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I.

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

La idea surge a partir de un negocio familiar minorista; El padre del Fundador de la empresa
LAP, Luis Alberto Preciado, quien incluye a su hijo en el mundo empresarial al apoyarlo en
el negocio con el que contaba como tendero, ayudo a descubrir en Luis Alberto notables
habilidades en ventas. A través de su visión, ambición y mentalidad de progreso decide
comprar las acciones de la empresa de su padre, impulsando sus esfuerzos ante las
necesidades de los tenderos locales como la realidad de su entorno.

Es por ello que, a partir de 1994 LAP figura como una distribuidora de consumo masivo
dedicada a la comercialización de productos para el aseo y alimentos. En sus diez primeros
años al resolver una necesidad que antes no había tenida en cuenta, tuvo gran acogida y un
crecimiento sostenido; pasando de la contratación inicial de familiares a una planta directa
de 180 empleados de forma directa y 300 empleados en promedio de forma indirecta. Paso
de contar con un local de almacén arrendado a hacer presencia en seis ciudades intermedias
con centro de distribución y flota de transporte propia y a contrato en cada una de ellas.
Inicio con un director para las actividades de la empresa y al día de hoy cuenta con un equipo
directivo de 60 personas para el área gerencial.

Luis Alberto Preciado monopolizaba las decisiones en materia comercial y compras, como
clave de éxito del negocio. A raíz de esto, cuando realizo la sucesión a uno de sus hijos por
problemas de salud se presentó en la organización por parte de los directivos indecisión y
resistencia al cambio. Por otra parte al reemplazar la antigüedad con la que contaba el
director con él se “perdieron” algunos procedimientos y metodologías para desarrollar los
trabajos; en conjunto a un notable y creciente clima laboral tenso por la escasa
comunicación del personal.

Por su parte, Santiago preciado dentro de sus primeros cambios como gerente de la
empresa separa el área comercial de las bodegas para ubicarlas en un lugar con mayor
prestigio comercial y social. Para este momento empiezan a tener una reducción en ventas
del 30% de las ventas y sus costos aumentaron en un 12%; sumado a ello el personal
contratado de forma reciente no cumple con el desempeño esperado, por lo que se tiene
en consideración la cancelación de su periodo de prueba, deserción de trabajadores en el
área comercial por pasarse a la competencia al ofrecer mayores beneficios.

Al analizar la situación, Santiago percibe que la junta directiva conformada por los jefes de
las áreas de logística, recursos humanos, administración y finanzas y la coordinación no
cuenta con una alta participación innovación y liderazgo. Como es mencionado en el caso:
“Su padre dejó montada una organización, pero lo cierto es que se nota que no contó con
el tiempo para revisar en detalle la estructura comercial y los perfiles de profesionales que
debían estar en cada una de ellas.”

II. PROBLEMAS DETECTADOS EN LA EMPRESA:

Dentro de los problemas presentes en la empresa LAP se encuentran:

- Índices de rotación elevados


- Herramientas de evaluación del desempeño insuficientes
- Sistemas de reconocimiento al empleados y bienestar laboral inexistentes
- Al monopolizar el poder de decisión al igual que el manejo de procesos de suma
importancia hace a la organización dependiente de Luis Alberto Preciado, no al
respectivo cargo de gerente con el respaldo de un equipo directivo capacitado
- Reducciones en las ventas sostenidas en los últimos meses del presente año
- Baja capacidad para la toma de decisiones y empoderamiento de los líderes de área
- Mala comunicación en la organización
- Desconocimiento de procesos y procedimientos

III. CAUSAS DEL PROBLEMA

La raíz de los problemas actuales de la empresa LAP radica desde el seguimiento y


evaluación de lo planificado dentro de las estrategias organizacionales. La estructura
comercial y los perfiles profesionales son de valiosa ayuda para la medición de las
competencias, asignación de niveles organizacionales y una estandarización de procesos y
procedimientos en consonancia con los demás niveles organizacionales.

La centralización del poder en una sola persona hace que en ella recaiga la responsabilidad
manejo y toma de decisiones, pero a su vez monopoliza y genera dependencia de su
permanencia para el funcionamiento de los procesos.

A falta de un sistema de reclutamiento y capacitaciones, incentivo al desarrollo personal, un


espacio donde se vele por los intereses de los empleados y el respaldo de los métodos de
trabajo, la gestión de talento humano se desarrolla de forma incompleta y poco respaldada
desde la dirección, alejándolo de la premisa en los valores de la estrategia organizacional.

La mala comunicación en la organización se presenta desde la línea de dirección, en donde


prevalece la resistencia al cambio y el enfoque en los resultados, deslindados del respeto,
trabajo en equipo y sinergia