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22 LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

EQUILIBRANDO OBJETIVOS Y VALORES

Estímulo

Activación de necesidades
(Estado de desequilibrio)

Búsqueda del camino para


satisfacer necesidades

Conductas dirigidas hacia las metas

Resultados (evaluación de los logros


alcanzados)

Satisfacción Necesidades insatisfechas


de las necesidades (continúa el estado de
desequilibrio)

La cantidad de esfuerzo que una persona ejerza se hallará relacionada con


su aptitud. Si un individuo no posee cualidades para analizar un problema, pro-
bablemente no ejercerá un gran esfuerzo para resolverlo.
Por otra parte, las variables organizacionales también inciden sobre el pro-
ceso motivacional. El diseño del trabajo, el estilo de liderazgo, los grupos, la
tecnología, etc., son algunos de los factores de la organización que influyen so-
bre la motivación.
A su vez, todo este proceso se ve afectado por otro tipo de variables que
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inciden sobre el sujeto; variables fisiológicas (rasgos físicos y mentales), va-


riables del entorno (clase social, ambiente infantil) y variables psicológicas
(percepción, actitudes, personalidad y aprendizaje). Un individuo reaccionará
ante los estímulos externos de acuerdo a su formación biológica, las expe-
riencias anteriores y el estado de sus procesos internos.

2.2. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA

Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en la organización.


La Dirección tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo y
este, a su vez, centra su esfuerzo en sus propias necesidades. Para que la moti-
vación del personal tenga éxito, intereses personales y empresariales deberán
coincidir.
Si la empresa quiere que los trabajadores de todos los niveles, además de la
presencia física en su lugar de trabajo, presten su ilusión, su entusiasmo y su

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entrega personal (motivación), tiene que conseguir integrar los objetivos em-
presariales con los objetivos individuales de cada trabajador.
El trabajador trata de satisfacer en la empresa necesidades de toda índole y
se integrará con la empresa en la medida en que esta se preocupe de satisfacer
sus necesidades, no solamente de pagarle.
Si una persona no está interesada en su tarea, la rechazará automáticamen-
te, actuará con desgana y no le dedicará toda la atención que merece. Por el
contrario, aquellos empleados identificados con su tarea emprenderán su fun-
ción con más ilusión y energía.
Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profun-
didad los factores vinculados con las necesidades humanas.

LA MOTIVACIÓN ES LA MEJOR ARMA PARA POTENCIAR


EL RENDIMIENTO DE LOS COLABORADORES

2.3. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

2.3.1. Perspectiva histórica sobre la motivación y satisfacción


en el trabajo

Antes de pasar a analizar las teorías más actuales sobre la motivación en el


trabajo, resulta de interés revisar los puntos de vista tradicionales y trazar su de-
sarrollo histórico y conceptual. Las teorías modernas no son del todo diferentes
ni ajenas a las clásicas, ya que de hecho, derivan de ellas.
Cada etapa de las que vamos a describir no anula la aportación de las pre-
cedentes, sino que, en cada ocasión, conceptos teóricos más amplios han ido
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absorbiendo y desplazando los anteriores.

2.3.1.1. Taylorismo

Históricamente, el primer teórico de las organizaciones que se preo-


cupó por la motivación fue el padre de la administración científica, Fre-
derick Winslow Taylor (1856-1915). La necesidad de organizar mejor el
trabajo atrajo la atención de Taylor, tema al que dedicó gran parte su
tiempo.
Las ideas e hipótesis básicas que constituirán el núcleo de la organización
científica del trabajo son las siguientes:

a) Taylor constata que la causa de la ineficacia de las empresas es la hol-


gazanería, es decir, la tendencia de los trabajadores a hacer lo menos po-
sible y lo más despacio que puedan.

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b) La hipótesis de que los intereses de la empresa y los obreros son com-


plementarios y de que no existe ningún antagonismo entre ambas partes:
el máximo de prosperidad para la administración conllevará al máximo
de prosperidad para el empleado.
c) La programación y organización del trabajo deberá ser asumida por la
dirección, dada la incapacidad de cualquier obrero para la elaboración
intelectual.
d) Por tanto, se asignará a cada individuo una tarea definida y concisa con
indicaciones precisas de lo que debe realizar a cada momento. Esta tarea
concreta, que habrá de ejecutar en un tiempo dado, constituirá una me-
dida precisa que permitirá el propio progreso y la satisfacción por su rea-
lización (administración por tareas).
e) La asignación diaria de una tarea que exige un alto promedio de veloci-
dad deberá ser compensada con un incentivo económico proporcional al
éxito alcanzado.
Efectivamente, la remuneración será un elemento esencial de la ad-
ministración científica. Taylor lo considera como única base motiva-
cional, y otros factores como la reducción de horas de trabajo, vacacio-
nes, condiciones ambientales, etc., serán estimados como elementos
que condicionan el adecuado funcionamiento de la máquina motriz que
es el hombre.
f) La concepción taylorista sobre el trabajo en grupo resulta realmente
desalentadora. Sólo se prevé una pérdida de ambición e iniciativa y un
descenso de la eficacia general al nivel del peor trabajador del grupo.
La asignación de tareas será individual, con un entrenamiento tam-
bién individual para cada tarea.

