Gestión Integral del Riesgo

GUÍA DIDÁCTICA N°1

M2-DV34-GU01
MÓDULO 1: DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL BASE DE LA
GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO
DIPLOMADO EN GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA,

2018
Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Jehison David Posada Hincapié, Asesor Pedagógico
Revisión del texto:
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico

Editado por el Politécnico Superior de Colombia

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Índice

Presentación ................................................................................. 4

Competencia específica .................................................................. 5

Contenidos temáticos ..................................................................... 6

Tema 1 ........................................................................................ 7

El estado del arte del direccionamiento estratégico ............................ 7

Tema 2 ...................................................................................... 17

El direccionamiento organizacional como base para la Gestión Integral

del Riesgo .................................................................................. 17

Recursos disponibles para el aprendizaje ........................................ 21

Ejercicio ..................................................................................... 21

Material complementario .............................................................. 22

Aspectos clave ............................................................................ 23

Referencias bibliográficas ............................................................. 24

Bibliografía ................................................................................. 24

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Presentación

La Guía Didáctica N°1 del MÓDULO 1: DIRECCIONAMIENTO

ORGANIZACIONAL BASE DE LA GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO, es un
material que ha sido desarrollado para el apoyo y orientación del
participante en el diplomado en GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO;
especialmente, está orientada a la adquisición y consolidación de
conocimientos respecto a la importancia del direccionamiento
organizacional o estratégico como fundamento de una eficaz gestión
integral del riesgo.
Ahora bien, el objetivo central de este módulo es reconocer el
papel que el direccionamiento organizacional juega para la eficacia,
eficiencia y efectividad de la administración del riesgo, dado que
proporciona las directrices por las cuales la organización debe regirse
para el alcance de sus objetivos.
Para ello, se ha organizado esta guía en dos (2) contenidos
temáticos, basados en competencias: (a) estado del arte del
direccionamiento estratégico y (b) el direccionamiento estratégico como
base para la gestión integral del riesgo.

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Competencia específica

Se espera que con los temas abordados en la Guía Didáctica N°1 del
MÓDULO 1: DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL BASE DE LA
GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO, el estudiante logre la siguiente
competencia específica:

• Adquirir los conocimientos básicos para comprender la

coordinación que debe existir entre el direccionamiento
estratégico de una organización y la gestión integral del
riesgo, como pilar esencial para garantizar el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Resultados de aprendizaje:
o Conoce el estado del arte del direccionamiento
estratégico como fundamento y ruta de las empresas
para la consecusión de sus propósitos
organizacionales.
o Comprende la importancia que el direccionamiento
organizacional tiene para la gestión integral del riesgo
en las empresas, con el fin de propender por el logro
de sus objetivos organizacionales.

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Contenidos temáticos

DIRECCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL

El estado del arte del

direccionamiento estratégico

El direccionamiento
estratégico como base para la
gestión integral del riesgo

Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Fuente: Autor

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Tema 1
El estado del arte del direccionamiento estratégico

Actualmente no se cuenta con un cuerpo de conocimiento

articulado y ordenado que permita entender con claridad el significado
del direccionamiento estratégico y su relación con la gestión integral del
riesgo. En el contexto organizacional, son muchos los factores que
afectan el desempeño, muchas las tendencias de gestión; pero el fin
siempre ha sido el mismo, y es fortalecer la capacidad organizacional y
alcanzar sus resultados con efectividad, dados los factores que cambian
con el tiempo por variables controlables o no y que afectan el curso de
las organizaciones si no se ejerce una fuerza que direccione ante los
diferentes escenarios a los que se puedan enfrentar.
¿Cuál es el origen y cómo ha evolucionado el pensamiento
estratégico a lo largo del tiempo?, ¿cuáles han sido los aspectos más
representativos de dicha evolución?, ¿cuáles son las capacidades que
debe proporcionar para fortalecer su gestión y facilitar el cumplimiento
de los propósitos de la organización con mayor efectividad? Frente a las
innumerables presunciones, enfoques o escuelas más representativas,
¿cómo se ha desarrollado la gestión y basadas en qué se desarrollan
dichas presunciones para dirigir la organización? Son los interrogantes
planteados que orientarán este primer contenido temático.
Innovación para construir ventajas competitivas en el marco de las
perspectivas de gestión es una oportunidad que brinda la tendencia
globalizada de la economía actual. Crear nuevos espacios fuera del
mapa, especialización en segmentos en donde se es más productivo, en
donde existe presencia de industrias relacionadas y de apoyo

