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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“DIAGNOSTICO Y MEJORA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN LA CORPORACIÓN
ACEROS AREQUIPA S.A”

2018
DEDICATORIA

El presente trabajo está dedicado a todas aquellas personas interesadas en el tema, con la
finalidad de ver lo que ocurre en el área de Recursos Humanos. En especial a los padres
de cada uno de los integrantes, ellos que siempre están a nuestro lado apoyándonos de
manera incondicional.
Un agradecimiento especial a nuestro profesor del curso, por su interés en que sus alumnos
aprendamos y apliquemos nuestros conocimientos en nuestra vida diaria, también por su
paciencia y su desempeño en el curso dictado.
Otro agradecimiento para cada uno de los integrantes del equipo por el gran rendimiento
y preocupación por el tema dado, por cada información y cada idea propuesta.
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 5
CAPITULO II: PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ................... 7
CAPITULO III: DISEÑO Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO .............................. 9
CAPITULO IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS ................. 13
CAPITULO V: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .................................... 17
CAPITULO VI: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL ........................................................ 23
CAPITULO VII: EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL ........................................... 26
CAPITULO VIII: CULTURA ORGANIZACIONAL – MODELO DE DENISON.................... 27
CAPITULO IX: CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 29
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 32
RESUMEN EJECUTIVO

En las organizaciones actuales, es necesaria la incorporación de elementos de la teoría de


la administración con de fin de aumentar la eficiencia de los sistemas y aumentar la
productividad. El departamento de recursos humanos es un elemento que forma parte vital
en los sistemas administrativos y es un componente importante de la planificación
administrativa, muchas veces, el departamento de recursos humanos es encargado y
responsable de mantener al personal en constantes cambios en virtud de mejorar los
servicios y estrechar las relaciones con el cliente.

La administración del recurso humano es elemento que se debe analizar y mantener


controlado, debido a que las actividades de los miembros de una organización afectan el
desempeño del trabajo. El departamento de recursos humanos en una empresa siderúrgica
debe de tener el papel importante y, establecerlos como un departamento aliado de
Gerencia que vincula a esta con personal y viceversa. Considerando estos aspectos, el
proyecto mejoramiento del departamento de recursos humanos contempla elementos
derivados de un diagnóstico previo con el fin de establecer parámetro a seguir por parte de
empresa siderúrgica.

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DIAGNÓSTICO Y MEJORA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN LA CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A

CAPÍTULO I: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO


1.1.Historia y antecedentes
Fundada en 1964 en la ciudad de Arequipa. Inicia sus operaciones en el año 1966 con la
puesta en funcionamiento de su primera Planta de Laminación de productos de acero,
fabricando ángulos, platinas y perfiles para atender los mercados de Lima y Arequipa.

En el año 1983 inauguran su segunda Planta de Laminación en Pisco y en 1987 se fusionan


con Laminadora del Pacífico S.A. iniciando así la fabricación de acero en forma de
palanquilla. Ambos hitos fueron fundamentales para la descentralización de su producción
y ampliación de su portafolio de productos: fierro corrugado y alambrón. De esta manera,
hacia fines de los ochenta, se convierten en el principal proveedor de productos
siderúrgicos en el mercado nacional.

Posteriormente, en el año 1996 invierten en tecnología de vanguardia y punen en


funcionamiento una moderna planta de reducción directa en Pisco, con el propósito de
fabricar hierro esponja para mejorar la calidad de sus aceros más finos e incrementar la
capacidad de producción.

A fines de 1997 Aceros Arequipa adquirió el 100% de las acciones de Aceros Calibrados
S.A. ampliando de esta manera su portafolio de productos con valor agregado. Es así como
nace Corporación Aceros Arequipa S.A.

Acorde con su filosofía de invertir en tecnología de punta en todos sus procesos


productivos, en el año 2013 culminan la construcción de su segundo Tren de Laminación
en la sede de Pisco.

Su filosofía de calidad total e innovación continua, así como el compromiso de sus


colaboradores y directivos, son factores decisivos para el éxito de Corporación Aceros
Arequipa.

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De esta manera se consolidan como la empresa líder de mercado, cumpliendo con los más
altos estándares de calidad internacional y generando valor agregado permanente para sus
clientes.

1.2.Visión
Líderes del mercado siderúrgico peruano, ubicados entre los más rentables de la región
con activa presencia en el mercado internacional.

1.3.Misión
Ofrecer soluciones de acero a nuestros clientes, a través de la innovación, la mejora
continua y el desarrollo humano, contribuyendo al crecimiento del país e incrementando
el valor para nuestros accionistas.

1.4.Valores organizacionales
 Liderazgo: Lo que implica el poder contar con un espíritu emprendedor que sea
capaz de innovar.
 Excelencia: Relacionado con la mejora continua de los procesos, la calidad de los
productos y el servicio a los clientes.
 Enfoque al cliente: Precisa el conocimiento de las necesidades y la solución a sus
problemas, para lograr siempre el objetivo de superar sus expectativas.
 Trabajo en equipo: Que implica el poder unir esfuerzos para alcanzar un
resultado superior al que puede lograr cada uno individualmente, capacidad de
comunicación, solidaridad y espíritu de colaboración.
 Responsabilidad: Por lo que hacemos y por los resultados obtenidos, con las
normas y reglamentos de la Empresa, y el buen uso de los recursos asignados.
 Compromiso: Con los logros corporativos y del equipo, con la familia, las
personas, el medio ambiente, el desarrollo del entorno y el país.

