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Capitulo V

APLICACIÓN DEL MODELO SKANDIA PARA EL GRUPO MODELO

5.1 Antecedentes del Grupo Modelo.

La historia de Grupo Modelo comienza con la inauguración de Cervecería Modelo, S.A. en

México, Distrito Federal, el 25 de octubre de 1925. Es Don Pablo Díez Fernández quien

como dueño de dicha compañía inicia en la década de los años treintas, con lo que

actualmente se conoce como Grupo Modelo y establece las bases de su crecimiento.

A partir de la década de los años cincuentas, Grupo Modelo inició una importante política

de expansión a través de inversiones y adquisiciones significativas. Estas inversiones

consistieron en la construcción y adquisición de plantas cerveceras, malterías, empresas

para la construcción y ensamble de maquinaria y equipo para la industria cervecera, tanto

en territorio nacional como en el extranjero. Asimismo, se inició la implantación de

sistemas de venta directa de las cervezas de Grupo Modelo al mercado, a través de agencias

y sub-agencias localizadas a lo largo de todo el País.

A finales de década los años setentas, se inició la exportación de los productos de Grupo

Modelo de acuerdo con una estrategia aprobada por el Consejo de Administración.

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En el año de 1991, se inició la consolidación de Grupo Modelo al integrarse, bajo una sola

sociedad tenedora, tanto las empresas dedicadas a la fabricación de cerveza, como las

sociedades tenedoras de las sociedades dedicadas a la distribución y venta de la misma.

En 1993, los accionistas controladores de Grupo Modelo celebraron un Contrato de

Inversión con la empresa cervecera Anheuser-Busch Companies, Inc., y otras compañías

pertenecientes al mismo grupo empresarial (“A-B”), conforme al cual A-B adquirió una

participación accionaría minoritaria en el capital social de Grupo Modelo y de Diblo.¹

Este convenio ha permitido que A-B mantenga una participación del 35.12% del capital de

Grupo Modelo, y del 23.25% del capital de Diblo.

En 1997 se inauguró la primera etapa de Compañía Cervecera de Zacatecas, S.A. de C.V.,

la planta cervecera más moderna de Grupo Modelo. En este mismo año Corona Extra se

convirtió en la marca líder entre más de 450 cervezas importadas en los E.U.A., posición

que mantiene a la fecha del presente Reporte Anual. Después de lograr el liderazgo en

E.U.A., en 1998 se calificó como la quinta marca de cerveza a nivel mundial.

¹ http://www. gmodelo.com.mx

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Durante 1999 se concluyó la segunda etapa de la Compañía Cervecera de Zacatecas, S.A.

de C.V., asimismo, se iniciaron los trabajos de ampliación en Compañía Cervecera del

Trópico, S.A. de C.V.

En el año de 2001 se efectuaron los siguientes eventos: inició operaciones la tercera etapa

de la Compañía Cervecera de Zacatecas llegando a 15.0 millones de hectolitros y la

adquisición del 100% del capital de las empresas, hasta entonces asociadas, fabricantes de

bote y plastitapa.

En el año 2002 se inicia la construcción de la maltería en E.U.A.

Durante 2003 se concluyó la cuarta etapa de la Compañía Cervecera de Zacatecas S.A. de

C.V., para alcanzar una capacidad de 20 millones de hectolitros. También en ese año Grupo

Modelo establece una asociación con John I. Haas, líder mundial en la producción de

lúpulo.

En el ejercicio 2004 se invirtieron $4,301 millones de pesos en diversos proyectos de

modernización y expansión en todas las unidades estratégicas de negocio, destacando: La

continuación con los trabajos de expansión de Compañía Cervecera del Trópico S.A. de

C.V.²

² http://www.gmodelo.com.mx

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La actualización de equipos de otras fábricas dentro de los que se encuentra la

construcción de una maltería que tendrá una capacidad instalada de 100,000 toneladas de

malta por año, en la Ciudad de Idaho Falls, Idaho, y, por último el fortalecimiento del área

de ventas.

Este plan de expansión permitirá a Grupo Modelo contar con una capacidad instalada anual

de 60 millones de hectolitros en el año de 2006.

Grupo Modelo fabrica, distribuye y vende once marcas de cerveza, como se muestra a

continuación:

Marca Cobertura

Corona Extra Nacional y exportación

Modelo Especial Nacional y exportación

Corona Light Exportación

Modelo Light Nacional

Fuente: http://www.gmodelo.com.mx

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Negra Modelo Nacional y exportación

Pacífico Nacional y exportación

Estrella Nacional

Victoria Nacional

León Nacional

Montejo Nacional

Tropical Nacional

Fuente: http://www.gmodelo.com.mx

Desde 1981 Corona Extra se ha constituido como la marca líder en ventas de la industria

cervecera mexicana.

En el año 2004, Corona Extra alcanzó una participación del 32.7% del mercado nacional,

siendo el producto líder de la industria cervecera mexicana.

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Las ventas de cerveza de la industria en el mercado doméstico durante el año 2004, fueron

de 54.0 millones de hectolitros (crecimiento del 2.6 %), de los cuales Grupo Modelo aportó

30.6 millones de hectolitros (crecimiento de 1.6%), con lo cual mantiene su posición de

liderazgo con el 56.6% del mercado nacional.³

Por lo que respecta a las ventas de cerveza mexicana para mercados de exportación, el

volumen de ventas fue de 14.5 millones de hectolitros (crecimiento de 4.8%), de los cuales

12.2 millones de hectolitros fueron distribuidas por Grupo Modelo (crecimiento de 3.5%),

alcanzando una participación de 84.5%.4

Grupo Modelo exporta cinco de sus once marcas a los cinco continentes. Más del 85% de

estas ventas se realizan en E.U.A. y Canadá.