Los elementos imprescindibles para llevar a cabo estos principios serán los
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siguientes:

a) Estudio científico de los métodos de trabajo para determinar la mejor


forma de hacer un trabajo, entendiendo, por una parte, las condiciones de
trabajo, y por otra, las características fisiológicas del trabajador.
b) Definición científica de los tiempos y los movimientos, precisando,
desde el punto de vista técnico, los tiempos y los movimientos más
adecuados para llevar a cabo una determinada labor.
c) Separación entre actividad de programación y actividad de ejecución,
de modo que la programación, basada sobre la estandarización de los
tiempos, de los métodos y de los instrumentos de producción, debería ser
tarea exclusiva de la dirección; a los trabajadores (operarios) debería ser-
les reservada únicamente la actividad de ejecución, tal y como se lo in-
dique el programador.
d) Selección de los trabajadores. Antes de comenzar con el adiestramiento,
Taylor propone que se cuente con obreros con la destreza y las aptitudes

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necesarias para la correcta ejecución de la tarea encomendada, median-


te la selección cuidadosa de los trabajadores.
e) Parcelación o fragmentación de los trabajos de ejecución para obtener ta-
reas parciales sobre las que se determinarían posteriormente los métodos
y tiempos estándar.
f) Sistema de remuneración basado en los tiempos estándar para cada tra-
bajo, de modo que el salario guardará una proporcionalidad directa con
la productividad.

2.3.1.2. E. Mayo

Elthon Mayo era el director del Departamento de Investigaciones Indus-


triales de la Universidad de Harvard, y Hawthorne era considerada como una de
las principales factorías de la Western Electric Company en Chicago. Este
autor y sus colaboradores fueron los primeros en afirmar claramente la necesi-
dad de tomar en consideración el clima social del trabajo, así como las nece-
sidades específicas de cada individuo.
Sus aportaciones contribuyeron a hacer comprender que el comportamien-
to de los miembros de las organizaciones está determinado de manera com-
pleja por numerosos factores y que el trabajo realizado no resulta solamente
de un intercambio mecánico, en el que se obtiene una remuneración a cambio
de un servicio, como proponía el taylorismo.
La complejidad y la competitividad entre las organizaciones industriales,
por una parte, y la creación de los sindicatos para defender a los trabajadores,
por otra, vino a quebrantar el espectacular éxito de que había gozado la admi-
nistración científica.
Si las organizaciones exigían algo más que productividad para hacer frente
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a la competencia, los empleados también querían algo más que un salario para
satisfacer sus necesidades.
Algunos estudios iniciales en la planta Hawthorne sugirieron que existían
otras variables, además de las condiciones físicas, que podían afectar a la pro-
ducción.
Mayo y sus colaboradores variaron las variables relacionadas con las con-
diciones de trabajo, (iluminación, pausas, calefacción, etc.) y controlaron los
cambios de producción. Los resultados revelaron que en lugar de disminuir el
rendimiento, como se había esperado, este seguía aumentando.
El cambio de actitud de las trabajadoras en el experimento Hawthorne
influyó en el aumento de producción más que las condiciones objetivas
de trabajo, y se produjo a raíz de la nueva situación social creada en el
trabajo y al darse cuenta del papel que ellas desempeñaban en el experi-
mento.
El principio fundamental de la escuela de las relaciones humanas podría
concretarse en que:

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➣ Las actitudes de los trabajadores son los factores básicos que influyen
sobre la productividad o el nivel de ejecución.
➣ Tenemos, por tanto, que el objetivo fundamental de la escuela de las re-
laciones humanas sigue siendo incrementar la productividad.
➣ Ahora es preciso que el trabajador se sienta integrado y satisfecho en la
empresa para que procure el bien de la misma, es decir, aumentar la pro-
ductividad.

Las medidas concretas que sugieren las relaciones humanas son las si-
guientes:

a) Un estilo de dirección participativo que permita a los trabajadores la par-


ticipación en la toma de decisiones, la libre discusión de los problemas,
libertad para algunos aspectos del trabajo, etc., sin que ello implique una
colaboración real para la dirección, sino una simulación por parte de esta
para conseguir el compromiso de los trabajadores.
b) Una mejora de las comunicaciones.
c) El fomento de los grupos informales para satisfacer las necesidades de
seguridad y afiliación de los trabajadores.
d) La creación de los conselleurs y «oyentes calificados», cuya función
consiste en escuchar a los trabajadores para dar a los mismos una posi-
bilidad de expresar sus tensiones personales, depurarlas y conseguir,
consecuentemente, una mayor y más rápida adaptación a la empresa.

Con Mayo se supera la concepción del hombre económico y se aboga por el


hombre social.
Veamos a continuación una síntesis de las principales críticas a la escuela
de las relaciones humanas, basándonos en tres puntos:
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a) Los teóricos de las relaciones humanas enfatizaban los aspectos psico-


lógicos y descuidaban los factores económicos políticos, o de cualquier
índole, del medio ambiente que pudiesen incidir en su sistema.
Mayo se centra en los problemas específicos de una determinada fá-
brica y no toma en consideración la comunidad, la sociedad, el contexto
cultural, etc., donde se desarrolla la vida de los trabajadores.
b) La segunda crítica se basa en la inclinación de Mayo a favor de la di-
rección.
La aceptación plena de los objetivos y fines de la dirección y el ol-
vido de temas como el sindical o la estructura jerárquica de la empresa.
c) La tercera y última crítica hace referencia al empirismo de Mayo y su ig-
norancia de la importancia de la teoría. Efectivamente, Mayo no toma en
consideración ningún marco teórico previo. Su labor se limita a recopi-
lar información a través de la observación directa de los fenómenos, sin
contar para ello con más hipótesis orientadoras.

