Análisis de averías

1. El objetivo del análisis de fallos

El análisis de averías tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas
averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas
preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble función del análisis de averías:

 Determinar las causas de una avería

 Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas

La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que
ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza
simplemente se cambia por una similar, sin más, probablemente se esté actuando sobre la causa
que produjo la avería, sino tan solo sobre el síntoma. Los analgésicos no actúan sobre las
enfermedades, sino sobre sus síntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario
sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar
sobre ella.

2. Datos que deben recopilarse al estudiar un fallo

Cuando se estudia una avería es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos,
siempre deben recopilarse los siguientes:

 Relato pormenorizado en el que se cuente qué se hizo antes, durante y después de la avería. Es
importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente (incluso los operarios
que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo momento.
 Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la máquina: temperatura exterior,
humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua de
refrigeración, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energía eléctrica (si hubo cortes,
microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energía), temperatura del
vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cualquier
suministro externo que el equipo necesite para funcionar.
 Últimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomalía
encontrada.
 Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad,
con un MTBF[1] alto, será necesario remontarse a varios años atrás. En equipos con un MTBF
bajo, que presentan bastantes incidencias, bastará con detallar los fallos ocurridos el último año.
Por supuesto, será importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de poder
analizar la frecuencia con la que ocurre.
 Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Será importante destacar datos como la
temperatura y presión a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el valor
de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha fallado,
tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero también en todo el equipo, pues
algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En ocasiones,
cuando el fallo es grave y repetitivo, será necesario montar una serie de sensores y registradores
que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en muchos casos los
instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son representativos de lo
que está ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a veces se convierte en una
 herramienta muy útil, pues determinadas condiciones que provocan un fallo no se dan en todo
momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segundo por ejemplo). Es el caso de los
golpes de ariete: provocan aumentos de presión durante periodos muy cortos que llegan incluso
a superar en 1000 veces la presión habitual.

Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposición de determinar la causa que
produjo el fallo.

3. Causas de los fallos

Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:

1. Por un fallo en el material

2. Por un error humano del personal de operación
3. Por un error humano del personal de mantenimiento
4. Condiciones externas anómalas

En ocasiones, confluyen en una avería más de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el
estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cuál fue la causa principal y cuales
tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avería.

Fallos en el material

Se considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones adecuadas

una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede fallar
de múltiples formas:

 Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que entran
en servicio pierden una pequeña porción de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes
antifricción.
 Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresión o de estiramiento a una pieza
sobrepasando su límite elástico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por
ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dúctiles o frágiles, dependiendo de que exista o no-
deformación durante el proceso de rotura. Así, las cerámicas, en condiciones normales
presentan roturas frágiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mientras
que el aluminio presenta una rotura dúctil, con importantes deformaciones en el proceso que
impedirían recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos.
 Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cíclicos de presión y/o
estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La
diferencia importante con el caso anterior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cíclicas están
por debajo del límite elástico, por lo que en principio no tendrían por qué provocar roturas.
Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el
interior de la pieza. De forma teórica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir
una pieza antes de su rotura por fatiga, en función del tipo de material y de la amplitud de la
tensión cíclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenómenos como la
corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del
material.

Los errores de diseño están normalmente detrás de un fallo en el material. El infradimensionamiento

de piezas por error en cálculos, no considerar situaciones puntuales y transitorias en las que las
 piezas estarán sometidas a unas condiciones más exigentes que las de operación normal y la
mala elección de materiales por razones económicas, desconocimiento de las condiciones de
trabajo o de los productos existentes en el mercado para una determinada aplicación son las
causas más habituales de fallo de piezas por fallo del material.

Error humano del personal de producción

Otra de las causas por las que una avería puede producirse es por un error del personal de producción.
Este error a su vez, puede tener su origen en:

 Error de interpretación de un indicador durante la operación normal del equipo, que hace
al operador o conductor de la instalación tomar una decisión equivocada
 Actuación incorrecta ante un fallo de la máquina. Por ejemplo, introducir agua en una
caldera caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qué cantidad de
agua hay en su interior, es posible que esté vacía y caliente, por lo que al introducir agua en ella
se producirá la vaporización instantánea, con el consiguiente aumento de presión que puede
provocar incluso la explosión de la caldera.
 Factores físicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para realizar
su trabajo, por mareos, sueño, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfermedad,
etc.
 Factores psicológicos, como la desmotivación, los problemas externos al trabajo, etc., influyen
enormemente en la proliferación de errores de operación
 Falta de instrucciones sistemáticas claras, como procedimientos, instrucciones técnicas, etc.,
o deficiente implantación de éstas
 Falta de formación

Errores del personal de mantenimiento

El personal de mantenimiento también comete errores que desembocan en una avería, una parada de
producción, una disminución en el rendimiento de los equipos, etc. Una parte importante de las
averías que se producen en una instalación está causado por el propio personal de
mantenimiento. Entre los fallos más habituales provocados o agravados por el propio personal
de mantenimiento están las siguientes:

 Observaciones erróneas de los parámetros inspeccionados. En ocasiones se dan por buenos

valores alarmantes de determinados parámetros, que aconsejarían
 Realización de montajes y desmontajes sin observar las mejores prácticas del sector
 No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste
 No respetar o no controlar pares de apriete
 La reutilización de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutilización
de elementos de estanqueidad
 Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple las especificaciones
necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado
 Por el uso de herramienta inadecuada. El caso más habitual es el empleo de llaves ajustables
que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de tornillos

Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento también se ven afectados por
factores físicos, psicológicos, por la falta de implantación de procedimientos y por la falta de
formación.
Condiciones externas anómalas

Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseñado el equipo o
instalación pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales. Es el caso de
equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad
diferentes de aquellas para las que fueron diseñados. También es el caso de equipos que
funcionan con determinados suministros (electricidad, agua de refrigeración, agua de
alimentación, aire comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas,
especificaciones en las que se ha basado el fabricante a la hora de diseñar sus equipos.

En ocasiones, en una misma avería confluyen varias causas simultáneamente, lo que complica
enormemente el estudio del problema y la aportación de soluciones. Es importante tener en
cuenta esto, pues con determinar una única causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el
problema, y hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen
resultados significativos.

4. Medidas preventivas a adoptar en caso de fallo

Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las
siguientes:

1. Fallos en el material

Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas estarían:

 Si el fallo se ha producido por desgaste, habrá que estudiar formas de reducir el desgaste de la
pieza, con una lubricación mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, será
necesario estudiar la vida útil de la pieza y cambiarla con antelación al fallo. Estas dos acciones
corresponden a mantenimiento. También puede rediseñarse la pieza o una parte de la máquina
para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes
 Si el fallo se produce por corrosión, la solución será aplicar capas protectoras o dispositivos que
la reducen (protecciones catódicas o anódicas). También, hacer lo posible para evitar los
medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las características redox del medio, etc.)
 Si el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarán:
 Reducir la energía y/o la frecuencia de las tensiones cíclicas a las que esté sometida la pieza
 Cambiar el material, por otro con menor número de defectos (grietas, fisuras. Hay que recordar
que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta ya existente)
 Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provocadas en el proceso de
mecanización
 Realizar tratamientos superficiales, como la nitruración o el granallado, que endurecen la capa
superficial
 Modificar el diseño de la pieza, de manera que se reduzcan los puntos de concentración de
tensiones, suavizando curvas, evitando aristas, etc.
 Si el fallo se produce por dilatación, modificar la instalación de manera que se permita la libre
dilatación y contracción del material por efecto térmico, bien modificando soportes, bien
incorporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material
 Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo del material, lo
correcto será cambiar el material, el diseño de la pieza o las características de la pieza que falla
por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto normales
 como esporádicas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros cambios
(reforma para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc).

