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Principales usos y beneficios del

diagrama de Pert

¿Conoces el origen del diagrama de PERT? A finales de la década de los 50, la marina de los Estados
Unidos se encontraba en el proceso de elaboración de una nueva flota de submarinos. Pese al
riguroso trabajo de planificación de las etapas previas, el grupo de ingenieros y responsables carecía de
una herramienta para realizar el seguimiento oportuno de las tareas.
Con el paso de los días, la construcción de las nuevas piezas se complicó debido a que sólo los líderes
conocían los detalles y la evolución del proyecto. Los otros, funcionarios y operarios, se limitaban a
seguir órdenes. Ante esta perspectiva, los responsables se vieron obligados a replantear la gestión del
proyecto. La idea era integrar de la mejor forma a los agentes y recursos que formaban parte en las
tareas. Sin embargo, no podían imaginar que estaban a punto de proponer un nuevo paradigma de
gestión: el modelo PERT.

¿Dónde y cómo puedo aplicar el diagrama


PERT?
PERT es la forma abreviada con la que se designa el Project Evaluation and Review Techniques o, lo
que es lo mismo, Técnicas de Evaluación y Revisión de Proyectos. Se trata de un modelo de seguimiento
y gestión aplicado en principio al sector de las tecnologías, pero que con el paso del tiempo se hizo
extensivo a otras áreas.
Visto de cerca, el diagrama es en realidad una malla compuesta por las distintas tareas de un proyecto y
sus respectivos plazos. Está planteado de esta forma para visualizar la importancia de las labores
interconectadas. De acuerdo a esta característica, PERT es una herramienta especialmente valiosa
para gestionar proyectos complejos, a largo plazo y en los que interactúen muchos actores.
Además, viene muy bien para clarificar los plazos y la evolución de aquellas tareas que se lleven a cabo
de forma simultánea. Su objetivo es la integración. Para aplicar un diagrama de este tipo, primero se
deben tener claros algunos aspectos de su configuración. Veamos algunos de ellos.

 El cuadro está compuesto por nodos. Éstos, a su vez, se conectan a través de líneas continuas.
Las líneas son las actividades del proyecto, a las cuales se añade una variable que es el tiempo
estimado de ejecución.
 Sólo hay un vértice de inicio y otro de final. Estos dos puntos son los que marcan el principio y
el desenlace del proyecto. Si hubiese más de un vértice en cada caso, estaríamos hablando de más
de un proyecto.
 Además del tiempo estimado para realizar una tarea, cada actividad puede ir acompañada de otras
variables, como por ejemplo la duración esperada, el tiempo de inicio y de final más temprano, y la
holgura.

Beneficios más notorios del diagrama PERT


Tal como hemos adelantado, el principal aporte de este modelo es haber proporcionado una visión
integral de los procesos. De ahí se derivan otros beneficios prácticos que se pueden apreciar en la
elaboración de cualquier proyecto:
 Mejora la planificación del proyecto y la toma de decisiones.
 Mayor integración y presentación de datos.
 Optimiza la evaluación de los tiempos de ejecución.
 Da a cada actividad un tratamiento individual y otro integrado.
 Facilita la identificación de puntos críticos.
 Promueve la elaboración de un plan maestro para cada proyecto.

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Cómo usar el diagrama de PERT


La perspectiva sobre los procesos que permite adquirir el diagrama de PERT hace posible al Project
Manager mejorar su interpretación visual de las actividades en curso. A partir de este enfoque
global, la gestión se ve optimizada, mientras que la toma de decisiones se agiliza y gana en precisión.
El diagrama de PERT es un importante aliado cuando se trata de impulsar la propia eficiencia
ejecutiva y la del proyecto, sean cuales sean las características de la iniciativa en curso. Uno de los
motivos es su versatilidad.
No sólo se trata de una herramienta fácil de aprender y no demasiado complicada de aplicar, sino que,
además, resulta insustituible como apoyo a la función de planificación.
Si no fuera por la visibilidad a que da acceso, ¿de qué otro modo se podrían fijar objetivos? ¿Cómo
sería posible llevar el control del progreso de proyecto?
La combinación de tareas, reunidas en un mismo espacio, donde se cuenta con información sobre sus
fechas de inicio y fin, es la mejor garantía de aumento del rendimiento. Pero hay que saber cómo
aplicarlo.
El diagrama de PERT no tiene secretos para quienes siguen los siguientes pasos en su aplicación:

