Está en la página 1de 38

GRUPO MODELO

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

PLANEACION ESTRATEGICA

GRUPO MODELO

• ALTAMIRANO OLIVA FELIPE DE JESUS

• CASTILLO MORALES PABLO

• CONTRERAS MARTINEZ JOSE HUGO

• HERNANDEZ MENDEZ MARIO

• RODRÍGUEZ PÉREZ JAIRO JAIR

• TOCHE CORREA EDUARDO

6CM1

INDICE:

3 de diciembre de 2013 1
GRUPO MODELO

INTRODUCCION……………………………………………………………………………………………………………………….3

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA EN DONDE REALIZARÁN EL TRABAJO…………………………….. 4


1.1 NOMBRE, DIRECCIÓN, TELÉFONO, FAX, E- MAIL, PÁGINA WEB…………………………………………………4.
1.2 GIRO, TAMAÑO DE LA EMPRESA CONFORME AL CRITERIO DE LA
SECRETARÍA DE ECONOMÍA Y FUNDAMENTAR…………………………………………………………………….....4
1.3 PRINCIPALES PRODUCTOS O LÍNEA DE PRODUCTOS………………………………………………………………...5
1.4 PRINCIPALES CLIENTES (AL MENOS CINCO)………………………………………………………………………………5
1.5 PRINCIPALES PROVEEDORES (AL MENOS CINCO)………………………………………………………………………6
1.6 ANÁLISIS DE SUS PRINCIPALES COMPETIDORES (AL MENOS CINCO)…………………………………………7
1.7 MERCADO QUE ABASTECEN……………………………………………………………………………………………………..11
1.8 ANTECEDENTES HISTÓRICOS (LO MÁS RELEVANTE)………………………………………………………………….11
1.9 MISION ACTUAL…………………………………………………….…………………………………………………………………13
1.10 VISIÓN ACTUAL…………………………………………………………………………………………………………………………13
1.11 ESTRATEGIAS QUE HAN APLICADO O ESTÁN APLICANDO………………………………………………………….13
1.12 ORGANIGRAMA ACTUAL……………………………………………………………………………………………………………14
1.13 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE LA EMPRESA…………………………………………………………………………14
II. MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA A APLICAR…………………………………………………………………15

III. ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO……………………………………………………………………………….18

3.1 DESARROLLO DEL ESCENARIO…………………………………………………………………………………………………..18

3.2 DETERMINACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS……………………………………………………………….18

IV ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO………………………………………………………………………………..19

4.1 DIAGNÓSTICO……………………………………………………………………………………………………………………………19

4.2 DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES…………………………………………………………………...19

V. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS…………………………………………………………………………………..20

5.1 DESARROLLO DE MATRICES CON SU INTERPRETACIÓN CORRESPONDIENTE……………………………20

5.2 MEFE……………………………………………………………………………………………………………………………………….20

5.3 MEFI…………………………………………………………………………………………………………………………………………21

5.4 DOFA Y ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS, OBJETIVOS Y POLÍTICAS…………………………………….22

5.5 PEEA………………………………………………………………………………………………………………………………………….24

5.6 MPC………………………………………………………………………………………………………………………………………….26

5.7 BCG………………………………………………………………………………………………………………………………………….28

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………………………………………………………………30


VII. ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………………………31
VIII. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………………………………………..38

3 de diciembre de 2013 2
GRUPO MODELO

INTRODUCCION

En el presente trabajo de se introducirá una planeación estratégica a la empresa GRUPO MODELO

S.A. DE C.V. de la ciudad de México con carácter académico de características innovadoras con

respecto al modelo visto en clase de Planeación Estratégica. Con lo cual veremos desde su historia

hasta llevar a cabo cada uno de los pasos de la planeación estratégica a nivel estratégico realizando

las diferentes auditorias tanto interna como externa, que con ello realizaremos las Matrices EFE y EFI

y con ello realizar un estudio DOFA con el cual denotaremos tanto Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas y con ello elaborar diferentes estrategias para mejorar diferentes puntos tanto

buenos como malos cuales serán identificados a lo largo del proceso de Planeación Estratégica para

con ello llegar a comprar por medio de la Matriz PC una comparación con sus principales

competidores así como por medio de la Matriz PEEA identificar su perfil estratégico.

Con todo eso llevar a cabo nuestras respectivas anotaciones, conclusiones y recomendaciones para

la empresa. Este trabajo se llevara a cabo a lo largo de la duración semestral del periodo 2014-1 como

proyecto final de la Unidad de Aprendizaje de Planeación Estratégica

Todos los datos utilizados en el trabajo fueron debidamente justificados por un documento

cordialmente proporcionado por la empresa.

I.- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA EN DONDE REALIZARÁN EL TRABAJO

3 de diciembre de 2013 3
GRUPO MODELO

Grupo Modelo, fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en


México.

Cuenta con una capacidad instalada de 61.5 millones de hectolitros anuales de cerveza. Actualmente
tiene catorce marcas, entre las que destacan Corona Extra, la cerveza mexicana de mayor venta en
el mundo, Modelo Especial, Victoria, Pacífico y Negra Modelo.

Exporta siete marcas y tiene presencia en 180 países. Es el importador en México de las marcas
Budweiser y Bud Light, y de la cerveza sin alcohol O'Doul's, producidas por Anheuser-Busch InBev.
Además, importa la cerveza china Tsingtao y la danesa Carlsberg.

A través de una alianza estratégica con Nestlé Waters, produce y distribuye en México las marcas de
agua embotellada Sta. María y Nestlé Pureza Vital, entre otras.

Desde 1994, Grupo Modelo cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, con la clave de pizarra
GMODELOC. Adicionalmente, cotiza como Certificados de Depósito Americanos (ADR) bajo la clave
GPMCY en los mercados OTC de Estados Unidos y en Latibex, en España, bajo el símbolo XGMD

1.1 NOMBRE, DIRECCIÓN, TELÉFONO, FAX, E- MAIL, PÁGINA WEB

 Grupo Modelo S.A.B. de C.V.


 Lago Alberto 156. Col. Anáhuac México. D.F. 11320
 (01 55) 5262 1100 / 5262 1200
 Atención.modelo@gmodelo.com.mx
 http://www.gmodelo.mx/home.jsp

1.2 GIRO, TAMAÑO DE LA EMPRESA CONFORME AL CRITERIO DE LA SECRETARÍA DE ECONOMÍA Y


FUNDAMENTAR

GIRO DE LA EMPRESA

Es preponderadamente Industrial: Ya que la actividad primordial de este tipo de empresas es la


producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas.

Es extractiva; Ya que se dedica a la extracción de recursos naturales.

También considerada Manufacturera ya que transforma las materias primas en productos


terminados.

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Es considerada como una en el ramo de las GRANDES EMPRESAS INDUSTRIALES ya que la Compañía
emplea a más de 37 mil trabajadores.