2. Error humano del personal de producción

Para evitar fallos en el personal de producción, la primera solución preventiva que se debe adoptar es
trabajar sólo con personal motivado. Eso quiere decir que la empresa debe hacer los esfuerzos
necesarios para motivar al personal, y apartar de determinados puestos en los que la calidad del
trabajo depende de la habilidad del operario a aquel personal desmotivado y de difícil
reconducción.

La segunda solución a adoptar es la formación del personal. Cuando se detecta que determinados fallos
se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organizarse una rápida
acción formativa que acabe con este problema. La formación debe ser específica: un plan de
formación[2] basado en cursos de procesadores de texto para personal que trabaja en una
máquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con averías repetitivas
en este tipo de equipos[3].

En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las máquinas que eviten los errores. Son los
llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consisten en mecanismos sencillos que
reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo para evitar los errores de
conexionado en máquinas es colocar conectores distintos y de una sola posición para cada
grupo de cableado; de esta manera es físicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya
que los conectores son incompatibles entre sí.

3. Error humano del personal de mantenimiento.

Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el caso anterior) el
personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es así, deben tomarse las
medidas que corresponda, que serán las mismas que en el caso anterior (la empresa debe hacer
todos los esfuerzos necesarios para motivar al personal y si realizado todos los esfuerzos
posibles la desmotivación del trabajador supone un riesgo para sí mismo, para otros o para las
instalaciones el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad).

La manera más eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento es la
utilización de procedimientos de trabajo. Los procedimientos contienen información detallada
de cada una de las tareas necesarias para la realización de un trabajo. Contienen también todas
las medidas y reglajes necesarios a realizar en el equipo. Por último, en estos procedimientos se
detalla qué comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien
hecho.

Si se detecta en el análisis del fallo que éste ha sido debido a un error del personal de mantenimiento,
la solución a adoptar será generalmente la redacción de un procedimiento en el que se detalle la
forma idónea de realización de la tarea que ha sido mal realizada, y que ha tenido como
consecuencia el fallo que se estudia.

4. Condiciones externas anómalas.

Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas anómalas, la solución a
adoptar será simple: corregir dichas condiciones externas, de manera que se adapten a los
requerimientos del equipo.

En ocasiones esta solución es imposible. En estos casos, la solución a adoptar es minimizar los efectos
nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de gas que
operan en el desierto. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las
especificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisión. En este
caso, y ya que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros
más exigentes (filtros absolutos, por ejemplo) para este aire de admisión.

5. El stock de repuestos
Si un fallo ha provocado que los resultados económicos de la empresa se hayan resentido, no sólo será
necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia del fallo, sino minimizar los
efectos de éste en caso de que vuelva a producirse. Así, una de las medidas que puede hacer
que el impacto económico sea menor es reducir el tiempo de reparación, teniendo a disposición
inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla.

De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya ha
fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los técnicos más experimentados normalmente
recurren no a complejos análisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean
tener en stock en su almacén de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que
en el pasado han necesitado.

Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averías pasadas o probables hay que tener en cuenta
no sólo las piezas principales, sino también las accesorias. A menudo no se tienen en cuenta
racores, juntas, tornillería, elementos de fijación y en general, los accesorios que suelen
acompañar a la pieza principal. Sin estos elementos adicionales y de bajo coste resulta inútil
contar con los principales, pues la reparación no se podrá completar.

5. El análisis metalográfico
Un caso muy especial de análisis de fallo lo constituye el análisis metalográfico de piezas que han
fallado. El análisis metalográfico, que se realiza en laboratorios especializados, aporta
información muy precisa sobre la forma de rotura de una pieza, la zona de inicio del problema,
la evolución, y la composición del material que ha fallado.

Las técnicas más usuales son las siguientes, aunque hay otras técnicas que pueden emplearse:

 Microscopia electrónica de barrido: con esta técnica se llevan a cabo análisis

microestructurales, estudios de superficies de fractura, microanálisis químico de EDS (Electron
Dispersive Spectroscopy), y estudios de porosidad, entre otros.
 Microscopia óptica: con ayuda del microscopio óptico se realizan análisis microestructurales y
estudios de metalografía cuantitativa: (determinación de tamaño de grano austenítico, cantidad
de fases, clasificación de inclusiones y cantidad de porosidad).
 Metalografía cuantitativa: análisis metalográficos de determinación de tamaño de grano,
cantidad de fases, inclusiones a través de metodologías como el intercepto lineal y conteo de
puntos.

La conclusión más interesante que aporta el estudio metalográfico es la determinación de las causas
que pueden haber provocado el fallo en materiales cerámicos y metálicos, siempre muy
conceptuales, pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que está
instalada la pieza que ha fallado; y a partir de la determinación del origen del fallo, el analista
puede realizar sugerencias sobre el material que podría utilizarse en la pieza que ha fallado para
evitar su fallo en las condiciones de uso.

6 La contratación de asistencia para el análisis de averías

Cuando se produce un fallo que afecta de forma apreciable a la producción, a la calidad de los
productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental, es
conveniente, casi imprescindible, realizar un análisis de averías. Si no se tienen los
conocimientos, el personal o el tiempo necesario para realizar este análisis, puede recurrirse a
una empresa especializada.

Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confía en su criterio. En

segundo lugar, la opinión y el análisis de la situación que puede hacer el fabricante del equipo
pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de
sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizará este análisis de forma
gratuita, porque es el primer interesado en conocer cómo y cuando fallan sus equipos.

Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcance, el
propietario debe exigir a la empresa contratista no sólo la solución a los problemas que surgen,
sino información detallada de los incidentes que ocurren. Muchas empresas contratistas
‘escatiman’ esta información al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa
todo. Sólo las empresas más serias son conscientes de que la ocultación de información y la no
realización de análisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultación de los
resultados de estos análisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a
repetir una y otra vez los mismos fallos.

Por último, puede contarse con una empresa especializada este tipo de análisis, siempre considerando
que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avería, y que
debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado el fallo.

[1] MTBF: Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos. Cuanto más alto es este valor, más fiable es el equipo.
Este indicador se trata más extensamente en el capítulo 9 Gestión de la Información
[2] Estos Planes se tratan en detalle en el apartado 6.11 Planes de Formación
[3] Aunque el comentario pueda parecer irónico, esta situación se da más de lo que parece. Cuando se analiza el Plan de
Formación preparado para los operarios de muchas empresas, sorprende la cantidad de cursos que no tienen
nada que ver con el trabajo que desarrollan, y la cantidad extraordinariamente baja de cursos de formación
específicos para el desempeño de su trabajo. La razón, en muchas ocasiones, es bien simple: es fácil, para el
departamento de Recursos Humanos, buscar monitores, aulas y medios para organizar un curso de procesadores
de texto, pero encontrar un monitor para un equipo específico, para una tarea concreta, a veces no es tan fácil.
 Incluso, el departamento de Recursos Humanos, en el que suele recaer la preparación de estos Planes de
Formación no conoce a veces las necesidades reales de formación del personal de una planta.

