Está en la página 1de 72

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INFORMÁTICO

INTEGRANTES
Flores Miñope Leydi Karen
Lizana Nevado Erick Arturo
Guerrero Huamán Karen L.
Espinoza Mondragón Carlos

DOCENTE
Dr. Moreno Heredia Armando José
Lambayeque
2018_II
P á g i n a 1 | 72
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1 PCI Matriz del perfil de las capacidades internas ................................................................................21
Tabla 2Capacidad Directa .................................................................................................................................22
Tabla 3 Capacidad Competitiva - Capacidad Financiera: Incluye aspectos relacionados con las fortalezas o
debilidades económicas como deuda y capital. ................................................................................................23
Tabla 4Capacidad Financiera ............................................................................................................................23
Tabla 5Capacidad Tecnológica .........................................................................................................................24
Tabla 6 Capacidad Talento Humano.................................................................................................................25
Tabla 7 PAFCV...................................................................................................................................................27
Tabla 8 Contabilidad y Finanzas .......................................................................................................................27
Tabla 9 Administración .....................................................................................................................................28
Tabla 10 Logística .............................................................................................................................................28
Tabla 11 Ventas ................................................................................................................................................29
Tabla 12 Marketing ..........................................................................................................................................29
Tabla 13 Recursos Humanos ............................................................................................................................30
Tabla 14 Almacén .............................................................................................................................................30
Tabla 15 Compras .............................................................................................................................................31
Tabla 16 Producción .........................................................................................................................................31
Tabla 17 Cocina ................................................................................................................................................32
Tabla 18 Licorería .............................................................................................................................................32
Tabla 19 Matriz de Evaluación de los Factores Internos ..................................................................................33
Tabla 20 POAM Factor Económico ...................................................................................................................35
Tabla 21 POAM Factor Político .........................................................................................................................36
Tabla 22POAM Factor Social ............................................................................................................................36
Tabla 23POAM Factor Tecnológico ..................................................................................................................37
Tabla 24POAM Factor competitivo ..................................................................................................................37
Tabla 25 Las cinco Fuerzas de PORTER .............................................................................................................41
Tabla 26 MATRIZ DE EVALUCION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) ............................................................42
Tabla 27(EFE) ....................................................................................................................................................43
Tabla 28 Matriz Interna y Externa (I/E) ............................................................................................................48
Tabla 29 MATRIZ EFI .........................................................................................................................................49
Tabla 30 (MCPE) ...............................................................................................................................................52
Tabla 31 Diagrama de Gantt.............................................................................................................................53
Tabla 32 Ejecución de proyectos ......................................................................................................................58
Tabla 33 Matriz CRUD de Procesos vs. Entidades ............................................................................................60
Tabla 34 Cartera de Proyectos .........................................................................................................................62
Tabla 35 Ficha Técnica......................................................................................................................................62
Tabla 36 Priorización de Proyectos ..................................................................................................................64
Tabla 37 Tecnología madura ............................................................................... Error! Bookmark not defined.
Tabla 38Infraestructura Escalable ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
Tabla 39 Reevaluar la seguridad.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
Tabla 40 Seguimiento de Auditoría ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
P á g i n a 2 | 72
CONTENIDO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Las cinco fuerzas de PORTER .......................................................................................................38
Ilustración 2 Estrategias Genéricas ..................................................................................................................46
Ilustración 3 FODA ............................................................................................................................................47
Ilustración 4 MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (GE) ............................................................................................50

P á g i n a 3 | 72
INFORME 01: Identificando la empresa
I. Análisis Exploratorio Empresarial
1.1. Diagnóstico de la Empresa
1.1.1 Descripción de la empresa

El restaurant La Perla de las Flores es una empresa gastronómica chiclayana


que se dedicara a la elaboración de platos típicos y también a la preparación de
los mejores manjares de Monsefú, un distrito tradicional de esta región norteña.
Allí nadie se resiste a probar el arroz con pato, la tortilla de raya, el pepián de
pavo y la chicha de jora, al estilo chiclayano. Como para chuparse los dedos.
El Restaurant La Perla de las Flores, el cual rápidamente se ganó un lugar,
prestigio y reconocimiento a nivel departamental, ganando numerosos concursos
gastronómicos a lo largo de toda su existencia. El 28 de agosto del 2003,
Restaurant “La Perla de las Flores” abre sus puertas en la ciudad de Chiclayo,
contribuyendo de esta manera al desarrollo del departamento y de la región en
el sector turístico. Restaurant Parrillada La Perla de las Flores agradece a su
distinguida clientela por su preferencia, así mismo invita a toda la colectividad
chiclayana, turistas nacionales y extranjeros a visitarnos a nuestro local ubicado
Calle La Florida 998, Urbanización San Eduardo, Chiclayo, y a degustar los
mejores potajes típicos de la región, carnes y parrillas, nosotros estaremos
gustosos de poder atenderlos y satisfacer su exigente paladar. No solo tenemos
ese local donde puede degustar de nuestra rica sazón también nos puedes
encontrar Lima: Av. Tomás Valle 968- Los olivos (frente al Instituto IDAT),
Av. Venezuela 309- Monsefú iniciando la mayor fiesta gastronómica y cultural
de norte.

RUBRO: RESTAURANT Y SALÓN DE RECEPCIONES “LA PERLA DE


LAS FLORES”.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA: Calle La Florida 998 Urb. San Eduardo –


Chiclayo

MISIÓN: Satisfacer el gusto y preferencia de nuestros clientes, ofreciendo las


mejores de las comidas criollas que se han conservado tradicionalmente de la
región norteña siendo así de buena calidad a través de un excelente y ágil
servicio.

VISIÓN:
Ser reconocidos en todo Perú como la mejor alternativa donde disfrutar de los
típicos platos norteños sin perder la esencia de las comidas criollas de nuestro
distrito tradicional de Monsefú, aumentando con ello la preferencia de calidad
de nuestros clientes para alcanzar una mayor ventaja competitiva.

P á g i n a 4 | 72
LOS VALORES:
 Integridad
 Honestidad
 Confianza en sí mismo
 Actitud positiva
 Responsabilidad
 Cooperación
 Lealtad

LOGO DE LA EMPRESA:

P á g i n a 5 | 72
1.1.2 Estructura Orgánica de la empresa

Gerencia General

Contabilidad y Finanzas

Administración Logística

Almacén Compras Ventas


Marketing Producción Recursos
Humanos

Cocina Licorería

1.1.2.1 GERENCIA GENERAL:


Representante legal del Restaurante, planifica, dirige, controla, coordina para alcanzar los
objetivos específicos propuestos.

1.1.2.2 CONTABILIDAD Y FINANZAS:


Se encarga de instrumentar y operar las políticas, normas, sistemas y procedimientos
necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la captación y registro de las
operaciones financieras, presupuestales y de consecución de metas de la entidad, a efecto
de suministrar información que coadyuve a la toma de decisiones, a promover la eficiencia
y eficacia del control de gestión, a la evaluación de las actividades y facilite la fiscalización
de sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se realice con documentos
comprobatorios y justificativos originales, y vigilando la debida observancia de las leyes,
normas y reglamentos aplicables.
Funciones:

P á g i n a 6 | 72
1.1.2.3 ADMINISTRACIÓN: Área que se encarga de supervisar las operaciones de
la empresa y reportarle los resultados mensuales al gerente general, éste deberá velar por
el cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten al negocio y operaciones del
mismo.
Funciones:
- Encargado de supervisar todos los procesos administrativos, así como del funcionamiento
de la empresa (SUNAT, DIGESA).
- Organizar el régimen interno de la empresa.
- Encargado de convocar y contratar todo el personal de la empresa.
- Satisfacer las necesidades del empleado.
Habilidades:
 Habilidad Técnica: Implica la capacidad de usar el conocimiento técnico, los métodos,
las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas.
 Habilidad Humana: Es la sensibilidad o capacidad de trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
 Habilidad Conceptual: Consiste en la capacidad para percibir la organización como un
todo (en términos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a
los demás elementos.

a) Marketing: Esta área se encarga de la publicidad de los distintos eventos que suscitan
en nuestro local, así como de hacer campañas de marketing en redes sociales y en
nuestro sitio web.
b) Producción:
También llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es
el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la
transformación de insumos o recursos en productos finales (bienes o servicios).

c) Recursos Humanos:
Área encargada de contratación de personal, así como de
velar por la comodidad del cliente.

1.1.2.4. LOGÍSTICA:
Área encargada de organizar, coordinar y dirigir las actividades del almacén. Es
responsable de recibir, almacenar y distribuir los equipos y/o materiales que se
requieran, permite el servicio de calidad, la gestión de compra y operaciones que
están basados en elementos que garanticen una mayor seguridad a los clientes y sin
duda es decisivo para el prestigio de cualquier instalación que desee imponerse en
un mercado competitivo.
Funciones:
 Organiza y coordina las actividades del almacén.
 Coordina y supervisa la recepción y despacho de los materiales y equipos.

P á g i n a 7 | 72
 Detalla en tarjetas la fecha, orden de compra, entrada, salida, existencia
y especificaciones de los materiales y equipos del almacén.
 Verifica las órdenes de compra y órdenes de despacho.
 Revisa como se almacena los equipos y/o material.

1.1.2.4.1. Almacén:
- Almacenero: Persona encargada de hacer el inventario, actualizar Kardex.

1.1.2.4.2. Compras:
- Cotizar, Realizar compras, comparar precios.

1.1.2.4.3. Ventas:
- Es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto,
valiéndose de la fuerza de ventas o de intermediarios, las técnicas y las políticas de ventas
acordes con el producto que desea vender.

Funciones:
 Desarrollo y manipulación del producto.
 Estrategias de ventas
 Financiamiento de las ventas.
 Costos y presupuestos de ventas.
 Estudio de mercado
 Promociones de ventas y publicidad
 Planeación de Ventas.

1.1.3 Antecedentes y Hallazgos


empresariales

La historia del restaurante se remonta a


los años ochenta, cuando don Manuel
Flores Garay y doña Gloria Yaipén
abrieron una picantería en su natal
Monsefú. La exquisita sazón de la dueña
de casa y el buen tino administrativo de
don Manuel hicieron que el local creciera
rápidamente. Sin embargo, con el paso
del tiempo y la llegada de la competencia,
el negocio fue decreciendo. Restaurante Típico La Perla de Las Flores, Chiclayo
– Lambayeque Fue así que, en el 2003, don César Flores Yaipén –hijo de los
fundadores del clásico restaurante– y su hermano Jorge decidieron trasladar su
picantería a Chiclayo. Aquí sería diferente, construyeron un local más moderno,

P á g i n a 8 | 72
ampliaron el concepto de picantería y lo convirtieron en un
restaurante y local de parrillas, donde ahora también se celebran eventos
especiales.

