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Benchmarking

Queremos dedicar el presente

trabajo a Dios, a nuestros padres y al
docente de la catedra, todos por ser
parte fundamental de nuestro
desarrollo profesional

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INDICE

INTRODUCCION ............................................................................................. 4
CAPITULO I ...................................................................................................... 5
PERSPECTIVA HISTORICA ........................................................................ 5
DEFINICIONES DE BENCHMARKING ..................................................... 6
1. Definición Formal.................................................................................. 6
2. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). ................. 6
3. Definición de Webster´s. ....................................................................... 7
4. Definición de trabajo. ............................................................................ 7
5. Entre otras definiciones ......................................................................... 8
LO QUE ES, LO QUE NO ES. ...................................................................... 8
CAPITULO II .................................................................................................. 10
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING ....................................................... 10
Los objetivos generales .............................................................................. 10
Los objetivos específicos: .......................................................................... 10
ASPECTOS CLAVES DEL BENCHMARKING ....................................... 11
CALIDAD:................................................................................................. 11
PRODUCTIVIDAD:.................................................................................. 11
TIEMPO: .................................................................................................... 11
TIPOS DE BENCHMARKING.................................................................... 12
1. BENCHMARKING INTERNO .......................................................... 12
2. BENCHMARKING EXTERNO ......................................................... 12
3. BENCHMARKING FUNCIONAL .................................................... 13
VENTAJAS Y DEVENTAJAS DEL BENCHMARKING ......................... 14

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Ventajas del Benchmarking ....................................................................... 14

Desventajas del Benchmarking .................................................................. 15
CAPITULO III ................................................................................................. 16
PROCESO DE BENCHMARKING POR ROBERT C. CAMP .................. 16
1. FASE DE PLANIFICACIÓN ............................................................. 16
2. FASE DE ANÁLISIS .......................................................................... 18
3. FASE DE INTEGRACIÓN ................................................................. 18
4. FASE DE ACCIÓN ............................................................................. 19
CAPITULO IV ................................................................................................. 20
PASOS PARA HACER BENCHMARKING .............................................. 20
CONCLUSION ................................................................................................ 23
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................. 24

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INTRODUCCION

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados y

competitivos, lo que produce una dependencia constante de información sobre el desarrollo
de nuevas metodologías de organización que les permitan absorber y adaptar rápidamente los
cambios tecnológicos y estratégicos que se van produciendo en el mercado y en la economía
mundial. En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos críticos y lograr
una posición delante de su competencia. El problema que se plantea es cómo poder localizar
con mayor eficacia esos fallos, sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma
de optimizar los recursos con los que se cuenta. En este contexto es donde aparece el
benchmarking, convirtiéndose en una herramienta fundamental que permite detectar y aplicar
los mejores procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basándose
en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.

En este proyecto se presentará primeramente una breve descripción histórica sobre el

concepto, para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo
que lo han llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las
empresas que la utilizan. Continuaremos con la presentación de los distintos tipos de
definiciones sobre Benchmarking, los cuales nacen de los estudios, experiencias e
investigaciones que han llevado a cabo varios autores. Seguidamente haremos un breve
análisis sobre los diferentes tipos de benchmarking que podemos llevar a cabo en nuestra
compañía, así como las fases que debemos seguir para su correcta implantación. Por otra
parte, descubriremos cuáles son sus riesgos y beneficios, así como los factores claves de
éxito.

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CAPITULO I

PERSPECTIVA HISTORICA
El concepto Benchmarking era empleado en topografía para establecer un punto de referencia
para que a raíz de él realizar trabajos de medición de terrenos en una zona. Este concepto,
como tal, se atribuye a una publicación “Benchmarking: The Search for industry Best
Practics which Lead to Superior Performance”, escrita por Robert C. Camp en 1989. En ella
narra el resurgimiento de una compañía que atravesó una grave crisis y que gracias a la
implantación del benchmarking llegó ese mismo año a ganar el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige. La empresa Xerox, en el año 1979, inició un proceso que posteriormente
se denominaría benchmarking competitivo. Xerox examinó sus costos de producción
unitarios para poder compararlos con sus competidores japoneses, los cuales vendían sus
productos al precio que a esta compañía les costaba producirlas. Gracias a que examinaron
exhaustivamente la composición de las máquinas de la competencia, encontraron nuevos
elementos que abaratarían la fabricación de las máquinas. A partir de ese momento la
compañía ordenó la implantación del benchmarking en todas las unidades del negocio. Hoy
por hoy no existe una definición universal de lo que sería el término Benchmarking. Cada
autor crea una definición acorde a sus percepciones, conocimientos e inquietudes, siempre

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teniendo como referencia la experiencia tenida por la empresa Xerox. Podemos dividir el
Benchmarking en dos épocas. La primera hace un uso del concepto como una herramienta
que mejore la competitividad de la empresa, diferenciándola de imitadores. Se trata de un
proceso continuo, el cual compara los objetivos empresariales con las mejores prácticas de
las empresas que se consideran excelentes y líderes en su sector. Camp nos lo define como:
“Benchmarking es la búsqueda de las prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente” En la segunda época, el Benchmarking nos plantea estudiar el cómo la empresa
ha logrado establecerse como líder en el sector. Los autores insisten que el benchmarking,
no se basa fundamentalmente en saber cuáles son las mejores prácticas, sino que mide la
capacidad de comprender cómo hacer las cosas de manera más eficiente y eficaz.