1. Definición del propósito de la iniciativa.


2. Determinación de las actividades a realizar y su duración estimada.
3. Identificación de las dependencias entre actividades previa a su representación gráfica, donde se
unirán con flechas.
4. Determinación de las fechas de inicio y fin de cada actividad, concretando las más tempranas que
se estimen realistas y determinación de la versión más tardía posible de las mismas fechas.
5. Cálculo de la ruta crítica y el margen de tiempo libre disponible asociado a cada actividad.
6. Establecimiento del camino crítico para el proyecto.

En el siguiente vídeo se puede ver cómo usar el diagrama de PERT, paso a paso:
Desventajas de la gestión con el diagrama de
PERT
La gestión de proyectos basada en el diagrama de PERT implica algunas desventajas que es preciso
conocer antes de optar por esta metodología de Project Management. Entre sus principales
inconvenientes destacan los relacionados con:

 Subjetividad: la recogida de información previa al análisis es el principal origen de limitada


calidad en los datos. Por una parte, puede adolecer de falta de objetividad, pues es el propio
Director de Proyecto quien hace la selección de las fuentes; por otra, no existe forma de averiguar
si los datos empleados reúnen las condiciones suficientes de consistencia, completitud y
exactitud. ¿Cómo quedarían las estimaciones de costes? ¿Sería posible confiar en la previsión
de plazos?
 Esfuerzo: tanto en lo concerniente al tiempo como en lo relativo a los recursos que hay que
emplear para elaborar el diagrama de PERT, el esfuerzo que la organización debe hacer es
importante. Esta metodología requiere un estudio detallado de las actividades del proyecto, para lo
cual suele ser preciso conocer el punto de vista de distintos interlocutores.
 Foco en el tiempo: la unidad de medida empleada en PERT es el tiempo. Horas, días, semanas o
meses que se dedican a actividades, determinando los requisitos de mano de obra, equipos y
materiales. Pero, ¿qué podría suceder si alguna de las estimaciones de tiempo es errónea?

Precisamente en esta línea se desarrolla una de las principales desventajas del diagrama de PERT. Y
es que, si bien se trata de una metodología de efectividad reconocida y a la que avalan miles de
proyectos en décadas de aplicación; la falta de conocimiento, visibilidad o experiencia del Project
Manager que la emplea podría conducirle al fracaso. Esto sucedería si concurriesen circunstancias
como las siguientes:

