cuando las tormentas de nieve de invierno habían golpeado la costa este, la oleada de precios dinámicos había despertado la ira de los clientes cuando incluso Jessica Seinfeld, la esposa del comediante Jerry Seinfeld, publicó en Instagram una captura de pantalla de su factura de Uber de USD 415, con una leyenda que decía en parte "#OMG #neverforget #neveragain #real".

Otros habían compartido experiencias similares y acusaban a Uber de explotar a los clientes. Como resultado de la controversia, Uber se comprometió a no superar 2.8 veces sus tarifas normales durante cualquier futuro estado de emergencia. Pero la ira se había montado una vez más en que, durante la crisis de los rehenes de Sidney en 2014, los algoritmos de Uber establecieron

21 Stone.

22 Chafkin, Max. Admit It, You Love Uber, Fast Company, octubre 2015.

23 Edwards, Jim. Uber Has Changed My Life and As God Is My Witness I Will Never Take a Taxi Again, Business Insider, enero 22, 2014 (read.bi/1H57FWl)

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automáticamente tarifas dinámicas en los suburbios, lo que resultó en tarifas 4x normal. La compañía se disculpó luego y dijo que devolvería los recargos.

Aun así, Uber se negó a retractarse de su política general de precios cuando la demanda aumentó y alcanzó su punto máximo. El argumento de la empresa era simple: la fijación de precios es necesaria para atraer a los conductores que están en la vía y satisfacer la demanda durante las horas pico. Como Kalanick dijo, A la gente le encantaría tener el 100 % de fiabilidad a un precio fijo todo el tiempo. Lo entiendo. Pero eso no es posible24 . Por otra parte, agregó, “Debido a que esto es nuevo en la industria, va a tomar algún tiempo para que la gente lo acepte. Hay 70 años de acondicionamiento en torno al precio fijo de los taxis25 .

Las tácticas agresivas de mercado de Uber

Aparte de las quejas específicas presentadas por los críticos en contra de Uber, también había una percepción más bien generalizada de que Uber utilizaba tácticas demasiado agresivas. Cuando Uber entraba en un nuevo mercado, por lo general, simplemente ignoraba las regulaciones locales y comenzaba a prestar su servicio sin esperar el permiso. También tenía una reputación de aplicar tácticas competitivas degolladoras. En un caso, se descubrió que Uber trató de ralentizar el servicio de uno de sus competidores transportistas, ordenando y cancelando servicios de automóviles en masa (Uber luego se disculpó por la táctica)26. La compañía también era conocida por atraer conductores de otros competidores, montando a sus representantes comerciales en autos de la competencia para tratar de convencerlos de desertar hacia Uber con ofertas de bonos y otros incentivos monetarios.

Kalanick mismo había sido objeto de críticas por ser demasiado combativo con sus palabras y enfoque. Y parecía reconocer estas críticas, pues en una celebración para el quinto cumpleaños de la compañía dijo: Me doy cuenta de que puedo parecer un defensor de Uber de alguna manera feroz. También me he dado cuenta de que algunas personas utilizan diferentes palabras para describirme27. De hecho, a finales de 2015, existía la preocupación de que la empresa simplemente se estaba moviendo de forma demasiado agresiva en sus incursiones, con movimientos rápidos en nuevos mercados, con desdén por las regulaciones, con indiferencia por quejas de consumidores acerca del precio. Y como resultado, esto generaba una mayor reacción de los reguladores, de los operadores tradicionales de la industria y una difusión pública de su estilo agresivo de operación de Uber.

En 2014, Uber contrató a David Plouffe para dirigir la política pública de la compañía y la función de comunicaciones. Plouffe era estratega político y conocido por haber sido el genio detrás de la campaña presidencial de Obama en 2008. Cuando se le preguntó si había sido contratado para reparar el problema de la “mala imagen” de Uber, Plouffe respondió: “No estoy de acuerdo con la idea de que la empresa tiene un problema de imagen. De hecho, creo que cuando usted es disruptivo tiene una gran cantidad de personas lanzándole flechas28 .