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competitivo internacional o identificación de sectores en donde no existe

demanda, estimular la creación de nuevos espacios, atender segmentos
ignorados por otros, anticipar las necesidades nacionales y extranjeras
generando así escenarios propicios para la competitividad y
productividad; para ello se requiere una combinación de buen liderazgo,
proceso localizado y políticas gubernamentales.
Según (Porter, 2005), los escenarios competitivos donde
predomina la competencia, la transferencia de cultura, valores, comercio
internacional e inversión extranjera, son determinantes en la
consolidación de un panorama nacional y organizacional, favorable para
percibir la oportunidad de un mercado nuevo y especializarse en un
segmento productivo que, acompañados de calidad, mejoramiento de la
tecnología y eficacia de la producción, contribuyen a crear ventajas
competitivas en los escenarios actuales. pp. 48-68.
(Mauborgne, 2004), coinciden en que estas reflexiones, que son
resultado de investigaciones de muchos años en diferentes sectores de
la industria y casos exitosos, que llevan a concluir que el efecto de
variables de la competitividad en las organizaciones ha superado
paradigmas que atribuyen el éxito a concebidos factores tradicionales de
riqueza como costos de inversión, condiciones económicas nacionales,
balance comercial, tasas de interés, y a estrategias de dirección
orientadas a la acción ofensiva o defensiva en el mercado para lograr los
resultados esperados por las organizaciones. pp. 1-14.
De esta manera, tiene razón de ser esta temática que parte de un
panorama organizacional actual con nuevos paradigmas, nuevas
orientaciones estratégicas, en donde la concepción tradicional de éxito
organizacional pasa a la historia y da entrada a nuevos elementos para

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gestionar, en donde el ambiente de la competencia fortalecida es clave

generadora de un ambiente propicio para la competitividad de las
organizaciones.
Las organizaciones han buscado formas, métodos, sistemas que
les permitaa vazar hacia el cumplimiento de sus propósitos; en el
mencionado proceso, se evidencia gran cantidad de información que
surge del interés investigativo propiciado por esta búsqueda.
La multiplicidad de información sobre la formulación del
direccionamiento estratégico conlleva a que no se tenga claridad en
aspectos de implantación y evaluación para conducir a las
organizaciones a mejorar su capacidad y el cumplimiento de su
propósito; por lo tanto, esta temática apunta a establecer con mayor
claridad cuál ha sido la evolución del direccionamiento estratégico y sus
efectos en la trayectoria organizacional. De esta manera:

Existe la necesidad de compilar la gran cantidad de información de la teoría

administrativa, reflejada en los resultados investigativos en direccionamiento
estratégico, traducidos en modelos, teorías, escuelas, enfoques, etc.

La cantidad y variedad de investigaciones requieren una compilación

descriptiva.

Las investigaciones en direccionamiento estratégico proceden de escenarios

generados por condiciones políticas, sociales y económicas de las diferentes
épocas.

Han sido analizadas por comunidades investigativas académicas que trabajan

en problemas de conocimiento organizacional propios de cada periodo
histórico, para aumentar la efectividad de sus resultados y avanzar hacia el
cumplimiento de su propósito.

Ilustración 2: Evolución del direccionamiento estratégico.

