COACHING. Lic.

Boveda

COACHING      Lic. Boveda

Coaching como proceso de consultoría personalizado para descubrir los puntos

ciegos del  couchee los cuales imposibilitan o dificultan el
cumplimiento de su gestión  y entrenarlo en procesos de organización personal
que le permitirán lograr un mejor aprovechamiento de sus potencialidades.
Movilizar y desarrollar al máximo el capital humano de la empresa.

Instrumento de gestión de rh que se inserta dentro de políticas y programas del

área. Siempre tiene un tercer protagonista que es quién hace la inversión. Se
verán involucrados el jefe directo del couchee (que puede o no ser el coach), la
dirección de la empresa, el área de rh, los pares, los subordinados del coachee.

Hablamos de un sistema cliente complejo frente a toda acción de capacitación.

Es muy frecuente que se obvie la dimensión organizacional.

Cuando el coach es el jefe directo el esquema se simplifica porque asume la

representación institucional a los ojos del coachee.

El diseño tiene que tener en cuenta las características e historia de la empresa, el

sector y personas involucradas a fin de asegurar la coherencia.

Participan de manera directa dos actores: el coach y el coachee.

El origen del término coaching  algunos malentendidos:

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El término se coaching provienen del deporte Coach y se traduciría por

entrenador o director técnico. Los ejemplos se ilustran tomados del deporte:

Énfasis en la competitividad: Deporte competitivo. Describen la competencia

entre empresas que tiene lugar en la globalización.

Jugar en equipo: En los deportes el factor grupal es crítico. 

Contar con mejores jugadores: Individualidades indispensables en los

deportes.

Énfasis en liderazgo: En el deporte cada coach debe analizar las

características del próximo rival y diseñar tácticas.

Connotación positiva: El mundo del deporte tiene una connotación alegre e

inofensiva que ayuda a suavizar el mensaje de lucha sin cuartel que al mismo
tiempo transmite.

Algunos de estos puntos fuertes de la analogía entre el mundo de los negocios y

del deporte, aparecen diferencias sustanciales que pueden inducir al error:

- La distribución del tiempo entre prácticas y la actividad concreta es

totalmente diferente: mientras que en el deporte se practica mucho para jugar
unos minutos, en las empresas los preparativos ocupan un lugar secundario. El
equipo se construye durante el mismo trabajo.
- El marco en el que se da la competición es de distinta naturaleza: En el
deporte las reglas sin claras, explícitas y estables mientras que en el deporte son
cambiantes y difusas. En el deporte el resultado es todo mientras que en la
empresa concurren sectores de intereses diferenciados que se vinculan entre sí

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de manera compleja: accionistas, empresarios, trabajadores, clientes, usuarios,

comunidad y Estado.
- En el deporte, la actividad se da en un marco de visibilidad  transparencia. 
En la actividad empresaria esta situación se presenta sólo excepcionalmente, el
coach tiene acceso parcial y fraccionario a los procesos y deba manejarse por
resultados exteriores y por apreciaciones subjetivas del o de los coachees.
- En el deporte en cada temporada se empieza de nuevo, en los negocios
nunca termina.
- Hay que tener en cuenta que el status del coach en los deportes individuales
difiere del que se tiene en los deportes colectivos. En los individuales, la figura
del coach se asemeja a la de un asesor, al servicio del deportista, un profesional
independiente.  En los colectivos el equipo depende de una institución, los
deportistas son de algún modo asalariados.  El coach se asemeja a un superior
jerárquico. Los autores que recurren a la analogía del coaching deportivo por lo
general no se detienen a analizar esta dualidad irreconciliable: o bien el coach
está al servicio del coachee o el coachee reporta jerárquicamente al coach.  Las
dos cosas no pueden darse al mismo tiempo.

Los dos roles del Coach:

Como instructor técnico-profesional: Función de instruir al coachee en los

secretos de la disciplina.  Transmisión de conocimientos y la adquisición de
habilidades y capacidades gestionarías bajo la modalidad de entrenamiento en el
puesto de trabajo.  Normalmente quien asume este rol es el responsable
jerárquico.  Se puede articular con cursos o pasantías en otros sectores.