Durante ocho años consecutivos Corona Extra se ha mantenido como la cerveza importada

en los E.U.A. de mayor venta. Esta misma posición la ocupa en Canadá. El liderazgo

obtenido en el mercado norteamericano, se logró después de 10 años de mantener el

segundo lugar en ventas entre más de 450 marcas de todo el mundo.

³ http//:www.gmodelo.com.mx/inversionistas.html
4 http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infoanua_5443_2004.

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Durante el ejercicio 2004 Corona Extra alcanzó una participación estimada en el mercado

del 29.1% entre las cervezas importadas en EAU.5

Grupo Modelo mantiene adicionalmente, dos marcas entre las diez cervezas de importación

más vendidas en los EE.UU. (Modelo Especial, en el sexto lugar y Corona Light, en el

octavo lugar) y otras dos marcas más entre las veinte cervezas de importación más vendidas

en los EAU, manteniendo importantes crecimientos.

La marca Corona Extra, no sólo es la número uno entre las cervezas importadas por Canadá

y EAU, sino que se ha posicionado entre las diez marcas más vendidas en el mercado

norteamericano (incluyendo domésticas y de importación), escalando una posición en el

2004, para ubicarse en el sexto lugar, de acuerdo a estimados de Beer Marketers Insights.6

Los productos de Grupo Modelo compiten entre las más grandes y reconocidas compañías

y marcas a nivel mundial, posicionando a Corona Extra como la cuarta cerveza de mayor

venta en el mundo, al final de los años 2002 y 2003, según reporte más reciente de Impact

Databank.

5 http://www.gmodelo.com.mx/inversionistas.html
6 http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infoanua_5443_2004.

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El crecimiento en volumen de ventas en Europa fue de más de 15%, destacando el

desempeño de Inglaterra, España y Escocia, con lo que Grupo Modelo se posiciona como

líder en la categoría de cervezas en botella importada no europea. Al final de 2004 las

ventas a Europa contribuyen con casi el 6% en la mezcla total de sus ventas de

exportación.7

Grupo Modelo está integrado verticalmente, en negocios estratégicos, ya que cuenta con

una gran cantidad de los insumos necesarios para la elaboración de la cerveza, que son

producidos por empresas subsidiarias y/o asociadas, entre las que destacan las empresas

malteras, las fabricantes de plastitapa, fleteras, envase de vidrio, cartón y bote y fabricantes

de maquinaria. Lo anterior permite a Grupo Modelo tener un buen control, tanto del

abastecimiento, fabricación de maquinaria y calidad de materiales, como del proceso

productivo y entrega del producto terminado.

5.1.1 Descripción del negocio

Grupo Modelo es una sociedad tenedora de acciones cuyo principal activo es la

participación mayoritaria en un 76.75% del capital de Diblo, subtenedora de acciones, que

7 http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infoanua_5443_2004.

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controla a un grupo de empresas dedicadas a la producción, distribución, venta, exportación

e importación de cerveza, a través de las cuales Grupo Modelo se consolida como el

principal productor (en términos de volumen y ventas) y distribuidor de cerveza en México.

5.1.2 Actividad Principal

Grupo Modelo fue fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de

cerveza en México, con una participación de mercado total (nacional y de exportación) al

31 de diciembre de 2004, de 62.5%. 8

5.2 Implementación de los Indicadores del Modelo Skandia

Para llevar a cabo este caso práctico y conocer las áreas de oportunidad del Grupo Modelo

basado en el modelo Skandia y sus indicadores se identificó la siguiente metodología.

™ Identificación de los elementos clave para cada elemento del modelo.

™ Análisis del comportamiento histórico de cada indicador y observaciones

™ Identificación de áreas de oportunidad para cada indicador.

8 http://www.gmodelo.com.mx/inversionistas.html

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™ Propuesta en la mejora de cada indicador.

5.3 Modelo Skandia: Su Enfoque Financiero

El Modelo Skandia es un modelo flexible, es decir, dependiendo del giro de la empresa, se

pueden ir adaptando los indicadores adecuados. Para efectos de este caso práctico, y para

cada uno de los indicadores se tomo como unidad de medición los Electrolitos ya que, el

producto es un líquido (cerveza).

El Modelo Skandia realiza un enfoque financiero, el cual constituye al pasado de la

empresa es decir, sus estados financieros anuales, para poder traducir y medir como marcha

la empresa se toman las cuentas más importantes, y como parte del análisis de la situación

financiera del Grupo Modelo, se identificaron los principales gastos de la empresa y así

mismo sus indicadores que a continuación se presentan:

i) De Distribución

ii) Envase (botellas retornables de 940ml y de .325ml.)

iii) Gas

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iv) Electricidad

Estos gastos, son los más importantes para Grupo Modelo, ya que de ellos depende la

mayor concentración del negocio.

En la figura 1 se muestra los importes en miles de pesos de cada uno de los gastos antes

mencionados, y se analizaron para identificar nuestras principales fuentes de ahorro. En la

figura 2 se puede ver que los gastos representan el 31% de los ingresos totales de la

cervecería.

Una vez identificados los principales gastos, le asociamos su indicador clave de desempeño

para posteriormente poder analizar el comportamiento histórico de cada indicador

correspondiente, lo podemos ver en la tabla siguiente.

Principales Gastos Indicador Asociado

Gastos De Distribución % de Utilización de la Capacidad de

Transporte

Botellas Retornables .325ml % Retorno de botellas vacías

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Botellas Retornables .940ml % Retorno de botellas vacías

Consumo de energía KWH consumidos por litro envasado

Consumo de gas m³ de gas por litro envasado

Elaboración Propia

5.3.1 Análisis del comportamiento histórico de cada indicador.

Se analizó el comportamiento histórico de cada indicador identificando áreas de

oportunidad respecto al mes con mejor desempeño, y los resultados fueron los siguientes.