1.3 PRINCIPALES PRODUCTOS O LÍNEA DE PRODUCTOS

3 de diciembre de 2013 4
GRUPO MODELO

Las siguientes marcas son propiedad de Grupo Modelo:

 Barrilito
 Corona Extra
 Corona Light
 Estrella
 León
 Modelo Especial
 Modelo Light
 Montejo
 Negra Modelo
 Pacífico
 Pacífico Light
 Tropical Light
 Victoria
 Cerveza Ideal: Azabache y As de oros

1.4 PRINCIPALES CLIENTES

En el mercado doméstico, nuestro manejo del portafolio de marcas y sus precios nos permitió
un crecimiento en las ventas nacionales de 4.0%.

En México, nuestro mercado más importante, han tenido una actuación destacada al alcanzar
una participación de mercado de 58%, la más alta de la historia, debido en gran parte a la
fortaleza de su portafolio de marcas nacionales, en especial Corona Extra, Corona Light y Victoria.

En Estados Unidos, Grupo Modelo importa y comercializa sus marcas a través de su alianza
estratégica denominada Crown Imports. En ese país Modelo tiene tres marcas entre las primeras
cinco importadas y es la única empresa que tiene sus seis marcas de exportación entre las
primeras 20. Corona Extra ha mantenido el primer lugar desde 1997. Además, Modelo Especial
ocupa el tercer lugar en las preferencias de los estadounidenses, Corona Light el quinto -además
de ser la primera entre las cervezas ligeras importadas- Pacífico el decimoquinto y Negra Modelo
el decimonoveno.

La Vicepresidencia Comercial de Grupo Modelo coordina los esfuerzos realizados para


incrementar las ventas globales y consolidar la presencia de Grupo Modelo a nivel mundial. A
través de sus oficinas en el extranjero se atienden los diferentes mercados con el fin de dar el
mejor servicio a importadores, distribuidores, consumidores y clientes para garantizar el éxito de
los productos de Grupo Modelo.

La expansión internacional de los productos de Grupo Modelo se inició en los años setenta en
Estados Unidos. En los años ochenta Corona Extra se convirtió en la cerveza importada con mayor

3 de diciembre de 2013 5
GRUPO MODELO

crecimiento en la historia de los Estados Unidos y desde mediados de esa década el mundo de
los negocios empezó a hablar del "fenómeno Corona". Más adelante, se comenzó a producir y
exportar Corona Light exclusivamente para el mercado estadounidense.

En 1985 Grupo Modelo empezó su expansión a otros mercados. Se comenzó con Canadá y Japón,
y después se incorporaron Australia y Nueva Zelanda. En 1989 se incursionó en Europa y más
adelante Grupo Modelo llegó a Rusia, África y América Latina.

1.5 PRINCIPALES PROVEEDORES

Siendo la malta una de las materias primas que usa grupo modelo, existen cuatro transformadoras
de esta materia, localizadas en Calpulalpan municipio de Tlaxcala, en la Ciudad de Mexico y en la
Calera de Victor Rosales Zacatecas, siendo estas las proveedoras a nivel nacional.

A nivel internacional se construyo una malteria en Idaho Falls en EUA.

La cebada es otra de las materias primas, para ello cuenta con proveedores nacionales e
internacionales. A nivel nacional se adquiere la cebada de seis hileras, y en caso de déficit en la
producción se recurre al mercado internacional en donde se compra la cebada a dos hileras ya que
esta no se produce en Mexico.

El grits y el arroz se compran en el mercado nacional y solo ocacionalmente en el exterior,


dependiendod e la disponibilidad nacional.

El lúpulo se compra totalmente en el exterior del país debido a que aquí no se produce esa materia
prima, siendo una de las empresas la compañía Internacional CO2 Extraction LLC, situada en Yakima
Washington en EUA, la que asegura un abastecimiento suficiente, oportuno y de calidad de este
insumo.

Para el abastecimiento de las materias primas y productos complementarios, hay que destacar que
grupo Modelo se ha posicionado estratégicamente para contar con empresas y/o asociaciones que
le permiten tener un algo grado de competitividad.

Modelo tiene centralizada en su oficina corporativa la función de abastecer tanto a empresas


subsidiarias y asociadas, a través de proveedores externos, los principales insumos de las subsidiarias
como la cebada, grits, arroz, lúpulo, botella, carton, plastitapa, bote y equipo de transporte, asi como
todo tipo de maquinaria para las distintas fabricas de cerveza.

Para lo relacionado a vidrio, carton, envases de aluminio y papel, cuenta con un consorcio vidriero,
un corporativo cartonero, una empresa dedicada a la ingeniería, fabricación e instalación de
maquinaria y equipo. Fabrica tapas de acero y envaces de aluminio, solo cuando el aluminio.

Grupo Modelo es una empresa autosuficiente en la producción de envases, pues cuenta con fabricas
de vidrio que cubren las necesidades del mercado mexicano y de exportación, solo cuando la
demanda crece se apoya en grupos vidrieros nacionales externos, tales como Grupo Vitro.

3 de diciembre de 2013 6
GRUPO MODELO

El aluminio es básicamente de importación.

1.6 ANÁLISIS DE SUS PRINCIPALES COMPETIDORES

 GRUPO MOCTEZUMA
Cuauhtémoc Moctezuma es el grupo cervecero con mayor tradición en México: opera 6 plantas,
donde más de 17,000 trabajadores se esfuerzan para que cada cerveza sea una experiencia única.

Esta dedicación en cada marca conforma el más amplio portafolio en el mercado. Junto con
Heineken, la cervecera con mayor presencia en el mundo, Cuauhtémoc Moctezuma conforma uno
de los grupos más importantes de su industria en términos de volumen y rentabilidad.

 GRUPO CUAUHTEMOC

La Cervecería Cuauhtémoc fue fundada en 1890 en Monterrey, Nuevo León. Su misión es "Brindar los mejores
momentos con las mejores cervezas". Su visión es “Ser la cervecería mexicana de más éxito en el mundo”.

Cervecería Cuauhtémoc trabaja para ser una organización de mercadotecnia de clase mundial que genere valor
a través del desarrollo de un sistema integral de negocios enfocado al consumidor.

Sus colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados a la mejora continua. Cada uno de ellos
tiene conductas que los distinguen y son ejemplo, tanto en las empresas donde laboran, como en las
comunidades en donde se desenvuelven. Estas conductas incluyen los siguientes "comportamientos clave":

Búsqueda y uso del aprendizaje.

Empuje continuo en la superación de resultados.

Promover la toma de riesgos responsablemente.

Delegar, facultar y confiar.

Orientación y pasión por el servicio al cliente/consumidor.

