Toma de decisiones
Cabrera Guerrero Cristhian David
Asignatura Investigación de operaciones
Universidad Politéc nica Salesiana
ccabrerag@est.ups.edu.ec
Cuenca-Ecuador
Abstract—The content of this article includes the characteris-
tics of decision-making, its construction process, the models
and the methodologies used to carry out decision-making in
order to choose the best alternative of a series of decisions
used to make decisions. the resolution of a problem.
I. INTRODUCCIÓN
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre
dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros
pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es
sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a
una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como
el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
II. MARCO TEÓRICO
A. Características de las decisiones
Existen cinco características de las decisiones:
• Efectos futuros.
Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectaran el futuro. Una decisión
que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisión de alto nivel, mientras que una decisión´ n con
efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
• Reversibilidad.
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel
alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo.
• Impacto.
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas
o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es
indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único
se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
• Calidad.
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios básicos de
conducta, imagen de la organización, etc. Si muchos de estos
factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a
un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión´ n a un nivel bajo.
• Periodicidad.
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se
toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión
excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel
bajo.
III. PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones corresponde a todas
aquellas actividades estructuradas en pasos para llegar a la
decisión.
El proceso de toma de decisiones utilizado generalmente
es el de seis fases:
• Identificar el problema
Para tomar una decisión hay que ser consciente de la
necesidad de tomar una decisión. Ese reconocimiento lo
genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condición real del momento.
• Identificar alternativas.
Es importante considerar el mayor número de alternativas
u opciones posibles. Para ello es necesario hacer un análisis
detallado de las posibles soluciones. Generando un número
elevado de ideas aumentamos la posibilidad de encontrar una
buena alternativa u opción.
• Establecer criterios.
Tomar una decisión´ n requiere la utilización de criterios o
consideraciones que permitan evaluar la calidad de la
decisión según patrones relativamente imparciales. Un
criterio es un estándar o norma que se utiliza para evaluar y
juzgar una alternativa u opción.
• Analizar las alternativas.
 Es importante tener en cuenta el grado en que
consiguen responder al objetivo establecido; considerar las
consecuencias de cada una de las alternativas identificadas,
tanto a corto como a largo plazo; los costes reales y posibles;
los recursos disponibles y necesarios, etc.
• Ordenar las alternativas.
Se trata de un análisis global en el que se ordenan las
alternativas en función del grado en que se satisfacen los
criterios establecidos. Son mejores alternativas las que sirven
para cumplir el mayor número de objetivos, tienen
consecuencias más favorables, menos costos en su
implementación.
• Seleccionar la mejor alternativa.
Se establecen los resultados conseguidos determinando en
que´ medida la decisión tomada cumple los objetivos, los
criterios establecidos, las consecuencias y los costos; se juzga
la eficiencia y eficacia de las estrategias utilizadas en la toma
de decisiones.
A. Clasificación de los Procesos de Decisión
• Decisiones No Estructuradas.
Contexto de incertidumbre total y se cuenta con muy
poca información. Son, principalmente, decisiones
políticas y estratégicas.
• Decisiones Poco Estructuradas.
Contexto intermedio, es decir, no nos encontramos en
certeza ni en incertidumbre total.
• Decisiones Estructuradas.
Contexto de casi-certeza, donde existe poca complejidad.
Son decisiones que pueden programarse por ser
repetitivas y rutinarias.
B. Elementos de juicio en la toma de Decisiones
• Creatividad.
Es fundamental en la toma de decisiones, aunque no
debe ser el único elemento de juicio.
• Intuición.
Es un proceso inconsistente creado a partir de la
experiencia filtrada.
• Análisis Cuantitativo.
Es el desarrollo de herramientas racionales y analíticas
para valorar más objetivamente las alternativas de
decisión.
IV. CONSTRUCCIÓN DE MODELOS Y
METODOLOG ÍA DE LAS DECISIONES
En cuanto a decisión se refiere, existen dos enfoques
sobresalientes:
• La teoría de la elección racional (Simón).
Desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta CÓMO
SON los procesos decisorios en las organizaciones.
• La teoría de la decisión.
Es una metodología prescriptiva o normativa que indica
CO´ MO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con
los objetivos (como se debe decidir, pero no que
decidir).
A. Modelos de la toma de
decisiones.
Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos
criterios entre ellos:
• Modelos objetivos y subjetivos.
En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar
objetivamente, y no existen métodos formales para su
estudio, por lo que los modelos han de ser informales,
subjetivos y basarse en la intuición.
• Modelos analíticos y de simulación.
Los modelos analíticos son aquellos que sirven para
obtener soluciones, por lo tanto, han de ser resueltos.
Los modelos de simulación son representaciones
simplificadas de la realidad sobre las que se opera para
estudiar los efectos de las distintas alternativas de
actuación.
• Modelos estáticos y dinámicos.
Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la
variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos
que incorporan el tiempo como variable o como
parámetro fundamental.
• Modelos deterministas y probabilísticos.
En los modelos deterministas se suponen conocidos con
certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno
o varios datos se conocen so´ lo en términos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilístico,
aleatorio o estocástico.
V. HERRAMIENTAS PARA LA TOM A DE
DECISIONES
La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor
es la información de la que se dispone. El nivel de
información determina el tipo de ambiente de la decisión.
A. Ambiente de certeza.
En la decisión en condiciones de certeza, o situaciones de
precisión perfecta, el único problema es el número de
variables que a nivel táctico presentan los planes. Es el
planteamiento típico de la búsqueda entre muchas
alternativas de los métodos de programación matemática.
 Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el
problema se reduce a valorar en términos económicos los
diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que
conduce al resultado más favorable. A modo de ejemplo
citar las técnicas de optimización utilizadas en
microeconomía. La mayoría de los modelos de decisión
tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de
certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes
utilizadas permanecerán inalterados en el tiempo. El
problema radica pues, en medir el error cometido por dicha
suposición.
B. Ambiente de
riesgo.
El ambiente de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué
estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad
que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas
condiciones un criterio de decisión aplicable es el
denominado “criterio del valor monetario esperado”. Este
criterio consiste en calcular el valor monetario de cada
alternativa de decisión y elegir aquella que presenta un valor
monetario máximo.
C. Ambiente de incertidumbre.
En un entorno de tanta escasez de información como es el
de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la
subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no
estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y ha de
tomarse una decisión, ésta se basará, por tanto, en la mera
intuición. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la
decisión continúa incorporando una carga de subjetividad
muy elevada, de modo que personas diferentes tomarían
diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o
pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc.
Los principales criterios de decisión en un ambiente de
incertidumbre estructurada son los siguientes:
• Criterio de Laplace, racionalista o de igual
verosimilitud.
Parte del postulado de Bayes, según este si no se conocen
las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la
naturaleza, no hay razón para pensar que unos tenga más
probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la
misma probabilidad de ocurrencia.
Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor
monetario esperado para cada una de las alternativas o
estrategias.
• Criterio optimista.
Es el criterio que seguiría una persona que, pensara que
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que
se presentaría sería el más favorable para ella. A este criterio
también se le denomina criterio del maxi-max: se determina
cual es el resultado más favorable que puede alcanzarse con
cada estrategia y después se elige la alternativa que
corresponde al máximo de estos máximos. Cuando los
resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-
min: Se determina cuál es el mejor resultado que puede
obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se
elige aquélla que corresponda al mínimo de los mínimos.
• Criterio optimista.
Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera
que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se
presentaría sería el menos favorable para ella. Si los
resultados consecuencia de la decisión a adoptar son
favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “maxi-
min” es decir, el decisor escogerá para cada una de las
alternativas el resultado más desfavorable, seguidamente de
entre estos resultados escoge el máximo o lo que es lo mismo
el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisión a
doptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar
es el “mini-max” o lo que es lo mismo, el decisor escogerá
para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor),
a continuación, entre estos resultados escoge el mejor
resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por
ejemplo, costes), sería el más reducido.
• Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.
Constituye un compromiso entre los criterios optimista y
pesimista. Para su c´alculo se introduce un coeficiente de
optimismo (_) comprendido entre 0 y 1, y el complementario
que ser´ia el denominado coeficiente de pesimismo (1 - _). El
mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el
coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los
resultados se pondera con el de pesimismo, sum´andose los
resultados de ambos productos. La alternativa a elegir seg´un
este criterio es aqu´ella cuya suma de los resultados m´as y
menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.
• Criterio del mínimo pesar de Savage.
Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que
tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Formalmente,
ha de partirse de la elaboración de la denominada matriz de
pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar
por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la
naturaleza la mejor estrategia. Así en cada uno de los estados
de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas
estrategias correspondiente a dicho estado, así se iría
construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad.
Una vez construida dicha matriz, se seleccionaría el máximo
valor de cada una de las estrategias y de estas el mínimo.
VI. ÁRBOLES DE DECISIÓN.
El árbol de decisiones es un esquema con nodos y ramas,
donde se ordenan en forma cronológica todos los momentos
en que debe tomarse una decisión o acontece un evento
aleatorio, indicando al final los resultados de una decisión.
Se encuentra confirmado por:
• Nodos de decisión.
 Fig. 1 Nodos de decisión.

• Nodos de acontecimiento.

Indican la existencia de variables no controlables que

afectan a las distintas alternativas

.
 tantas ramas como alternativas haya.

Fig. 2 Nodos de
acontecimiento

• Resultados

Muestran los
resultados
asociados a cada
curso de acción.

Fig. 3 Resultados.

A. Momentos de
decisión

Las ramas que

nacen de un nodo
de decisión
representan las
alternativas, habrá