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2.3.1.3. Maslow

Para Abraham Maslow no son sólo las necesidades sociales las que corren
el peligro de verse frustradas en el trabajo, sino toda una jerarquía de necesi-
dades que se organizan del siguiente modo:

• en el nivel más bajo del escalafón se sitúan las necesidades fisiológicas;


• a continuación, las necesidades de seguridad y las necesidades sociales;
• y en el plano más elevado, la necesidad de realizarse.

Maslow resalta la importancia de crear un ambiente organizacional en el


cual el individuo puede satisfacer incluso sus necesidades más elevadas en la
escala jerárquica.
Maslow define la autorrealización como: «el deseo de llegar a ser todo
aquello en que uno es capaz de convertirse».
Los principios de esta teoría del hombre que se autorrealiza, según Maslow,
serían los siguientes:

a) Los motivos del individuo son muy complejos y ningún motivo único
afecta la conducta; más bien, son muchos los motivos que pueden actuar
al mismo tiempo.
b) Existe una jerarquía de necesidades, por lo que, en general, las necesi-
dades de orden inferior han de ser satisfechas, al menos parcialmente,
antes de que se active una necesidad de orden superior.
c) Una necesidad satisfecha no es un motivador. Dicho de otro modo, cuando
se satisface una necesidad surge otra que la reemplaza, de forma que, en
cierto sentido, el hombre siempre se halla en situación de necesitado.
d) Las necesidades de orden superior pueden ser satisfechas de un modo
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más variado que las necesidades de orden inferior.

Como hemos indicado anteriormente, Maslow considera la motivación del


individuo en términos de una jerarquía.
El nivel más bajo de esta jerarquía comprende las necesidades fisiológicas
universales de alimentación, vestido y vivienda. El hombre tiende a concen-
trarse en la satisfacción de estas antes de preocuparse de las de más alto nivel.
Cuando las necesidades fisiológicas son ampliamente satisfechas, las ne-
cesidades de seguridad empiezan a dominar la conducta del hombre y a moti-
varlo en esta dirección. Aunque al principio esta necesidad significó exención
de daño físico, más recientemente los autores incluyen otras exenciones, como
la de la pérdida del empleo o de ingresos, etc.
Cuando están satisfechas las necesidades fisiológicas del hombre, y este no
tiene ya temor respecto a sus bienestar físico, sus necesidades sociales se cons-
tituyen en motivadores importantes de su conducta; necesidades de pertenecer,
de asociación, de ser aceptado por lo demás, de dar y recibir amistad y amor.

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Por encima de las necesidades sociales —en el sentido de que no son acti-
vadas hasta que las necesidades inferiores se encuentran razonablemente sa-
tisfechas— están las de mayor significación para las organizaciones de trabajo
y para el hombre mismo.
Se trata de las necesidades de estimación o necesidades del yo. En realidad,
esta categoría tiene dos clases de necesidades:

1. Aquellas necesidades vinculadas con la autoestima: de confianza en sí


mismo, de independencia, de realización, de competencia, de conoci-
mientos.
2. Aquellas necesidades vinculadas con la propia reputación: de status,
de reconocimiento, de aprecio, de merecido respeto por parte de los
congéneres.

A diferencia de las necesidades inferiores, estas rara vez se satisfacen; el


hombre busca incansablemente una mayor satisfacción de estas necesidades
una vez que se vuelven importantes para él. Pero no se presentan de manera
significativa hasta que estén razonablemente satisfechas las necesidades fi-
siológicas, las de seguridad y las sociales.
Están, por fin, las que podemos calificar de necesidades de autorreali-
zación. Se trata de la necesidad de desarrollar el potencial propio, de auto-
desarollo continuado, de ser creativo en el sentido más amplio de este tér-
mino.
Maslow ha subrayado que determinadas conductas de estas personas surgen
del simple goce de usar sus capacidades, y en este sentido no sería correcto ha-
blar de la necesidad de autorrealizarse, puesto que no están motivadas en el sen-
tido usual de la palabra.
Maslow presenta una serie de características, deducidas de sus estudios empí-
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ricos sobre los individuos autorrealizados, aunque nos dice poco de la naturaleza de
esta muestra o sobre los métodos usados para analizar a dichas personas.

Dichas características serían las siguientes:

• una percepción más eficiente de la realidad;


• aceptación de sí mismos y de los demás;
• espontaneidad;
• autonomía;
• continua novedad en la apreciación;
• interés social;
• relaciones interpersonales profundas, pero esporádicas,
• y con una gran creatividad, originalidad e inventiva.

Estas características son las que distinguen a las personas motivadas por el
crecimiento de las personas motivadas por la deficiencia. En el primer caso, se

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desean y se da la bienvenida a los impulsos, en vez de adoptar una actitud de


rechazo y temor ante los mismos; la gratificación de los impulsos aumenta la
motivación, es decir, el crecimiento es recompensante y la gratificación au-
menta el deseo de crecer.
Gratificar los motivos de crecimiento produce salud, mientras que satisfacer
las necesidades de deficiencia tan sólo evita la enfermedad. En cierto sentido,
sin embargo, nunca se gratifican suficientemente esos motivos, pues el creci-
miento es continuo.
Los motivos de crecimiento son idiosincráticos y dependen menos de otra
gente para su gratificación que la necesidad por deficiencia; por consiguiente,
la persona motivada por crecimiento es menos dependiente de otras personas
que las personas motivadas por deficiencia, y puede percibir a las personas de-
sinteresadamente, del mismo modo que puede percibir el mundo de forma ob-
jetiva.
Sus percepciones no están distorsionadas por sus necesidades de deficiencia
y son menos dados al egocentrismo y la timidez que las personas motivadas por
deficiencia.
Estos argumentos han sido duramente criticados por diversos autores.