Los fallos más comunes en mantenimiento industrial

Conocer las causas de los fallos de los equipamientos industriales es tan importante como realizar
las adecuadas tareas de mantenimiento. Hoy queremos repasar cuáles son los más comunes.
Los hemos agrupado en dos listas: una general y otra específica. Y estaremos encantados de
contar con vuestras aportaciones si nos olvidamos alguno o queréis contribuir a mejorar estas
listas con vuestra experiencia personal.
Causas generales
A grandes rasgos, los fallos de maquinaria abarcan desde la fabricación al propio mantenimiento. Esta
primera lista sigue el orden de la vida útil del equipo:
1- Diseño deficiente de los equipos.
2- Materiales pobres y de mala calidad.
3- Ensamblaje o montaje imperfectos.
4- Deterioro por uso excesivo o por factores ambientales.
5- Mala ejecución (o nula) de un plan de mantenimiento preventivo.

Causas concretas
La lista de fallos específicos es muy voluble y depende del sector, el tipo de maquinaria, la
antigüedad y un sinfín de causas. No obstante, hemos intentado confeccionar una lista lo más
genérica posible.

1- Ajustes inadecuados que acaban por forzar los límites y la tolerancia del equipo y derivan en
destrozos de las piezas móviles.
2- Engrase excesivo, engrase escaso o realizado con productos de mala calidad.
3- Montaje inadecuado de piezas móviles y desalineaciones de cojinetes.
4- Desequilibrio de los pares de apriete (ya sean de origen o provocados en revisiones o
reparaciones).
5- Desgarro de correas, bandas y otros mecanismos de transmisión mal montadas y que están en
fricción con otras partes del equipo.
6- Ventiladores de motor sucios.
7- Mal uso de los motores industriales (sobrecargas por tiempo, carga de trabajo o presión, cambios
de giro bruscos, velocidades inadecuadas…).
8- Escapes en compartimientos estanco que están en mal uso o que no han sido debidamente sellados
9- Lubricación y/o calibración ineficaces.
10- Desatención de protocolos de seguridad e instrucciones de uso del equipo.

Como decíamos al principio, vuestras aportaciones serán muy bienvenidas y, sobre todo, nos
ayudaran a todos.
Diagnóstico y resolución de fallos y averías
Las políticas de mantenimiento son las herramientas a nuestro alcance que debemos determinar y usar
de manera clara para gestionar un departamento de mantenimiento. La idea es la de hacernos
con el control de la instalación y no dejar que sea ésta la que imponga sus propios resultados.
Una vez fijados los objetivos del departamento del mantenimiento, a saber: disponibilidad,
fiabilidad, asegurar la vida útil de la instalación y cumplimiento con el presupuesto asignado
serán éstos los que marquen el camino para determinar el plan de mantenimiento más adecuado
a nuestra instalación.

Ahora bien, no solo con tareas de mantenimiento seremos capaces de alcanzar los objetivos más
exigentes, hoy en día la mejora continua en mantenimiento reúne una serie de técnicas que nos
permiten alcanzar unos niveles de calidad extraordinarios. Una de estas técnicas es el análisis
sistemático de averías. Quiero mostraros en qué consiste esta técnica y la mejor manera de
aplicarla, con ello contribuiremos de manera efectiva a alcanzar unos objetivos más que
exigentes en nuestro departamento de mantenimiento.

El análisis de averías o análisis de causa raíz puede definirse como el conjunto de actividades que,
aplicadas de manera sistemática, están encaminadas a la investigación e identificación de las
causas que originan una avería con el claro objetivo de establecer un plan de acción que
permita eliminarlas o, como poco, minimizar sus efectos aplicando tareas de mantenimiento
sistemático o condicional. Es decir, el análisis de averías tiene una doble finalidad,
primeramente trata de determinar las causas de la avería y en segundo lugar propone una serie
de medidas para evitarla.

Las averías producidas en un entorno industrial, y más concretamente en una fábrica de papel, pueden
ser de tres tipos diferentes: averías recurrentes o repetitivas, averías con un gran impacto
económico y averías nuevas o que nunca antes se habían producido. Las primeras son aquellas
averías con las que se suele convivir, averías que se producen con cierta frecuencia y que casi
parece normal que se produzcan, normalmente se acopian los repuestos suficientes para
repararlas y se desarrollan y aplican técnicas predictivas para detectarlas con la suficiente
antelación, incluso a veces y dependiendo del ingenio del responsable de la reparación, se
desarrolla el utillaje necesario para tratar de acortar el tiempo de reparación.

El segundo tipo de avería es aquel que consume gran cantidad de recursos en su reparación, tanto
económicos como humanos, producen un gran impacto en la instalación y suelen ir
acompañadas de graves pérdidas de producción. Y por último, encontraremos las nuevas
averías que irán surgiendo en la instalación a medida que ésta vaya envejeciendo.

Fallo de un cojinete hidrostático cuya superficie se ha dañado seriamente

Cuando una avería se produce está claro que ante todo debemos reparar los daños producidos con la
mayor celeridad posible. Devolveremos así la funcionalidad a los equipos para que continúen
produciendo de forma correcta pero, ¿debemos conformarnos exclusivamente con este tipo de
reacción?, evidentemente no. Cuando la avería producida sea de tipo recurrente o de carácter
grave debemos encontrar la causa que la produjo para evitar que vuelva a repetirse en la medida
de lo posible o, por el contrario, pondremos todos los medios necesarios para poder detectarla
con antelación.

Fallo catastrófico en una central hidroeléctrica.

El fallo de un equipo o sistema puede definirse como la pérdida de aptitud que sufre éste para cumplir
con la función para la que fue concebido. Un fallo siempre tiene como origen una serie de
causas. Entre causa y efecto (fallo) existe un nexo causal que es la impronta o imagen
proporcional que recibe el efecto ocasionado. A su vez, este efecto produce un conjunto de
consecuencias. En el otro lado de la cadena las causas que originan el fallo se producirán bajo
determinadas circunstancias o clima propicio. Este caldo de cultivo que favorece la aparición
de las causas son las condiciones que nos hacen falta para definir la cadena de la causalidad.

Cadena de la causalidad
Tomando como base esta cadena de la causalidad pueden desarrollarse técnicas de investigación
propias o adaptadas a nuestras necesidades. Cada investigador tendrá su propia metodología
que habrá ido desarrollando a lo largo del tiempo y será normal que cada empresa desarrolle su
propia técnica, normalmente plasmada en hojas con el formato adecuado para el desarrollo de
la investigación. Todas ellas tienen mucho en común y están basadas en la aplicación
sistemática de una serie de puntos que nos ayudarán a desarrollar ciertas hipótesis y a obtener
una serie de conclusiones finales. Veamos a continuación una cierta metodología que puede
emplearse o tomarse como guía para adaptar nuestra propia línea de investigación.
1.- Definición y fijación del fallo o efecto.
El principio de causalidad es altamente cambiante, lo que ahora es efecto puede llegar a convertirse en
causa y las consecuencias podemos visualizarlas como efecto, es decir, la cadena de la
causalidad puede desplazarse en ambos sentidos lo cuál provocará una cierta versatilidad en
cuanto a la aparición de causas, condiciones y consecuencias junto con su intercambio. Para
evitar la aparición de una situación caótica o confusa debemos empezar nuestro análisis
sistemático fijando adecuadamente el fallo del equipo o sistema, es decir, hay que anclar el
efecto de manera que la cadena de la causalidad no pueda desplazarse hacia ninguno de los
extremos y de esta manera podremos listar adecuadamente tanto las condiciones, causas y
consecuencias del fallo o efecto.