DEFINICIONES DE BENCHMARKING
Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual
manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación, se
presentan algunas definiciones.

1. Definición Formal.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.

2. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad,
ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que
es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta
está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos
propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en
esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todas las facetas del negocio.
Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas

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empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como
las mejores o como los líderes de la industria.

3. Definición de Webster´s.
Esta definición también es informativa y define benchmarking como:

 Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que

se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir
o juzgar algo.
 Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la
comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir
del cual se medirán otros.

4. Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen

a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas

hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y
la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender
después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las
prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya
que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en
el benchmarking.

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Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la

discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de
la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

5. Entre otras definiciones

tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la
cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías
y organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking

es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende
remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se
centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de
las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos
de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos
y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking. - Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

LO QUE ES, LO QUE NO ES.

 Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los
recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

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 Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo

de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos
a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del
negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de
información, sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas nuevas e
innovadoras.
 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
 Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
 Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de
vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
 Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones
internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

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CAPITULO II

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Del personal
 Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.
 Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.
 Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.

Los objetivos generales de cualquier proyecto de benchmarking son:

 Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro sector.
 Definir cómo poder obtener esos resultados.
 Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para posteriormente
ejecutarlos en la compañía.

Los objetivos específicos:

 Establecer la fase de planificación estratégico.
 Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados deseados.
 Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está nuestra compañía
de estudio.
 Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la compañía.
 Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para facilitar el
intercambio de información.

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ASPECTOS CLAVES DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de los negocios y así llegar a ser más competitivos dentro de un mercado
cada vez más difícil, sin embargo, hay aspectos que es importante revisar. Entre los aspectos
tenemos la calidad, la productividad y el tiempo.

CALIDAD: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se están involucrando

actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos
de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear, adaptar nuevas estrategias para las diversas
áreas de la organización. Es importante saber la forma en que las otras empresas forman y
manejan sus sistemas de calidad, aparte de ser usado desde un punto de vista de calidad
conforme a la calidad percibida por los clientes.
También podemos hablar de calidad en relación a las normas para que se cumplan las
especificaciones y estándares de calidad predefinidos. Por último, dentro del aspecto de
calidad se puede tratar el desarrollo de la organización, el enfoque, el desarrollo de los
recursos humanos, el compromiso, así como el entrenamiento.

PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en

las áreas que controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por sí misma para solucionar todo
lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas conducen al logro de
objetivos específicos propios. En cambio, el benchmarking es una herramienta con un amplio
foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades de
los clientes hasta el servicio de post venta.

TIEMPO: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años
recientes. El tiempo se ha convertido en un factor potenciador de ventas, administración,

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producción y distribución y con ello se ha conseguido una mayor productividad. El desarrollo

de programas enfocados en el tiempo ha logrado recortar los tiempos de entrega y por este
motivo se consigue una mayor competitividad.

TIPOS DE BENCHMARKING
1. BENCHMARKING INTERNO
Este tipo de benchmarking se produce cuando la compañía busca las mejores prácticas dentro
de sus límites. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma
organización. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos
difíciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen
de la doctrina oficial de la empresa. En este tipo de benchmarking se da por hecho que existen
diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organización como resultado
de la geografía, de la historia local, de la organización, la naturaleza de la administración y
la de los distintos empleados.
Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de esta actividad al poder transferir esta información a otras partes de la
organización. Además es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y
estimula la solución conjunta de problemas.

2. BENCHMARKING EXTERNO
2.1. Benchmarking competitivo:
Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas
(competidoras). Posiblemente sea el más complicado, ya que los competidores reservan
sus ventajas competitivas para sí mismos. Su objetivo es identificar información
específica y compararlos con los de su organización. Podremos observar, por lo tanto,
cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones.
En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Una ventaja muy
importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas

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emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de empleo o

proveedores internacionales que son idénticos o similares. Resulta de gran utilidad
cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la
organización en el mercado. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace
mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor.
2.2.Benchmarking genérico.
Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista
en cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector
al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos
en empresas de sectores y actividades diferentes. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Es el concepto de benchmarking más
difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo

3. BENCHMARKING FUNCIONAL
Si se desea superar a la competencia debemos realizar este tipo de benchmarking. El
funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que
se considera líder en un área específica de interés. Comparar los estándares de la empresa
con los de la industria a la que pertenece. Su objetivo es identificar las mejores prácticas de
cualquier tipo de organización que posea una reputación de excelencia en el área específica
que se esté sometiendo a benchmarking.
Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran
productos que no son competitivos directamente entre sí. Este tipo de actividad ha
demostrado ser productiva, ya que fomenta un interés por la investigación y los datos
compartidos.