La estrategia de Cervecería Cuauhtémoc es: “concentrar nuestros recursos financieros y humanos a impulsar
las habilidades de mercadotecnia de la Compañía, con el fin de capitalizar oportunidades de mercado ya
existentes, así como desarrollar nuevas y continuar creando valor de marca de nuestras bebidas, con el objetivo
principal de cumplir con nuestra Misión: "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".

En 1891 comenzó la fabrica de Monterrey a elaborar cerveza y para el periodo analizado, además de este centro
productor, funcionaban otras cinco factorías de primera clase: Cervecería Cuauhtémoc, fabrica en México, DF.,
la Cervecería Cuauhtémoc, (fabrica en Nogales)., cerca de Orizaba, en el estado de Veracruz, entre otros

3 de diciembre de 2013 7
GRUPO MODELO

Estados; pero que además de abastecer a todo el País, tenía la energía para exportar cerveza mexicana a
Estados Unidos, Cuba y América Central

Cervecería Cuauhtémoc impulsó con su espíritu creador a otras empresas e inicio un cambio económico en
Monterrey al salirse de los negocios rutinarios. Así mismo esta empresa nace y se desarrolla, hasta convertirse
en un gigantesco emporio, que traspasa los límites geográficos de la entidad y del país; por lo que la Cervecería
Cuauhtémoc, es un importante grupo industrial ramificado, que brinda ayuda económica, social y cultural a sus
trabajadores y a la comunidad que lo rodea:

El 6 de septiembre de 1943 fue creado, tras la visión de Don Eugenio Garza Sada, en ese entonces director de
Cervecería Cuauhtémoc, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey que era llamado "El
Noveno y más Querido de los Hijos" de Don Eugenio, su más ferviente promotor e ideador.

El ITESM abrió sus puertas con 350 estudiantes y 14 profesores en los locales de Abasolo # 858, en el tercer
piso del edificio del Banco de Nuevo León, que posteriormente fuera el Hotel Plaza destinado a estudiantes
foráneos. León Avalos Vez fungió como primer rector y Roberto Guajardo Juárez como Secretario General.
Actualmente el TEC de Monterrey cuenta con 29 campus en todo el país y es la universidad privada más
prestigiada de Latinoamérica.

En 1944 se inaugura el parque deportivo como parte de las instalaciones de SCYF con 9 hectáreas, para
proporcionar un lugar donde realizar actividades deportivas a todos los colaboradores del grupo.

En 1945 se estableció la clínica de Sociedad Cuauhtémoc y Famosa para dar servicio medico gratuito a los
colaboradores de la empresa, tiempo antes de que existiera el Instituto Mexicano del Seguro Social.

En 1957 el presidente de la nación, Adolfo Ruiz Cortines inauguró en Monterrey la Colonia Cuauhtémoc,
entregándose 1,318 casas a colaboradores del grupo. Este hecho también se anticipó a la creación del Infonavit.

 MILLER LITE

La marca de cerveza Miller Lite llega al mercado argentino para posicionarse como la única cerveza
liviana, fácil de tomar y con todo el sabor.

Llegó al país Miller Lite, una cerveza moderna e innovadora, que está revolucionando el mercado de
bebidas alcohólicas.

Miller Lite se distingue en el mercado por ser una cerveza de sabor suave y balanceado, elaborada
con tres tipos de lúpulo y con un cuerpo liviano que contiene una baja sensación de amargor. Es fácil
de tomar, no llena y posee un efecto refrescante.

La categoría Lite no ha sido desarrollada aún en nuestro país, por ello es importante destacar que
LITE significa liviana y Miller Lite es la primera cerveza de estas características en el mundo. Su
nacimiento tuvo lugar en Estados Unidos en el año 1975.

Esta cerveza ingresa al mercado argentino para ofrecerle al consumidor una nueva alternativa,
perfecta para ocasiones de consumo diurnas. Es ideal para acompañar a los consumidores en
momentos después del trabajo, a la salida de la facultad, después de hacer deporte, entre otras.

3 de diciembre de 2013 8
GRUPO MODELO

Miller Lite tiene un atractivo nuevo envase y se vende en porrones de 355 cm3, latas de 355cm3, litro
retornable y litro descartable en cadenas de supermercados, autoservicios, bares y demás puntos de
venta. El precio sugerido a la fecha de lanzamiento del envase de litro retornable es de $12,50.

Cercana, segura de sí misma y optimista, Miller Lite construye su posicionamiento bajo la consigna
“Se puede”, demostrando que es posible ser una cerveza liviana, fácil de tomar, con todo el sabor.

“Hay quienes dicen que no se puede tener todo, pero Miller Lite llegó para demostrar que “se puede”.
Se puede tener un trabajo que sea divertido, se puede ir hasta el otro lado del mundo sin alejarse de
la gente que uno quiere y ser exitoso sin dejar de ser uno mismo. También se puede ser una cerveza
lite sin resignar sabor, y eso es Miller Lite”, comentó Carlos Alzate, vicepresidente de marketing de
Cervecería Argentina S.A. Isenbeck.

CARACTERÍSTICAS DE MILLER LITE

Elaborada con tres tipos de lúpulo, Miller Lite es una Pilsner de Estilo Americano. De apariencia
dorada y brillante, Miller Lite presenta un sabor balanceado con esencia frutada y notas a malta.
Tiene un cuerpo liviano, es fácil de tomar y contiene baja acidez. Su cierre es suave sin resignar todo
el sabor de una cerveza.

A partir del 1er de junio se puede encontrar en los formatos de lata 355 ml, porrón 355 ml y 1 litro
retornable y no retornable, con un precio sugerido de $12,50 el litro de envase retornable.

Acerca de Miller Lite: En 1975 Miller Brewing Company introdujo Miller Lite, siendo esta la primera
cerveza Lite en Estados Unidos y todo el mundo. Miller Lite es una cerveza de sabor suave y
balanceado, con apariencia dorada y brillante. Está elaborada con tres tipos de lúpulo y presenta un
cuerpo liviano, suave y con baja sensación de amargor. En el 2010, Miller Lite ganó el premio a “La
mejor lager estilo americana” en el “Great American Beer Festival” (festival que reúne expertos de
todo el mundo y compiten más de 2000 cervezas norteamericanas).

Acerca de Cervecería Argentina Isenbeck S.A.: Cervecería Argentina Isenbeck produce y comercializa
en el país las marcas Isenbeck, Warsteiner, Grolsch, Miller Genuine Draft y Miller Lite. Se encuentra
en plena etapa de crecimiento y expansión en Argentina.

Acerca de SABMiller: SABMiller es una de las cerveceras líderes en el mundo con más de 200 marcas
de cerveza y unos 70.000 empleados en más de 75 países. El portfolio incluye marcas globales como
: Pilsner Urquell, Peroni Nastro Azzurro, Miller Genuine Draft y Grolsch, así como las principales
marcas locales como Aguila (Colombia), el Castillo (Sudáfrica), Miller Lite (EE.UU.), Snow (China) ,
Victoria Bitter (Australia) y Tyskie (Polonia).