Fuente: Autor

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El direccionamiento estratégico es un modelo de gestión que se

caracteriza por tener una visión directiva global y una gestión adecuada
de recursos, para proporcionar capacidades, fortalecer y facilitar el
cumplimiento de los propósitos organizacionales. La dirección
estratégica desarrolla la capacidad de las organizaciones para
anticiparse a las oportunidades y riesgos del entorno dinámico,
cambiante y competitivo; direcciona estratégicamente el curso de las
organizaciones, orienta la búsqueda hacia el éxito sostenido, genera
valor para los clientes y stakeholder que, finalmente, contribuyen a un
ambiente económico, social y ambientalmente sostenible (Briceño &
Moreno, 2015).
Para efectos del desarrollo de esta importante temática, se
estudiarán sus antecedentes y evolución, de acuerdo con los hallazgos
investigativos que marcan hitos importantes en la trayectoria en
diferentes periodos no homogéneos.
El direccionamiento organizacional ha superado diferentes etapas,
como:

y, con ellos,
confluir en el
Planificación Direccionamiento
Estratégica que Estratégico.
La Estrategia, combina sus dos
aspecto por tratar elementos
en coherencia con (planeación y
la manera en que estrategia)
surgen y se
implementan;

Ilustración 3: Etapas del direccionamiento estratégico.

Fuente: (Briceño & Moreno, 2015)

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La generación correspondiente al centenario de los años 1800,

desarrolla aspectos salariales, planes de vivienda, condiciones de
mejoramiento de la calidad de vida, se desarrollan aspectos reflejados
en el control del trabajo, tiempos normales, control de materiales,
aspectos de productividad ligados a la creación de procedimientos de
trabajo como guía, aplicación de principios científicos a procesos de
trabajo, especialización y división del trabajo, estudio de movimientos,
efectos sobre el trabajador y empleo de herramientas, en relación con
los costos como inversión. Se considera al trabajador como inversión;
de allí nace el estudio de las necesidades personales y sociales y las
prácticas del personal. Se deduce de esta generación la preocupación
por crear mayor productividad contra menor costo y el enlace con
aspectos humanos, como incentivos económicos, técnicos y operativos
concernientes a la realización del trabajo, como métodos de facilitación,
control y adiestramiento (Briceño & Moreno, 2015).
Se desarrolla el modelo económico que contiene variables
estratégicas, se define la estrategia asociada a objetivos bélicos,
contemplando aspectos de optimización en recursos humanos y
materiales, expuesto por David Ricardo y Carl Von Clausewitz. Inicia el
reconocimiento de las funciones de la administración y de orden
académico a nivel universitario por Marhsall Laugh, Henry R. y Joseph
Burton.
Según el autor (Medina, 2002), en los años 1900, se inicia la
administración científica, en donde el objetivo de la gerencia es buscar
científicamente los resultados. Por lo tanto, en esta generación continúa
la preocupación por la productividad y se estudia el impacto de esta en
aspectos como: métodos, tiempos, movimientos, distribución del trabajo

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y agrupación de actividades, administración de costos, planeación y

control, cooperación entre el trabajador y la administración,
responsabilidad de la administración por el entrenamiento, y nace así el
enfoque humanístico del trabajo, el enfoque clásico de la administración
y la teoría clásica. Aparece el análisis de nuevas variables humanas y
jerárquicas, como la relación obrero-patronal. Surge la teoría clásica de
la administración con la planeación a largo plazo como principal eje, que
fortalece la eficiencia y la competencia de las organizaciones para lograr
mejores resultados con los recursos invertidos, es decir, la eficiencia a
través de la aplicación de principios. pp. 262-265.
Tipos de sociedad y autoridad, división del trabajo, la
interdependencia del trabajo, sincronización de la producción fabril, son
aspectos contemplados en la teoría de la burocracia. El concepto
funcional de la administración relaciona los componentes a un todo y la
aplicación de estudios de comportamiento. Surge así en esta generación
la teoría clásica de Fayol en busca de principios para aplicar la
administración en el trabajo, la primera teoría completa de la
administración, en la que este autor la fortalece como enseñanza en las
escuelas.
La escuela del comportamiento humano con aspectos de
motivación y trato justo trasciende al enfoque humano plasmado en
teorías de las relaciones humanas con Elton Mayo como principal
precursor. La evolución en los años veinte resalta el surgimiento de la
teoría de los juegos, que sirve de avance para la teoría de la decisión.
En la teoría general de los sistemas se desarrolla el concepto de
estructura y su afectación en el funcionamiento de la organización; se
desarrollan aspectos sociológicos de la administración en la teoría de la