En la figura 3 que representa al indicador de capacidad de transporte se identificó un área

de oportunidad del 16.8%, así mismo la figura 4 nos representa el indicador de retorno de

botellas vacías de .320ml, con un área de oportunidad del 4.9%.

La figura 5 está asociada al indicador de retorno de botellas vacías de .920ml con un área

de oportunidad del 4.20%, la figura 6 muestra el indicador consumo de gas con un área de

oportunidad del 18.5%, y por último la figura 7 que se refiere al indicador de consumo de

energía eléctrica con su respectiva área de oportunidad del 14.60%. El área de oportunidad

nos indica el porcentaje que la empresa puede mejorar con respecto a los indicadores

mencionados.

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Una vez analizado el comportamiento de cada indicador, y se identificó el área de

oportunidad, se propuso un porcentaje de mejora y los resultados fueron los siguientes:

Fuente beneficio Indicador Asociado Área de Mejora Propuesta

Oportunidad

% de Utilización de

Gastos de la Capacidad de 16.8% 10%

distribución Transporte

Botellas Retornables

.325ml %Retorno al Vació 4.9% 3.5%

Botellas %Retorno al Vació 10.50% 8%

Retornables .940

Productividad de la Litros envasados por

mano de obra hora hombre 4.2% 3.2%

KWH consumidos

Consumo de energía por litro envasado 14.16% 11%

eléctrica

Consumo de gas m³ de gas por litro

envasado 18.5% 10.90%

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PROYECCIÓN % DE
GASTOS DE LA EMPRESA ANUAL MEJORA BENEFICIO
Mano de Obra $ 5,833,214.76 10% $ 583,321.48
Gastos de Distribución $ 4,777,862.24 3.50% $ 167,225.18
Electricidad $ 4,374,911.07 8% $ 349,992.89
Gas $ 1,458,303.69 3.20% $ 46,665.72
Botellas No retornables
.466ml $ 1,496,027.20 11% $ 164,562.99
Botellas Retornables .355 $ 874,645.92 10.90% $ 95,336. 41
Beneficio anual estimado $ 18,814,964.88 $1,407,104.00
Cifras en miles de pesos constantes al 31 de diciembre del 2004

De acuerdo a este análisis del comportamiento histórico de los indicadores, se puedo

concluir que existe la posibilidad de contar con un ahorro anual en dichos gastos que

representa el monto de $ $1, 407,104.66

Por lo cual el Grupo Modelo posee una oportunidad real de mejora su Capital Financiero.

Una vez analizado el Indicador financiero, corresponde analizar el indicador clientes, pero

antes se dará una reseña de cómo se comportan los clientes de Grupo Modelo.

5.4 Principales Clientes

Grupo Modelo estima que el mercado nacional está compuesto por 800,000 puntos de venta

aproximadamente, que son atendidos indistintamente por los dos grupos cerveceros

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existentes en México, utilizando diversos canales de distribución, entre dichos puntos de

venta podemos mencionar:

Detallistas: Son tiendas de abarrotes en general, las cuales en su gran mayoría cuentan con

equipo eléctrico de refrigeración propiedad de las distribuidoras, que se entrega en

comodato, y en algunos casos les es provisto un anuncio con publicidad de las marcas del

Grupo Modelo.

Modeloramas y Extra: Son establecimientos comerciales, cuyo giro principal es la venta de

cerveza y venden como complemento entre otras, refrescos, botanas, cigarros, alimentos

enlatados, artículos de consumo de primera necesidad, material promocional etc.

Prácticamente todos cuentan con equipo de refrigeración.

Tiendas de vinos y licores: Son comercios especializados en vinos, licores y cerveza, los

cuales también son conocidos como vinaterías.

Cuentan con equipo eléctrico de refrigeración propiedad de las distribuidoras, que se

entrega en comodato.

Autoservicios y mini-supers: Son tiendas de autoservicio pertenecientes principalmente a

cadenas comerciales con cobertura regional o nacional.

Cuentan con exhibición en estanterías e islas. El servicio que se les brinda es cada tercer

día, y en algunos casos semanal, en función de cada región.

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Hoteles y restaurantes: Son puntos de venta identificados como de consumo inmediato. A

diferencia de los otros canales, éstos venden la cerveza para su consumo en el lugar. Para

atender estos canales se cuenta con rutas especializadas debido a dos factores: su

complejidad y el hecho de que se trata en su mayoría de clientes mixtos, los cuales son

clasificados de esta manera por vender cerveza de Modelo y de la competencia.

Mayoristas: Es un punto de venta que se utiliza cuando, por el volumen requerido, no es

rentable atender una zona foránea. Este medio llega principalmente a rancherías y

poblaciones muy alejadas del almacén central y/o con serios problemas de acceso. El

servicio que se les brinda tiene una frecuencia semanal.

Pedidos a domicilio: Es un servicio especializado de venta de cerveza al hogar. Para ello, se

cuenta con rutas especiales y en las principales plazas existe radio servicio para agilizar la

entrega de cerveza.

Los puntos de venta de cerveza se clasifican en dos principales: “On premise” o punto de

venta de botella abierta, para consumo en el mismo establecimiento y “Off premise” o

punto de venta del producto en botella cerrada.9

9 http://www.gmodelo.com.mx

101
No hay dependencia de Grupo Modelo con algún cliente en especial, ya que sus productos

son comercializados en atención directa a detallistas y en algunas zonas a través de

distribuidores a cargo de terceras personas.