Kalanick añadió: Lo que tal vez ocurre es que nos dimos cuenta tarde de que estábamos ejecutando una campaña política y el candidato era Uber. Y esta carrera política está sucediendo en

24 Stone.

25 Bilton, Nick. Taxi Supply and Demand, Priced by the Mile, New York Times, enero 8, 2012.

26 Stone.

27 Uber: Driving Hard, The Economist, junio 13, 2015.

28 Swisher, Vanity Fair.

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

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cada ciudad importante del mundo. Y debido a que no se trata de una democracia, se trata de un producto, no se puede ganar 51 a 49. Hay que ganar 98 a 229 .

Mirando hacia Adelante

Mientras que en Uber los directivos preparaban el cierre del año 2015, tenían una serie de razones para ser optimistas sobre su futuro. Por un lado, la compañía acababa de ganar una escaramuza de transporte de alto perfil en la ciudad de Nueva York: durante el verano, el alcalde De Blasio había amenazado con poner límite al número de vehículos Uber que podrían operar en la ciudad. En respuesta, Uber había invertido en anuncios mostrando al alcalde en el bolsillo de la industria del taxi. También había introducido una característica en su aplicación llamada vista de De Blasioque mostraba en las calles de Nueva York los largos tiempos de espera que tendrían que soportar los usuarios si la legislación de De Blasio era aprobada. Un número de celebridades salió en apoyo de Uber en las redes sociales (Ashton Kutcher, Kate Upton, Neil Patrick Harris y otros), e incluso el gobernador Cuomo de Nueva York había intervenido llamando a Uber uno de los grandes inventos de esta nueva economía30. El alcalde De Blasio, finalmente, se había derrumbado, accediendo a retrasar cualquier acción esperando un mayor estudio al respecto.

Otras señales del impulso de Uber eran más sutiles, aunque sorprendentes. Algunos expertos inmobiliarios, por ejemplo, estaban informando que, debido a que Uber estaba haciendo el transporte más fiable y asequible en algunas ciudades, estaban viendo un resurgimiento del valor de los bienes raíces en lugares densos. Estudios de salud pública habían reportado una reducción de conductores borrachos, como resultado de Uber 31 . Y quizás lo más interesante, el precio de una licencia de taxi en Nueva York había caído en picada (un 40 %) en el último año, una indicación segura de que el mercado de licencias de taxi había decaído como resultado de la presencia de Uber 32 .

Al mismo tiempo, la compañía siguió en conflicto con las regulaciones y tribunales en varios países de todo el mundo, incluyendo Alemania, España, Colombia, Francia, Australia, Italia, Dinamarca, China e Inglaterra. Y las protestas anti-Uber, a veces violentas, continuaron en las ciudades de París a Madrid.

Esto no parecía disuadir a la empresa, que continuaba con su filosofía de entrar agresivamente y operar en estos mercados siempre que fuera posible, a pesar de las ambigüedades legales. Uber estaba poniendo sus energías en la conquista de dos de los mayores mercados del mundo, China e India. Y estaba experimentando activamente con nuevos servicios, incluyendo los siguientes:

Uber había puesto en marcha, recientemente, un concepto llamado UberPOOL en algunas ciudades. UberPOOL era un servicio que combinaba los pasajeros en la misma ruta y les ofrecía un precio reducido. En San Francisco, la oferta de UberPOOL representaba hasta un 50 % de todos los trayectos en algunos días. Kalanick señaló: Queremos llegar hasta el punto de que el uso de Uber sea más barato que poseer un auto. Que el transporte sea tan fiable como el agua corriente33. Kalanick estaba insinuando que la empresa algún día podría

29 Ibid.

30 Flegenheimer, Matt. De Blasio Administration Dropping Plan for Uber Cap, For Now”, New York Times, julio 22, 2015.

31 Chafkin.

32 “New York City’s Yellow Cab Crisis”, CNN, julio 21, 2015. (cnnmon.ie/1l6OIcg)

33 Swisher, Vanity Fair.

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Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

ampliarse para incluir en UberPOOL a los autobuses, producto al que se refirió como el

“principal medio de viaje compartido34 .

Uber había activado una iniciativa de autos sin conductor y la había emprendido atrayendo docenas de miembros del departamento de robótica de Carnegie Mellon, duplicando sus

salarios y ofreciéndoles bonos de seis cifras 35 .

En algunas ciudades, Uber estaba experimentando con un servicio de entrega a domicilio de almuerzos llamado UberEATS. En otras ciudades, estaba explorando un servicio de entrega de comida llamado UberFRESH. En Manhattan, estaba experimentando con un servicio de mensajería en bicicleta llamado UberRUSH.

