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Estilos de Liderazgo

Estilos de Liderazgo

Los directivos con diferentes estilos de liderazgo solu¬cionan los problemas y


toman las decisiones de distintas maneras, las cuales conocerás cuando estudies a
detalle los tres estilos básicos aplicados a la dirección en general (se pueden aplicar
más, pero éstos son los más usados).

El jefe competitivo
El jefe competitivo establece deliberadamente una situación en que
exista la competencia entre los altos mandos. Esta competencia a veces
promueve animosidad y asperezas, pero también con bastante frecuencia,
la mejor información posible. A veces se hace deliberadamente una
delegación no muy clara de responsabilidades; las fronteras de autoridad
de cada jefatura frecuentemente se convierten en las líneas de com¬bate
y la dimensión final del alegato de cada jefatura se determina por medio
de conquista.
2011 Thought Leaders in Brand
El jefe se inmiscuye todas las veces y hace hincapié en acciones Management Conference. (Flickr, 2010)
políticamente realistas o supuestamente factibles.

El aspecto positivo de este estilo de liderazgo consiste en generar ideas creativas,


en parte debido al estímulo de la competencia dentro del proceso y por otro, debido a
que la red de información no estructurada está abierta a ideas que vengan de cualquier
parte, las cuales se traducen en soluciones políticamente factibles.

Sin embargo, hay varios peligros. Un estilo competitivo exige gran cantidad del
tiempo de quien toma la decisión, puesto que íntimamente está participando en todo
el conflicto del proceso. Con frecuencia las mejores ideas se sacrifican por las que
polí¬ticamente son más factibles. Un alto nivel de competencia del staff causa una
gran rotación como una tendencia de cierto personal a perseguir sus propios intereses.
La confusión inherente de responsabilidad y autoridad también permite que mu¬chos
elementos se pierdan por las grietas de la toma de decisio¬nes (Drucker, 2000).

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El jefe competitivo necesita ser el centro en la toma de decisiones y gusta de


diferentes ideas, ya que no quiere depender de nadie para las contribuciones y además
exige centralismo, pero sobre todo, lealtad.

Este es un acto de equilibrio difícil de mantener, debido a que el perfil de los


especialistas que se invitan a colaborar es agresivo y con una gran necesidad de
poder, realización y en último término, sólo un poco de afiliación. Esto puede llevar
a un ambiente en que la gente jure su lealtad, pero en realidad asume posiciones
para apoderarse del aparato de la toma de decisiones en que el jefe debe fracasar o
renunciar.

El jefe formalista
El jefe formalista hace hincapié en el orden y frena el conflicto, ya que está prohibida
la expresión franca de competencia u hostilidad. Los problemas y las opciones
generalmente se presentan por escrito, ya que la toma de decisiones es estructurada,
después de realizar un análisis razonado de resúmenes prepara¬dos. También enfatiza
el análisis más que la ejecución, por lo que el sistema recopila datos y los canaliza hacia
lo alto a través de una serie de memorandos o documentos de decisión.

Con frecuencia, los jefes formalistas piensan que existe una solución elegante y la
buscan, haciendo a un lado las consideracio¬nes sobre realidades políticas.

Al mismo tiempo, el proceso metódico conlleva que se haga un análisis completo


de las opciones en varios niveles, con lo que se conserva el tiempo y la atención de
quien toma la decisión para los asuntos de mayor importancia. Sin embargo los peligros
existen, dado que el proceso es lento y responde deficientemente a una situación de
conflicto, especialmente en una crisis.

Además la creatividad no se fomenta ni se recompensa, aunado a que existe una


posibilidad de distorsión de la información a medida que se abre camino en la escala
ascendente. También trascienden las realidades políticas y los sentimientos de la gente
en el mecanismo de la toma de decisiones y en el grupo de votantes (participación
ciudadana).

El jefe formalista no necesita ni desea participación íntima en el proceso de la toma


de decisiones, por el contrario, trata de escoger entre las alternativas presentadas,
después del trabajo de los consultores. Algunos jefes formalistas participan solamente
en los pasos uno y tres del proceso de la toma de decisio¬nes: la definición del
problema y la elección de una solución. Casi ninguno participa en el paso dos, después
de establecer objetivos amplios de políticas, ellos dejan que su personal antiguo defina
problemas, definiendo cosas que se presentarían du¬rante la ejecución de las políticas
(Covey, 2005).

El jefe formalista necesita mucho más apoyo del staff que el jefe competitivo. Los
auxiliares deben ser analíticos e imparciales. Debe existir un sistema burocrático que
presente el trabajo completo del staff. Y a veces se necesita un jefe de personal fuerte.