1.5.Objetivos empresariales
Crear una cultura y liderazgo socialmente responsable en Corporación Aceros Arequipa y
sus subsidiarias, que contribuyan a la creación de valor de forma sostenible, mediante
prácticas de buen gobierno corporativo que fortalezcan el diálogo transparente con
nuestros grupos de interés: accionistas, sociedad, colaboradores, clientes, proveedores, y
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las comunidades en nuestra zona de influencia; buscando siempre que el desarrollo
económico sea compatible con nuestro compromiso social y respeto al medio ambiente.

CAPITULO II: PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS


2.1.Objetivos y estrategias de recursos humanos
Como sabemos el objetivo fundamental del Departamento de Recursos Humanos es
contribuir al éxito de la empresa y para esto tiene que proveer, mantener y desarrollar un
recurso humano altamente calificado y motivado para alcanzar los objetivos de la
institución. Y este consorcio lo hace atreves de la aplicación de programas eficientes de
administración de recursos humanos, así como velar por el cumplimiento de las normas y
procedimientos vigentes, materia de competencia.

2.2.Alternativas de planificación
Reclutamiento y contratación de nuevo personal, el cual estará afectado por la oferta
disponible y los niveles de salarios e incentivos de la institución para atraer el mismo.
Entrenamiento y desarrollo del personal interno, a fin de que pueda ser movido a otras
categorías o grupos de puestos donde haya insuficiencia de personal.
Reducción del nivel de rotación de personal y en particular del personal con en experiencia
diferentes puestos. Esta estrategia implicaría un examen del clima organizacional y los
niveles de satisfacción del personal, así como la verificación de la competitividad de las
políticas retributivas y de los incentivos y de carrera.
Por otro lado, en situaciones donde, a diferencia del caso anterior, el resultado de la
necesidad neta de personal sea excelente, las operaciones a considerar incluyen.
- Desvinculación del personal de acuerdo al marco legal vigente.
- Reentrenamiento de personal para facilitar su empleo en otras instituciones u otras
áreas de servicio.
- Congelamiento del nivel de empleo y quizás en versión más drástica incluyendo
los reemplazos de las desvinculaciones que se produzcan.
- Otorgamiento de facilitaciones de retiro anticipado, de acuerdo al marco legal
establecido y las restricciones financieras públicas o privadas de la institución.

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2.3.Aplicación de modelos operativos

 Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio o servicio


Parte de que el personal necesario es una variable que depende de la producción
estimada del servicio. La relación entre las dos variables, es decir entre número de
empleados y producción de servicio depende de la influencia de variaciones de la
producción, la tecnología, la disponibilidad interna o externa de recursos
financieros y la disponibilidad de personas en la organización.
Este modelo utiliza las previsiones o las extrapolaciones de datos históricos y se
orienta hacia el nivel operativo de la organización. Extremadamente es invitado
porque se reduce a aspectos cuantitativos: cuantas personas se necesitan en los
distintos puestos de trabajo para producir determinada cantidad del servicio que
ofrece la organización.
 Modelo con base en el seguimiento de los puestos
Escoger un factor estratégico cuyas variaciones afecte proporcionalmente al
personal que se necesitará. Establecer los niveles históricos y del futuro para cada
factor estratégico. Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para
cada unidad. Proyectar los niveles futuros del trabajo para cada unidad.
 Modelo de sustitución de los puestos clave
Se hace a través de mapas de sustitución u organigramas de carreras para planificar
Recursos Humanos. Consiste en una representación visual de quien va sustituir a
quien, en caso necesario

Tabla1. Sustitución de puestos clave

A Listo para Puesto


promoción inmediata 1 excepcional
Nombre (edad)
B Requerimiento 2 satisfactorio
mayor experiencia en
A/1 Nombre (edad) 3 regular
su puesto
B/2 Nombre (edad) 4 deficiente
C Con cada
reemplazo preparado

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Algunos añaden otros aspectos (formación escolar, experiencia, puestos anteriores,
objetivos.
 Modelo con base en el flujo de personal
Análisis históricos como entradas, salidas, promociones y transferencias. Para
programa a corto plazo el personal que se necesitará.
Sus características son: conservador, contable y cuantitativo. Y su objetivo es la
continuidad al quehacer diario.
 Modelo de planificación operativa integral
Toma en cuenta cuatro factores o variables:
- El volumen de producción planificada por la organización.
- Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la
productividad del personal.
- Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el
comportamiento de la clientela.
- La planificación de carreras dentro de la organización.

CAPITULO III: DISEÑO Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO


3.1.Estructura organizacional
El Directorio y la Gerencia de la empresa se identifican plenamente con las pautas que
regulan el Buen Gobierno Corporativo; las cuales resultan fundamentales para el logro
de los objetivos planteados, así como para la creación de valor para sus grupos de
interés.