2.3.1.4. Douglas McGregor

Douglas McGregor comenzó su actividad profesional con un doctorado


en psicología experimental de la Universidad de Harvard, que atrajo un cierto
número de estudiantes por sus originales concepciones en el entorno a la auto-
ridad, la supervisión y la dirección, y muy pronto también dedicó su atención a
los métodos encaminados a estimular a las personas para que mejorasen su ren-
dimiento.
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Su famosa «Teoría Y» constituyó un esfuerzo notable para poner de mani-


fiesto que el potencial humano para llegar a un rendimiento efectivo era mucho
mayor de lo que buen número de directivos suponían y que tanto las personas
como las organizaciones medrarían mucho más si se movían en un clima de
mayor libertad, más flexibilidad y una más abierta supervisión.
A través de sus enseñanzas y contactos con gran número de estudiantes, y su
amplía labor de asesoramiento y orientación cerca de altos ejecutivos, sus ideas
básicas respecto al liderazgo industrial pasaron a convertirse en parte integral de
la filosofía de la dirección de miles de ejecutivos alrededor del mundo.
McGregor decía:

«La dirección que se rige por normas y controles no consigue, en las con-
diciones actuales, establecer una motivación efectiva del esfuerzo humano ha-
cia los objetivos de la organización.
Si no alcanza el éxito es debido a que el procedimiento utilizado supone va-
lerse de métodos inútiles para motivar a las personas, cuyas necesidades fisio-

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lógicas y de seguridad ya se encuentran razonablemente atendidas y cuyas


necesidades sociales y de autorrealización han adquirido como consecuencia de
ello, un carácter predominante.
Por estas y muchas otras razones, nos hace falta una teoría diferente res-
pecto al propósito de dirigir a las personas basada en unos supuestos más ade-
cuados respecto a la naturaleza y a la motivación humana: La teoría Y».

Los aspectos generales de dicha teoría son:


1. La dirección es responsable de la organización de los elementos propios
de una empresa productiva —dinero, materiales, instalaciones y perso-
nal— en interés de los fines económicos.
2. Las personas no son pasivas por naturaleza u opuestas a las necesidades
de la organización. Si se han vuelto así, ello es resultado de su expe-
riencia en este terreno.
3. La motivación, el potencial para llegar a un desarrollo, la capacidad
para asumir responsabilidades y la predisposición a obrar en forma di-
recta con relación a los objetivos de la organización son, todos ellos, fac-
tores que se encuentran presentes en las personas. No es, pues, la direc-
ción la que las sitúa en tal punto, pero es responsabilidad suya, en
cambio, hacer posible que todos reconozcan y desarrollen estas carac-
terísticas humanas por sí mismos.
4. La labor esencial de la dirección es estructurar las condiciones organi-
zativas y los métodos de explotación de manera que las personas pue-
dan alcanzar mejor sus propios objetivos, a través de una orientación
adecuada de sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organiza-
ción.
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Este es un proceso en el que primariamente se busca crear oportunidades, li-


berar potencial, eliminar obstáculos, estimular el desarrollo y facilitar orienta-
ción: «dirección por objetivos».
Hay algunas dificultades:

Hoy en día las personas se hallan acostumbradas a que se las dirija, mani-
pule y controle en organizaciones industriales, y también a encontrar satisfac-
ción para sus necesidades sociales, egoístas y de autorrealización, en ambientes
totalmente al margen de su trabajo.
La Teoría X deposita su confianza, en forma exclusiva, en el control exter-
no de la conducta humana, mientras que la Teoría Y se apoya, en acusado gra-
do, en el autocontrol y autodirección.
Vale la pena destacar aquí que esta diferencia es la que resulta entre tratar a
las personas como si fueran niños o hacerlo considerándolas como adultos
debidamente formados.

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2.3.1.5. Herzberg

Una de las teorías que ha tenido mayor incidencia, a nivel científico, en el


campo de la motivación en el trabajo ha sido la llamada teoría bifactorial o
teoría de motivación-higiene de Frederick Herzberg.
Las investigaciones de Herzberg se centraron en la búsqueda de aquellas
variables o factores que verdaderamente motivan positivamente al hombre en el
trabajo. Se trata de averiguar las relaciones entre satisfacción-insatisfacción en
el mismo y toda aquella serie de factores que afectan a la industria y al trabajo
mismo, a fin de modificarlos en la dirección deseada.
De los resultados de esta investigación, surgieron distintas categorías, entre
las que se tuvo en cuenta, en primer lugar, los grupos de las categorías de los
factores llamados «de primer nivel», y a continuación, los de «segundo nivel».
Factores de primer nivel:

a) Reconocimiento: un elogio, una alabanza, una cortesía, etc.


b) Logro: implica un cierto éxito, la realización acertada de un trabajo y
un conocimiento de los resultados del mismo.
c) Posibilidad de desarrollo personal.
d) Promoción: cambio real en el status o posición en la escala jerárquica.
e) Salario.
f) Relaciones interpersonales: Se subdividió en tres subcategorías.
• Relaciones interpersonales con superiores.
• Relaciones interpersonales con subordinados.
• Relaciones interpersonales con iguales.
g) Supervisión técnica: Relaciones con los superiores desde el punto de
vista de su competencia o incompetencia y de su desempeño en el
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puesto que ocupa.


h) Responsabilidad: Satisfacción derivada del hecho de haberse otorgado
una responsabilidad para su propio trabajo o para el trabajo de los demás.
i) Política y administración de la empresa: organización y dirección de la
empresa.
j) Condiciones de trabajo: iluminación, ventilación, herramientas, espacio
y otros aspectos ambientales.
k) Trabajo en sí mismo: cuando la realización del trabajo es fuente de sa-
tisfacción o insatisfacción laboral.
l) Vida privada: aspectos de la vida privada del sujeto que de alguna
manera influye en las actitudes laborales del sujeto.
m) Status.