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organización, enfoque de grupo operacional, interrelación entre factores

de ambiente físico de trabajo y la producción. De acuerdo con (Tofler,
1981), es en este periodo cuando los principios de administración se
reconocen como universales y la administración se basa en motivación.
La inferencia y probabilidad estadística en la inspección por muestra se
desarrolla por esta época, fijando los límites de la variabilidad de la
producción, evocando el desarrollo de la teoría de la muestra y diseño
de experimentos y cumplir así con las especificaciones de los clientes. p.
533.
Los años cuarenta inician reflexiones en los objetivos
organizacionales; es así cómo lo evidencian la teoría estructuralista, en
la que se analiza la tipología de tales objetivos, y Peter Drucker (1984),
con la dirección por objetivos. En este periodo también se reflejan
elementos del enfoque humanístico con la teoría estructuralista, ya que
analiza aspectos de ambiente y conflictos organizacionales, de liderazgo
en la escuela conductista que parte de la escuela conductista, y se
evidencia también en la integración del elemento humano en la teoría
convencional. La organización es vista como formal, funcional y lineal,
según aportes de Drucker y O’Donell, y su concepción como un todo
formado por partes se continúa desarrollando en esta cuarta generación.

Aspectos de diseño de la estrategia introduciéndose en la teoría general de

sistemas, calidad total con aspectos de diseño de producto y proceso y
aspectos de planeación de la calidad, convierten el enfoque de control en un
enfoque de aseguramiento (Medina, 2002).

En los años sesenta, la dinámica de los países industrializados

imprime un nuevo carácter a la dirección y los cambios estructurales
que obedecen a la dinamicidad del entorno generan nuevos retos. Surge

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así el paradigma de la estrategia empresarial, dándole un enfoque

estratégico a la dirección de la organización. La estrategia empieza a
obedecer a objetivos de largo plazo, y se define la dirección y alcance de
una organización a largo plazo como estrategia; se ahonda en aspectos
de diferenciación entre decisiones tácticas y estratégicas. Un acopla-
miento entre la organización y el entorno se constituye en estrategia,
acompañada de conocimiento de carácter futuro para asegurar el
cumplimiento de los objetivos. Aspectos internos y externos de la
organización son objeto de emparejamiento para responder a los nuevos
escenarios. Se conciben y desarrollan por estos años aspectos de
formulación e implantación. Al respecto (Henriquez, 2012), afirma:

Enfoque sistémico, paradigma organizativo, involucrando toda la

organización pero administrada por la dirección para apuntarle a la
efectividad y bienestar. La organización debe seguir a la estrategia y esta
se ve afectada por la realidad de la organización.

Según (Porter, 2005), los cambios del entorno son el eje

fundamental de decisión estratégica, razón por la cual los años ochenta
se caracterizan por definir e implementar la estrategia con fines de
adaptación a cambios, para lograr una posición competitiva favorable y
sostenible en donde los factores internos y externos de la organización
son objeto de estudio. El reto es elegir áreas de negocio e invertir
recursos para la sostenibilidad, la eficiencia a largo plazo y satisfacer las
expectativas de los stakeholders. Se renueva el paradigma económico,
competitivo, organizativo y la teoría evolucionista. Se crean
herramientas de medición de la formulación y se diferencian estrategias
del sector público y privado. pp. 1-32.