5.4.1 Modelo Skandia: Enfoque Cliente

Con el Modelo Skandia podemos encontrar aquellas medidas que mejor capten la nueva

realidad de relaciones empresa-cliente eficientes. Es por eso que para Grupo Modelo,

elegimos los indicadores que nos brindarán en un futuro áreas de oportunidad, y que nos

sirven para captar el flujo de las relaciones entre una empresa y sus clientes actuales y

potenciales: tipo de cliente, duración del cliente, papel del cliente, apoyo al cliente, éxito

con el cliente.

A continuación se presentan los indicadores cliente del Grupo Modelo.

• Se llevó a cabo un estudio de las cinco zonas del país, donde Grupo Modelo tiene

sus distribuidoras con el objeto de identificar las áreas de oportunidad dentro de los

procesos comerciales y esto nos ayudará a fortalecer las relaciones que la empresa

tenga con sus clientes.

Para Grupo Modelo se definieron los siguientes indicadores cliente.

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1.- Productividad por zona de venta

2.- Clientes visitados por zona de venta

3.- Utilización del tiempo con el cliente

- Correlación de tiempo con el cliente vs. Efectividad

4.- Cumplimiento a actividades de venta

- Correlación al cumplimiento a actividades de venta vs. Efectividad

Se identificaron estos indicadores utilizando como unidad de medida los electrolitos

vendidos en el año 2004, estos indicadores identificados son los más apropiados que

encontramos para el indicador cliente ya para el Grupo Modelo la efectividad que obtengan

con respecto a sus clientes es de suma importancia porque se puede identificar qué clientes

son los mejores para el aumento de sus ventas. Los resultados fueron los siguientes

En la figura 8 muestra que de las 5 zonas que maneja Grupo Modelo, se levantan un

promedio de 15 pedidos diarios, donde observamos que existe una posible mejora, ya que la

Dirección Comercial de la cervecera espera levantar 25 pedidos diarios.

A continuación se muestran los estados correspondientes a cada zona.

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ZONA

ZONA ZONA ZONA ZONA BAJIO NORTE

CENTRO NORTE SURESTE OESTE

Hidalgo Monterrey Veracruz Colima Sonora

Estado de Baja California

México Coahuila Oaxaca Guerrero Sur

Baja California

Distrito Federal Tamaulipas Chiapas Jalisco Norte

Tlaxcala Durango Campeche Michoacán Chihuahua

San Luís Potosí Yucatán Nayarit

Morelos Quintanarro Guanajuato

Puebla Tabasco Aguascalientes

Zacatecas

Querétaro

Elaboración propia

Fuente: Dirección Comercial

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En figura 9, para el indicador clientes visitados por zona de venta, se muestra que las zonas

en promedio visitan a 16 clientes por día. La Dirección Comercial estima que su meta es

que se visiten 25 clientes por día.

Después de analizar los clientes que visita la empresa, se observará al indicador del tiempo

que se utiliza con el cliente por cada zona, es decir, esto abarca desde el tiempo que se

tardan en trasladarse de un lugar otro, así mismo el tiempo de espera, hasta el momento que

el repartidor se despide del cliente, tomando en cuenta que el repartidor puede otras

actividades, como ir al baño, hablar por teléfono, comer, etc., lo que conlleva a disminuir su

efectividad. Los resultados de este indicador son los siguientes.

La figura 11 muestra el comportamiento del indicador de la utilización del personal con el

cliente por zona con sus respectivas actividades durante la ruta de venta, y se puede ver

que sólo el 50% del tiempo, el personal de Grupo Modelo le dedica o trabaja directamente

con el cliente. El resto del tiempo lo emplea para traslados y otras actividades.

De acuerdo con la mezcla ideal de tiempo de cada ruta, el personal de ventas debe ocupar el

75% del tiempo con el cliente para alcanzar su máximo nivel de efectividad reflejado en el

aumento de sus ventas.

Una vez analizado la utilización del tiempo para cada zona, se mostrará a continuación la

eficiencia que nos resulta del tiempo que le dedicamos al cliente.

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En la figura 11 se puede ver como las zonas que le dedican más tiempo al cliente, muestran

mayor efectividad en venta. Es decir, les realizan más pedidos por visita como

mencionamos anteriormente.

Ahora se analizará al indicador cumplimiento a actividades de venta. El personal de Grupo

Modelo tiene ciertas reglas que debe cumplir hacia con el cliente. Es decir existen

actividades de venta como por ejemplo el saludo al cliente, el buen trato, la resolución de

los problemas del cliente, etc., y a continuación se analizara el cumplimiento de

actividades del personal de Grupo Modelo.

Se observa que en el 67% de los casos se cumplió con las actividades previstas. (Ver figura

12)

Una vez que se cuenta con el porcentaje del cumplimiento de las actividades de venta, se

observa que las zonas con cumplimiento mayor a las actividades de venta, muestran mayor

efectividad de venta. (Ver figura 13)

5.5 Enfoque Humano

El personal de Grupo Modelo se encuentra integrado en las Áreas de Operaciones y Ventas,

que al 31 de diciembre del 2004 contaban con un total de 44,591 empleados, de los cuales

22,416 (el 50.3%) son empleados no sindicalizados y 22,175 (el 49.7%) son sindicalizados.

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Grupo Modelo considera que sus relaciones laborales son buenas.10

Estas se rigen por contratos colectivos, con revisión salarial anual y una revisión sobre las

prestaciones contractuales y demás clausulado del contrato cada dos años.

Es importante mencionar que la fecha de la elaboración del presente Reporte Anual, Grupo

Modelo no cuenta con plan alguno para ofrecer a sus colaboradores participación en las

acciones de Grupo Modelo.

En Grupo Modelo Se utilizan los servicios del personal eventual o temporal, dependiendo

de las necesidades específicas del momento en producción y/o ventas.