Los factores de primer nivel son los hechos objetivos que a juicio del en-
trevistado constituyeron, en una determinada situación, la causa de su senti-
miento global de satisfacción o insatisfacción en el trabajo, mientras que po-

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dríamos considerar a los factores de segundo nivel como categorías integradas


por necesidades específicas satisfechas o insatisfechas, según los casos, y de-
rivadas de los acontecimientos considerados de primer nivel.
Factores de segundo nivel, integrados por las siguientes necesidades:

a) Reconocimiento.
b) Logro.
c) Posibilidad de desarrollo personal.
d) Responsabilidad.
e) Afiliación.
f) Trabajo en sí mismo.
g) Estatus.
h) Seguridad.
i) Justicia y equidad.
j) Orgullo o autoaprecio.
k) Salario.

Volviendo a los resultados de los factores de primer nivel, Herzberg y sus


colaboradores observaron que algunos factores o acontecimientos relacionados
con estos factores eran mencionados generalmente como determinantes de los
sentimientos de gran satisfacción, mientras que otros eran mencionados como
causantes de los sentimientos de insatisfacción.
Entre los que causaban satisfacción se encontraban: el logro, el reconoci-
miento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y la promoción. A estos fac-
tores Herzberg los denominó «satisfactores».
Por otra parte se encontraban los acontecimientos que generalmente pro-
curan insatisfacción y sólo excepcionalmente sentimientos de satisfacción: sa-
lario, posibilidad de desarrollo personal, relaciones interpersonales, status, etc.
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A estos los denominó «insatisfactores».


Los factores «satisfactores», estaban relacionados con el contenido del tra-
bajo, mientras que los «insatisfactores» lo estaban con el contexto del trabajo.
Existen factores que sólo producen satisfacción y otros que sólo producen
insatisfacción. Ahora bien: la ausencia de factores que producen satisfacción no
tiene por qué producir insatisfacción, y de igual modo, la ausencia de factores
que producen insatisfacción no tiene por qué producir satisfacción.
Tenemos, pues, que los factores «insatisfactores», describen, en esencia, el
ambiente y sirven primordialmente para evitar la insatisfacción en el trabajo.
Es por ello que se denominan factores de higiene: pueden evitar el dolor y
las molestias pero no contribuyen a la autorrealización.
Los factores «satisfactores» se denominan motivadores, puesto que son
efectivos para motivar al individuo a efectuar un esfuerzo y un desempeño su-
periores. Su ausencia no da lugar a la insatisfacción.
Es obvio que los motivadores no pueden funcionar en ausencia de los fac-
tores de higiene, y que estos, a su vez, ejercen un tibio efecto sin aquellos.

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Ambos casos son indispensables si se quiere mantener un elevado nivel de


ejecución y si el trabajo en sí ha de convertirse en fuente de satisfacción más
que en inevitable fatiga.
El primer grupo de necesidades estará relacionado con los factores de hi-
giene.
El segundo grupo de necesidades estaría relacionado con los factores mo-
tivadores.
Esta autorrealización constituye en potencia el motivador más poderoso,
pues, a diferencia de otros motivadores, nunca quedará realmente saciado.

MODELO TRADICIONAL SOBRE LAS ACTITUDES


EN EL TRABAJO
Insatisfacción ←⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯→ Satisfacción

MODELO DE MOTIVACIÓN-HIGIENE SOBRE LAS ACTITUDES


EN EL TRABAJO

Motivadores
No satisfacción ←⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯→ Satisfacción

Higiénicos
Insatisfacción ←⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯→ No satisfacción

Tenemos, por tanto, que los conceptos de satisfacción-insatisfacción no


se utilizan aquí como opuestos, sino como expresiones de contenidos diversos.
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Sintetizando la formulación de Herzberg, tenemos que las actitudes ante el


trabajo son bifactoriales y que ninguno de esos dos factores es bipolar.
Tanto los factores de higiene como los motivadores actúan unidireccional-
mente: aumentando la satisfacción no hay ninguna posibilidad de modificar la
insatisfacción puesto que son otras las condiciones que la influyen.
Y, recíprocamente, si se llega a neutralizar a los insatisfactores, la motiva-
ción de los trabajadores no resultará, incrementada; solamente se habrá ate-
nuado un descontento.
Herzberg propone la alternativa del «enriquecimiento vertical» que permi-
tirá una utilización más efectiva del personal, a través del rediseño de las ta-
reas, que se efectuará actuando sobre las siguientes dimensiones:
a) Suprimir ciertos controles.
b) Aumentar la responsabilidad del trabajador por su propio trabajo.
c) Dar al trabajador unidad natural de trabajo que tenga cierta entidad y sig-
nificación.