En la gestión tradicional, la modalidad de coaching se asocia a la primera etapa

de permanencia en el puesto o bien a la institución del aprendizaje, dirigida a
jóvenes sin experiencia laboral.  El coaching se detiene cuando el trabajador llega
a un desempeño que se considera satisfactorio para el puesto. 

En las org. modernas, el papel del instructor tiende a incorporarse de manera

permanente en el perfil de los jefes y así se habla de coaching como una

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modalidad de gestión o liderazgo. 

Es preciso que quien ejerza este rol conozca en profundidad las características
del puesto del coachee.

Como asesor personal: Aún teniendo los recursos y capacidades necesarias,

una persona puede no tener éxito en el desempeño del puesto o función que
ocupa. Las razones hay que buscarlas en el área que comprende aquellos
procesos mentales que determinan la conducta, qué es lo que la gente hace o
deja de hacer y cómo hace lo que hace.  El coach ayuda a tomar consciencia de
sus puntos ciegos y rutinas defensivas inconscientes que los provocan,
acompañándolo en el proceso de cambio de conducta.  El coach cuenta con un
ámbito privilegiado de trabajo y una técnica básica. 

El coaching como instrumento de gestión: Adopta dos variantes:

1. Ejercido por el jefe directo del coachee y representa por lo tanto una
modalidad de la dirección de personas. 
2. El coaching es objeto de un programa específico. El papel del coach es
ejercido, ya sea por un consultor externo o un profesional de la empresa.

El coaching y la dirección de personas: La figura del coach y la del jefe o

supervisor coinciden. 

Diferencias entre ellos:

Jefe tradicional   El Coach

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Habla mucho    Escucha mucho

Dice     Pregunta

Arregla    Previene

PaPresume    Analiza

Busca el control   Busca el compromiso

Ordena    Desafía

Empleados trabajan para él  Trabaja con sus empleados

Pone el producto primero  Pone el proceso primero

Quiere razones   Busca resultados

Asigna la culpa   Asume la responsabilidad

Conserva su distancia  Hace contacto

El liderazgo del coach: El jefe tradicional se preocupará por dejarle claro al

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recién llegado como son las cosas e indicarle que él maneja a su gente de
determinada manera.  Es la información que el subordinado necesita para
amoldarse a las pautas, valores, estilos del jefe para convertirse en uno más.  El
coach tiene como objetivo llegar a la relación de madurez con el subordinado,
recorren juntos un camino para llegar al objetivo final.

El coach como instructor técnico profesional: Cómo conviene que el jefe que

aplica la estrategia del coaching instruya a sus coachees:

1. Para enseñar primero hay que saber.  Debe saber cómo se hacen las cosas.
2. No improvisar. El coach prepara todo lo que se deba transmitir.  Pensar si
logrará comprender el tema, imaginar sus preguntas.
3. Dar a un papel central a la experiencia en el trabajo.  El papel del coachee
debe poder hacer su experiencia en el trabajo sin sentirse permanentemente
evaluado.
4. Graduar adecuadamente la exigencia: El coach debe diseñar el proceso de
manera que el coachee se vea exigido.  Hay que enseñar lo suficiente.
5. Apoyarse en las competencias del coachee: Se debe sacar provecho de las
competencias del coachee logrando que las nuevas aptitudes se integren y
articulen con las viejas.
6. Saber corregir errores: uno de los problemas más delicados que debe
enfrentar todo jefe es corregir a sus empleados cuando realizan algo mal.

- Qué intervención ha tenido en el encadenamiento de hechos que condujeron al

error

- No prejuzgue

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- Las felicitaciones son más efectivas para modificar los comportamientos que las
críticas.

- Dirija su atención al comportamiento y no a la persona. Sea específico. La

retroalimentación negativa genera resistencia en quien la recibe.

- Busque el cambio y no la culpa. Explique por qué es necesario cambiar el

comportamiento y dé una señal que apunte a una solución.

- No adopte técnicas evasivas.

- No utilice la técnica del sándwich, no se hace nada bien, ni se felicita ni se

critica.

1. Brindar apoyo desde el papel de asesor personal para detectar la aparición

de dificultades.