“El negocio es de la familia. Aquí trabajamos mis padres, yo y mi hermano, que


somos los administradores, y algunos sobrinos. No nos ha apoyado ninguna
ONG ni el gobierno. Nos va bien porque la comida es rica y la atención de
calidad. Ese es nuestro secreto. Actualmente la competencia y la tecnología ha
permitido esforzarnos cada día más para ser los mejores en la gastronomía
norteña y esto ha traído consigo ser la preferencia de nuestros clientes y de
artistas y grupos reconocidos a nivel nacional que siempre nos visitan y son fieles
desde nuestros inicios en ella podemos encontrar el restaurant EL ÑATO -snack
que a pesar de ser construida muchos años después de nuestro restaurant la gente
no ha cambiado y nos sigue prefiriendo a nosotros porque encuentran en ella
calor de hogar. Los comensales que llegan a este restaurante chiclayano siempre
se van contentos, luego de probar los mejores manjares de Monsefú, un distrito
tradicional de esta región norteña.

P á g i n a 9 | 72
MÁS INFORMACIÓN:

Calle La Florida 998 Urb. San Eduardo - Chiclayo, Av. Venezuela Nº 309 – Monsefú.

Teléfono: 979610515 – 979954017, 074 -232820

E-MAIL: clientes@perladelasflores.com.

1.1.4 Diagrama de Contexto: Stakeholders internos y externos

Proveedores
Empleados

Gobierno

Gerentes Acreedores

Sociedad

Propietarios
Clientes

A. STAKEHOLDERS INTERNOS:
 Empleados
 Jefe de Logística
 Administrador
 Cocinero.
 Ayudante de cocina.
 Mozo.
 Limpieza.
 Cajero.
 Contador

P á g i n a 10 | 72
 Gerentes
 Gerente.
 Propietarios
 Dueño del local

B. STAKEHOLDERS EXTERNOS:
 Proveedores
Del giro del negocio:
 Makros súper mayorista S.A.C.
 LimaGas (gas).
 North’sSupplier (descartables y bolsas plásticas).
 Alicorp (comidas/ bebidas)
 Backus (cerveza)
Recaudación
 Banco de crédito del Perú (BCP).
Gobierno
 Municipalidad Provincial de Chiclayo.
 Poder Judicial.
 Policía Nacional del Perú.
 Gobierno regional.
 Sistema Nacional de Defensa civil.
 Acreedores
 SUNAT (tributos como empresa).
 SATCH (arbitrios, baja policía, sanidad, alumbrado público).
 SUNARP.

 Clientes
 Público en general.

1.1.5 Análisis de la Situación de la empresa


El restaurante “Las Perlas de Las Flores”, actualmente cuenta con un pequeño sistema
que le brinda reportes y puede llevar cierto control de caja, así como de almacén. Esto
funcionaba bien, hasta que abrieron una sucursal en Lima, y este pequeño sistema ya no
satisface sus necesidades, y más cuando ahora SUNAT está pidiendo que emita
facturación electrónica, la cadena de restaurantes La Perla de las Flores necesita también
tener un balance de pérdidas y ganancias a nivel gerencial, es decir que tanto la sucursal
de Chiclayo como la de Lima estén interconectadas para así lograr un mejor control
administrativo, y poder tener un mejor control de caja agilizando este proceso.

P á g i n a 11 | 72
Actualmente el restaurante piensa con extenderse aún más en Lima, es por
eso que se ve reflejado este problema, al tener como islas de poder (un sistema pequeño
por cada sucursal, sin tener un control) generando una tediosa tarea administrativa al
momento de la toma de decisiones.

La empresa cuenta con las siguientes áreas:

o Atención al Cliente
o Logística
o Contabilidad
o Cocina: En la cocina cuenta con tres cocinas, 1 congeladora de pescado y mariscos, 1
refrigeradora para el almacenamiento de alimentos (verduras, carne, pollo crudo, res,
carne) y 2 congeladoras de bebidas.

El restaurant es de dos niveles:


- En el primer piso: 13 mesas para capacidad de 80 personas
- En el segundo piso: 15 mesas para capacidad de 100 personas utilizado también para
eventos.
_____________
28 mesas

P á g i n a 12 | 72
INFORME 02: Conociendo el Mercado
II. Análisis del Mercado

2.1. EL PRODUCTO / SERVICIO


2.1.1. El Producto
El distrito de Monsefú se caracteriza por tener platos típicos apreciados por los amantes de la
buena mesa, expresada en la variedad de platos y exquisitas comidas criollas que se han
conservado aún como lo es el arroz con pato y el cabrito que es lo que más predomina en
cuanto a la carta con el servicio de un chef.

ENTRADAS

 CEVICHE MIXTO: De fresco tollo de leche, con pulpo, caracol,


langostino y el delicioso chinguirito.

 TIRADITO PERUANO: Pescado fresco en tiras de salsa de rocoto y


salsa blanca de la casa.

 CEVICHE DE TOLLO: Fresco de tollo marinado con limón,


acompañado de yuca, camote, tortita de choclo y mote.

 PAPA A LA HUANCAINA: Papa batida con la deliciosa crema a la


huancaína. Un clásico infaltable en la carta.

PLATOS TÍPICOS:
 ARROZ CON PATO: Lo mejor del norte peruano. Preparado con carne de pato
tierno, arroz cocinado con culantro, arvejar, cebolla y loche.

P á g i n a 13 | 72
 CABRITO A LA NORTEÑA: En el norte el cabrito tiene que ser con loche,
acompañado de arroz blanco y frejoles. Otra de nuestras especialidades.

 PEPIÁN DE PAVA
Plato tradicional de Monsefú, preparado a base de garbanzo tostado y molido, pavita
criolla de corral y acompañada de arroz blanco.

 TRISABOR MONSEFUANO
Combinación de tres exquisitos sabores en un solo plato, arroz amarillo (arroz con
pato), pepián y presa de cabrito. Uno de los preferidos.

P á g i n a 14 | 72
 CAUSA MONSEFUANA
Pescado salado desaguado, acompañado de yucas, camotes, papa batida, choclo,
plátano sancochado y escabeche encebollado. Una delicia.

 PARIHUELA
Sudado de cabrilla o mero, con pulpo, caracol, langostinos, conchas de abanico,
almejas, choros y cangrejos.

 ESPESADO
Plato especial del día Lunes, preparado a base de choclo molido, presa de pecho de
res, acompañado de arroz amarillo y cebiche.

P á g i n a 15 | 72
2.1.2. SERVICIO
Uno de los factores más diferenciadores en el servicio es la atención personalizada a nuestros
clientes. Nuestros clientes fácilmente se darán cuenta cuando exista un servicio desorganizado
por lo aquello el compromiso de los establecimientos de restauración debe ser constante.
Para poder lograr un buen servicio a nuestros clientes debemos desarrollar un verdadero
proceso de servicio al cliente desde el primer contacto que tenga el cliente con nuestra empresa
hasta el momento del seguimiento, que debe culminar con la fidelización y recomendación
por parte de nuestro cliente.
Para desarrollar el mencionado proceso de servicio al cliente debemos establecer en papeles
cual debe ser el proceso exacto que deben cumplir nuestros colaboradores en el servicio, ya
que de ellos dependerá la imagen de nuestra empresa.
Nuestros clientes muchas veces jamás llegarán a conocer al Gerente del Restaurante, pero la
imagen que se lleven del personal de servicio es lo que nos garantizará buenas o malas
recomendaciones.
A continuación, vamos a mencionar un proceso de servicio al cliente, el cual si se lleva a cabo
en un restaurante nos brindará dos ventajas:
1. Personalización en el servicio, que el cliente se sienta como en casa y genere sentido
de pertenencia con nuestro establecimiento desencadenando a futuro en
recomendaciones positivas en su círculo de influencia.

2. Un adecuado proceso de servicio al cliente nos garantiza que funcione como una
estrategia de venta, ya que al independientemente el tipo de restaurante. Todos deben
crear un proceso de servicio al cliente de tal manera que, al evitar improvisaciones por
parte del mesero, género que exista un mayor consumo promedio por parte de mis
clientes.

P á g i n a 16 | 72
PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE

2.2. LA SEGMENTACION Y POSICION DEL MERCADO

 Segmentación Geográfica
El servicio de atención al cliente en el rubro de comidas en menú y parrillas abarca a
usuarios de todas partes de la ciudad de Chiclayo y exteriores.

 Segmentación Demográfica
El restaurante abre sus puertas a profesionales, personas de negocios, así como
para turistas de ambos sexos de toda edad que busquen comida típica de la región con
altos estándares de calidad.

 Segmentación Psicográfica:
Está dirigido a los habitantes de la ciudad de Chiclayo que tengan que satisfacer sus
necesidades básica y fisiológica que es la alimentación.
P á g i n a 17 | 72
 Segmentación por beneficios:
Está dirigido a personas que busquen calidad en los productos e ingredientes de los
platos preparados con la confianza de su preparación y la amabilidad de sus empleados.

 Posicionamiento:
Llegaremos a nuestro mercado objetivo que es vender y ofrecer nuestros platos a todos
los ciudadanos de Chiclayo y de otras regiones gracias a la calidad de los mismos.

2.3. LA COMPETENCIA

 Donde Fidel
Nos caracterizamos por ofrecerles
productos frescos, en un ambiente
acogedor y de una atención
personalizada; que les permite
sentirse como en casa. Con la
atención directa con nuestro
propietario y cocinero.
Ubicada en LOS TUMBOS 630
Urb. Federico Villarreal, Chiclayo.

 El Potrero Criollo
Se caracteriza por ofrecer platillos
sobre todo de especialidad en
mariscos el delicioso ceviche y la
leche de tigre todo al gusto del
cliente un lugar agradable para
pasarlo en familia.
Ubicada en la Av. Libertad 345 -
Santa Victoria, ofreciendo
comodidad y un excelente servicio
en un cómodo ambiente.

