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MODELOS DE MADUREZ BPMM

Modelo de Madurez de Procesos de Negocio (BPMM)

Business Process Management Maturity (BPMM) es un modelo de madurez diseñado para


BPM, o en otras palabras para los procesos de una organización.

Según la OMG, BPMM es “un modelo conceptual basado en las “mejores prácticas” que están
en uso en un dominio (por ejemplo, marketing, operaciones de banca, manufactura, Finanzas,
o las operaciones de TI). En él se describen los elementos esenciales de los procesos eficaces
para uno o más Dominios seleccionados. Estos elementos de proceso proporcionan una base
para el control cuantitativo del proceso, que es la base para la mejora continua del Proceso”
(OMG, 2008)

El BPM proporciona a las organizaciones una guía sobre cómo obtener el control de sus
procesos de negocio. Siguiendo esta orientación evolucionan hacia una cultura de rendimiento
y la excelencia en la gestión. En el seguimiento de la mejora BPMM, el comportamiento y la
cultura organizacional van a cambiar y la organización puede producir continuamente
resultados de mejora del negocio. (OMG, 2008)

Niveles de Madurez de BPMM

La mejora continua del proceso se basa tanto en pequeños pasos evolutivos como en las
innovaciones de proceso. BPM proporciona un modelo de referencia para organizar estos
pasos evolutivos e innovadores en cinco niveles de madurez que fomentan sucesivamente la
mejora continua del proceso. Estos cinco niveles de madurez (que se muestran en la Figura
10.1) definen una escala para la medición de la madurez de los procesos de una organización y
su capacidad de proceso. Los niveles de madurez también ayudan a una organización a
priorizar sus esfuerzos de mejora.

Hay cinco niveles de madurez, los niveles de madurez 1 a 5. Cada nivel de madurez, excepto el
nivel de madurez 1, consiste en un conjunto definido de áreas de proceso. Los niveles de
madurez se miden por el logro de los objetivos que se contienen en el conjunto de las áreas de
proceso.

Organizando el BPMM en los cinco niveles de madurez da prioridad a los esfuerzos de mejora
para aumentar la madurez del proceso. (OMG, 2008)
Los cinco niveles de madurez pueden ser descritos brevemente en términos de su enfoque de
la administración y el objetivo principal (OMG, 2008):

1. Inicial – “Administración de lucha contra el fuego” – No existen objetivos específicos.


El éxito en estas organizaciones depende de la competencia y heroísmo de las
personas de la organización y no en el uso de procesos probados.

2. Gestionado – “Gestión de la unidad de trabajo” – El objetivo es crear una base de


gestión dentro de cada unidad de trabajo o proyecto.

3. Estandarizados – “Gestión de procesos” – El objetivo es establecer y utilizar un proceso


en de infraestructura en común y activos de los procesos asociados para lograr una
consistencia en la forma en que se realiza el trabajo para proporcionar la productos y
servicios de la organización.

4. Predecible – “Capacidad de gestión” – El objetivo es gestionar y explotar la capacidad


infraestructura de los procesos organizacionales y activos de los procesos asociados
para lograr los resultados esperados con variación controlada.

5. Innovación – “La gestión del cambio” – El objetivo es mejorar continuamente los


procesos y los productos y servicios resultantes a través de la prevención de defectos y
problemas, la capacidad continua y las mejoras de innovación planeadas.

Proceso de Auditoría de Michael Hammer

El Modelo de Madurez de Proceso y Empresa

Las empresas deben asegurarse de que sus procesos de negocio se vuelven más maduros – en
otras palabras que son capaces de entregar un mayor rendimiento con el tiempo. Para que
esto suceda, las empresas deben desarrollar dos tipos de características: facilitadores de
proceso, que pertenecen a los procesos individuales, y las capacidades de la empresa, que se
aplican a las organizaciones completas. (Hammer, 2007)

Existen cinco facilitadores de proceso…

Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutará el proceso.

Ejecutores: Las personas que ejecutan el proceso, particularmente sus destrezas y


conocimiento.

Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de sus resultados.

Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.

Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el desempeño del proceso.

y cuatro capacidades de empresa.

Liderazgo: Los altos ejecutivos que apoyan la creación de procesos.

Cultura: Los valores enfocados en el cliente, trabajo en equipo, responsabilización personal y


disposición a cambiar.

Experiencia: Destrezas y conocimiento de rediseño de procesos.

Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de cambio.

Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para planificar
y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos. (Hammer, 2007)

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