 AB INVI

3 de diciembre de 2013 9
GRUPO MODELO

Anheuser-Busch InBev, la mayor cervecera del mundo, planea unirse a sus rivales con una incursión
en el mercado vietnamita a fines del próximo año mediante la construcción de una cervecería para
aprovechar el enorme mercado asiático, en rápido crecimiento.

Vietnam, con una población de aproximadamente 90 millones de habitantes, es considerado como


uno de los mercados más atractivos en la región para las cerveceras, y se prevé que las ventas de
cerveza crecerán en alrededor de un 10 por ciento anual en promedio para el 2010-2020.

“Creemos que nuestras marcas globales tienen un gran atractivo, especialmente Budweiser (…) de
modo que creemos que es un lugar natural para ir tras nuestra posición en China”, dijo a periodistas
el presidente ejecutivo de AB InBev, Carlos Brito, tras la reunión anual de accionistas de la compañía.

“Es una cervecería que vamos a construir en Vietnam. Ya tenemos la licencia del terreno”, agregó.

Sus rivales Carlsberg, Heineken y SABMiller tienen operaciones en Vietnam, ya sea directamente o a
través de emprendimientos conjuntos.

Brito también expresó su deleite de que AB InBev estuviera cerca del fin de su adquisición total
planificada del Grupo Modelo mexicano tras la resolución de su disputa con el Departamento de
Justicia de Estados Unidos.

AB InBev planea lograr 1.000 millones de dólares en ganancias por sinergia en cuatro años y también
ve un enorme potencial en la marca Corona a partir de su compra de la mitad de Modelo que aún no
posee, por 20.100 millones de dólares

Brito dijo además que la compañía tuvo éxito en su expansión internacional de Budweiser, tras la
compra de Anheuser-Busch por parte de InBev en el 2008.

InBev espera sellar el negocio por Modelo en alrededor de cuatro a seis semanas, con una variedad
de transacciones en México, como la fusión de dos subsidiarias, que se necesita ocurran antes de que
pueda lanzarse una oferta obligatoria.

Corona ya es la principal cerveza importada en 38 países y la cuarta marca de cerveza más valiosa a
nivel mundial

1.7 MERCADO QUE ABASTECEN

3 de diciembre de 2013 10
GRUPO MODELO

EL mercado meta de Grupo Modelo es muy grande, cada producto que se vende está orientado a
un sector del mercado específico el cual puede ser dividido por edad o por sexo:

El mercado meta abarca desde jóvenes de entre 18 y 25 hasta adulto desde 25 años en adelante,
los primeros en su mayoría son estudiantes universitarios que acostumbran consumir en reuniones
y fiestas. Los segundos son adultos más exigentes que pueden consumir en menor medida que los
jóvenes, suelen hacerlo en restaurants y reuniones familiares. Mientras que si lo dividimos por sexo,
el principal mercado son los hombres ya que las mujeres consumen en menor medida influenciadas
por los hombres.

1.8 ANTECEDENTES HISTÓRICOS

La historia de Grupo Modelo comenzó en 1922, cuando el emigrante Braulio Iriarte Goyeneche, fundó
la Cervecería Modelo, y 3 años más tarde comenzaría la comercialización de las marcas Modelo,
Negra Modelo y Corona, que en 1928 llegaron a 8 millones de botellas vendidas.

En 1930 inició la comercialización de la marca Negra Modelo.

En 1933, mismo año que se terminó la prohibición en los Estados Unidos, se realizaron las primeras
exportaciones a este país aunque la exportación no fue significativo para Modelo hasta finales de los
años 1970.

En 1935 como parte de la celebración del décimo aniversario de su fundación, Grupo Modelo puso a
la venta su primera cerveza extra ligera, Moravia. También ese año se adquirió la Compañía Cervecera
de Toluca y México, fabricante de las marcas Victoria y Pilsener.

Durante la Segunda Guerra Mundial, cuando otras cerveceras mexicanas aprovecharon una nueva
apertura norteamericana, Modelo dedicó esfuerzos a fortalecer su red nacional de ventas.

Posteriormente Pablo Díez en conjunto con Emilio Suberbie fundan la compañía Extractos y Maltas,
S. A.

Entre 1953 y 1954, los publicistas de Modelo lanzaron una campaña que congregó a caricaturistas
para sus anuncios, quienes dibujaron a personajes del medio artístico, periodistas, deportistas,
escritores y otros tipos populares.

En 1964, la publicidad se ocupó de promover botellas grandes llamados "Corona Familiar", anunciada
como "la cerveza de su hogar", para dirigir su ventas a amas de casa.

3 de diciembre de 2013 11
GRUPO MODELO

En 1966, Modelo inició la producción de latas de rápido enfriamiento con su línea de "frescobotes"
de Modelo Especial.

En 1967, la Corona Familiar se ofreció con tapón "abre-cierra" y en ese mismo año llegó a México el
sistema millipore de control microbiológico que hizo posible la producción de las cervezas de barril
embotellada.

Cervecería Modelo expandió su infraestructura por la adquisición de empresas previamente


establecidas y la construcción de plantas propias. Las instalaciones compradas fueron:

Cervecería del Pacífico, en Mazatlán, Sinaloa, y Cervecería La Estrella, en Guadalajara, Jalisco (ambas
adquiridas en 1954);

Cervecería Modelo del Noroeste, en Ciudad Obregón, Sonora, creada en 1961 a partir de la asociación
mayoritaria de Modelo con la empresa Inversiones y Fomento del Noroeste, S.A

Cervecería Modelo de Torreón, Coahuila, resultado de la liquidación de la Compañía Cervecera de la


Laguna;

Cervecería Yucateca, adquirida en 1979.

La primera de las plantas construidas por Modelo con ingeniería propia fue la Cervecería Modelo de
Guadalajara, en 1964, seguida de la Compañía Cervecera del Trópico, localizada en Tuxtepec, Oaxaca,
en 1979, la cual inició operaciones hasta 1984, y Compañía Cervecera de Zacatecas, cuyas obras
comenzaron en 1991 y su primera etapa entró en funcionamiento en 1997.

Pablo Díez, presidente desde 1932 hasta 1971, llevó una política de expansión de la empresa. Para
ello "Cervecería Modelo" adquirió diversas fábricas de cerveza en la República Mexicana.

En febrero de 1994, Grupo Modelo se convirtió en empresa pública al colocar el 13 por ciento de su
capital social en la Bolsa Mexicana de Valores. El rendimiento anual de las acciones de Modelo ha
sido del 23.3 por ciento en promedio durante 1999, mismo que de forma acumulada alcanzó un 346.1
por ciento, entre 1995 y 1999.

En el 2013 Anheuser-Busch InBev llegó a un acuerdo con el Departamento de Justicia para poner fin
a la disputa por su adquisición de Grupo Modelo a un costo de 20,100 millones de dólares.