P á g i n a 18 | 72
 MARAKOS
MARAKOS 490, Empresa Peruana
dedicada a la gastronomía de alta
calidad en el rubro de Parrillas y
Carnes, lo mejor de Chiclayo para
su deleite y gozo.
Ubicado en Elvira García y García
490,

 RESTAURANT EL
HUARALINO

Ubicado en Av. La Libertad 155,


donde encontraremos una variedad de
platos a la carta típicos de Chiclayo -
Lambayeque, se puede sentir el
esmero, calidad y el cariño que cada
plato se elabora, sin contar la buena
atención y el ambiente agradable.

 PALADARES DE GRAU 650

Ubicada en Av. Grau 650, Brinda la


atención al público en general
ofreciendo servicios de almuerzos
con variedad de platos a la carta y
típicos de Chiclayo además ofrece
show bailables con las mejores
agrupaciones del Perú.

P á g i n a 19 | 72
INFORME 03: Análisis Interno
III. Diagnostico Estratégico Empresarial

3.1 ANALISIS INTERNO

3.1.1 PRINCIPIOS CORPORATIVOS ACTUALES Y PROPUESTOS

 ACTUALES

 Trabajo en Equipo: Complementamos y potenciamos las iniciativas, los


conocimientos y recursos individuales, para hacerlo mejor.
 Honestidad: Valorar la importancia de la verdad y no engañar a los demás en
nuestro propio beneficio.
 Integridad y justicia: Un principio fundamental para el éxito de una empresa
es brindar un trato justo a todas las personas, así mismo el actuar con
integridad ante todas las situaciones.
 Respeto: El respeto a las condiciones individuales de los compañeros en la
oficina es la clave para un ambiente positivo y más productivo.
 Liderazgo: Crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.
 Vocación de Servicio para satisfacer al Cliente: Es una actitud del personal
de la Empresa, atender las necesidades del cliente y satisfacer sus expectativas.

 PROPUESTOS

 Orientación al cliente: Es una estrategia de negocio que, como su nombre lo


indica, pone al cliente como centro de la misma. Es una actitud permanente por
detectar y satisfacer las necesidades y prioridades de los clientes.
 Cuidado con el Medio Ambiente: Mantener en forma permanente la práctica
de preservación y mejora del medio ambiente.
 Desarrollo y Bienestar del Recurso Humano: Proporcionar una adecuada
calidad de vida a sus trabajadores; velar por su seguridad física, social y
emocional; brindarles los servicios que los valoren como personas; promover
su crecimiento a través del entrenamiento y desarrollo profesional y social,
estimular su autorrealización.

3.1.2 VALORES EMPRESARIALES

 Eficiencia: Hacer las cosas correctamente, en el momento indicado y sin


desperdicios, de esta manera optimizamos los recursos.
 Responsabilidad: Asumir las consecuencias de lo que se hace o se deja de hacer
en la empresa y su entorno.
P á g i n a 20 | 72
 Servicio: Es un valor que debemos desarrollar e inculcar entre
nuestros compañeros, para lograr que cada quien trabaje enfocando sus energías,
su intención y entusiasmo en busca de satisfacer las necesidades del cliente.

3.1.3 MATRIZ DEL PERFIL DE LAS CAPACIDADES INTERNAS(PCI)

CALIFICACION GRADO GRADO


IMPACTO
DEBILIDAD FORTALEZAS
CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Directiva X X

2. Competitiva X X
3. Financiera X X
4. Tecnológica X X
5. Talento Humano X X
Tabla 1 PCI Matriz del perfil de las capacidades internas

Capacidad Directiva: Son todas aquellas fortalezas o debilidades que tienen que ver con planeación,
dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicación y control.

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO


CAPACIDAD DIRECTIVA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Imagen Corporativa.
X X
Responsabilidad Social
Uso de Planes
X X
Estratégico.
Evaluación y Pronóstico
X X
del medio
Velocidad de Respuesta
a condiciones X X
Cambiantes
Flexibilidad de la
Estructura X X
Organizacional
Comunicación y Control
X X
gerencial
Orientación Empresarial X X
Habilidad para atraer y
retener gente altamente X X
operativa

P á g i n a 21 | 72
Habilidad para
responder a la tecnología X X
cambiante
Habilidad para manejar
X X
la inflación
Agresividad para
X X
enfrentar la competencia
Sistemas de control X X
Sistemas de toma de
X X
decisiones
Sistema de coordinación X X

Evaluación de gestión X X
Tabla 2Capacidad Directa

Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el área comercial como
participación en el mercado y calidad del servicio, entre otros.

CAPACIDAD FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO


COMPETITIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Fuerza de producto,
X X
calidad exclusividad
Lealtad y satisfacción del
X X
cliente
Participación del
X X
mercado
Bajos costos de
X X
distribución y ventas
Uso de la curva de
X X
experiencia
Uso del ciclo de vida del
producto y del ciclo de X X
reposición
Inversión en I&D para
desarrollo de nuevos X X
productos
Grandes barreras en
entradas de productos X X
en la compañía

Ventaja sacada del


potencial de crecimiento X X
del mercado

P á g i n a 22 | 72
Fortaleza del (los)
proveedores(as) y
X X
disponibilidad de
insumos
Concentración de
X X
consumidores
Administración de
X X
clientes
Acceso a organismos
X X
privados o políticos
Portafolio de productos X X

Programas post-venta X X
Tabla 3 Capacidad Competitiva
- Capacidad Financiera: Incluye aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades
económicas como deuda y capital.
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

CAPACIDAD FINANCIERA A
L
MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
T
O

1. Acceso a Capital cuando lo X X


requiere
2. Grado de utilización de su X X
capacidad de endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado X X
4. Rentabilidad, retorno de la X X
inversión
5. Liquidez, disponibilidad de fondos X X
internos
6. Comunicación y control gerencial X

7. Habilidad para competir con X X


precios
8. Inversión de capital, capacidad X X
para satisfacer demanda
9. Estabilidad de costos X X
10. Habilidad para mantener X X
refuerzos ante la demanda cíclica
11. Elasticidad de la demanda con X X
respecto a los precios
Tabla 4Capacidad Financiera

P á g i n a 23 | 72
Capacidad Tecnológica: Se incluye lo relacionado con producción, infraestructura
y servicio.

CAPACIDAD FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO


TECNOLÓGICA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Habilidad Técnica y de
X X
manufactura
Capacidad de Innovación
X X
Nivel de Tecnología
utilizado en los X X
productos
Fuerza de Patentes y
X X
procesos
Efectividad de la
producción y programas X X
de entrega
Valor agregado al
X X
producto
Intensidad de mano de
obra en el producto X X

Economía de escala X X
Nivel tecnológico X X
Aplicación de tecnología
de computadores X X

Nivel de coordinación e
integración con otras X X
áreas
Flexibilidad de la
X X
producción
Tabla 5Capacidad Tecnológica

P á g i n a 24 | 72
Capacidad Talento Humano: Se refiere a las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso
humano, como nivel académico, experiencia, etc.

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO


CAPACIDAD DE TALENTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
HUMANO
1. Nivel Académico del X X
Talento
2. Experiencia Técnica X X
3. Estabilidad X X
4. Rotación del personal a
diversas áreas de la X X
empresa
5. Ausentismo X X
6. Pertenencia X X
7. Capacitación y Motivación
al personal de la empresa X X

8. Nivel de Remuneración X X
9. Accidentalidad X X
10. Retiros X X
11. Índices de Desempeño X X
Tabla 6 Capacidad Talento Humano

P á g i n a 25 | 72
3.1.4 Análisis de la Cadena de Valor Actual.

GERENCIA GENERAL
- Fijar los objetivos organizando y armonizando el funcionamiento de todos los órganos de la empresa y tomando todas las decisiones.
- Mantener un buen ambiente de trabajo.
- Autorizar reposiciones de material.
CONTABILIDAD Y FINANZAS
- Procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes por concepto de activos, pasivos, ingresos, egresos y reportes financieros.
- Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las
formalidades requeridas.
- Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas
ACTIVIDADES DE

por pagar.
SOPORTE

- Está dada en outsourcing (en un ambiente fuera de la empresa).


ADMINISTRACIÓN
- Estudia la política económica, financiera para las necesidades de la empresa.
- Elaboración de reportes al Gerente General de la gestión financiera.
LOGÍSTICA
- Revisión de los pactos de consumo / existencias (stock).
- Autorizar regularizaciones y devoluciones de mercancía.
- Remisión de propuestas de pedidos a la Unidad de Compras.
- Administrar el inventario de mercadería en función de la rotación, cantidades por Tienda, clasificaciones, precio, calidad, proveedor, etc.
- Realizar análisis proveedores y mercaderías.

MARKETING PRODUCCIÓN COCINA LICORERÍA RRHH ALMACEN COMPRAS VENTAS


ACTIVIDADES
PRIMARIAS

- Elaborar el - Conservar a -Encargada de -Se encarga de - Escoge y elige -Lleva el control de -Controlar - Llevar acabo la
brochure de los clientes llevar a cabo la preparar los al personal de los insumos y toda la gestión atención al público
la empresa. fieles con preparación de cocteles para el confianza. mercancía. documental en general de una
- Publicidad descuentos o los diversos público en - Gestiona -Elabora el que acompaña manera amable y
de la promociones. platos general. capacitaciones inventario diario. a cada cordial.
empresa. solicitados por el para compra.
cliente los empleados.

P á g i n a 26 | 72
3.1.5 Matriz del perfil de las Áreas Funcionales de la Cadena de Valor (PAFCV).
Tabla 7 PAFCV

GERENCIA GENERAL
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ME BA AL ME BA ME BA
ALTO ALTO
FUNCIONES DIO JO TO DIO JO DIO JO
1. Fijar los objetivos organizando y
armonizando el funcionamiento de
todos los órganos de la empresa y X X
tomando todas las decisiones.

2. Mantener un buen ambiente de


trabajo. X X

3. Autorizar reposiciones de
material. X X

Comentario:
Esta matriz demuestra que las actividades realizadas en el área de gerencia son
desarrolladas de manera eficiente y tienen un impacto alto.

CONTABILIDAD Y FINANZAS
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ME BA AL ME BA ME BA
ALTO ALTO
FUNCIONES DIO JO TO DIO JO DIO JO

1. Gestión de pagos y cobros. X X

2. Conciliar los cierres mensuales y


elaborar reportes a nivel X X
local y corporativo.
Tabla 8 Contabilidad y Finanzas

Comentario: La matriz indica que las actividades desarrolladas en el área de


Contabilidad se llevan a cabo de manera eficiente con un impacto alto.

P á g i n a 27 | 72
ADMINISTRACIÓN
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ME BA AL ME BA ME BA
ALTO ALTO
FUNCIONES DIO JO TO DIO JO DIO JO

1. Estudia la política económica,


financiera para las necesidades de X X
la empresa.