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VENTAJAS Y DEVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Ventajas del Benchmarking

 Es aplicable a cualquier proceso.

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio

continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.

 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos
de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias
similares puestas en práctica por otras organizaciones.

 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los

cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta

útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros,
lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre

el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas
invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.

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Desventajas del Benchmarking

 Alto costo

 Se requiere recurso humano capacitado

 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja

o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.

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CAPITULO III

PROCESO DE BENCHMARKING POR ROBERT C. CAMP

Son muchos los autores los que han propuesto modelos de benchmarking. Pero Camp es sin
duda el autor que mejor ha sabido desarrollar la metodología de este concepto. Creó un
instrumento de aprendizaje que ayuda a las compañías a detectar que aspectos de la empresa
se debe profundizar y nos proporciona una ayuda de cómo hacerlo, con el fin de realizar un
buen benchmarking. El proceso está compuesto de cuatro fases: planificación, análisis,
integración y acción.

1. FASE DE PLANIFICACIÓN
El principal objetivo de esta fase es definir qué es lo que queremos investigar en nuestra
compañía. Debe ser un objetivo que sea viable y factible, ya que, si ampliamos nuestro
ámbito de estudio, el margen de equivocarnos va a ser mucho mayor que si nos centramos en
un área en concreto.
1.1.El primer paso es tener claro qué proceso de producción o servicio va a someterse al
estudio del benchmarking. Mediante un proceso crítico encontraríamos aquellas áreas
que necesitan una mejora. En el proceso se identificaría aquellos factores que forman
parte de nuestra actividad, haciendo una base de datos donde se especifiquen la
cantidad de recursos empleados, sus resultados, las discrepancias que puedan tener

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nuestros clientes con nuestro producto, así como la comparación entre nuestros
resultados internos con los del sector.
1.2.El segundo paso consiste en identificar aquellas compañías que puedan ser nuestros
socios o como referente de estudio. En este punto también es muy importante
establecer qué tipo de benchmarking se va aplicar: interno, competitivo, funcional o
genérico. Esto definirá a qué tipo de empresas vamos a centrar nuestro estudio. Para
ello debemos tener en cuenta que nuestro socio potencial cumpla una serie de
requisitos:
 Contener información útil para nosotros.
 Que sea una información que esté al alcance de nuestras manos.
 Que el modo de obtener esa información sea aceptable.
 Que la compañía tenga una estructura organizativa similar a la nuestra.

1.3.Y el tercer y último paso de esta fase es determinar cómo vamos a recopilar los datos.
Este paso se debe de realizar antes de ponernos en contacto con nuestro socio
potencial. Existen cuatro formas de adquirir la información que deseamos:
 Información interna. Hacer un estudio del producto de la competencia y de las
fuentes de la compañía.
 Información que es de dominio público. Esta la podemos encontrar en las
bases de datos de las asociaciones profesionales y mercantiles del sector.
 Investigaciones propias. Se hace por medio de un cuestionario por vía
teléfono, correo o directamente al socio. El cuestionario será sencillo, no más
de diez preguntas, y en ellas se tratarán todos los aspectos más relevantes para
conocer mejor a nuestro socio y así mejorar nuestros métodos.
 Otro método, y si nuestro socio nos lo permite, es la visita directa de las
instalaciones y hacer reuniones de trabajo. Para que este método sea más
efectivo se realizará una guía donde se establezcan los contactos necesarios,
realizar un itinerario de visita y planificar jornadas de intercambio de
información.