1.9 MISIÓN ACTUAL

3 de diciembre de 2013 12
GRUPO MODELO

Establecer el Modelo de liderazgo en el mercado global de bebidas y productos de consumo, con el


fin de:

 Generar valor constante a nuestros clientes, accionistas, personal y sociedad.


 Desarrollar integralmente el mejor capital humano en la industria.
 Alcanzar la excelencia en nuestros procesos, sistemas, productos y servicios, excediendo las
expectativas de nuestros clientes y consumidores a través de la innovación constante.
 Ser reconocida ampliamente como una empresa socialmente responsable.

1.10 VISIÓN ACTUAL.

Para el 2015 lograr que mas de la mitad de nuestros ingresos provengan del área internacional e
incrementar consistentemente el liderazgo en el mercado nacional, manteniendo nuestra
rentabilidad.

1.11 ESTRATEGIAS QUE HAN APLICADO O ESTÁN APLICANDO.

Estrategia Global.

Grupo Modelo difunde entre sus colaboradores, mensajes, acciones y proyectos prioritarios, que
refuerzan la cultura organizacional y general sinergias colaborativas que apuntalan los objetivos
estratégicos:

 Alto crecimiento en mercados internacionales.


 Excelencia en los productos y servicios.
 Impulsar al modelo de excelencia en la administración de procesos.
 Enfoque en rentabilidad.
 Integrar y desarrollar el capital humano en cada etapa de la ejecución de la estrategia.

1.12 Organigrama actual.

3 de diciembre de 2013 13
GRUPO MODELO

1.13 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE LA EMPRESA

El Organigrama Vertical, como representación gráfica de Grupo Modelo dentro de su


organización formal, desde un punto de vista tiene dos tipos de Estructuras Funcionales o
Departamentales las cuales son:

*Comité Ejecutivo: miembros propietarios y sus respectivos suplentes. Entre sus funciones esta
apoyar en la evaluación de los proyectos de inversión, la planeación estratégica, así como en la
revisión del presupuesto y de los estados financieros del Grupo.

*Comité de Auditoría: se encuentra integrado por 4 consejeros independientes y auxilia al


Consejo de Administración en las funciones de vigilancia y auditoría, entre otras.

* Comité de Prácticas Societarias: se encuentra integrado por 4 consejeros independientes y


auxilia al Consejo de Administración en funciones de compensación y revisión de operaciones
con partes relacionadas, entre otras.

* Comité de Finanzas: fue creado el 20 de abril de 2009 de acuerdo a las recomendaciones


hechas por el Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial.
Este Comité está integrado por 4 consejeros independientes y entre sus responsabilidades están
la de auxiliar al Consejo de Administración en el desempeño de las funciones de finanzas y
planeación, evaluar políticas de inversión y financiamiento, así como estrategias financieras.}}

II. MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA A APLICAR

3 de diciembre de 2013 14
GRUPO MODELO

Describir el modelo de PE que se va aplicar en la empresa presentando los siguientes capítulos


conforme a éste.

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA PROPUESTO POR LA ACADEMIA

JUSTIFICACIÓN

Debido a las características que posee la empresa y a los datos obtenidos por el equipo de trabajo;
se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de Planeación Estratégica; al “Modelo Propuesto
por la Academia”, para replantear una mejor Planeación de la organización.

Al utilizar este Modelo Conceptual de planeación estratégica como esquema; en donde se


presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeación;
intervendrán diversos factores que se describen a continuación.

3 de diciembre de 2013 15
GRUPO MODELO

 Misión de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto él más importante dentro de la
estructura de este Modelo, ya que de aquí se desprenden los componentes necesarios, para guiar
el desarrollo de la organización. Varios son sus componentes, por lo que en el transcurso de la
Planeación será necesario identificarlos y redefinirlos, en los casos en los cuales sea necesario.

 Macro Escenario: en la actualidad cualquier organización no sólo debe estar enfocada en su


estructura interna; si no que también debe estar preocupada por conocer, reconocer, aceptar y
controlar; en la medida de sus posibilidades, el ambiente externo que la rodea. Ya que este
determinara en gran medida el curso que tomara la organización, no solo en un plano ambiental;
sino, que también dentro de su estructura interna.

Dentro del Macro Escenario intervienen factores como:

 Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellos aspectos, en los que
interviene o con los cuales tiene relación directa, la organización; tales aspectos se subdividen en
dos: los Cualitativos y los Cuantitativos.

Cualitativos; estos abarcan a los aspectos políticos y sociales, que involucren a la organización
o a su giro comercial.

Cuantitativos: estos están integrados por aspectos calculables o medibles, que afectan de
manera directa o indirecta el curso de acción de la organización; pudiendo ser: tasa de
interés, la inflación, la devaluación, y el PIB.

3 de diciembre de 2013 16
GRUPO MODELO

 Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posición dentro de un contexto global, ahora
tendremos que ubicarnos dentro de un contexto interno; es decir, que evaluaremos nuestra
posición interna. Implicando aspectos como: el tipo de liderazgo, de comunicación, las relaciones
obrero – patronales, las relaciones entre trabajadores; el compromiso de los trabajadores para
con la empresa, filosofías, etc. Y una vez definidos estos aspectos, deberemos definir por
consiguiente, si el camino que hasta entonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso
a la:

 Redefinición de la Misión, en donde se evaluaran los componentes de la actual misión de la


empresa, para determinar si han guiado correctamente o no, el rumbo de la organización. En
caso de que esta misión no satisfaga adecuadamente las necesidades imperantes de la empresa,
se dará paso a una reestructuración de la Misión.

 Diagnóstico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran los aspectos contemplados


dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera que se pueda efectuar un “diagnostico” de la
situación y posición actual de la organización. Para que de esta manera se pueda dar paso a una
nueva replantación de la misión que la empresa deberá seguir.

Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices que nos permitan
visualizar, y cuantificar; lo que esta sucediendo dentro y fuera de la empresa; de modo tal que surge
la:

 Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas; que
como tal tiene la empresa en estudio. Y planteara de la misma manera las posibles soluciones a
algunos problemas optimizando nuestros recursos.

Una vez reunidos todos estos requisitos, se podrá dar paso a la implantación de:

3 de diciembre de 2013 17
GRUPO MODELO

 Objetivos Estratégicos; que nos permitirán establecer, a donde es que se pretende llegar.

 Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deberá seguir para alcanzar el
cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y

 Políticas Estratégicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios dirección, y control del rumbo
de la organización.

III. ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO


3.1 DESARROLLO DEL ESCENARIO
3.2 DETERMINACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES
1. Corona extra se ha mantenido como la cerveza importada de mayor venta en EU en comparación
con su competencia Cuauhtémoc
2. Abarca el 59% del mercado nacional, teniendo un 18% de ventaja contra su competencia
Cuauhtémoc.
3. Tiene mayor productividad anual en comparación con Cuauhtémoc

AMENAZAS
1. Reducción del consumo de alcohol establecido por el gobierno debido a diversos accidentes
vehiculares
2. Aumento de 4% constante en los precios del producto debido a la inflación
3. Aumento en los costos de producción en un 9.7%
4. Precio elevado con respecto al producto de la competencia
5. Menor cantidad de productos respecto a la competencia a nivel internacional

ANEXO DE FUNDAMENTACION:
Anexo A “Reporte anual (ejercicio al 2012)
Anexo B “Informe de sustentabilidad”
Anexo C “Noticias”

IV ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO


4.1 DIAGNÓSTICO
4.2 DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

3 de diciembre de 2013 18
GRUPO MODELO

FORTALEZAS
1. Cuenta con los bienes inmuebles necesarios para el almacenamiento y distribución de cerveza
2. Tiene aseguradas sus plantas, bodegas y oficinas contra incendio, temblor, robo
3. Modernización y construcción constante de sus plantas
4. Aumento de un 9.1% en las ventas de cerveza
5. Buena publicidad

DEBILIDADES
1. Surgimiento de demandas por defecto de calidad
2. Salarios no acorde a la productividad de la empresa
3. Burocratización en las decisiones de la empresa
4. En las fechas festivas hay escases o falta de producción
5. Despreocupación por el medio ambiente

ANEXO DE FUNDAMENTACION:
Anexo A “Reporte anual (ejercicio al 2012)
Anexo B “Informe de sustentabilidad”
Anexo C “Noticias”
Anexo D “Encuestas realizadas como parte de la Auditoria Interna”
V. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 5.1 DESARROLLO DE MATRICES CON SU INTERPRETACIÓN
CORRESPONDIENTE

5.2 MEFE.

3 de diciembre de 2013 19
GRUPO MODELO

El resultado de la suma es menor (2.2) al promedio (2.5) por lo tanto la empresa debe solucionar
las amenazas.

Oportunidades Ponderación Clasificación Resultado

Corona extra se ha mantenido como la cerveza


importada de mayor venta en EU en comparación con .05 3 .15
su competencia Cuauhtémoc

Abarca el 59% del mercado nacional, teniendo un 18%


.15 4 .60
de ventaja contra su competencia Cuauhtémoc

Tiene mayor productividad anual en comparación con


.20 4 .80
Cuauhtémoc

Amenazas

Reducción del consumo de alcohol establecido por el


.15 1 .15
gobierno debido a diversos accidentes vehiculares

Aumento de 4% constante en los precios del producto


.1 1 .1
debido a la inflación

Aumento en los costos de producción en un 9.7%


.2 1 .2

Precio elevado con respecto al producto de la


.05 2 .10
competencia

Menor cantidad de productos respecto a la


competencia a nivel internacional .1 1 .10

Σ=1 2.2

5.3 MEFI.

Fortalezas Ponderación Clasificación Resultado

3 de diciembre de 2013 20
GRUPO MODELO

Cuenta con los bienes inmuebles necesarios para el .10 4 .40


almacenamiento y distribución de cerveza

Tiene aseguradas sus plantas, bodegas y oficinas contra .05 3 .15


incendio, temblor, robo

Modernización y construcción constante de sus plantas .15 4 .60

Aumento de un 9.1% en las ventas de cerveza .20 4 .80

Buena publicidad .10 4 .40

Debilidades

Surgimiento de demandas por defecto de calidad .05 2 .10

Salarios no acorde a la productividad de la empresa .10 1 .10

Burocratización en las decisiones de la empresa .05 2 .10

En las fechas festivas hay escases o falta de producción .15 1 .15

Despreocupación por el medio ambiente .05 2 .10

Σ=1 2.90

El resultado obtenido (2.90) es mayor al promedio (2.5) por lo tanto la empresa aprovecha
debidamente sus fortalezas pero no deja de lado sus debilidades.

3 de diciembre de 2013 21
GRUPO MODELO

5.4 FODA

“Fortalezas” “Debilidades”

1 Cuenta con los bienes inmuebles necesarios para el almacenamiento y 4 Surgimiento de demandas por defecto de calidad.
distribución de cerveza.
5 Salarios no acorde a la productividad de la empresa.
2 Tiene aseguradas sus plantas, bodegas y oficinas contra incendio, temblor, robo.
7 Burocratización en las decisiones de la empresa.
3 Modernización y construcción constante de sus plantas.
8 En las fechas festivas hay escases o falta de producción.
6 Aumento de un 2.78% en las ventas de cerveza.
10 Despreocupación por el medio ambiente
9 Buena publicidad

“Oportunidades” ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

1. Corona extra se ha mantenido como la cerveza importada Explotar los bienes inmuebles para tener una mayor productividad. Mantener una mayor producción anual para cubrir la demanda en fechas.
de mayor venta en EU en comparación con su competencia
Cuauhtémoc
2. Abarca el 59% del mercado nacional, teniendo un 18% de
ventaja contra su competencia Cuauhtémoc. Mejorar la publicidad en los medios de comunicación para incrementar el mercado Aumentar la producción anual para cubrir los salarios a los trabajadores acordes a
3. Tiene mayor productividad anual en comparación con nacional la publicidad

Cuauhtémoc
.

“Amenazas” ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

1. Reducción del consumo de alcohol establecido por Explotar los medios publicitarios para mantener el consumo de alcohol y Mantener precios elevados para cubrir los salarios.
amortiguar lo establecido por el gobierno.
el gobierno debido a diversos accidentes
Con la reducción del consumo de alcohol reducir el número de demandas.
vehiculares
2. Aumento de 4% constante en los precios del Realizar juntos constantes juntas para establecer el precio adecuado del producto
producto debido a la inflación Aumentar las ventas anuales para amortiguar el incremento de precios en la respecto a un estudio del mercado previamente hecho.
3. Aumento en los costos de producción en un 9.7% materia prima.
4. Precio elevado con respecto al producto de la
competencia
5. Menor cantidad de productos respecto a la
competencia a nivel internacional

3 de diciembre de 2013 22
GRUPO MODELO

5.4.1 CUADRO DE RESULTADOS


Objetivos Estrategias Políticas

FO Explotar los bienes inmuebles para tener una mayor Los comerciales transmitidos en TV de preferencia deben
productividad. publicarse en eventos deportivos y horas familiares
Expandir el mercado nacional actual para el año 2014
Mejorar la publicidad en los medios de comunicación para
incrementar el mercado nacional.

FA Explotar los medios publicitarios para mantener el consumo de De preferencia el personal de distribución podrá tomar
alcohol y amortiguar lo establecido por el gobierno. pedidos de ventas a la entrega
Incrementar sus ventas anuales de 2.78% para el primer
trimestre del año 2014 Aumentar las ventas anuales para amortiguar el incremento de
precios en la materia prima.