2. Elaboración de reportes al
Gerente General de la gestión X X
financiera.
Tabla 9 Administración

Comentario: La matriz indica que las actividades que se realizan en el área de


Administración se desarrollan de manera eficiente.
LOGÍSTICA
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ALTO ME BA AL ME BA ALTO ME BA
FUNCIONES DIO JO TO DIO JO DIO JO

1. Revisión de los pactos de consumo X X


/ existencias (stock)
Permite conocer la evolución del
uso del almacén.
2. Nivel del servicio al cliente X X

3. Remisión de propuestas de X X
pedidos.
4. Administración del inventario de X X
mercadería en función de la
rotación, cantidades,
clasificaciones, precio, calidad,
etc.
5. Almacenamiento de los productos. X X
6. Control de documentos de entrada X X
y salida de los productos.
Tabla 10 Logística

P á g i n a 28 | 72
Comentario.
Esta matriz demuestra que la mayoría de las funciones asignadas en ésta área están siendo
administradas eficientemente y ayudan a mejorar las fortalezas de la empresa, a excepción de
Administración del inventario de mercadería quizás a errores en los procesos o en la tecnología que
ayuda a dicho control.

VENTAS
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FUNCIONES ALT ME BAJ ALT ME BAJ ALT ME BAJO
O DIO O O DIO O O DIO
1. Atención al público en general de
una manera amable y cordial X X

2. Conservación de los clientes con


descuentos o promociones X X

3. Priorización de la satisfacción del


cliente en tener un agradable
momento al comer, con la mejor X X
atención y rapidez de la llegada de
su pedido a la mesa
4. Elaboración del reporte de ventas
X X
diarias.
5. Emisión de facturas a los clientes.
X X

Tabla 11 Ventas

Comentario. Al igual que la matriz anterior, las estrategias implementadas en esta área también han
dado los resultados esperados y se han convertido en pilar fundamental de éxito.

MARKETING
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ALT ME BAJ ALT ME BAJ ALT ME
FUNCIONES BAJO
O DIO O O DIO O O DIO
1. Elaborar el brochure de la
empresa. X X

2. Publicidad de la empresa.
X X

Tabla 12 Marketing

P á g i n a 29 | 72
Comentario.
El área de marketing, tiene problemas con la Publicidad de la empresa, según podemos ver en la
matriz, y esta tarea tiene un impacto alto; la empresa no tiene medio de publicidad alguna, más que
su brochure.

RECURSOS HUMANOS
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ALT ME BAJ ALT ME BAJ ALT ME BAJO
FUNCIONES
O DIO O O DIO O O DIO
1. Escoge y elige al personal de X X
confianza.

2. Gestiona capacitaciones para los X X


empleados.

Tabla 13 Recursos Humanos

Comentario. Las actividades en el área de Recursos humanos, se desarrollan eficientemente.

ALMACÉN
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FUNCIONES ALT ME BAJ ALT ME BAJ ALT ME BAJO
O DIO O O DIO O O DIO
1. El control sobre el
mantenimiento del almacén para
evitar errores y agilizar los
procesos de recepción de las X X
mercancías y preparación de los
pedidos.

2. Decidir sobre los recursos que se


deben emplear, ya sean medios X X
materiales o humanos.
Tabla 14 Almacén

Comentario. Las actividades en el área de Almacén, se desarrollan eficientemente. Ayudando a


mejorar las fortalezas de la empresa.

P á g i n a 30 | 72
COMPRAS
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FUNCIONES ALT ME BAJ ALT ME BAJ ALT ME BAJO
O DIO O O DIO O O DIO
1. Controlar toda la gestión
documental que acompaña a cada X X
compra.

2. Analizar periódicamente los


precios de las materias primas e
X X
insumos.

Tabla 15 Compras

Comentario. Las actividades en el área de Compras, se desarrollan eficientemente. Ayudando a


mejorar las fortalezas de la empresa.

PRODUCCION
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FUNCIONES ALT ME BAJ ALT ME BAJ ALT ME
BAJO
O DIO O O DIO O O DIO
1. Supervisa toda la transformación
de la materia prima y material
de empaque en producto X X
terminado.

2. Vela por la calidad de todos los


productos fabricados X X

3. Establece controles de seguridad


y determina parámetros de
funcionamiento de equipos y
procesos que garanticen la X X
producción y mantengan la
seguridad del empleado.

Tabla 16 Producción

Comentario. Las actividades en el área de Producción, se desarrollan eficientemente. Ayudando a


mejorar las fortalezas de la empresa.

P á g i n a 31 | 72
COCINA
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FUNCIONES ALT ME BAJ ALT ME BAJ ALT ME BAJO
O DIO O O DIO O O DIO
1. Planificación de Trabajo
X X

2. Elaboración de los menús


X X
Tabla 17 Cocina

Comentario. Las actividades en el área de Cocina, se desarrollan eficientemente. Ayudando a


mejorar las fortalezas de la empresa.

LICORERÍA
CALIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FUNCIONES ALT ME BAJ ALT ME BAJ ALT ME
BAJO
O DIO O O DIO O O DIO
1. Planificación de Trabajo
X X

2. Elaboración de las bebidas


X X

Tabla 18 Licorería

Comentario. Las actividades en el área de Licorería, se desarrollan eficientemente. Ayudando a


mejorar las fortalezas de la empresa.

P á g i n a 32 | 72
3.1.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) para el Perfil de las
Capacidades Internas

CALIFICACIÓN TOTAL,
CAPACIDAD PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
Habilidad técnica y de manufactura. 0.09 4 0.36
F
Capacidad de innovación. 0.07 3 0.21
O
R Efectividad de la producción y programas de
0.07 3 0.21
T entrega.
A Valor agregado al producto. 0.06 3 0.18
L
E Intensidad de mano de obra en el producto. 0.08 4 0.32
Z
A Nivel de coordinación e integración con otras
S 0.08 3 0.24
áreas.
Nivel tecnológico.
0.07 1 0.07
D
E Fuerza de patentes y procesos. 0.08 3 0.24
B
Flexibilidad de la producción. 0.06 3 0.18
I
L Grandes barreras en entradas de productos
0.07 3 0.21
I de la compañía.
D Programas post-venta 0.07 3 0.21
E Inversión de capital, capacidad para
S 0.11 3 0.33
satisfacer demanda
Habilidad para mantener refuerzos ante la
0.09 2 0.18
demanda cíclica
1 2.94
Tabla 19 Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Comentario.
Esta matriz nos demuestra lo equilibrada que se encuentra la gestión interna de capacidades de la empresa y
muy por encima del promedio estándar (> 2.5).
Nota: El peso dado fluctúa entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a
cada factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de todos
los pesos debe de sumar 1.0. La calificación dada varía entre 1 y 4 en cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2),
una fuerza menor (calificación = 3), o una fuerza mayor (calificación = 4). Multiplicamos el peso de cada
factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación para cada variable. Finalmente se

P á g i n a 33 | 72
suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la empresa en un
todo.

3.1.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) PARA EL


PERFIL DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA CADENA VALOR
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO VALOR PONDERADO

Fortalezas

1. Capacidad financiera saludable 0.10 4 0.40


2. Personal Capacitado en suministros 0.06 4 0.24
3. Ubicación estratégica transitable 0.08 3 0.24
4. Marca posicionamiento entre el público Lambayecano 0.10 4 0.40
5. Muy buena infraestructura, amplia y acogedora 0.08 3 0.24
6. Acogedora calidad de servicio, y de un buen producto 0.08 3 0.24
7. Gerencia Comprometida con el desarrollo de la empresa 0.06 4 0.24
8. Cumplimiento de las labores diarias y el horario establecido 0.08 3 0.24
Debilidades 0.64 2.24

1. Alta rotación del personal de servicio 0.08 1 0.08


2. Baja inversión y promoción del restaurante 0.07 1 0.07
3. Falta de un plan Estratégico para la empresa 0.08 2 0.16
4. Realización del análisis proveedores y mercaderías 0.05 2 0.10
5. Baja inversión en tecnología de información 0.08 1 0.08
0.
0.36 0.49

TOTAL 1.00 2.73


Comentario
Esta matriz nos demuestra lo equilibrada que se encuentra la gestión interna de las áreas de la empresa y
también muy por encima del promedio estándar (> 2.5).
Nota:
- El peso dado fluctúa entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a cada
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de todos
los pesos debe de sumar 1.0.
- La calificación dada varía entre 1 y 4 en cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa
una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor
(calificación = 3), o una fuerza mayor (calificación = 4).
- Multiplicamos el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación
para cada variable.
- Finalmente se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la empresa en un todo.

P á g i n a 34 | 72
INFORME 04: Análisis Externo

3.2 ANALISIS EXTERNO

3.2.1 MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL


MEDIO (POAM).

FACTOR ECONÓMICO
VALORACIÓN
CALIFICACIONES
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
FACTORES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Política laboral X X
Ley de entidades
X X
financieras
Existencia de mercado
potencial para X
X
servicios colaterales
Estabilidad de política
X X
monetaria
Creación de nuevos
X X
impuestos
Tendencia a reducir la
X X
inflación
Recesión X X
Tabla 20 POAM Factor Económico

Comentario.
Esta matriz nos indica que existen oportunidades que podríamos explotar, sobre todo en la política
laboral y la ley de entidades financieras, lo cual conlleva a pensar en estrategias que ataquen estos
puntos.

P á g i n a 35 | 72
FACTOR POLÍTICO
CALIFICACIONES VALORACIÓN
IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Política del país X X

Falta de madurez en la clase X X


política del país
Descoordinación entre frentes X X
políticos
Renovación de la clase dirigente X X
política
Falta de credibilidad de algunas X X
instituciones del estado
Índice de huelgas X X
Tabla 21 POAM Factor Político

Comentario.
Esta matriz nos indica que debemos tener cuidado con los factores políticos y que por su inestabilidad
representan una seria amenaza para cualquier empresa, sobre todo en nuestro país.

FACTOR SOCIAL

CALIFICACIONES VALORACIÓN
IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Disponibilidad de especialistas y X X
técnicos en diversas disciplinas
para el desarrollo de la empresa
Liderar proyectos innovadores X X
con impacto social
Incremento de migraciones a las X X
principales ciudades del país
Ubicación geográfica X X
Crisis de valores X X
Globalización de la información X X
No hay discriminación racial X X
Tabla 22POAM Factor Social

P á g i n a 36 | 72
Comentario.
Para este factor, la matriz nos indica que existe un sesgo hacia las oportunidades y que la empresa también
puede aprovechar para fortalecer su posición, especialmente en la relación con las empresas.