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Se desarrollan por estos años las etapas de la calidad orientada a

las personas, promulgando un enfoque humano, la calidad orientada al
coste, al servicio, al proceso, y la orientación global de la calidad. “La
filosofía cero defectos, con el fin de cumplir con los requisitos de los
clientes, hace parte de la corriente de calidad que evoluciona por esta
época” (Camisón & otros, 2007).
El propósito estratégico cobra importancia en los años 2000 hasta
la actualidad, fijando la necesidad de establecer un objetivo; la dirección
estratégica debe tener una visión global basándose en un norte,
requiere análisis estratégico interno y externo y definición de objetivos.
La implementación de la estrategia cobra mayor valor en la dirección si
se lleva a todos los miembros activos de la organización, que lo son en
el cumplimiento de los objetivos.
Por otro lado, los cambios estratégicos de mayor impacto
requieren adaptaciones de las estructuras organizativas, es decir, la
estructura debe seguir la estrategia. La herramienta Balanced Score
Card (BSC) debe servir para comunicar la visión, el elemento de acción
y realidad en la organización. Los factores de producción no afectan la
competitividad de las naciones, como se percibe generalmente. (Porter,
2005), en sus reflexiones, establece la innovación como aspecto
determinante en la competitividad y la productividad, rompiendo los
paradigmas organizativos de los últimos años. Esta característica
también está presente en los océanos azules, expuesto por (Mauborgne,
2004), en donde la demanda se crea más no se disputa con una visión
reconstructivista; los autores rompen también el paradigma de la
competencia a través de su premisa básica: la identificación de sectores

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que no existen, demandas que no son atendidas, generando un nuevo

panorama en la organización en aspectos de conquista de mercado.

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Tema 2
El direccionamiento organizacional como base para la Gestión
Integral del Riesgo

Situaciones muy particulares como el arribo de la norma ISO

9001:2015, la cual se adhiere al “pensamiento basado en riesgos” (ISO,
2015) y los principios de Kaplan & Norton con relación a “la inclusión de
la gestión del riesgo dentro de la planeación estratégica para efectos del
cuadro de mando integral y el mapa estratégico” (Kaplan & Nortón,
2004), hacen definitivamente que la gerencia se vea, necesariamente,
incluida en aspectos de regulación, que la direccionen a percibir la
importancia del riesgo y su administración en las organizaciones.
El objetivo de esta temática es mostrar una propuesta de como la
base de la gestión integral del riesgo es el direccionamiento
organizacional y como éste, agrega valor a todos sus grupos de interés
tanto internos como externos.
Ahora bien, es importante recalcar el significado del concepto de
estrategia. En primer lugar, tiene su raíz en el área militar,
principalmente; la Real Academia de la Lengua Española (RALE) la
define como “el arte para poder trazar y poder dirigir una acción” (RAE,
2018); desde el punto de vista de las organizaciones, la estrategia se
define como el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una
organización lleva a cabo para generar ventajas competitivas y, de esta
manera, agregar valor.
Los planes estratégicos que no toman en cuenta el plan
operacional fracasan. Así, lo que determina una visión desde el punto de
vista de la gestión en las organizaciones tiene tres tipos de riesgos:
riesgos de supervivencia, riesgos operacionales y riesgos estratégicos y,

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todos son igual de importantes porque todos deben estar articulados y

porque la alta gerencia o el dueño de la empresa no puede obviar la
gestión de riesgos como parte de su día a día, dado que si no hace la
gestión de sus riesgos, muy probablemente, nunca va a alcanzar sus
objetivos operacionales ni estratégicos que le ha asignada la
organización.

Ilustración 4: Planeación estratégica - etapas.

