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PROYECTO Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

GRUPAL

Proyecto de Proceso estratégico

Primera entrega

Integrantes

Claudia Viviana Díaz Gualteros 1721025174


Yesica Alejandra Cardenas González 1711026546
Henrry Fabián Salcedo Beltrán 1811025242
Carlos Eli Ríos Gutiérrez 1721025315
Juan David Vargas Berrio 1811023204

Grupo 11

Tutor
Pardo Carlos

Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano

Proceso estratégico
Bogotá D.C.
2019
POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO

Contenido
1. Introducción……………………….………………………………………………………………………………………..3
2. Objetivo general y especifico………………………………………………………………………………………..4
3. Información general de Riopaila……………………………………………………………………………………5
4. Reseña histórica Rio paila……………………………………………………………………………………………..7
5. Declaración de la Misión y visión…………………………………………………………………………………10
6.Analisis interno…………………………………………………………………………………………………………….11
6.1Cadena de valor……………………………………………………………………………………………..………….11
6.2Analisis cadena de valor…………………………………………………………………………………………….11
6.2.1 Infraestructura……………………………………………………………………………………………………….11
6.2.2 Gestión humana…………………………………………………………………………………………………….11
6.2.3 Desarrollo tecnológico…………………………………………………………………………………………..12
6.2.4 Abastecimiento……………………………………………………………………………………………………..12
6.2.5 Logística interna…………………………………………………………………………………………………….13
6.2.6 Operaciones…………………………………………………………………………………………………………..13
6.2.7 Logística Externa……………………………………………………………………………………………………13
6.2.8 Marketing y ventas………………………………….…………………………………………………………….14
6.2.9 Servicio………………………………………………………………………………………………………………….14
6.2.10 Resultados…………………………………………………………………………………………………………..14
7.Analisis macro entorno(Modelo Pest……………………………………………………………………………15
8. Análisis Sectorial………………………………………………………………………………………………………….17
8.1 Introducción a las fuerzas competitivas…………………………………………………………………….17
8.2 Rivalidad entre competidores…………………………………………………………………………………..17
8.3 Fuerza de la rivalidad ……………………………………………………………………………………………….18
8.4Motivos por los cuales se genera una intensa rivalidad……………………………………………. 18
8.5Amenaza de los sustitutos…………………………………………………………………………………………19
8.6 Poder de la negociación de los compradores……………………………………………………………20
8.7 Poder de la negociación de los proveedores…………………………………………………………….20
8.8Poder de negociación de los compradores………………………………………………………………..21
8.9 Análisis estructural del sector…………………………………………………………………………………..21
9. Amenazas según análisis Pets……………………………………………………………………………………..21
10. Bibliografías………………………………………………………………………………………………………………23

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1. Introducción
Este trabajo tiene como fin aplicar proceso estratégico como parte fundamental de una
empresa para la toma de decisiones en las diferentes situaciones, lo cual proporciona a
una compañía ser proactiva en vez de reactiva para lo cual el enfoque de este proyecto
es la formulación de estrategias claves para la planeación estratégica efectiva de la
empresa Riopaila S.A. Inicialmente se hará la revisión de la declaración de la misión y
la visión actual, teniendo en cuenta los diferentes parámetros de la definición adecuada
de las mismas, seguidamente se hará un estudio externo de la organización,
identificando fuerzas económicas, sociales
culturales,demográficas,ambientales,políticas,tecnológicas y competitivas, como
también se utilizara el modelo de las 5 fuerzas de Porter del análisis competitivo,
posteriormente se hará uso de las respectivas matrices del análisis industrial, como la
matriz de evaluación de factores externos (EFE) y la matriz del perfil competitivo
(MPC),las cuales nos proporcionan unos resultados que se evaluaran de manera
significativa. De acuerdo a la auditoria externa se ejecutara la auditoria interna donde
determinaremos las debilidades y fortalezas de la empresa, para la cual se recopilara y
se asimilara información acerca de las operaciones de Riopaila, donde se utilizaran la
matriz de evaluación de factores internos (EFI), matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA), luego se establecerán objetivos a largo plazo
mediante estrategias alternativas.
A partir de los resultados anteriores se desarrollaran las respectivas matrices como lo
son, MEFE, la MEFI, la MPC, la DOFA, la MSPACE, el análisis y posteriormente los
resultados permitirán a la organización seleccionar las estrategias para su ejecución y
evaluación, estas dos últimas no se tomaran, como parte del estudio de la compañía.
La guía de apoyo este trabajo de campo será: David, Fred (2013), conceptos de
administración estratégica, México, Pearson.