En la actualidad Grupo Modelo cuenta con un programa japonés especial para sus

trabajadores llamado 5’S + 1, es una herramienta de mejora continua que forma parte de

los Sistemas de Calidad, y que trae como beneficios: Incremento en la seguridad personal,

mejora en el mantenimiento a instalaciones del equipo, incremento en la productividad,

mejora en la calidad, reducción de costos, y por último beneficios al personal.

10 http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infoanua_5443_2004.

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5.5.1 Modelo Skandia: Enfoque Humano

El Modelo Skandia propone medir a sus recurso humano pero es el más difícil de medir,

Grupo Modelo, tiene programas como el que mencionamos anteriormente (5’S+1) para

poder tener un parámetro estandarizado del comportamiento de sus trabajadores, pero no es

suficiente, ya que existe el problema de medir las competencias actuales de los empleados,

no obstante, el Modelo Skandia cree que se puede llevar a cabo, y propone fijar las medidas

básicas para la productividad de empleados y directivos.

En este caso se proponen ciertos indicadores para poder medir el recurso humano y así ir

identificando los cambios a medida que se van produciendo y establecer técnicas comunes

para medirlos con mayor facilidad en los años venideros.

5.5.1.2 Indicadores del Enfoque Humano.

Para efectos de este caso práctico, se analizó al Capital Humano de Grupo Modelo, con el

objeto de identificar las principales áreas de oportunidad para la mejora del Capital

Intelectual de la cervecería.

Se definieron los siguientes indicadores:

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ƒ % Tiempo de supervisión de mandos medios.

ƒ % Ausentismo de mandos bajos.

ƒ Encuesta de Percepción Gerencial.

o Subdirectores

o Gerentes

o Jefes

o Supervisores

Estos indicadores muestran para Grupo Modelo su área de oportunidad en cuanto a sus

recursos humanos, ya que por ejemplo si encontramos un mejora para disminuir el

porcentaje de ausentismo, la productividad lógicamente aumentaría, así mismo

encontramos que los indicadores de de los gerentes, y la supervisión de los mandos medios,

es muy importante. Para estos indicadores se tomo como base a la unidad de media de

electrolitos de cerveza

5.5.1.3 Análisis del comportamiento histórico de los indicadores

Las áreas de oportunidad principales en cuanto al recurso humano son: producción,

calidad, embarques ya que son las fuentes donde dedican la mayor parte del tiempo. En los

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resultados se puede ver que en la figura 14 distribución de tiempo en el área de producción,

en cuanto a la supervisión de mandos medios, el área de calidad se visualiza en la figura 15

y la figura 16 hace referencia de los embarques. Así mismo en la figura 17 se muestra la

mezcla ideal de tiempo en las áreas antes mencionadas.

Se observa que existen áreas de oportunidad dentro de la distribución del tiempo de

supervisión y en las cuales se propone un modelo de supervisión enfocado a actividades de

supervisión activa, planeación del trabajo, asignación y seguimiento del trabajo.

Otro tema que debemos abordar en el enfoque humano, es el ausentismo por parte del

personal, ya que por el ejemplo el ausentismo de los puestos operativos afecta la eficiencia

de las áreas productivas y así mismo con todas las áreas.

Se tomaron dos turnos, en la figura 18 se muestra el ausentismo del primer turno, referente

al turno matutino, y se puede ver que día lunes es el que más faltan los trabajadores ya que

es el día siguiente al fin de semana.

Y en la figura 19 se muestra el ausentismo del segundo turno, es decir el turno nocturno, y

se puede ver que en este turno los trabajadores faltan más, y de igual forma, se ausentan en

mayor frecuencia el día lunes.

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También para el enfoque humano se realizó una encuesta de Percepción Gerencial a los

niveles de Subdirector, Gerente, Jefe y Supervisor y se realizó de la siguiente manera:

¾ La encuesta da como resultado la percepción de los mandos de supervisión acerca de:

ƒ El reconocimiento del valor de las personas para el logro de os objetivos de un área

y en general de la compañía.

ƒ La importancia al cumplimiento de tareas y planes

ƒ El uso de sistemas y métodos de trabajo

ƒ Apertura al cambio

ƒ Disponibilidad para la cooperación entre diferentes áreas de la empresa

¾ Para cada categoría el porcentaje de calificación ideal deberá ser al menos 80%

Los resultados de la encuesta los presentan las figuras 20, 21, 22, 23, 24, y se observa que

se requiere incorporar programas de capacitación e integración para mejorar las habilidades

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gerenciales de los mandos medios y así elevar el Capital Humano e Intelectual de Grupo

Modelo.

5.6 Indicador Procesos

Grupo Modelo tiene una serie de procesos que debe seguir y a la vez tener un buen control

en ellos, tanto en el abastecimiento y calidad de materiales, como en el proceso productivo,

distribución y venta del producto terminado.

Como primer proceso tienen la Producción de Cerveza y este proceso comienza con la

materia prima.

La materia prima fundamental utilizada en la elaboración de la cerveza es la malta. Lamalta

se obtiene de la cebada maltera, la cual es una gramínea que se vende a las malterías, donde

después de ser cribada y seleccionada, se remoja, se germina de manera controlada y se

seca, transformándose en malta. En la industria se emplean dos tipos de cebada maltera

para la fabricación de cerveza, a saber: la cebada maltera de seis hileras y la cebada maltera

de dos hileras de granos por espiga. Grupo Modelo se distingue por emplear cantidades

importantes de cebada maltera de dos hileras de granos por espiga.