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2. FASE DE ANÁLISIS
Principalmente, esta fase consistirá en comprender como podemos adaptar a nuestra
organización aquellas prácticas que nos permitan mejorar.
2.1.El primer paso es determinar la brecha de desempeño actual. Consiste en identificar
que prácticas realiza nuestro socio o nuestro competidor, que nos pueda beneficiar en
nuestra compañía. Los resultados pueden determinar que tenemos una brecha
negativa, positiva o con operaciones en paridad; la primera de ella significa que las
prácticas de nuestro socio son mejores que las nuestras, la segunda es todo lo
contrario, nos percatamos que nuestras prácticas son las mejores por lo tanto nos
centraremos a un estudio más interno y la tercera supone que nuestro socio y nosotros
tenemos unas prácticas muy similares, es decir, no hay diferencias importantes.
2.2.El segundo paso es idear los niveles de desempeño futuros. en ella se reflejará la
diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor de la industria y está
compuesta por tres elementos esenciales:
 Productividad histórica. Es una traza que asciende desde el momento pasado
seleccionado hasta el momento actual de la medición de la brecha.
 Brecha de benchmarking. Se fundamente en el efecto sumario de la diferencia
entre el ejercicio actual y de la industria. Se representa como una línea vertical
al momento del estudio.
 Productividad futura. Es una línea inclinada que sigue la medición de la
brecha. Representa la productividad que se espera tener en un futuro.

3. FASE DE INTEGRACIÓN
Es el proceso en el que se fijan los objetivos a raíz de los hallazgos. Es importante que una
vez formalizados y estructurados por los componentes del equipo de benchmarking, se realice
un informe donde se ponga en conocimiento a nuestro socio de las decisiones que se han
llegado. Es importante establecer una estrategia de comunicación donde prevalezca la

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iniciativa de cambio con las mejores prácticas seleccionadas y explicar al socio en qué forma
se llegarán a llegar a ella.
El principal objetivo es transformar dichas prácticas en principios de operación que cambien
los métodos y acciones que ocasionen un cierre de la brecha que existe en las dos compañías.

4. FASE DE ACCIÓN
Lo ideal sería que el benchmarking se convirtiese en un instrumento de planificación y el
cual no se eliminará sus resultados, sino que fuera un continuo estudio. En esta fase el
principal objetivo es transformar esos principios operacionales en acciones.
4.1.Primero, se desarrollarían los planes de acciones. Consistirá en la elaboración de un
plan de acción donde se especifiquen en qué modo o cómo se va a transcender los
hechos.
4.2.El segundo paso consiste en llevar a cabo las acciones y supervisar el progreso. Para
ello es necesario tener unas pautas de realización del trabajo y un supervisor que
asegure que esas acciones están teniendo buenos resultados. Por ello es muy
importante tener una continuidad en el proceso de investigación interno, para poder
localizar posibles cambios que originen un retroceso en la producción, y así poder
repetir los diez pasos del benchmarking para llegar a un objetivo que sea la mejor
práctica.
Estas fases llegarán a su madurez cuando en todos los procesos del negocio se encuentre las
mejores prácticas, asegurando así un liderazgo en el sector.

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CAPITULO IV

PASOS PARA HACER BENCHMARKING

El Benchmarking es una técnica que requiere captar datos, establecer objetivos y analizar los
resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a seguir en el
desarrollo de la técnica, junto con el porcentaje de tiempo respecto al total que debería ocupar
a cada paso, a continuación, presentaremos un cuadro como ejemplo para una buena técnica
para hacer benchmarking:

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El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la distribución de las fases de un

programa de cuatro meses para un único proceso, en el que se estudiarán cinco o seis socios.

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Fig. 0.1: Distribución de las fases.

 Paso 1: Semana 1 - 6

 Paso 2: Semana 3 - 9

 Paso 3: Semana 7 - 11

 Paso 4: Semana 11 - 14

 Paso 5: Semana 13 - 16

Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el proceso
tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que se debe dedicar al
programa completo no debería superar los seis meses. Esto no significa que todo el equipo
se dedique de manera absoluta durante este período. Las primeras nueve o diez semanas se
destinarán a la selección y análisis del proceso. A continuación, se llevará a cabo el contacto
con los socios potenciales. Para esta fase son precisos sólo unos pocos miembros del equipo.

Hay que tener en cuenta que la duración del programa variará en función del tamaño del
equipo y del apoyo por parte del resto del personal. Es muy importante reservar tiempo más
que suficiente para las primeras fases. Como se ve, los pasos 4 y 5 se llevan a cabo con
bastante rapidez. Ninguno de los pasos anteriormente mencionados aporta novedad alguna.
Sin embargo, es preciso llevar a cabo el proceso de forma sistemática para lograr los objetivos
deseados.

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CONCLUSION

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez
más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo.
Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas
o fórmulas se encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa,
sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han
aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de
este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos
y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel
al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en
otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo
de manera que le sea de utilidad.

En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se

institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de
nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las
industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un
mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición; 1993. / Editorial Panorama

Editorial, S.A.

APENDICE

Artículos de Internet.

 Red Benchmarking
http://www.redfp.com/web/guest/objetivos
 Benchmarking y comunicación organizacional.
https://aeaoinpahu.wordpress.com/2010/10/25/diferencias-entre-lo-que-es-y-no-
esbenchmarking/
 Gestiopolis.
http://www.gestiopolis.com/teoria-del-benchmarking/

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