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2. Objetivo general
 Realizar un direccionamiento estratégico a la empresa Riopaila S.A

Objetivos específicos
 Recopilar información sobre aspectos generales de la empresa (Misión, visión,
principios corporativos, valores corporativos, objetivos corporativos y reseña
histórica de la organización).
 Realizar un análisis interno de la empresa.
 Desarrollar un análisis externo de la organización.

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3. Información general de Riopaila S.A


Quienes somos:
Somos un grupo agroindustrial colombiano con 100 años de experiencia en el mercado
nacional e internacional que mediante la producción y comercialización de azuzar, miel
alcohol, energía y palma, contribuye a la seguridad alimentaria y energética de
Colombia.
Nuestros Valores:
 Operamos de manera sostenible.
 Somos respetuosos
 Actuamos con integridad
 Cooperamos para alcanzar la excelencia
 Somos comprometidos y disciplinados.
Ubicación geográfica: Nuestra sede principal administrativa y comercial se encuentra
ubicada en la ciudad de Cali, en el departamento del valle del Cauca. También
contamos con oficina comerciales en Medellín y Bogotá. Nuestras plantas
agroindustriales se encuentran ubicadas en los Departamentos del Valle.

Procesos Productivos:
Campo: Adecuación, preparación y levantamiento del cultivo de caña de azúcar en
tierras alcanzando (838.000 hectáreas) en las dos platas. Aprovechando el apoyo de
entidades como cenicaña que nos aporta atraves de la investigación con variedades de
caña para el mejoramiento y optimización en la producción agrícola gremial,
permitiendo obtener materias primas con altos estándares de calidad para la
sostenibilidad de los cultivos.

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Cosecha: Cadena logística que permite realizar el CAT (corte Alce) y transporte de
caña) para la molenda, materia prima puesta en la mesa de la fábrica para la extracción
del jugo en los molinos.
Fabrica: contamos con dos platas fabricables, plata Riopaila ubicada al norte del Valle
del Cauca.
Máquina y equipos: Contamos con talleres propios que permiten entregar la
disponibilidad de la maquinaria requerida para las operaciones del campo.

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4. Reseña histórica de Riopaila (LINEA DEL TIEMPO)


Figura 1. Linea histórica de Riopaila S.A

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Figura 2. Línea histórica

Figura 3. Línea histórica

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Figura 4. Línea histórica

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5. Declaración de misión
“Empresa Agroindustrial dedicado al cultivo, cosecha, procesamiento y comercialización
en diferentes cadenas productivas, para mercados domésticos e internacionales de
consumo alimenticio, industrial y energético, creando de manera sostenible valor
compartido para todos los grupos de interés” (Riopaila, 2018).

Declaración de visión
“Cultivando el campo con excelencia y cosechando un futuro sostenible” (Riopaila,
2018).

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6. Análisis interno

6.1Cadena de valor:

6.2 Análisis de cadena de valor


6.2.1 Infraestructura
In 1 inversión y mantenimiento de equipos en las fábricas
Riopaila hizo inversiones en equipos con el fin de mejorar la producción de su fábrica,
algunos de ellos fueron: cambio del molino # 1 en la planta Riopaila y reposición del
Tacho 3 A en la planta castilla.
In 2 implementaciones de planta de compostaje
Una de las mayores inversiones se realizó en la planta de compostaje por valor de
2.485 millones de pesos, esto con el fin de darle un destino a los residuos orgánicos
mediante un tratamiento biológico dando como resultado un abono orgánico.
In 3 implementación del proyecto de siembra de pasto braquiara
Este proyecto también hace parte en la inversión de 2.485 millones de pesos, esto con
el fin de minimizar el impacto ambiental de la empresa sobre los recursos naturales.
In 4 mejora del transporte de caña
Las inversiones realizadas fueron en mayor medida para complemento del módulo de
cosecha mecánica para el transporte de caña (Riopaila Castilla S.A, 2019).
6.2.2 Gestión humana
Gh 1 4.268 trabajadores vinculados con contrato a término indefinido
La empresa ha venido mejorando la estabilidad laboral de sus trabajadores, con el fin
de ofrecer un mayor bienestar a los mismos.
Gh 2 modelo de reubicación y reconversión laboral de trabajadores en
condiciones especiales