 Cambios en las actividades. El sistema PERT obliga a definir cada una como tarea independiente.
Cada actividad debe tener una fecha de inicio y una de fin. A pesar de que las dependencias se
reflejan en el diagrama de PERT, las tareas se consideran autónomas y tienen, en función de
su duración, una serie de recursos y costes adjudicados. A diferencia de lo que pueda
plantearse sobre el papel, en el mundo real, las situaciones pueden cambiar a medida que avanza el
proyecto y, si bien las modificaciones pequeñas pueden asimilarse sin problema haciendo el
seguimiento adecuado, en el caso de cambios de mayor entidad podrían afectar de forma grave a la
planificación.
 Falta de actualización del diagrama de PERT. Cuando el Project Manager no es escrupuloso
en la monitorización del progreso de proyecto puede suceder que diferentes cambios se pasen por
alto. El resultado es un aumento del riesgo que se deriva de la toma de decisiones basada en una
herramienta que ya no es fiel reflejo de la realidad.
 Confianza en la ruta crítica: sin llegar a hablar de confianza ciega, puesto que no sería el caso,
no hay que olvidar que los cálculos que permiten elaborar el diagrama de PERT están basados en
probabilidades. Esto significa que a la definición de la ruta crítica se ha llegado también a
través de estas estimaciones. Por tanto, esa secuencia de tareas del proyecto que tiene la duración
más larga y cuya la duración total determina la fecha de finalización de la iniciativa puede no ser la
más indicada. La situación podría presentarse con sólo una de las actividades que se hubiese
calculado erróneamente. Al trabajar con PERT aparecen secuencias de tareas similares cuya
duración total es ligeramente menor a la de la ruta crítica y que se descartan como camino a tomar
en cuenta. Sin embargo, un fallo en el cálculo de probabilidades o un cambio producido
durante la fase de ejecución podrían descubrir un nuevo camino crítico y, por tanto, revelar
que el proyecto se había centrado en las tareas incorrectas.
El aumento de riesgo y alejarse del éxito en un proyecto van de la mano, aunque, en lo que
respecta al diagrama de PERT y sus inconvenientes, también hay que tener en cuenta la pérdida
de eficiencia. Si bien se trata de una metodología que facilita mejoras en el rendimiento, puede impactar
negativamente en la eficiencia de los procesos. Es lo que sucedería si se produjeran cambios en las
relaciones entre tareas.
El diagrama de PERT se basa en tareas que van asociadas a requisitos previos y
dependencias. Sobre el papel, hasta que no se completa una actividad, no puede procederse a dar inicio
a la siguiente, pero, ¿sucede lo mismo en un escenario de proyecto real?
Afortunadamente no. En la mayoría de iniciativas, cuando se prevé un retraso o surge un problema que
puede causar una interrupción, se buscan nuevas alternativas, alguna de las cuales puede incluso
permitir el iniciar la tarea siguiente sin que la actividad previa haya concluido. En estos
casos, pensar fuera de la caja es la solución mientras que, sujetar la toma de decisiones a la información
condensada en un gráfico sólo puede llevar al fracaso, comprometiendo la eficiencia de los procesos por
el camino.
El estatismo de un diagrama, como puede ser el de PERT, se debe saber compensar, no sólo con
actualización, sino también con flexibilidad. Esto es especialmente importante en iniciativas donde la
gerencia cuenta con la experiencia y preparación suficientes y también en cualquier proyecto donde la
incertidumbre sea elevada.
En cualquier caso, las limitaciones de PERT se ven compensadas si se tiene en cuenta algunas
recomendaciones como:

 Emplear la herramienta como lo que es, un instrumento para facilitar la gestión.


El diagrama de PERT no contiene la verdad absoluta ni la respuesta a todas las preguntas, por lo
que hay que saber apoyarse en él, sin hundirse con él.
 Fomentar la colaboración. La actualización es uno de los requisitos más relevantes para
los buenos resultados asociados al trabajo con PERT y, como la información necesaria para
ello proviene de diferentes fuentes, el Project Manager deberá habilitar los canales para facilitar la
participación y el intercambio de información entre las partes interesadas.
 Complementar PERT con otras metodologías. Ya sea Gantt, el camino crítico o la cadena
crítica, los resultados se ven impulsados cuando el Director de Proyecto amplía su perspectiva con
la visión que le proporcionan estos otros métodos de gestión de proyectos.
 Automatizar en la medida de lo posible. La tecnología es, a día de hoy, el más potente aliado de
cualquier Project Manager, independientemente del tipo de proyecto en que esté
trabajando. Automatizando la construcción del diagrama de PERT y empleando software
específicos para llevar a cabo las actualizaciones en línea, se minimizan los errores. Si se
incluye una plataforma de colaboración (por ejemplo, en la nube, donde la velocidad y el espacio
no son un problema) y una solución de calidad de datos, el éxito del proyecto se encontrará
mucho más cerca.
Cpm ( METODO DE LA RUTA
CRITICA)
CRITICAL PATH METHOD.

DIAGRAMA DE RED

Se llama red a la representacion grafica de las actividades que muestran sus


eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.

El camino critico , es un metodo, es un proceso administrativo de planeacion,


programacion, ejecucion y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un
tiempo crítico y al costo optimo.

