CASO AMBIENTE DE CONTROL y VALORACIÓN DEL RIESGO, mediante el

siguiente caso evalué el ambiente de control interno y valore el riesgo que se

presenta en el mismo y anote sus observaciones:

INSTITUTO DE NAVEGACIÓN CONTROL AÉREO 15.

La operación del transporte aéreo en un país llamado Terra se dio a inicios del siglo
XX (1912), cuando llegó el primer avión a su primer Puerto, mediante una Ley en
1928, se aprobó el primer Convenio Iberoamericano de Navegación Aérea, es así
como el primer vuelo comercial de transporte de pasajeros se realizó en diciembre
de ese mismo año y aterrizó en su aeropuerto principal.

Por las necesidades propias en materia de transporte aéreo, el país creó a finales de
1929 el Instituto de Navegación Control Aéreo15 y en 1937 se construyó el Aeropuerto
Internacional de Terra, en donde se llevaron a cabo las principales actividades.

El Instituto de Navegación Control Aéreo 15 se rige en su accionar por su Ley de

Creación, Reglamentos, Tratados, y Convenios Internacionales.
Para efectos de conocer mejor a este Instituto es importante repasar los elementos de
la planificación estratégica definidos por el nivel superior jerárquico con la colaboración
de la Gerencia y la Subgerencia, en encerrona que se llevó a cabo en un importante
hotel de montaña.

Misión: Normar y fiscalizar para que el transporte aéreo nacional e internacional se

lleve a cabo con eficiencia y eficacia, bajo las normas más estrictas de seguridad para
los usuarios, de conformidad con los estándares de calidad de la Organización de
Aviación Civil Internacional (OACI).
Visión: Seguir siendo un Instituto que brinda servicios de alta calidad, seguridad y
confort, bajo el estricto cumplimiento de la normativa de la OACI.
Objetivo General: Brindar seguridad en el transporte y la navegación aérea y procurar
el desarrollo de la aviación en Terra.

Objetivos Específicos:
Velar por la adecuados de la infraestructura, la correcta gestión y el desarrollo y
promoción internacional de la aviación
Vigilar por la calidad de los servicios aeroportuarios brindados por la organización
contratada para ello
Procurar la modernización y la mejora de la infraestructura de los aeropuertos de
Terra.
Lograr altos niveles de seguridad en el servicio brindado respecto de la navegación
aérea y la aeronáutica.
Desarrollar un plan de mejora y mantenimiento de los aeródromos locales, que incluya
aspectos de infraestructura, servicios y seguridad
Actualizar y brindar un mantenimiento adecuado de los sistemas de información y
comunicación en las diferentes áreas relacionadas con el tráfico aéreo

Valores:

Honradez: Se espera que el funcionario del Instituto no reciba dádivas, ni privilegie a

ningún usuario
Responsabilidad:Que responda por sus funciones y actos y reconozca sus errores con
el propósito de que los corrija
Eficacia y eficiencia:Utilizar de la mejor manera posible sus habilidades y recursos
para lograr la función que le fue encomendada
Compañerismo: Procurar un excelente ambiente de trabajo y de servicio
Estructura Orgánica: Este Instituto tiene una estructura centralizada en la Junta
Directiva, la Gerencia y la Subgerencia. Y como asesores tiene a la Auditoría Interna
y a la Asesoría Legal.

Tiene cinco unidades administrativas: Planificación, Infraestructura Aeronáutica,

Transporte Aéreo, Administración y Finanzas y Recursos Humanos y cuatro unidades
técnicas: Aeronavegabilidad, Aeronáutica, Tránsito Aéreo y Operaciones.
El órgano superior jerárquico del Instituto es eminentemente político por cuanto es
nombrado por el Consejo de Gobierno, dicha Junta Directiva sesiona una vez al mes,
donde se analizan asuntos en materia presupuestaria y técnica, sin que a la fecha se
hayan incorporado en la agenda aspectos que fomenten actitudes positivas con
respecto al control interno, mediante la aplicación de una filosofía y estilo
administrativo acorde. Lo anterior ha limitado la identificación y compromiso del
personal en la aplicación eficaz de los procesos y mecanismos de control, según se
puede evidenciar en los hechos que se describirán más adelante.

Los valores que definieron los niveles superiores, tal y como se comentó
anteriormente, no son conocidos por la mayoría del personal del Instituto, ya que no
ha existido una política de divulgación de esos valores, ni de los aspectos definidos en
la encerrona sobre la que se comentó y que llevara a cabo la anterior Junta Directiva.

Tal desconocimiento aunado a la ausencia de políticas y procedimientos para la

planificación y administración del recurso humano, alcanza también al área de
Recursos Humanos, lo que afecta los procesos vitales de esa área.