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Gráfica1. Estructura organizacional

PRESIDENTE EJECUTIVO

Ricardo Cilloniz Champin

GERENCIA GENERAL

Tulio Alejandro Silgado


Consiglieri
GERENCIA DE AUDITORÍA
INTERNA

Humberto Rodrigo Barragán


Herrera

GERENCIA DE CONTROL
GERENCIA DE ASUNTOS
ESTRATÉGICO DE GERENCIA DE
LEGALES
GESTIÓN PROYECTOS Y MINERÍA
Juan Pedro Van Hasselt
Fernando Bustamante Ricardo Cilloniz Rey
Dávila
Cilloniz

GERENCIA
GERENCIA DE CADENA GERENCIA DE GESTIÓN GERENCIA DE
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA CENTRAL DE ADMINISTRACIÓN Y
DE SUMINISTRO HUMANA INFORMÁTICA
PRODUCCIÓN FINANZAS
José Gonzalo Arróspide
Patricia Milagros Carrillo Luis Marcelo Zevallos Rafael Alfonso Cáceres
Del Busto Félix Augusto Cornejo Ricardo Guzmán
Villarán Sánchez Gallegos
Valenzuela

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3.2.Aplicación de modelos para el diseño de puestos

PUESTO CLAVE: Jefe de Departamento de Recursos Humanos


Generar estrategias para atraer, desarrollar y retener al talento humano, creando y
fortaleciendo una cultura de servicio al ciudadano; y contribuyendo al cumplimiento
de los objetivos institucionales
PERFIL DE COMPETENCIAS
 Planificación y organización: Debe ser capaz de establecer un orden apropiado de
actuación del personal con el fin de alcanzar las metas establecidas por la
empresa. De estar capacitado para medir los resultados obtenidos y a su vez
controlar el grado de avance en los operarios.
 Ser socio estratégico: la estrategia de recursos humanos que este plantee tiene que
estar vinculada a la estrategia global de la empresa, integrando a las personas con
los resultados que se desean obtener.
 Gestión del cambio: Debe saber adaptarse y adelantarse a las nuevas necesidades
que vayan surgiendo en la empresa y contar con una plantilla flexible para hacer
frente a dichas necesidades. Necesita motivar a los operarios para que desarrollen
adecuadamente su trabajo y transmitirles el compromiso con la empresa para
alcanzar los nuevos retos y objetivos.
 Ser asesor de confianza: tanto en el nivel estratégico como en el nivel operativo
necesita asesorar a los directivos también ya que éstos son también gestores de
personas. Es el encargado de la conexión entre ambas partes de la organización,
siendo el de gran confianza para los empleados. El objetivo es conseguir lo mejor
de cada persona.
 Capacidad de liderazgo: Tiene que ser capaz de desarrollar técnicas y un buen
clima de trabajo que le permita dirigir a los empleados de tal manera que
juntamente con las demás áreas de la empresa pueda conseguir el cumplimiento de
los objetivos trazados por la empresa.

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3.3.Descripción y análisis de puestos de trabajo
DESCRIPCION DEL PUESTO

TITULO DEL PUESTO: FECHA DE FECHA DE


Gerente de Control Estratégico de ELABORACION: REVISION:
Gestión. 18/07/18 18/07/18
DEPARTAMENTO:
Gerencia de control estratégico de gestión.
DESCRIPCION GENERICA:
Diseñar, dirigir y controlar el proceso de planificación corporativa, coordinar la evolución de
los proyectos, así como el control de gestión corporativo, diseñar y monitorear los procesos de
la empresa, gestionar el Sistema Integral de Riesgos y Gestión del Cambio Organizacional.
DESCRIPCION ESPECIFICA:
 Liderar el proceso de formulación de las definiciones estratégicas de la institución,
coordinando las áreas claves de la institución, en el marco de los lineamientos
gubernamentales y ministeriales.
 Identificar y definir los procesos de la institución mejorándolos continuamente, de
acuerdo a su criticidad e impacto, estableciendo mejoras continuas, controlando la
matriz de riesgo y generando mayor eficiencia de la gestión.
 Mantener y fortalecer un sistema de información para la gestión que permita medir y
monitorear el cumplimiento de compromisos asociados con los programas de
mejoramiento de la gestión (PMG), convenios de desempeño colectivo, programación
gubernamental, directivas ministeriales y objetivos departamentales de la institución.
 Dirigir la elaboración, ejecución y seguimiento de estudios, planes y programas,
atendiendo los requerimientos y demandas de la Dirección Nacional y de las distintas
unidades de la Institución.
 Rediseñar un modelo de Control de Gestión que permita medir el desempeño de los
programas de mejoramiento de la gestión y convenios de desempeño colectivo, desde
los indicadores de procesos hasta la operación.
 Modelar un sistema (tablero de control) que permita visualizar el desempeño de los
procesos, que contribuya al efectivo y oportuno seguimiento y evaluación permanente
del estado de avance y cumplimiento de los compromisos institucionales.

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CAPITULO IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
4.1.Perfil de competencias Nivel Estratégico - Gerencia General

 Competencias técnicas
El cargo exige ser bachiller en una carrera profesional, grado de maestría, una
especialización, así como una experiencia en línea de carrera progresiva
ascendente en funciones aplicables al tipo de responsabilidad previsto en el
cargo.

- Formación profesional: Bachiller en Economía, Ingeniería,


Administración, o carreras afines.
- Grado de Maestría: Administración, Gestión Pública o afines.
- Especialización: Finanzas o Gestión de Proyectos.
- Experiencia: No menos de siete años, los cuales deben incluir no menos
de dos años en roles de dirección o gerencia.
- Otros: Conocimiento de software comercial para trabajo de oficina,
Conocimientos de Inglés.