Fuente: (Club Tablero de Comando, 2018)

Por consiguiente, realmente qué es la planeación estratégica, es

un acto de soberbia, porque lo que se quiere es modificar el futuro

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favor, a conveniencia de la organización, es decir, que se va a registrar

al doble, al triple, el mejor del mercado. Ahora bien, estas acciones,
que se han llamado de soberbia, se realizan no en el futuro, sino en el
presente, esto es lo que se denominan iniciativas estratégicas, que
tienen gran capacidad de abarcar a toda la organización, por lo tanto,
cuando se realiza un plan estratégico, se busca el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
Así pues, el éxito del plan estratégico radica en la capacidad de la
organización para determinar los recursos necesarios, las personas, las
metodologías, teniendo en cuenta que en el camino hacia ese
cumplimiento se va a topar con los riesgos, que son esos eventos que
tienen la capacidad de impactar el logro de los objetivos.
Allí es, precisamente, donde comienza la gestión del riesgo a
tomar importancia en la gestión de las organizaciones. Por lo tanto, si la
organización quiere dar a los socios, accionistas, entre otras partes
interesadas o grupos de interes, garantías razonables del logro de los
objetivos en el futuro, tiene que, primero, desarrollar un plan
estratégico; segundo, generar unas iniciativas estratégicas y, adicional a
esto, conocer a qué riesgos se está expuesta e iniciar a gestionarlos en
el hoy, en el presente, porque si no se hace desde el mismo momento
en que la organización empieza a planear sus objetivos, dado que todo
objetivo esta permeado por un riesgo, puesto que no se vive en un
mundo perfecto y, quien no toma riesgos, no gana, no se cumplirán los
objetivos estratégicos. De esta manera, los riesgos se conciben como la
materia prima para el cumplimiento de los objetivos, ya que todo riesgo
tiene una justificación estratégica, táctica, operacional o de
cumplimiento, si es el caso.

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Ilustración 5: Planeación estratégica: Presente de cara al futuro.

Fuente: (Club Tablero de Comando, 2018)

Por lo tanto, lo que se denomina un sistema gerencial en base a

riesgos, o un sistema de gestión en base a riesgos, es aquel donde se
tiene en cuenta las iniciativas para lograr los objetivos, así como la
gestión de los riesgos asociados al cumplimiento de los objetivos, todo
en el presente, con el fin de dar garantías razonables del logro de los
objetivos en el futuro. Por esta razón el sistema de control interno y los
diferentes tipos de auditorías, emigraron a realizar un control de las
organizaciones y sus diferentes niveles basado en riesgos.

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Recursos disponibles para el aprendizaje

Para desarrollar las habilidades y destrezas necesarias en

cada competencia, es muy importante que tengas acceso
a los recursos didácticos adecuados.

Ahora bien, si quieres ampliar la información que se ha

presentado, te sugerimos revisar el Vídeo: “Planeación
estratégica, beneficios”, disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=PvUrNkP9wqc

Te recomendamos

Si quieres profundizar en las cinco disciplinas que nos

propone el autor Peter Senge para generar organizaciones
inteligentes u organizaciones que aprenden, te sugerimos la
lectura del documento de apoyo denominado “La
Planeación Estratégica”. Disponible en el Campus Virtual.

Ejercicio

Ahora que has revisado algunos conceptos y que conoces su alcance de

acuerdo a la temática planteada en este módulo de formación, te
invitamos a realizar una revisión del direccionamiento estratégico de la
organización donde laboras, determinando los riesgos que puedan
afectar el logro de los objetivos estratégicos planetados en el
direccionamiento, para ello, puedes valerte de la información expuesta
en la guía y, a partir de los recursos de aprendizaje propuestos.
¡Inténtalo!