Por ejemplo, podemos expresar que una línea de producción ha tenido grandes mermas productivas
(consecuencia) porque una de sus máquinas se ha parado (efecto) a causa de un rodillo que ha
sufrido una avería (causa) pero igualmente podríamos expresar, que esa máquina se ha parado
(consecuencia) debido al fallo del rodamiento de un rodillo (efecto) por falta de lubricación
(causa). Por tanto está claro que de nuestra elección, en cuanto a la fijación del eslabón
“efecto”, dependerá el resto del análisis. Deberá tomarse esta decisión en base a la observación
y, por supuesto, en base a nuestra experiencia y conocimiento de la máquina o sistema a
analizar. La definición y fijación del fallo debe ser breve y concisa, lo suficientemente clara
como para determinar el objeto que muestra el defecto y en qué consiste este defecto, por
ejemplo: el reductor de accionamiento de la máquina X está roto.

Fijación del Efecto: Parada de la máquina accionada. Causa: avería mecánica en el reductor de
accionamiento. Síntomas: ruido, vibración elevada y aumento del consumo.

2.- Descripción del sistema y su envolvente.

No menos importante es la acotación y descripción del equipo o sistema a analizar. Tenga en cuenta
que cuando se trata de analizar una avería utilizando recursos propios de nuestra planta, la
persona designada para la dirección del grupo de análisis, por lo general, poseerá un gran
conocimiento en el tipo de sistema analizado en cuanto a su funcionalidad y estado estructural.
En cambio, cuando el diagnóstico y análisis de la avería es efectuado por personal externo o
ajeno a la instalación analizada (por ejemplo un servicio de peritaje para un proceso judicial)
debe tomarse la información necesaria y suficiente para acotar el sistema y ofrecer una
información completa acerca de su estado estructural y estado funcional. Para ello debe tomarse
buena nota sobre los siguientes puntos:
 Energía y fluidos entrantes o salientes: Aquí cabe tomar nota sobre la energía eléctrica, térmica,
hidráulica y neumática que entra en nuestro sistema. Se trata de describir los parámetros físicos
y cualitativos de estas formas de energía.
 Productos entrantes: Información relativa a todo producto que entra al sistema como aditivos y
materia prima anotando incluso la procedencia, calidad, parámetros físicos, etc.
 Productos salientes: Exactamente igual que el anterior pero relacionado con la posible materia
producida por nuestro sistema.
 Residuos diversos: Información relacionada con los residuos producidos ya sea recuperables o
no, en forma de energía perdida, de polución e incluso de ruidos.
 Estado funcional: Información relacionada con el funcionamiento mecánico, eléctrico, químico
o térmico, movimiento de fluidos, sistema de mando, control y regulación, manuales de los
equipos, etc.
 Estado estructural: Información relativa a la integridad de la infraestructura, bastidores,
sistemas mecánicos de transmisión y movimiento de cargas, planos de la instalación, elementos
de desgaste, motores y elementos eléctricos, protecciones eléctricas y otros dispositivos de
seguridad.
 Utilización: Información recopilada en cuanto al uso del equipo o sistema, parámetros de
funcionamiento, secuencias de funcionamiento, reglajes, carga y descarga, personal que
habitualmente opera el sistema, su cualificación, aptitudes, formación, etc.
 Mantenimiento: Tipos de mantenimiento llevados a cabo, frecuencia de intervenciones,
histórico de averías en éste u otros equipos similares, personal implicado, formación del
mismo, herramientas y utillaje empleado, repuestos disponibles, normas de seguridad
empleadas, registro del cumplimiento de las obligaciones legales, etc.
 Entorno: Toda información relativa a condiciones ambientales y climáticas, entorno mecánico y
eléctrico, riesgos químicos e incluso fauna y flora.
 Otras acciones: Todo tipo de acciones que puedan afectar al sistema analizado como
agresiones, vandalismos, catástrofes naturales, sabotaje, huelgas e incluso virus informático.

De forma práctica, lo que suele emplearse es un formato que, a manera de plantilla, recoja todos estos
puntos y posibilidades de forma que no pueda obviarse ninguno de ellos. Todo este material
aportará una valiosa información al investigador y junto con la información obtenida en una
inspección visual de la zona afectada e incluso junto con la aportada por los operadores y
técnicos con responsabilidad sobre la instalación le ayudará a formarse alguna opinión e
incluso hará surgir posibles hipótesis de trabajo iniciales que serán importantes como punto de
partida para la resolución de la avería.

3.- Relación de daños y cronología de los hechos significativos producidos u

observados.
Para esta fase del análisis es muy común ayudarse o utilizar las famosas preguntas de Taylor: qué,
dónde, cuándo, cuántos y quién. Se trata de listar todos los daños evidentes producidos o
síntomas de daños observados sobre el sistema. Hay que prestar mucha atención a todo hecho
relacionado con el fallo y que pudiera haberse producido antes, durante y después de la avería
porque cualquiera de estos hechos significativos puede tener relación con el fallo o explicar
ciertos daños producidos e incluso la causa de la avería. Así, es importante por ejemplo obtener
una lista de alarmas y avisos (si existiese) de éste u otros sistemas relacionados, desde unas 8 o
12 horas antes de producirse el fallo hasta 8 o 12 horas tras el momento en que éste tuvo lugar,
prestando especial interés en aquellas señales que aparezcan más de una vez o sean repetitivas.
Hay que estudiar con detenimiento las tendencias de las señales monitorizadas a nuestro alcance,
tendencias de presión, temperatura, posición, consumo, apertura de válvulas, vibración y en
general todas aquellas señales que puedan aportarnos algún tipo de información relevante. Es
importante tener tanto una copia impresa como una digital de estas tendencias para poder
estudiar detenidamente que ha ocurrido en el equipo analizado antes, durante y después del
fallo e incluso poder utilizarlas en el informe final. Por último es muy conveniente disponer
todos estos hechos significativos de manera cronológica señalando si el hecho se produjo antes,
durante o después del fallo.

Los sistemas de control nos permiten obtener una enorme cantidad de información

4.- Listado de las posibles causas del fallo observado.

La causa del fallo será un elemento o conjunto averiado que vendrá envuelto por una serie de
condiciones favorecedoras de las cuales destaca una en concreto, también llamada condición
raíz, que facilita la aparición de la causa raíz o avería que origina el fallo. De momento nuestra
investigación se encuentra en un punto en el cual solo conocemos el fallo y sus consecuencias y
se desconocen tanto la causa raíz como la condición que propicia su aparición.