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El jefe colegiado
El jefe colegiado posee un liderazgo que busca trabajar en equipo y de esa manera
toma las decisiones compartiendo la responsabilidad con el grupo, dado que el
objetivo de este tipo de liderazgo es lograr una participación total de los integrantes
del equipo, escuchando la voz de todos y construyendo una decisión coherente a
partir de las aportaciones del grupo. En este caso el jefe es el interventor del grupo,
y es quien finalmente toma la decisión, por lo que esta función requiere cualidades
interpersonales hábilmente desarrolladas.

El jefe colegiado ofrece un ambiente laboral que con frecuencia es más agradable
para el staff y los jefes de área, que el brindado por un jefe competitivo o incluso un jefe
formalista. Quien toma la decisión, participa positivamente en la red de información y
por lo tanto entiende mejor las opciones. Las exigencias para quien toma la decisión
con frecuencia se facilitan en virtud del consenso de opiniones que se produce.

Para este estilo de liderazgo, el mayor peligro es la «trampa del consenso», ya


que en el grupo persuadido sobre una idea que en la realidad está defendiendo el
jefe, el sano escepticismo se eclipsa de manera constante por un deseo de no ser
desleal con el jefe, quien debe evitar ese problema antes de que se agudice y pierda
la capacidad de recoger todas las opciones decisorias, independientemente de lo
disímiles o discutibles que puedan ser (Robbins, 2000).

Otra situación que ocurre con el jefe colegiado es que el sistema exige mucho
tiempo de quien toma la decisión y éste depende de la gente que trabaja en conjunto
a pesar de las presiones políticas.

El jefe colegiado busca el desafío de la interacción, así como también la participación


en todos los pasos del proceso de la toma de decisiones, por lo que es necesario tener
especialistas en el tema que compartan la necesidad de interacción en grupo y que
tengan las habilidades para participar en el consenso de los grupos.

Atmósfera de cooperación
No es absolutamente necesario que un jefe colegiado cree y fomente una atmósfera
cooperativa, sino que el truco está en que una persona que tenga un estilo competitivo o
formalista se asegure que se fomente esa atmósfera de trabajo en equipo y cooperación,
dado que la calidad en el servicio gubernamental, la innovación y el
control de procesos funcionan muy bien en esa atmósfera.

Un jefe que no tiene naturalmente un estilo colegiado puede realizar


varias actividades para fomentar un ambiente cooperativo:

• Reconocer su necesidad.

• Decidir qué se debe hacer para volverse más colegiado y emprender


lo que parezca realista para orientarse más en esa dirección.
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Management Conference. (Flickr, 2010)

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• Determinar si la gente de la organización es colegiada en su enfoque; si no es así,


preguntarse seriamente si la calidad en el servicio gubernamental, la innovación y el
control de procesos pueden funcionar en la institución.

• Observar la forma cómo está operando el equipo principal. Si hay barreras


insuperables para el trabajo en equipo y si éstas son evidentes para los empleados,
no hay que esperar que el trabajo en equipo se pueda establecer fácilmente en toda
la organización.

• Observar especialmente el funcionamiento de los recursos humanos y a su director.


Hay que asegurarse de que el jefe de recursos humanos (RH) y el departamento son
útiles para crear una verdadera orientación de trabajo en equipo en la institución. Esto
puede ser lo más importante para un jefe formal o com¬petitivo.

• Determinar si los miembros del equipo principal están promoviendo u obstaculizando


el trabajo en equipo en sus departamentos y tomar las medidas correspondientes.

• Asegurar que la persona encargada de la responsabilidad del staff para la calidad


en el servicio gubernamental, la innovación y el control de procesos, entienda todo
esto y sea capaz de ayudar a los gerentes a crear una atmósfera de cooperación y
tenga buenas habilidades para trabajar en equipo.

• Concentrarse permanentemente en todo el proceso y hacer las consideraciones


adecuadas para manejar las transacciones adecuadas (Robbins, 2000).

Ahora, lee la siguiente anécdota:

Una persona que ha sido el gerente general de una institución que maneja un presupuesto de $100 mil millones
de pesos, decidió retirarse en tres años. En aquella época, la institución tenía que mejorar considerablemente
sus capacidades de gestión, por lo que se definió una estrategia con un plan de ejecución de cinco años.

El gerente general siempre había dirigido la institución con puño de hierro, tomando personalmente las
decisiones. Era lo suficientemente inteligente para darse cuenta de la improbabili¬dad de que alguien más
pudiera sucederlo y actuar en la forma en que él lo venía haciendo.