 Competencias genéricas o de cualidad

- Liderazgo para el cambio: El éxito de una empresa se sostiene en gran


medida por el desempeño de sus líderes. Estos son capaces de motivar a
sus colaboradores, contribuir a su desarrollo profesional y potenciar al
máximo su rendimiento.
- Pensamiento Estratégico: Es muy importante que un gerente sepa
reconocer las buenas oportunidades de negocio y esté dispuesto a asumir
riesgos para llevar a la empresa por un buen camino. En muchas
oportunidades deberá asumir la iniciativa, aunque esto implique tomar
decisiones difíciles.
- Trabajo en equipo: Un buen gerente no se limita únicamente a delegar,
sino que se involucra y participa activamente en las labores necesarias
para alcanzar las metas de la empresa.

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- Compromiso y Ética: Un buen gerente es una persona comprometida
con su organización, siente como propios los objetivos de la organización,
apoya e instrumenta decisiones comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes, previene y supera obstáculos que interfieran con
el logro de los objetivos de la organización, controla la puesta en marcha
reacciones acordadas.
- Capacidad de planificación y organización: Un buen gerente es una
persona capaz de organizar tareas de forma efectiva, establecer plazos
realistas y delegar labores en las que se tome en cuenta las capacidades
de sus colaboradores.
- Capacidad de análisis y solución de problemas: En cualquier empresa
surgen problemas, ya sea como un evento aislado o como parte de un mal
funcionamiento en el sistema. Un buen gerente debe ser capaz de
resolverlos, analizando antes la situación a fondo para comprender sus
causas y efectos.
- Habilidades Gerenciales: Un gerente debe de interactuar efectivamente
con las personas y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas,
desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

4.2.Perfil de competencias Nivel Táctico - Jefe de Departamento de Recursos


Humanos

 Competencias técnicas
EL cargo exige título, colegiatura y habilitación en una carrera profesional,
una especialización, así como una experiencia en línea de carrera
progresiva y ascendente en funciones aplicables al tipo de responsabilidad
previsto en el cargo

- Formación profesional: Título profesional en Administración,


Relaciones Industriales, Derecho, Psicología, Ingeniería Industrial o
carreras afines.
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- Estudios de Maestría: Administración, Recursos humanos,
Relaciones Laborales, o afines.
- Especialización: Administración de Recursos Humanos, Gestión del
Potencial Humano: Dirección estratégica, Derecho Laboral.
- Experiencia: Siete años, los cuales deben incluir no menos de cuatro
años en roles y/o de jefatura.
- Otros: Conocimiento de Inglés Básico, Conocimiento de software
comercial para trabajo de oficina.

 Competencias genéricas o de cualidad

- Credibilidad Personal: ser un “activista creíble”, alguien que es


respetado y escuchado porque mantiene un punto de vista
determinado, y hace propuestas específicas.
- Gestión del Talento y Diseño Organizativo (combinación de los dos
elementos): Conocer la teoría, investigación y práctica de cómo las
personas evolucionan en la organización (cómo entran, promocionan,
etc…) pero también cómo las capacidades de la empresa se reflejan en
unas determinadas estructuras funcionales y procesos.
- Cultura y Cambio (las dos áreas combinadas): Respetar y valorar la
cultura existente en la compañía, pero también saber cómo hacerla
evolucionar.
- Socio del Negocio: Entender el negocio y el contexto general de la
industria.
- Arquitecto de la Estrategia: Contribuir a desarrollar estrategias que
combinen personas y prácticas empresariales de tal forma que se
transformen en diferencias competitivas.
- Ejecución Operativa: Saber administrar bien el día a día, los procesos
básicos de la función.

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4.3.Perfil de competencias Nivel Operativo - Jefe de Departamento de Producción
de Acería

 Competencias técnicas
El cargo exige título, colegiatura y habilitación en una carrera profesional,
una especialización, así como una experiencia en línea de carrera
progresiva y ascendente en funciones aplicables al tipo de responsabilidad
previsto al cargo.

- Formación profesional: Título profesional, colegiado y habilitado en


Ingeniería Civil, Ingeniería Sanitaria o carreras afines.
- Estudios de maestría: Gerencia de Proyectos o Gerencia de
Construcción.
- Especialización: Planeamiento estratégico, Formulación y
Evaluación de Proyectos de Inversión, Sistemas de Gestión de la
Calidad.
- Experiencia: Siete años, las cuales deben incluir no menos de cuatro
años en roles gerenciales y/o de jefatura.
- Otros: Conocimiento de Inglés básico, Conocimiento de software
comercial para trabajo de oficina.

 Competencias genéricas o de cualidad

- Capacidad de planificación y de organizar el proceso en función


de los recursos disponibles orientado a la eficacia y eficiencia: Es
la manera como logra estimar la capacidad de producción en función
de los recursos disponibles, la forma como organiza el avance de las
actividades de manera de realizar un proceso prolijo y ordenado, la
manera de transmitir instrucciones a sus trabajadores y supervisores
de manera de que ellos logren captar de manera fiel sus impresiones.
- Liderazgo: Capacidad de orientar la acción de grupos humanos en una
dirección determinada, fijando objetivos, orientar el trabajo hacia el

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logro de los resultados, es la forma en como los trabajadores lo
identifican, logrando ver su capacidad de liderar, es la manera como
es capaz de comprometer a los trabajadores por el logro de un objetivo
común.
- Orden y detalle: Capacidad de relevar los detalles significativos del
proceso de forma eficiente y eficaz en relación los lineamientos
productivos.