USOS DEL CAMINO CRITICO O RUTA CRITICA:

El campo de accion de este metodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y


adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean
las siguientes caracteristicas:

a) Que el proyecto sea unico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.


b) Que deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo minimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo critico.
c) Que se desee el costo de operacion mas bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
AMBITO DE APLICACION DEL METODO DEL CAMINO CRITICO:

Dentro del ambito de aplicacion, el metodo se ha estado usando para la


planeacion y control de diversas actividades, tales como : construccion de
presas, apertura de caminos, pavimentacion, construccion de casas y edificios,
reparacion de barcos, investigacion de mercados, movimientos de colonizacion,
estudios economicos regionales, auditorias, planeacion de carreras
universitarias, distribucion de tiempo de salas de operaciones, ampliaciones de
fabricas, planeacion de itinerarios para cobranzas, planes de ventas, censos de
poblacion, etc.

METODOLOGIA

El metodo del camino critico consta de dos ciclos:

1.- Planeacion y programacion


2.- Ejecucion y control

1.- PLANEACION Y PROGRAMACION


a) Defincion del proyecto
b) Lista de actividades
c) Matriz de secuencias
d) Matriz de tiempos
e) Red de actividades
f) Costos pendientes
g) Comprension de la red
h) Limitaciones de tiempo, de recursos y economicas.
i) Matriz de elasticidad
j) Probabilidad de retraso
EJECUCION Y CONTROL

a) Aprobacion del proyecto


b) Ordenes de trabajo
c) Graficas de control
d) Reportes y analisis de avances
e) Toma de decisiones y ajustes.

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables
de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estan plenamente de
acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinacion,
etc, tomando como base la red del camino critico diseñada al efecto.

Al terminarse la primera red, generalmente hay cambios en las actividades


componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay la necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista una
completa conformidad de las personas que integran al grupo de ejecucion.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ultima actividad del proyecto y


entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se
presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado. Sera necesario
graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar
a la realidad el plan original.
CONCEPTO DE PERT ( PROGRAM
EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUE)

La grafica pert es una grafica original de redes no medidas que contienen los
datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y
terminan en un evento j

En la parte superior de la flecha se indica el numero de identificacion,


generalmente los numeros d eventos (i-j).

En la parte inferior aparece dentro de un rectangulo la duracion estandar (t)


de la actividad. En la parte superior del evento se anota el numero progresivo,
en el cuarto inferior izquierdo la ultima lectura del proyecto y en el cuarto
inferior derecho la primera lectura del proyecto

Esta grafica tiene como ventaja la de informar las flechas mas tempranas y las
mas tardias de iniciacion y terminacion de cada actividad, sin tener que
recurrir a la matriz de holguras.
evaluacion de la lista de
actividades
Cuando las actividades se adelantan en su ejecucion a las fechas programadas,
generalmente no modifican sus costos directos y en cambio si disminuyen los
costos indirectos.

En terminos generales podemos decir que benefician los resultados de los


presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha
programada. Tambien es sencilla la decision para adelantar la actividad
siguiente a aquella terminada con anticipacion y solo debe investigarse la
posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos
y materiales que se requieren.

Tratandose de retardos, la evalucion y la decision no son tan sencillas porque,


por regla general, se modifican los costos, se transtornan las secuencias y se
pierde la disponibilidad de tiempo, por lo que hay necesidad de tener un
procedimiento de evaluacion que permita determinar todas las
consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.

Los retrasos deben ser absorvidos por las holguras y en el caso de no existan
estas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las
actividades.

ABSORCION POR HOLGURA

Multiplicar el tiempo programado de ejecucion e por el tanto por uno de la


cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se
requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le
resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe
ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como
sigue.