Decidió que el elemento clave para mejorar los procesos era el trabajo en equipo y que el próximo gerente
general debería ser alguien que fuera capaz de formar ese equipo, aunque no tenía mucho tiempo para buscar
esa persona.

Al elegir a la persona que lo reemplazaría, el gerente general tomó en cuenta el estilo y la capacidad para
ser un líder en una estructura más orientada hacia el equipo; esas cualidades las encontró en el gerente de
recursos humanos.

Primero el gerente general puso al gerente de recursos hu¬manos como oficial mayor de la institución, para
que adquiriera experiencia operativa y así se preparara para la dirección general. Luego inició una estrategia
divida en tres partes:
• Empezar personalmente la puesta en marcha del plan total mediante la mejora de los equipos, los sistemas
y el flujo de trabajo.

• Entrenar al oficial mayor (gestión administrativa) y reforzar su falta de formación técnica.

• Estimular una actividad de trabajo en equipo en el nivel superior y darle el apoyo necesario para prosperar.

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Aun cuando un estilo orientado hacia el equipo no era muy natural en el gerente general, él promovió el
cambio consiguiendo un sucesor que tuviera grandes habilidades de trabajo en equipo para emprender la tarea
que se debía cumplir. El resultado fue una transición exitosa, no sólo de un jefe a otro, sino de un estilo de
liderazgo a otro, más ajustado a las realidades de un nuevo ambiente de procesos.

La persona que desarrolla un programa de tres etapas necesita lograr el clima y competencia técnica que
quisiera ver en la institución. El paso de nivel más bajo es la competencia técnica, un segundo paso corresponde
al clima y el nivel más alto es el estilo de liderazgo, lo cual tiene que ver con las modifi-caciones.

En el primer paso, el jefe adquiere una conciencia de la calidad en el servicio gubernamental, la innovación y
el control de procesos y empieza a preguntar qué pueden hacer esas herramentales para esta institución.

En el segundo paso, el jefe responde dos preguntas:

• ¿Qué es lo que pretendo en mi institución para lograr la calidad en el servicio gubernamental, la innovación
y el control de procesos, tanto desde el punto de vista de competencia técnica como de clima organi¬zacional?

•¿Qué tengo que hacer, cómo tengo que modificar mi estilo de liderazgo o complementarlo con sistemas y
otras personas para hacer que esa imagen se convierta en realidad?

En el tercer paso, se empieza a crear el ambiente para el cambio. En el nivel alto, el jefe empieza a hacer
cambios: modificaciones de estilo, equipos nuevos, nuevos actores y nuevos sistemas. En el siguiente nivel
están los programas como la calidad en el servicio gubernamental, la innovación y el control de proceso piloto
que cambian el clima, algunos de los cuales buscarán agregar competencia técnica. Además habrá otros
programas piloto que serán de naturaleza puramente más técnica, los cuales se pueden agregar más tarde,
una vez se hayan empezado a afianzar los cambios organizacionales (Robbins, 2000).

Ahora bien, cuando los estilos de liderazgo colisionan tratan de hacerlo abiertamente, pero hay dos situaciones
especialmente delicadas: La primera se presenta cuando el jefe de una área o departamento de una institución y
el directivo de toda la institución tienen diferentes estilos gerenciales, la segunda situación se presenta cuando
va a ocurrir un cambio en la dirección y el sucesor tiene un estilo diferente del antecesor.

Como ejemplo de ambas situaciones están los siguientes: el primer caso se presenta cuando el director
ejecutivo y los jefes departamentales tienen estilos considerablemente diferentes, por lo que la forma de manejar
sus relaciones personales tendrá un impacto sobre la atmósfera creada. El segundo caso se presenta cuando
un antecesor está en desacuerdo con el estilo gerencial de un sucesor, por lo que esa sucesión puede fracasar.

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Retroinformación (retroalimentación)
Aunque el trabajo en equipo es una parte importante del clima adecuado para la
institución pública, la retroinformación es uno de los pilares de este tipo de trabajo.

Pensemos cómo se ponen los problemas sobre la mesa, cómo se interactúa con
los demás cuando se da y se recibe información sobre resultados. La atmósfera
cooperativa es aquella en que la gente está poniendo información a la disposición de un
jefe y éste está tomando decisiones. En otras palabras, la comunicación no es vertical:
hacia arriba del personal al jefe y hacia abajo del jefe al personal. Por el contrario, es
horizontal, entre los miembros de un equipo. En una atmósfera cooperativa, se ofrece
constantemente retroinformación, tanto sobre problemas sustantivos como sobre
problemas de estilo personal.