CAPITULO V: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL


5.1.Reclutamiento de personal (para cada puesto de trabajo)
5.1.1. Reclutamiento Interno
Ventajas:
- Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
- Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.
- Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a la
organización.
- No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros.
- Probabilidad de mejor selección, porque los candidatos son bien conocidos.
- Costo financiero menor al reclutamiento externo.
- Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.

Desventajas:

- Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.


- Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
- Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización.
- Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
- Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
- Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo

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Gráfica 2. Estructura organizacional – Reclutamiento Interno

PRESIDENTE EJECUTIVO
Jubilación
Ricardo Cilloniz Champin
Promoción

GERENCIA GENERAL
Promoción
Tulio Alejandro Silgado
Consiglieri
GERENCIA DE AUDITORÍA
INTERNA

Humberto Rodrigo Barragán


Herrera

GERENCIA DE CONTROL
GERENCIA DE ASUNTOS
ESTRATÉGICO DE GERENCIA DE
LEGALES
GESTIÓN PROYECTOS Y MINERÍA
Juan Pedro Van Hasselt
Fernando Bustamante Ricardo Cilloniz Rey
Dávila
Cilloniz

GERENCIA
GERENCIA DE CADENA GERENCIA DE GESTIÓN GERENCIA DE
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA CENTRAL DE ADMINISTRACIÓN Y
DE SUMINISTRO HUMANA INFORMÁTICA
PRODUCCIÓN FINANZAS
José Gonzalo Arróspide
Patricia Milagros Carrillo Luis Marcelo Zevallos Rafael Alfonso Cáceres
Del Busto Félix Augusto Cornejo 18 Ricardo Guzmán
Villarán Sánchez Gallegos
Valenzuela
5.1.2. Reclutamiento externo
Ventajas:
- Introduce sangre nueva a la organización: talentos, habilidades y
expectativas.
- Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevos
talentos y habilidades.
- Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y
destrezas.
- Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
- Incentiva la interacción de la organización con el MRH.
- Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa y
rápida.

Desventajas:
- Afecta negativamente la motivación de los trabajadores actuales de la
organización.
- Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a
extraños.
- Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos externos
y eso significa costos de operación.
- Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos
trabajadores.
- Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.

Las principales técnicas para el reclutamiento externo son:

a. Anuncios en diarios y revistas especializadas


Construido por cuatro características, representadas por las letras AIDA; ya que
siempre se tiene en mente la forma en que el candidato interpretará el anuncio y
reaccionará ante él.
- La primera es llamar la ATENCIÓN.
- La segunda es despertar el INTERÉS.

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- La tercera es crear el deseo, aumentando el INTERÉS, al mencionar
aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desarrollo de la carrera, la
participación en los resultados y otras ventajas.
- Por último, está la ACCIÓN.

b. Carteles o anuncios en lugares visibles


Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez
razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento estático e indicado para
cargos simples, como obreros y oficinistas.
c. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores
La organización que pide a sus trabajadores que presenten o recomienden a
candidatos (amigos, vecinos o parientes) utiliza uno de los vehículos más eficientes
y de más amplio espectro del reclutamiento. En este caso, el vehículo es el que va
al candidato por medio del trabajador.

5.1.3. Reclutamiento online

Hecho por medios electrónicos y a distancia a través de internet, la cual ha revolucionado


el proceso de reclutamiento. Su valor reside en que es inmediato y en la facilidad para
interactuar digitalmente con los candidatos potenciales. Facilita las cosas a las empresas y
a los candidatos.
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5.2.Selección de personal (para cada puesto de trabajo)
5.2.1. Técnicas de selección

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias
deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que
se presentan, el paso siguiente es emplear las técnicas de selección para conocer, comparar
y escoger a los candidatos adecuados.

Entrada Procesamiento Salida

Aplicación de técnicas de selección:


- Entrevistas
Candidatos
Candidatos - Pruebas de conocimientos seleccionados
encaminados al
- Pruebas psicológicas encaminados al
reclutamiento
gerente
- Pruebas de personalidad
- Técnicas de simulación.

Evaluación de los resultados de la selección de personal


El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer
correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de conocimientos que sean
válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la selección, contraer un mínimo de
costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos en el proceso para escoger a
los candidatos, etc. La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber

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atraer a los mejores talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor
cada día gracias a las nuevas adquisiciones de personal.

CAPITULO VI: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL


6.1.Mecanismos de socialización

Una vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan a la organización; por lo tanto,
ese ingreso es restrictivo y selectivo. Sólo algunas personas reúnen las características para
ingresar. Una vez aceptadas, y antes de emplearlas en sus puestos, Aceros Arequipa trata
de inducir a las personas al contexto organizacional, sociabilizándolas y adaptándolas
mediante actividades de iniciación y difusión de la cultura organizacional, a las prácticas
y filosofías predominantes; además, simultáneamente, apoyándolas a desprenderse de
viejos hábitos y prejuicios indeseables que la organización trata de eliminar del
comportamiento del recién llegado. Así es como Aceros Arequipa recibe a sus nuevos
empleados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que puedan
comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización.

La socialización trata de exponerle al nuevo integrante las bases y premisas con las cuales
funciona Aceros Arequipa y cómo podrá él colaborar en este aspecto. Con la socialización,
esto es con su ingreso a la organización, el nuevo empleado renuncia a una parte de su
libertad de acción, ya que acepta un horario de trabajo, va a desempeñar determinadas
actividades, seguir la dirección de su superior, acatar reglas y regulaciones internas
precisas, etcétera.