Kalanick explicó el enfoque de la compañía de esta manera: Nos gusta pensar en Uber como el cruce entre el estilo de vida y la logística, donde el estilo de vida es lo que tú quieres y la logística es cómo lo llevas hasta allá”. Y agregó: Si podemos conseguirte un automóvil en cinco minutos, podemos conseguirte cualquier cosa en cinco minutos “ 36 .

34 Chafkin.

35 Ibid.

36 “Video and Transcript: Uber’s Travis Kalanick”, Fortune, julio 23, 2013. (for.tn/1H593Iv).

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

Anexo 1

Orden de cesar y desistir

316-S14

Esta carta notifica para cesar y desistir inmediatamente todos los anuncios y las operaciones como
Esta carta notifica para cesar y desistir inmediatamente todos los anuncios y las operaciones
como un operador de alquiler de vehículos de pasajeros sin autoridad válida en vigor con la
Comisión. Violaciones constantes de la ley pueden dar lugar a procesos penales y la terminación
del servicio telefónico.
La página web de UberCab afirma que recauda la paga de los pasajeros y paga a la
empresa de limusinas por el transporte. Esta es una relación privilegiada portadora/
subportadora con las empresas que prestan el transporte. En este papel, UberCab, Inc. está
obligado a tener un permiso de operador de transporte emitido por la Comisión de Servicios
Públicos.
De conformidad con las secciones del Código de Servicios Públicos 5371, 5411 y 5415,
cualquier compañía que opera y/o anuncia después de la revocación de su autoridad es culpable
de un delito menor que se castiga con una multa de hasta $ 1000 o encarcelamiento en la cárcel
del condado hasta de tres meses, o ambas cosas. Cada día de violaciones continuas es una
ofensa separada y distinta.
Además, la sección de Servicios Públicos Código 5386.5 establece en parte: “Ningún
operador privado de transporte de pasajeros podrá anunciar sus servicios, o de cualquier
manera representar sus servicios, como un servicio de taxi”. El nombre UberCab es
representativo de un servicio de taxi y por lo tanto entra dentro de la prohibición de la norma.
Para obtener una planilla de solicitud y/o información referente a los requisitos de la CPUC
para restablecer su autoridad y operar una empresa de transporte de pasajeros, visite el sitio de
la Comisión o de contacto con la Sección de Licencias al (800) 877-8867.
http://www.cpue.ca.gov/PUC/transportation/passengers
Si usted tiene alguna pregunta acerca de esta carta, puede contactarme.
Atentamente,

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Anexo 2

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

Capturas de pantalla de la aplicación de Uber

el mundo Capturas de pantalla de la aplicación de Uber Fuente: Uber. Anexo 3 Captura de

Fuente: Uber.

Anexo 3

Captura de pantalla de la aplicación de precios dinámicos

Captura de pantalla de la aplicación de precios dinámicos Fuente: Uber. 14 This document is authorized

Fuente: Uber.

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

Anexo 4

Captura de pantalla de Uber para conductores

316-S14

Anexo 4 Captura de pantalla de Uber para conductores 316-S14 Fuente: Uber. Anexo 5 Captura de

Fuente: Uber.

Anexo 5

Captura de los diferentes servicios de Uber

Servicio

Descripción

UberBlack

y

El servicio de lujo de Uber. Vehículos comerciales registrados y asegurados, típicamente un sedán o SUV negro lujoso. Los conductores deben tener licencias profesionales licencias comerciales y seguro comercialy deben tener un sedán o SUV negro de lujo.

UberSUV

uberX

El servicio de bajo costo de Uber. Los conductores no son profesionales y no se exige licencia comercial. Los conductores deben tener más de 21 años y un registro limpio de conducción, ser dueños de un vehículo de modelo 2000 (en algunas ciudades, 2005) o posterior y pasar una inspección del vehículo. Los conductores deben tener un historial de manejo limpio y pasar una revisión de antecedentes. Vehículos típicos: Honda Accord, Toyota Camry, Ford Escort.

uberXL

Tarifas un poco más costosas que uberX. Vehículos con asientos para al menos 6 pasajeros. Generalmente minivans y SUV (Honda Pilot, Dodge Caravan, etc.). El conductor debe cumplir los mismos requisitos que en uberX.