A pesar de que la estructura del Instituto ha sufrido cambios en respuesta de las

necesidades de este, así como para dar cumplimiento a los objetivos que su Ley de
Creación le establece, las líneas de autoridad y responsabilidad, no se encuentran
adecuadamente definidas, lo cual ha ocasionado situaciones como las que señalan a
continuación:

El hecho de que la Junta Directiva sólo se reúna una vez al mes, le impide poder
ejercer un mejor control sobre las actividades propias del Instituto por lo que esa Junta
determinó que lo prudente era delegar en su Gerente mayores responsabilidades con
respecto a contrataciones, autorizaciones de pagos y contrataciones hasta un monto
de 60.000.000.00 (sesenta millones en moneda nacional), lo cual le generó una
sobrecarga importante de trabajo, que fue incapaz de manejar, por lo que tomó
algunas decisiones para solucionar esa situación, ya que él pensaba que algunas
funciones no necesariamente debían estar centralizadas en su puesto.

Una de las actividades que más lo fastidiaban era la firma diaria de una cantidad
grande de cheques, por lo que decidió comprar una máquina especial con su firma,
para que esta fuera utilizada por personas debidamente autorizadas en los cheques
confeccionados y así no tener que rubricar con su puño y letra todos los cheques
emitidos en el Instituto, no obstante, los controles que se ejercieron sobre la custodia
de esa máquina no fueron los idóneos y al cabo de 18 meses la Auditoría Interna
determinó la existencia de 19000 cheques con anomalías, ya que cualquier funcionario
podía manipular dicha máquina.

En forma simultánea a esa delegación que efectuó la Junta con respecto a su Gerente,
éste tomó mayor poder dentro de la organización, ejemplo de ello lo constituye el
hecho de que eliminara una Sección de Control y Revisión adscrita a la Unidad
Administración y Finanzas, sin consultar previamente a su superior jerárquico.
Además, autorizó el traslado de los recursos presupuestarios de la partida 2033-40,
que corresponde a Infraestructura de aeropuertos y aeródromos, a la partida 4038-50,
relativa a consultorías y asesorías a la Alta Gerencia, debilitando de esta forma las
posibilidades de mejora y mantenimiento, tan necesario en la infraestructura de tales
activos fijos, asimismo se suscitaron otras acciones que ocasionaron la creación de
una estructura paralela de mando liderada por él.

El área técnica también se vio afectada porque el Director de la Unidad de Tránsito

Aéreo, de acuerdo con un estudio realizado, determinó que era necesaria la
adquisición de equipo altamente especializado para el control aéreo, reforzado con
software que respaldara un moderno sistema de información y comunicación, lo cual
fue remitido a la Gerencia con el propósito de que se elevara a Junta Directiva, para
que se tomara el correspondiente acuerdo, no obstante, el Gerente pasó tardíamente
la información a la Junta Directiva y ésta a su vez pospuso el acuerdo por varios
meses, sin analizar los riesgos en los que el Instituto podía incurrir. El posponer tal
decisión había ocasionado que en tres oportunidades se habían presentado
emergencias en el Aeropuerto Internacional de Terra, por aterrizajes simultáneos, que
gracias a la pericia de los pilotos y de los controladores de tránsito aéreo, no
ocasionaron accidentes graves en los que podían perderse vidas humanas, pero si
hubo pérdidas económicas de las aeronaves y por lo cual el Instituto tuvo que hacer
frente a la demanda respectiva.
No obstante todos los problemas que internamente se presentaban en la organización,
el desarrollo productivo y turístico del país atraía diferentes líneas aéreas en vuelos
comerciales y turísticos que requerían del servicio del Instituto, lo que derivaba en su
fortalecimiento económico, lo cual estaba siendo amenazado por la crisis económica
a nivel mundial, guerras, ataques terroristas en países de alta demanda, lo que podría
ocasionar una tendencia a la baja de tarifas y consecuentemente afectar, de manera
significativa, su gestión y solvencia.

Por otra parte, existía una gran preocupación en los niveles intermedios y operativos
del Instituto, en virtud de que se conocía que existía un proyecto de ley en el Congreso,
en el cual se pretendía privatizar varios de los servicios que el Instituto brindaba a las
líneas aéreas.

La unidad de Planificación ha estado a cargo de un especialista en la materia que ha

tenido muy claro cuál debe ser el papel de su unidad dentro del Instituto, por lo que ha
promovido acciones tendientes a definir la metodología de valoración de riesgos que
se ha de utilizar en la organización y actualmente se encuentra revisando los
indicadores de desempeño, los objetivos y los supuestos de planificación para ajustar
esos documentos a las necesidades actuales de la institución. No obstante, esa área
no ha recibido todo el apoyo que merece por parte de la Junta Directiva y sus esfuerzos
se llevan a cabo de forma aislada y dentro de la unidad, sin tomar en cuenta el resto
de la organización.

Hay varios riesgos que se presentan en este caso los cuales serían riesgo
inherente, ya que hay posibilidad de que ocurren errores importantes, el cual no se
considera la eficiencia de los sistemas