Debemos por tanto avanzar en nuestra investigación tratando de conocer cuáles son las causas que
pueden originar el fallo o síntomas de fallo observados, en caso de que éstos no sean evidentes.
Estamos por tanto en disposición de confeccionar una lista de las posibles causas que originan
los daños observados apoyándonos para ello en herramientas específicas como el diagrama de
Ishikawa.

Es evidente que el investigador o encargado del análisis debe conocer el equipo o sistema
perfectamente, su experiencia sobre el equipo debe ser completa y solo de esta forma
conseguirá confeccionar una lista de modos de fallo verdaderamente valiosa para la
investigación. Se analizarán posibles causas relacionadas con el diseño de la máquina, con su
montaje, con la calidad de los materiales empleados, con el modo de operación, con el
mantenimiento del sistema, con las formas de energía entrantes y salientes, con las condiciones
ambientales y con los equipos y sistemas conectados con el que es objeto del análisis.

Cuando nos encontremos ante un fallo complicado será igual de complicado encontrar las causas
posibles que lo originaron, es estos casos debemos recurrir a la obtención de un profundo
conocimiento de los fenómenos físicos que produjeron el fallo, es decir, nos debemos apoyar en
principios físicos que puedan producir los defectos encontrados, por ejemplo, un eje de
 transmisión roto puede tener detrás varios principios físicos como es la fatiga del material
(esfuerzo pulsante) o exceso de carga a cortadura.

5.- Eliminación de las causas imposibles.

Una vez obtenida la lista de las posibles causas que dieron origen al fallo habrá que descartar aquellas
que, primeramente, sean incompatibles con los daños observados, es decir, aquellas que si se
hubiesen producido habrían dejado una huella que no hemos observado a la hora de listar los
daños producidos. Igualmente, como se ha explicado anteriormente, las causas necesitan unas
condiciones favorecedoras que propicien la aparición de la misma. Así, descartaremos las
causas que sean imposible que se hayan producido cuando quede demostrado o comprobado
que las condiciones favorecedoras no se han dado.

Por ejemplo, la falta o disminución de la presión del aire proveniente de una soplante (fallo) puede
estar causada por la variación de velocidad de los rotores de la soplante (causa), esta causa
puede descartarse si se comprueba el buen estado de las correas de transmisión y el buen estado
del motor (condiciones que propician la causa). Al final de esta fase y en el mejor de los casos
nos quedaremos con una sola causa que hará que el resto del análisis fluya hasta el final. En
otros casos habremos disminuido la lista de posibles causas hasta un número lo suficientemente
bajo como para facilitar en gran medida el resto del análisis.

6.- Desarrollo y contraste de hipótesis de trabajo.

En esta fase se establecerán una o más hipótesis de trabajo a la vista de las posibles causas
encontradas. Ahora bien, si la causa es única se podrá establecer una sola hipótesis de trabajo,
si por el contrario nuestro problema puede tener origen en varias causas podremos determinar
más de una hipótesis de trabajo. En el primero de los casos podremos realizar opcionalmente
una serie de pruebas o inspecciones para confirmar nuestra hipótesis y en el segundo de los
casos debemos realizar estas pruebas irremisiblemente, es lo que se viene a denominar
contraste de hipótesis.

Este contraste consiste en realizar una serie de pruebas o inspecciones que confirmen una sola de las
hipótesis frente a sus alternativas. Así, estas pruebas pueden ser: análisis de parámetros físicos
de la piezas dañadas (resistencia, dimensiones, etc.), pruebas metalográficas que confirmen la
composición de los materiales, inspecciones microscópicas, pruebas para determinar las
condiciones de las máquinas (presión, temperatura, calidad dela alimentación eléctrica, etc.),
estudios de tendencias de parámetros medidos en los equipos, análisis de aceites y grasas,
estudios de partes internas de los equipos con endoscopio y, en general, todas aquellas pruebas
que nos ayuden a confirmar o descartar hipótesis de trabajo.
 La inspección con endoscopio permite llegar fácilmente a las partes internas de los equipos.

La inspección microscópica permite confirmar principios físicos como la fatiga del material.

7.- Fijación de la causa raíz.

Una vez confirmada la hipótesis de trabajo estamos en condiciones de saber qué es lo que ha ocurrido
y cuál ha sido la secuencia del fallo, detallando cronológicamente los acontecimientos
significativos que se han producido sobre el sistema analizado y que han conducido el mismo
hacia el fallo. Debemos igualmente fijar la causa raíz, porque la conocemos, así como describir
todas y cada una de las condiciones favorecedoras que propician la aparición de dicha causa
raíz. Es muy conveniente plasmar toda esta información por escrito, incluyendo todas aquellas
pruebas realizadas, mediciones, tendencias, etc.

8.- Establecimiento de medidas correctoras.

Lo más importante de todo este trabajo es llegar a una serie de conclusiones o medidas correctoras que
impidan o prevean la aparición de la causa raíz que propició el fallo. En primer lugar iremos a
eliminar la causa raíz mediante medidas correctivas cuando sea posible con el objeto de
impedir que vuelva a producirse. Estas medidas correctivas incluye a todos aquellos
departamentos implicados en la operación del sistema, es decir, medidas de tipo operacional,
funcional, de procedimientos de mantenimiento, correctoras de elementos de seguridad,
modificación de procedimientos y manuales, etc.

De esta forma nos aseguramos que la causa raíz que produjo el fallo no volverá a aparecer. Habrá
ocasiones en las que la causa raíz no podrá eliminarse, bien porque es muy complicado o bien
 porque es imposible, en estos casos debemos establecer medidas de carácter predictivo que nos
avisen con la suficiente antelación de la aparición de la causa raíz para poder actuar con
antelación ante la misma. En este caso pueden implementarse nuevas tendencias de medida de
parámetros operacionales del sistema, implementación de técnicas predictivas como medida de
vibraciones, termografía e inspecciones boroscópicas e incluso la implementación de tareas de
carácter sistemático o preventivo que se realicen con la idea de cambiar periódicamente partes
o piezas de la máquina para impedir la aparición de la causa raíz.

Análisis y gestión de repuestos en almacén

Hoy en día el grado de automatización en la industria en general y más concretamente en la industria
papelera es enorme. La mano de obra se ha visto así reducida casi a la mínima expresión a la
vez que han aparecido en escena máquinas y equipos que realizan el trabajo de manera casi
inagotable. Una de las consecuencias que esta situación provoca es que la gestión de activos
físicos de nuestra planta se convierte en un aŕea estratégica de primer orden. Es imprescindible
mantener una funcionalidad correcta de los equipos para obtener unos niveles de producción,
seguridad y calidad de acuerdo a los objetivos establecidos.

Tenga en cuenta que incluso hoy en día esta situación se agrava en tanto en cuanto los stocks
intermedios de producción se han visto reducidos igualmente y así, las paradas por avería de las
líneas de producción afectan casi de manera directa al cliente final que advierte el retraso en la
entrega de sus pedidos. Es evidente que debemos evitar siempre este tipo de situaciones
tratando de minimizar el tiempo de parada no planificada de nuestras líneas de producción. Una
de las herramientas a nuestro alcance es el correcto análisis y gestión del almacén de repuestos.
El objetivo de dicho análisis es llegar al punto de equilibrio entre dos intereses claramente
enfrentados, a saber, técnico y económico.