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Además de la malta, existen otras materias primas importantes utilizadas en la fabricación

de la cerveza, como el lúpulo, la levadura, el agua y los adjuntos. Los adjuntos son

elementos completamente naturales formados por carbohidratos y que están constituidos

principalmente por la fécula de maíz refinada o grits, así como por el arroz. La función

tanto del grits o fécula de maíz refinada, como la del arroz, es la de proveer almidón que

posteriormente se convierte en dextrina y azúcares necesarios para la fermentación, a través

de las enzimas de la malta. Los adjuntos ayudan a producir una cerveza de color más claro,

con mayor brillantez y estabilidad.11

El lúpulo es una planta de color verde o amarillo verdoso, de raíces profundas, que se

cultiva en zonas de clima templado y de mucha humedad, siendo los EAU y algunos países

europeos los principales productores de esta materia prima. Además de impartir a la

cerveza su delicado aroma y su sabor ligeramente amargo, el lúpulo contribuye igualmente

a la estabilidad del sabor y a la retención de la espuma.12

La levadura es utilizada en la transformación de los azúcares fermentables en alcohol y gas

carbónico, necesarios para completar el proceso natural de producción de la cerveza.

11 http://www.gmodelo.com.mx
12 http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infoanua_5443_2004

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Por último, el agua es un elemento esencial en la fabricación de la cerveza y su influencia

en la calidad es determinante. En tal virtud, el agua que se utiliza en las cervecerías debe

ser, además de potable y biológicamente pura, transparente, incolora, inodora y libre de

cualquier sabor.

El siguiente proceso es el de producción y consiste en la realización de cocimientos,

fermentación primaria, fermentación secundaria y/o reposo, filtrado, envasado y

pasteurización.

Las plantas cerveceras de Grupo Modelo utilizan tecnología de punta en la fabricación de

todas sus cervezas, lo cual permite, de manera importante, hacer más eficiente el proceso

productivo.

Para llevar acabo el proceso anterior se necesita un buen abastecimiento de Materias Primas

Existen tres fábricas de malta en operación dentro del Grupo Modelo, las cuales se

encuentran localizadas, en Calpulalpan municipio de Tlaxcala, en la Ciudad de México y en

Calera de Víctor Rosales, Zacatecas, siendo éstas las proveedoras de dicho insumo a nivel

nacional. 13

13 http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infoanua_5443_2004

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Para asegurar el suministro de malta requerida para la elaboración de sus productos, Grupo

Modelo inició un proyecto en Idaho Falls, Idaho, EAU, que contempla la construcción de

una maltería que tendrá una capacidad instalada de 100,000 toneladas de malta por año.

Esta nueva planta iniciará operaciones en el segundo semestre de 2005, con lo que sumarán

cuatro fábricas de malta propiedad de la emisora.

Adicionalmente, Grupo Modelo cuenta con proveedores internacionales para abastecerse de

cebada y malta. Sólo se realizan compras en los mercados internacionales, cuando por

alguna circunstancia se presenta un déficit en la producción de éstas a nivel nacional.

El déficit en la producción se presenta como consecuencia de factores climatológicos, que

afectan las cosechas o cuando la producción nacional de cebada es insuficiente, de acuerdo

con los requerimientos de la industria.

Grupo Modelo compra el grits y el arroz primordialmente en el mercado nacional,

abasteciéndose del exterior en contadas ocasiones.

Para el abastecimiento de sus materias primas y productos complementarios, hay que

destacar que Grupo Modelo se ha posicionado estratégicamente para contar con empresas

y/o asociaciones que le permiten un alto grado de competitividad.

115
Debido a que por factores climatológicos no existe producción de lúpulo a nivel nacional,

Grupo Modelo importa la totalidad de esta materia prima.14

Por otra parte la distribución de Grupo Modelo está fundamentalmente basada en su propia

red de distribución que permite llevar el producto a los puntos de venta y atender las

necesidades del mercado.

Las distribuidoras compran de manera directa el producto a las distintas plantas,

dependiendo de su ubicación geográfica.

Las distribuidoras son responsables totalmente del producto desde el momento de su

recepción.

Lo anterior se debe a que las plantas tienen como política el realizar la entrega de la

cerveza envasada a los distribuidores por medio del sistema de entrega libre a bordo en

planta.

Por su parte, las distribuidoras se encargan de manera particular en su región de realizar la

entrega del producto a los distintos puntos de venta y, en su caso, a sus sub-agencias,

quienes, a su vez, se encargan de distribuir la cerveza a sus respectivos clientes.

14 http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infoanua_5443_2004

116
En las distribuidoras se cuenta con amplias instalaciones que cumplen con todos los

requisitos sanitarios, de seguridad y de control. Las operaciones de carga y descarga en el

interior de los almacenes y en los patios de maniobras con el equipo pesado, se llevan a

cabo con sistemas mecanizados especialmente diseñados para esa función.15

Las distribuidoras, son las únicas autorizadas para realizar directamente los pedidos y las

compras de producto a las plantas, para lo cual cuentan con equipo de transporte propio.

Grupo Modelo distribuye las cervezas Budweiser, Bud Light y O’Douls, a través de una

empresa subsidiaria.

5.6.1 Modelo Skandia: Indicador Proceso

Este indicador tiene que ver con el papel de la tecnología como herramienta para sostener la

empresa y crear valor. Esta tecnología tiene un costo muy importante, por lo que su

medición es básica. Grupo Modelo utiliza máquinas muy costosas y de alta tecnología.

También este indicador nos remite al rendimiento de los procesos, con objeto de elevar la

productividad empresarial de Grupo Modelo.

15 http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infoanua_5443_2004

117
5.6.1.2 Análisis histórico del Indicador Proceso

Se llevaron a cabo observaciones con el objeto de identificar las áreas de oportunidad

dentro de los procesos productivos para fortalecer el Capital Estructural de Grupo Modelo.

Se definieron los siguientes indicadores:

™ Eficiencia de Línea de Envasado

™ Utilización del tiempo de trabajo del personal de mantenimiento

™ % de causas de rechazo controlables por mantenimiento vs. Controlables por

producción.