UberSelect

Únicamente disponible en algunas ciudades. Servicio de lujo medio de Uber. Más económico que UberBlack, pero más costoso que uberX. Los conductores no son profesionales ni tienen licencia comercial, pero deben tener un sedán de lujo (Mercedes, BMW, Audi) para hasta cuatro pasajeros.

(aka UberPlus)

UberPOOL

Solo disponible en algunas ciudades. Los pasajeros comparten un vehículo con otros pasajeros y dividen el costo. Por la naturaleza de carpooling del trayecto, los pasajeros no se buscan o dejan primeros necesariamente. Es aún más económico que uberX.

Fuente: Uber.

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Anexo 6

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

Gastos estimados para un conductor tipo de uberX

Millas de trayecto: 40 000

   
 

New York City 2014 Toyota Camry

San Francisco 2014 Toyota Prius

Millas por galón

25

48

$/galón

$3.72

$4.18

Depreciación

$5774

$7763

Gasolina

$5952

$3483

Mantenimiento

$679

$919

Seguro

$2676

$2012

 

$15 080

$14 177

Fuente:

Información de Uber a Salmon, Felix. “The Economics of Everyone’s Private Driver”, Medium, junio 1, 2014.

(bit.ly/1MfTNsQ).

Anexo 7

Usuarios activos por tipo de servicio en los EE. UU (UberBlack vs. uberX)

por tipo de servicio en los EE. UU (UberBlack vs. uberX) Fuente: Uber website (ubr.to/1GPVxZt). De

Fuente: Uber website (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, enero 22, 2015.

Nota: Muestra tomada de todos los conductores de EE. UU. UberBlack y uberX que hicieron al menos cuatro viajes en cualquier mes.

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

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Anexo 8

Distribución y ganancia promedio por hora de conductores uberX versus UberBlack

(octubre 2014)

 

1 a 15 horas/semana

 

16 a 34

 

35 a 49

Más de 50

   

Ingresos

Porcentaje

conductores

Ingresos

por hora

Porcentaje

conductores

Ingresos

Porcentaje

conductores

Ingresos

Porcentaje

conductores

por

hora

por

hora

por

hora

UberBlack

29

%

$20.87

32

%

$20.85

19

%

$21.67

20 %

$20.76

uberX

55

%

$16.89

30

%

$18.08

10

%

$18.31

5 %

$17.13

Fuente:

Anexo 9

Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, enero 22, 2015.

Características de los conductores de Uber vs. taxistas y demás conductores

   

Taxistas y otros

Todos los

Uber

trabajadores

Edad 18-29

19.1

%

8.5

%

21.8

%

30-39

30.1

%

19.9

%

22.5

%

40-49

26.3

%

27.2

%

23.4

%

50-64

21.8

%

36.6

%

26.9

%

65+

2.7

%

7.7

%

4.6

%

Mujer

13.8

%

8.0

%

47.4

%

Menos que secundaria

3.0

%

16.3

%

9.3

%

Secundaria

9.2

%

36.2

%

21.3

%

Algo de universidad

40.0

%

28.8

%

28.4

%

Profesional

36.9

%

14.9

%

25.1

%

Postgrado

10.8

%

3.9

%

16.0

%

Experiencia previa como una de las ventajas

49 %

NA

NA

Fuente:

Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). Estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States. Ene 22, 2015.

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Anexo 10

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo

Comparativo horas de trabajo entre Uber y demás conductores

 

Uber

Taxi y otros

1-15 horas/semana

51

%

4 %

16-34

30

%

15

%

35-49

12

%

46

%

50+ h/s

7 %

35

%

Fuente:

Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). Estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, enero 22, 2015. Taxi driver/chauffeur data from the 2012-2013 American Community Survey.

Anexo 11

Comparación de la ganancia media entre conductores de Uber y otros

 

Uber

Otros

Boston

$20.29

$12.92

Chicago

$16.20

$11.87

Washington DC

$17.79

$13.10

Los Ángeles

$17.11

$13.12

New York

$30.35

$15.17

San Francisco

$25.77

$13.72

Promedio en todos los mercados

$19.19

$12.90

Fuente:

Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, publicado enero 22, 2015. OES (Occupational Employment Statistics) datos del Bureau of Labor Statistics.

Anexo 12

Requerimientos de conductor por industria

Anexo 12 Requerimientos de conductor por industria Fuente: Uber 18 This document is authorized for use

Fuente: Uber