Partir de una idea que defina la causa de nuestra necesidad es de vital importancia como se verá a
continuación. El hecho de mantener un determinado stock de un conjunto de repuestos y
consumibles debe originarse a partir de una necesidad y con un objetivo claramente definido.
Algunas personas podrán apuntar que los repuestos son necesarios para mantener la
continuidad de la producción, otras pueden indicar que son necesarios para evitar en la planta
paradas de larga duración, para regenerar la funcionalidad de los equipos, para optimizar el
coste de la reposición de materiales consumibles de precio variable o simplemente para evitar
plazos de entrega que en algunas ocasiones pueden llegar a ser extremadamente largos. No
obstante podemos reunir todas estas respuestas apuntando que el objetivo fundamental de los
repuestos de almacén es el de apoyar y dar soporte a las tareas llevadas a cabo por los
departamentos de Mantenimiento y Producción ya sean éstas programadas o no.
 Las tareas de Mantenimiento precisan un conjunto de repuestos que permitan realizarlas

Esta definición es importante, marcando este objetivo queda claramente definida la política de gestión
del repuesto. En una industria como es la papelera cada hora que pasa sin producir tiene un
coste muy elevado, es totalmente inadmisible que puedan provocarse averías o paradas de larga
duración por la falta de un repuesto y éste, según queda definido de forma implícita en el
objetivo marcado, debe gestionarse más como una necesidad de dar soporte a ciertas tareas que
con otras técnicas de gestión tradicionales y encaminadas hacia la optimización económica de
los inventarios en las que se adquirieren lotes de repuestos bajo objetivos puramente
económicos, definiendo siempre el número de unidades requeridas según la demanda que de los
mismos sea necesaria en la planta y olvidando el verdadero origen de la demanda de los
repuestos.

La hora de parada de una linea de producción de papel tiene un coste muy elevado

El concepto funcional de las máquinas diseñadas para la fabricación de papel y cartón no ha variado
mucho con el trascurso del tiempo pero no podemos decir lo mismo con la tecnología
implementada en las mismas. Hoy en día el grado de sofisticación y precisión de los equipos
mecánicos así como los elementos de regulación y control incluidos en las líneas de producción
de papel es elevado lo cuál incrementa el número de fallos posibles que pueden producirse
sobre los equipos provocando de esta manera el paro por avería. La pérdida de funcionalidad de
los equipos de producción por la falta de un repuesto es inadmisible y por ello el incremento
del número de repuestos incluidos en nuestros almacenes se ha incrementado
proporcionalmente.
 El incremento tecnológico de los activos en la fabricación de papel es notable

Así pues, la dependencia que la producción tiene de forma directa con el buen funcionamiento de los
equipos y el incremento del número de repuestos que éstos precisan ha provocado el aumento
del coste del stock de repuestos almacenados, convirtiéndose así en una fabulosa inversión de
varios millones de euros. Todo equipo o parte de alguna máquina susceptible de provocar un
fallo crítico será respaldado con su correspondiente repuesto de almacén, aunque algunos de
ellos no serán usados jamás.

Es totalmente comprensible que esta importante inversión se convierta en el punto de mira de la

dirección de la empresa fijándose entonces una serie de objetivos cuyo fin sea la reducción del
capital inmovilizado que representa. Será entonces cuando aparezcan políticas un tanto
desacertadas que tiendan a la reducción de los stocks de almacén bajo criterios puramente
económicos y olvidando el objetivo final del repuesto como medio para dar soporte a las tareas
de Mantenimiento. Es normal así encontrar que todo repuesto no usado en los últimos años se
ha retirado del stock o que un elemento se ha dejado de reponer porque no tiene una demanda
periódica regular o importante, provocando a veces el incremento del coste del repuesto
motivado por su compra urgente, por ejemplo.

La producción industrial depende directamente del buen funcionamiento de equipos y maquinaria

¿Cuál debe ser entonces la política adecuada para la gestión del repuesto?. El sistema que permita
definir nuestros requerimientos de repuestos debe estar determinado a partir de nuestros
requerimientos de mantenimiento. Es necesario analizar especialmente aquellos repuestos
críticos, estratégicos, de baja rotación o aquellos que presenten un alto coste. Para llevar a cabo
este análisis podemos aplicar cuatro preguntas básicas:

1. ¿Cuáles son los requerimientos de Mantenimiento sobre el activo físico?. Esta pregunta
define de forma categórica las necesidades de Mantenimiento en cuanto al repuesto
determinado para un equipo o activo físico. El conjunto de tareas a realizar sobre un
determinado equipo se convierte en el punto de partida a la hora de fijar la política de
repuestos. Ahora bien, es necesario analizar y revisar el conjunto de tareas que Mantenimiento
realiza sobre ese equipo para asegurarse que la estrategia que se sigue es correcta puesto que
 también es cierto que ninguna política de gestión de repuestos va a mejorar una política de
mantenimiento mal definida. Por ejemplo, podemos cambiar el conjunto completo de tuberías
flexibles para el accionamiento hidráulico de una máquina enrolladora cada cierto tiempo (de
forma preventiva) con el fin de evitar el paro de la máquina por rotura de alguna de ellas,
podemos partir de esta tarea fijada por Mantenimiento para determinar un stock en cuanto a
mangueras y latiguillos hidráulicos que el almacén deberá entregar de forma periódica pero ¿es
correcta esta política de mantenimiento sobre la enrolladora?, en mi opinión NO, es claramente
mejorable aplicando otras estrategias preventivas más adecuadas que permitan detectar cuando
una manguera hidráulica se encuentra en mal estado y programar el cambio de la misma. Pero
si finalmente la empresa decide aplicar esta estrategia de mantenimiento, el almacén de
repuestos no puede hacer nada por mejorarla y estará gestionando un repuesto para cumplir con
una tarea de mantenimiento que claramente puede mejorarse. Para determinar los niveles de
stock de repuestos de un determinado equipo es necesario entender los distintos modos de fallo
que puede presentar dicho equipo así como las tareas de mantenimiento a llevar a cabo sobre el
mismo.
2. ¿Qué sucede cuando el repuesto no está disponible o ha dejado de existir en el almacén?.
Tras la determinación e identificación del repuesto necesario para cumplir con los
requerimientos de Mantenimiento es necesario preguntarse que ocurriría si el repuesto no
estuviera disponible en el almacén, es decir, debemos valorar económicamente el hecho de
encontrarnos en un momento determinado con que el repuesto no está disponible, por la causa
que sea, por rotura de stock, por que se haya eliminado, por que se encuentre en mal estado,
etc. De esta forma podremos definir de la mejor manera posible el stock o número de elementos
que deben existir en el almacén, siempre en base a un equilibrio entre el coste del repuesto y el
coste que supone el hecho de no tenerlo. Por otro lado, la determinación económica de la no
disponibilidad del elemento nos dará una idea del esfuerzo que hay que hacer para asegurar la
existencia y disponibilidad del repuesto en el almacén.
3. ¿Cuál es el objetivo de la política de repuestos?. Cabe hacerse igualmente esta pregunta para
determinar el criterio u objetivo en base al cuál se tomarán las decisiones pertinentes en cuanto
a la política de inventarios. Se trata de fijar los criterios que debemos seguir a la hora de
determinar las políticas de inventarios. Lo habitual y no siempre correcto es tratar de
determinar una serie de criterios comunes a todos los elementos del almacén, por ejemplo,
podemos fijar un nivel de disponibilidad determinado y así ajustar el stock de almacén para
satisfacerlo. Este criterio sencillo puede llevarnos a situaciones complicadas puesto que no
tiene en cuenta las consecuencias o el coste provocado por la no disponibilidad del repuesto.
Para marcar un criterio adecuado que permita determinar las políticas de repuestos debemos
tener muy claro la importancia de cada repuesto y cómo afecta la no disponibilidad del mismo.
Las técnicas modernas de gestión de repuestos restan importancia a la rotura de stocks o falta
de disponibilidad del repuesto y simplemente se apoyan sobre las consecuencias provocadas
por dicha rotura de stocks para determinar el correcto objetivo de la política de repuestos.
4. ¿Qué política de inventarios me permite cumplir el objetivo de la política de repuestos con
coste mínimo?. Una vez que se se ha establecido el objetivo de la política de repuestos para
cada uno de los elementos de almacén analizados debemos estar en disposición de elegir la
mejor política de inventarios para cumplir ese objetivo de la forma mas interesante posible
desde el punto de vista económico. Es en esta etapa del proceso cuando debemos decidir si es
necesario tener el repuesto en nuestros almacenes, el stock necesario y de seguridad, si es
suficiente anticiparnos a su uso y comprarlo con la suficiente antelación, si es posible
mantenerlo en almacenes externos o de terceros, etc. Todas estas decisiones engloban la
política de inventario para un determinado repuesto y nos ayudarán a cumplir el objetivo fijado
en el punto número 3.
 La gestión de nuestros almacenes debe apoyarse en una política de repuestos e inventarios adecuada