La retroinformación sólo es útil cuando se ofrece para ayudar a otra persona. Quien
da retroinformación puede maximizar su efectividad siguiendo algunas pautas simples:

• Ser descriptivo, no evolutivo. Los juicios de valores, aparentes o implícitos,


ocasionan posiciones defensivas, y esto significa que el receptor solamente está
oyendo y no escuchando realmente la retroinformación.

•Ser específico, no general. Una vez tuve un jefe que daba gran cantidad de
retroinformación, pero casi toda era inútil porque no expresaba claramente o
meditaba lo que quería decir. La retroinformación debe hacerse en términos que
no se pueda entender de manera equivocada y algo más importante, se deben
emplear ejemplos claros para destacar puntos expuestos en esa información.

•La retroinformación. Debe orientarse hacia un comportamiento


modificable y pertinente. La información sobre una conducta que la persona
no puede cambiar es frustrante en lugar de ser útil. Debe estar dirigida hacia una
conducta importante que tenga que ver con las metas del equipo.

•La retroinformación debe ser muy oportuna, ofrecida cuando se vaya a


escuchar. Inmediatamente después que ocurra algo que lleve a alguien a querer
dar información es el mejor momento para darla. La retroinformación se debe
ofrecer cuando haya menos distracciones.

•La retroinformación se debe desear, no imponer. Hay momentos en que


la persona no está precisamente dispuesta a recibirla. En esos momentos no
se quiere o no se puede escuchar, por lo que la persona que da la información
puede investigar el estado de ánimo preguntando: ¿Le puedo informar algo?

•La retroinformación debe tener en cuenta las necesidades del receptor.


A veces la gente da alguna información sólo para “desahogarse”, pero la razón
de la información es ayudar a cambiar un comportamiento, ya que no se trata de
renovar el aire.

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Un receptor de información también tiene una responsabilidad en el proceso, por


lo que debe considerar esa información como una manera de mejorar y de ser más
capaz de lograr los objetivos deseados. Las pautas para recibir información incluyen:

• Ser receptivo, no defensivo.

• Hacer preguntas para aclarar.

• Verificar la comprensión de la información.

• Dar tiempo para la información, no reducirlo cuando hay mucha presión.

• Entender las necesidades de la persona que da la información, aunque con


frecuencia es algo difícil de hacer.

La retroinformación no es la única habilidad importante para trabajar en equipo,


sino que está en el propio meollo del trabajo en equipo y se aplica a la consejería,
al entrenamiento y para dar orientación. Además afecta la forma de ventilar los
problemas, es vital para la evaluación del rendimiento y es una manera importante de
identificar y disminuir las barreras interpersonales, que con frecuencia obstaculizan
el trabajo en equipo. Es un campo en el cual el directivo debe pulir sus habilidades y
debe asegurarse de que los demás también lo hagan.

Una forma de pensar en el trabajo en equipo en general y en la retroinformación en


particular es la ventana de Johari, la cual es un proceso que propusieron en la década
de los años sesenta los psicólogos Joseph Luft y Harry Inghman (de sus nombres
derivan las siglas Johari) y este proceso nos permite “dar y recibir información” de
un área oculta a un área pública (Fritzen, 1987, p. 2). Este concepto ha sido de gran
utilidad para el liderazgo, específicamente para aquellos jefes que enfrentan la tarea
de incrementar el trabajo en equipo.

Debemos considerar los perímetros de la ventana como los límites de interacción


con otros miembros del equipo. La ventana se divide entonces en cuatro secciones,
las cuales se crean formulando dos opciones a lo largo de cada eje de la ventana.
Sobre el eje vertical están las dos opciones: “cosas que conozco acerca de mí mismo”
y “cosas que no conozco acerca de mí mismo”. En el eje horizontal están las dos
opciones: “cosas que el grupo sabe sobre mí” y “cosas que no saben sobre mí”.

En la porción “abierta” de la ventana, tanto el grupo como el individuo tienen un


intercambio libre y abierto, por ejemplo, los motivos y razones fundamentales para
posiciones asumidas por los miembros del grupo, son claras y comprensibles para todo
el mundo. Es también en el cristal de la ventana donde se comparte mayor información
y cuando existe el mayor poten¬cial de confianza entre los miembros del grupo.

La zona “ciega” es cuando los demás piensan cosas acerca de un individuo y éste
no tiene conocimiento de ello. Esto tiene que ver frecuentemente con una conducta
no verbal y estilo general interpersonal, por lo que en esta zona es donde están las
mayores oportunidades de bloquear el trabajo en equipo. Cuando los demás piensan
que entienden lo que motiva a una persona específica, pero ella no está dispuesta
o no puede describir esa motivación, hay una enorme posibilidad de que se estén
haciendo suposiciones acerca de motivos que, a la larga, no resultan ciertos y de
comunicaciones erróneas concomitantes.