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6.2.Métodos de socialización (para cada puesto de trabajo)
Son diversos los métodos que las organizaciones emplean para promover la
socialización de sus miembros nuevos y antiguos. En Aceros Arequipa, la
socialización organizacional es un proceso que busca, durante el periodo inicial del
empleo, la creación de un ambiente de trabajo receptivo y favorable, lo cual involucra
diversos métodos.

Los métodos más utilizados en la organización son:

a. Planeación del proceso de selección: es un esquema de entrevistas de


selección por medio del cual se le permite al candidato conocer su futuro
ambiente de trabajo, la cultura que prevalece en la organización, los
compañeros de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafíos y
recompensas, el gerente general, el estilo de dirección que existe, etc. Con esto
Aceros Arequipa trata de que desde antes de que el candidato sea aprobado, se
le permita tener información y percibir cómo funciona la organización y cómo
se comportan las personas que conviven en ella.

b. Contenido inicial de la tarea: al inicio de la carrera del nuevo empleado en la


organización, Luís Marcelo Zevallos Sánchez (Gerente de Gestión Humana),
le da tareas desafiantes que le permitan experimentar el éxito, con objeto de
darle después tareas cada vez más complicadas y de desafío creciente.

c. Papel del gerente: Para el nuevo empleado, el Gerente de Gestión Humana,


representa una imagen de la organización, por lo tanto, ante el nuevo empleado,
el gerente debe cumplir tres funciones básicas:
- Darle una descripción detallada de las tareas a realizar.
- Transmitirle toda la información técnica sobre cómo se ha de realizar la
tarea.
- Proporcionarle la retroalimentación adecuada sobre la calidad de su
desempeño.

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d. Grupos de trabajo: el grupo de trabajo desempeña un papel importante en la
socialización de los nuevos empleados. El Gerente de Gestión Humana le
encarga la socialización del nuevo empleado a un grupo de trabajo.

6.3.Programas de orientación o socialización

Son programas intensivos de capacitación que Aceros Arequipa destina a los nuevos
empleados de la organización. Tienen por objeto familiarizar a los nuevos integrantes con
el lenguaje que se emplea en la organización, con los usos y costumbres internos (cultura
organizacional), con la estructura de la organización (las áreas o departamentos existentes),
con los principales productos o servicios, con la misión y objetivos de la organización, etc.

En realidad, con el programa de socialización, Aceros Arequipa pretende que el nuevo


integrante asimile de manera intensiva y rápida, la cultura organizacional, para que a partir
de ese momento se comporte como un miembro con la camiseta puesta. Estos programas
duran una semana; pero en caso de que el nuevo miembro ocupe una posición destacada,
en niveles de gerencia o dirección, el programa de socialización dura un mes.
La gran importancia de la socialización radica en familiarizar a los nuevos integrantes con
el lenguaje que se emplea en la organización, con los usos y costumbres internos, con la
estructura de la organización, con los principales productos o servicios, con la misión y
objetivos de la organización para trabajar en equipo y obtener reconocimientos
demostrando su gran nivel de innovación y mejora continua.

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CAPITULO VII: EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL
7.1.Responsables del desempeño laboral
Evaluación de 360 grados: Donde participan todas las personas que mantienen alguna
interacción con el evaluado. En ala evaluación participan el jefe, los colegas y los
pares, los subordinados, los clientes internos, y los proveedores, en fin, en fin todas las
personas en una amplitud de 360 grados. Esta evolución realizada de este modo es más
rica, porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el
ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus
compañeros.

7.2.Justificación de uso de métodos de evaluación del desempeño

METODO DE ESCALAS GRAFICAS: Éste es el método de evaluación más


empleado y divulgado; asimismo, el más simple. Su aplicación requiere tener sumo
cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales
pueden interferir en los resultados. Es objeto de muchas críticas cuando reduce los
resultados a expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o
matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores. El
método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas mide el desempeño de
las personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este modo,
utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan
los factores de evaluación del desempeño, mientras que las columnas verticales
representan los grados de variación de esos factores. Éstos son seleccionados y
escogidos previamente a efecto de definir las cualidades que se pretende evaluar en el
caso de cada persona opuesto de trabajo. Cada factor es definido mediante una
descripción sumaria, simple y objetiva.

26
7.3.Evaluación del desempeño laboral por niveles
MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
Puesto: Gerente de Control Estratégico de Gestión.

Grados de desempeño
Criterios de evaluación Muy bajo regular alto Muy
bajo alto
RELACIONES CON OTRAS
PERSONAS
Excepcionalmente bien aceptado x
Habilidad para trabajar en equipo x
Va más allá de lo satisfactorio x
proactividad x
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo, implantación y control de x
planes de mercado
Brinda apoyo y es entusiasta x
Capacidad para poner en práctica ideas y x
proyectos
CUALIDAD
Exactitud, esmero y orden en el trabajo x
ejecutado
Actitud ante la empresa, el jefe y sus x
colegas
SOLUCION DE PROBLEMAS
Excelente uso de los recursos x
Identifica claramente problemas y x
soluciones
Requiere apoyo y supervisión x
PUNTUALIDAD
Excelente puntualidad x

CAPITULO VIII: CULTURA ORGANIZACIONAL – MODELO DE DENISON Sujetos


(Aplicación de 10 encuestas a 10 trabajadores de diferente nivel y área. Presentar
Tabla Resumen de sujetos).