Es claro que implementar esta metodología es un proceso costoso en cuanto a esfuerzos se refiere,
deben emplearse métodos de captación de información adecuados y la metodología a
implementar debe ser totalmente conocida y comprendida por parte de la dirección. El volumen
de análisis es muy grande y debe ser todo un conjunto de personas las que se impliquen en
dicho proceso. Los departamentos de Mantenimiento, Almacén, Compras, Finanzas e incluso
Seguridad y Medio Ambiente deben colaborar y participar para llevar a buen puerto estas
políticas de repuestos e inventarios. Todo la actividad del grupo debería estar coordinada por
una persona que pertenezca a la empresa y que sepa obtener la información adecuada de
aquellas otras personas que la poseen. Como toda actividad perdurable en el tiempo, esta
metodología admite cambios y posibilidad de optimización, frutos ellos de auditorias internas
que se deberían llevar a cabo periódicamente.

Cuatro problemas comunes de mantenimiento y cómo resolverlos

Muchos departamentos de mantenimiento “apagan fuegos” en lugar de abordar sus problemas
sistemáticamente. La prevención es una meta mucho mejor que tratar de resolver los problemas
a medida que surgen. Si bien esta estrategia puede ser un poco costosa al principio, no es tan
cara como permitir que ocurran los problemas.

La solución de problemas de mantenimiento se basa principalmente en cuatro áreas: el mantenimiento

de los sistemas críticos, solucionar el problema pronto y más rápido que la última vez,
 determinar qué está causando que la falla suceda con tanta frecuencia, e identificar el 20% de
las averías que consumen el 80% de sus recursos.

Problemas vs dificultades

Un problema es una situación que puede caracterizarse por

una brecha entre sus circunstancias actuales y dónde
quiere o no quiere estar. La brecha no puede ser
eliminada o mantenida a través de métodos obvios. Se
requieren algunos análisis y creatividad para definir
una situación como un “problema”. Visualizar un
problema como una brecha puede ser una técnica útil.
Por lo general, desea superar la brecha, pero a veces
desea mantenerla. Un ejemplo podría ser pintar un
objeto para evitar su deterioro.

Si puede ver una solución y todo lo que necesita es una buena

planificación, entonces la situación que enfrenta debe denominarse más como una “dificultad”
que como un problema. Por supuesto, si está experimentando muchas de estas dificultades,
puede haber una causa raíz común que podría definir un problema.

Dónde se originan los problemas

Los problemas son causados por sus objetivos o por la falta de ellos. Puede tener el objetivo general de
querer que su planta funcione eficientemente con pocas interrupciones, pero a menos que usted
traduzca ese objetivo en metas secundarias viables, sufrirá problemas. Es esencial establecer
metas intermedias específicas si desea controlar la magnitud y el número de los problemas
inevitables. De lo contrario, el no tener metas o tener solamente objetivos generales ampliará
esos problemas. A menudo una perturbación (problema) le obligará a preguntarse: “¿Qué
objetivo (no identificado) está siendo frustrado por esta situación?” Responder a esta pregunta
puede hacerle volver a evaluar el objetivo.

4 tipos de problemas de mantenimiento

Los cuatro tipos comunes de problemas de mantenimiento se pueden clasificar como identificación,
causa/efecto, recursos y finalizar. A continuación, discutimos cada uno de ellos.

Identificación

Cuando no se comprende un fenómeno natural, una pregunta o un método para hacer las cosas, su
inclinación natural es la curiosidad. En el mantenimiento industrial es igual. Debe identificar
(comprender) todo lo que hay en su departamento o planta o tener a alguna persona que lo
haga. Cuando ocurre un problema, debe identificar dónde y cuándo sucedió, así como dónde y
cuándo no. Más importante aún, necesita identificar por qué hace las cosas de cierta manera,
mientras sigue en busca de un mejor enfoque.
En la escuela, le enseñan el enfoque conservador para resolver problemas. Si bien esto es importante,
solo cubre los problemas que han sido reconocidos. ¿Y qué pasa con las situaciones del mundo
real? El mantenimiento industrial a menudo presenta situaciones que son tan confusas que los
problemas están camuflados.

Ordenar el desorden significa encontrar el problema básico que genera todos los otros efectos. Esto no
es fácil, ya que puede resolver el problema incorrecto o tratar de aliviar los síntomas causados
por el problema básico. Por ejemplo, puede colocar enfriadores en un sistema hidráulico
caliente en lugar de identificar la válvula o el cilindro que está permitiendo que el fluido retorne
al tanque.

La identificación del problema se vuelve relevante no solo al querer comprender una situación, sino
también cuando reina la confusión y el problema queda oculto por una gran cantidad de efectos.
El primero debe ser atacado por la curiosidad y el segundo por el análisis. Este tipo de
problemas también pueden aparecer cuando un gerente finalmente hace la pregunta, “¿En qué
estamos gastando la mayor parte de nuestro tiempo y cómo podríamos minimizarlo?”

Causa y efecto

Para resolver correctamente los problemas de causa/efecto,

primero debe aprender a distinguir entre causa y efecto.
Los efectos son cosas que percibe con sus sentidos o
detecta mediante técnicas de monitoreo de condición.
Ellos acompañan o preceden a una falla de la máquina.