FACTOR TECNOLÓGICO
CALIFICACIONES VALORACIÓN
IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Resistencia a cambios tecnológicos X X
Comercio/publicidad electrónica X X
Reducido tiempo de vida de las X X
tecnologías
Caída de precios del hardware y X X
software
Facilidad de acceso a la tecnología X X
Automatización de procesos como X X
medio para optimizar el uso de
tiempo
Aceptabilidad de servicios de alto X X
nivel tecnológico
Tabla 23POAM Factor Tecnológico

Comentario
En la actualidad el valor tecnológico es lo que hace la diferencia entre las empresas, por eso se debe apostar
por los avances tecnológicos y estar a la vanguardia con ella, para así poder mejorar la competitividad.

FACTOR COMPETITIVO
CALIFICACIONES VALORACIÓN
IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Inversión extranjera en el X X
negocio financiero
Nuevos competidores X X
Desarrollo de la banca de X X
inversiones
Competencia informal en el X X
mercado
Alianzas estratégicas X X
Tabla 24POAM Factor competitivo

P á g i n a 37 | 72
Comentario.
Esta matriz nos ayuda a entender y a protegernos de las amenazas que se obtienen, sobre todo con el
crecimiento de los competidores informales.

3.2.2 ANÁLISIS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE


PORTER

Ilustración 1 Las cinco fuerzas de PORTER

COMPETIDORES:
La competitividad en el rubro, el crecimiento del mercado y la ampliación de éste ha generado que el
número de competidores aumente significativamente, por medio de diferentes medios aprovechando
la publicidad y costo, teniendo en cuenta su posicionamiento en el mercado realizando convenios para
mejorar la calidad del servicio.

P á g i n a 38 | 72
NUEVOS ENTRANTES:
Si bien los nuevos entrantes son empresas pequeñas que están comenzando a entrar a este mercado,
no podemos negar que son muchas las cuales están comenzando a inclinarse por este rubro, generando
que el mercado quede saturado.
PROVEEDORES:
Los proveedores con los que cuenta la empresa son de confianza y fiabilidad, con buen respaldo
financiero y tecnológico que proporcionan una buena calidad de sus productos, formando así alianzas
estratégicas.
CLIENTES:
Los clientes siempre han exigido servicios de calidad y están dispuestos a pagar por ello, la empresa
cuenta con su cartera de clientes y son estos los que se encargan de hacer “conocida” la empresa.
SERVICIOS SUSTITUTOS:
Un gran número de servicios y productos sustitutos podemos encontrar en el marcado actual, debido
a la gran cantidad de empresas en el rubro. Para protegerse de este problema la empresa opto por
brindar productos de alta calidad que se diferenciara de lo que se encuentra en el mercado.
3.2.3 MATRIZ POAM PARA LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER.

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO


FUERZAS COMPETITIVAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Crecimiento del
X X
mercado.
Número de
competidores de X X
similar tamaño.
Barreras de entradas. X X
COMPETIDORES

Publicidad. X X
Costo del servicio. X X
Diferenciación del
X X
producto y servicio.
Posición en el
X X
mercado.
Convenios. X X
Posición financiera. X X
Segmentación de
X X
mercado.
P á g i n a 39 | 72
Calidad de servicio. X X

Número y tamaño de
nuevos entrantes e
X X
intensidad de la
competencia.
Canales de
NUEVOS ENTRANTES

comunicación X X
disponibles.
Diferenciación y
X X
lealtad de marca.
Facilidad de entrar al
X X
mercado.
Demanda
X X
insatisfecha.
Número de
X X
proveedores.
Disponibilidad de
proveedores X X
potenciales.
Volumen de ventas
X X
de los proveedores.
Respaldo financiero y
X X
tecnológico.
Calidad de sus
X X
PROVEEDORES

productos.
Alianzas estratégicas. X X
Capacidad de
integración con los X X
clientes.
Número de clientes. X X
Capacidad
X X
adquisitiva.
Identificación con el
CLIENTES

X X
producto y servicio.
Exigencia en la
X X
calidad y servicio.
Lealtad del cliente. X X
Definición de gustos
X X
de clientes.

P á g i n a 40 | 72
Sensibilidad del
cliente para evaluar y X X
comparar.
Conciencia del
cliente de las
necesidades y el X X
significado de la
SUSTITUOS

satisfacción.
Precios. X X
Habilidad para
diferenciar el X X
producto y servicio.
Bajo costo en el
X X
producto y servicio.

Servicios sustitutos. X X
Tabla 25 Las cinco Fuerzas de PORTER

P á g i n a 41 | 72
3.2.4 MATRIZ DE EVALUCION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) PARA EL
PERFIL DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM).

FACTORES DETERMINANTES DEL TOTAL


PESO CALIFICACION
ÉXITO PONDERADO

Uso de planes estratégicos. 0.07 2 0.14


A
M Comunicación y Control gerencial. 0.15 2 0.30

E
Sistema de Control. 0.06 2 0.12
N
A Sistema de toma de decisiones. 0.05 2 0.10

Z Nivel Tecnológico. 0.15 1 0.15


A
S Habilidad para competir con precios. 0.06 3 0.18

Imagen Corporativa –
0.07 4 0.28
O Responsabilidad Social.
P
O Índice de Desempeño. 0.08 3 0.24
R
T Inversión de capital, capacidad para
U 0.07 3 0.21
satisfacer demanda.
N
I Habilidad para atraer clientes
D 0.15 3 0.45
(privados o públicos).
A
D
Lealtad y Satisfacción del Cliente. 0.04 4 0.16
E
S
Fortaleza de los proveedores y
0.05 3 0.15
disponibilidad de insumos.

TOTALES 1 2.48

Tabla 26 MATRIZ DE EVALUCION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

P á g i n a 42 | 72
3.2.5 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) PARA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.

Comentario.
Esta matriz corrobora afirmación hecha en la matriz anterior, el 2.73 obtenido está muy equilibrado,
lo que nos permite reafirmar que la empresa se encuentra siendo bien administrada (> 2.5) en cuanto
a los factores externos, aprovechando las oportunidades y cubriendo adecuadamente las amenazas
que se presentan.

TOTAL
CALIFICA_
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO PONDERAD
CIÓN
O
Crecimiento y segmentación del mercado 0.08 2 0.16
Posición en el mercado. 0.06 4 0.24
Convenios. 0.04 3 0.12
Nro. De proveedores y clientes. 0.07 2 0.14
OPORTUNIDADES

Calidad de los productos. 0.06 4 0.24


Aprovechamiento de las TI/SI. 0.06 4 0.24
Alianzas estratégicas. 0.06 3 0.18
Lealtad del cliente. 0.08 2 0.16
Identificación con el producto y servicio. 0.04 2 0.08
Volumen de venta de los proveedores. 0.04 2 0.08
Capacidad de integración con los clientes. 0.06 2 0.12
Calidad del servicio. 0.05 4 0.20
Servicios sustitutos. 0.02 2 0.04
Facilidad de entrar en el mercado. 0.03 2 0.06
Publicidad y canales de comunicación. 0.05 3 0.15
Precios diferenciados. 0.06 2 0.12
AMENAZAS

Demanda insatisfecha. 0.04 2 0.08


Bajo costo en el producto y servicio. 0.06 4 0.24
Habilidad para diferenciar el producto /
0.04 2 0.08
servicio.
Totales 1.00 2.73
Tabla 27(EFE)

P á g i n a 43 | 72
3.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

3.3.1 HORIZONTE DE TIEMPO.


La planeación estratégica se implementará en un lapso máximo de dos años, para de esta
manera poder cumplir con los objetivos y estrategias propuestas para el Restaurant LA
PERLA DE LAS FLORES. Con el fiel compromiso de la gerencia y de todos sus
trabajadores de la empresa, de destinar los recursos y colaborar de manera entusiasta en
el proceso de planeación.
El entorno que se desempeña en la empresa no es muy favorable ya que se no se encuentra
en un punto estratégico de la ciudad, sin embargo, la sazón y buena atención a nuestros
clientes han permitido que su mayor punto favorable sea la fidelidad de sus clientes.

3.3.2 VISION ACTUAL Y PROPUESTA.

VISION ACTUAL:
Ser reconocidos en todo el Perú como la mejor alternativa donde disfrutar de los típicos
platos norteños sin perder la esencia de las comidas criollas de nuestro distrito tradicional
de Monsefú, aumentando con ello la preferencia de calidad de nuestros clientes para
alcanzar una mayor ventaja competitiva.

VISION PROPUESTA
Ser reconocidos en todo el Perú, como la mejor alternativa donde disfrutar de los típicos
platos norteños sin perder la esencia de las comidas criollas de nuestro distrito
tradicional de Monsefú, así como ser una empresa de referencia, que camina con el
cambio de la tecnología y la sociedad, aumentando con ello la preferencia de calidad de
nuestros clientes para alcanzar una mayor ventaja competitiva.

3.3.3 MISION ACTUAL Y PROPUESTA.

Misión Actual:
Satisfacer el gusto y preferencia de nuestros clientes ofreciendo las mejores de las comidas
criollas que se han conservado tradicionalmente de la región norteña siendo así de buena calidad
a través de un excelente y ágil servicio.

Misión Propuesta:
“Somos una empresa que se encarga de satisfacer el gusto y preferencia de nuestros clientes,
ofreciendo las mejores comidas criollas de la región norteña, proporcionando las tecnologías
más innovadoras a medida de las necesidades del cliente, con el objetivo de incrementar su
competitividad y productividad, ofreciendo el mejor servicio apoyado en las bondades que brinda
la tecnología”

P á g i n a 44 | 72
3.3.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
Para conseguir los objetivos estratégicos, utilizaremos diferentes estrategias, como:
 La estrategia de crecimiento a través de la captación de clientes utilizando diferentes
herramientas de marketing, y alianzas estratégicas con profesionales, entre otras.
  Planear, Organizar, ejecutar y velar por el crecimiento, satisfacción, servicio y
estabilidad para así poder dar más oportunidades a personas de laboral en nuestro
restaurant. 
 Capacitar a nuestros empleados para el mejoramiento de nuestro restaurante.