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Como practica de dignificación del trabajador se busca el mejoramiento de su calidad


de vida y la de sus familias, lo cual contribuye a la productividad de la empresa, de esta
manera se articuló la gestión administrativa y normativa al modelo de gestión humana,
que consiste en el entrenamiento o capacitación en un oficio diferente al habitual, a
través del programa Semilleros Técnicos o entrenamientos particulares especializados,
con dos grupos poblacionales: Trabajadores con disminución de la capacidad laboral
entre el 5% 49% y trabajadores sin ninguna afectación en salud con las competencias
necesarias para adaptarse a nuevos puestos de trabajo y que requieren de
entrenamiento para el desarrollo de otras habilidades y competencias.
Gh 3 relaciones sindicales
El 77% de los trabajadores de la planta laboral se encuentran sindicalizados, lo cual
refleja de la empresa el respeto por los derechos fundamentales en cuanto a libertad de
asociación y negociación colectiva (Riopaila Castilla S.A, 2019).
Gh 4 desarrollo de los trabajadores
1.960 colaboradores durante el 2018 participaron de las actividades de formación y
capacitación ofrecidas en el Plan de Desarrollo Integral, lo cual corresponde al 47% del
total de la planta (Riopaila Castilla S.A, 2019).
6.2.3 Desarrollo tecnológico
Dt 1 renovación de la plataforma tecnológica
La ha empresa ha venido esforzándose por mejorar e implementar herramientas
tecnológicas que le permitan automatizar y mejorar sus procesos.
Dt 2 Construcción de un ERM efectivo
Durante el año 2018 fue implementado el ERM con el fin mitigar riesgos estratégicos,
tales como: riesgos sociales riesgos ambientales, riesgos emergentes, riesgos de
negocio y preferencia de los consumidores
Dt 3 Modelo marketing one to one
Este modelo está enfocado en el CRM, que busca una relación más personalizada con
los clientes, lo cual conlleva a una mayor fidelización de forma más intensa y duradera,
aumento de la satisfacción del cliente y evita que la empresa tenga que recurrir a las
estrategias de descuento y promoción para retener clientes.
Dt 4 Aplicación móvil para proveedores
Esta aplicación fue un reto para el año 2017, dirigida a los proveedores de tierra y caña.
Hoy ya se encuentra implementada.
6.2.4 Abastecimiento
Ab 1 implementos de aseo
Se requieren para la limpieza general de las planta y hace parte de la higiene de la
empresa.
Ab 2 Compra de papelería
Es necesaria para complementar las funciones de cada una de las áreas de la
empresa.
Ab 3 Negociación de bienes y servicios
Estas atienden principalmente las necesidades de suministro de la empresa y el
cumplimiento del objeto contractual (Riopaila Castilla S.A, 2019).
Ab 4 Gestión de materiales y almacenamiento

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Su función principal es recibir y suministrar los bienes de acuerdo con la necesidad de


los usuarios (Riopaila Castilla S.A, 2019).