Los efectos típicos son calor excesivo, vibración y ruido. Un

rodamiento o engranaje dañado también es un efecto.
Si solo cambia el componente se está concentrando en
el efecto. Aunque esto a menudo debe hacerse para
restaurar la operación, olvidarse de la razón de la falla es descuidar la causa. Por ejemplo, el
calor excesivo en un sistema hidráulico es un efecto y un predecesor de problemas.
Concentrarse en enfriar el sistema en lugar de descubrir la causa del calor excesivo es una
invitación a más problemas, pero es una solución demasiado común. Ataque el síntoma, pero
no se olvide de desenterrar la causa raíz. Recuerde, el síntoma es un sinónimo de efecto.

Recursos

Los problemas de recursos generalmente se caracterizan por preguntas que comienzan con “cómo”,
por ejemplo, “¿cómo puedo lograr esto?” o “¿cómo puedo mejorar aquello?” permiten elegir
recursos sin límites definidos. Con un problema de recursos, está queriendo decidir cómo lograr
un objetivo. El problema de seleccionar un objetivo o un fin ya se ha resuelto, por lo que ahora
se está enfocando en cómo lograrlo.

Las preguntas típicas que caracterizan los problemas de recursos incluyen ¿cómo reducir el exceso de
fallas de lubricación?, ¿cómo disminuir los costos de los lubricantes conservando buena
calidad?, ¿cómo disminuir el tiempo de inactividad de la máquina?, ¿cómo mejorar la
seguridad?, ¿cómo cambiar la mentalidad del departamento del modo reactivo al modo
preventivo? Resolver un problema de recursos a menudo implica encontrar un experto, pero
nunca se debe asumir que el método actual es la respuesta final. La mejora siempre es posible.
Finalizar
Los problemas de finalizar o de objetivos se pueden caracterizar por la pregunta: “¿Qué objetivo debo
perseguir?” Como se mencionó anteriormente, sus objetivos pueden ser muy generales al
principio, pero deben traducirse en subobjetivos detallados para realmente impactar. Las
preguntas comunes pueden incluir ¿qué indicadores deben usarse para medir el progreso?,
¿cuál es el 20% de los problemas que ocupan el 80% de los esfuerzos de mantenimiento?,
¿cuáles son las partes críticas de los sistemas que deben monitorearse constantemente? y ¿cómo
se clasifican los problemas (crítico, importante y proyectos para la corrección)?

Niveles de solución de problemas

Además de reconocer los cuatro tipos de problemas, también debe tener en cuenta que su solución se
puede dividir en cuatro niveles de sofisticación:

 Reaccionar o actuar sobre el problema cuando ocurre y luego olvidarse de él hasta la próxima
vez
 Adaptarse o aprender a vivir con el problema ajustándose a los síntomas
 Anticiparse, que incluye atacar las causas raíz con técnicas preventivas
 Aplicar el enfoque proactivo, que implica cambiar las condiciones que generaron el problema
en primer lugar.

Estos cuatro niveles simplemente describen enfoques que se pueden usar en problemas de
mantenimiento. Uno no es mejor que los demás, pero debe seleccionarse según la gravedad del
problema. Por supuesto, si un departamento de mantenimiento siempre se enfoca en la
reacción, podría considerar pasar a un nivel superior para problemas recurrentes.

Categorías de objetivos

Sus objetivos determinarán los problemas que experimente. Así como existen diferentes niveles de
sofisticación en la solución de problemas, existen diferentes niveles de objetivos. Estos
objetivos son los que establece para usted mismo o para su departamento. Cuanto más abajo se
mueva en la siguiente lista, menores serán los problemas resultantes.

Objetivos de rutina a corto plazo (Supervisión)

Los objetivos rutinarios incluyen mantener las cosas como están, manejar los problemas normales
(esperados), reaccionar rápidamente, tener muchos repuestos y adaptarse al problema (aprender
a vivir con él).

Objetivos correctivos a mediano plazo (Gestión)

Los objetivos correctivos generalmente implican la eliminación de problemas aceptados o la

modificación de un diseño para resolver un problema inherente.
Objetivos de mejora a largo plazo (Liderazgo)

Los objetivos de mejora pueden consistir en solicitar nuevos equipos, cambiar la forma de hacer las
cosas, concentrarse en la prevención y proporcionar una mejor capacitación.

La mayoría de los problemas tienen una fase inmediata (o crisis) y deben abordarse al momento. Sin
embargo, los gerentes que busquen avanzar hacia los objetivos de liderazgo intentarán prevenir
o minimizar la recurrencia. Mientras que los supervisores y la gerencia están preocupados por
hacer las cosas bien, el liderazgo se preocupa de hacer las cosas correctas. Recuerde, establecer
objetivos determina los problemas que encontrará. Establecer los objetivos correctos
minimizará esos problemas. En la planta típica, los supervisores y la gerencia triunfan en el
liderazgo.

Prevención de problemas de mantenimiento

Sus esfuerzos de prevención deben ser exhaustivos y cubrir todas las áreas en las cuales pueden surgir
problemas, como personal, prácticas de mantenimiento, hardware y sistemas. Estas categorías
son más útiles cuando se resuelven problemas de causa/efecto. Sin embargo, también pueden
usarse para mantener a un gerente enfocado en todos los aspectos del mantenimiento.

Métodos de causa y efecto

Dos técnicas importantes para establecer la verdadera causa de un problema son el diagrama de
Ishikawa y el método de Kepner-Tregoe. Estas técnicas son especialmente útiles con problemas
de causa/efecto que desafían la solución.

El diagrama de Ishikawa lo ayuda a enfocarse en los diferentes aspectos de un problema, de modo que
las causas enumeradas no se concentran en una o dos áreas. Por ejemplo, la mayoría de los
problemas se pueden dividir en cuatro áreas: personal, prácticas de mantenimiento, hardware y
sistemas. Algunos problemas pueden ser divisibles en más de cuatro, pero con algo de
imaginación, la mayoría debería caer en al menos estas cuatro. Estas categorías le obligan a
observar una situación desde múltiples perspectivas para generar las posibles causas.
 Ejemplo de un diagrama Ishikawa de la falla de un cedazo de un sistema de lubricación

Algunos se refieren a estos diagramas como diagramas de espina de pescado o diagramas de causa-
efecto (C-E). Lo alientan a enumerar tantas causas como sea posible. Para hacer esto, debe
evitar hacer juicios hasta que la lista esté completa, para asegurar que nadie se salte hasta las
conclusiones.
Por el contrario, el método de Kepner-Tregoe se basa en describir cuál es el problema, qué no lo es,
dónde ocurre y dónde no. En efecto, está construyendo una valla alrededor del problema para
mantener la información importante dentro (y bajo revisión) mientras se mantiene afuera la
información extraña. Su enfoque principal es identificar lo que ha cambiado. La verdadera
causa explicará todos los efectos. Si un efecto no puede ser causado por la causa seleccionada,
dicha causa debe descartarse.

Una nueva mentalidad

La prevención requiere que la gerencia de mantenimiento desarrolle una nueva mentalidad y tome una
decisión consciente para dejar de apagar incendios. Comprendiendo los cuatro tipos básicos de
problemas, los diferentes niveles de resolución de problemas y las tres categorías de objetivos,
estará mejor preparado para lograr esta nueva mentalidad.