P á g i n a 45 | 72
INFORME 05: La estrategia competitiva
IV. Análisis y elección de la estrategia competitiva
4.1. Estrategias Genéricas

Los servicios no sólo Ofreces platos

Diferenciacion
Enfoque

dirigirlos a la tipicos con la forma


poblacion de unica e irrepetible de
chiclayo, sino a toda la region.
la poblacion en
General y apto para
todo el publico. Ofrecemos una
experiencia de buena
calidad y trato
amable acorde al
precio competitivo
accesible al cliente.

Promover alianzas
Liderazgo en costos

estratégicas con los


proveedores de
productos.
Entregar a los
clientes el producto o
servicio a un precio
razonable.

Ilustración 2 Estrategias Genéricas

P á g i n a 46 | 72
4.2. Análisis de la Matriz Foda

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Buena Ubicación geográfica
Presencia de personal capacitado.
No hay discriminación racial
Comunicación y control
gerencial. Disponibilidad de especialistas
Mantener participación activa y
en diversa disciplinas para el
de coordinación. desarrollo de la empresa.
Contar con un Patrimonio sólido. Perspectiva del Crecimiento del
Mercado.
Lealtad y satisfacción del cliente.
Precios Diferenciados
Guía y motivación al cliente.
Calidad del servicio.

DEBILIDADES AMENAZAS
Capacidad de innovación. Entrada de nuevos
competidores
Administración de clientes
Aumentos de precios
Uso de planes estratégicos
Competencia agresiva
Falta de Capacitacion.
Competencia informal en el
Capital de trabajo mal utilizado mercado.

Ilustración 3 FODA

P á g i n a 47 | 72
4.3. Identificación de las Estrategias Empresariales

1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS AHORRO EN:


 Energía eléctrica, usando solo cuando sea necesario, apagando luces que no se utilicen
y aparatos electrónicos cuando no haya clientela.
 Reutilizar agua para la limpieza de exteriores o el cuidado de áreas verdes.
- Pudiera parecer que lo que se ahorre no es cantidad significativa beneficiosa para el
negocio, sin embargo, haciendo un análisis cuantitativo se determinó que el ahorro
seria entre 30% y 40% de lo generado actualmente, lo que permitirá una reducción
importante en los precios de venta.
2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
 El negocio se diferencia con su competencia a través de su servicio.
 Tiempo de espera del cliente, entre 10 y 15 minutos por platillo.
 Cupones de descuento para la siguiente visita.
 Hacer shows como llevar música en vivo, etc.
3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE
 Al ser mercado de alimentos no existe mucho que hacer entorno a esta estrategia
debido a que no existen verdaderamente nichos de mercado que se puedan bordar
dentro de la localidad.
 Las estrategias van enfocadas hacia un mercado familiar y no pretenderá nunca que se
considere un bar, por lo que las estrategias relacionadas con el consumo del alcohol
dentro del establecimiento son de manera controlada.

4.4. Matriz Interna y Externa (I/E)

MATRIZ DE TOTAL MATRIZ DE EVALUACION DE TOTAL


EVALUACIÓN DE LOS PONDERADO LOS FACTORES EXTERNOS PONDERADO
FACTORES INTERNOS

Perfil de las 2.94 Perfil de las 2.48


capacidades internas oportunidades y
amenazas del medio
Perfil de las 2.94 Las cinco fuerzas 2.73
capacidades internas competitivas de porter
Perfil de las áreas 2.73 Perfil de las oportunidades y 2.48
funcionales de la cadena amenazas del medio
valor
Perfil de las áreas 2.73 Las cinco fuerzas 2.73
funcionales de la cadena competitivas de porter
valor
Tabla 28 Matriz Interna y Externa (I/E)

P á g i n a 48 | 72
MATRIZ EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL

4 3 2 1
ALTO I II III
MATRIZ EFE

3
MEDIO IV V VI

2
BAJO VII VIII IX

Tabla 29 MATRIZ EFI

MATRIZ EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL
ALTO INVERTIR INVERTIR DESARROLLARSE
INTENSIVAMENTE SELECTIVAMENTE PARA MEJORAR
PARA CRECER Y CONSTRUIR
MATRIZ EFE

MEDIO INVERTIR DESARROLLARSE COSECHAR O


SELECTIVAMENTE SELECTIVAMENTE DESINVERTIR
Y CONSTRUIR PARA MEJORAR
BAJO DESARROLLARSE COSECHR DESINVERTIR
SELECTIVAMENTE
Y CONSTRUIR
CON SUS
FORTALEZAS

P á g i n a 49 | 72
4.5. MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (GE):

Ilustración 4 MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (GE)

La Matriz GE para La Perla de las Flores – Restaurant y Sala de Recepciones lo ubicamos


en el Cuadrante II, porque está marcado por un crecimiento rápido del mercado, pero con una
presencia competitiva débil respecto al desarrollo actual, lo que lleva a resaltar la importancia
de implementar estrategias de penetración y desarrollo de mercado que pueda aprovechar el
rápido crecimiento de éste.

P á g i n a 50 | 72
4.6. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
ESTRATEGIA 3:
ESTRATEGIA 2: Controlar el ingreso y
ESTRATEGIA 1:
Controlar a los empleados salida de materiales del
Incrementar el marketing
(asistencia y horas de área de Logística para
FACTORES en la empresa mediante
trabajo), mediante un evitar pérdida de este y
CRÍTICOS PARA redes sociales y un sistema
sistema de control de futuras reposiciones, a
web exclusivo para la
EL ÉXITO personal. través de un sistema de
imagen empresarial.
almacén.
PESO TOTAL, TOTAL, TOTAL,
CALIFICACIÓN CALIFI CACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADO PONDERADO PONDERADO

Uso de planes
0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08
estratégicos

A Comunicación y 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06


Control Gerencial
M Nivel 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Tecnológico
E Habilidad para
competir con 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03
N
precios
Sistemas de 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05
A
control
Z Sistemas de
toma de 0.02 2 0.04 1 0.02 2 0.04
A decisiones

S
Imagen
corporativa – 0.03 4 0.12 3 0.09 3 0.09
Responsabilidad
Social.
Índice de 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
Desempeño
Inversión de
capital,
0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
capacidad para
O satisfacer la
P demanda
Habilidad para
O atraer clientes
0.03 4 0.12 3 0.12 3 0.12
R (privados o
públicos)
T
Lealtad y
U Satisfacción del 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.09
cliente

P á g i n a 51 | 72
N Fortaleza de los
I proveedores y
0.03 4 0.12 3 0.09 4 0.12
disponibilidad de
D insumos
A Habilidad técnica 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
D y de manufactura.
F Capacidad 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21
E Innovación
S
O Nivel de
tecnología
utilizada en la
R 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18
ejecución de la
obra (maquinaria
T especializada)

A Efectividad de la
producción y 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
L programas de
entrega.
Intensidad de
E mano de obra en 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
el producto
Z Valor
agregado al 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18
producto.
A
Nivel de
coordinación e
S integración 0.04 3 0.12 4 0.16 4 0.16
con otras
áreas.
D
Nivel Tecnológico 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
E
B
I Flexibilidad de la
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
L producción

I
D
A
D Programas Post-
0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02
Ventas
E
S

TOTAL 1 2.99 2.86 2.63

Tabla 30 (MCPE)
P á g i n a 52 | 72
4.7. ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL: DIAGRAMA DE GANTT.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES
Estudio
del
mercado

Cambio de
ubicación
geográfica

Búsqueda de
proveedores

Financiación

Expansión

Tabla 31 Diagrama de Gantt

P á g i n a 53 | 72
INFORME 06: Situación Informática Actual
V. PLAN DE GERENCIA INFORMÁTICA
5.1. Análisis de la Situación Actual de la Informática
5.1.1. Organigrama Informática
El restaurant La Perla de las Flores no cuenta con un área de informática,
actualmente el que está encargado de dar soporte a las computadoras
(Mantenimiento, Instalación de Software, Hardware, etc.) es el Bach. Jorge Flores
Yaipén, hijo del gerente general.

A raíz de que el restaurante La Perla de las Flores no cuenta con un planeamiento


estratégico, mucho menos cuenta con un Planeamiento Estratégico de Tecnologías
de Información a nivel de Empresa.

5.1.2. Sistema de Información en la Empresa


La empresa cuenta con dos sistemas de información instalados en sus oficinas
para los procesos, como: Almacén, y Ventas. Estos sistemas han sido
desarrollados por el Bach. Jorge Flores Yaipen, hijo del Gerente.

También la empresa hace uso del Sistema Operativo Windows.

5.1.3. Recursos Humanos


El personal de Recursos Humanos tiene una dedicación completa al área pues, es
la que se encarga de la selección del personal que se contratará para algún evento
en específico, o para atención al público. Este personal está capacitado y, además,
la empresa se encarga que reciba capacitaciones en el Colegio de Ingenieros del
Perú (CIP) para lograr su desarrollo profesional.

5.1.4. Recursos Técnicos


5.1.4.1.Hardware
La empresa cuenta con Recursos Informáticos y tecnológico en su área de
ventas. Las Computadoras que utilizan tiene el siguiente modelo:

• Computadora
- Procesador: Intel core i5.
- Disco Duro: 1
- Memoria: 8 GB
- Monitor: 19´
- Lectora/Grabadora de CD/DVD
- Teclado, Mouse
- Puerto USB
En toda la empresa se cuenta con 01 computadora.

P á g i n a 54 | 72
5.1.4.2.Software
La empresa cuenta con una licencia para utilizar el Sistema Operativo
Windows 10 por parte de la compañía Microsoft. Las computadoras cuentan
con software
como:
- Microsoft Word 2013
- Microsoft Project 2013
- Microsoft Excel 2013
- Microsoft Word 2013
- Microsoft Power Point 2013
- Avast.
- Java Development Kit
- MySQL

5.1.4.3.Redes

 MODELO CLIENTE/SERVIDOR

El modelo cliente-servidor es uno de los mecanismos habituales para el


intercambio de servicios e información en las redes de ordenadores y, en
particular en Internet.
Cuando se utiliza un servicio en Internet como visualizar un documento de
hipertexto se establece un proceso en el cual entran en juego dos partes:

El programa cliente: el usuario ejecuta en el ordenador local una aplicación


que se pone en contacto con el ordenador remoto para solicitar la información
deseada.
El programa servidor: es el programa del ordenador remoto que provee la
información requerida por el usuario local.

Los términos cliente y servidor se usan también para referirse a los


ordenadores en los que se ejecutan esos programas:

Ordenador cliente: el ordenador que solicita un servicio


Ordenador servidor: el que responde al pedido.