Para el cálculo de éstos indicadores se tomó como base la unidad de media de electrolitos

vendidos en el año 2004 en Grupo Modelo. Se tomaron estos indicadores, porque para éste

enfoque, son los procesos más importantes en la cervecera, por ejemplo la línea de

envasado tiene que ser eficiente para que se pedan vender las unidades deseadas, de igual

forma existen algunas causas para que el área de calidad rechace el trabajo y esto es por el

área de producción o de mantenimiento. Los resultados fueron los siguientes:

118
Las figuras 25, 26 y 27 muestran la eficiencia de líneas de envasado respecto a su estándar

por cajas por hora. Se observó que las tres líneas cuentan con un área de oportunidad para

mejora de eficiencia de las líneas de envasado mejorando las actividades de supervisión de

producción y mantenimiento.

Como siguiente paso se analizará la utilización del tiempo de trabajo del personal de

mantenimiento ya que la eficiencia de los procesos en línea depende principalmente de la

correcta aplicación de prácticas de mantenimiento preventivo y correctivo.

Las principales causas de falla en las prácticas de mantenimiento son:

™ Salida de área para buscar herramienta o solicitar repuestos.

™ Espera por asignación de trabajo.

™ Observar pasivamente el proceso de producción.

La disponibilidad del tiempo del personal de mantenimiento para la corrección de cualquier

paro de producción resulta fundamental para mantener la eficiencia de línea.

119
En las figuras 28 y 29 se muestra la disponibilidad del tiempo de cada mecánico para las

áreas marcadas, de acuerdo a los resultados, existe un área de oportunidad para mejorar las

actividades de planeación, ejecución y supervisión de las actividades de mantenimiento.

Una vez analizado el trabajo del personal de mantenimiento, se analizara el área de

producción.

Los resultados del área de producción se pueden ver en la figura 30 en donde se muestra los

porcentajes de las principales causas de rechazo en la producción.

Se observa entonces (ver figura 31) que el 62% de las causas de rechazos de calidad son

controlables por producción, y el 38% por mantenimiento, siendo esta una de las

principales causas de rechazo.

Como resultado de este análisis, se propone un modelo de supervisión en los sistemas

gerenciales de producción y mantenimiento para mejorar el Capital Estructural enfocado a

los procesos productivos.

120
5.7 Figuras del Caso Práctico

Figura 1

Principales Gastos de la Empresa

Botellas Retornables .940


$643,122.00
ml
Gastos

Botellas Retornables
$1,100,020.00
.325ml

Gas $1,072,282.13

Electricidad $3,216,846.38

Gastos de Distribución $3,513,134.00

Miles de pesos

Elaboración Propia

Figura 2
Principales Gastos

1%
2%

2%

10.00%

Mano de Obra
Gastos de Distribución
Electricidad
Gas
7.00% Botellas Retornables .324ml
Botellas Retornables .940 ml

Elaboración Propia
Fuente:Estados Financieros
8.00%

121
Figura 3

Utilización de la Capacidad de Transporte

100%

90% 16.8%

80%

70%

60%

50% Serie1

40%
83.2%

30%

20%

10%

0%
Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04

Elaboración Propia

Indicador Área de Oportunidad

Figura 4
% de Rotorno de Vacío

92%

4.9
90%

88%

86%

Serie1

84%
95.1

82%

80%

78%
Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04

Indicador Área de oportunidad


Fuente: Dirección Comercial

122
Figura 5 % de Retorno de Vacio

98%

96%
4.20%

94%

92%
% Retorno de vacio

90%
Serie1
88%

86% 95.8%

84%

82%

80%
Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04

Elaboración Propia

Indicador Área de Oportunidad

Figura 6
Consumo de Gas

0.1

0.09

0.08
m3 de gas por litro envasado

0.07

0.06

Serie1
0.05
Serie2

0.04

81.5
0.03

0.02

0.01

0
Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04

Indicador Área de Oportunidad

Fuente: Dirección Comercial Elaboración Propia

123
Figura 7

Consumpo de Energía Eléctrica

0.25

0.2
kwh por litro envasado

0.15

Serie1
Serie2

0.1
85.40

0.05

0
Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04

Elaboración Propia

Indicador
Área de Oportunidad

Figura 8

Productividad por Zona de Venta

30

25

20
Pedidos

Serie1
15
Serie2

10

0
Zona Centro Zona Sureste Zona Norte Zona Bajío Zona Noroeste META
Zona

Elaboración Propia

Fuente: Dirección Comercial

124
Figura 9
Clientes Visitados por Zona

30

25
No. Clientes Visitados

20

Serie1
15
Serie2

10

0
Zona Centro Zona Sureste Zona Norte Zona Bajío Zona Noroeste META
Zona

Elaboración Propia

Figura10
Utilización del Tiempo de Ruta

METAS

Zona Noroeste

Con el Cliente
Zona Bajío
Traslado
Espera
Fuera
Zona Norte
Otras

Zona Sureste

Zona Centro

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Zonas

Fuete: Dirección Comercial Elaboración Propia

125
Figura 11

Tiemp con el Cliente vs. Efectividad

51% 91%

50% 90%

49% 89%
% de tiempo con el cliente

48% 88%

% de Efectividad
47% 87%
Efectividad
Tiempo con el cliente
46% 86%

45% 85%

44% 84%

43% 83%

42% 82%
1 2 3 4 5
Zonas

Elaboración Propia

Fuente: Dirección Comercial

126
Figura 12

Actividades que tienen que cumplir el repartidor

Verifica el camión antes de salir a ruta


Saluda al cliente por su nombre
Checa inventario propio con el cliente
Checa inventario de la competencia con el cliente
Sugiere al cliente opciones de compra
Trata de incrementar el volumen de venta
Trata de vender la gama completa de presentación
Maneja objeciones en caso que el cliente no compre
Acomoda el producto
El dueño de la ruta se baja del camión
Ruta documentada o planteada
Total del Cumplimiento
Estudio del Cumplimiento de Actividades de Venta