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Material complementario

Si quieres ampliar la información, te sugerimos revisar el Vídeo la

Gerencia Basada en Riesgo y Planeación Estratégica, disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=KWhZGNV7uqw&t=614s

Igualmente, te sugerimos revisar las siguientes lecturas:

• Kaplan & Norton. (2004). Mapas Estratégicos cómo convertir los
activos intangibles en resultados tangibles. Disponible en:
https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/03/libro-mapas-
estratc3a9gicos-kaplan-c2b4n-norton.pdf
• Sallenave, Jean-paul. (2002). Gerencia y planeación estratégica.
Norma. Bogotá.
• Henry Mintzberg, Anahí Gallardo Velázquez. (Julio-Diciembre de
2017). Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y
falacias. Unidad Azcapotzalco. Recuperado de:

http://gestionyestrategia.azc.uam.mx/index.php/rge/article/view/453

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Aspectos clave

Recuerda algunos aspectos abordados en el módulo:

• La multiplicidad de información sobre la formulación del

direccionamiento estratégico conlleva a que no se tenga claridad
en aspectos de implantación y evaluación para conducir a las
organizaciones a mejorar su capacidad y el cumplimiento de su
propósito.
• El direccionamiento estratégico es un modelo de gestión que se
caracteriza por tener una visión directiva global y una gestión
adecuada de recursos, para proporcionar capacidades, fortalecer y
facilitar el cumplimiento de los propósitos organizacionales.
• Los planes estratégicos que no toman en cuenta el plan
operacional fracasan.
• El éxito del plan estratégico radica en la capacidad de la
organización para determinar los recursos necesarios, las
personas, las metodologías, teniendo en cuenta que en el camino
hacia ese cumplimiento se va a topar con los riesgos, que son
esos eventos que tienen la capacidad de impactar el logro de los
objetivos.
• Lo que se denomina un sistema gerencial en base a riesgos, es
aquel donde se tiene en cuenta las iniciativas para lograr los
objetivos, así como la gestión de los riesgos asociados al
cumplimiento de los objetivos, con el fin de dar garantías
razonables del logro de los objetivos en el futuro.

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Referencias bibliográficas

Bibliografía
Club Tablero de Comando. (16 de 2 de 2018). Tablero de comando.
Recuperado el 20 de 06 de 2018, de tablerodecomando.com:
https://www.tablerodecomando.com/planificacion-estrategica-
prospectiva-estrategica-diferencias/
Porter, M. (2005). La ventaja. Competitividad de las naciones. Estados
Unidos: Business Harvard Review.
Mauborgne, W. C. (2004). La estrategia del oceano azul. Estados
Unidos: Business Harvard Review.
Briceño & Moreno, M. C. (2015). Direccionamiento estratégico, evolución
y estado del arte. España: Editorial Académica Española.
Medina, A. (2002). Evolución de la teoría administrativa. Una visión
desde la psicología organizacional. Revista Cubana de Psicología,
19(3), 262 - 272.
Tofler, A. (1981). La tercera ola. Bogotá, Colombia: Ediciones nacionales
circulo de lectores.
Henriquez, F. F. (2012). Las ciencias de la administración de empresas:
un análisis de sus componentes. Economía y administración, 1(2),
11 - 34.
Camisón & otros, C. S. (2007). Teoría de la administración y desarrollo
de la gestión de la calidad. Madrid, España: Pearson Prentice Hall.
ISO. (2015). NCT ISO 9001: 2015 Sistemas de Gestión de la Calidad.
Estados Unidos: ISO.

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Kaplan & Nortón, O. (2004). Wordpress. Obtenido de

https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/03/libro-mapas-
estratc3a9gicos-kaplan-c2b4n-norton.pdf
RAE. (2018). Real Academia Española. Obtenido de http://www.rae.es

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos
como material de consulta de los participantes en el Diplomado
Virtual en Gestión Integral del Riesgo del Politécnico Superior de
Colombia, y solo podrá ser reproducida con esos fines. Por lo
tanto, se agradece a los usuarios referirla en los escritos donde
se utilice la información que aquí se presenta.

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Medellín, Colombia

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