6.2.5 Logística interna


Li 1 negociación de la adquisición de materia prima, bienes y servicios
Su principal función es negociar la adquisición de materia prima, bienes y servicios,
atendiendo las necesidades de suministro de la compañía y el cumplimiento de la
actividad económica.
Li 2 campo
En este proceso productivo se realiza la adecuación, preparación y levantamiento del
cultivo de caña de azúcar y aprovecha el apoyo de entidades que aportan a través de la
investigación con variedades de caña para el mejoramiento y optimización en la
producción agrícola (Riopaila Castilla, 2018). Es importante que la empresa trabaje con
el campo con fertilizantes totalmente naturales y deje el uso de fertilizantes químicos
que afecta la salud de los consumidores y del medio ambiente.
Li 3 cosecha
Mediante la cadena logística CAT (Corte, alce y transporte), es posible obtener la
materia prima para la extracción de jugos en los molinos de la fábrica (Riopaila Castilla,
2018).
Li 4 transporte de caña
La empresa cuenta con talleres propios, que permiten entregar la disponibilidad de la
maquinaria requerida para las operaciones de campo y la logística de la cosecha
(Riopaila Castilla, 2018).
6.2.6 Operaciones
Op 1 concentración y purificación
Se extrae la mayor cantidad de agua y facilitar la cristalización de la sacarosa y este es
un subproducto denominado meladura.
Op 2 cristalización
La meladura es llevada a los tachos, donde es sometida a la cristalización para producir
azúcar blanco
Op 3 separación y secado
El material obtenido pasa al proceso de centrifugación donde se hace la separación de
la miel y los cristales de azúcar, luego la miel pasa al envasado o a las destilerías
donde se producirán diferentes tipo de alcohol y los cristales al proceso de secado
mediante aire caliente con el objetivo de eliminar la humedad.
Op 4 refinación
Consiste en disolver cristales de azúcar y someter el licor a un proceso de purificación.
6.2.7 Logística externa
Le 1 distribución de excesos de bagazo a red eléctrica nacional
El exceso de bagazo es comercializado en la red eléctrica nacional.
Le 2 empacado
Luego del producto terminado se pasa al empacado con las diferentes presentaciones,
es importante que este proceso se utilice empaques biodegradables amigables con el
medio ambiente.
Le 3 bodega de producto terminado

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El producto terminado se almacena en bodega para ser distribuido a los canales.


Le 4 distribución a canales
Sus canales de distribución son: autoservicio, tradicional, industria y exportaciones.
6.2.8 Marketing y ventas
L 1 índice de marca preferida (MP)
Para el año 2018 se mantuvo el índice de marca preferida.
L 2 renovación de empaques
Por los 100 años de la empresa se renovaron lo empaques para rendir homenaje al
corazón de las mujeres colombianas.
L 3 recordación de marca (Top of mind)
En el año 2018 se mantuvo la recordación de marca por parte de los consumidores. En
el 2017 se utilizó la campaña “La semana millonaria Riopaila” con el fin de elevar el
grado de recordación de los consumidores.
L 4 marketing digital
La empresa trabajó en la creación de los sitios en Facebook: Riopaila endulzantes y
Riopaila censa como estrategia de marketing digital y canal de comunicación,
generando contenido de interés para la fidelización de consumidores, con esta
estrategia se logró tener más 15 mil seguidores (Riopaila Castilla S.A, 2019).
6.2.9 Servicio
Sv 1 Herramienta PQRS
En el año 2017 la empresa implemento la herramienta PQRS con el fin de fortalecer
su servicio.
Sv 2 política de datos de tratamiento de clientes
Hasta el momento la empresa no ha faltado a las leyes de tratamiento de datos
personales.
Sv 3 programa "Escuchando"
Se diseñó para la recepción, registro y trámite de APQRS (agradecimientos, peticiones,
quejas, reclamos y solicitudes) de los trabajadores
6.2.10 Resultados
Se obtuvo que la empresa tiene mayor concentración en sus actividades primarias lo
cual es favorable porque está por encima de las actividades de apoyo.
La empresa debe seguir trabajando en el campo e implementando buenas prácticas
ambientales, no uso de agroquímicos para una producción más limpia y siempre estar
en continua mejora de sus procesos productivos que le permitan ser una empresa más
sustentable.
En cuanto a la renovación de empaques es importante que los mismos sean
biodegradables y amigables con el medio ambiente.
Y en cuanto a marketing digital actualmente se sabe que mueven los negocios de una
empresa y por ende es de carácter importante que este mejore y tenga más presencia.

