UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE PSICOLOGÍA

CARRERA DE:
Psicología Industrial

TEMA: # 1
Programa de Incentivo

PRESENTADO POR:

María Del Carmen Tejada Santos

MATRÍCULA:

13-4186

ASIGNATURA:

Practica de gestión humana II

FACILITADORA:
Marleni Ramírez

Santiago de los Caballeros

República Dominicana
Julio 16-2018
 INTRODUCCION
Programa de Incentivos

Los programas de incentivos son soluciones orientada a atender las crecientes

necesidades de las organizaciones por lograr mejores resultados en cuanto a
niveles de compromiso, productividad, eficiencia y desempeño de sus
empleados.

Estos programas consisten en una combinación de procesos, herramientas

tecnológicas y practicas destinadas a premiar el desempeño sobresaliente ya
sea por el logro de buenos resultados o de conductas deseadas.

El objetivo principal de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una

empresa para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades
realizadas, que quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar dicha
actividades.

El objetivo de las empresas pretende obtener con la aplicación de los planes de

incentivos, es mejorar el nivel de desempeño de los empleados, para que este
se lleve a cabo es necesario que los planes reúnan las siguientes
características:

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores.

Los planes deben tener capacidad para llevar el control de la producción dentro
de la empresa.
 DESARROLLO

Realice un informe que contenga:

a) Recompensas y sanciones

Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones

disponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para
estimular ciertos tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir, sanciones y
penas, reales o potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el
comportamiento de sus miembros.

El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización

pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para
distribuirlos. No solo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones,
ascensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el
empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que
impliquen crecimiento, desarrollo adicional y hay varias formas de reconocimiento del
desempeño excelente. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de
medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para
que no se desvíen de los estándares esperados, a evitar la repetición de dichos
comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos, a
castigar la reincidencia (suspensión de trabajo), o incluso a separar al autor de los
demás miembros (despido de la organización).

Los sistemas de recompensas o premios y sanciones constituyen los factores básicos

que inducen a las personas a trabajar a favor de la organización. Este capítulo se
refiere a las recompensas ofrecidas por la organización como remuneración flexible.

Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:

1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la

organización, es decir, incentiven el espíritu de misión en la empresa.
2. Amplíen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la
organización.
3. Ayuden a destacar en la constante creación de valor dentro de la organización. En
otros términos, que incentiven las acciones que agreguen valor a la organización, al
cliente, y a las propias personas. Se debe premiar el desempeño excelente.
La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas
financieras:

1. Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial, como la

ganancia o la pérdida. La participación en los resultados anuales o semestrales es un
ejemplo de este criterio. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este
criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivación.
2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado, concedidas
automáticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez años), si el
desempeño del empleado es satisfactorio. Los quinquenios y decenios son ejemplo de
este criterio. Tales incentivos son relativamente pequeños y buscan mantener un
equilibrio salarial.
3. Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional. Estas
recompensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salarial con valor
de motivación. Es el aumento por mérito.
4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales, o
globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en términos
de igual porcentaje con relación a la base salarial de cada persona. Es la llamada
remuneración variable.

Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en conjunto, como

retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar
determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar
determinado índice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios,
elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistar mayor numero de clientes,
aumentar la satisfacción de los clientes o mejorar la imagen de la organización.

El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes aspectos:

1. Retroalimentación: debe contribuir como refuerzo positivo del comportamiento

esperado. La retroalimentación debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeño
excelente.
2. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados.

El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo positivo de

Skinner: todo comportamiento está determinado por sus consecuencias. El refuerzo
positivo se fundamenta en dos principios básicos:

1. Las personas desempeñan sus actividades para obtener mayores recompensas o

beneficios.
2. Las recompensas obtenidas actúan como refuerzo para mejorar cada vez más el
desempeño.

El refuerzo positivo está orientado hacia los resultados esperados. La teoría del
refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan según una de
estas dos razones.

1. Porque un tipo o nivel de desempeño esta recompensado coherentemente.

2. Porque un estándar de desempeño especifico ya fue recompensado, de manera
que será repetido, con la expectativa de que la recompensa se repita.

Por desgracia, las organizaciones utilizan más las sanciones que la recompensa para
modificar o mejorar el desempeño de las personas. En otras palabras, utilizan más la
acción negativa (reprensión) que la acción positiva (incentivo). Para empeorar las
cosas, utilizan más la acción correctiva (corregir posteriormente) que la acción
preventiva (evitar futuros errores).

b) Relaciones de intercambio

La recompensa o incentivo es una gratificación tangible o intangible, a cambio de la

cual las personas se convierte en miembros de organización (decisión de practicar) y,
una vez en la organización, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos
personales (decisión de desempeñar), toda la organización debe cuidar el equilibrio de
los incentivos y las contribuciones. ¿Qué significa este equilibrio? Significa que las
personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de
intercambio en que las personas contribuyen a la organización y reciben incentivos o
estímulos a cambio.