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34 LA GESTIÓN EMPRESARIAL. EQUILIBRANDO OBJETIVOS Y VALORES

d) Proporcionarle autoridad adicional y autonomía en su trabajo.


e) Informarle directamente del nivel de ejecución que consigue.
f) Darle tareas nuevas y más difíciles, no realizadas previamente.
g) Asignar a cada trabajador tareas específicas que le permitan llegar a ser
un especialista en un área determinada.

FALACIAS DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

El principal defecto en las teorías, motivacionales expuestas por Herzberg,


Maslow y otros, es su cualidad monolítica. Ellos suponen que todos los hom-
bres tienen en común una serie específica de necesidades; más todavía, que ta-
les necesidades las experimentan en grado igual.
En otras palabras, se ajustan a una misma jerarquía de necesidades. Sostie-
nen que la posición relativa de una necesidad respecto a otra refleja, de hecho,
no una diferencia básica de la naturaleza humana, sino, por el contrario, la me-
dida en que las necesidades de una persona son atendidas y su capacidad de
concentrarse en las de índole superior una vez han quedado cubiertas las de me-
nor categoría.
Actualmente, sin embargo, se cree en la diversidad de necesidades; pues
son muy pocas las que desean las mismas cosas, por lo menos con igual inten-
sidad. Y también se rechaza la presunción implícita de una jerarquía de tales
necesidades.
Además, se considera que existe cierta tendencia, entre las personas
que tienen una cierta gama de necesidades, a buscar aquellos empleos
en que tales necesidades resultan congruentes con las exigencias que la la-
bor implica.
La pregunta fundamental que se plantearía sería:
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¿En qué medida el proceso de compaginación de dichas necesidades con las


exigencias que el trabajo comporta resulta consciente y en qué grado los hom-
bres aprenden de forma subconsciente y a través del tiempo, a ajustar sus sis-
temas de necesidades a las oportunidades ofrecidas por sus empleos?

Se tiende a pensar que para la mayoría de personas, ambos factores juegan


su papel en el proceso de adaptación. Los individuos, inicialmente, buscan un
empleo que venga a satisfacer sus necesidades tal como ellos las entienden
pero, a medida que transcurre el tiempo, proceden a un reajuste con el fin de
añadir aquellas que su labor pueda satisfacer y reducir, o eliminar todas las que
dicha labor no está en condiciones de atender.
Para concluir diremos que la adaptación de las necesidades del empleo a las
exigencias de este no tiene carácter automático ni tampoco viene acompañada
de un éxito uniforme.

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MOTIVACIÓN 35

2.3.2. Nuevas perspectivas motivadoras

El tema de la motivación se ha enfocado en dos dimensiones, que son has-


ta cierto punto distintas, pero no mutuamente excluyentes.
Por un lado, se analiza lo que motiva a la gente, (contenido), y por otro,
cómo se produce la conducta (proceso).
Hasta ahora nos hemos referido al contenido (a las necesidades y objetivos
que activan y dirigen la conducta), y aunque hemos tenido que ver el proceso
implícitamente, nos centraremos a continuación en las teorías que abordan
este último aspecto.
Este grupo de teorías trata de analizar la situación de trabajo en su conjun-
to: características individuales, sistemas de administración, experiencias ante-
riores, relaciones que van surgiendo de su interacción y que inciden sobre el
proceso motivacional.
Se trata, por tanto, de una aproximación contingente a la motivación en el
trabajo en el que el subsistema psicosocial se halla en interrelación con los de-
más subsistemas de la organización, y esta, a su vez, interactúa con el medio.
Contamos con tres modelos teóricos, que tienen la ventaja de complemen-
tarse sin contradecirse. Nos referimos a:
✓ La teoría de la expectativa.
✓ La teoría de la equidad.
✓ La teoría de la finalidad.
Estas teorías adoptan el enfoque contingente antes señalado y tratan de
sugerir modelos motivacionales, capaces de adaptarse a las situaciones especí-
ficas y concretas que se dan en el complejo campo de la conducta en el trabajo.
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2.3.2.1. Teoría de la expectativa. Vroom

El concepto de instrumentalidad o expectativa no es nuevo, Lewin y Tol-


man habían expresado ya la conexión existente entre la conducta del individuo
y su percepción de los resultados.
Según ellos, los individuos tienen expectativas relacionadas con los resul-
tados que pueden obtener como consecuencia de sus acciones.
El concepto fundamental sobre la conducta del hombre se centra en que la mis-
ma depende de la posibilidad subjetiva de que una determinada conducta lleve a unos
determinados resultados, y del valor de esos resultados para el individuo concreto.
Históricamente, esta concepción tiene su origen en el principio hedonista de
que la conducta de los individuos tiende a buscar el placer y evitar el dolor.
La idea básica de la expectativa ha sido utilizada anteriormente en el ámbito
de la psicología general. Georgopoulos, Mahoney y Jones (1957) fueron los
primeros en introducirla en el contexto organizacional, y desde entonces han ido
surgiendo diversos modelos que han sido generalmente aceptados en su mayoría.