8.1.Modelo Denison
El modelo de Denison es el resultado de más de veinticinco años de investigación, respecto
al vínculo entre la cultura organizacional y algunos indicadores de desempeño del negocio
tales como retorno sobre el activo, retorno sobre la inversión, desarrollo de producto,
crecimiento de ventas, participación de mercado, calidad y satisfacción del empleado. Dan

27
Denison descubrió cómo lograr que la cultura organizacional sea un elemento decisivo
para obtener resultados óptimos de negocio, además de crear la forma de medir y gestionar
la cultura organizacional de una forma fácil y sencilla, en un lenguaje adecuado para las
compañías.

Asimismo, dicho modelo reconoce los rasgos culturales, los comportamientos


administrativos e incluso las estrategias organizacionales que pueden relacionarse con un
conjunto de creencias fundamentales y de supuestos acerca de la organización y su
entorno. Esta evaluación mide cuatro dimensiones claves: Misión, Coherencia,
Participación y Adaptabilidad. La precisión en el diagnóstico de estas áreas específicas, de
las fortalezas y debilidades, es el primer paso en el proceso de cambio y permite dirigir al
individuo, grupo u organización hacia metas concretas de acción.

8.2.Metodología
Cada una de las sesenta preguntas representa un ítem, cada ítem evalúa un comportamiento
específico de la persona que responde la encuesta. De esta manera se forma una base de
60 comportamientos que responden a 12 índice de mención que terminaran derivando la
mención de las cuatro características macro de organización.

Cada ítem fue evaluado con una ponderación del 1 al 5 donde uno era muy desacuerdo y
5 Totalmente de acuerdo.

Tabla2. Ponderación del modelo de Denison

MUY EN EN DE TOTALMENTE
NEUTRAL
DESACUERDO DESAUERDO ACUERDO DE ACUERDO
1 2 3 4 5

 Número de encuestados: -- trabajadores.


 Calificación global (Pamplona, 2012)
De acuerdo a los datos obtenidos de las encuestas, de manera general se evaluará
de la siguiente manera.

28
Tabla3. Escala de calificación global para la encuesta.

Evaluación
Diagnóstico de Cultura Organizacional
Total
Cultura Organizacional en zona de riesgo

La cultura organizacional es crítica, ya que ésta obstaculiza el


0 - 75
funcionamiento actual del negocio. Es necesario definir áreas de
mejoramiento inmediato en las áreas más críticas.

Cultura Organizacional que requiere atención

La cultura organizacional actual si bien posee ciertas fortalezas, estas no


76 -150
son capaces de sustentar el desarrollo óptimo del negocio. Es necesario
realizar un plan de potenciamiento de la cultura.

Oportunidades de fortalecimiento de la Cultura Organizacional

La organización tiene fortalezas significativas en algunos indicadores


151 - 225
culturales importantes. Los cuales servirán de apoyo para revertir las
áreas con niveles de desarrollo más deficitario.

Cultura Organizacional Efectiva

> 225 La organización posee una cultura organizacional efectiva para el


desarrollo de su negocio.

FUENTE: Tomado de (Pamplona, 2012)

CAPITULO IX: CLIMA ORGANIZACIONAL

9.1.Clima Organizacional
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, también puede ser un factor de distinción e influencia
en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que pertenecen
y que incide directamente en el desempeño de la misma.

29
Una definición proporcionada por STEPHEN ROBBINS se refiere al Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas
que pueden influir en su desempeño.

9.1.1. Dimensiones del Clima Organizacional


LITWIN Y STINGER postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa.
- Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Es la medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus
el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal.
- Innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y cambiar a formas de hacerla.
- Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
- Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes,
en el comportamiento de otros para lograr resultados; no tienen un patrón
definido, pues va a depender de muchas condiciones que existen en el
medio social tales como: valores, normas y procedimientos.
- Comunicación: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
- Motivación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
- Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en las
decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel
de los empleados en este proceso. Centralizan de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la Empresa el proceso de toma de decisiones
entre los niveles jerárquicos.

30
- Conflictos y Cooperación: Es el sentimiento del grado en que los
miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
- Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,
es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.

9.2.Metodología Aplicada

Cada una de las sesenta preguntas representa un ítem, cada ítem evalúa un
comportamiento específico de la persona que responde la encuesta. De esta manera se
forma una base de 60 comportamientos (preguntas).

La evaluación de cada ítem será de la siguiente manera:

TABLA 4. Tipo de respuesta para cada ítem.


Totalmente en En Totalmente
Neutral De acuerdo
desacuerdo desacuerdo de acuerdo

 Número de encuestados: -- trabajadores

31
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

- El departamento de re c urs os hum anos es de suma importancia en l a


empresa, debido a que es una empresa de servicio de consultaría, el personal es el
encargado de brindar un servicio de calidad al cliente, por lo que el nivel de
capacitación y motivación debe ser elevado.
- La motivación y la capacitación del recurso humano son los mejores instrumentos
para elevar la productividad de la empresa. Es necesario efectuar, constantemente
y darle seguimiento, a los estudios para conocer los niveles del personal para
conocer la eficacia de los instrumentos utilizados.
- El análisis elaborado en la organización mostró algunas deficiencias en elementos
necesarios para la efectiva prestación del servicio. Aunque el método actual
funcione, puede instituirse el modelo del departamento de recursos humanos
propuesto con el fin de obtener mejoras en el servicio, aumento de la productividad,
mejora de la eficiencia del sistema y personal motivado y capacitado.
- El modelo del departamento de recursos humanos está elaborado en base a
elementos que miden el desempeño del personal. 1s necesario establecer una
mejora al procedimiento actual de evaluación del desempeño para establecer las
técnicas que se presentan con el fin de elevar la eficacia y la productividad del
recurso humano. 1l modelo del departamento de recursos humanos presenta
herramientas que pueden ser utilizadas para el mejoramiento de la productividad a
través del establecimiento de un programa de capacitación permanente;
aumentando, por consiguiente, la motivación del personal de la organización.