Para las personas, las contribuciones a la organización representan inversiones

personales que deben proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos o
recompensas.

Para la organización, los incentivos representan inversiones que deben proporcionar

retornos, en forma de contribuciones de las personas. La organización debe mantener
equilibrada la balanza de los incentivos y contribuciones. Cada persona contribuye a la
organización (en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en
que recibe estimulo e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento,
ascensos, premios, etc.). Así, las personas asumen ciertos costos personales para
obtener ciertos retornos o contribuciones de la organización. También las
organizaciones están dispuestas a asumir ciertos costos para obtener retornos o
contribuciones de las personas. En este permanente intercambio, cada una de las
partes invierte para obtener retornos de la otra, comparando costos y beneficios y
decidiendo cual es el mejor camino. Las organizaciones están aplicando nuevas
formas de remuneración que permiten obtener retornos en términos de desempeño
excelente y consecución de objetivo y resultados organizacionales.
c) Remuneración fija y variable.

La remuneración fija, que todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones,

privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios, facilita la obtención de
equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado de un órgano
de administración salarial, proporciona una base lógica para la distribución de los
salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del
tiempo que permanecen a disposición de la organización. Sin embargo, la
remuneración fija ya estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la
aceptación de riesgos y responsabilidades, y solo sirve como factor higiénico. En una
era de competitividad, la remuneración fija dejó de ser suficiente para motivar e
incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz
en la búsqueda de metas y resultados excelentes. De ahí la adopción de nuevos
modelos de remuneración, como la remuneración por competencias.

Remuneración fija

Pros

1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y

el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con los del
mercado.
2. Homogeneíza y estandariza los salarios de la organización.
3. Facilita la administración de los salarios y el control centralizado.
4. Permite una base lógica y racional para distribución de los salarios.
5. Se enfoca en la ejecución de las tareas y la búsqueda de la eficiencia.
6. Afecta directamente los costos fijos de la organización.

Contras

1. No proporciona motivación intrínseca: sirve solo como factor higiénico.

2. No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y
responsabilidades.
3. Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statu quo.
4. Remunera a las personas en función del tiempo del que disponen para la
organización y no en función del desempeño o de la consecución de metas y
resultados.
Remuneración variable

Desde la década de 1980 las empresas estadounidenses y europeas dejaron de lado

la remuneración fija y empezaron una tendencia que está ganando espacio: remunerar
a las personas por los resultados alcanzados. La organización no se apropia de los
resultados, sino que los distribuye proporcionalmente entre ella y las personas que
ayudaron a alcanzarlos. Así, la sociedad se mantiene en la ganancia y en la perdida.
El empleado gana más si la organización gana más, y gana menos si la organización
gana menos, y no gana nada si la organización tampoco gana nada.

Remuneración variable es la parte de la remuneración total acreditada periódicamente

(trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y
depende de los resultados establecidos por la empresa (en el área, en el
departamento o en el trabajo), en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo
o del empleado aisladamente. Los nombres cambian según la empresa: pay for
performance, remuneración variable o flexible. El diseño programa también varia, pero
el objetivo siempre es igual: hacer del ejecutivo o de cualquier empleado un aliado y
un socio en los negocios de la empresa. Este modelo de remuneración derriba los
mitos que siempre estuvieron al frente de la administración salarial, como tiempo de
servicio, lealtad o formación escolar. Con la llegada de la remuneración variable,
pasan a reinar otros criterios (resultados, creatividad, innovación, espíritu
emprendedor e iniciativa).

d) Remuneración personalizada.

Remuneración por competencia

La remuneración por competencias recibe varios nombres; remuneración por habilidad

o por calificación profesional. Esta forma de remuneración se haya relacionada con el
grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado, y premia ciertas
habilidades técnicas o de comportamiento del empleado. El foco principal pasa a ser la
persona y no el cargo, lo cual significa que la remuneración no está relacionada con
las exigencias del cargo, sino con las calificaciones de quien desempeña las tareas; en
consecuencia, el empleado multifuncional tiene más ventajas. Por competencia, las
empresas entienden atributos como capacidad técnica, personalidad, creatividad,
innovación y conocimiento. En la remuneración por competencias, los empleados que
ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes, según la competencia de
cada uno de ellos. Para cumplir el objetivo de remunerar de manera personalizada a
cada empleado, de acuerdo con su competencia, son necesarios tres pasos:

El primero es la conversación del gerente con cada empleado respecto de las

competencias necesarias para el trabajo, sus debilidades y sus fortalezas individuales.
Este primer enfoque no es represivo ni impositivo, y su objetivo es localizar y corregir
las debilidades.