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36 LA GESTIÓN EMPRESARIAL. EQUILIBRANDO OBJETIVOS Y VALORES

VROOM

Fue expuesta en primer lugar como explicación de la conducta en el traba-


jo por Vroom, en 1964, que propuso una teoría general sobre la motivación y
satisfacción en el trabajo, basada en los tres conceptos de expectativa, valencia
e instrumentalidad.

a) Concepto de expectativa (E)


Define la expectativa como: «la percepción subjetiva sobre la probabilidad
de que un determinado acto será seguido por un determinado resultado». Es de-
cir, denominados expectativa a la probabilidad subjetiva de que, dado un nivel
de esfuerzo i, se alcanzará un nivel de ejecución j.
El valor de la expectativa dependerá, por lo tanto, de la certeza del indivi-
duo de que al ejercer determinado nivel de esfuerzo conseguirá un determina-
do nivel de ejecución, estas expectativas toman un valor de 0 a 1, y que el valor
1 expresará la máxima certeza de que su comportamiento lo llevará al nivel de
ejecución esperado.

b) Concepto de valencia (V)


La valencia es definida como «las orientaciones de una persona hacia de-
terminados resultados». Es decir, será el valor subjetivo de la recompensa y ex-
presará la fuerza de la atracción individual hacia un determinado resultado: los
resultados de su trabajo tendrán tanto más valor para un individuo cuanto más
próximos estén a sus necesidades actuales.
Los resultados podrán tener una valencia positiva (+1), negativa (–1) o
nula (0): la positiva indicará atracción hacía los resultados; la negativa, aversión
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a los mismos y el cero, indiferencia hacia estos mismos.


Lógicamente, cada resultado tendrá una valencia diferente para cada per-
sona, e incluso en una misma persona la valencia de un mismo resultado puede
ir variando con el tiempo.
Es preciso distinguir entre valor y valencia de un resultado. El que un re-
sultado tenga valencia positiva para determinada persona significa que en
este momento (es decir, antes de la consecución) esta desea obtenerlo, lo cual
no presupone que una vez alcanzado se sienta necesariamente satisfecha
con él. Lo que indica que puede existir una sustancial discrepancia entre la sa-
tisfacción anticipada de un resultado (su valencia) y la satisfacción real que pro-
vee (su valor).
Por otra parte, se dan dos tipos de valencia. La valencia relacionada con la
consecución de determinado nivel de ejecución (Vk) y la relacionada con las re-
compensas (resultados de carácter positivo) o penalizaciones (resultados ne-
gativos) que el trabajador recibe como consecuencia de alcanzar determinado
nivel de ejecución (Vj).

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MOTIVACIÓN 37

c) Concepto de instrumentalidad (I)


Vroom define la instrumentalidad como la percepción del trabajador de
que ciertos resultados lo llevarán a la obtención de otros resultados. Es decir,
que, por ejemplo, al alcanzar el nivel de ejecución j, obtendrá ciertos resulta-
dos, como el reconocimiento, la promoción o cierto sentimiento de autorrea-
lización.
La instrumentalidad puede tomar cualquier valor comprendido entre +1 (la
seguridad de que el resultado en cuestión es necesario y suficiente para alcan-
zar el segundo resultado) y –1 (seguridad de que el primer resultado no llevará
a la consecución del segundo). El valor 0 indicará la seguridad de no existir
ninguna relación entre ambos resultados.

LOS TRES MODELOS PROPUESTOS POR VROOM SON:

Concepto Formulación

PRIMERO
M

Nivel de esfuerzo (motivación) Fi = ∑ (Eij Vj )


j=1

SEGUNDO
M
Valencia del resultado
(satisfación) Vj = ∑ (Ijk Vk )
k=1

TERCERO P=F×A
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Nivel de ejecución (Nivel de esfuerzo o motivación [F]


(Aptitud [A].)

MODELO DE LA MOTIVACIÓN DE VROOM (1964)

Expectativa de que
Nivel de el nivel de Valencia
esfuerzo i = esfuerzo i llevará × del nivel
(Motivación) al nivel de de ejecución
ejecución j. j.

Primero: el nivel de esfuerzo a ejercer por una persona dependerá de la ex-


pectativa de que dicho nivel de esfuerzo i lo lleve al nivel de ejecución j, y de la
valencia de este nivel de ejecución j para dicha persona.

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38 LA GESTIÓN EMPRESARIAL. EQUILIBRANDO OBJETIVOS Y VALORES

MODELO DE LA SATISFACCIÓN DE VROOM (1964)

Instrumentalidad
Valencia del del nivel de Valencia
resultado j = ejecución j para × del
(Satisfacción) obtener el resultado k.
resultado k.

Segundo: la valencia del nivel de ejecución j para una persona dependerá de


la instrumentalidad de dicho nivel de ejecución j para obtener el resultado k, y
de la valencia de dicho resultado.
Si unimos estos dos procesos, el esquema sería el siguiente:

Primeros Segundos
resultados resultados

NIVEL DE PROMOCIÓN
ESFUERZO (valencia)
EJECUCIÓN
INCREMENTO
SALARIO (valencia)
AUTORREALIZACIÓN

Expectativa Instrumentalidad

Tercero: el modelo sobre el nivel de ejecución propone que el nivel de eje-


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cución realmente conseguido por determinado trabajador dependerá fundamen-


talmente de su motivación y de su aptitud. El que alcance elevados niveles de eje-
cución depende de que quiera conseguirlos (motivación) y de que pueda (aptitud).
Teniendo en cuenta las ecuaciones del primer y segundo modelo, tendre-
mos:
P = (E × I × V) × A

Según esto, si no varía la aptitud o cualquier otro factor de carácter moti-


vacional, el nivel de ejecución realmente conseguido por determinado trabaja-
dor es una función monótonamente creciente del esfuerzo que está dispuesto a
ejercer.