El jefe coach como asesor personal: Mientras el jefe tradicional imparte

órdenes el jefe-coach crea desafíos en sus empleados. Esta forma de organizar
el trabajo favorece el aprendizaje y crecimiento personal.  Con el método
tradicional de dirección el éxito se atribuye a la corrección de órdenes y
procedimientos y a la eficacia de los equipos: el éxito proviene de afuera de la

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persona.

Para que esto funcione, es necesario resolver problemas y limitaciones:

- El jefe debe tomar decisiones y emitir mensajes directivos más allá del estilo
de coaching que practique.
- El coachee se encuentra permanentemente expuesto a los ojos del coach: El
coach trabaja con lo que el coachee trae, con sus discursos.
- El coach se encuentra permanentemente expuesto a los ojos del coachee: la
honestidad del coach en reconocer sus errores.
- El coach tiene más de un coachee: todo jefe tiene más de un subordinado y
si aplica coaching un conjunto de coachees que se conocen y trabajan juntos
interactuando entre sí. Esto no sucede con un consultor.

Los programas formales del coaching: A través de programas específicos.

- En los programas de coaching hay una diferenciación del rol de

coachee:  En el coaching como dirección de personas el rol de coachee se
funde con el de subordinado, esto no sucede en los programas de coaching
donde la relación del coachee con su coach se encuentra al margen de la que
mantiene con su superior.
- Los programas de coaching son específicos, en la dirección de personas
es una estrategia de carácter general mientras que en los programas de coaching
se introducen y diseñan para lograr un impacto específico.
- Los programas de coaching tienen un principio y fin: mientras que en la
dirección de personas dura tanto como la propia relación laboral, los programas
tienen un comienzo explícito, plazo de duración estimado.
- Los programas le exigen más a la figura del coach: el jefe debe dar
cuenta de su desempeño como jefe, no como coach. El papel del coach en los
programas recae sobre profesionales especializados.

Uno de los problemas operativos que debe resolver el coach en cualquiera de las
modalidades es el de detectar y resolver las resistencias al cambio que presenta

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su coachee que pueden tener origen de diferente naturaleza:

- Resistencia al cambio cultural: El coaching se sustenta en un sistema de

valores que colisionará en mayor o menor medida con el que impera en la
empresa. Este cambio se manifiesta tanto a nivel de rol del jefe como del
trabajador.
- Malas experiencias previas: Si la historia de la compañía es positiva en
cuanto a resultados de diversas políticas y programas implementados, esta es
una buena carta de presentación.  Lo más común es que suceda lo contrario así
las malas experiencias previas se transforman en una fuente externa de
resistencias, manifestadas a través de:
- Cultura de suspicacia, cinismo: Posibilidad de éxito remota pues cada vez
que se produce una novedad se preguntan donde está la trampa y la encuentran.
Sospecha de la intervención y del propio coach.
- Saturación de cambio, escepticismo:  si ha habido tanto cambio, es claro que
poco o nada funcionó, toda nueva intervención como algo pasajero por lo tanto lo
mejor es no comprometerse. Empresa desorientada. Pueden dar buen resultado
e incluso contribuir a modificar la tradición de inestabilidad, con principio y final.
- Anteriores malas experiencias del coaching: escepticismo, desconfianza:
Puede haber una anterior fallida experiencia del coaching, se tiende a suponer
que es más de lo mismo
- Situaciones de bloqueo: La relación entre coach y coachee se enrarece y se
instaura una mala dinámica. El coach debe reconocer la situación ante el
coachee y discutirla.
- Incompetencia del coach: Resistencia bien fundada en este caso.
- Resistencia al proceso de cambio: Aparecen resistencias originadas en el
interior del coachee, que pueden identificarse como respuestas defensivas a
bloqueos puntuales. Algunos consejos: Identificar la resistencia, manejar las
actitudes defensivas, manejar la ansiedad del coachee, proveer feedback
constructivo, mantener alto grado de conciencia sobre su involucramiento con la
problemática del coachee, discriminar las resistencias de las críticas válidas
sobre los aspectos del coaching o del feedback.