Recomendaciones

- Es necesario el implementar un departamento de recursos humanos en la


organización, como un elemento de planificación administrativa. 1l departamento
de recursos humanos es un elemento integral de la administración moderna y es un
pilar fundamental en el desarrollo de un servicio efectivo y acorde a las necesidades
y expectativas del cliente.

32
- El departamento de recursos humanos, en coordinación con gerencia, deben
establecer criterios medibles del desempeño, las metas que se pretenden alcanzar
en determinado tiempo y el alcance que pretenden obtener en la institución de los
elementos del modelo del departamento de recursos humanos con el fin de obtener
un servicio elevado, acorde a las necesidades y expectativas del cliente.
- El departamento de recursos humanos, en coordinación con gerencia y con las
coordinaciones de los diferentes departamentos, deben establecer los objetivos y el
período de tiempo necesario para cumplirlos. 1l departamento de recursos humanos
en coordinación con gerencia y con las coordinaciones de los diferentes
departamentos, deben analizar los objetivos y metas que se establecerán en los
equipos de trabajo que forman parte de las áreas donde se presta el servicio.

33
ANEXOS

1. Cuestionario sobre Cultura Organizacional de Denison


Ítems MA A I D MD

1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos


con su trabajo.

2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la


mejor información.

3. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la


información que se necesita.

4. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo.

5. La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el


mundo en algún grado.

6. Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de


esta organización.

7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo.

8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar


el peso en la dirección.

9. Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta


organización.

10. El trabajo se organiza de modo cada persona entiende la relación


entre su trabajo y los objetivos de la organización.

11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por
sí mismas.

12. Las capacidades del “banquillo” (los futuros líderes en el grupo) se


mejoran constantemente.

13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las


capacidades de sus miembros.

14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante


de ventaja competitiva.

15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las


habilidades necesarias para hacer el trabajo.

16. Los líderes y directores practican lo que pregonan.

17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de


prácticas distintivas.

18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma


en que nos conducimos.

19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas.

34
20. Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda
a distinguir lo correcto.

21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para


encontrar soluciones donde todos ganen.

22. Este grupo tiene una cultura “fuerte”.

23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles.

24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas


clave.

25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de


hacer las cosas.

26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible.

27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una


perspectiva común.

28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta


organización.

29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como


trabajar con alguien de otra organización.

30. Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles
jerárquicos.

31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de


cambiar.

32. Respondemos bien a los cambios del entorno.

33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

34. Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias

35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para


introducir cambios.

36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen


a menudo a introducir cambios.

37. La información sobre nuestros clientes influye en nuestras


decisiones.

38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y


necesidades de nuestro entorno.

39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los


clientes.

40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes

41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y


mejorar.

42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados.

43. Muchas ideas “se pierden por el camino”.

35
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo
cotidiano.

45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que está haciendo la
izquierda”.

46. Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo.

47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones.

48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y
rumbo a nuestro trabajo.

49. Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro.

50. La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara.

51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir.

52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas.

53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de


alcanzar.

54. Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos


fijados.

55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer
para tener éxito a largo plazo.

56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en


el futuro.

57. Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo.

58. El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión


a largo plazo.

59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros.

60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer


nuestra visión a largo plazo.

36
2. Encuesta de Clima Organizacional

37
Encuesta Clima Organizacional
EMPRESA:

A continuación se le presentará 12 preguntas relacionadas con el clima organizacional en la empresa. Cada


pregunta se responderá con un aspa (x) debajo de la ponderación que sea necesario para cada pregunta.
Por favor, lea cuidadosamente y responda con objetividad.

Totalmente en En Totalmente
Ítems Neutral De acuerdo
desacuerdo desacuerdo de acuerdo

1. Mi contribución juega un papel


importante en el éxito de la
organización.
2. La labor que desempeña es
valorada por todos los miembros de la
organización.
3. Los directivos contribuyen a crear
condiciones adecuadas para el
progreso de la organización.
4. Los compañeros de trabajo toman
iniciativa para la solución de
problemas.
5. Sentimiento de gusto por formar
parte de la institución.
6. Las tareas desempeñadas
corresponden a mis funciones
determinadas.
7. Las normas y reglas de la institución
son claras y facilitan el trabajo
8. El material y equipo de trabajo son
suficientes para un buen desempeño
laboral.
9. La institución es flexible y se adapta
bien a los cambios
10. Existe sana competencia entre
todos los miembros de La empresa.
11. Está de acuerdo que Existan más
incentivos laborales.
12. La institución le reconoce
habitualmente una buena labor
realizada.
38
BIBLIOGRAFÍA

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Pamplona, U. d. (2012). Cultura Organizacional, Desempeño e Innovación en la


Universidad de Pamplona. Colombia: Norte de Santande.

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