100% 0%

58% 42%

42% 48%

38% 62%

49% 61%

80% 20% CUMPLE


NO CUMPLE
70% 30%

50% 50%

60% 50%

91% 40%

100% 0%

67% 33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Elaboración Propia

Fuente: Dirección Comercial

127
Figura 13

Cumplimiento a actividades de venta vs. Efectividad

90%

80%

70%

60%

50% Cumplimiento a actividaes de


venta
Efectividad
40%

30%

20%

10%

0%
Zona Centro Zona Sureste Zona Norte Zona Bajío Zona Noroeste

Elaboración Propia

Figura 14
% De Supervisión de mandos medios

45%

40% 39%

35%
35%

30%

25%
PRODUCCIÓN
20% 18%

15%

10% 8%

5%

0%
Otras Trabajo Físico Supervisión Activa Trabajo
Administrativo

Elaboración Propia
Fuente: Dirección Comercial

128
Figura 15

% De Supervisón de mandos medios

50%

45% 43%

40%

35% 33%

30%

25% CALIDAD

20%

15% 13%
11%
10%

5%

0%
Otras Trabajo Físico Supervisión Activa Trabajo Administrativo

Elaboración Propia

Figura 16
% De Supervisión de mandos medios

60%

52%
50%

40%

30% 28% EMBARQUES

20%
15%

10%
5%

0%
Otras Trabajo Físico Supervisión Activa Trabajo
Administrativo

Elaboración Propia

Fuente: Dirección Comercial

129
Figura 17

% De Supervisión de mandos medios

70%
65%

60%

50%

40%

MEZCLA IDEAL
30%

20%
15% 15%

10%
5% 5%

0%
Otras Trabajo Físico Supervisión Activa Trabajo Trabajo
Administrativo técnico/capacitación

Elaboración Propia

Figura 18

% De Ausentismo por Turno

16%
15%
14%

12% 12%

10% 10%
9%
8% PRIMER TURNO
7%
6%
5%
4%

2%

0%
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Elaboración Propia

Fuente: Dirección Comercial

130
Figura 19

% De Ausentismo por Turno

20%

18% 18%

16%
15%
14% 14%

12%

10% 10% 10% SEGUNDO TURNO

8% 8%

6%

4%

2%

0%
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Elaboración Propia

Figura 20

Valor de la Gente para el Logro de Objetivos

40%
37% 37%

35%

30% 28%

25%

20%
20% Serie2

15%

10%

5%

0%
Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores

Elaboración Propia

Fuente: Dirección de Recursos Humanos

131
Figura 21

Cumplimiento de Tareas

45%

40%
40%

35%

30%
30%

25%
22%
Serie1
20%
20%

15%

10%

5%

0%
Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores

Elaboración Propia

Figura 22
Uso de Sistemas y Método de Trabajo

80%
75%

70%

61%
60%
54%
51%
50%

40% Serie1

30%

20%

10%

0%
Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores

Elaboración Propia

Fuente: Dirección de Recursos Humanos

132
Figura 23
Apertura Al Cambio

60%

51% 51% 51%


50%

41%
40%

30% Serie1

20%

10%

0%
Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores

Elaboración Propia

Figura 24

Cooperación entre áreas

70%

60%
60%

52%
50%

40%
35% 35%
Serie1

30%

20%

10%

0%
Subdirectores Gerentes Jefes Supervisores

Elaboración Propia

Fuente: Dirección de Recursos Humanos

133
Figura 25

Análisis de eficiencia de líneas de envasado

Estándar 2000 cajas/hora

2500

45.83

2000

1500
cajas/hora

Serie2
Serie1
1000

500
54.16

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
observaciones
Línea Uno

Elaboración Propia

Figura 26
Análisis de eficiencia de líneas de envasado

Estándar 1500 cajas/hora

1800
27.5%
1600

1400

1200
Cajas/hora

1000
Serie2
Serie1
800

600
72.5%
400

200

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Observaciones
Línea Dos
Elaboración Propia

Fuente: Dirección de Produccón

134
Figura 27
Análisis de eficiencia de líneas de envasado

Estándar 1000 cajas/hora

1200

49%
1000

800
Cajas/Hora

Serie2
600 Serie1

400

51%
200

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Observaciónes
Línea Tres

Elaboración Propia

Figura 28

Utilización del tiempo de trabajo del personal de mantenimiento.

70%

60%
60%

50%

40%
35% TRABAJO
INACTIVO
30% FUERA

20%

10%
5%

0%
MECÁNICO UNO

Elaboración Propia

Fuente: Dirección de Recursos Humanos

135
Figura 29

Utilización del tiempo de trabajo del personal de mantenimiento.

70%

60%
60%

50%

40%
TRABAJO
INACTIVO
30% FUERA
25%

20%
15%

10%

0%
MECANICO DOS
Elaboración Propia

Figura 30

Causas de Rechazo en la Producción

30%

25%

20%

15% Serie1

25%
10%
15% 16%
12% 13%
5%
7% 8%
4%
0%
n

do

ra
a

ta
ta

or
ci

ci

ro
do
ac
ro

ui
ol
va

su

líq
C

ta
or

la
pa
la

la

ue

el
ab

de
Ta
el

el

ot
tiq
el
ot

ot

B
ga

E
B

de

Fu
a
ch
Fe

Elaboración Propia

Fuente: Dirección de Recursos Humanos

136
Figura 31

Causas de rechazo controlables por la Producción vs. controlables por el Mantenimiento

38%

62%

Elaboración Propia

137