Aspectos prácticos: habilidades del coach

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1. Escucha activa: Competencia básica del coach, debe saber escuchar en el

contexto de una conversación con su coachee.
2. Preparar la entrevista: Debe tomarse el trabajo de ponerse en tema,
haciendo un esfuerzo.
3. Darle exclusividad al coachee: No permitir interrupciones, no hacer otra
cosa durante la entrevista.
4. Manejar los mensajes no verbales: En toda conversación se utilizan
mensajes no verbales. El contacto visual también.  Su semántica es confusa.,
pero los mensajes son claves para comunicar lo que la gente calla.
5. La toma de notas: Buena práctica que tome notas asentando palabras
claves.
6. Escuchar hasta el final: Es probable que a mitad de la frase del coachee,
el coach ya crea saber a dónde va aquel pero no es buena idea interrumpirlo.
7. Permitir el silencio: El buen coach no está ansioso por contestar en cuanto
el coachee hace una pausa.
8. Demostrar empatía: El coachee necesita sentirse comprendido.
9. Saber preguntar: porque es la manera básica en que el coach participa de
la conversación. El coach pregunta para que el coachee se escuche
respondiéndola y tome conciencia.
10. Saber proporcionar feedback: Fuerte dinámica de ida y vuelta.  El coach
permanentemente brinda feedback en relación a su propio discurso. Debe ser no
directivo, descontaminado de valores, debe limitarse a los hechos.
11. Saber administrar recompensas: Casos en que el coaching está a cargo
del jefe ya que es el encargado de repartir recompensas entre su personal.
12. El manejo de emociones: El primer paso es admitir que el coach tiene
emociones y debe poder enfrentar la ansiedad, establecer empatía lo que lo
expone emocionalmente.
13. Planificación y administración de la entrevista: Estructura identificando
cuatro fases:
- Inicio y organización de la entrevista: Definen de común acuerdo el
temario de la entrevista y le asignan tiempos. Responsabilidad del coach velar
por el cumplimiento del temario.
- Evaluación del ciclo de coaching anterior: Si las entrevistas tienen
regularidad semanal se revisa lo actuado por el coachee en los 7 días previos y
se evalúa el cumplimiento de las metas.
- Organización del próximo ciclo de coaching: Establecen metas para el
próximo período, alternativas, se definen métodos, se fijan plazos y
procedimientos de evaluación para el cumplimiento de las metas.
- Cierre: El coach debe reservar un ámbito para que el coachee haga los
comentarios y eventualmente reclamos que quiera.  Espacio propicio para lograr
el feedback desde el coachee.

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Estilos de coaching: Distintas personas ejercen el papel de coach de diferente

manera y así cada uno va formando su estilo. Se pueden identificar diferentes
estilos puros:

- Comunicador: Su fuerza reside en la habilidad de construir relaciones

abiertas y accesibles con los miembros del equipo. Recursos claves
comunicación efectiva y continua, involucrar al equipo en la toma de decisiones y
en su accesibilidad. Instrucciones resumidas, política de puertas abiertas,
reconocimiento de méritos, comunicación en dos sentidos, dedicación y presencia
activa.
- Mentor: Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros
y busca asumir papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo.
Recursos claves comunicación eficaz y continua en una fuerte relación con cada
uno de sus individuos claves, en ofrecer orientación a largo plazo.
- Tutor: Promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su
conocimiento y especialidad técnica con el equipo.  Recursos claves competencia
técnica, transferencia de habilidades y conocimiento, buen desarrollo de tareas. 
El coach es considerado especialista en su campo, otorga oportunidades para el
aprendizaje de otros, propicia oportunidades para que los miembros del equipo
practiquen nuevas habilidades y el coach resulta accesible y fácil de abordar.
- Modelo: Alguien que lidera a través del ejemplo, hace lo que dice. Inspiran
al resto del equipo y lo respetan.  Habilidad de inspirar y motivar, pensamiento
positivo orientado al éxito y no al fracaso. El coach es famoso o reconocido por
algo en particular.
- Desafiante: Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante
sobre las tareas.  Busca apoyar a las personas en la obtención de metas
exigentes. Recursos claves establecimiento de metas exigentes pero
alcanzables, presionando los resultados pero dando apoyo a su logro.  Enfrenta y
desafía a los miembros de su equipo, de feedback efectivo y constante,
delegando trabajos.
- Consultor: Desarrolla a los miembros del equipo ayudando a descubrir el
conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir juicios por sí mismos. Preguntas
abiertas que permitan que descubran respuestas por sí mismos. Revisión del
trabajo a través de reuniones y discusiones.

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