Funciones del programa cliente

1. Gestionar la comunicación con el servidor:


• Solicitar un servicio.
• Recibe los datos enviados por el servidor.
• Gestiona los datos a nivel local.

P á g i n a 55 | 72
2. Manejar el interfaz con el usuario:
• Presenta los datos en el formato adecuado.
• Dota al usuario de las herramientas y los comandos necesarios para
poder utilizar las prestaciones del servidor de forma sencilla.

Funciones del programa servidor


Transmite la información de forma eficiente, sin tener que preocuparse de
atender a cada uno de los usuarios conectados. Así, un mismo servidor
puede atender a varios clientes al mismo tiempo.

 TOPOLOGÍA: RED ESTRELLA


Una red en estrella es una red en la cual las estaciones están conectadas
directamente a un punto central y todas las comunicaciones se han de hacer
necesariamente a través de este. Los dispositivos no están directamente
conectados entre sí, además de que no se permite tanto tráfico de
información. Dada su transmisión, una red en estrella activa tiene un nodo
central activo que normalmente tiene los medios para prevenir problemas
relacionados con el eco.
Se utiliza sobre todo para redes locales. La mayoría de las redes de área
local que tienen un enrutador (router), un conmutador(switch) o un
concentrador (hub) siguen esta topología. El nodo central en estas sería el
enrutador, el conmutador o el concentrador, por el que pasan todos los
paquetes de usuarios.
Hemos elegido trabajar con este tipo de topología ya que nos ofrece las
siguientes ventajas:

• Si una computadora se desconecta o se rompe el cable solo queda


fuera de la red aquel equipo.
• Posee un sistema que permite agregar nuevos equipos fácilmente.
• Reconfiguración Rápida.
• Fácil de prevenir daños y/o conflictos.
• Centralización de la red.

P á g i n a 56 | 72
5.2. Modelo del Negocio
5.2.1. Diagrama de Descomposición Funcional
Teniendo en cuenta el organigrama de la empresa se consideran 2 funciones principales
de la empresa.

GERENTE
GENERAL CLIENTE
--

Términos y condiciones Producto de Evaluar servicio


buena calidad de calidad

PRODUCCIÓN Comanda solicitada SERVICIO

Entrega de partes y
Mano de obra Atención y Motivación
productos
control de calidad

PROVEEDORES PERSONAL

5.2.2. Breve descripción de las funciones

PRODUCCIÓN: Este es una de las funciones principales del negocio la cual se encarga de la
transformación de los insumos convirtiéndolos en comidas exquisitas que están al gusto del
paladar de sus comensales que es lo que nos ofrece el restaurant la PERLA DE LAS FLORES,
en ella encontramos a los proveedores, Gerente General, Cliente y personal que permitirán a la
empresa surja sin perder su esencia y atractivo para quienes lo visitan.

SERVICIO: Es un factor determinante en la consecución del éxito en un negocio donde


podemos encontrar al personal y al cliente ambas son muy importantes en la participación del
negocio ya que, sin la hospitalidad, motivación y atención del personal, el cliente tras su
evaluación de servicio de calidad, permitirá regrese nuevamente a consumir el producto o ya
nunca más regresé siendo así una perdida no solo de un cliente si no un des prestigio como
empresa.

P á g i n a 57 | 72
5.2.3. Identificación de Entidades
FUNCIÓN PROCESOS ENTIDADES
 Orden de compra.
 Ficha RUC
COMPRA  Proveedor
 Doc. De Identidad
 Guía de Remisión
 Producto
VENTA  Personal

 Control
 Presupuesto
EJECUCIÓN DE CONTRATO  Personal
 Insumos
PROYECTO  Producto
 Pedido
 Pedido por Atender
PRODUCCIÓN  Insumos
 Personal de cocina /
bartender
 Control de calidad
CONTROL  Producto

 Cliente
PUBLICIDAD  Producto
 Personal

 Personal
 Cliente
 Pedido
ENTREGA  Factura / Boleta
 Factura / Boleta por
cobrar

Tabla 32 Ejecución de proyectos

P á g i n a 58 | 72
INFORME 07: Arquitectura de datos y sistemas
5.3. Arquitectura de Datos
5.3.1. Modelo Corporativo de Datos

CLIENTE

ORDEN PAGO

PROVEEDOR COMPETIDORES

EMPLEADO

5.3.2. Descripción de Entidades


CLIENTE: Hace referencia a los clientes que son atendidos por la empresa en este caso
la atención al cliente por el restaurante “LA PERLA DE LAS FLORES”.

PAGO: Hace referencia al pago respectivo hacia un producto consumido dentro de un


dicho plantel, por ejemplo: pago de una gaseosa, ceviche, arroz con pato, etc.

COMPETIDORES: Son aquellos negocios que se enfocan a un público objetivo igual


que el nuestro o que ofrecen productos o servicios en nuestra línea de mercado.

EMPLEADOS: Personal interno que se encarga de diversas labores en la empresa,


ejecución o dirección de obra.

PROVEEDOR: Empresas que proveen de los materiales a la empresa para su


transformación y convertirlas en comidas exquisitas culinarias.

ORDEN: Es la carta de presentación que tiene y muestra un restaurant al momento que el


cliente visita al local, esta tiene varios apartados (aperitivos, entrantes, principales,
postres, bebidas).

5.3.3. Matriz CRUD de Procesos vs. Entidades

P á g i n a 59 | 72
especificación de producto
Procesar cambios internos

cambio de proceso a
procesar el cambio de

procesar el cambio de
procesar la aplicación del

Proceso de ajuste de
procesar la solicitud de

proceso de cambio de

proceso de cancelación de

cliente a pedido pendiente

proceso de adición de

proceso cambio de precio


procesar nuevo pedido de

con
crédito interno del cliente

inventarios de producto.
acento del mercado.
Procesar producto
a pedido del cliente.
domicilio del cliente

pedidos del cliente


crédito del cliente

nuevo producto

del producto
cliente

cliente
ATRIBUTO DE
ENTIDAD
CLIENTE C C R R R R
-número de cliente C C R R R R
-Nombre del cliente C C U R R R
-dirección del cliente C C U RU RU RU
-calificación C U R R R
crediticia del cliente
-saldo pendiente del RU U R R
cliente
ORDEN C D RU RU
Número de orden C R R
-Fecha de orden C U U
-Total de la orden C U U
producto pedido C D CRUD CRUD RU
-cantidad pedida C CRUD CRUD
-artículo pedido C CRUD CRUD
precio unitario
PRODUCTO R R R R C D RU RU RU
-Número de R R R R C R
producto
-nombre del R R R C RU
producto
-Descripción del R R R C RU
producto
-unidad de medida R R R C RU RU
del producto
-producto precio R R R U
unitario actual
-cantidad de R U RU RU RU
producto en la mano
Tabla 33 Matriz CRUD de Procesos vs. Entidades
P á g i n a 60 | 72
5.4. Arquitectura de Sistemas
5.4.1. Definición de Sistemas de Información
 SISTEMAS DE PUNTO DE VENTA

Cada restaurante necesita una estrategia para tomar pedidos, entregando información a la cocina y
realizando el cargo de los clientes para su alimentación. Estos sistemas pueden ser tan simples como
notas manuscritas o tan complicado como sistemas informáticos que envían órdenes a la cocina y
realizan recuentos de las ventas para cada mesero. Los sistemas simples son menos propensos a tener
dificultades técnicas, pero no pueden procesar información tan eficientemente como los sistemas
computacionales funcionando sin inconvenientes. Los sistemas de restaurante de punto de venta
deberían incluir también la infraestructura para el procesamiento de pagos con tarjeta de crédito.

 SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

Los restaurantes dependen de la comunicación de información entre las distintas divisiones, ya que
los servidores envían ordenes al personal de la cocina y éstos dejan saber a los meseros que sus
órdenes están listas. Además, los sistemas de comunicación del restaurante deberían permitir que el
personal distribuya los platillos terminados con los clientes que los ordenaron y transmitir
información sobre pedidos y necesidades especiales. La administración de restaurantes también debe
desarrollar sistemas de información para comunicarse con el personal de cocina y de meseros acerca
de cuestiones tales como presencia de bajas existencias en artículos particulares del menú o
ingredientes.

 SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Dotar de personal a un restaurante puede ser complicado ya que la demanda de los alimentos
probablemente fluctuará de forma dramática, a menudo debido a variables que no puedes seguir.
Identifica cualquier variable que observes que tiene influencia en el tráfico de tu restaurante, tal como
el clima y el día de la semana. Desarrolla un programa semanal para proporcionar de personal a tu
restaurante de acuerdo con variables tales como, programación de personal adicional los sábados por
la noche si éste es tu turno más concurrido. Recopila datos sobre las ventas y horas de empleados
para determinar una relación rentable de horas de empleados a ventas totales. Los sistemas de
capacitación de personal del restaurante son también vitales para el éxito, asegurando que los
empleados conocen los protocolos de la compañía y los sistemas y son capaces de entregar un
producto de alta calidad. Redacta un manual comprensivo de empleado detallando la información que
cada miembro de tu personal debe saber.

 SISTEMAS DE GESTIÓN FINANCIERA

Los sistemas de gestión financiera del restaurante deben navegar por problemas de flujo de efectivo
y mantener un seguimiento de los costos. Un restaurante necesita suficiente flujo de efectivo para
adquirir provisiones y pagar a los empleados, o no puede seguir funcionando. Además, los
restaurantes necesitan obtener ganancias controlando los costos y maximizando los ingresos. Los
sistemas de gestión financiera deberían incluir proyecciones de flujo de efectivo pronosticando los
P á g i n a 61 | 72
ingresos y gastos para los próximos meses y desarrollar estrategias para compensar el déficit de flujo
de efectivo como una línea de crédito comercial o tarjeta de crédito.
5.4.2. Cartera de Proyectos

PROYECTOS 2019 2020 2021

Proyecto de un sistema informático de


1 X
servicio
Proyecto de implementación de una
2 página web informática X
Proyecto de implementación de sistema
3 X X
de control de personal
Proyecto de implementación por redes
4 X X
sociales
Tabla 34 Cartera de Proyectos

5.4.3. Elaboración de Ficha Técnica


Proyecto de un sistema informático de servicio
CAMPO DESCRIPCIÓN
Comprende en realizar un sistema de
información de servicio permitiendo al cliente
DESCRIPCION
tener el control absoluto en todo momento y
poder interactuar con la tecnología.
Generar tecnología en el restaurante “LA
PERLA DE LAS FLORES” permitiendo
OBJETIVO
agilizar el servicio y garantizar la satisfacción
del cliente.
Sistema informático de servicio
PRODUCTO FINAL

Actualmente el restaurant no cuenta con un


JUSTIFICACIÓN sistema que facilite al cliente ahorro de tiempo
al momento de realizar su pedido de consumo.
La inversión que se realizara será de 1800
PROSUPUESTO

12 meses Año 2019.