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El cristal “oculto” es cuando el individuo sabe los motivos que hay detrás de su
conducta pero no los demás. El individuo con frecuencia mantiene deliberadamente
ocultos los motivos y aunque hay ocasiones en que es necesario hacer esto, si se
utiliza con demasiada frecuencia en decisiones insensatas, a menudo hay deterioro
de la confianza.

El sector “desconocido” se forma de cosas desconocidas para el individuo o para el


grupo. Todo el mundo sabe que existe esta parte de la interacción, pero con frecuencia
es difícil traer los elementos que forman este sector oculto en la superficie.

La ventana de Johari proporciona un modelo para entender la interacción. Este


modelo ha resultado ser de gran ayuda para mí en la interrelación con jefes y debido
a que los perímetros representan los límites de la interacción, la única forma de
incrementar la interacción abierta es disminuyendo una de las tres áreas restantes.

Existen dos categorías de habilidades que pueden ser útiles para aumentar el
área abierta y producir más y mejor trabajo en equipo, las cuales son: destrezas
interpersonales y habilidades para influir.

Además existen cuatro habilidades interpersonales principales:

• Dar información

• Recibir información

• Escuchar con empatía

• Comunicar clara y sucintamente

De acuerdo a Rawls (1971), hay tres habilidades principales para ejercer influencia:

• Realizar la influencia en una forma positiva, sin amenazas.

• Confrontar efectivamente a los demás, haciendo comprender las propias


necesidades sin causar una posición defensiva.

• Negociar el “ganar y ganar”, para encontrar arreglos que satisfagan las


necesidades de ambas partes.

El propósito de este apartado no es profundizar en los factores específicos de estas


categorías.

Cabe señalar que existen muchos programas de capacitación disponibles para el


desarrollo de las habilidades interpersonales, los cuales son ofrecidos, entre otros
organismos, por la Fundación Menninger y la Asociación norteamericana de gerencia.

En cambio, la capacitación para ejercer influencia es más difícil de obtener y aunque


existen muchas personas que ofrecen programas de este tipo de entrenamiento, hay
quienes no se basan en buenas investigaciones, por lo que es importante estar seguro
de las cartas credenciales, del objetivo y fin de cualquier programa que se desee
utilizar.

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Toma en cuenta que el fin de operar sobre las habilidades para trabajo en equipo
es aumentar el tamaño de la ventana abierta de Johari, lo cual puede ocurrir en los
siguientes casos:

•Si una persona lo quiere.

•Si la persona confía suficientemente que los demás revelen percepciones y


sentimientos.

•Si el jefe destaca la necesidad de hacerlo así.

•Si hay suficiente apoyo para que la persona haga esa clase de cambio.

En consecuencia, el jefe debe trabajar personalmente por agrandar la ventana


abierta y para hacerlo, debe pedir mucha ayuda a los demás y proporcionar la clase
de clima en que los demás pueden trabajar y ayudarse mutuamente para ampliar sus
propias ventanas abiertas.

De ahí que el papel del jefe es importante para asegurar que la retroinformación
sea útil y para que se satisfagan las necesidades de los que dan y reciben información.
El jefe debe hacer que todo el mundo sepa que esto es importante, haciendo las
preguntas correctas y estimulando a los jefes de departamento (Covey, 2005).

Por otro lado, el jefe tiene que esperar y estar seguro de que el departamento
de recursos humanos destaca las habilidades para la retroinformación por medio de
programas de capacitación y desarrollo, de pautas y entrenamiento para los gerentes
que estén evaluando el rendimiento.

Así mismo, el jefe debe insistir en que los jefes de departamento y otros directivos
principales den información a su gente y asegurarse de que están haciendo lo mismo
con los empleados que se reportan directamente a ellos.

REFLEXIÓN

Por último y lo más importante, es que el jefe debe presentar un modelo de


lo que se espera de los demás, dando efectivamente retroinformación a su
propia gente y recibiéndola en forma no defensiva.

Los directivos que han hecho los mejores trabajos en crea¬ción de equipos
y de clima cooperativo trabajan duro en esto, propiciando constantemente
programas de entrenamiento y prácticas fuera del lugar.

Las medidas que cualquier jefe debe tomar para fomentar el trabajo en
equipo dependen de su estilo personal y deben quedar establecidas en el
Plan de trabajo de la dirección general

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REFERENCIAS
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Referencia de las imágenes

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brandmanagement/5354999416/ Bajo licencia Attribution-NonCommercial 2.0
Generic (CC BY-NC 2.0) .

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