DO Mantener una mayor producción anual para cubrir la De preferencia se aumentara un 5% de salario al personal con
demanda en fechas. mas del año de antigüedad
Incrementar la demanda de las empresas en un 3.5% en un
periodo no mayor a 1 año Aumentar la producción anual para cubrir los salarios a los
trabajadores acordes a la publicidad.

DA Mantener precios elevados para cubrir los salarios. Atender preferentemente las quejas de los clientes con
amenaza de demanda
Incrementar la cartera de clientes en un 3% en un plazo de 6 Con la reducción del consumo de alcohol reducir el número de
meses demandas.

Realizar juntos constantes juntas para establecer el precio


adecuado del producto respecto a un estudio del mercado
previamente hecho.

3 de diciembre de 2013 23
GRUPO MODELO

5.5 PEEA

Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del respectivo cuadrante de la matriz; se utilizarán las siguientes formulas:

Para el Eje “X”: X= VC + (FI) Para el Eje “Y”: Y= FF + (EA)

En donde:

VC = Ventaja Competitiva FF = Fortaleza Financiera

FI = Fortaleza Industrial EA = Estabilidad Ambiental

Por lo que se tiene:

3 de diciembre de 2013 24
GRUPO MODELO

X = -1.75 + (4 ) = + 2.25 Eje de las X Y= -3.33 + (1.33) = + 2 Eje de las Y

CONSERVADOR AGRESIVO Como el vector cae en el cuadrante agresivo, nos


remitimos a la interpretación de los cuadrantes donde
dice que esto significaría que esta empresa está en
excelente posición por lo tanto sus estrategias pueden
ser de gran diversidad.

 Penetración en el mercado
(2.25, 2)  Desarrollo de mercado
 Desarrollo de productos
 Integración hacia delante
 Integración hacia atrás
 Integración horizontal
 Diversificación de conglomerado
 Diversificación concéntrica
 Diversificación horizontal

Todo lo anterior es por que se trata de una empresa


fuerte y el ambiente la favorece.

DEFENSIVO COMPETITIVO

Por lo anterior se ha determinado que la empresa GRUPO MODELO se encuentra ubicada dentro del cuadrante agresivo de la matriz
de Posición Estratégica

3 de diciembre de 2013 25
GRUPO MODELO

5.6 MPC

Grupo Modelo Grupo Moctezuma


Grupo Cuauhtémoc
FACTORES

PON. CLA. RES. PON. CLA. RES. PON. CLA. RES. PON.

1. Precios accesibles. 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45

2. Calidad de Productos. 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60

3. La publicidad es un factor determinante. 0.15 2 0.30 2 0.60 1 0.15

4. Estrategias para aumentar el mercado. 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10

5. Tener clientes establecidos. 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

6. Importaciones con bajos costos. 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30

7. Diversidad de artículos. 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

8. Servicios al cliente, deficientes. 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05

1 3.10 3.35 2.40

3 de diciembre de 2013 26
GRUPO MODELO

INTERPRETACIÓN

El resultado obtenido por nuestra empresa es 3.10, lo que nos deje muy por debajo de la empresa GRUPO
MOCTEZUMA la cual tuvo un resultado de 3.35 lo que indica que tiene un mejor perfil competitivo. Notamos
que la mayor fortaleza de GRUPO MOCTEZUMA es la "calidad en servicios", por lo que concluimos que GRUPO
CUAUTEMOC para competir con GRUPO MODELO tiene que aumentar la diversidad en sus servicios y
mantenga estable la calidad en los mismos

CUADRO DE JUSTIFICACION

En el siguiente cuadro se justifican todos los valores asignaos en la Matriz MPC

Factor Clave de Éxito Grupo Modelo Grupo Moctezuma Grupo Cuauhtémoc

1. Precios accesibles. 3 4 3

precios regulares Precios muy accesibles Precios regulares

2. Calidad de Productos. 4 4 3

Alta calidad en sus productos Alta calidad en sus productos Calidad regular en sus
productos

3. La publicidad es un factor 2 2 1
determinante.
Su publicidad es aceptable Publicidad aceptable Su publicidad es mínima

4. Estrategias para aumentar 2 1 1


el mercado.
Cuenta con buenas Cuenta con pocas estrategias Cuenta con pocas estrategias
estrategias en el mercado en el mercado en el mercado

5. Tener clientes 4 3 3
establecidos.
Cuenta con amplia cantidad Cuenta con una cantidad Cuenta con una cantidad
de clientes aceptable de clientes aceptable de clientes

6. Importaciones con bajos 3 4 3


costos.
Realiza importaciones con Realiza importaciones con Realiza importaciones con
costos regulares costos muy bajos costos regulares

7. Diversidad de artículos. 4 3 3

Tiene una amplia cantidad de Tiene una cantidad de Tiene una cantidad regular de
productos de al menos 12 productos regular de 7 productos de almenos 7

8. Servicios al cliente, 1 2 1
deficientes.
Es muy baja la atención de Es regular su atención de Es muy baja su atención de
servicios al cliente servicios al cliente servicios al cliente

3 de diciembre de 2013 27
GRUPO MODELO

5.7 GCB (Fundamento Teórico)

Esta matriz es útil para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen varias divisiones
de producción y de venta que se manejan independientes, resulta de gran utilidad para la empresa saber cuáles
son los productos que generan mayor utilidad, cuales están necesitando acciones (estrategias) que los
fortalezcan en el mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisión para eliminarlos del mercado,
etc.

Se hace un rectángulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el punto medio que se da en el eje
de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al producto o productos que participan en la mitad de lo que sería
el mercado que abarca la empresa, colocándolos de acuerdo al porcentaje que abarca en el mercado.

En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a ventas se refiere, desde luego
medida en términos de porcentaje, dichos porcentajes de tasa de crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden
oscilar entre -20% y +20%, siendo el punto de partida 0.0.

Cada circulo representa un producto o división separada, el tamaño del círculo corresponde a la proporción de
ingresos que provienen de un producto o de una división, la porción del pastel que se le asigna es la parte de
utilidades que genera el citado producto o bien la división de que se trate, el rectángulo de que se habló y con
los ejes que estamos trabajando se forman cuatro cuadrantes, los cuales numeramos en la forma siguiente. I,
II, III y IV.

En el cuadrante I se colocarán los productos que se denominan interrogantes, en el II los productos


denominados estrellas, en el III los llamados vacas lecheras y el cuadrante IV corresponde a los productos
huesos, esta matriz permite hacer un análisis de los productos mediante esta representación esquemática que
facilita la identificación y diseño de estrategias alternativas, considerando las siguientes explicaciones:

INTERROGANTES.- Los productos o divisiones que caigan en este cuadrante serán aquellos que tienen una baja
participación en el mercado, sin embargo son competitivos, por otro lado aun cuando consumen muchos
recursos para sostenerse en dicha competitividad casi siempre en mercados de crecimiento, aquí la estrategia
consistirá en decidir si vale la pena conservarlos, si hay que refaccionarlos con recursos o si no será mejor
eliminarlos del mercado, también cabe la posibilidad de implementarles una buena campaña de publicidad para
que puedan penetrar en el mercado de una forma más agresiva.