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7. Análisis macro entorno

Modelo Pest
Político: Riopaila Castilla S.A. asume el compromiso voluntario de gestionar sus
negocios creando valor económico y social, usando de manera eficiente los recursos
naturales, teniendo un diálogo fluido con sus grupos de interés, reconociendo sus
necesidades y expectativas, y adoptando prácticas destinadas a generar valor
compartido, en el marco de la ética, los valores corporativos, los principios del Pacto
Global y el respeto por los Derechos Humanos.
En el 2013 se definieron la Mega Meta Social y Ambiental que acompañan la Mega
Meta Económica definida en el 2009, asegurando de esta manera el compromiso por
la implementación de prácticas en cada dimensión de la sostenibilidad.
Económico: Las cifras reveladas por el Dane para el tercer trimestre del año 2012
reflejan una leve disminución de la actividad económica. El crecimiento del 2,1% que
registró la economía colombiana en este periodo estuvo relacionado con un fuerte
descenso en la construcción (-12,3%), la menor dinámica de la industria (-0,1%) y el
freno del sector minero-energético que apenas avanzó 0,5%.
Social: la Empresa en sus relaciones con sus grupos de interés con base en un
enfoque de desarrollo humano, para propiciar condiciones que permitan la mejora
continua y el avance en la estrategia del negocio. En este sentido, se priorizan las
relaciones con los trabajadores, las comunidades de su zona de influencia y los
proveedores, con los cuales se focaliza la ejecución de procesos orientados al
cumplimiento de los objetivos estratégicos sociales, los cuales hacen parte del plan
estratégico de la Empresa 2012

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8. Análisis sectorial
8.1 Introducción a las fuerzas competitivas:
El propósito del presente es demostrar que la coordinación ejercida en el sector
azucarero, de acuerdo con el precio internacional del azúcar Este modelo es una
manera de organizar la información acerca de la industria para determinar el grado de
competencia y rendimiento del sector está condicionado
Para demostrar lo anterior, se desarrolló una metodología que tiene cuatro pasos: en el
primero, se realiza la presentación del sector; en el paso dos se determina el margen de
utilidad de cada una de las empresas del sector; el tres muestra un comparativo entre la
utilidad promedio y la mediana de la utilidad del sector y finalmente, en el cuarto paso
se realiza un análisis estructural del sector con el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
A manera de conclusión se establece la consolidación del sector de la caña de azúcar
como uno de los dinamizadores de la economía del país y acto seguido se resaltan los
mecanismos de coordinación existentes en la industria, y para terminar se llama la
atención sobre el cumplimiento de los decretos que reglamentan el uso del alcohol
carburante en los combustibles.
8.2 Rivalidad entre competidores:
Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales es la más obvia de las fuerzas
de la industria y en la que tradicionalmente han centrado su atención los estrategas
esto ase parte La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia
sino también la base de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la
competencia se efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas
dimensiones, son elementos que ejercen una enorme influencia en la rentabilidad La
fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia sino también la
base de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se
efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas dimensiones, son
elementos que ejercen una enorme influencia en la rentabilidad.

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8.3 La fuerza de la rivalidad:


Refleja no solo la intensidad de la competencia sino también la base de la competencia.
Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se efectúa, y si los rivales
convergen para competir en las mismas dimensiones, son elementos que ejercen una
enorme influencia en la rentabilidad.
La rivalidad entre los competidores es media, porque las barreras de salida son
elevadas, los volúmenes para alcanzar el punto de equilibrio son altos, la identificación
de marca es baja y los grados de innovación son de nivel medio. Actualmente hay un
grupo de empresas que ha entrado en el negocio del etanol y exporta azúcar refinada
con alto valor agregado para generar un mayor precio en sus productos. Los Ingenios
Manuelita, Mayagüez, Risaralda, Incauca y Providencia, son los que han logrado mayor
crecimiento en sus ventas y cada vez ofrecen productos innovadores que los alejan de
la competencia y les permiten lograr mayor utilidades.
8.4 Motivos por los cuales se genera una intensa rivalidad:
 Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuando existen muchas empresas
en un determinado sector, tiende a haber unas disidentes que realizan
movimientos en el mercado con la idea que no serán percibidos Pero si el
número de empresas es pequeña y si tienen un tamaño y los recursos más o
menos similares, surge la inestabilidad, porque estas organizaciones son
propensas a luchar entre sí y cuentan con suficientes recursos para tomar
represalias en forma sostenida y vigorosa
 Lento crecimiento de la industria. Hace que las empresas que desean
incrementar su participación dentro del sector vean en la competencia una
posibilidad, para el porcentaje de sus clientes en el mercado.
 Altos costos fijos o de almacenamiento. Se presentan cuando resulta difícil o
costoso almacenar el bien producido, lo cual presiona a la compañía a reducir
un poco los precios con tal de asegurar la venta.
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Cuando el bien o servicio se
percibe como genérico básico y sin mayor diferenciación, la decisión del
comprador se basa esencialmente en precio y servicio, creándose las presiones
para competir exclusivamente en estas dos áreas
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos. Cuando se trabaja con
economías de escalas y se crea la necesidad de aumentar la producción en
grandes proporciones y además existe el riesgo de tener que almacenar lo
producido, se pierde el equilibrio de la oferta y la demanda y se crea una
sobreoferta que trae consigo la reducción de los precios
 Competidores diversos. Se presenta cuando los competidores tienen diferentes
estrategias, origen, personalidad y relación con sus compañías matrices y
además tienen metas y estrategias diferentes para competir.
 Importantes intereses estratégicos. La rivalidad en un sector aumenta en la
medida en que el éxito en éste sea de vital importancia para varias compañías.
 Barreras sólidas contra las salidas. Son los factores de tipo económico,
estratégico y emocional que hacen que una empresa compita en un sector a
pesar de tener bajos y hasta negativos rendimientos sobre la inversión.