Nivel de ejecución / Esfuerzo

Cuanto mayor es el esfuerzo que uno pone en su trabajo, mayor es el nivel


de ejecución conseguido.

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MOTIVACIÓN 39

Por tanto, alguien que esté dispuesto a realizar un gran esfuerzo diremos
que está motivado a conseguir un elevado nivel de ejecución; en caso contrario,
diremos que no está motivado.
Ahora bien; el que un trabajador alcance un elevado nivel de ejecución no
sólo depende de su motivación (es decir, de que quiera), sino también de su ap-
titud (es decir, de que pueda).

DISEÑO CONTINGENTE DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TRABAJO

Según se deduce de su formulación, la teoría de la expectativa nos propor-


ciona un valioso marco para comprender la motivación en el trabajo. A su vez,
el modelo tiene una gran incidencia en el diseño de las organizaciones, en tanto
que nos sugiere cuál debe ser la estructura de la organización y del trabajo, de
modo que contribuyan a incrementar el nivel motivacional de sus miembros.
A diferencia de las teorizaciones previas, la teoría de la expectativa asume
una serie de principios sobre la conducta organizacional que difieren de todo lo
anterior en cuanto a la consideración de las características individuales y la in-
fluencia de los factores del entorno.
Estos principios, recogidos implícitamente en la formulación de la misma,
son sintetizados del siguiente modo:

a) La conducta viene determinada por una serie de factores tanto del indi-
viduo como del entorno. Las diferencias individuales influyen sobre las
respuestas que el sujeto da al contexto del trabajo, que a su vez inciden
sobre la conducta de las personas.
Las diferencias en cuanto al sistema de remuneración o al estilo de
liderazgo, por ejemplo, tienden a desarrollar conductas distintas en in-
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dividuos con características semejantes, así como las diferencias indi-


viduales proveen conductas distintas ante entornos semejantes.
b) La gente decide su propia conducta en las organizaciones en cuanto
miembro de la organización y en cuanto a la cantidad y direccionalidad
de sus esfuerzos.
c) Las personas difieren en el tipo de necesidades y metas, así como del
grado en que desean alcanzarlas.
d) Las personas eligen, de entre las diversas alternativas de conducta que
se les presentan, aquellas que consideran les llevarán al logro de los re-
sultados deseados.

Esta serie de principios básicos implícitos en la teoría de la expectativa con-


llevan implicaciones concretas y precisas que repercuten en el diseño de la or-
ganización y del trabajo, y que vamos a analizar a continuación.

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40 LA GESTIÓN EMPRESARIAL. EQUILIBRANDO OBJETIVOS Y VALORES

El primer punto a considerar en este contexto es la relación entre las ca-


racterísticas del trabajo y las diferencias individuales.
Los diversos resultados que se dan en las organizaciones son valorados por
los empleados en la medida en que satisfacen sus necesidades o facilitan el lo-
gro de sus metas personales.
Por tanto, la probabilidad de que un empleado se comprometa con un deter-
minado tipo de conducta dependerá del grado en que considere que tal compro-
miso lo llevará al logro de los resultados deseados. Es decir, la motivación de
este sujeto dependerá de su percepción sobre la relación esfuerzo-recompensa.
Ahora bien: estas recompensas pueden ser de dos tipos:

• Recompensas intrínsecas, relacionadas con el contenido del trabajo y


que tienden a satisfacer las necesidades de orden superior.
• Recompensas extrínsecas, relacionadas con el contexto del trabajo y que
tienden a satisfacer las necesidades de orden inferior.

Hasta la formulación de la teoría de la expectativa, se había considerado


que la mayoría de las personas tienen satisfechas sus necesidades de orden in-
ferior y que se hallan motivadas por las necesidades superiores.
Por tanto, un trabajo motivador será aquel que proporcione resultados ca-
paces de satisfacer estas necesidades, con lo que se prestaba gran atención al
contenido del trabajo, y se procuraba «enriquecerlo» de modo que originase
sentimientos de logro, de reconocimientos, de autoestima, etc.
Sin embargo, y aunque la teoría de la expectativa apoya en muchos aspec-
tos, como hemos observado, el enriquecimiento del trabajo, su innovación
consiste en señalar que las personas tienen necesidades distintas y muy variadas
y que, por tanto, algunas personas no tienen por qué desear un trabajo enri-
quecido, en el sentido señalado.
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Así, mientras el diseño de un trabajo con mayor autonomía, variedad,


feedback, significado, etc., puede ocasionar una mayor motivación en algunas
personas, la organización necesita mostrar a sus miembros la oportunidad de
elegir el tipo de trabajo que desean realizar, de modo que no se fuerce a todo el
mundo a experimentar el enriquecimiento del trabajo.
Ya que la consideración de las diferencias individuales implica diferen-
tes necesidades y, por tanto, distinta valencia de los resultados del trabajo, la
motivación efectiva requiere el reconocimiento de las desigualdades de los
empleados y la flexibilidad de las organizaciones para acomodarse a estas di-
ferencias.
El diseño contingente del trabajo nos acerca a estos requerimiento pero no
resulta suficiente. Otra serie de factores, como el sistema de remuneración o re-
compensas (que deberá ser contingente al nivel de ejecución) el estilo de lide-
razgo (contingente a su vez a la situación específica y el individuo involucra-
do), la estructura del grupo formal e informal, etc., nos sugieren que es preciso
considerar el diseño de la organización en su totalidad.

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