ESTRELLAS.- En este cuadrante se colocarán los productos o divisiones que representan una gran oportunidad
de crecimiento, que generan utilidades, tienen posibilidad de integración hacia adelante, hacia atrás,
horizontal, por lo que la estrategia más indicada es que reciban apoyo de toda índole para fortalecerlas y
mantenerlas en esta posición, el mayor tiempo posible.

VACAS LECHERAS.- Los productos que caen en este cuadrante tiene buena participación en el mercado, pero
pocas oportunidades de crecimiento, no consumen muchos recursos para vivir porque ya tienen su posición en
el mercado, por el contrario generan suficientes recursos los cuales se utilizan para sostener otros productos
de los otros cuadrantes, por eso se dice que se les ordeña.

Para las vacas lecheras, las estrategias recomendables son: la de diversificación concéntrica, o el desarrollo de
productos, pero cuando se debilita esta posición de las vacas lecheras, es mejor emplear una estrategia de
reducción, lo más seguro es que se conviertan en huesos.

3 de diciembre de 2013 28
GRUPO MODELO

HUESOS.- Se ubican en el cuadrante IV, son productos o divisiones que su giro es de crecimiento lento o bien
no hay crecimiento, por lo tanto no tienen buena participación en el mercado. Las estrategias más aconsejables
para estos productos o divisiones son: reducción en gastos, en costos, en activos, es decir gastar lo menos
posible en estos productos, esto va en el sentido de que se recuperen en su rentabilidad, si no se logra, entonces
la estrategia aconsejable será la liquidación o eliminación.

El flujo que se observa en la matriz GCB es que los "huesos" con buenas estrategias pueden pasar a ser
"interrogantes", estos se transforman en "estrellas", una vez que ya vivieron su estrellato se convierten en vacas
lecheras para volver a ser huesos, aquí se reviven o se eliminan, desde luego lo más importante de este proceso
es encontrar las estrategias para colocar y mantener los productos o las divisiones en el cuadrante "estrellas",
a continuación presentamos un ejemplo práctico de una empresa formada por cinco divisiones con ventas
anuales que oscilan entre 5,000 y 6,000 dólares, y además los siguientes datos.

Datos para elaborar la Matriz del Grupo Consultor de Boston

% de
% Tasa de
División Ingresos % de Ingresos Utilidades % de Utilidades participación en
crecimiento
en el mercado
1 60,000 37 10,000 39 80 +15
2 40,000 24 5,000 20 40 +10
3 40,000 24 2,000 8 10 1
4 20,000 12 8,000 31 60 -20
5 5,000 3 500 2 5 -10
TOTAL 165,000 100 25,500 100

3 de diciembre de 2013 29
GRUPO MODELO

IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIO

Como conclusión es un comentario, ya al hacer esta investigación me quede sorprendido al


enterarme que la Empresa Grupo Modelo ya no es nacional pues si bien la compañía belga Anheuser-
Busch InBev ya contaba co parte de las acciones de Grupo Modelo ahora es dueño de todas las
acciones, y con esto se pone uno a pensar que cada día México cuenta con menos empresas Mexicas
y que la mayoría están pasando hacer trasnacionales, eso quiere decir que como empresarios
Mexicanos no se están haciendo bien las cosas, pero el cuestionamiento seria aquí si es por falta de
una buena administración y organización, etcétera o por falta de una cultura emprendedora que nos
impide crecer día a día, y que estemos en retroceso como al grado de no contar con nuestras propias
empresas.

3 de diciembre de 2013 30
GRUPO MODELO

X. ANEXO

3 de diciembre de 2013 31
GRUPO MODELO

3 de diciembre de 2013 32
GRUPO MODELO

3 de diciembre de 2013 33
GRUPO MODELO

3 de diciembre de 2013 34
GRUPO MODELO

3 de diciembre de 2013 35
GRUPO MODELO

CUESTIONARIO A TODAS LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN.

¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? SI

¿Son los objetivos y las metas de la compañía alcanzables y lo saben todos? SI

¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía? NO

¿Son buenos los gerentes en su autoridad? SI

¿Es la estructura de la organización apropiada? SI

¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? SI

¿Es alto el ánimo de los empleados en general? SI

¿Es alta la rotación de empleados y el ausentismo? NO

¿Son efectivos los mecanismos de control? SI

¿Aplican correctamente el proceso administrativo en el área de mantenimiento? NO

MARKETING

¿Se realizó un estudio de mercado con fuentes primarias para determinar la DPI? SI

¿Se realizó un estudio de mercado con fuentes secundarias para determinar la DPI? SI

¿Existe una demanda Potencial insatisfecha (DPI)? SI

¿Está en buen posicionamiento la organización frene a sus competidores? SI

¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? SI

¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos? SI

¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas? SI

¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? SI

¿Tienen los productos y los servicios precios buenos para la clientela? SI

¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? NO

FINANZAS

¿En la liquidez para sus deudas y crecimiento de sus instalaciones están tablas? NO

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI

3 de diciembre de 2013 36
GRUPO MODELO

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a largo plazo? SI

¿Toman en Cuenta las variables macroeconómicas tomadas de la DPI? SI

¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente y necesario? SI

¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SI

¿Son razonables las políticas para pagar dividendos? SI

¿Han realizados correctamente sus proyecciones financieras? SI

¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SI

¿Han hecho la prueba del ácido? NO

PRODUCCIÓN

¿Han determinado el punto de equilibrio, para determinar su productividad? NO

¿Sus redes LAN se realizó una evaluación de proyectos para su instalación? NO

¿Son confiables los outsorcingues y la demás vaina? SI

¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipote computo en las oficinas? SI

¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control del inventario? SI

¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad? SI

¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? SI

¿Su nivel de servicio rebasa el 50% de eficiencia en producción? SI

¿Producen lo necesario para satisfacer la Demanda Potencial Insatisfecha? SI

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

¿Son expertos en la Investigación de Operaciones para determinar sus variables? NO

¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? SI

Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos? NO

¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización? SI

¿Están bien asignados los recursos para I y D? SI

¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información? NO

3 de diciembre de 2013 37
GRUPO MODELO

BIBLIOGRAFIA

http://www.gmodelo.com.mx/mision_vision_valores.jsp

http://www.gmodelo.com.mx/historia.jsp

http://www.economia.gob.mx/eventos-noticias/sala-de-prensa/discursos/7538-bf-discurso-tienda

3 de diciembre de 2013 38