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Entre las principales fuentes de estas barreras se citan las siguientes: activos
altamente especializados, elevados costos fijos de salida, barreras emocionales y
restricciones gubernamentales y sociales.
Cuando las barreras contra las salidas son muy estrictas, se crea una capacidad ociosa
en la empresas que las lleva a perder la guerra contra la competencia, pero éstas no
pueden desistir y por el contrario, se ven obligadas a recurrir a tácticas desesperadas,
que redundan en una reducción de la rentabilidad del sector.
La intensidad de la rivalidad entre las empresas de una industria afecta directamente el
margen de utilidad de las mismas; por eso las medidas que se tomen en cuanto a la
coordinación son en beneficio colectivo de quienes participan en la industria. Las
utilidades arrojadas por la industria son más elevadas con una coordinación que sin
ella.
8.5 La amenaza de los sustitutos:
 Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de la rentabilidad de
una empresa al colocar un techo a los precios de ventas. Si un sector no se
distancia de los sustitutos mediante el desempeño de su producto, el marketing o
cualquier otro medio sufrirán en términos de rentabilidad y a menudo, su
potencial de crecimiento
 Los productos o servicios sustitutivos que requieren especial atención son
aquellos que cumplen con las siguientes condiciones:
A). Están sujetos a tendencias que mejoran su relación precio-desempeño con el
producto o servicio del sector
B). El costo para el comprador por cambiar al sustituto es bajo.
El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos capturan una
mayor parte del valor para sí mismo cobrando precios más altos, restringiendo la
calidad o los servicios o transfiriendo los costos a los participantes del sector

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8.6 El poder de negociación de los compradores:


Es bajo, porque el azúcar es un producto genérico, la concentración de los
compradores es baja, pero en el etanol, aunque los distribuidores de gasolina están
concentrados, no tienen capacidad de negociación porque el precio lo fija el gobierno.
Además, los costos de cambiar de proveedor y la capacidad de integrarse hacia atrás
son bajos
La amenaza de nuevos sustitutos es media tanto para el azúcar, como para el etanol, la
primera paulatinamente se ha reemplazado por endulzante que no causa problemas de
salud y desde hace poco también se puede obtener de plantas como la remolacha y el
maíz
8.7 El poder de negociación de los proveedores:
Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismo
cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios o transfiriendo los
costos a los participantes del sector
a) Presenta una mayor concentración que la industria a la que le vende.
b) El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos
sustitutos para venderle a la industria
c) La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores
d) El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del
comprador. Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de
proveedor
e) Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado
costos cambiantes
f) No existe sustituto para lo que ofrece el grupo de proveedores
g) El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración
vertical.

8.8 Poder de negociación de los compradores:


Los compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los
participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder
principalmente para lograr reducciones de precios.
Presentación del sector La industria de la caña de azúcar y el etanol se encuentra
ubicada en el valle geográfico del Río Cauca, en los Departamentos del Cauca, Valle y
Risaralda
Este conglomerado está compuesto por 13 ingenios, más de 40 empresas productoras
de alimentos, bebidas y licores, dos cogeneradoras de energía eléctrica, un procesador
de papel, tres industrias sucroquímicas y cinco plantas de etanol.
Se puede decir que sector del azúcar y el etanol se consolidó como uno de los
dinamizadores de la economía colombiana, que mediante la diversificación de su oferta
productiva fue más allá del azúcar, pero aún le queda por consolidar la producción de
alcohol carburante, la generación de energía a partir del bagazo y los abonos
orgánicos.
8.9 Análisis estructural del sector:
De acuerdo a lo planteado en la parte metodológica, el análisis del sector se realizará
con el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, las cuales se calificarán