El segundo paso es la programación conjunta entre gerente y empleado del

entrenamiento que debe integrar el proceso. Cada empleado es respnsable de su
autodesarrollo y calificación profesional. La motivación viene por añadidura, puesto
que cada empleado se siente involucrado, responsable y se refuerza más por
colaborar con la empresa.

El tercer paso es la remuneración personalizada. La remuneración por competencias

se enfoca en la persona y no en el cargo; por consiguiente, es un pago más coherente
con la contribución de cada individuo.

La remuneración por competencias surgió de la necesidad de diferenciar empleados

con diversas habilidades. Como las organizaciones pasaron a exigir a las personas
más autonomía y responsabilidad, personas con habilidades desiguales
permanecieron en el mismo nivel jerárquico, debido a la eliminación de niveles
intermedios y cargos. El nuevo concepto rescata las diferencias; las personas ganan
por lo que saben y por la colaboración en el éxito de la empresa.

La remuneración por competencias es una manera sutil de remunerar de acuerdo con

la contribución personal de cada empleado a la organización e incentivar la
participación y el involucramiento de las personas en la conducción de los negocios de
la empresa. Como afirma Claus Moller: ponga el personal en primer lugar y este hará
lo mismo con el cliente.

e) Plan de bono anual.

El plan de un bono anual es un ejemplo de la remuneración variable. Esto
corresponde a un valor monetario que se entrega al final de cada año a
determinados colaboradores, en función de su aportación al desempeño de la
empresa. Cabe resaltar, que este se mide con base en ciertos criterios, como la
rentabilidad alcanzada, el aumento de participación de mercado, la mejoría de
la productividad, etcétera.

f) Diseño de un plan de incentivos.

El diseño de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos
fundamentales. En primer lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona
mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones:
1. Cuando las unidades de resultados son difíciles de distinguir o medir, son más
apropiados los aumentos salariales.
2. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados (como en líneas de
montaje de maquinas), la remuneración basada en el tiempo es más adecuada.
3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es
práctico pagar a los empleados conforme al resultado.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los
resultados. Cuando la calidad es fundamental, el salario basado en el tiempo es más
apropiado.
5. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversión en procesamiento de
datos y métodos de análisis de los costos laborales. Si el control detallado de costos
no es necesario debido a condiciones competitivas, es mejor no establecer el plan de
incentivos.
Un plan de incentivos es interesante cuando:

1. Se pueden medir las unidades de resultados.

2. Existe clara relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados.
3. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son
pocas.
4. La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es importante,
se mide y controla con facilidad.
5. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean
precisas y conocidas.

En segundo lugar, existen algunos aspectos fundamentales en la implantación de un

plan de incentivos:

1. Garantizar relación directa entre esfuerzos y recompensas. El plan de incentivos

debe recompensar a las personas en proporción directa a su mayor productividad. Los
empleados deben percibir que pueden desempeñar las tareas asignadas. Los
estándares deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar las
herramientas, los equipos y el entrenamiento necesarios.

2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las personas
deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los
diversos niveles de esfuerzo.
3. Formular estándares eficaces. Los empleados deben percibir que los estándares
son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de
ser alcanzados. Los objetivos deben ser claros y específicos.
4. Garantizar los estándares. Los estándares se deben ver como un contrato con los
empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamaño del incentivo por
ningún motivo.
5. Garantizar un estándar por horas. El personal de la fábrica (trabajadores por horas)
labora mejor con estándares relacionados con su base horaria de salario.
6. Proporcionar apoyo al plan. La organización y los dirigentes deben dar el mayor
apoyo posible al plan. Antes y durante la vigencia, el plan debe recibir total apoyo de
todos los directivos y gerentes.

Además, se debe tener en cuenta que:

1. El pago por desempeño no sustituye una buena gerencia. Por el contrario,

instrucciones ambiguas, falta de objetivos claro, selección y entrenamiento
inadecuados, falta de herramientas y una fuerza laboral sin liderazgo son factores que
impiden el buen desempeño. La motivación proporcionada por la gerencia contribuye
al desempeño eficaz.
2. Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados. Se debe
diseñar un buen plan de incentivos para centrar la atención de las personas donde
realmente interese a la empresa.
3. El salario no es motivador. Como afirma Herzberg. El salario es un factor higiénico
que produce motivación transitoria que desaparece con el tiempo. En consecuencia,
es de mucha ayuda buscar otros motivadores; por ejemplo, oportunidades de
realización y éxito psicológico en el trabajo.
4. Las recompensas también castigan. Las recompensas y los castigos son dos caras
de la misma moneda. La recompensa tiene un efecto de castigo potencial cuando no
se obtiene.
5. Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones. Los planes de
incentivos tienen fuerte potencial para reducir el espíritu de equipo y estimular a los
individuos (o grupos) a buscar recompensas para si mismos. Los sistemas de
evaluación del desempeño que procuran identificar los ganadores y los perdedores
pueden agravar la situación. Se debe dar prioridad a las recompensas grupales.
6. Las recompensas pueden conducir a un desempeño restringido. Cuando se dice a
las personas que sus ganancias dependerán de su esfuerzo o productividad, tienden a
concentrar su desempeño en esa única dirección.
7. Las recompensas pueden disminuir el interés y la motivación. Los sistemas
situacionales de remuneración tienden a reducir la motivación intrínseca del cargo,
pues los incentivos financieros reducen el sentimiento de que la persona hace buen
trabajo de manera espontánea.

Estos riesgos potenciales no significan que los planes de incentivos financieros no se

deban utilizar, sino que deban formar parte de un programa accesible y global de
administración para alcanzar la autodisciplina y el deseo de crecimiento profesional.
Los planes de incentivo son exitosos cuando cuentan con el apoyo gerencial, la
aceptación de los empleados y una cultura caracterizada por el espíritu de equipo, la
confianza y el involucramiento en todos los niveles.

2. Investigue en la empresa en la que trabaja o una elegida:

a) ¿Cuáles recompensas y sanciones posee?
En la Empresas familia Corona: se da la siguiente recompensas mejores
turnos de trabajo, se le felicita por su buen desempeño y también se le da un
incentivo de acuerdo a lo que amerite en ese momento.
b) ¿Qué tipo de remuneración posee fija, variable o personalizada?
Justifique.
Posee una remuneración variable, porque de acuerdo al comportamiento o
rendimiento del empleado es que se le da su remuneración, además varía
mucho ya que hay mes que dichos empleados no le dan a la empresa el
rendimiento esperado.
c) ¿Posee Plan de bono anual o distribución de los beneficios de la
empresa entre los colaboradores?
Sí, todos los años se reúnen los socios de la empresa junto con el contador y
el administrador para ver la ganancia y luego repartir ese diez por ciento de la
ganancia neta, entre los catorce empleados y ellos seis los socios, para un total
de vente personas que es la cantidad de miembro que conforma dicha
empresa.
 CONCLUSION

Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y

castigos para mantener a sus empleados dentro de comportamientos
esperados; recompensan (mediante refuerzo positivo) los comportamientos que
se consideran adecuados, y castigan los comportamientos inadecuados.

La principal recompensa es el salario, cuyo carácter variado vuelve compleja su

administración.

La administración de salarios busca implementar y mantener estructuras

salariales capaces de alcanzar un equilibrio (mediante la evaluación y
clasificación de cargos) simultáneamente con un equilibrio o consistencia
externos (mediante la investigación salarial), que se conjugan a través de una
política salarial que defina las decisiones que la organización pretenda tomar
con respecto a la remuneración de su personal.

La evaluación de cargos pueden hacerse mediante los métodos de

jerarquización de cargos, categorías predeterminadas, comparación por
factores y evaluación por puntos, la clasificación de cargos, por medio de
puntos, franjas, grupos ocupacionales, áreas de actividad, categorías, etc.

La investigación salarial debe abarcar cargos de referencia en empresas que

representan el mercado de salarios. Con los datos internos (evaluación y
clasificación de cargos) y los datos externos (investigación salarial) puede
definirse la política salarial de la organización.
 BIBLIOGRAFIAS

RECOMPENSAS Y CASTIGOS | Administración de Recursos Humanos

https://arecursoshumanos.wordpress.com/2013/11/05/recompensas-y-castigos/

Confiabilidad personal: Recompensas y sanciones para el recurso...

preciosa-confiabilidadpersonal.blogspot.com/.../recompensas-y-sanciones-
para-el-recu...

Mantenimiento de Recursos Humanos - Monografias.com

https://www.monografias.com/trabajos101/.../mantenimiento-recursos-
humanos.shtml

Recompensas y sanciones - Traducción al inglés - ejemplos español ...

context.reverso.net/traduccion/espanol-ingles/recompensas+y+sanciones

Recompensas-y-sanciones - Ingreso Pasivo Inteligente

https://ingresopasivointeligente.com/como-ser-disciplinado/recompensas-y-
sanciones/

[PDF]CAPÍTULO 5. SISTEMAS DE RECOMPENSAS.

tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/20064/capitulo5.pdf