ABSORCION POR COMPRENSION

Se multiplica el tiempo optimo o por el tanto por uno del volumen de trabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones optimas, es decir con la maxima
aceleracion, si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no
se retrasara el proyecto, pero si es mayor, la diferencia sera la cantidad de
tiempo que retrasara el proyecto, excepto que se pueda comprimir una
actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

FUENTE BIBILIOGRAFICA:

CAMINO CRITICO
MONTAÑO AGUSTIN
TRILLAS

COMPRENSION DE LA RED
COSTOS Y PENDIENTES

El paso siguiente del primer ciclo consiste en solicitar los costos de cada
actividad realizada en tiempo estandar y en tiempo optimo. Ambos costos son
proporcionados por las personas responsables de la ejecucion de acuerdo con
los presupuestos preparados por ellas. Estos costos se anotan en la matriz de
informacion.

La red comprimida nos indicara que actividades son las que se optimizan en
tiempo. En todo caso, este costo es el maximo posible.

Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se


determinan las pendientes de las actividades.

Se llama pendiente a la relacion que existe entre el incremento del costo y la


comprension del tiempo.

Formula pendiente= costo/ tiempo

Para poder comprimir la red, se procede como sigue:


1.- Se dibuja una red que servira de base de compresion y en cada actividad se
anota el numero de identificacion, la pendiente, el tiempo estandar y el tiempo
optimo

(a-m) ( 6-700 )
O----------------------------O O----------------------O
( t-o) ( 4 - 2)

Esto se lee: la actividad 6 con pendiente de 700 se ejecuta en un tiempo


normal de 4 días y en un tiempo optimo de 2 dias.

2.- Consiste en aplicar el metodo de maximin ( maximo de los minimos ) para


ello se divide el proyecto en todos los caminos posibles desde el evento
inicial del proyecto hasta el evento final, sin excepciones y se acumulan los
tiempos optimos de las actividades componentes de cada camino.

Camino Duracion
A: 1,2,15,16,17,6 Y 7 12 dias
B:12,13,4,5,6 y 7 12 dias
C:12,13,21,5,6 y 7 15 dias
D:18,19,21,23,22 y 7 14 dias
E: 12,13,9,10 y 11 19 dias *

La cantidad maxima de los tiempos optimos es de 19 dias, la cual representa el


camino critico a tiempo optimo, es el tiempo menor en que se puede ejecutar el
proyecto.

3.- Se inicia la construccion de la red con el camino critico a tiempo optimo.


4.- El ultimo paso de la compresion del proyecto es el de planear la compresion
de cada proceso.

Metodos PERT/CPM
La direccion de proyectos es una disciplina en la cual se aplican conocimientos,
habilidades, herramientas y tecnicas a las actividades del proyecto para satisfacer
los requisitos del mismo. La eleccion de las herramientas y tecnicas correctas para
cada proyecto es una decision fundamental para el éxito del proyecto.
Muchas son las opciones que se presentan al director de proyectos, pero como la
gestion del tiempo es materia de vital importancia, me inclinare por una
herramienta de planificacion necesaria para conseguir cumplir con el objetivo de
fecha de entrega del producto del proyecto: el metodo PERT-CPM.
Uno de los mayores problemas con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto
complejo, es cómo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo a
tiempo; PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para, con los
medios disponibles, planificar el proyecto a fin de lograr su objetivo con éxito. Las
técnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representación gráfica de
todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan,
coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas.

El metodo PERT es más recomendable para los proyectos de investigación, en los


cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por otro
lado, tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo,
mientras que el CPM es aplicable a las construcciones en general en las cuales sea
fácil estimar los tiempos y costes, y lo que interesa es saber cuál es la combinación
coste-duración de cada tarea para que se pueda lograr el coste total mínimo del
proyecto.

Entre las ventajas de estas técnicas podemos señalar:


 Identificar qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben
realizar los acopios de materiales y problemas de financiación.
 Identificar qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento.
 Determinar la situación del proyecto que está en marcha en relación con
la fecha programada para su terminación.
 Señalar las actividades críticas del proyecto.
 Señalar las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les
permite si se demoran.
 Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede reforzar la marcha para
contrarrestar la demora y qué coste produce?
 La planificación y programación de un proyecto se desarrolla con un coste
total mínimo y duración óptima.