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según la intensidad que ejerzan Por generar mecanismos de coordinación que les
permiten orientar los insumos hacia el eslabón de la cadena productiva donde se
obtiene el mayor margen de utilidad, se puede decir, que la rivalidad entre los
competidores es media, porque las barreras de salida son elevadas, los volúmenes
para alcanzar el punto de equilibrio son altos, la identificación de marca es baja y los
grados de innovación son de nivel medio. Actualmente hay un grupo de empresas que
ha entrado en el negocio del etanol y exporta azúcar refinada con alto valor agregado
para generar un mayor precio en sus productos
La amenaza de nuevos entrantes es baja porque las barreras de entrada son altas
debido a las grandes inversiones de capital que se necesitan para entrar al sector tanto
de los ingenios como de la producción de etanol y a la producción en escala que
requieren las empresas del sector para lograr el punto de equilibrio, lo cual demanda
una elevada curva de aprendizaje.

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9. AMENAZAS SEGÚN ANALISIS PETS


 Los incumplimientos a acuerdos políticos entre el estado y las organizaciones
indígenas ya que propino bloqueos en las diferentes vías del país por parte de la
Minga Nacional por la Vida, que no permitieron el paso de vehículos a las
diferentes capitales afectando la distribución y comercialización de los productos.
 Políticas Gubernamentales que afecten la economía del colombiano como el
aumento en los Servicios Públicos, obligando al ciudadano a invertir menos dinero
en la canasta familiar.
 El aumento en el IVA del 5% al 19% en productos de la canasta familiar incluido
el azúcar.
 Incumplimientos en el proceso de PAZ, por parte tanto del estado como del grupo
armado al margen de la Ley, ya que esto puede conllevar al rompimiento de los
acuerdos y generar nuevamente una guerra en el estado Colombiano aumentando
el asesinato, desplazamiento, desempleo.
 Aumento en los beneficios económicos obligatorios para los empleados.
 El alto índice de la población adulto mayor en Colombia con enfermedades
diabéticas que deben eliminar el uso de azúcar en su dieta alimentaria.
 El consumo excesivo del producto sin un control aumenta el riesgo a sufrir
enfermedades diabéticas exigiéndolos a eliminar el azúcar de la dieta alimentaria.
 La moda Fitness en Colombia que ofrece productos libres de azúcar aprecios
asequibles para mantener una figura adecuada.
 El aumento de emigrantes Venezolanos, ya que aumento del desempleo en la
población Colombiana generando menos ingresos económicos en las familias.
 Aumento del Salario Mínimo Legal Vigente en Colombia, reducción en el horario
de trabajo.
 Grandes cambios Climáticos como el invierno que afectan las diferentes vías del
país, bloqueando el acceso a las diferentes capitales.
 El aumento del invierno puede generar daños considerables en los cultivos de
caña.
 Requerimientos de etiquetado en los cuales se deba especificar los daños que
causa el consumo de azúcar en la salud.
 Los niveles de sequía por aumento del verano incrementan el valor del agua
potable, recurso necesario en el proceso del producto.
 Tratados de Libre Comercio, ya que permite la exportación y a su vez importación
de productos extranjeros a precios más económicos.
 Que la competencia implementen tecnologías eficientes, generando un alto grado
de competitividad.
 El acceso que tienen los colombianos a los medios de comunicación. los cuales
ofrecen productos naturales como endulzante que no afectan la salud.
 Aumento en los gastos de investigación, buscando la mejora del producto que sea
sano, saludable y competitivo en el mercado.

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 No cumplir a cabalidad con un sistema de gestión de seguridad y salud en el


trabajo, que ofrezca a sus trabajadores un buen ambiente laboral.
 La implementación de estilos de vida saludables.

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10. Bibliografía
Riopaila. (2018). Riopaila-castilla. Obtenido de Quienes somos.

https://www.dinero.com/noticias/riopaila-castilla-sa/1758
https://www.larepublica.co/riopaila-castilla https://www.riopaila-castilla.com/puente-
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