DURACIÓN

Tabla 35 Ficha Técnica

P á g i n a 62 | 72
Proyecto de implementación de una página web informática

Proyecto de implementación de sistema de control de personal


CAMPO DESCRIPCIÓN
DESCRIPCION Comprende el diseño e implementación de un sistema
que nos permita controlar al personal sus asistencias y
horas de trabajo según sea el proyecto que están
realizando.
OBJETIVO Controlar al personal y ver si efectivamente cumplen
con las funciones para los cuales se contrata.
PRODUCTO FINAL Documentación y sistema de control de personal.
JUSTIFICACIÓN Actualmente no se cuenta con un sistema que lleve el
control al personal, lo cual es tedioso poder verificar si
el personal cumple con sus respectivas actividades
dentro del restaurant.
PROSUPUESTO La inversión que se realizara será de 3200 soles.

DURACIÓN 5 meses.
Año 2019.

P á g i n a 63 | 72
Proyecto de implementación por redes sociales

CAMPO DESCRIPCIÓN
DESCRIPCION Diseñar y publicitar por las redes sociales lo que brinda
el restaurant y de sus exquisitas y deliciosos platos
criollos monsefuanos.
OBJETIVO Implementar un sistema que permita generar
publicidad a través de las redes sociales.
PRODUCTO FINAL Documentación y publicidad.
JUSTIFICACIÓN Actualmente no se cuenta con un sistema de marketing
publicitario que permita al espectador en este caso el
cliente poder visualizar que platos típicos se vende
generando calidad de producto y buen servicio del
cliente.
PROSUPUESTO La inversión que se realizara será de 2000 soles.

DURACIÓN 6 meses.
Año 2019.

4.1.1. Priorización de Proyectos


PROYECTOS PRIORIZACION
Proyecto de un sistema informático
1 ALTA
de servicio
Proyecto de implementación de una
2 MEDIA
página web informática
Proyecto de implementación de
3 ALTA
sistema de control de personal
Proyecto de implementación por
4 MEDIA
redes sociales
Tabla 36 Priorización de Proyectos

P á g i n a 64 | 72
INFORME 08: Propuesta tecnológica
5.5 Arquitectura Tecnológica.

5.5.1. Identificar las necesidades Tecnológicas.


Los restaurantes cada vez son más conscientes de la importancia que tienen las nuevas
tecnologías para el futuro de su negocio. Ahora no basta con ser el mejor chef, necesitas
también ser innovador y utilizar la última tecnología disponible.

En este caso se desarrollará un sistema web informático que permitirá al cliente estar
acorde con la tecnología del futuro, para ello será necesario los siguientes presupuestos
para poder implementar e innovar y estar acorde con el mercado competitivo.
COSTO DE DESARROLLO
COSTO DE RECURSOS HUMANOS
DÍAS COSTO (S/70) COSTO ($/3.38)
1 DESARROLLADOR 39 2730.00 807.69
1 ANALISTA 32 2240.00 662.72
1 DISEÑADOR 0 0.00 0.00
1 JEFE DE PROYECTO 60 4200.00 1242.60
TOTALES 9170.00 2713.01

COSTOS DE HARDWARE
Hardware cant. PRECIO S/ TOTAL
Computadora Windows 10 (core I5) 2 2443.00 4886.00
Servidor web 1 349.99 349.99
Tablets ADVANCE 2 299.99 599.98
TOTAL 5835.97

P á g i n a 65 | 72
COSTOS DE MATERIALES
MATERIALES Y ÚTILES DE ESCRITORIO
Material de escritorio cant. unitario. Total.S/
Lápiz 12 1.00 12.00
Lapicero 12 2.00 24.00
Borrador 3 0.50 1.50

Papel Bond 80gr. T-A4(millar) 1 14.00 14.00


Folder Manilla T- A4 10 0.50 5.00
CDs 8 1.00 8.00
Cartucho de Impresora 2 35.00 70.00
Cuadernos 3 2.70 8.10
Grapador 1 25.00 25.00
Perforador 1 15.00 15.00
Memoria USB 3 25.00 75.00
Corrector 3 2.00 6.00
cubo notas adhesivas 2 18.90 37.80
Pasajes 3 10.00 30.00

TOTAL, S/ 331.40

P á g i n a 66 | 72
LICENCIA DE SOFTWARE
PRECIO
SOFTWARE $
Sistemas Operativo. Windows 10 899.99

Herramienta de modelamiento Rational Rose Software 4049.89

Lenguaje de Programación PHP 5 0.00

Manejo de Base de Datos MySQL. 2009.91

Documentación Microsoft office 2016 140.51

Administración de Proyectos Ms Project 2013/2016 85.00

Herramienta de modelamiento de BD. Erwin 9.7 1990.01

TOTAL, S/ 9175.31

TOTAL DE COSTO DE DESARROLLO


S/.
Costo de Recursos Humanos 9170.00
Costo de Hardware 5835.97
Costo de materiales y utiles de escritorio 331.40
Licencias de Software 9175.31
TOTALES 24512.68

COSTO DE OPERACIONES
DEPRECIACIÓN DE EQUIPO
COSTO DE DEPRECIACIÓN
EQUIPO TOTAL (S/)
ADQUISICIÓN DE 0.25%

Computadora Windows 10 (core I5) 4886.00 0.25 1221.50

Servidor web 349.99 0.25 87.50

Tablets ADVANCE 599.98 0.25 150.00


TOTAL 1458.99

P á g i n a 67 | 72
MANTENIMIENTO DE HARDWARE
MANTENIMIENTO ANUAL S/.
HARDWARE 600.00

SOFTWARE 800.00

TOTAL 1400.00

ACTUALIZACIONES
ACTUALIZACIONES ANUAL S/.
SOFTWARE 1200.00
TOTAL 1200.00

TOTAL DE COSTO DE OPERACIÓN


COSTO S/.
DEPRECIACIÓN DE EQUIPO 1458.99
MANTENIMIENTO DE HARDWARE 1400.00
ACTUALIZACIONES 1200.00
TOTAL 4058.99

P á g i n a 68 | 72
5.5.2. Aspectos Generales del diseño de la infraestructura tecnológica funcional.
Se debe comprender que el diseño de la infraestructura tecnológica que se desarrollará,
está relacionado con un sistema web informático en el restaurante la Perla de las Flores,
de Chiclayo.
Se comenzará inicialmente generando el diagnóstico de la infraestructura actual, donde
se realiza el levantamiento de la información de todos los elementos tecnológicos de la
empresa. Luego se reconoce cual es la arquitectura de la información, es decir, la forma
en que los datos son utilizados y así poder identificar los elementos tecnológicos
mínimos y políticos necesarias a considerar para este proyecto que se hará con el fin de
innovar la empresa y donde el cliente se sienta a gusto con el local tecnológico.
5.5.2.1.Diagnóstico de la infraestructura tecnológica
El diagnóstico de la infraestructura comienza con el levantamiento de la información en
el cual se deben tener en cuenta todos los elementos tecnológicos que actualmente utiliza
el restaurante la PERLA DE LAS FLORES, Chiclayo.
INFORMACIÓN GENERAL RECURSOS TECNOLÓGICOS

Por elemento: Cantidad Observaciones

Solo cuenta con S.O


PC(equipo de cómputo) 1 Windows 7

Impresora 1 Conectadas localmente

Scanner 1 Conectadas localmente


POR SOFTWARE:

Licenciado Versión básica


OFFICE 2013 1 está en este equipo.

Licenciado. Se encuentra
WINDOWS 7 1 instalado en los portátiles
Tabla 37Tabla General de recursos tecnológicos

P á g i n a 69 | 72
CONCLUSIONES

- El Restaurant La Perla de las Flores, es una empresa familiar que inició en Monsefú y a

medida que pasa el tiempo tiene mucho más acogida por la calidad de platos que ofrece, esto

trae como consecuencia su desenfrenado crecimiento.

- La Perla de las Flores, dado que no cuenta con un plan estratégico, a medida que vaya

creciendo se va a ser complicado el tratamiento de la información confidencial de la empresa y

no se tendrá un control de ganancias y pérdidas.

- Actualmente el Restaurante cuenta con 03 sedes, en Monsefú, Chiclayo y Lima, y tienen

pensado seguir creciendo, es por ello que la empresa busca

optimizar sus procesos, así como llevar un mejor control gerencial, es por ello que buscan

adquirir software para satisfacer sus necesidades.

RECOMENDACIONES

 Asegurarse de que el personal tenga claras la misión y visión de la Empresa.


 Piensa “fuera de la caja” y atrévete a innovar.
 Preguntar a cada persona qué impide ser como se desea. Es decir, preguntar por qué razones
la empresa no puede alcanzar su objetivo en este momento De este modo se busca
identificar los obstáculos que deberán superarse para llegar a la situación deseada.
 Definir claramente cómo se quiere que sea la empresa en, por ejemplo, cinco años. Debe
hacerse una descripción cuantitativa: ventas, utilidades, flujo de efectivo, cumplimiento
con los clientes, calidad, tamaño, etcétera. De este modo, todo el equipo estará enfocado
hacia un objetivo común.

 Estar en constante actualización o modernización con respecto a la tecnología de Información


que se posee.

P á g i n a 70 | 72
BIBLIOGRAFÍA

 Amaya, J. (2014). Gerencia: Planeación & Estratégica Colombia: Universidad Santo Tomas.
 Planificación estratégica de sistemas de información - José Ramón Rodríguez Ignacio
Lamarca.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

 Stakeholders: El término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y

proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una

empresa. Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una organización.

 POAM: Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio.

 Diagrama de Gantt: Es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de

dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total

determinado.

 FODA: También conocido como análisis FODA, es una metodología de estudio de la

situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades

y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

 Entidad: El término entidad o ente, en su sentido más general, se emplea para denominar

todo aquello cuya existencia es perceptible por algún sistema animado.

 Segmentación de Mercado: el proceso de dividir un mercado en grupos más pequeños que

tengan características semejantes.

P á g i n a 71 | 72
ANEXOS:

P á g i n a 72 | 72